اﳉﺎﻣﻌــــﺔ اﻹﺳــــــــﻼﻣﻴﺔ ﻋﻤﺎدةاﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ إدارة اﻷﻋﻤﺎل א א א א א א א א دراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة )اﻟﺮﺋﺎﺳﺔ وﻣﻜﺘﺐ ﻏﺰة اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ( ﺇﻋـــﺩﺍﺩ :ﺃﻤـــﺎﻨﻲ ﺨﻀﺭ ﺸــﻠﺘﻭﺕ ﺇﺸـــﺭﺍﻑ :ﺍﻟﺩﻜﺘـﻭﺭ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﺒﺩ ﻋﻁﻴﺔ ﺒﺤﺭ ﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻗﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎ ﹰ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل٢٠٠٩- I ﺑﺴﻢ ﺍﷲ ﺍﻟﺮﺣﻤﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ ﺖ اﻟﻌَﻠﻴ ُﻢ ﻚ َأ ْﻧ َ ﻋّﻠ ْﻤﺘَﻨﺎ إ ّﻧ َ ﻚ ﻻ ﻋ ْﻠ َﻢ ﻟﻨﺎ إﻻ ﻣَﺎ َ ﺳﺒْﺤﺎ َﻧ َ )ﻗﺎﻟُﻮا ُ اﻟﺤَﻜﻴ ُﻢ( )ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ -ﺁﻴﺔ (٣٢ I إهــــــــــــــــﺪاء إﻟﻰ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﻨﻲ ﺣﺐ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻌﻠﻤﺎء إﻟﻰ ﻣﻦ أﻓﺎض ﻋﻠﻲ ﺑﻌﻠﻤﻪ وﺣﻨﺎﻧﻪ إﻟﻰ واﻟﺪي اﻟﻌﺰﻳﺰ إﻟﻰ ﻣﻦ ﻏﻤﺮﺗﻨﻲ دوﻣﺎ ﺑﺤﺒﻬﺎ وﺣﻨﺎﻧﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻦ آﺎن دﻋﺎؤهﺎ ﻧﻮرا ﻳﻀﺊ آﻞ ﺷﺊ إﻟﻰ واﻟﺪﺗﻲ اﻟﻐﺎﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻣﻦ ﺷﺎرآﻨﻲ اﻟﺤﻴﺎة ﺳﺮاﺋﻬﺎ وﺿﺮاﺋﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻦ أرى ﻧﻮر اﻟﺤﻴﺎة ﻓﻴﻬﻢ إﻟﻰ زوﺟﻲ اﻟﻌﺰﻳﺰ وأﺑﻨﺎﺋﻲ اﻟﻐﻮاﻟﻲ إﻟﻰ أﺣﺒﺘﻲ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪﻧﻴﺎ أﺧﺘﻲ اﻟﻐﺎﻟﻴﺔ وأﺧﻮاﻧﻲ اﻷﻋﺰاء II ﻱ ﻭﹶﺃ ﹾﻥ ﹶﺃ ﻋ ﻤ ﹶﻞ ﺖ ﻋﹶﻠ ﻲ ﻭ ﻋﻠﹶﻰ ﻭﺍﻟ ﺪ ﻚ ﺍﱠﻟﺘﻲ ﹶﺃﻧ ﻌ ﻤ ﺏ ﹶﺃ ﻭ ﹺﺯ ﻋﻨﹺﻲ ﹶﺃ ﹾﻥ ﹶﺃ ﺷﻜﹸ ﺮ ﹺﻧ ﻌ ﻤﺘ ) ﺭ ﲔ( ﺤ ﻚ ﻓﻲ ﻋﺒﺎ ﺩ ﻙ ﺍﻟﺼﺎﻟ ﺻﺎﻟﺤﺎ ﺗ ﺮﺿﺎ ﻩ ﻭﹶﺃ ﺩ ﺧ ﹾﻠﻨﹺﻲ ﹺﺑ ﺮ ﺣ ﻤﺘ ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﻤل ﺁﻴﺔ ١٩ ﻻ ﻭﺩﻭﻤﺎ ﺇﻻ ﷲ ﻓﺎﻟﺤﻤﺩ ﻜل ﺍﻟﺤﻤﺩ ﷲ ﻟﺠﻼل ﻭﺠﻬﻪ ﻭﻋﻅـﻴﻡ ﺴـﻠﻁﺎﻨﻪ ﺍﻟـﺫﻱ ﻻ ﻴﻁﻴﺏ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺃﻭ ﹰ ﻭﻓﻘﻨﻲ ﻻﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ. ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻥ ﻗﻭﻟﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ " ﻻ ﻴﺸﻜﺭ ﺍﷲ ﻤﻥ ﻻ ﻴﺸﻜﺭ ﺍﻟﻨﺎﺱ" ﻓﺈﻨﻨﻲ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻴﻭﺴﻑ ﺒﺤﺭ ﻟﺘﻔﻀﻠﻪ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺠﻬـﺩﻩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ،ﻓﺒﺎﺭﻙ ﺍﷲ ﻓﻴﻪ. ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ... ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ /ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺩﻫـﻭﻥ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ /ﺴﺎﻤﻲ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺭﻭﻭﺱ ﻟﺘﻔﻀﻠﻬﻤﺎ ﺒﻘﺒﻭل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺃﺒﺩﻭﻩ ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ. ﻜﻤﺎ ﺃﺸﻜﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﻭﺸﺎﺭﻙ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﻹﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺇﺨﺭﺍﺠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻭﺭ. III ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺼﻔﺤﺔ I II III IV VII IX XI اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺁﻳﺎت ﻗﺮﺁﻧﻴﺔ إهﺪاء ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺪراﺳﺔ ٢ ٣ ٣ ٤ ٥ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻔﻬﻮم إدارة و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أهﻤﻴﺔ وأهﺪاف ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻘﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ٨ ٨ ١٠ ١٣ ١٣ ١٥ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺪور إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ١٦ ١٧ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻋﺘﺒﺎرات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺮأﺳﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي واﻟﻔﻜﺮي اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إدارة وﺗﺜﻤﻴﻦ اﻟﺮأﺳﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أﺑﻌﺎد اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ راس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻜﻔﺎءة أهﺪاف ﻗﻴﺎس اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ IV ٢٠ ٢٠ ٢٢ ٢٣ ٢٤ ٢٥ ٢٥ ٢٦ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺮﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ وآﺎﻟﺔ اﻟﻐﻮث اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻧﺒﺬة ﻋﻦ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ داﺋﺮة اﻹدارة و اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﺼﻔﺤﺔ ٢٧ ٤٦ ٤٧ ٤٧ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ٥٤ ٥٤ ٥٩ ٦٤ ٦٨ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﺗﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ )اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ واﻹﺟﺮاءات( ٧١ ٧٢ ٧٢ ٧٧ ٨٤ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺻﺪق وﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ٨٦ ٨٧ ٩١ ٩٣ ٩٦ ٩٩ ١٠٢ ١٠٥ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ١٢٧ ١٣٠ ١٣٢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت دراﺳﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ١٣٣ ١٣٧ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ V اﻟﻤﻼﺣﻖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺤﻜﻤﻲ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ VI ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول اﻟﺮﻗﻢ .١ .٢ .٣ .٤ .٥ .٦ .٧ .٨ .٩ .١٠ .١١ .١٢ .١٣ .١٤ .١٥ .١٦ .١٧ .١٨ .١٩ .٢٠ .٢١ .٢٢ .٢٣ .٢٤ .٢٥ .٢٦ .٢٧ .٢٨ .٢٩ .٣٠ .٣١ .٣٢ ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﻨﺲ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪد اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﺪل آﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول واﻟﻤﻌﺪل اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺮاﺗﻪ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﺪل آﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ واﻟﻤﻌﺪل اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺮاﺗﻪ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﺪل آﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻤﻌﺪل اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺮاﺗﻪ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﺪل آﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ واﻟﻤﻌﺪل اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺮاﺗﻪ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﺪل آﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ واﻟﻤﻌﺪل اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺮاﺗﻪ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﺪل آﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس واﻟﻤﻌﺪل اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺮاﺗﻪ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﺪل آﻞ ﻣﺤﻮر ﻣﻦ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ )ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت( ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﻨﺼﻔﻴﺔ )ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت( ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻔﺎ آﺮوﻧﺒﺎخ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮة واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮة واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮة واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮة واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮة واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮة واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ) Tاﻟﺠﻨﺲ( اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )اﻟﻌﻤﺮ( VII اﻟﺼﻔﺤﺔ ٧٢ ٧٣ ٧٣ ٧٣ ٧٤ ٧٥ ٧٥ ٧٧ ٧٨ ٧٩ ٨٠ ٨٠ ٨١ ٨٢ ٨٣ ٨٣ ٨٦ ٨٧ ٩١ ٩٤ ٩٦ ٩٩ ١٠٢ ١٠٥ ١٠٦ ١٠٧ ١٠٨ ١٠٩ ١١٠ ١١١ ١١٢ ١١٣ اﻟﺮﻗﻢ .٣٣ .٣٤ .٣٥ .٣٦ .٣٧ .٣٨ .٣٩ .٤٠ .٤١ .٤٢ ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ( اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ( اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ( اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ( اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ( اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ VIII اﻟﺼﻔﺤﺔ ١١٤ ١١٦ ١١٦ ١١٧ ١١٩ ١١٩ ١٢١ ١٢١ ١٢٣ ١٢٣ ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤـﺩﺨل ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻌﻅـﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ )ﻤﻜﺘﺏ ﻏﺯﺓ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤـﻲ ﻭﺭﺌﺎﺴـﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ( ،ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋـل ﻓـﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻭﺍﻟﻤﺎﻫﺭ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺠﻴﺩ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴـﺔ. ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻴـﺎﺩﺓ .ﻭﺘـﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ،ﺍﻟﺠﻨﺱ ،ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ،ﻭﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟـﺔ، ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ. ﻭ ﻀﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨـﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ،ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ٦٦٥ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻗﺩ ﻀﻤﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ٢٥٣ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌـﺎﺩل %٤٠ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ. ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﺠﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ % ٧١,٣٧ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴـﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ . %٧٣,٥٣ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺜﺭ ﻻﺘﺒﺎﻉ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺨﻁﻁ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ %69.64ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل ﻟﻜل ﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ،%٦٥,٤٨ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻨﺴﺒﺔ ،%٦٨,٤٨ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ .%٦٤,٨٨ ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤـﻭل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ ،ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ،ﻭﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ .ﻓﻴﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻌـﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ ،ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ،ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ،ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ. ﻭﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻵﺘﻲ: IX ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺜﻴﺙ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘـﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬـﺎ .ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﺠﻴـﺩ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘـﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ .ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻭ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﻋﻤل ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻪ .ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺩﻭﻯ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻭﺘـﺼﻭﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ. X Abstract This study aims to identify human resources development as strategic entrance to maximize the investment in Human beings of UNRWA in the Gaza Strip (Gaza Field Office & Headquarter, Gaza), and verify the extent of the recruitment of human resources development strategies and their impact on the preparation of an employee who characterize as effective, efficient, skilled, and was prepared on scientific basis. It clarified the concept of investment in the human being that leads to improving the overall performance of the organization and rehabilitates it to achieve a sustainable competitive advantage to achieve leadership. The analysis of strategies in human resource development and its impact on the investment has been made, on the other hand analysis of the sample specifications also has been made taken into consideration the factors of age, gender, marital status, qualifications, years of experience with UNRWA, and the post grade, and training courses. The population of the study includes all UNRWA staff who works at grades between Gr.8 and Gr.20, about 665 employees. The sample of the study contains 253 employees approximately 40% of the total number of the targeted group. The study showed that the presence of a clear policy for planning and development of methods of recruitment has a good impact on investment maximization on Human Resources and it’s about 71.37%, while, the existence of a clear policy of selection and hiring of human resources reaching 73.53%. The study also showed that there was acceptable impact of programs and plans of a modern training methodology to maximize the investment in human resources reaching 69.64%, also the evaluation systems used reaching 65.48%, the design and preparation of policies and pay bonuses and incentives reaching 68.48%, the planning and career development reaching 64.88%. The study showed that there were no statistically significant differences in the views of members of the sample towards the development of human resources and its impact on the investment maximization related to gender, marital status, and post grades. While it showed that there are statistically significant differences in the views of members of the sample due to age, years of experience, qualifications, and the number of training courses. XI The study recommended the following: Employees are a real investment, and great efforts must be exerted to manage and develop their skills and efficiency to achieve the goals of the organization and improve its performance and increase its productivity. Good planning for human resource investment is needed to guarantee the good selection of human resource and upgrading the efficiency and developing, resulting in raising the efficiency and effectiveness of organization. Work on specializes course and workshop aimed at teaching the staff the concept of human resources investment and his personal role, along with management role to achieve the desired goals. There is a necessary to put a clear and accurate strategy of the policies and training programs which enabling continuous and following up to be more effective in development the abilities of staff, taking into account the staff desire, perception and needs when putting the training programs. XII ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻻ :ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭ ﹰ ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ :ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ :ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ :ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻘﺩﻤـﺔ: ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻤﺭ ﻫﺎﻡ ﻭﻀﺭﻭﺭﻱ ،ﻟﻤﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻗﺼﻭﻯ ،ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻸﻤﻡ ،ﻭﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺃﻴﻘﻨﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘـﺔ ،ﻓﺄﺤـﺴﻨﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ،ﻭﻨﻔﺫﺕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﻋﻘﻭﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ،ﻭﻨﺠﺤﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺨﻁﻁﺕ ﻭﻨﻔﺫﺕ. ﻓﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ،ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ،ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ،ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ،ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ،ﻭﺃﻻ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻋﺎﺌﻘﹰﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ،ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﻼ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻓﻀل ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ،ﻓﻀ ﹰ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ. ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﺎ -ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﻤﺎ ﻭﻀـﺭﻭﺭﺘﻬﻤﺎ ﺍﻟﻜﺒـﺭﻯ ﻻ ﻴﻐﻨﻴﺎﻥ ﺃﺒﺩﹰﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻜﻑﺀ ،ﻭﺍﻟﻤﺎﻫﺭ ،ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ،ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ،ﻭﺍﻟﻤﻌﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩﹰﺍ ﺠﻴﺩﹰﺍ ﻤﺒﻨﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ،ﻭﻫﺫﻩ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺭﺍﺴﺨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭ ﺍﻟﻌﺼﻭﺭ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﻥ ،ﻓﺎﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻻ ﻴﻨﺘﺠﺎﻥ ﻤﻨﺘﺠﹰﺎ ﺒﺫﺍﺘﻬﻤﺎ ،ﻓﺎﻟﺒﺸﺭ – ﺒﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﻠﻘﻬﻡ ﺍﷲ -ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ ﻭﺘﻌـﺎﻟﻰ - ﻋﻠﻴﻬﺎ -ﻫﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ،ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻤﻤﻜﻥ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ،ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤـﺔ ﻟﻠﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ،ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ،ﻭﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻜﻜل )ﻋﻴﺴﻰ،٢٠٠٧،ﺹ.( ٢ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ) (HARVARD BUSINESS REVIEWﻋﺩﺩ ﻤﺎﺭﺱ ٢٠٠٧ﻤﻘﺎل ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ" :ﻋﻅﻡ ﻋﺎﺌﺩﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ" ،ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺎﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻭﻟﻌﻭﻥ ﺒﻤﻘﻭﻟﺔ ﺃﻥ ":ﻤﻭﺍﺭﺩﻨﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺜﺭﻭﺘﻨﺎ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ " ،ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﻭ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺘﻜﺎﻟﻴﻑ! ﻫﺫﺍ ﺨﻁﻴﺭ ﻷﻨﻪ ،ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ،ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺨﺎﻁﺭ ﺒﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺒل ﺒﻭﺠﻭﺩﻫﺎ). (Bassi&McMurrer,2007,p.116 ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺒﻜل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺒﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ،ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ٢ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ،ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ،ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ .ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻀﻴﻑ ﺤﺩﻴﺜﺎ ،ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ. ﺃﻭ ﹰﻻ :ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ،ﻭﺍﺼﻼ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ .ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ: ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ؟ ﻫﺫﺍ ﻭﺴﺘﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ. ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ :ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻁـﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ. .٢ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ. .٣ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻹﺘﺒﺎﻉ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺨﻁﻁ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ. .٤ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠـﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ. .٥ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅـﻴﻡ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. .٦ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠـﻰ ﺘﻌﻅـﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ٣ .٧ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: :٧/١ﺍﻟﻌﻤﺭ :٧/٢ﺍﻟﺠﻨﺱ :٧/٣ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ :٧/٤ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ :٧/٥ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ :٧/٦ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ :٧/٧ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل :ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ -ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ -ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ- ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ-ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ -ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ( .٢ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ :ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ :ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻁﻤﺢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻌل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ: ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ،ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻀﺤﻰ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺴﺎﺱ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ. -ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻭﻀﻊ ﻤﺎﺩﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ،ﺘﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ. ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ. ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. -ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﻭﻋﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ٤ ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ :ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ: ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ: ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺨﺭﺝ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺤﻴﺯﺍ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻘﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ. ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ: ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺫﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ - ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ. ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: -ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻭﺜﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻤﺜل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻷﺒﺤﺎﺙ ﺃﺨﺭﻯ. ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ: ﺴﺘﻌﻁﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ،ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻓﻀل ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ . ٥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺸﻜل ﺤﺎﻓﺯ ﻟﺒﺫل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ٦ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل :ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻻ :ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﹰ ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ :ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ :ﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ :ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺨﺎﻤﺴﹰﺎ :ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﺎﺩﺴﺎ :ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ: ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ٧ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل :ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﺩﻱ ﻤﻘـﺼﻭﺭﺍ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺼﺭﻑ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ،ﺍﺨﺫ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻴﺘـﺴﻊ ﻟﻴـﺼﺒﺢ ﻻ ﻭﺘﺨﺼﺼﺎﹰ ،ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭ ﹰ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ )ﻨﺼﺭ ﺍﷲ ،٢٠٠٢،ﺹ.(١٠ ﻓﺎﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﺜﺭﻭﺓ ﺃﻴﺔ ﺃﻤﺔ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻓﻲ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻵﻻﺕ ،ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ،ﻓﻬﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ،ﻭﺘﻐﻴﺭﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ )ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ،٢٠٠٦،ﺹ.(٣ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻡ ﻴﻊ ﺃﺤﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﺤﺴﺏ ،ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺤﺘﺴﺏ ﻜﺎﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺤﺎﻀﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ،ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻤﺘﻔﻭﻗﺔ. )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ،١٩٩٧،ﺹ.(٥٧ ﺃﻭ ﹰﻻ :ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ،ﻓﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺴﻤﺎﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ،ﻭﻤﻨﻬﻡ ﻤـﻥ ﺴﻤﺎﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ،ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸـﺌﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ )ﺭﺒﺎﻴﻌﺔ،٢٠٠٣،ﺹ.(١٩ ٨ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻟﺫﻟﻙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺎ ﻋﺎﻟﻴـﺎ ﺒـﻴﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ،ﻭﺘﺘﻐﻠﻐل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ )ﺸﺤﺎﺩﺓ ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ ،٢٠٠٠،ﺹ.(١٣ ﻭﻟﻘﺩ ﻋﺭﻑ Flippoﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻨـﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﻡ ﻭﺘﻌﻭﻴﻀﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ،ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ )ﻓﻴﻠﻴﺒﻭ،١٩٧٠،ﺹ.(٥ ﻭﻟﻘﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ Grantﻭ Smithﺒﺄﻨﻬﺎ :ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ،ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﻭﺼـﻴﻑ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺠﺭﺍﻨﺕ ﻭﺴﻤﻴﺙ،١٩٧٧ ،ﺹ.(٢ ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻟﻡ ﻴﺘﻔﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻠﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﺭﺃﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل :ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻼﺌﻡ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ،٢٠٠٣،ﺹ.(٢٤ ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ ﺸﺎﻭﻴﺵ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﺒﺎﻷﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ )ﺸﺎﻭﻴﺵ،١٩٩٦،ﺹ.(١٩ ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ ﺩﻴﺴﻠﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ )ﺩﻴﺴﻠﺭ.(٢٠٠٣، ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ،٢٠٠٥،ﺹ.(١٧ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﻭﺘﺭﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ .ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺤـﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬﺎ ﺒـﺸﻜل ﻓﻌـﺎل. ٩ ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺘﻌﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺘﻌﻤل ﻓـﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺁﻻﺘﻴﺔ: -١ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺸﺄﻥ ﺒﻘﻴـﺔ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ،ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ. -٢ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ. -٣ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ )ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ( ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﺼـﻭﻻ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩﺍ ﺠﻴـﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻤﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﻔﻭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ. -٤ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺼﻤﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ،ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ. -٥ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻁﺎﻗـﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل -٦ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﻋــﺩﺍﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ،ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ،ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺒـﺸﻜل ﻴﺤﻘـﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻭﺼﺎﻟﺢ،٢٠٠٢ ،ﺹ.(٥ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻊ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻼﺌﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺼﻭل ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ. ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ :ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺭﺕ ﺼﻴﻎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ .ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ: ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ )ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ( ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ .ﻓﻔﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻤـﺎ ﻗﺒـل ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ،ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ ،ﻭﻅﻬـﺭ ﺍﻹﻗﻁـﺎﻉ ،ﻭﻜﺎﻨـﺕ ١٠ ﺘﺘﻤﺭﻜﺯ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻠﻤﻬﻨـﺔ ﻭﺃﺠـﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ،ﻭﺇﻴﻘـﺎﻉ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻴﺨﺎﻟﻑ ﺍﻟﻨﻅﻡ ،ﻓﻴﻤﺎ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ،ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ،ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻤﻤـﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﻅﻬـﻭﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﻴﻥ ،ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺃﺴﺎﺀﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﻤﺭﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺩﻋﻭﺍﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺸﻜﻠﺕ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺎﻟﺏ ﺒﺤﻘﻭﻗﻬﻡ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ،٢٠٠٠ ،ﺹ.(٢٤ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻭﺘﻤﺘﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ١٨٩٠ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀـﻲ ،ﻭﺘﻘﺘـﺭﻥ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻟﻡ "ﻓﺭﺩﻴﺭﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺎﻭل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﻭﺍﺒﺭﺯ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﻭﻗﺩ ﻭﻀﻊ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺴﺱ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ: ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻗﺩﻡ ﻜل ﻤﻥ ﻓﺭﺍﻨﻙ ﺠﻠﺒﺭﺕ ﻭﻫﻨﺭﻱ ﺠﺎﻨﻴﺕ ﻟﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺘﻬﻡ ﺒﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻁﺭﻴﻘﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻌﻤل ،ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴـﺔ ﺒﺯﻋﺎﻤـﺔ ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ،ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ،ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ. )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ،٢٠٠٠،ﺹ ،٢٤ﺍﻟﻬﻴﺜﻲ ،٢٠٠٣،ﺹ ،٢٤ﺭﺸﻴﺩ،٢٠٠١ ،ﺹ(٢١ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ )ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ( ﻭﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻨﺎﺕ ﻅﻬﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺯﻋﻤﻪ )ﺃﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ( ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺼﻨﻊ ﻫﻭﺘﺴﻭﺭﻥ ،ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻭﻀﺢ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﻭﺍﻟـﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺭﻏﺒـﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ،ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ)ﺍﻟﻬﻴﺜﻲ،٢٠٠٣ ،ﺹ.(٢٦ ١١ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ )ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ( ﺘﻁﻭﺭﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻫﺎﺌﻼ ،ﻭﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻓﻘﻁ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﺤﻔﻅ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ،ﺒل ﺍﻤﺘﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ،ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﺎ ﻭﻀﺒﻁ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ،ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻻﻨﺜﺭﻭﺒﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ،ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻪ ،ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ،ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ،ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ،٢٠٠٠ ،ﺹ.(٢٩ ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ :ﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻘﺩ ﺤل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺤل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟـﺩﻭل .ﻭﻅﻬـﺭﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺘﺤﻤل ﻓﻲ ﻤﻀﺎﻤﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ: ﺍ .ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺒـﺸﺭ ﻜـﺭﻤﻬﻡ ﺍﷲ ﻋﻠـﻰ ﺴـﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﺨﻠﻭﻗﺎﺕ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺴﺎﻭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﺏ .ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺸﺭﻴﻙ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﺝ .ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻻ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺭﻭﺡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻭﻭﻻﺀ ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻤﻊ ﺘﻔﻬﻡ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻁﺎﻟﺒﻬﻡ. ﺩ .ﺇﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻜﻤل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ،ﻭﻫـﻲ ﻟﻴـﺴﺕ ﻤﺘﻨﺎﻗـﻀﺔ ﻭﺃﻥ ﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ .ﻭﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ: ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ. )ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻭﺼﺎﻟﺢ،٢٠٠٢،ﺹ(٦ ١٢ ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ :ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺒﻠﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ: .١ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻁﺎﻗﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻭﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ،ﻭﻋﻨﺼﺭ ﻓﺎﻋل ﻭﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﺒـﺎﻟﻔﻜﺭ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ. .٢ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﺭﻏﺏ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ،ﻭﻻ ﻴﻘﺘﻨﻊ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻟـﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ،ﺒـل ﻫـﻭ ﻴﺭﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ. .٣ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﺫﺍ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻭﺇﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤـﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘـﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ،ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻔﻲ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ ﻭﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸـﺭ ﻭﻻ ﻴﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻠﺼﻴﻘﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻟﻌﻤﻠﻪ. .٤ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻁﺎﺅﻩ ﻭﺘﺭﺘﻔﻊ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺇﺫﺍ ﻋﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﻓﺭﻴﻕ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺯﻤﻼﺀ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤﺩﺩﺓ. .٥ﻭﻗﺩ ﺘﻜﺎﻤﻠﺕ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘﻨـﺎﻭل ﻗـﻀﺎﻴﺎ ﺍﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺸﺎﻤل ﻭﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻌﻜـﺱ ﻜـل ﺍﻹﺴـﻬﺎﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﻀـﺎﻓﺎﺕ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﻜـﺏ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ. ﻭﻴﺘﻠﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓـﻲ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺍﺤﺘـﺭﺍﻡ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻥ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻁﺎﻗﺎﺘﻪ ﺒﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻪ ،ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺸﺭﻴﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺠﻴﺭ .ﻭﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺠـﺫﺭﻴﺎ ﻋـﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ.(٤٤، ٢٠٠١، ﺨﺎﻤﺴ ﹰﺎ :ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ .١ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ: ﺃ -ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻫﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺏ -ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺕ -ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺙ -ﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ. ١٣ ﺝ -ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ. ﺡ -ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ )ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ،ﻨﺴﺨﺔ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ(. ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺈﺤﺩﻯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ .ﻓﻬﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻷﻫﻡ ﻭﺃﻏﻠﻰ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺼﻭل ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺼﻭل ﻤﻔﻜﺭﺓ .ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻤﺩ ﻟﻺﻓﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻥ( ﻓﺘﺸﺠﻌﻬﻡ ﻭﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﻼﺠﺘﻬﺎﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﻬﻴﺊ ﻤﻨﺎﺨﺎ ﻴﻨﻤﻲ ﺫﻟﻙ ﻭﻴﻨﺸﻁﻪ. ﻓﻤﻬﻤﺎ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺤﺩﺩﺕ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﻁﻤﻭﺤﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ،ﻓﺈﻥ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻟﻥ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺩﻭﻥ ﺒﺸﺭ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻤﺤﻔﺯﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ .ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻪ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ،ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ .ﺒﺎﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ .ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ .ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺃﺼﻼ ﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺤﺴﻥ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ. ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ .ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺯﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ،ﻜل ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﻁﺒﺎﺌﻊ ﺃﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺩﺍﺓ ﻭﻤﻊ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻊ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ )ﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ(. ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺃﻱ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻓـﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴـﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻔﺯ ﻟﺘﻌﻭﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﻭﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ .ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﻌﺫﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤـﻥ ﺜﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻭﻤﺔ .ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﻬﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺩﻋـﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﺘﻴـﺴﻴﺭ ﺒﻠـﻭﻍ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ )ﻤﺼﻁﻔﻰ،٢٠٠٣،ﺹ.(٢٥ ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻴﻪ ﻭﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ . ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻓﻘﻁ )ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ( ﺒل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻫﻭ ﻤﻜﻤل ﻟﻠﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺭﻓﻊ ١٤ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﻔﺯﺓ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ) .ﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ( .2ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ. -١ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ :ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃ -ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺏ -ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﻏﺏ ﻁﺎﻟﺒﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﺕ -ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ. ﺙ -ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. -٢ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ : ﻭﻫﻲ ﺠﻌل ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺘﻨﺠﺯ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ: ﺃ -ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺏ -ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺕ -ﻤﺩﻫﻡ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ. ﺙ -ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ )ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ،ﻨﺴﺨﺔ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ(. ﺴﺎﺩﺴ ﹰﺎ :ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ،ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ، ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺘﺭﺘﻜـﺯ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺫﻟﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ، ﻓﺎﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺠل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﻲ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ،ﻓﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻁﺭﺩﻴﹰﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ،ﻓـﺈﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ .ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘـﺸﻴﺭ ﺇﺤـﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ،ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺩﺭﺠﻬﻡ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ،ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﺅﺜﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ )ﺩﻴﺴﻠﺭ.٢٠٠٣،ﺹ.(٥٣ ١٥ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﹰﻻ :ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ،ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻭﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ: .١ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺘﻐﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻨـﺼﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. .٢ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ .٣ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘـﺸﻐﻴل ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ .٤ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻜﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ. .٥ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼـﻭل ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ. .٦ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ. ﻭﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘـﻀﻤﻥ ﺍﻟﻐﺎﻴـﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺄﺤﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ .ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﺼﻭﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .١ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ .٢ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ .٣ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ .٤ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ،٢٠٠١،ﺹ.(٧٦ ١٦ ﺘﻐﻁﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘـﺩﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﺎ ،ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻌﻬﺎ ،ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ،ﻭﺇﺸﻌﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ،ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ،ﻭﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻜﻤـﺎ ﻭﻨﻭﻋـﺎ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻷﻨـﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ .ﻭﺒـﺸﻜل ﻋـﺎﻡ ﻓﻬـﻲ_ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ_ﺴﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﻴﺅﺜﺭ ﺃﻭ ﻴﺘـﺄﺜﺭ ﺒـﺎﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل( ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ ،ﻭﺘﻬـﺩﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻺﻓﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ )ﻤﺼﻁﻔﻰ،٢٠٠٠،ﺹ.(٤٦ ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ :ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌـﺎ ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﺼـﻌﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ،ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺸﺭﻴﻙ ﻋﻤل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ،ﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻫﻲ: .١ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ .٢ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ .٣ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺤﻭل ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻻﻜﺘﺴﺎﺒﺎﺕ ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺤﺠﻡ .٤ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل .٥ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ (P.B.Beaumont, 1998,p:16). ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ: ﻼ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﻤﻌﺎﺼﺭﺍﹰ ،ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ -١ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺘﺄﻫﻴ ﹰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ،ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ،ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ،ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ. ﻭﻟﻥ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ،ﻭﺠﻌﻠﻪ ﻗﻭﺓ ﻋﻤل ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻤﻔﻴﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻭﻴﺩﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ،ﻭﻴﻌﻤل ﺒﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻟﺭﻓﻊ ﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ -ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ،ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ،ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ – ﺒﻌﻴـﺩﺓ ﻋـﻥ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ – ﻼ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ،ﻓﻀ ﹰ ١٧ ﻋﻥ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﻤﻜﹼﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻪ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺘﻪ ،ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻋﻤﻠﻪ. -٢ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ -ﻭﻫﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﺘـﺸﺭﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗـﻊﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ،ﻭﺫﻟﻙ ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻻﺕ :ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ،ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ..ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. -٣ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﺭﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ،ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬـﺎ ،ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ ﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻵﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻌﻘﺩﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ .ﻭﻤﻥ ﻨﺎﻓﻠﺔ ﺍﻟﻘـﻭل :ﺃﻻ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻬﺎ ،ﻓﻀ ﹰ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻨﻔﺎﻗﺎ ﻻ ﻋﺎﺌ ﺩ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌﻪ ،ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻤﺜـل ﺨـﺴﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ،ﺒل ﺘﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﻭﺭﺩ ﻫﺎﻡ ﻴﻌﻭﺩ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌﻪ ﻋﺎﺌـ ﺩ ﻤـﺎﺩﻱ ﻭﻏﻴـﺭ ﻤﺎﺩﻱ ،ﺃﻭ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻋﻭﺍﺌﺩ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﺤﺴﻭﺴﺔ. -٤ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩ ﹸﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ. -٥ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤـﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻟﻜﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ،ﻓﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺩﻴﺭﻴﻬﺎ ،ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ،ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ،ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻬﻤﺎ ﻭﻀ ﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻭﻀ ﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ )ﻋﻴﺴﻰ،٢٠٠٧،ﺹ.(٥ ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﻜﺎﻤﻠﺕ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺸﻜل ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺎﺸﺭﻫﺎ. ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺘﺠﺩﺩ ﻟﺘﺭﻜﻴﺒـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬـﺎ ،ﻭﻤـﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﺃﻭ ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﻤـﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﻹﻨﺠـﺎﺯ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ،٢٠٠١،ﺹ.(٢٢٩ ١٨ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻻ :ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﹰ ﺜﺎﻨ ﻴﺎ :ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺜﺎﻟ ﹰﺜﺎ :ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺭﺍﺒﻌًﹰﺎ :ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ١٩ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ :ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻘﺩﻤــﺔ: ﺘﺒﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﺸﺭ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﻁﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ،ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﻭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ،ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺤﻙ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﻟﺔ ﺒﻘﺎﺀ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺨﺩﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺭﺒﺤﻴﺔ ،ﻭﺃﺴﺎﺱ ﺃﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻨﺎﺠﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ. ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ .ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ،ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﻓـﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻫﻭ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ،ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻋﺒـﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ،ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ﺃﻱ ﻭﻗـﺕ ﺴـﺎﺒﻕ ،ﻭﻨﻅـﺭﺍ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ،ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺃﻫﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ،ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ )ﺒﻥ ﺼﻭﺸﺔ ،٢٠٠٧،ﺹ.(٣ ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﺒﺘﻌﺎﻅﻡ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ،ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ،ﻓﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺒﺙ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺼﻘل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ )ﻤﻠﺤﺱ،٢٠٠٥،ﺹ.(٤ ﻻ :اﻋﺘﺒﺎرات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أو ً ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ: .١ﻗﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﺨﺎﺼـﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ .ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺒﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ،ﻓﺈﻥ ﻗﻴﻡ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺴﻭﻑ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤـﻥ ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ .ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ،ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﺩﻴـﻪ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ،ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ،ﻭﺘـﻭﻓﻴﺭ ٢٠ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ .ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻭﺀ ﻓﻬﻡ ﺃﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻗـﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ. .٢ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻓﻴﻨﻁﻭﻱ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﺨـﺎﻁﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ،ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺴﺒﺏ ﺒﺴﻴﻁ ﺠﺩﺍ ،ﻭﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﻻ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ .ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ،ﻭﻫﺫﺍ ﺒـﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤـﻥ ﻭﺠـﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﺍﻙ .ﻓﻠﻜﻲ ﻴﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻗﻭﺓ ﺠﺫﺏ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ،ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴـﻪ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ .ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻋـﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ،ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺒﻴﺭﺓ ،ﺒل ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ .ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ،ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻟﻠﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻭﻯ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤـﺎ ﻭﻤﺭﻭﻨـﺔ، ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ. .٣ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ،ﻓﺈﻨﻪ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺠـﺯﻱ ﺃﻥ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ .ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺒﻴﻜﺭ ،ﻭﻫﻭ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﻨﻭﺒل ﻋﻠﻰ ﺃﺒﺤﺎﺜﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ،ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ. ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺘﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻡ ﻻ .ﻓﻌـﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ﺘﻘـﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺩﻓﻊ ﺘﻜﻠﻔﺘﻪ ﺠﺯﺌﻴﺎ ،ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺘﺨﺼﺼﺎ ،ﻷﻥ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻨﻘل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ .ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻓﻊ ﺠﺯﺀ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬـﺎ ﻤـﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ .ﻭﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﻓﺈﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻷﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﺭﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻱ ﺠﺯﺀ ،ﺒل ﺴـﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟـﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ .ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ،ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ .ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺩ ،ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘـﻀﻁﺭ ﺇﻟـﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ،ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻀﻤﺎﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺫﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺤـﺴﻥ ٢١ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻨﺤﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻴﺎﻩ ﺴﻭﻑ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻜﻔﻲ ﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ. .٤ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ: ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻴﻴﻥ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ،ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ .ﺃﻴﻀﺎ ،ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺒﻴﻊ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ. ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ .ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ .ﻭﺘﺤﺎﻭل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ .ﻓﻌﻠـﻰ ﺴـﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ،ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺎ ﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ .ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ،ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻋﻠـﻴﻬﻡ ،ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ .ﻭﻗﺩ ﺘﺘـﻀﻤﻥ ﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌـﺔ ﻋـﺩﺓ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ .ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ،ﻓﺈﻥ ﺼﺩﻕ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺤـﺭﺝ ،ﺤﻴـﺙ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭ .ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ،ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ،ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ،ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ،ﻜﻠﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻗﺩ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ. )ﺤﺴﻥ(٢٠٠٥،٢٠١، ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ:ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ،ﻜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ. ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻤﺅﺩﺍﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﻭﺘﺭﺍﻜﻤﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺃﺠﻭﺭ ﺇﻀـﺎﻓﻴﺔ .ﻭﺘـﺭﺍﻜﻡ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ،ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﻜـﻥ ﻤـﻥ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ .ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻹﻴﻭﺍﺀ ،ﻭﺍﻟﻨﻘل...ﺍﻟﺦ ،ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻭ ﻋﻤل ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ. ﻓﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺨﻴل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ،ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺇﻤﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺫﺍﺘﻪ)ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ،ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ،ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺨـﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻬﻨـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ٢٢ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ( ،ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ( .ﻓﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﺔ )ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ( ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﺤـﺩﺍﺙ ﺘﺄﻫﻴـل ﺨﺎﺹ ﺃﻱ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺜﻤﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻓﻘـﻁ.ﻭﺍﻟﻌﺎﺌـﺩ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺸﻜﻠﻴﻥ ،ﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ،ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ. ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ)ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻭﺍﻟﺭﺃﺴـﻤﺎل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ )ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ( .ﻓﺎﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻷﺼﻭل ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ،ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ،ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻬﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ" ) (A.Shasda& Ch.Cobraﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻬـﺎ ﺘﻭﻤـﺎﺱ ﺴﺘﻴﻭﺭﺍﺕ " Thomas Stuartﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ) "...ﺒﻭﻗﻠﻘﻭل.(٢٠٠٤، ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ: .١ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ )ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ(: ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺨﻠﻕ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻭﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. .٢ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ: ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﻫﻨﺎ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ،ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ،ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ،ﺇﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ. .٣ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ: ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ،ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻉ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ،ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺼﺔ ﻋﻤل ﺴﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﻴﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﺤﻴﻠﺔ)ﺤﺭﺤﻭﺵ.(٢٠٠١ ، .٤ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ: ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ،ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺃﻭ ﻤـﺎ ﻴـﺴﻤﻰ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺒﺤﺙ ﻋـﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺌﻪ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ )ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ(. ٢٣ .٥ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ: ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺤﻔﻅﻬﺎ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ،ﻓﺎﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ،ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺼﻭل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤـﻭﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ،ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻷﺼـﻭل ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ. ﻓﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺨﻠـﻕ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺴﻡ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻌل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل )ﺒﻭﻗﻠﻘﻭل،٢٠٠٤،ﺹ.(٢١٠ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺠﺎﺀﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻤﻨﻬﺎ : (١ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ :ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺜﻘﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﻤﺴﻜﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻭﻁﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺙ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﻠﻐﺔ ﻭﺍﻵﺩﺍﺏ ،ﻭﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻴﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭﻟﻪ (٢ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ :ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﻴـﻭﻓﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺴـﻜﺎﻨﻬﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺘﻌﻠﻴﻤﺎ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﺎ ﻟﺩﻴـﻪ ﻓﺭﺼـﺔ ﺃﻜﺒـﺭ ﻟﻠﻌﻤـل ﻜﻤﻭﺍﻁﻥ ﻤﻨﺘﺞ ﻴﺤﻘﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ (٣ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ :ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻴﻨﻤﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻴـﺔ ﻭﻴﻜﺴﺒﻪ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ ،ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ ﻓﻲ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺎﻟﺫﺍﺕ. (٤ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ :ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻨﻘﻼﺕ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ. ٢٤ (٥ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻤﻨﻲ :ﺤﻴﺙ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨـﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ ﻤﻊ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻤﻨـﻲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ،ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ. )ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻤل ،٢٠٠٧،ﻨﺴﺨﺔ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ( ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ :ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ : ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﺍﻟﻤﻬﺩﻱ،٢٠٠٤ ،ﺹ.(٦٧ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻜﻜل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺩﻓﻕ ﻓـﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤـل. ﻭﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻬﻨﻴﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺤﺩ ﻤﻊ ،ﻭﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬـﺎ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ .ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. )ﺸﺎﻨﺩﺍ ﻭﻜﺎﺒﺭﺍ،٢٠٠٢،ﺹ(١٢٢ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ: ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺒﻐﺭﺽ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ ،ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻭﺭﺅﺴـﺎﺌﻬﻡ ﻭﺴـﻠﻭﻜﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬﻡ ،ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻟﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﻋﻤﺭ،١٩٨٧،ﺹ.(٢٨٥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺸﻤل: .١اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ :ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ،ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻬﻲ ﺘﺸﻜل ﻋﻤﻭﺩﺍ ﻓﻘﺭﻴﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ. ٢٥ .٢إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ :ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺇﻅﻬﺎﺭ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ )ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺜﻼ( ﻭﺍﻷﻓﻘﻲ )ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻤﺜﻼ(. .٣اﻻﺗﺼﺎل :ﻓﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻁﻠﺏ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻹﻨﻘﺎﺹ ﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ .ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل. .٤اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ :ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻁﻭﺭ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ .ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺤﻜﻤﺔ ﺸﻬﻴﺭﺓ ﺘﻘﻭل "ﻜل ﻤﺎ ﻻ ﻴﻘﺎﺱ ...ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ". .٥إدارة اﻟﻤﺼﺎدر وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ :ﻓﻤﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺠﻠﺒﺎ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ. .٦اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ :ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ. .٧اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ :ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ )ﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ(. ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ .١ﻋﻭﺍﻤل ﻓﻨﻴﺔ: ﺃ -ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺏ -ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺕ -ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺙ -ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ .٢ﻋﻭﺍﻤل ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ: ﺃ-ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻻﺘﻲ: ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ – ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ،ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻲ ﺏ-ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ،ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ: ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ٢٦ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻲ: ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ= ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل Xﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ،١٩٨٣،ﺹ(١٩ ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ :ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل: .١ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ .٢ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ .٣ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ .٤ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ .٥ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل: .١ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ .٢ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ .٣ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ: .١ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ .٢ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ،١٩٩٧،ﺹ(٣٨ -١ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ )ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ( ،ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ،ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ ﻭﻓـﻲ ﻻ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ،ﺜﻡ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ .ﻭﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺫﻟﻙ ﺃﻭ ﹰ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ٢٧ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ .ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ ﻜﻠﺘﻴﻬﻤﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻬـﺎ )ﻜﺸﻭﺍﻱ،٢٠٠٦،ﺹ.(٤٣ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺠﺩﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌﻬـﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ: .١ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻭﻀـﻊ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ. .٢ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻨﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻴﻬﺎ. .٣ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﻭﻀـﻊ ﺴـﺒل ﻓﻌﺎﻟـﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ. .٤ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. .٥ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ )ﺸﺎﻭﻴﺵ،٢٠٠٠ ،ﺹ.(١٣٢ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ: ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺭﺠﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ،ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ: .١ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻘﻠﻴﺔ .٢ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺴﺩﻴﺔ .٣ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁﻴـﺔ ﺃﺨـﺭﻯ ﺘﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻜﻤ ﻴﺎ ﺃﻭ ﺭﻗﻤ ﻴﺎ: ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ٢٨ .١ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ. .٢ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﺜـﺎل :ﻋـﺩﺩ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺁﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ. .٣ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻬﺎ /ﻭﺘﻨﻁـﻭﻱ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺨـﻼل ﻓﺘـﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻻﺴﺘﺨﻼﺹ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ: ﻭﻫﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل :ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ،ﺍﻟـﺴﻜﺭﺘﺎﺭﻴﺎ ﻭﺍﻟـﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ...ﺍﻟﺦ ،ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﺘﻴﻥ: .١ﺍﻷﻭﻟﻰ :ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺤﻜﻤﻴﺔ ﺒﺄﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ. .٢ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ :ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺤﻠل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ ﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨـﻭﺍﺘﺞ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ/ﺯﻤﻥ ،ﻭﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﺠﻡ ﻨﺎﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﺜﺎل: ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ = ﺤﺠﻡ ﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ /ﻤﻌﺩل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻓﺭﺯ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ= ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﺔ /ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻓﺭﺯﻫﺎ ﺒﺎﻟﺴﻨﺔ )ﺒﺭﺒﺭ،١٩٩٧،ﺹ.(٧٣ -٢ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ: ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﺭﻜﻥ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺃﺭﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴـﻴﻥ ﺍﻟﺭﻜﻨﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ،ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ،ﺤﻴﺙ ﺃﻨـﻪ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻨﻔﻘﺘﻪ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻭﺇﻻ ﻓﻠﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ .ﻭﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﻋﺎﺀ ﺍﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻘـﺩﻤﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤـل ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ)ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ،٢٠٠٣ ،ﺹ.(١٢٤ ٢٩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺠﺫﺒﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ: .١ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺼـﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﻋﻠـﻰ، ﻭﺃﻱ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻐـﺎﻴﺭﺓ ﻋـﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ. ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ،ﻓﺈﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺤـﻭ ﺍﺴـﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺅﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ. .٢ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ: ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻀﻤﻥ ﻤـﺎ ﻴـﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ..ﺍﻟﺦ .ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ...ﺍﻟﺦ. ﺘﺅﺜﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺠﺫﺏ ﻭﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒـﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻔﻲ ﻅل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻨﺴﺒ ﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﻓـﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺴﻴﺎﺴـﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻟﻐﺭﺽ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻨﺩﻤﺎﺠﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﻓﻀل ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺠـﻭﺭ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺔ .ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ ﻭﺠﺩﻴـﺩﺓ .ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺤﺼل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻋﻨـﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ،ﺇﺫ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻗﺩ ﺘﻔﺭﺽ ﻋل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ).ﻋﺒﺎﺱ(٢٠٠٣، ٣٠ -٣ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ: ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ).ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ،١٩٨٥،ﺹ(٨٥ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻭﺭ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﺒﺭ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﻜﺎﻤل ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ،ﻫﺫﺍ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﺩﺃ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼﻴﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻤﻘﺘـﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺃﻱ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ).ﺒﺭﺒﺭ،١٩٩٧،ﺹ(٨١ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ،ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺘﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﺘﻴﻥ: .١ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﺒﺩﺃ ﺒﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﻤﻥ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ. .٢ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺒﻴـﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻟﻼﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ. ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘـﺩﻤﻴﻥ ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .١ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺼﻔﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺤﺹ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺴـﺠل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. .٢ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﻱ ﺘﺤﻴﺯ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺒﻴﺩﻫﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ. .٣ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺴﻼﻤﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺇﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ).ﻋﺒﺎﺱ،٢٠٠٦،ﺹ(٣ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ،ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻫﻲ: .١ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ .٢ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ .٣ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ .٤ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ٣١ .٥ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﻭل ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ .٦ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻗﺔ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ.(٢٠٠٠ ، ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ .١ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ-: ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤلﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ: ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘل: ﺘﺭﻓﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻜﻲ ﻴﺸﻐل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ،ﻭﻗـﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻨﻔﺴﻪ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ. ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ: ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ،ﻭﺫﻟﻙ ﻹﻋﻼﻡ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺸﺎﻏﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻤﻨﺢ ﻜل ﻤﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻨﻪ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﺃﻱ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻁﻠﺒﻪ ﻟﻬﺎ. ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﺓ: ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ،ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ،ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ،ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴـﺸﻐل ﻫـﺅﻻﺀ ﺍﻷﺸـﺨﺎﺹ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺇﺸـﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ. .٢ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ-: ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬـﺎ ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ: ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ – ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ – ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ – ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ – ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل – ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ )ﺭﺒﺎﻴﻌﺔ،٢٠٠٣ ،ﺹ.(٤٤ -٤ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ )ﺩﻴﺴﻠﺭ،٢٠٠٣،ﺹ.(١٨٧ ٣٢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﺩﻴل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘـﺼﻪ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤـل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ).ﺯﻭﻴﻠﻑ ،٢٠٠٣،ﺹ.(١١٣ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻭﺴﻴﻠﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺫﺍ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ،ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺤـﻀﺎﺭﺓ ﻋﺎﻤـﺔ ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺴﺎﺱ ﻜل ﺘﻌﻠﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ ﺘﻘـﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻨﺎﺌﻪ. ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﻬﻨﺔ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻋﻭﺍﻤـل ﻋـﺩﺓ ﻜﺎﻻﻨﻔﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺴـﻬﻭﻟﺔ ﺘـﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﻭﻤﻥ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ،ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﻫـﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬـﺎﻤﻬﻡ ﻭﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺤﻴﻥ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻗﺒـل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ،ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ،ﻭﻴﻀﻴﻑ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ،ﻭﻴﻌﻁﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ،ﻭﻴﻌﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻴﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﻴﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ : .١ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻴﻬﻴﺊ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻭﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل. .٢ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل. .٣ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ. .٤ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻟﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺃﻨﻬﻡ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ. .٥ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﺃﻓﺎﻗﹰﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﺫﻟـﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺼﻴﺭﻩ ﺒﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟـﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬـﺎ ،ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل. )ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺙ ،ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ -ﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ(. ٣٣ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ: .١ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃ .ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ :ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻐﻁﻲ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ،ﻭﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨـﻪ ﺇﺫﺍ ﺍﺴـﺘﻬﺩﻑ ﺘﺯﻭﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺘـﺩﺭﺒﻴﻥ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻭ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ،ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤـﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ،ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻤﺩﻫﻡ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻﺯﻤﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﺠـﻪ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ. ﺏ .ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ :ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ،ﻭﺒﺄﻗل ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ،ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ: ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ :ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺒﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ،ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ،ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻨﻅـﻡ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ،ﻭﻨﺤﻭﻫﺎ. ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ :ﺃﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ،ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟـﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴـﺎﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ. .٢ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ .ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴـﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ).ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ،٢٠٠٥،ﺹ(٨٤ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ: .١ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻻ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ ،ﻭﺃﺨﻴ ﺭﺍ ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﹰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ :ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﺤﺼﺎ ﻭﺘﺸﺨﻴﺼﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺭﺴـﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ،ﺇﺫ ﺃﻥ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ،ﺃﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻭﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ،ﻓﻌﻠـﻰ ﺴـﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﺈﻥ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻟـﻰ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺘـﺩﺭﻴﺒﻲ ﻤﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ،ﻜﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﺸﻑ ﻟﻠﻤﺨﻁﻁ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻭﻀﺎ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ. ٣٤ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ :ﻓﻴﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﺒـﺎﺀ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ. ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ :ﻓﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﻻﺒـﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ) .ﻋﺒﺎﺱ،٢٠٠٣،ﺹ(١٩٠ .٢ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ: ﺃ .ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﻤل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ،ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺠﺭﻱ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﺇﻗﺭﺍﺭﻫﺎ ﻤﻘﺩﻤﺎ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﺩ ﺇﺤﺩﺍﺜﻪ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ،ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ،ﻭﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ. )ﺸﺎﻭﻴﺵ،١٩٩٦ ،ﺹ(٢٣٨ ﺏ .ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ: ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻌﻁﻴل ﻋﻤل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ. ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ. ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ. ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ،ﻭﻏﺭﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ. ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻓ ﹰﻘﺎ ﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ. ﺝ .ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻭﻥ ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﺠﻴﺩﺍ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ. ﻋﺩﻡ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺯﻋﺎﺝ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﺜـل )ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ،ﺍﻟﻭﺠﺒﺎﺕ.....،ﺍﻟﺦ( )(Attwood&Dimmock,1996,P103 ٣٥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺓ – ﺍﻟﻤﺤﺎﻜﺎﺓ -ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ – ﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل – ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ -ﺘﻤﺜﻴـل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ – ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ – ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ – ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ – ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ – ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ -ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻋﻥ ﺒﻌـﺩ – ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ. -٣ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ،ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻁ .ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ: ﺃ -ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ. ﺏ -ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ. ﺕ -ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ. ﺙ -ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ. ﺝ -ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ. ﺡ -ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ،ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺴﻭﻑ ﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ. )ﻜﺸﻭﺍﻱ(٢٠٠٦،١٣٧ ، -٤ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ :ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ﺒﻬـﺩﻑ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺤﻜﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ،ﺃﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ،ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒـﺸﻜل ﻋـﺎﻡ ﻴﺠﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﻫل ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ؟ ﻫل ﻋﺩل ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻭﻥ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﻌﻠﻤﻭﻩ ؟ ﻫل ﺃﺜﺭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﻡ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻌﻠﻤﻬﻡ ؟ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ: ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻷﺒﻌﺎﺩﻩ ﻜﺎﻓﺔ -ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ. ٣٦ -ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ. ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ) .ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺙ ،ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ،ﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ( -٥ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻬﻡ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻤـل ﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﺘﻘﻠﺩ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ)ﻨﺼﺭ ﺍﷲ ،٢٠٠٢،ﺹ ،(١٦٩ﻭﻴﻤﻴل ﻜﺎﺘﺏ ﺁﺨﺭ ﺇﻟـﻰ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ " ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤـﻥ ﻤﺩﻯ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﺎﻋل )(Invancevich,1995,P.256 ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ .١ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﺒﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺃﻭ ﻗﺼﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻪ. .٢ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋـﻥ ﻨﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ،ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل. .٣ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻺﺩﻻﺀ ﻭﻓﻕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل. ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺎﻨﻬﺎ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﻭﺯ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻴﻤﺎ ﻟﻭ ﺍﺘﺒﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﺎﺩل ،ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﺭﺍﻋـﻲ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ )ﻨﺼﺭ ﺍﷲ ،٢٠٠٢،ﺹ.(١٦٩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ : -١ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ. -٢ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺭﺏ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻟﻠﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ. ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ: -١ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺒـﺎﻥ ﺠﻤﻴـﻊ ﺠﻬـﻭﺩﻩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ٣٧ -٢ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﺠﺘﻬﺎﺩ ﻭﺠﺩﻴﺔ ﻭﺇﺨﻼﺹ ﻟﻴﺘﺭﻗﺏ ﻓﻭﺯﻩ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺭﺅﺴﺎﺀﻩ ﻤﻌﻨﻭﻴـﺎ ﻭﻤﺎﺩﻴﺎ. ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ -١ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ -٢ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ -٣ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ -٤ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺤﺭﺍﺯ ،ﻨﺴﺨﺔ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ( ﻨﻅﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ .ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ، ﻭﻭﻓﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﺘﺎﻟﻴﹰﺎ: .١ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺼﻑ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ،ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺭﺽ .ﺃﻭ ﻫﻲ ﻭﺼـﻑ ﻟﻤـﺎ ﺘﺘﻭﻗﻌـﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ،ﺃﻭ ﺒﻴﺎﻥ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻑ ﻴﺸﻐل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﺃﻥ ﻴﻌﻤﻠـﻪ، ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺭﺍﻀﻴﺔ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ. ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻤﻴﺔ ،ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ،ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺒﻴﻥ "ﺍﻟﻜـﻡ" ﻭ"ﺍﻟﻨـﻭﻉ" ﻭ"ﺍﻟﺯﻤﻥ" .ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ،ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺇﺴﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺈﻨﺘـﺎﺠﻬﻡ ﺇﻟـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ. .٢ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺤﺭﻴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺸﻔﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻟﻠﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ،ﺒﻬـﺩﻑ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ،ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ،ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ،ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭﻩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ .ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺇﺫﺍ ﻤـﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺠﺯﺌﻴﺔ ،ﻜﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ،ﻭﻨﺤﻭ ﺫﻟﻙ. ٣٨ .٣ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺒﻜﺘﺎﺒﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺩﻭﺭﻴﺔ ،ﻴﻀﻤﻨﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻭﺭﺃﻴﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ،ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺤﺩﺩﺓ .ﻭﻗﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ،ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻤﻌﺩﺓ ﺴﻠ ﹰﻔﺎ ،ﻭﻓـﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺘﻘﺭﻴ ﺭﺍ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺭﻭﺍﺌﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ) .ﺃﺒﻭ ﺸﻴﺨﺔ،٢٠٠٠،ﺹ(٢١٩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .١ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ: ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ، ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﺎﻋل ،ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻫﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻤـﻥ ﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ. .٢ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ: ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟـﻀﻌﻑ ﻟـﺩﻯ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ. .٣ﺭﻓﻊ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ: ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ،ﺇﺫ ﺘﻌﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ .ﻓﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﺘﻁﻠﻌﻭﻥ ﺩﻭﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻨﻬﻡ ﻭﻋـﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺫﺍﺘﻴﺎ.ﻜﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻌﻜـﺱ ﺩﺭﺠـﺔ ﻋﺩﺍﻟـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺩﻋﻡ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺩﺍﺭﺘﻬﻡ .ﺇﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. .٤ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﺎﺩل ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺘﺨﺩﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ،ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺃﺴـﺴﹰﺎ ﻓـﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋـﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﺎﺩل ،ﻓﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠـﺏ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ٣٩ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻗﺩ ﻴﺼﻌﺏ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ،ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ،ﻭﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻏﻴـﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺴﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩل .ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ،ﺃﻱ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻤﺜـل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ) .ﻋﺒﺎﺱ ،٢٠٠٥ ،ﺹ(١٣٩ -٦ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ )ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ( ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﺤﺩﻯ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻤﻥ ﺠﺫﺏ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔـﺎﻅ ﺒﻔﺭﻴـﻕ ﻋﻤل ﻜﻔﺅ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ،ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴـﻀﺎﺕ، ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻌل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻤﻨﺴﺠﻤﺎ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻟﺠﺫﺏ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ. ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ﺃ -ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟـﺔ ﻭﺇﺭﻀـﺎﺀ ﺭﻏﺒـﺎﺕ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﺏ -ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺠﻭﺭ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨل. ﺕ -ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻟﻠﻤﻨﺸﺎﺕ ﻭﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ. ﺙ -ﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻷﺠﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺝ -ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺍﻷﺠﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل(. )ﻨﺼﺭ ﺍﷲ،٢٠٠٢،ﺹ(٢٦٣ ﺃﻭ ﹰﻻ :ﺍﻷﺠـــﻭﺭ ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ .ﻓﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ،ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻘﺎﺒل ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻓﻬﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ ﺭﻀـﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ،ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤـﺩﺓ ﺍﻟﺒﻘـﺎﺀ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ..ﺍﻟﺦ ،ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺁﺜﺎﺭﻩ ﻋﻠـﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ )ﻋﺎﺸﻭﺭ،١٩٨٤،ﺹ.(٥٤٠ ٤٠ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ :ﺇﺫ ﻴﺘﻘﺎﻀﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺃﺠ ﺭﺍ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺘﺒ ﻌﺎ ﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺒﻕ .ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ "ﻜﻡ" ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ"ﻨﻭﻉ" ﺍﻷﺩﺍﺀ. ﺍﻟﺠﻬﺩ :ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺫﻟﻙ ﻜﺎﻓ ﻴﺎ. ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ :ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ .ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻀﻭﺤﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ. ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ :ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻋﺎﻤﻼﻥ ﻤﻬﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺠﺭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻋﻨـﺩ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ .ﻭﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ. ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ :ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠـﺴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠﺭ .ﻓﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻬل ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺃﺠﺭﺍ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﻤﻀﻨﻴﺔ ﻓﻜﺭﻴﺎ ﻭﺠﺴﺩﻴﺎ .ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﺎﻤل ﻤﺤﺩﺩ ﻷﺠﺭﻫﺎ. ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ: ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺒﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ،ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻨﻘﺹ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ،ﻭﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺨﻔﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﺸﺘﻬﻡ ،ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ. )ﺸﻴﺨﺔ،٢٠٠٠،ﺹ(١١٤ ﻁﺭﻕ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ: .١ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ: ﻴﺩﻓﻊ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺠﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﺜﺎﺒﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل .ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﺴﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻴﻭﻤﺎ ﺃﻭ ﺃﺴﺒﻭﻋﺎ ﺃﻭ ﺸﻬﺭﺍ ،ﻭﻻ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻫﻨﺎ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل. ﻭﺘﺼﻠﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺍﻵﺘﻴﺔ: ﺃ -ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻹﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺏ -ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﻴﻪ. ﺕ -ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﺙ -ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺜل. ﺝ -ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻁﺎل ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ. ٤١ .٢ﺍﻷﺠﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ: ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺃﺠﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ .ﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺠﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ .ﻭﻴﺼﺒﺢ ﺃﺠﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻫﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻘﻁﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻀﺭﻭﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻘﻁﻌﺔ. ﻭﻴﺼﻠﺢ ﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ: ﺃ -ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ،ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ. ﺏ -ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻬل ﻗﻴﺎﺱ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻜﻤ ﻴﺎ. ﺕ -ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻋﻁﺎل. ﺙ -ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻭﺠﻬﺎ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ)ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ،١٩٨٤،ﺹ(١٨٤ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ: .١ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ .٢ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ :ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ،ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓـﻲ ﺭﻓـﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ،ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀـﺎ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ،ﻭﺍﻟﺭﻀـﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺒﻭﺍﻋﺙ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴـﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ. ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ: ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤـﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻭﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﺤﺭﻴﻙ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻨﺤﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴـﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘـﻪ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ )ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ.(١٩٨٥ ، ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ: .١ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻫﺩ ﹰﻓﺎ ﻀﺎ ﺭﺌﻴﺴ ﻴﺎ ﻟﻪ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ. ﺇﻨﺴﺎﻨ ﻴﺎ ﻤﻬ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﻏﺭ .٢ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻔﻭﻗﻬﺎ. .٣ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺠﺫﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ٤٢ .٤ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻘﻭﻤﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻫﺩﻑ ﻤﺘﺠﺩﺩ ﻭﻤﻁﻠـﻭﺏ ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻌﻤﻕ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ. )ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ، ٢٠٠٣،ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ،٢٠٠١،ﻋﺴﺎﻑ(١٩٩٩، ﻴﺭﻯ )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ (١٩٨٥،ﺃﻨﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺜﻼﺙ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻫﻲ: .١ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ. .٢ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ. .٣ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ. ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .١ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ. .٢ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. .٣ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. .٤ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. .٥ﺒﺙ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ: .١ﺃﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﹰﺎ. .٢ﺃﻥ ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ. .٣ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ .٤ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﺴﻴﻁﺭﺘﻪ. .٥ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻭ ﺇﻻ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺴﻭﻑ ﻴﻔﺴﺭﻫﺎ ﻜﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ. .٦ﺃﻥ ﺘﻨﻤﻲ ﻓﻲ ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ. )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ،٢٠٠١،ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻭﺼﺎﻟﺢ(Merchant,2003،٢٠٠٢ ، ٤٣ .٧ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ: ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﻭﺘﺭﻗﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨـﺸﺎﺓ ﻓـﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺤﺎﺠـﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ،ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻫـﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ ﻨﺎﺤﻴـﺔ ﺃﺨﺭﻯ).(Armstrong, 1999, p190 ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ .١ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ. .٢ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. .٣ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ. .٤ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤلﺀ ﺍﻟﺸﻭﺍﻏﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ. .٥ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﺃﻱ ﻤلﺀ ﺍﻟﺸﻭﺍﻏﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤـﺔ ﻋـﻥ ﻤﻌـﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻻﺕ. .٦ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ. .٧ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. )ﻋﺒﺎﺱ،٢٠٠٣،ﺹ ،٢٠٩ﻨﺼﺭ ﺍﷲ ،٢٠٠٢،ﺹ(٢٥٠ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ: ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺸﻤل ﻋﺩﺓ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻤﺜـل ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. .١ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل: ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ،ﻷﻨﻪ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺘﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻬﻨﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ،ﻓﺎﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ،ﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺇﺭﺸﺎﺩ ﻭﻨﺼﺢ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ. .٢ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ: ﺃ -ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ،ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ. ٤٤ ﺏ -ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. ﺕ -ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺨﻁﻁ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل. ﺙ -ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻀﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ، ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺃﻓﻀل. ﺝ -ﺘﻤﺜﻴل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻌﺫﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁﻪ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻨﺎﺴـﺒﻬﺎ ﻤـﻊ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ،ﻭﺘﻤﺜﻴل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋـﻨﻬﻡ ﺃﻤـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻗﺘـﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ. .٣ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺸﺭﺤﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﻭﻴﺤﺒـﺫ ﻗﻴـﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺒﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ،ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. )ﻨﺼﺭ ﺍﷲ ،٢٠٠٢ ،ﺹ(٢٥٣ ٤٥ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻻ :ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﹰ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻹﻏﺎﺜﺔ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﺩﻨﻰ )ﺍﻷﻭﻨـﺭﻭﺍ( ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺭﻗﻡ ) ٣٠٢ﺨﺎﻤﺴﺎ( ﻓﻲ ٨ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ/ﻜﺎﻨﻭﻥ ﺃﻭل ﻋـﺎﻡ ١٩٤٩ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻫﻴﺌﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺘﺘﻭﻟﻰ "ﺍﻻﻀﻁﻼﻉ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻹﻏﺎﺜـﺔ ﻭﺘﺸﻐﻴل" ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ .ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭل ﻤـﺎﻴﻭ/ﺃﻴـﺎﺭ ﻋـﺎﻡ .١٩٥٠ﻭﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺤل ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ ،ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﻜـﺭﺭ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻷﻭﻨـﺭﻭﺍ ﻜـل ﺜـﻼﺙ ﺴـﻨﻭﺍﺕ ﻟﻐﺎﻴـﺔ ﺇﻴﺠـﺎﺩ ﺤـل ﻋـﺎﺩل ﻟﻠﻘـﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ. ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜﺎﻤل ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﻨﻅـﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ ﻓﻴﻬـﺎ ،ﻭﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺃﻥ ﻴﺘـﺎﺡ ﻟﻼﺠﺌـﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ: ﺃﻥ ﻴﻨﻌﻤﻭﺍ ﺒﺤﻴﺎﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﺘﺴﺒﻭﺍ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﺍ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻴﺵ ﻻﺌﻕ ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﺍ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻬﺩﻭﺀ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺘـﺎﺭﺓ ﻭﺘـﺴﻭﺩﻫﺎ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﻨﻑ ﺘﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ .ﻓﻘﺩ ﻭﻓﺭﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤـﺴﻜﻥ ﻭﺍﻟﻤﻠـﺒﺱ ﻟﻌﺸﺭﺍﺕ ﺍﻵﻻﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﺎﺭﻴﻥ ،ﻭﻗﺎﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻤﺌﺎﺕ ﺍﻵﻻﻑ ﻤﻥ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ) .ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﻔﻭﺽ ﺍﻟﻌـﺎﻡ(٢٠٠٩، ﺘﺘﺒﻭﺃ ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻨﺤـﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻭﺍﺤـﺩﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﻭﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻷﺭﺒﻌﺔ ﺃﺠﻴﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻼﺠﺌـﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ .ﻭﻗﺩ ﺘﺩﺭﺠﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻜﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ .ﻭﺍﻟﻴﻭﻡ ،ﺘﻌﺩ ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ﺃﻜﺒـﺭ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ،ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ،ﻟﻤﺎ ﻴﺭﺒﻭ ﻋﻠﻰ 4.1ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻻﺠﺊ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻤﺴﺠﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟـﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴـﻁ. )ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ( ٤٦ ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ :ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ٤ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻻﺠﺊ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻤﺴﺠﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ :ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻭﻟﺒﻨـﺎﻥ ﻭﺴﻭﺭﻴﺎ ﻭﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ،ﻭﻴﻌﻴﺵ ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ١,٣ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻻﺠﺊ ﺃﻱ ﺜﻠـﺙ ﺇﺠﻤـﺎﻟﻲ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻓﻲ ٥٩ﻤﺨﻴﻡ ﻤﻌﺘﺭﻑ ﺒﻪ ،ﻭﺘﺘﻤﺭﻜﺯ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﻴﻤـﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻴﺽ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺴـﻠﻁﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴـﺔ ﺃﻭ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ،ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ،ﻓﻬﻲ ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﻨﻔـﺫ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺸﺊ ﻭﺘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺕ ﻜﺎﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ .ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺒﺘﺸﻐﻴل ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺭﺒﻭ ﻋﻠﻰ ٩٠٠ﻤﻨﺸﺄﺓ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٢٤٠٠٠ﻤﻭﻅﻔﺎ ﻓﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﻟﻤـﺎ ﻴﻘـﺎﺭﺏ ١٩٠ﻤﻭﻅﻔـﺎ ﺩﻭﻟﻴـﺎ) .ﺩﻟﻴـل ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ(٢٠٠٨، ﺘﻤﻭﻴل ﻭﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ: ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻟﻸﻭﻨﺭﻭﺍ ﻤﻥ ﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﻁﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ ،ﻭﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﻴﻥ ﻟﻸﻭﻨﺭﻭﺍ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﻭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﺴﻭﻴﺩ ﻭﺩﻭل ﺃﺨـﺭﻯ ﻤﺜل ﺩﻭل ﺍﻟﺨﻠﻴﺞ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭل ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﻨﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﻜﻨﺩﺍ .ﻭﺘـﺄﺘﻲ ﺘﺒﺭﻋـﺎﺕ ﺒـﺴﻴﻁﺔ ﻤـﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ،ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤـﺩﺓ ﺒﺘﻤﻭﻴـل ٩٨ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺘﻬﺎ ،ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ. ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻥ ٢٠٠٩-٢٠٠٨ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ -٢٠٠٦ ٢٠٠٧ﻤﺒﻠﻎ ٢٣٥,٨ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ .ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺸﻘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴـﺔ Regular Budgetﻭ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ) .Project Budgetﺍﻟﺘﻘﺭﻴـﺭ ﺍﻟـﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﻔـﻭﺽ ﺍﻟﻌﺎﻡ(٢٠٠٩ ، ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﻜل ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ: ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ)(Personnel Section ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ)(Recruitment Section ٤٧ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ )(compensation office ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻨﻰ)( Building management unit ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺴﻔﺭﻴﺎﺕ)(travel unit ﻗﺴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )(Information System Office ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ،ﻭﻭﻀﻊ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺘﻠـﻙ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ .ﻤـﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤـﻊ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠـﺔ ﺍﻷﺠـل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ. ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﺘﺜﺒﻴﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ،ﻴﻀﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ )ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ( ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ،ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻴﺴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴـﻭﻓﺭ ﻤﺠـﺎﻻ ﻟﻠﺭﻀـﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ،ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺸﻤل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ : • ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ. • ﻭﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻟﻠﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ . • ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ. • ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ. • ﻭﻀﻊ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺴﺩ ﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ. )ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(. ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﺭﺓ ﻜل ﻋﺎﻤﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺤـﺩﺩ ﻜـل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤـﻊ ﺇﺭﻓـﺎﻕ ﺘﻭﻀـﻴﺢ ﻭﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻤﻘﻨﻌﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻁﻠﺏ ،ﻭﺘﻘﻊ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻤﻥ ﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﺠﻤﻪ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻓﻊ ﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ )ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ( ﻤﺭﻓﻘﺎ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ٤٨ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ،ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺇﻤﺎ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻓﺽ. )ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻤﻊ ﻤﺴﺌﻭل ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ(٢٠٠٨/٨/٢٢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ،ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.ﺤﻴﺙ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴـﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ. ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ : • ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻁﻠﺏ(. • ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ )ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ(. • ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ. • ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎل ،ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ. • ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ،ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ،ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ، ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ. ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ: ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﺼﻭل ﺜﻤﻴﻨﺔ ﻴﺠﺏ ﺯﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ .ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ. ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ،ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ، ﺘــﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻻﺴــﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓــﻲ ﺘﻨﻤﻴــﺔ ﺍﻟﻤــﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒــﺸﺭﻴﺔ ﻴﺤﻘــﻕ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌــﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴــﺔ : ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ. ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ. -ﻭﻴﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ. ﻴﺴﻬل ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﺠﻬﺯﻫﻡﻤﻊ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﻨﺠﺎﺡ).ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ( ٤٩ ﺘﻨﺹ ﻻﺌﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺭﻗﻡ PD A /ِ٢٢ﻭﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ Part I,II&IIIﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ،ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﻓﺌﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ: ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ :Technical Training ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻨﻴﺔ ﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ،ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﺱ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ .ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻜل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺘﻪ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ : ﻜﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺘﺤﻤﻴﺽ ﺍﻷﻓﻼﻡ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ،ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺠﺴﺘﻴﺎﺕ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ،ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ ،ﺃﻭ ﻤﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ،ﺃﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ..... ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ General Training ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺜل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺠﺭﻯ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠـﺩﺩ ﻟﺘﻌـﺭﻴﻔﻬﻡ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ،ﻭﻻﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ،ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ،ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ،ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ،ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ،ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻷﻤﻨﻲ ،ﻜﻤﺎ ﺘﺸﺘﻤل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻼﺌﺤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻹﻜﻤﺎل ﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻟﻠﻤﻀﻲ ﻗﺩﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺨـﻼل ﻋﻤﻠﻬـﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ،ﻭﺫﻟﻙ ﻁﺒﻌﺎ ﻀﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﺫﻜﺭﻫﺎ ﺍﻟﻼﺌﺤﺔ ﺃﻋﻼﻩ ،ﻭﺨﺎﺼﺔ Part IIIﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺜﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ٢٠٠٢ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل ،ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻻﺌﺤﺔ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ A/17ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ. ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﻘﺭﻱ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﻜـل ﻤـﻥ ﻏـﺯﺓ ﻭﻋﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﺘﻭﻟﻲ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺨﻁـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻜل ﻋﺎﻤﻴﻥ. ٥٠ ﻭ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﻭﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻀﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﻘﺭﻫﺎ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﻏﺯﺓ ،ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺨﻁﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ،ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻊ ﻗﺴﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺤﻴﺩﻫﺎ ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﺎﻉ ،ﻟﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ . ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺭﺘﻜـﺯ ﺒـﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻤﻥ ١ﺇﻟﻰ ،٥ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜـﺔ ﺃﻨـﻭﺍﻉ ﺘﺸﻜل ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ،ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ٤-١ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺘﺸﻤل ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤـﻥ ١٤-٥ﻭ ﺘـﺸﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻭﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ،ﻭﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ٢٠-١٥ﻭﺘﺸﻤل ﻤﺩ ﺭﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ. ﺍﻟﻼﺌﺤﺔ ﺭﻗﻡ A/14ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺘﻔﻨﺩ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ،ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺌﺤﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ: .١ﻋﻤل ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻪ ﻭﺘﺴﺠﻴﻠﻪ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺴـﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ. .٢ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﻋﻤل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺨﺩﻤﺘـﻪ، ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻵﺘﻴﺔ: ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ. ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﻟﻠﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺯﻴـﺎﺩﺓﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ. ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ ،ﻭﺫﻟـﻙﻟﻠﻔﺕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻷﻱ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻗـل ﻤـﻥ ﻤﺭﻀﻲ ﺃﻭ .٢ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰﻁﻠﺒﻪ. ٥١ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺤﺎﻟﻴﺎ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠـﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻘﺭ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻡ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ،٢ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﻤﺩﻴﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ،ﻭﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟـﺔ ﻟـﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺸﺎﻏﺭﺓ ،ﺒﺤﻴﺙ ﻟﻭ ﺘﻭﻓﺭ ﺸﺎﻏﺭ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ،ﺴﻭﺍﺀ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ ،ﺒل ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻋـﻼﻥ ﻋـﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻘﻁ ﺃﻭ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻌﺎ ﻭﺘﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ،ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ .ﻓﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻫﻨـﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻨﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ،ﺒل ﻤﺠﺭﺩ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻴﻌﺩ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ .ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺨﻭﺽ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ. ﻭﺃﻜﺩ ﻤﺴﺌﻭل ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴـﺔ ﺘﺭﻗﻴـﺎﺕ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻓﺴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ. ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺘﺒﺫل ﺠﻬﺩﺍ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺤﻴﺙ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻗﺴﻡ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻓـﻲ ﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﻤـﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﻭﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻹﺤـﻼل ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺇﻏﺎﺜﻴﺔ ﻭﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺘﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ ﻤﻭﺠﻬـﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺱ ﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﻏﺎﺜﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺼﺤﺔ....ﺇﻟﺦ ﻭﺠﺯﺀ ﺒـﺴﻴﻁ ﻴﺫﻫﺏ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺩﻓﻊ ﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ. ٥٢ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ: ﻻ ﺃﻭ ﹰ :ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺜﺎﻨ ﻴﺎ :ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ :ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ :ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ٥٣ ﻤﻘﺩﻤﺔ: ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗل ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻟﺭﻜﻴـﺯﺓ ﻭﺍﻷﺴـﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤـﺩﺨل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻻﻗﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺭﺏ ﻭﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ،ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓـﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﺴﻠﺴﻠﻬﺎ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﺩﺙ ﻟﻸﻗﺩﻡ. ﺃﻭ ﹰﻻ :ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ (١ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻴﻠﺔ ) (٢٠٠٨ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ،ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟـﺸﺎﻏﺭﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺘﻡ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻨﻬﺎ ،ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻭﺼﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ. .٢ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﺒـﻊ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁﻬﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ,ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁﻬﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ. .٢ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ. (٢ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﺭﺍﺒﻲ ) :(٢٠٠٦ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻓـﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ" ،ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﺒﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘـﻕ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ. ٥٤ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺃﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ %٧٢,٤ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻋـﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ .%٧١,١ .٢ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺩﺍﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ، ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺨﻭﻀـﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺸـﺤﻭﻥ ﻭﺒـﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻋﺩﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻠﺸﻬﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻬﺎ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻤﺘﻼﻜﻬﻡ ﻟﻠﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﺩﺩ ﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ. .٢ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩﻫﺎ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻨﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﻘﺩﻫﺎ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ. (٣ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ ) :(٢٠٠٥ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻭﺍﻗﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟـﺔ"، ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻗﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ،ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤـﺩﻯ ﻭﻋـﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺩﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. .٢ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺩﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﺤﺎﻟﻴـﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﻡ ﻭﻀﻌﻑ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻌﻠﻨﻪ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ. .٢ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻗﺴﻡ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟـﺔ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺠﺭﺩ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ. ٥٥ .٣ﻭﻀﻊ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻹﺤﻼل ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﻤﺤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺭﺒﻁ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. (٤ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﺒﻴﺭ ) :(٢٠٠٤ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﻭﺍﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭﺴﺒل ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ" ،ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻗـﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭﺴﺒل ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ،ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻀﻌﻑ ﻭﺒﻁﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ. ﻭﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻻ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ،ﻭﻻ ﺘﻭﺠـﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻑ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺠﻠﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﺒﺩﻗﺔ . .٢ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻀﻤﻥ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ،ﻓـﻲ ﻅل ﻏﻴﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ،ﻭﺍﻓﺘﻘﺎﺩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻭﻭﺍﻀﺢ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﻨﻬﺠﻲ ﻭﻤﺩﺭﻭﺱ. .٢ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ . (٥ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﻴﺴﻥ ) :(٢٠٠٤ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟـﺔ ﻋﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ" ،ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ،ﻭﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﻌﻭﻴـﻀﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ.ﻭﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﺯﻴﺎﺩﺍﺘﻪ ،ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ.....ﺇﻟـﺦ ،ﻭﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ٢٥٤ﻤﻭﻅﻔﺎ ،ﻭﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺩﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ .%٥٨٠٨٢ .٢ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺩﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ .%٥٥,٣٦ ٥٦ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺇﺠـﺭﺍﺀ ﻤﺴﺢ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤﻌﺩﻻﺕ ﻏﻼﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ. .٢ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ. (٦ﺩﺭﺍﺴﺔ : (2003)Al-Madhoun&Analouiﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ .ﻭﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﻤـﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺍﺠـﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ .ﻭﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻫﻡ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺎﻻﺸـﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻨﻬﺎ :ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻟﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ،ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ،ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. (٧ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﻭﺭﻱ ) :(٢٠٠٢ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺤﺹ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﻏﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻴﺭﺯﻴﺕ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ،ﻭﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ ﻤـﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ،ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠـﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋﻴﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺃﺭﺴل ﺇﻟﻰ ٦٣ﻋﻀﻭﺍ ﻤـﻥ ﺃﺼـل ) ٢٠٨ﻤﺘﻔﺭﻍ،ﻨﻅـﺎﻤﻲ ﻭﻏﻴـﺭ ﻨﻅﺎﻤﻲ(ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺭﺯﻴﺕ ،ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ٤٢ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭﻤـﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ،ﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺒﺎﻟﻴﺔ ﻓﺎﺘﺭﺓ ،ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺘـﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻻ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ. .٢ﺃﻥ %٦٦,٦ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﺎﺩﺕ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻭ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ. ٥٧ (٨ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻐﻨﻴﻤﻲ ) " :(٢٠٠١ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ" ،ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻱ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅـﻑ ﻤـﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ،ﻭﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻻﺠﺘﺫﺍﺏ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻜﻔﺄ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ .ﻭﻗﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ٥ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﺎﺩﻻ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺘﻜـﺎﻓﺅ ﺍﻟﻔﺭﺹ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻻ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺇﻨﻤـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺤﻬﺎ. .٢ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺨﺎﻁﺊ ﻓﻲ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻨﻌـﺩﺍﻡ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻷﻤل ﻓـﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ،ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺘﻭﺼـﻴﻑ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ،ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ. .٢ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁـﺎﺀ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴـﺔ ﻟﻼﻋﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ. (٩ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﻭﻗﺎﻥ ) :(١٩٩٣ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺇﻨﺘـﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ،ﻭﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ٥٥ ﻤﻭﻅﻑ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺃﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺴﺎﻟﺒﺔ ،ﻭﺃﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ ،ﻭﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﺜﻠﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻫﻲ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ. .٢ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ. ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻭﻓﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل. ٥٨ ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ :ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ (١ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻥ ﺼﻭﺸﺔ )(٢٠٠٧ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ :ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ .١ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﺴﺘﺜﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ .ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺘﻌﻅﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ .ﻭﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻤﺜل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ .ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .٢ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻟﻪ ﻋﺎﺌﺩ ﺸﺄﻨﻪ ﺸﺄﻥ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﻻﺕ ﺃﻭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ،ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺒﻨﺩ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ. .٣ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻘﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ،ﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺭﻓﻊ ﻗﻴﻤﺘﻪ. .٤ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺜﺭﻭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻻﺴﺘﺨﻼﺹ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻓﻀل. (٢ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺯﻭﻨﻲ ) :(٢٠٠١ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ" ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﻭﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ " ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ" ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭﻭﻓﻕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ،ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ. ٥٩ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺠﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ،ﻭﻋﺩﻡ ﺤﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺤـﺩﺙ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻫﺞ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ،ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ. .٢ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ. (٣ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺜﻤﺎﻥ ) :(٢٠٠٠ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ" ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺒﻴـﺕ ﺍﻟﺯﻜـﺎﺓ ﺍﻟﻜﻭﻴﺘﻲ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ،ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺴـﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ "ﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ" ﻨﻅـﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ،ﻭﻨﺤﻭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻥ "ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ" ﻭﺒﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ. .٢ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ " ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ" ﻨﺤﻭ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻴـﺙ ﻜـﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ. .٣ﺃﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺨـﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ،ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ،ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺠﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﻤـﻴﻥ ،ﻭﻋـﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. (٤ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ ) :(٢٠٠٠ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺃﺜﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ" ،ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺍﻟﺘـﺄﻤﻴﻥ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻟﺩﻯ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﺩﻯ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ،ﻭﺘﻭﺼـﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﻑ ﻭﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﺩﻴﻬﺎ. ٦٠ .٢ﻤﻌﺩل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺩﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻁﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﻗل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤـﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺩﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻁﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﺨﺭﻯ. .٣ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴـﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ﺒﺘﻌﻴـﻴﻥ ﻤﻨـﺩﻭﺒﻲ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺩﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻥ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﻡ. .٢ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ،ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻭﺍﻓﺭ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻨـﺩﻭﺒﻲ ﺍﻟﺘـﺄﻤﻴﻥ ﻟـﺩﻯ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ. .٣ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﻨﺩﻭﺏ ﺒـﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ. (٥ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻜﺭ) (٢٠٠٠ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻜـل ﻤـﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻋﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀـﺎ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ .ﻭﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ٤٢١ﻤﻭﻅﻑ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺠﻴﺩ ﻭﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤـﺎﻓﺯ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ،ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ. .٢ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺜـل )ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻴﻥ ،ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ،ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ،ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ( ،ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜـل ﺍﻟﺠـﻨﺱ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ. .٢ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ. ٦١ (٦ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺯﻋﺘﺭ) :(١٩٩٥ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ،ﻭﻭﻀﻊ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻨﻅﻡ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ،ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ٢٨٨ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ٣٠٠ﻤﻥ ﻋﻤﻼﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ. .٢ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﻨـﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﻨـﻭﻙ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ. .٢ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ. (٧ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ ) :(١٩٩٤ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﻅﺭﻴـﺎ ﻭﺒﻴـﺎﻥ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺸـﻤﻠﺕ ٤٠٠ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟـﺩﻨﻴﺎ ،ﻓـﻲ ٢٣ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭ١٠ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ .%٦٠ .٢ﺘﺤﺘل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻴﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴـﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ.%٩٠ .٣ﺘﺤﻅﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴـل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺠـﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺒـﻴﻥ -٧٧ .%٩٠ ٦٢ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺒـﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ. .٢ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ. ٦٣ ﺜﺎﻟﺜ ًﹰﺎ :ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ )1) Stedham (2006 ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ :ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﻭﻻﻴـﺔ ﺘﻜﺴﺎﺱ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ( .ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ ﻭﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ ﻟﻠﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻜل ﻤﻥ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻘـﻭﻯ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺘﻜﺴﺎﺱ .ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ،ﻭﺃﻋﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ،ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘـﻭﻯ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺘﻜﺴﺎﺱ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨـﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ. .٢ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﻭﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﺘﻔﻘﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ ﻟﻠﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ ﺒﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ. ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﺫﻟﻙ ﺠﻬﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ. )2) Study(Chu-chen Yeh,2005 Doctoral Dissertation Title: A Study of Human Resource Investment, Human Capital, and Firm Performance ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ .ﻭﺘﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟـــﺸﺭﻜﺔ ﻤـــﻥ ﺨـــﻼل ﺘـــﺄﺜﻴﺭ ﻭﺴـــﻴﻁ ﺍﻟﺭﺃﺴـــﻤﺎل ﺍﻟﺒـــﺸﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـــﺔ. ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ١٠٥ﻤﻥ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴـﺎﺕ ٦٤ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﺘﺎﻴﻭﺍﻥ ﻤﺜل ،ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ،ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ،ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ،ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ،ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ .ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ. ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻫﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻟﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﺒﻜﻤﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻨﺎﺴﺒﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ. ﻭﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ،ﻓﺈﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻡ ﺇﺜﺒﺎﺘﻪ .ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﺨﺘﺒﺭﺕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻤـﻥ ﻤﺤﺎﻓﻅ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﻟـﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ ﻭﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ .١ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠـﻰ ﻤـﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ ، ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ،ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ .٢ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠـﻰ ﻟﻸﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻷﺭﺒﻌـﺔ ﻟﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ .ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ،ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ،ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻜﻤﻴﺘﻪ ،ﺃﻋﻁﻰ ﺘﻨﺒﺅ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ. )3) Rachell Pluijmen, Rob F. Peoll, Rerd J. Vanderkrogt (2003 ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ –ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺼﻔﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ٢٠ﻤﻬﻨﻲ ﺃﻟﻤﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻﺴﺘﻜـﺸﺎﻑ ﻜﻴـﻑ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻭﻀﻊ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻷﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ : ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤـﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺒﻨـﻲ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔـﻀﻠﺔ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻤﻬﻨﻴﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ: .١ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻭﻤﻨـﺴﻘﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ،ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺒﻨـﻲ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﻤﺭﻨـﺔ ﻭﺘـﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ. .٢ﻋﺩﻡ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺠﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ،ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﺒﺎﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ .٣ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻷﻱ ﺸﻲﺀ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ. ٦٥ )4) Study (Masaki Asano and Kazuki Ohara,2002 Nomura Research Institue Human Resource development systems Focusing on HR ROI ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ، ﻭﺃﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ. ﻤﻔﻬﻭﻡ "ﻋﺎﺌﺩﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ" ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ. )HR ROI = Results (actual performance or expectations ___________________________ salary + HR development in Investment ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ،ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻨﺘـﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﺘﻭﻟﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ،ﻭﻭﻀـﻊ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻤﻊ ) OJTﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻌﻤل ( ﻤﻊ ) JTTﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻌﻤـل(. ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺇﺘﺎﺤـﺔ ﻓـﺭﺹ ﻟﻠﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ. .٢ﻟﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ،ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤـل ﺠﺫﺍﺒﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻁﻭﻴﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. .٣ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺤﻭل ﺒﺩﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﺃﻭ ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ ﻤﺭﺠﻌﻴﺎ ﻴﻨﺸﺄ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﻌﻴﻨﺔ. .٤ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﺩﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻬﻴﺊ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺠﻴل ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ .ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺎﺌﺩﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻨﻤﻭ ﺤﺎﻓﺯ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ٦٦ )5) Bernthal & Rioux (2000 ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻨـﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ١٦٢ﻋﻀﻭﺍ ﻤﻥ . HR Benchmark Group ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: .١ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤـﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﺒﻨﺴﺒﺔ .%١٣ .٢ﺃﻥ %٨٩ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ،ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ %٨٠ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﻴﺩﻭﻴﺎ ،ﻭ %٧٥ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ. .٣ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺎ ﺒـﻴﻥ %١٥ﺇﻟـﻰ ،%٢٢ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ: ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ – ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ – ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ – ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ. ٦٧ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ: ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﻀﻨﺎ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﺨﻠـﺼﻨﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺜﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ. ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺍﻨﺘﻘـﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻤﻲ ﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ. ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ. ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻫﺎ ﻭﻷﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل. ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ. ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ " ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ" ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻭﺴـﻴﻠﺔ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻜﻔﺄ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ. ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ. ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻨﻭﻋﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻋﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻻ ﻴـﺘﻡ ﺇﻻ ﺒﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﻟﻡ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺼل ﻤﻥ ﺃﺼـﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. ﻟﻡ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ. ٦٨ ﻟﻡ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ( ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ،ﻭﺃﺜـﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. ﻟﻡ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤـﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ. ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ،ﺤﻴﺙ ﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤـﺩﺨل ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ،ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﺨﺘﻠﻔـﺕ ﻤـﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋـﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ .ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨـﺎﻭل ﺃﻭﺠـﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ،ﺤﻴﺙ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ. ٦٩ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻻ :ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭ ﹰ ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ :ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ :ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ :ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ٧٠ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻭﺼﻔﹰﺎ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ،ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻬﺎ ،ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ،ﻭﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ،ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻭﺼﻔﺎ ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ،ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ . ﺃﻭ ﹰﻻ :ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻭﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ،ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ،ﻭ ﺴﻭﻑ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ: -١ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺤﺼﺭ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ,ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻔﺭﻴﻐﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ SPSS )(Statistical Package for Social Scienceﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺩﻻﻻﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺩﻋﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ .ﻭﺼﻤﻡ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻭﻭﺠﻪ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻼ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺸﺎﻤ ﹰ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺜل )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺍﻹﻋﻼﻡ -ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ- ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ -ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ (...ﻭﻗﺩ ﺭﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﻜل ﺒﻌﺩ ،ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ ،ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻭﺯﻨﺎ ﺨﻤﺎﺴﻴﺎ ﻤﺘﺩﺭﺠﺎ ﻭﻓﻕ ﺴﻠﻡ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ. -٢ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ،ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ،ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻠﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ،ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ،ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺨﺫ ﺘﺼﻭﺭ ﻋﺎﻡ ﻋﻥ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻭ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ . ٧١ ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ :ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ )ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﻐﺯﺓ ﻭﻤﻜﺘﺏ ﻏﺯﺓ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ( ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ٦٦٥ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﻭﻅﻔﺔ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ،ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻠﻎ ﺤﺠﻤﻬﺎ ٢٦٦ﻤﻭﻅﻑ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل %٤٠ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ٢٥٣ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ،ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻔﺤﺹ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ. ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ: ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل :ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ .١ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ: ﺟﺪول رﻗﻢ )(١ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ ٧٨ ٣٠٫٨ ﻤﻥ ٣٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ﺴﻨﺔ ١١٨ ٤٦٫٦ ﻤﻥ ٤٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ٣٥ ١٣٫٨ ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ٢٢ ٨٫٧ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ٢٥٣ ١٠٠٫٠ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١ﺃﻥ %٣٠,٨ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺍﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ ،ﻭ %٤٦,٦ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ٣٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ﺴﻨﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻲ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺒﺎﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ،ﻭ %١٣,٨ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ٤٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ،ﻭ %٨,٧ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺘﺎﺤﺘﻪ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ. ٧٢ .٢ﺍﻟﺠﻨﺱ: ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٢ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺫﻜﺭ ١٤٣ ٥٦٫٥ ﺃﻨﺜﻰ ١١٠ ٤٣٫٥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ٢٥٣ ١٠٠٫٠ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٢ﺃﻥ %٥٦,٥ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ،ﻭ %٤٣,٥ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ،ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺌﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ. .٣ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ: ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٣ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﺯﻭﺝ ٢٣١ ٩١٫٣ ﺃﻋﺯﺏ ١٤ ٥٫٥ ﻤﻁﻠﻕ ٣ ١٫٢ ﺃﺭﻤل ٥ ٢٫٠ ٢٥٣ ١٠٠٫٠ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣ﺃﻥ %٩١,٣ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﺴﺭﻯ ﻭﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ،ﻭ %٥,٥ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ،ﻭ %١,٢ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﻴﻥ ،ﻭ %٢,٠ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺍﻤل. .٤ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ: ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٤ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ١٦ ٦٫٣ ٢٠٤ ٨٠٫٦ ٧٣ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ٣٣ ١٣٫٠ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ٠ ٠٫٠ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ٢٥٣ ١٠٠٫٠ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٤ﺃﻥ %٦,٣ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ" ،ﻭ %٨٠,٦ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ " ،ﻭ %١٣,٠ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ. .٥ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ: ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٥ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ ﺴﻨﺔ ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ١٤٥ ٥٧٫٣ ٨٤ ٣٣٫٢ ٢٢ ٨٫٧ ٢ ٠٫٨ ٢٥٣ ١٠٠٫٠ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٥ﺃﻥ %٥٧,٣ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻗل ﻤﻥ ١٠ ﺴﻨﻭﺍﺕ ،ﻭ %٣٣,٢ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﺍﻗل ﻤﻥ ١٥ ﺴﻨﺔ ،ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﻋﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ،ﻭ %٨,٧ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ﺍﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ ،ﻭ %٠,٨ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻡ ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺘﺎﺤﺘﻪ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ. ٧٤ .٦ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ: ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٦ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ٨ﺇﻟﻰ ١٠ ١٤٠ ٥٥٫٣ ﻤﻥ ١١ﺇﻟﻰ ١٣ ٧٥ ٢٩٫٦ ﻤﻥ ١٤ﺇﻟﻰ ١٦ ٣٣ ١٣٫٠ ﻤﻥ ١٧ﺇﻟﻰ ٢٠ ٥ ٢٫٠ ٢٥٣ ١٠٠٫٠ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٦ﺃﻥ %٥٥,٣ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻌﺕ ﺩﺭﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ٨ﺇﻟﻰ ١٠ ﻭﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺴﻜﺭﺘﺎﺭﻴﺎ ﻭﺍﻟﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ،ﻭ %٢٩,٦ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻌﺕ ﺩﺭﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ١١ﺇﻟﻰ ، ١٣ﻭ %١٣,٠ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﺩﺭﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ١٤ﺇﻟﻰ ١٦ﻭﻫﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ،ﻭ %٢,٠ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻌﺕ ﺩﺭﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ١٧ﺇﻟﻰ ٢٠ﻭﻫﻲ ﻓﺌﺔ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ. .٧ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ: ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٧ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍﺕ ٧ ٢٫٨ ﻤﻥ ١ﺇﻟﻰ ٣ﺩﻭﺭﺓ ٥٦ ٢٢٫١ ﻤﻥ ٤ﺇﻟﻰ ٦ﺩﻭﺭﺓ ٨٥ ٣٣٫٦ ٧ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﺄﻜﺜﺭ ١٠٥ ٤١٫٥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ٢٥٣ ١٠٠٫٠ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٧ﺃﻥ %٢,٨ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻡ ﻴﺘﻠﻘﻭﺍ ﺃﻱ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﺴﻥ ﻟﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺄﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ،ﻭ %٢٢,١ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻠﻘﻭﺍ ﻤﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺇﻟﻰ ٣ﺩﻭﺭﺍﺕ ،ﻭ %٣٣,٦ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻠﻘﻭﺍ ﻤﻥ ٤ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ٦ﺩﻭﺭﺍﺕ ،ﻭ %٤١,٥ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻠﻘﻭﺍ ٧ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ٧٥ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺤﻘﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺼﻘل ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻬﻡ ﺒﺎﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ. ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ : ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ: -١ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. -٢ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ. -٣ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﻟﻲ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ. -٤ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨـﺼﺢ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻭﺤﺫﻑ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ. -٥ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻴﻪ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺏ. -٦ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺇﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ،ﻭﻟﻘـﺩ ﺘـﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: ½ اﻟﻘﺴﻢ اﻷول :ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ٧ﻓﻘﺮات ½ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﺗﻨﺎول ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ .ﻭﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺴﺘﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: yﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل :ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ١٧ﻓﻘﺭﺓ. yﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ :ﻴﻨﺎﻗﺵ ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ١١ﻓﻘﺭﺓ. yﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ :ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ١٤ﻓﻘﺭﺓ yﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ :ﻳﻨﺎﻗﺶ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ١٣ﻓﻘﺮة. yﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ :ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ١١ﻓﻘﺮة yﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ :ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻣﻦ ١٠ﻓﻘﺮات ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺠﺩﺍ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻤﺤﺎﻴﺩ ﻤﻌﺎﺭﺽ ﻤﻌﺎﺭﺽ ﺒﺸﺩﺓ ٥ ٤ ٣ ٢ ١ ٧٦ ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ :ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ: ﺘﻡ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ: ﺼﺩﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ :ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ. (١ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ : ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺘﺄﻟﻔﺕ ﻤﻥ ) (٦ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﺤـﺼﺎﺀ ﻭﻗـﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻭﻗﺎﻤﺕ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻤﻥ ﺤﺫﻑ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻓﻲ ﻀـﻭﺀ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ. (٢ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﺤﺠﻤﻬﺎ ٣٠ ﻤﻔﺭﺩﺓ ،ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻪ ﻜﻤـﺎ ﻴﻠﻲ. ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل :ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٨ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل :ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻤﺴﻠﺴل 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺎﺋﺾ واﻟﻌﺠﺰ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﺮﺗﻘﺒﺔ واﻷآﺜﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺳﻮاء اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أو اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺤﺮي ﻋﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ذات اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﻞء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ودراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ دورهﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺮي اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ آﻔﺎءة اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﻘﻄﺎﺑﻬﻢ واﻟﻤﺆهﻼت واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒﺮات واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻﻧﺘﻘﺎء أﻓﻀﻞ اﻷﺷﺨﺎص. ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ هﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻷﻧﻪ ﻳﺨﻔﺾ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻬﻴﺌﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺤﺮم اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻳﺤﺮم ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎرة واﻟﺨﺒﺮة ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ هﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ٧٧ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ 0.567 0.001 0.434 0.017 0.585 0.001 0.720 0.000 0.574 0.628 0.001 0.000 0.697 0.000 0.598 0.000 0.547 0.002 0.474 0.008 0.387 0.035 0.477 0.008 0.494 0.006 14 15 16 17 اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻹﺿﺎﻓﺔ ﻣﻬﺎرات وﺧﺒﺮات وﻣﺆهﻼت ﺗﺪﻋﻢ وﺗﺤﺪث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻵراء اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﺆهﻼت واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻨﺎدرة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﺺ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺨﻔﺾ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ 0.396 0.030 0.501 0.005 0.490 0.006 0.576 0.001 ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "٢٨ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٦١ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٨ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل )ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ،ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )،( ٠,٠٥ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻭﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،٠,٣٦١ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ :ﻣﺪى ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻋﻠﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻃﺮق اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٩ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ :ﻣﺪى ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻋﻠﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻃﺮق اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﺴﻠﺴل ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺠﺪارة 0.000 0.780 1 ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﺑﻨﺰاهﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ 0.000 0.868 2 ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ 0.000 0.603 3 ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ووﺿﻊ 0.000 0.695 4 اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﺆهﻠﻴﻦ وﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ 0.001 0.557 5 ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﺆهﻼت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ 0.000 0.683 6 ﺗﻌﺪ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺪهﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ 0.000 0.642 7 ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺗﻌﺪ اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ 0.000 0.668 8 ﺗﻘﻴﺲ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ ﻓﻲ 0.000 0.689 9 اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ 10اﻟﺠﻮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺮﺷﺢ إﺑﺮاز آﺎﻓﺔ ﻣﻌﺎرﻓﻪ وﻗﺪراﺗﻪ وﻣﻬﺎرات 0.000 0.689 ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت 0.000 0.669 11 اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "٢٨ﺘﺴﺎﻭﻱ٠,٣٦١ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٩ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﻣ ﺪى ﻣﻌﺮﻓ ﺔ وﻋﻠﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﺠ ﺎﻩ ﻃ ﺮق اﺧﺘﻴ ﺎر وﺗﻌﻴ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ( ﻭﺍﻟﻤﻌـﺩل ﺍﻟﻜﻠـﻲ ٧٨ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ،ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) ،( ٠,٠٥ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻭﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﺴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٦١ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ :ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺮﻓﻊ آﻔﺎءة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(١٠ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ)ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺮﻓﻊ آﻔﺎءة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ( ﻤﺴﻠﺴل ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ 1 2 3 4 ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻜﻮادر اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺒﺬل اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺟﻬﺪا آﺎﻓﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﺘﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺒﻲ وﺗﺼﻮري ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﺤﺎﻗﻲ ﺑﺎﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺎري اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﻬﻴﺊ اﻟﻔﺮﺻﺔ أﻣﺎم اﻟﻤﺘﺪرب ﻻآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻻﺗﺠﺎهﺎت واآﺘﺴﺎب اﺗﺠﺎهﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻟﺮﻓﻊ آﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺄدﻳﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺴﻨﺪة إﻟﻴﻬﻢ ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻻ ﻳﻼﺣﻆ وﺟﻮد أي ﺗﻄﻮر ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﺎدة ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﻣﺮًا ﺷﻜﻠﻴًﺎ وﻻ ﻳﺤﻘﻖ أي ﺗﺤﺴﻦ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﺑﻪ ﺑﻘﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام إﺑﺪاﻋﻪ وﻓﻜﺮﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻳﺤﻘﻖ إﻧﻔﺎق اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺮﻏﻮب وهﻮ رﻓﻊ آﻔﺎءة ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹدارة ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎس ﺗﺤﺴﻦ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ 0.601 0.667 0.598 0.554 0.000 0.000 0.000 0.001 0.614 0.000 0.725 0.000 0.524 0.003 0.581 0.456 0.595 0.558 0.001 0.011 0.001 0.001 0.467 0.009 0.660 0.619 0.000 0.000 ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "٢٨ﺘﺴﺎﻭﻱ٠,٣٦١ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١٠ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ )ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻟﺮﻓ ﻊ آﻔ ﺎءة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ( ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ،ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) ،( ٠,٠٥ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜـل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻭﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﺴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٦١ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ. ٧٩ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ :ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(١١ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ :ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻤﺴﻠﺴل ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ 1 2 3 4 5 ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﺮﻗﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻳﻘﻴﺲ ﻗﺪرات اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ. ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺠﻨﺲ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺳﻠﺒًﺎ أو إﻳﺠﺎﺑﺎ ﺑﻌﻼﻗﺘﻪ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ. ﻳﺤﻘﻖ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻐﺮض اﻟﺬي وﺿﻊ ﻣﻦ اﺟﻠﻪ. ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ. ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﺳﺘﺜﻤﺎر ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮر. ﻳﺴﻌﻰ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء إﻟﻰ دﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ إﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷداء ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ أآﺜﺮ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺰﻳﺎدة ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ وﺑﺎن ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻬﻮدﻩ اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ. ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﺟﺘﻬﺎد وﺟﺪﻳﺔ وإﺧﻼص ﻟﻴﺘﺮﻗﺐ ﻓﻮزﻩ ﺑﺎﺣﺘﺮام وﺗﻘﺪﻳﺮ رؤﺳﺎءﻩ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ وﻣﺎدﻳﺎ. ﻳﻘﺪم ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﻦ ﺟﻮدة وآﻔﺎءة أداءهﻢ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وذﻟﻚ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ،وﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ 6 7 8 9 10 11 12 13 ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ 0.618 0.405 0.701 0.539 0.487 0.000 0.026 0.000 0.002 0.006 0.619 0.000 0.836 0.711 0.000 0.000 0.744 0.000 0.856 0.000 0.917 0.000 0.801 0.000 0.847 0.000 ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "٢٨ﺘﺴﺎﻭﻱ٠,٣٦١ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١١ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒـﻊ )ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮآﺎﻟ ﺔ( ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ،ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨـﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) ،( ٠,٠٥ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ﻭﻗﻴﻤـﺔ r ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﺴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٦١ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ. ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ :ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻷﺟﻮر و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻬﺎ. ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(١٢ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ )ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻷﺟﻮر و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻬﺎ(. ﻤﺴﻠﺴل 1 2 ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﻤﻨﺢ ﺑﻪ اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت ﻳﺨﻀﻊ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤﺪدة ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ اﻟﺮاﺗﺐ ﻣﻊ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺣﻤﻠﻬﺎ ٨٠ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ 0.683 0.518 0.000 0.003 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻜﻔﺎءة ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪاﻟﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﺣﺘﺮام ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﻦ أهﻢ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ اآﺘﺴﺎﺑﻲ ﻟﻤﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻳﺰﻳﺪ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ آﻞ ﻣﻦ ﻳﺠﺘﻬﺪ وﻳﺒﺪع ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺪي ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺄداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ. ﺿﻌﻒ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻗﺪ ﻳﻌﻴﻖ ﺗﺤﺴﻴﻦ آﻔﺎءة أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﺘﻢ دﻓﻊ رواﺗﺐ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﺴﻮق 0.547 0.776 0.613 0.714 0.709 0.532 0.589 0.002 0.000 0.000 0.000 0.000 0.002 0.001 0.607 0.000 0.480 0.007 ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "٢٨ﺘﺴﺎﻭﻱ٠,٣٦١ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١٢ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ)ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻷﺟﻮر و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻬﺎ(. ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ،ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ ) ،( ٠,٠٥ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻭﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﺴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٦١ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀـﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ. ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ :اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(١٣ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ) :اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ( ﻤﺴﻠﺴل ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ 1 ﻳﻮﺟﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ وﻣﺤﺪدة ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺗﻘﻮم اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺑﺴﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ )أي ﺗﺤﺪﻳﺪ وإﻋﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺆهﻠﻴﻦ ﺟﺪا وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ وإﻋﺪادهﻢ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺘﻮﻟﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ آﺎﻣﻨﺔ ﺗﻘﻮم اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺑﺠﺮد ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻬﺎرات وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر واآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻬﺎرات ﺗﺴﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻜﻔﺎءة ﺧﻼل ﺳﻨﻮات ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺬوي اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﻢ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻜﻔﺎءات وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺟﺬب اﻟﻜﻔﺎءات اﻷﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻴﻮﻟﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻞء اﻟﺸﻮاﻏﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺄﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات وﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ 2 3 4 5 6 7 8 9 ٨١ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ 0.772 0.000 0.859 0.000 0.880 0.000 0.821 0.000 0.780 0.000 0.756 0.000 0.738 0.000 0.613 0.000 0.678 0.000 10 أﻋﻤﻞ دوﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻨﻔﺴﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ اﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻦ ﻧﺼﺢ وإرﺷﺎد ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻘﺪاﻣﻰ 0.409 0.025 ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "٢٨ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٦١ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١٣ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ )اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ( ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠـﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ،ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) ،( ٠,٠٥ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻭﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،٠,٣٦١ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ (٣ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻﺕ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ( ١٤ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩل ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﳏﺘﻮﻯ ﺍﺎﻝ ﺍﺎﻝ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ 0.723 0.000 0.887 0.000 0.697 0.000 0.701 0.823 0.752 0.000 0.000 0.000 ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "٢٨ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٦١ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١٤ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩل ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ ،ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻭﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﻤﺤـﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ﻗـﺴﻤﺔ r ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ.٠,٣٦١ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ :Reliability ﻭﻗﺩ ﺃﺠﺭﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻁـﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﻫﻤـﺎ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ. -١ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ :Split-Half Coefficientﺘﻡ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴـﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺯﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻭﻗﺩ ﺘـﻡ ﺘـﺼﺤﻴﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺴـﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒـﺭﺍﻭﻥ ﻟﻠﺘـﺼﺤﻴﺢ )Spearman- (Brown Coefficientﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ٨٢ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ = 2ر +1ر ﺤﻴﺙ ﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١٥ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ. ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(١٥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ) ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ( ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺼﺤﺢ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ 17 0.6425 0.7824 0.000 11 0.6855 0.8134 0.000 14 0.6259 0.7699 0.000 13 11 10 76 0.7045 0.7549 0.8266 0.8603 0.7090 0.8297 0.000 0.000 0.000 0.000 0.6987 ﻗﻴﻤﺔ rﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "٢٨ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٦١ 0.8226 -٢ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ :Cronbach's Alpha ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻁﺭﻴﻘﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١٦ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(١٦ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ) ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ( ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ٨٣ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ 17 0.8501 11 0.8655 14 13 11 10 76 0.8125 0.8754 0.8895 0.8754 0.8614 ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ :ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻘﺩ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ SPSSﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: -١ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ -٢ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ -٣ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ -٤ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﺍﻭﻥ ﻟﻠﺜﺒﺎﺕ -٥ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻱ " "٣ -٦ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﻋﻴﻨﺘﻴﻥ ﻓﺄﻜﺜﺭ -٧ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻓﺄﻜﺜﺭ -٨ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ٨٤ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻻ :ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻭ ﹰ ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ :ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ٨٥ ﺃﻭ ﹰﻻ :ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ)ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﻭﻟﻤﺠﺭﻭﻑ -ﺴﻤﺭﻨﻭﻑ )((1- Sample K-S ﺴﻨﻌﺭﺽ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﻭﻟﻤﺠﺭﻭﻑ -ﺴﻤﺭﻨﻭﻑ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻡ ﻻ ﻭﻫﻭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻁﺒﻴﻌﻴﺎ .ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١٧ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ( sig . > 0.05 ) ٠,٠٥ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻪ. ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(١٧ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ)(1-Sample Kolmogorov-Smirnov ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ Zﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ 17 ٠,٨٩٨ ٠,٣٩٦ 11 ٠,٩١٦ ٠,٣٧٠ 14 ٠,٨٧٨ ٠,٤٢٤ 13 11 10 ٠,٨٦٩ 1.311 1.116 ٠,٤٣٥ 0.064 0.166 76 1.055 0.215 ﺜﺎﻨﻴﺎ:ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ً ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ Tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ) (One Sample T testﻟﺘﺤﻠﻴـل ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ ، ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ١,٩٨ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ ﺍﻗـل ﻤـﻥ ٠,٠٥ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ، % ٦٠ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ١,٩٨ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ، % ٦٠ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﺤﺎﻴﺩﺓ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ١,٩٨ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ . ٠,٠٥ ٨٦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول :ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺟﺪول رﻗﻢ )(١٨ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول :ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮزن اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة ﻗﻴﻤﺔ t .١ .٢ .٣ .٤ .٥ .٦ .٧ .٨ .٩ .١٠ .١١ .١٢ .١٣ .١٤ .١٥ .١٦ .١٧ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺎﺋﺾ واﻟﻌﺠﺰ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﺮﺗﻘﺒﺔ واﻷآﺜﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺳﻮاء اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أو اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺤﺮي ﻋﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ذات اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﻞء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ودراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ دورهﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺮي اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ آﻔﺎءة اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﻘﻄﺎﺑﻬﻢ واﻟﻤﺆهﻼت واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒﺮات واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻﻧﺘﻘﺎء أﻓﻀﻞ اﻷﺷﺨﺎص. ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ هﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻷﻧﻪ ﻳﺨﻔﺾ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻬﻴﺌﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺤﺮم اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻳﺤﺮم ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎرة واﻟﺨﺒﺮة ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ هﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻹﺿﺎﻓﺔ ﻣﻬﺎرات وﺧﺒﺮات وﻣﺆهﻼت ﺗﺪﻋﻢ وﺗﺤﺪث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻵراء اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﺆهﻼت واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻨﺎدرة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﺺ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺨﻔﺾ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.72 0.942 74.31 12.083 0.000 3.70 0.916 73.91 12.076 0.000 3.63 1.056 72.65 9.529 0.000 3.85 0.894 77.08 15.183 0.000 3.51 0.994 70.28 8.219 0.000 3.62 0.991 72.49 10.027 0.000 3.89 0.906 77.79 15.611 0.000 3.54 1.048 70.83 8.218 0.000 3.53 0.974 70.59 8.650 0.000 3.49 1.041 69.72 7.427 0.000 3.48 1.097 69.57 6.936 0.000 3.53 1.118 70.59 7.535 0.000 3.15 0.945 63.08 2.595 0.010 3.48 1.035 69.52 7.304 0.000 3.55 1.009 70.99 8.660 0.000 3.49 1.037 69.88 7.575 0.000 3.50 1.079 70.04 7.402 0.000 3.57 0.538 71.37 16.809 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ٨٧ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١٨ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل )ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ( ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: .١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٧ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "% ٧٧,٧٩ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " ١٥,٦١١ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " " ٠,٠٠٠ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺴـﻴﺘﻡ ﺍﺴـﺘﻘﻁﺎﺒﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻﻨﺘﻘـﺎﺀ ﺃﻓـﻀل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ". .٢ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٤ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%٧٧,٠٨ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " ١٥,١٨٣ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " " ٠,٠٠٠ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻫـﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ " .٣ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%٧٤,٣١ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " ١٢,٠٨٣ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " " ٠,٠٠٠ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﻭﺍﻟﻌﺠﺯ ﺒﻌـﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ " .٤ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٢ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%٧٣,٩١ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " ١٢,٠٧٦ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " " ٠,٠٠٠ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ " .٥ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٣ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%72.65ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "9.529ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻱ ﻋﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤلﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ " .٦ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٦ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%72.49ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "10.027ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ﻤﻤـﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ " .٧ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "١٥ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%70.99ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "8.660ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ ٨٨ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ " .٨ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٨ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%70.83ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "8.218ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴـﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ " .٩ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٩ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%70.59ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "8.650ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴـﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻻﺴـﺘﻘﻁﺎﺏ ﻟﺭﻓـﻊ ﺍﻟـﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ " .١٠ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١٢ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%70.59ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7.535ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﺤـﺭﻡ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ " .١١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٥ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%70.28ﻭﻫـﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "8.219ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺭﻱ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ " .١٢ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١٧ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%70.04ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7.402ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻴﺨﻔـﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ " .١٣ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١٦ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%69.88ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7.575ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﻻﺴـﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ " .١٤ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١٠ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%69.72ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7.427ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻷﻨﻪ ﻴﺨﻔﺽ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ " ٨٩ .١٥ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%69.57ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "6.936ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻴﺤﺭﻡ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ " .١٦ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١٤ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%69.52ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7.304ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻹﻀـﺎﻓﺔ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﺒـﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﺘﺩﻋﻡ ﻭﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ " .١٧ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١٣ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%63.08ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ " ، "%٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "2.595ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.010ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ ﻟﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ " ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻫﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺤﻕ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل )ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ( ﺘﺴﺎﻭﻱ ، ٣,٥٧ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ % ٧١,٣٧ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ١٦,٨٠٩ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤـﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻋﻠﻡ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻁـﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ،ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﻭﺍﻟﻌﺠﺯ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ،ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺒﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻﻨﺘﻘﺎﺀ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻱ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤلﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ .ﻭﻫـﺫﺍ ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )ﺍﻟﻌﻴﻠﺔ ،(٢٠٠٨،ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺒﺄﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻲ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒﻌﻤل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁﻬـﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ .ﻭﻴﺘﻔﻕ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ (٢٠٠٠،ﻓﻲ ﺃﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻴﺙ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ ﻤﻌﺩل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺩﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻁﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﻗل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺩﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻁﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﺨﺭﻯ ،ﻭﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.ﻭﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺸـﺒﻴﺭ (٢٠٠٤،ﻓـﻲ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ٩٠ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻻ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ،ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻑ. ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ :اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﺟﺪول رﻗﻢ )(١٩ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ :اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ اﻟﻮزن اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 0.000 اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻨﺴﺒﻲ 3.91 2.058 78.18 7.028 3.61 0.930 72.25 10.476 0.000 3.74 0.961 74.78 12.232 0.000 3.79 0.880 75.89 14.354 0.000 3.70 0.853 73.99 13.052 0.000 3.82 0.833 76.44 15.692 0.000 3.70 1.056 74.07 10.602 0.000 3.42 0.967 68.30 6.830 0.000 3.59 0.857 71.86 11.004 0.000 3.60 2.054 71.94 4.622 0.000 3.56 0.909 71.15 9.747 0.000 3.68 0.696 73.53 15.458 0.000 ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺒﺪأ .١ اﻟﺠﺪارة ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﺑﻨﺰاهﺔ .٢ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد .٣ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻮآﺎﻟﺔ .٤ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ووﺿﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﺆهﻠﻴﻦ .٥ وﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮات .٦ واﻟﻤﺆهﻼت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺗﻌﺪ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺪهﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ .٧ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺗﻌﺪ اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ آﺎﻓﻴﺔ .٨ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﺗﻘﻴﺲ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ .٩ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ .١٠اﻟﺠﻮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺮﺷﺢ إﺑﺮاز آﺎﻓﺔ ﻣﻌﺎرﻓﻪ وﻗﺪراﺗﻪ وﻣﻬﺎرات .١١ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (١٩ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ( ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: .١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%78.18ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7.028ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ " ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ. ٩١ .٢ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٦ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%76.44ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ "15.692ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺘﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ". .٣ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٤ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%75.89ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ "14.354ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ". .٤ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "٣ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%74.78ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ "12.232ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " " ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ". .٥ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٧ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%74.07ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " "10.602ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ﺘﻌﺩ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩﻫﺎ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ " .٦ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٥ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%73.99ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "13.052ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ "ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ " .٧ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٢ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%72.25ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ "10.476ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﺘﺘﻡ ﺒﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﺸﻔﺎﻓﻴﺔ " .٨ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١٠ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%71.94ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "4.622ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺭﺸﺢ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ " .٩ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "9ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%71.86ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "11.004ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ " .١٠ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%71.15ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "9.747ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ " ٩٢ .١١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٨ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%68.30ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "6.830ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ " ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ )اﻻﺧﺘﻴ ﺎر واﻟﺘﻌﻴ ﻴﻦ( ﺘﺴﺎﻭﻱ ،3.68ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ %73.53ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴـﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ 15.458ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ٠,٠٥ﻤﻤـﺎ ﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻋﻠ ﻢ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﺑﻄ ﺮق اﺧﺘﻴ ﺎر وﺗﻌﻴ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮآﺎﻟ ﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﻴﻠﺔ (٢٠٠٨،ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ،ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬـﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘـﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻴﺠﺘﺎﺯﻭﺍ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺤﺭﻴﺭﻴﺔ ﻭﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ ﺸﺨـﺼﻴﺔ ﺤـﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ.ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺯﺭﺍﺒﻲ (٢٠٠٦،ﻓـﻲ ﺃﻱ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻓﺤـﺹ ﺍﻟﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺒﺎﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ﺘﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ،ﻭﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ .ﻭﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺸﺒﻴﺭ (٢٠٠٤،ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴـﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺠﻠﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﺒﺩﻗﺔ. ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ :اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢٠ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ :اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺮﻗﻢ .١ .٢ .٣ .٤ .٥ .٦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.49 1.010 69.88 7.778 0.000 3.43 0.988 68.54 6.874 0.000 3.17 1.005 63.48 2.753 0.006 4.13 0.816 82.53 21.948 0.000 4.11 0.843 82.21 20.967 0.000 4.17 0.827 83.48 22.578 0.000 ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻜﻮادر اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺒﺬل اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺟﻬﺪا آﺎﻓﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﺘﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺒﻲ وﺗﺼﻮري ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﺤﺎﻗﻲ ﺑﺎﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺎري اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﻬﻴﺊ اﻟﻔﺮﺻﺔ أﻣﺎم اﻟﻤﺘﺪرب ﻻآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻻﺗﺠﺎهﺎت واآﺘﺴﺎب اﺗﺠﺎهﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ٩٣ .٧ .٨ .٩ ١٠ .١١ .١٢ .١٣ .١٤ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻟﺮﻓﻊ آﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺄدﻳﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺴﻨﺪة إﻟﻴﻬﻢ ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻻ ﻳﻼﺣﻆ وﺟﻮد أي ﺗﻄﻮر ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﺎدة ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﻣﺮًا ﺷﻜﻠﻴًﺎ وﻻ ﻳﺤﻘﻖ أي ﺗﺤﺴﻦ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﺑﻪ ﺑﻘﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام إﺑﺪاﻋﻪ وﻓﻜﺮﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻳﺤﻘﻖ إﻧﻔﺎق اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺮﻏﻮب وهﻮ رﻓﻊ آﻔﺎءة ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹدارة ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎس ﺗﺤﺴﻦ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات 4.15 0.806 82.92 22.629 0.000 3.27 1.066 65.45 4.071 0.000 2.51 0.937 50.12 -8.387 0.000 2.41 0.953 48.14 -9.891 0.000 3.82 0.946 76.36 13.753 0.000 3.85 0.835 77.08 16.268 0.000 3.17 0.993 63.48 2.787 0.006 3.06 1.045 61.19 0.904 0.367 3.48 0.489 69.64 15.673 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﺍﻟﻔﻘﺭﺘﻴﻥ ﺭﻗﻡ ٩ﻭﺭﻗﻡ ١٠ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻌﻜﻭﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٢٠ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ( ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: .١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ٦ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%83.48ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " "22.578ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل " ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ. .٢ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ٧ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%82.92ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "22.629ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ" .٣ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " "4ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%82.53ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "21.948ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻲ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ". .٤ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ٥ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%82.21ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " "20.967ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻴﻬﻴﺊ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ ". ٩٤ .٥ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ١٢ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%77.08ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "16.268ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﻫﻭ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ " .٦ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ١١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%76.36ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "13.753ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻌﺩ ﺘﺩﺭﺒﻪ ﺒﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺒﺩﺍﻋﻪ ﻭﻓﻜﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ " .٧ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%69.88ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7.778ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " . ٨ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ٢ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%68.54ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "6.874ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺒﺫل ﺠﻬﺩﺍ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ " .٩ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " "٨ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%65.45ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "4.071ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ " " .١٠ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ٣ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%63.48ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "2.753ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.006ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺒﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺒﻲ ﻭﺘﺼﻭﺭﻱ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ " .١١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ١٣ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%63.48ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "2.787ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.006ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ " .١٢ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ١٤ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%61.19ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "0.904ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.367ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻀﻌﻴﻑ " .١٣ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " " ٩ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%50.12ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " -8.387ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻴﻼﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ " . .١٤ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " "١٠ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%48.14ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " -9.891ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﺸﻜﻠﻴﺎ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ " ٩٥ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ( ﺘـﺴﺎﻭﻱ ،3.48ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ %69.64ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " %٦٠ " ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ 15.673ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤـﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ آﻔ ﺎءة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﻘـﺩﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﻻ ﻴﺭﺘﻘـﻲ ﺇﻟـﻰ ﻁﻤﻭﺤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺇﻗﺒﺎل ﺸﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺒﻥ ﺼﻭﺸﺔ (٢٠٠٧،ﻓـﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟـﻪ ﻋﺎﺌـﺩ ﺸـﺄﻨﻪ ﺸـﺄﻥ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﻻﺕ ﺃﻭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ،ﻭﺍﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺒﻨﺩ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ .ﻭﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺯﻭﻨـﻲ (٢٠٠١،ﻓـﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺠﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ،ﻭﻋﺩﻡ ﺤﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻫﺞ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ، ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺨـﺼﺹ ﻟﻠﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ .ﻭﻴﺘﻔـﻕ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ (٢٠٠٣،ﻓﻲ ﺃﻥ ﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺃﺩﺕ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ :اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢١ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ :اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺮﻗﻢ .١ .٢ .٣ .٤ .٥ .٦ .٧ اﻟﻔﻘﺮة ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﺮﻗﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻳﻘﻴﺲ ﻗﺪرات اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ. ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺠﻨﺲ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺳﻠﺒًﺎ أو إﻳﺠﺎﺑﺎ ﺑﻌﻼﻗﺘﻪ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ. ﻳﺤﻘﻖ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻐﺮض اﻟﺬي وﺿﻊ ﻣﻦ اﺟﻠﻪ. اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.21 0.935 64.27 3.630 0.000 3.21 0.924 64.11 3.537 0.000 3.11 0.970 62.21 1.816 0.071 2.92 1.053 58.34 1.254 0.211 3.51 1.160 70.20 6.990 0.000 3.23 0.913 64.51 3.924 0.000 3.17 1.001 63.48 2.764 0.006 ٩٦ اﻟﺮﻗﻢ .٨ .٩ اﻟﻔﻘﺮة ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ. ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﺳﺘﺜﻤﺎر ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮر. .١٠ﻳﺴﻌﻰ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء إﻟﻰ دﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ إﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷداء ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ .١١ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ أآﺜﺮ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺰﻳﺎدة ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ وﺑﺎن ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻬﻮدﻩ اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ. .١٢ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﺟﺘﻬﺎد وﺟﺪﻳﺔ وإﺧﻼص ﻟﻴﺘﺮﻗﺐ ﻓﻮزﻩ ﺑﺎﺣﺘﺮام وﺗﻘﺪﻳﺮ رؤﺳﺎءﻩ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ وﻣﺎدﻳﺎ. .١٣ﻳﻘﺪم ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﻦ ﺟﻮدة وآﻔﺎءة أداءهﻢ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وذﻟﻚ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ،وﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.27 0.983 65.38 4.347 0.000 3.38 3.33 3.32 3.50 1.015 1.099 1.086 0.962 67.59 66.64 66.48 70.04 5.947 4.807 4.745 8.299 0.000 0.000 0.000 0.000 3.40 0.970 68.06 6.614 0.000 3.27 0.685 65.48 6.369 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٢١ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ( ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: .١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "٥ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%70.20ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "6.990ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺒﻌﻼﻗﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ". .٢ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "١٢ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%70.04ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " "8.299ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " " 0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﺠﺘﻬﺎﺩ ﻭﺠﺩﻴﺔ ﻭﺇﺨﻼﺹ ﻟﻴﺘﺭﻗﺏ ﻓﻭﺯﻩ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺭﺅﺴﺎﺀﻩ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻭﻤﺎﺩﻴﺎ ". ٩٧ .٣ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "13ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%68.06ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "6.614ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻴﻘﺩﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ،ﻭﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻀل". .٤ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٩ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%67.59ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "5.947ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ". .٥ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "١٠ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%66.64ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "4.807ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻴﺴﻌﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ " .٦ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "١١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%66.48ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "4.745ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺒﺎﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻬﻭﺩﻩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ " .٧ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٨ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%65.38ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "4.347ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻴﻌﻤل ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ " .٨ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٦ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%64.51ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "3.924ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ " .٩ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%64.27ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "3.630ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ " .١٠ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٢ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%64.11ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "3.537ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺴﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ " ٩٨ .١١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "٧ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%63.48ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "2.764ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.006ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻴﺤﻘﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻊ ﻤﻥ ﺍﺠﻠﻪ " .١٢ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "٣ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%62.21ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "1.816ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.071ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﻘﻴﺱ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻀﻌﻴﻔﺔ " .١٣ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%58.34ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "-1.254ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.211ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﺤﺎﻴﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ " ﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺠﻨﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ" ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒـﻊ )ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ( ﺘـﺴﺎﻭﻱ ،٣,٢٧ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ % ٦٥,٤٨ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " %٦٠ " ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٦,٣٦٩ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﻧﻈ ﻢ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ رﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻀﻌﻴﻑ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﻻ ﺘﺭﺘﻘﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﻤﺢ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤل .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺜﻤـﺎﻥ (٢٠٠٠،ﻓـﻲ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ .ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ (٢٠٠٥،ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻭﺼﺕ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺭﺒﻁ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤـﺴﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ .ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺨﻭﺭﻱ (٢٠٠٢ ،ﻓﻲ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﺠـﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ :ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢٢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ :اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت اﻟﻮزن اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة .١ .٢ .٣ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﻤﻨﺢ ﺑﻪ اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت ﻳﺨﻀﻊ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤﺪدة ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ اﻟﺮاﺗﺐ ﻣﻊ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺣﻤﻠﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻜﻔﺎءة ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 0.000 اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻨﺴﺒﻲ 3.64 1.088 72.81 9.362 3.25 1.125 64.90 3.466 0.001 3.26 1.097 65.30 3.840 0.000 ٩٩ اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪاﻟﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم .٤ اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﺣﺘﺮام ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﻦ .٥ أهﻢ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ اآﺘﺴﺎﺑﻲ ﻟﻤﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻳﺰﻳﺪ .٦ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ آﻞ ﻣﻦ ﻳﺠﺘﻬﺪ وﻳﺒﺪع ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ .٧ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺪي ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ .٨ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ .٩ ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺄداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ. .١٠ﺿﻌﻒ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻗﺪ ﻳﻌﻴﻖ ﺗﺤﺴﻴﻦ آﻔﺎءة أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ .١١ﻳﺘﻢ دﻓﻊ رواﺗﺐ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﺴﻮق ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.07 1.050 61.34 1.018 0.310 4.13 0.850 82.53 21.087 0.000 3.75 1.107 75.10 10.848 0.000 3.32 1.181 66.48 4.366 0.000 3.70 2.787 73.91 3.970 0.000 3.49 1.026 69.72 7.538 0.000 3.87 0.951 77.47 14.609 0.000 2.74 1.115 54.70 -3.778 0.000 3.47 0.666 69.48 11.323 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٢٢ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ :ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤـﺴﺏ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: .١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٥ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%82.53ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "21.087ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻌﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤل " ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ. .٢ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١٠ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%77.47ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "14.609ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺩ ﻴﻌﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ " .٣ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "٦ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%75.10ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "10.848ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻲ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺯﻴﺩ ﻓﺭﺼﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ". .٤ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٨ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%73.91ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "3.970ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻟﺩﻱ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ". ١٠٠ .٥ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " "١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%72.81ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "9.362ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﻨﺢ ﺒﻪ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ " .٦ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٩ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%69.72ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7.538ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ " .٧ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٧ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%66.48ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "4.366ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻜل ﻤﻥ ﻴﺠﺘﻬﺩ ﻭﻴﺒﺩﻉ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺌﺩ ﻤﻨﺎﺴﺏ " .٨ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٣ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%65.30ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "3.840ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ " .٩ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٢ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%64.90ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "3.466ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.001ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﻤﻠﻬﺎ " .١٠ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٤ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%61.34ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "1.018ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.310ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺩﻨﻲ ﺠﺩﺍ" .١١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%54.70ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " -3.778ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻻ ﻴﺘﻡ ﺩﻓﻊ ﺭﻭﺍﺘﺏ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺴﻭﻕ " ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻟﺨـﺎﻤﺱ )اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ واﻟﺘﺮﻗﻴ ﺎت( ﺘﺴﺎﻭﻱ ،3.47ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ %69.48ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ 11.323ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗ ﺴﺎوي ،1.98و ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ﺗ ﺴﺎوي ٠٫٠٠٠وه ﻲ اﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ٠٫٠٥ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ أن ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟـﺔ ﺘـﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘـﺎﺀ ﺒـﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ،ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻴﺯﻴﺩ ﻓﺭﺼﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓـﻲ ﻤـﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﺸـﺎﺭﺕ ١٠١ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﻴﻕ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺃﻜﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘـﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗـﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻀـﻌﻑ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ،ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺤﻴﺴﻥ (٢٠٠٤،ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺩﻨﻲ ﺒـﺎﺭﺯ ﻓـﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐـﺕ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ %٥٨,٨٢ﻭﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﻨﺯﺍﻋـﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤـﻊ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ،ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻁﻭﻗـﺎﻥ (٢٠٠٣ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺴﺎﻟﺒﺔ ،ﻭﺍﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻫـﻲ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤـﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ،ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ. ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺴﻜﺭ (٢٠٠٠ ،ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺠﻴـﺩ ﻭﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ .ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ)ﺍﻟﻐﻨﻴﻤﻲ (٢٠٠١،ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﻀﻌﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﺎﺩل ﻭﻓـﻕ ﻤﺒـﺩﺃ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺔ ﻭ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺤﻬﺎ. ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ :ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢٣ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس :ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺮﻗﻢ .١ .٢ .٣ .٤ اﻟﻔﻘﺮة ﻳﻮﺟﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ وﻣﺤﺪدة ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺗﻘﻮم اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺑﺴﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ )أي ﺗﺤﺪﻳﺪ وإﻋﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺆهﻠﻴﻦ ﺟﺪا وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ وإﻋﺪادهﻢ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺘﻮﻟﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ آﺎﻣﻨﺔ ﺗﻘﻮم اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺑﺠﺮد ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻬﺎرات وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر واآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.27 0.895 65.38 4.778 0.000 3.14 0.988 62.77 2.226 0.027 3.25 2.746 64.90 1.419 0.157 3.01 ١٠٢ 0.945 60.24 0.200 0.842 اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻄﻮراﻟﻮﻇﻴﻔﻲ .٥ ﻟﺬوي اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء أدوات واﻟﻴﺎت ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎرات .٦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮات .٧ واﻟﻜﻔﺎءات وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺟﺬب اﻟﻜﻔﺎءات اﻷﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ .٨ وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻴﻮﻟﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ .٩ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻞء اﻟﺸﻮاﻏﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺄﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات وﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ .١٠أﻋﻤﻞ دوﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻨﻔﺴﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ اﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻦ ﻧﺼﺢ وإرﺷﺎد ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻘﺪاﻣﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.07 0.961 61.35 1.114 0.266 3.38 1.045 67.51 5.714 0.000 3.45 1.033 69.09 7.001 0.000 2.60 1.052 51.94 -6.096 0.000 3.37 0.990 67.43 5.968 0.000 3.91 0.922 78.26 15.756 0.000 0.745 64.88 5.211 0.000 3.24 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٢٣ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ :ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴـﺎ ﺤـﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ: .١ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١٠ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%78.26ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "15.756ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺃﻋﻤل ﺩﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻨﻔﺴﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺍﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﻨﺼﺢ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ". .٢ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٧ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%69.09ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "7.001ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ". .٣ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٦ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%67.51ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "5.714ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ". .٤ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٩ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%67.43ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "5.968ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ١٠٣ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤلﺀ ﺍﻟﺸﻭﺍﻏﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ". .٥ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ١ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%65.38ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "4.778ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻴﻭﺠﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " .٦ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٣ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%64.90ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "1.419ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.157ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻁﺎﻗﺔ ﻜﺎﻤﻨﺔ" .٧ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٢ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%62.77ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "2.226ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.027ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ" .٨ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٥ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%61.35ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "1.114ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.266ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﺴﺩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺨﻼل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ﺠﺩﺍ " .٩ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٤ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%60.24ﻭﻫﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " "0.200ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.842ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﺠﺭﺩ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ " .١٠ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " " ٨ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " "%51.94ﻭﻫﻭ ﺍﻗل ﻤﻥ " ، "%٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ " " -6.096ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " "0.000ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " "ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ " ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ :ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،3.24ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ %64.88ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ5.211 ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻭﻻ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﻘﺒﻭل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺭﻀﺎﻫﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﺼﻭﺭ ﻭﻀـﻌﻑ ﻭﺍﻀـﺢ ﻓﻲ ﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﻭﺠﺭﺩ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ،ﻭﺍﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻋﺎﺌﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻬﻭﺩﻩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻗﺒل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﺩﻭﺭ ١٠٤ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤـﺩﻫﻭﻥ (٢٠٠٥،ﺤﻴـﺙ ﺃﻅﻬـﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺩﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋـﻥ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ .ﻭﺤﺎﺠﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻵﻟﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﻡ ﻭﻀـﻭﺤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤـل ,ﻭﻴﺘﻔـﻕ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺯﻋﺘﺭ (١٩٩٥،ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ .ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ (١٩٩٤،ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺜـل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﺭﺍﻭﺤـﺕ ﺒﻴﻥ .%٩٠-٧٧ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ :ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ α = 0.05 ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢٤ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮﻗﻢ .١ اﻟﻤﺤﻮر ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.57 0.5381 71.37 16.809 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠـﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )( ٢٤ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻷﻭل )ﺗﺨﻄ ﻴﻂ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻃ ﺮق اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( ﺘﺴﺎﻭﻱ ، ٣,٥٧ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ % ٧١,٣٧ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ١٦,٨٠٩ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤـﻥ ﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ﻟﻭﺠـﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ α = 0.05ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ١٠٥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺨﺎﺹ ﻭﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ،ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ (٢٠٠٠،ﻓﻲ ﺃﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻟﻬـﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.ﻭﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺸـﺒﻴﺭ (٢٠٠٤،ﻓـﻲ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻻ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ،ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻑ. ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ :ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ α = 0.05 ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢٥ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮﻗﻢ .٢ اﻟﻤﺤﻮر ﻣﺪى ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻋﻠﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻃﺮق اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ 3.68 اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري 0.6962 اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ 73.53 ﻗﻴﻤﺔ t 15.458 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )(٢٥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ( ﺘﺴﺎﻭﻱ ،3.68ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ %73.53ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴـﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ 15.458ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ ﻗﺒـﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ α = 0.05 ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻟﻜـل ﻓﻘـﺭﺓ ﻤـﻥ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫـﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ،ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ .ﻭﻫـﺫﺍ ﻴﺘﻔـﻕ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )ﺍﻟﺯﺭﺍﺒﻲ (٢٠٠٦،ﻓﻲ ﺃﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺒﺎﻷﻭﻨﺭﻭﺍ ﺘﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺭﺤﻠﺔ ١٠٦ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ،ﻭﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒـﺼﻭﺭﺓ ﻤﻘﺒﻭﻟـﺔ ﻨﻭﻋـﺎ ﻤـﺎ. ﻭﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺸﺒﻴﺭ (٢٠٠٤،ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺠﻠﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﺒﺩﻗﺔ. ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ:ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻹﺘﺒﺎﻉ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺨﻁﻁ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ α = 0.05 ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢٦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮﻗﻢ .٣ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺤﻮر ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺮﻓﻊ آﻔﺎءة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.48 0.4890 69.64 15.673 0.000 3.46 0.4905 69.23 14.967 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٢٦ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ( ﺘﺴﺎﻭﻱ ،3.48ﻭ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ %69.64ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴـﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤـﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ 15.673ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻹﺘﺒﺎﻉ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺨﻁﻁ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ α = 0.05ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ،ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺭﻓـﻊ ﺍﻟـﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ،ﻭﺍﻥ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ، ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻻ ﺘﺭﺘﻘﻲ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﻤﺢ ﺃﻭ ﻴﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬـﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) (Asano&Oharaﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ ،ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﺩﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻬﻴﺊ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺠﻴل ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ. ﻭﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ (٢٠٠٣،ﻓﻲ ﺃﻥ ﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨـﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ١٠٧ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ :ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ α = 0.05 ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢٧ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮﻗﻢ .٤ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 3.27 0.6849 65.48 6.369 0.000 ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )(٢٧ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ( ﺘـﺴﺎﻭﻱ ،٣,٢٧ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ % ٦٥,٤٨ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٦,٣٦٩ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ ﻗﺒـﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى دﻻﻟ ﺔ α = 0.05ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺩﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻀل ،ﻭﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺠـﻨﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺴﻘﻑ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﻅـﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﻴـﺎﺱ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺒﻥ ﺼﻭﺸﺔ( ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻜﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺭﻓﻊ ﻗﻴﻤﺘﻪ .ﻭﻴﺘﻔﻕ ﺃﻴـﻀﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺜﻤﺎﻥ (٢٠٠٠،ﻓﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤـﻭ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ. اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ :ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ α = 0.05 ١٠٨ ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢٨ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮﻗﻢ .٥ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻷﺟﻮر و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻬﺎ. 3.47 اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري 0.6658 اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ 69.48 ﻗﻴﻤﺔ t 11.323 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٢٨ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ )اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت( ﺘﺴﺎﻭﻱ ،3.47ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ %69.48ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ 11.323ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،1.98ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ α = 0.05ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﺤﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ) ،(٤,١٣ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﺒﻪ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ .ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺩ ﻴﻌﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ. ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻁﻭﻗﺎﻥ (٢٠٠٣ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺴﺎﻟﺒﺔ ،ﻭﺍﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻫﻲ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ،ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ .ﻭﻴﺘﻔﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺤﻴﺴﻥ (٢٠٠٤،ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺘﺩﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ .%٥٥,٣٦ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ :ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ α = 0.05 ١٠٩ ﺟﺪول رﻗﻢ )(٢٩ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮﻗﻢ .٦ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ 3.24 اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري 0.7455 اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ 64.88 ﻗﻴﻤﺔ t 5.211 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٢٩ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ :ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،3.24ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ %64.88ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " " %٦٠ ﻭﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ5.211 ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ α = 0.05ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤلﺀ ﺍﻟﺸﻭﺍﻏﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ،ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﻨﺼﺢ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ (٢٠٠٥ ،ﻓﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﻡ ﻭﻀﻌﻑ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ .ﻭﻴﺘﻔﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺒﻥ ﺼﻭﺸﺔ (٢٠٠٧،ﺤﻴﺙ ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺜﺭﻭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻻﺴﺘﺨﻼﺹ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻓﻀل. ١١٠ ﺟﺪول رﻗﻢ )(٣٠ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات 3.46 0.4905 69.23 ﻗﻴﻤﺔ t ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 14.967 0.000 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٠ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،٣٫٤٦ ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ %٦٩٫٢٣ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " " %٦٠ﻭﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ 14.967 ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،١,٩٨ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺃﺼل ﻤﻥ ﺃﺼﻭﻟﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﺘﺼﺒﻭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ،ﻓﺤﺴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ،ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻓﻘﻁ %٦٩,٢٣ﻓﻘﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺠﺯﺀ ﺒﺴﻴﻁ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ. ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ :ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ ) (٠,٠٥ﺒـﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﻌﻤﺭ ،ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ،ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ،ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ،ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ، ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ(. ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ٧,١ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) (٠,٠٥ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ. ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٣١ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﺤﺴﺏ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻗﻴﻤﺔ t ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺫﻜﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ 0.5197 3.5590 143 0.747 -0.324 ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﻨﺜﻰ 0.5634 3.5811 110 ﺫﻜﺭ ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ 0.5973 3.6904 143 ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ 0.720 0.359 0.8095 3.6587 ﺃﻨﺜﻰ 110 ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ١١١ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺫﻜﺭ ﺃﻨﺜﻰ ﺫﻜﺭ ﺃﻨﺜﻰ ﺫﻜﺭ ﺃﻨﺜﻰ ﺫﻜﺭ ﺃﻨﺜﻰ ﺫﻜﺭ ﺃﻨﺜﻰ 143 110 143 110 143 110 143 110 143 110 3.4378 3.5390 3.2544 3.3000 3.4685 3.4810 3.1510 3.3655 3.4369 3.4936 0.5089 0.4578 0.6542 0.7251 0.7051 0.6140 0.6218 0.8689 0.4605 0.5274 -1.636 0.103 -0.524 0.601 -0.147 0.883 -2.288 0.023 -0.912 0.363 ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "١٥١ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ١,٩٨ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ tﻟﻠﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٣٠ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ " ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٢٨٨-ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٢٣ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻭﻟﺼﺎﻟﺢ " ﺍﻹﻨﺎﺙ" ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺴﺎﻭﻱ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺸﻜل ﺩﺍﻓﻊ ﻟﻺﻨﺎﺙ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ،ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ٢٠٠٨ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ .ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﻜﻭﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺩﻭﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻟﻺﻨﺎﺙ ﻟﻠﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻓﻀل. ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ، ٠,٠٥ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ١,٩٨ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ tﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌـﺔ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ٠,٩١٢ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ tﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ، ١,٩٨ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤـﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٦٣ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﻡ وﺟ ﻮد ﻓﺮوق ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﺘﻌـﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻭﻗﺩ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ ،ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺏﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺨﻀﻭﻋﻬﻡ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻻ ﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺤﻴﺴﻥ (٢٠٠٤،ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺠﻨﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻌـﺎﻡ .ﻭﻴﺘﻔـﻕ ﺃﻴـﻀﺎ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ١١٢ )ﺴﻜﺭ (٢٠٠٠،ﻓﻲ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜل ﺍﻟﺠﻨﺱ. ٧,٢ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) (٠,٠٥ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٣٢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ( One Way ANOVAﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ درﺟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺤﻮر ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت "" F ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ 0.2796 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 0.8387 0.965 0.2897 249 ﺍﻷﻭل ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 72.1319 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 72.9706 ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ 1.5349 3 ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 4.6046 3.251 0.4721 ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 117.5476 ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 122.1522 1.9428 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 5.8284 ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ 8.889 0.2186 249 ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 54.4209 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 60.2493 ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "249 ،3ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ 10.7385 107.4637 118.2022 9.6183 102.0881 111.7064 17.9538 122.0982 140.0520 5.3797 55.2531 60.6328 ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ 3 249 252 3 249 252 3 249 252 3 249 252 ٢,٤٦ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ 0.410 0.022 0.000 3.5795 0.4316 0.000 8.294 3.2061 0.4100 0.000 7.820 5.9846 0.4904 0.000 12.205 1.7932 0.2219 0.000 8.081 ﺟﺪول رﻗﻢ )( ٣٣ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ اﻟﻤﺤﻮر ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٣٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٤٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٣٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ﺴﻨﺔ ١١٣ -0.252 -0.279 *-0.410 * -0.348 ﻤﻥ ٣٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٤٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ ﺴﻨﺔ 0.252 0.279 0.027 -0.027 -0.158 *0.348 -0.131 0.145 -0.203 ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ *0.410 0.158 0.131 0.216 -0.133 ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور ﻤﻥ ٤٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٣٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٤٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٣٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٤٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٣٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٤٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٣٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٤٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ -0.145 -0.216 0.203 0.133 *0.475 * -0.475 -0.231 -0.226 -0.375 -0.451 *-0.534 *-0.614 -0.462 -0.387 *-0.336 -0.216 -0.265 0.244 0.249 0.375 -0.076 -0.160 *0.614 0.151 0.227 *0.336 0.120 0.071 0.070 -0.070 0.231 -0.244 0.005 0.451 0.076 -0.083 0.462 -0.151 0.075 0.216 -0.120 0.226 -0.249 -0.005 *0.534 0.160 0.083 0.387 -0.227 -0.075 0.265 -0.071 0.049 -0.049 ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ ،ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠـﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )(٣٢ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻤﺤﻭﺭ " ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ" ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٤١٠ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﻓـﻲ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ. ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٢ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻗـل ﻤـﻥ ، ٠,٠٥ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤـﺔ F ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٤٦ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٣ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﺸـﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ " ﺍﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ " ﻭﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴـﺔ "٣٠ ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ٤٠ﺴﻨﺔ " ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ " ﺍﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ " . ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٨,٠٨١ﻭﻫـﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،٢,٤٦ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤـﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺒـﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ ﻭﻴﺒـﻴﻥ ﺠـﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٣ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ " ﺍﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ " ﻭﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ " ٣٠ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ٤٠ﺴﻨﺔ " ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ " ﺍﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ " ﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﻤﺘﺎﺯﻭﻥ ﺒﺎﻟﻬﻤـﺔ ١١٤ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺴﻘﻑ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺤﻤﺎﺴـﺔ ﻹﺜﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ. ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) (٠,٠٥ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٣٤ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ( One Way ANOVAﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ اﻟﻤﺤﻮر ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ درﺟﺔ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت " " Fاﻟﺪﻻﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 1.4553 ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 71.5154 ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 72.9706 ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 0.7471 ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 121.4051 ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ 3 249 252 3 0.2490 249 0.4876 ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 122.1522 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 0.0455 ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ 249 ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 60.2039 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 60.2493 ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ 3 0.9621 ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 117.2401 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 118.2022 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ 3 2.3084 ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 109.3980 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 111.7064 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 0.8122 ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 139.2398 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 140.0520 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 0.1958 249 ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 60.4370 ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 60.6328 ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "249 ،3ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٤٦ 0.4851 0.2872 0.170 1.689 0.675 0.511 0.0152 0.979 0.063 0.2418 0.3207 0.4708 0.564 0.681 0.7695 0.4393 0.157 1.751 0.2707 0.5592 0.694 0.484 0.0653 0.2427 0.848 0.269 ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٤ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ، ٠,٠٥ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٤٦ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ ﻋـﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤـﻥ ﻤﺤـﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻴﻌـﺯﻯ ﻟﻠﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٢٦٩ﻭﻫـﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ، ٢,٤٦ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ١١٥ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٨٤٨ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ ﻋـﺩﻡ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﺒـﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻴﻔـﺴﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻴﺘﻡ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻥ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻻ ﺘﻤﻨﺢ ﻹﺤﺩﺍﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻵﺨﺭ ،ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻥ ﺃﻋﺯﺏ ﺃﻭ ﻤﺘﺯﻭﺝ ﺃﻭ ...ﻜل ﻟﺩﻴﻪ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻪ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﻤل.ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺴﻜﺭ (٢٠٠٠،ﻓﻲ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜل ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ٧,٤ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) (٠,٠٥ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٣٥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ( One Way ANOVAﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ اﻟﻤﺤﻮر ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ درﺟﺔ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت اﻟﺤﺮﻳﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 1.2867 ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 71.6839 ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 72.9706 ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 3.2576 ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 118.8947 ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ 2 250 252 2 1.6288 250 0.4756 ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 122.1522 2 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 2.4435 ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل 250 57.8058 ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 60.2493 ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ 2 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 4.7668 ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 250 113.4354 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 118.2022 2 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 1.4019 ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 250 110.3045 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 111.7064 2 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 9.1650 ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 250 130.8870 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 140.0520 2 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 2.5850 250 ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 58.0478 ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 60.6328 ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "٢٥٠ ،٢ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ ٣,٠٣ ١١٦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت " " Fاﻟﺪﻻﻟﺔ 0.6433 0.2867 0.108 2.244 0.034 3.425 1.2218 0.006 5.284 0.2312 2.3834 0.4537 0.006 5.253 0.7009 0.4412 0.206 1.589 4.5825 0.5235 0.000 8.753 1.2925 0.2322 0.004 5.567 ﺟﺪول رﻗﻢ )(٣٦ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻤﺤﻮر ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ -0.272 ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ 0.272 ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ -0.022 ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ -0.150 ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ -0.541 ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ 0.066 ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ -0.502 ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ -0.278 0.150 * 0.285 *-0.285 0.541 *0.379 *-0.379 0.502 * 0.568 *-0.568 -0.023 0.023 0.294 -0.294 -0.066 ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور * 0.163 -0.163 0.022 * -0.135 0.135 ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ 0.278 *0.301 *-0.301 ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ،ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ ) (٣٥ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻤﺤﻭﺭﻱ " ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ" ﻭ " ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ " ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٢٠٦ ، ٠,١٠٨ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل" ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻁـﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ " ﻭ " ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ " ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻗـﺩ ﻴﻔـﺴﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﺘﺭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤـﺔ ﺃﻤـﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ..ﺇﻟﺦ ﻭﻜل ﺤﺴﺏ ﺠﻬﺩﻩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ،ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ،ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺤﻤـل ﺸـﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻭﺤﺼل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﺁﻟﻲ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺤـﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺜﻠﻪ ﻤﺜل ﻏﻴﺭﻩ ﻭﻴﺨﻭﺽ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ، ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜل ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺤﺴﺏ ﻤﺅﻫﻠـﻪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ. ١١٧ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٥ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻗـل ﻤـﻥ ، ٠,٠٥ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤـﺔ F ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٣,٠٣ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺤـﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٦ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸـﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺔ " ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ " ﻭﻓﺌﺔ " ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ" ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺌﺔ " ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ" ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ٥,٥٦٧ﻭﻫـﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،٣,٠٣ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤـﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٤ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﺒـﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٦ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺒـﻴﻥ ﻓﺌـﺔ " ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ " ﻭﻓﺌﺔ " ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ" ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺌﺔ " ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ" .ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺸﺩﻴﺩ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻴﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﺤﻤﻠـﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻨﻪ ﺍﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻟﻤﻌﺎﺩﻟـﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ ﺒـﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ،ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺸﻜل ﺤﺎﻓﺯ ﺃﻭ ﺩﺍﻓﻊ ﻟﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻭﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ ﻓـﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺴﻜﺭ (٢٠٠٠،ﻓﻲ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ. ٧,٥ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) (٠,٠٥ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٣٧ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ( One Way ANOVAﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ درﺟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺤﻮر ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت " " Fاﻟﺪﻻﻟﺔ 1.1394 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 3.4181 ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ 0.007 4.079 0.2793 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل 249 69.5525 ﺍﻷﻭل ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 72.9706 ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ 4.7561 3 ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 14.2684 0.000 10.977 0.4333 ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 107.8838 ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 122.1522 0.6661 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 1.9982 ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ 0.038 2.847 0.2339 249 ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 58.2511 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 60.2493 ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ١١٨ اﻟﻤﺤﻮر ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "249 ،3ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت 9.7426 108.4596 118.2022 12.0415 99.6649 111.7064 5.7171 134.3349 140.0520 5.5161 55.1166 60.6328 ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ درﺟﺔ اﻟﺤﺮﻳﺔ 3 249 252 3 249 252 3 249 252 3 249 252 ٢,٤٦ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى " " Fاﻟﺪﻻﻟﺔ 3.2475 0.4356 0.000 7.456 4.0138 0.4003 0.000 10.028 1.9057 0.5395 0.015 3.532 1.8387 0.2214 0.000 8.307 ﺟﺪول رﻗﻢ )(٣٨ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ اﻟﻤﺤﻮر ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ﺴﻨﺔ -0.163 ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ 0.023 0.186 ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ * * 1.079 * 0.510 0.916 ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ﺴﻨﺔ *-0.510 ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ -0.101 0.409 ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ 0.192 * 0.702 * 0.190 ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ ﺴﻨﺔ -0.023 -0.916 -0.186 * -1.079 *-0.893 * 0.893 0.101 -0.192 -0.409 *-0.702 -0.293 0.293 0.007 ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ -0.007 0.183 ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ -0.046 0.144 -0.039 *0.390 -0.045 -0.190 ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ﺴﻨﺔ * -0.183 -0.390 ﻓﺄﻜﺜﺭ * * 0.046 -0.144 0.039 -0.435 *-0.566 -0.956 ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ 0.045 0.435 ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ * 0.956 0.521 0.392 *0.582 0.202 0.190 -0.190 0.566 ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ 0.163 ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ٢٥ﺴﻨﺔ -0.521 ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ﺴﻨﺔ -0.392 ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ *-0.582 -0.190 ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ -0.202 0.190 0.380 0.305 0.031 *-0.455 -0.274 * ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ﺴﻨﺔ -0.305 ١١٩ -0.380 -0.761 ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ -0.031 0.274 ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ * * 0.455 ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور *-0.486 0.761 * 0.309 0.091 * -0.352 -0.218 * -0.661 * -0.443 ﻤﻥ ١٠ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ﺴﻨﺔ -0.309 ﻤﻥ ١٥ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ -0.091 0.218 ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ *0.352 *0.661 0.486 *0.443 ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ،ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٧ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻗل ﻤﻥ ، ٠,٠٥ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٤٦ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻼﻤﺔ "*". ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٨,٣٠٧ﻭﻫـﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ، ٢,٤٦ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤـﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٠٠ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺒـﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﺭﻗﻡ ) (٣٨ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ " ﺍﻗل ﻤـﻥ ١٠ ﺴﻨﻭﺍﺕ" ﻭ " ١٠ﺇﻟﻰ ﺍﻗل ﻤﻥ ١٥ﺴﻨﺔ" ﻭ " ١٥ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ" ﻭﺍﻟﻔﺌﺔ " ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺎﻜﺜﺭ" ﻭﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺌﺔ " ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ" ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘـﻊ ﺒﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻤﻀﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻟﺦ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ .ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ) (Asano&Oharaﺍﻟﺘـﻲ ﺨﻠﺼﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻠﻠﺕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺼﺒﺢ ﻤﺠﺭﺩ ﺭﻭﺘﻴﻥ. ٧,٦ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) (٠,٠٥ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٣٩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ( One Way ANOVAﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ درﺟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺤﻮر ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت " " Fاﻟﺪﻻﻟﺔ 0.194 1.582 0.4551 3 ﺍﻷﻭل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 1.3652 ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 71.6054 ١٢٠ 249 0.2876 اﻟﻤﺤﻮر ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 120.4456 ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻴﻴﻥ ﻭﺘﻌ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 122.1522 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 3.0763 ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠ ﺩﺍﺨل 57.1730 ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 60.2493 ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 72.9706 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 1.7066 درﺟﺔ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت " " Fاﻟﺪﻻﻟﺔ 252 3 0.5689 249 0.4837 252 3 249 252 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 4.1858 ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 114.0164 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 118.2022 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 1.9828 ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 109.7236 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 111.7064 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 2.7680 ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 137.2839 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 140.0520 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 1.1179 249 ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 59.5148 ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 60.6328 ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "249 ،3ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٤٦ 0.319 1.176 1.0254 0.004 4.466 0.2296 1.3953 0.4579 0.029 3.047 0.6609 0.4407 0.215 1.500 0.9227 0.5513 0.173 1.674 0.3726 0.2390 0.200 1.559 ﺟﺪول رﻗﻢ )(٤٠ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ﻤﻥ ٨ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ١١ ﻤﻥ ١٤ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ١٧ ١٠ ﺇﻟﻰ ١٣ ١٦ ﺇﻟﻰ ٢٠ 0.118 *0.320 0.264 0.202 0.146 ﻤﻥ ٨ﺇﻟﻰ ١٠ ﻤﻥ ١١ﺇﻟﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ١٣ ﻤﻥ ١٤ﺇﻟﻰ ١٦ ﻤﻥ ١٧ﺇﻟﻰ ٢٠ -0.118 *-0.320 -0.202 -0.264 -0.146 0.056 0.146 *0.380 0.186 0.234 0.040 ﻤﻥ ٨ﺇﻟﻰ ١٠ ﻤﻥ ١١ﺇﻟﻰ ١٣ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻥ ١٤ﺇﻟﻰ ١٦ ﻤﻥ ١٧ﺇﻟﻰ ٢٠ -0.146 *-0.380 -0.234 -0.186 -0.040 ١٢١ -0.056 -0.194 0.194 ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٣٩ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻤﺤﻭﺭﻱ " ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ " ﻭ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ " ﺘﺴﺎﻭﻱ ٤,٤٦٦ﻭ ٣,٠٤٧ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ، ٢,٤٦ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻡ ٠,٠٠٤ﻭ ٠,٠٢٩ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ " ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ " ﻭ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ " ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٤٠ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺘﻲ " ١٠-٨ﺩﺭﺠﺎﺕ " ﻭ " ١٦ – ١٤ ﺩﺭﺠﺔ " ﻭﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺌﺔ " ١٦ – ١٤ﺩﺭﺠﺔ " ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ١٦-١٤ﺘﻤﺜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ، ﻭﻫﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺸﺤﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻠﺘﺤﻘﻭﻥ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٤٦ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ١,٥٥٩ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،٢,٤٦ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٢٠٠ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ ﻋـﺩﻡ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﺒـﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ. ٧,٧ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ) (٠,٠٥ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )(٤١ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ( One Way ANOVAﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ اﻟﻤﺤﻮر ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ درﺟﺔ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت " " Fاﻟﺪﻻﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 0.9074 ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 72.0632 ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 72.9706 ١٢٢ 3 249 252 0.3025 0.2894 0.373 1.045 اﻟﻤﺤﻮر ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت درﺟﺔ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 4.8017 3 1.6006 249 0.4713 ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 117.3505 ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 122.1522 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ 1.3461 ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 58.9032 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 60.2493 ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ 252 3 249 252 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 2.1410 ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 116.0612 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 118.2022 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 3.5439 ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 108.1625 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 111.7064 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 4.7050 ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 249 135.3469 ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 140.0520 3 ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 1.9702 249 ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ 58.6626 ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ 252 60.6328 ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " "249 ،3ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ٠,٠٥ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٤٦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت " " Fاﻟﺪﻻﻟﺔ 0.019 3.396 0.4487 0.131 1.897 0.2366 0.7137 0.4661 0.207 1.531 1.1813 0.4344 0.045 2.719 1.5683 0.5436 0.036 2.885 0.6567 0.2356 0.041 2.788 ﺟﺪول رﻗﻢ )(٤٢ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻴﻪ ﻟﻠﻔﺮوق اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ اﻟﻤﺤﻮر ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍﺕ -0.352 -0.172 ﻤﻥ ٤ﺇﻟﻰ ٦ -0.122 0.352 ٧ﻓﺄﻜﺜﺭ -0.302 0.172 -0.180 *0.586 0.356 *0.510 -0.230 -0.076 0.180 ﻤﻥ ١ﺇﻟﻰ ٣ *-0.586 ﻤﻥ ٤ﺇﻟﻰ ٦ -0.356 0.230 ٧ﻓﺄﻜﺜﺭ *-0.510 0.076 -0.154 * 0.176 0.266 *-0.344 -0.254 0.520 0.154 ﻤﻥ ١ﺇﻟﻰ ٣ *-0.520 ﻤﻥ ٤ﺇﻟﻰ ٦ -0.176 * ٧ﻓﺄﻜﺜﺭ -0.266 0.254 -0.090 *0.306 0.084 0.206 -0.222 -0.100 ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور *0.474 0.122 0.302 ﻤﻥ ١ﺇﻟﻰ ٣ ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ١ﺇﻟﻰ ٣ ﻤﻥ ٤ﺇﻟﻰ ٦ *-0.474 ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ٧ﻓﺄﻜﺜﺭ 0.344 ﻤﻥ ١ﺇﻟﻰ ٣ *-0.306 ﻤﻥ ٤ﺇﻟﻰ ٦ -0.084 0.222 ٧ﻓﺄﻜﺜﺭ -0.206 0.100 ١٢٣ 0.090 0.122 -0.122 ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ ﺒﻬـﺎ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ، ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٤١ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ ﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ " ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ" ﻭ " ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ " ﻭ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟـﺔ " ﺘـﺴﺎﻭﻱ ٠,٣٧٣ﻭ ٠,١٣١ﻭ ٠,٢٠٧ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ٠,٠٥ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ١,٠٤٥ ،١,٨٩٧ ،ﻭ ١,٥٣١ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٤٦ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ. ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺍﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻗل ﻤـﻥ ، ٠,٠٥ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ" ﻤﺩﻯ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻭﻋﻠـﻡ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ " ﻭ " ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺎﺕ " ﻭ " ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٤٦ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠـﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻔﻴﻪ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) (٤٢ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ " ﺒـﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍﺕ " ﻭ " ٣-١ﺩﻭﺭﺍﺕ " ﻭﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺌﺔ " ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍﺕ" ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٢,٧٨٨ ﻭﻫـﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ Fﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ،٢,٤٦ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤـﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺴﺎﻭﻱ ٠,٠٤١ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ٠,٠٥ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﺒـﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﺘﻌـﺯﻯ ﻟﻠـﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ وﻳﺒﻴﻦ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻔﻴﻪ ﺟ ﺪول رﻗ ﻢ ) (٤٢أن اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻔﺌ ﺎت " ﺑ ﺪون دورات " و " ٣-١دورات " وﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺌﺔ " ﺑﺪون دورات" ﻭﻗﺩ ﻴﻌـﺯﻯ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ ﻴﻠﺘﺤﻕ ﺒﻌﺩ ﺒﺄﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻫﻭ ﺒﺄﻤﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻻﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﻭﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ. ١٢٤ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ١٢٥ ﺃﻭﻻ :ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺤـﻭل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤـﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ،ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ﺤﻭل ﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ: (١ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺘﺒﺫل ﺠﻬﺩﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻏﻴﺭ ﻜـﺎﻓﻲ ﻭﻻ ﻴﺭﺘﻘـﻲ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ .ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺘﺄﻫﻴل ﻋﻠﻤﻲ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤل ﻟﻠﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜﻥ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺸﻭﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ. (٢ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﺴـﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ،ﺤﻴـﺙ ﺒﻠﻐـﺕ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ %٧١,٣ﻭ ﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴـﺘﻡ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺒﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻﻨﺘﻘﺎﺀ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬـﺎ ﺒﺸﻜل ﻨﺎﺠﺢ. (٣ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤـﺩﺩ ﺍﻟﻔـﺎﺌﺽ ﻭﺍﻟﻌﺠﺯ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. (٤ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ .ﻭﻟﻜـﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺍﺠـل ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ. (٥ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺤﻴـﺙ ﻜﺎﻨـﺕ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ %٧٣,٥٣ ١٢٦ ﻓﺎﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬـﻡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ. (٦ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺠـﺎﻩ ﻁـﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ،ﻭﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﺘـﺘﻡ ﻭﻓﻘـﺎ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻻﺴـﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ،ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻀـﻌﻔﺎ ﻓـﻲ ﻤـﺩﻯ ﻗﻴـﺎﺱ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ. (٧ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻀﻌﻴﻑ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ %٦٩,٦ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺨﻠل ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ. (٨ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﺈﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒـﺎﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ. (٩ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻴﻬﻴﺊ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻴﺭﻓـﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻤـﺴﺒﻘﺎ ﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ .ﻭﺘﺠﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟـﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﺍﻀـﺢ ﻓـﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻨـﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﺼﻭﺭﻩ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ. (١٠ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻀـﻌﻴﻑ ﺤﻴـﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺭﺘﻘﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ .%٦٥,٤ (١١ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﻌﻔﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺘﺩﻨﻰ ﻓﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺴﻴﺎﺴـﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟـﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻤﻭﺝ ﻤﺤﺩﺙ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﻓﻴﻪ ﺭﺒﻁ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. ١٢٧ (١٢ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﺠﺘﻬﺎﺩ ﻭﺠﺩﻴﺔ ﻭﺇﺨﻼﺹ ﻟﻴﺘﺭﻗﺏ ﻓﻭﺯﻩ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺭﺅﺴﺎﺀﻩ .ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺠﻨﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ. (١٣ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻀﻌﻴﻑ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ. %٦٩,٨ (١٤ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻟﻀﺒﻁ ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﺄﺘﻲ ﻋﻠـﻰ ﺭﺃﺱ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﻤﺜل ﻟﻪ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻊ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟـﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ. (١٥ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻀـﻌﻑ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ ،ﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ. (١٦ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ. (١٧ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﻌﻑ ﻭﺍﻀﺢ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ. (١٨ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭ ﺃﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺒﻪ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓـﻲ ﺘﻁـﻭﺭ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. (١٩ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. (٢٠ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤـﻭل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ .٠٥ﻴﻌـﺯﻯ ﻟﻠﺠـﻨﺱ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ. (٢١ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻴﻌـﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ،ﻭﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ،ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ،ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ. ١٢٨ ﺜﺎﻨﻴﺎ :ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﺭﻀﹰﺎ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻜـﻭﻥ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌـﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ: .١ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺜﻴﺙ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼـل ﻟﺤـﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘـﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ. .٢ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘـﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. .٣ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﺫ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺤﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ. .٤ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻨـﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻪ ﻜﺄﺼل ﻭﻟﻴﺱ ﻜﻤﻭﺭﺩ ﺃﻭ ﻋﺎﻤل ﺃﺠﻴﺭ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺇﻓﺴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ. .٥ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻭ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﻋﻤل ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻪ. .٦ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻤﻜـﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺩﻭﻯ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ. ١٢٩ .٧ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀـﻭﻋﻴﺔ ﻓـﻲ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﻩ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻋﺎﺩﻟﺔ ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻴﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ. .٨ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺭﺒﻁ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﺒﻬـﺩﻑ ﺘﺤﻔﻴـﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ. .٩ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻻﻤﺘﻴـﺎﺯ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ،ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ. .١٠ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ،ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻴﻭل ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ ﻟﻠﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤـﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. ١٣٠ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ: ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ١٣١ ﺃﻭ ﹰﻻ :ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ١٫١اﻟﻜﺘﺐ ﺃﺒﻭ ﺸﻴﺨﺔ ،ﻨﺎﺩﺭ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﻋﻤـﺎﻥ ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ،ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ(٢٠٠٠ ، ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ،ﻤﺼﻁﻔﻰ ،ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ -ﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ) ،ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ،ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ(٢٠٠٤، ، ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ،ﻤﺅﻴﺩ ،ﺼﺎﻟﺢ ،ﻋﺎﺩل ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﺇﺭﺒﺩ ،ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ(٢٠٠٢، ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ،ﻋﻠﻲ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ) ،ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ،ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ(١٩٨٣، ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ،ﻤﺤﻤﺩ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ-ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ)،ﻋﻤﺎﻥ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺭﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ.(٢٠٠٣ ، ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ،ﺒﺴﺎﻡ ،ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ،ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ)ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ،٢٢ﺍﻟﻌﺩﺩ (١٩٩٤ ،٥ ﺍﻟﻐﻤﺭﻱ ،ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ) ،ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ(١٩٨٢، ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ ،ﻤﺤﻤﺩ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ٢٠٠٥ ، ﺍﻟﻤﻬﺩﻱ ،ﻋﻴﺴﻰ ،ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎلﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ) ،ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ(٢٠٠٤، ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ،ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﻋﻤﺎﻥ ،ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ،ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ(٢٠٠٣، ﺒﺭﺒﺭ ،ﻜﺎﻤل ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ) ،ﺒﻴﺭﻭﺕ ،ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ(١٩٩٧ ، ﺒﻭﻗﻠﻘﻭل ،ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ،ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ )ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ(٢٠٠٤ ، ﺤﺴﻥ ،ﺭﺍﻭﻴﺔ ،ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﺍﻟﺩﺍﺭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ(٢٠٠٢، ﺤﺴﻥ ،ﺭﺍﻭﻴﺔ ،ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﺍﻟﺩﺍﺭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ(٢٠٠٥، ﺩﻴﺴﻠﺭ ،ﺠﺎﺭﻱ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ،ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎل ،ﻤﺤﻤﺩ .ﻭﺠﻭﺩﺓ،ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ(٢٠٠٣، ١٣٢ ﺭﺒﺎﻴﻌﺔ ،ﻋﻠﻲ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ "ﺘﺨﺼﺹ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ")،ﻋﻤﺎﻥ ،ﺩﺍﺭﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ(٢٠٠٣ ، ﺭﺸﻴﺩ ،ﻤﺎﺯﻥ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ،ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ ،ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ،(٢٠٠١ ﺯﻭﻴﻠﻑ ،ﻤﻬﺩﻱ ﺤﺴﻥ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ) ،ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻨﺸﺭ ،ﺍﻷﺭﺩﻥ(١٩٩٣ ، ﺸﺎﻨﺩﺭﺍ ،ﺃﺸﻭﻙ & ﻜﻭﺒﺭﺍ ،ﺸﻠﺒﺎ ،ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻜﻴﻡﺍﻟﺨﺯﺍﻤﻲ.٢٠٠٢ ، ﺸﺎﻭﻴﺵ ،ﻤﺼﻁﻔﻰ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﻋﻤﺎﻥ ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ،ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ(١٩٩٦، ﺸﺎﻭﻴﺵ ،ﻤﺼﻁﻔﻰ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﻋﻤﺎﻥ ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ،( ٢٠٠٠ ﺸﺎﻭﻴﺵ ،ﻤﺼﻁﻔﻰ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ_ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ،ﻭﻅﺎﺌﻑ ،ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ) ،ﻋﻤﺎﻥ ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﻗﺎﻥﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ( ٢٠٠٢ ، ﺸﺤﺎﺩﺓ ،ﻨﻅﻤﻲ ،ﻭﺍﺨﺭﻭﻥ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ) ،ﻋﻤﺎﻥ ،ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ،ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ(٢٠٠٠ ، ﻋﺎﺸﻭﺭ ،ﺃﺤﻤﺩ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ " ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ")،ﺩﺍﺭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ(١٩٨٤، ﻋﺒﺎﺱ ،ﺴﻬﻴﻠﺔ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ-ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ) ،ﻋﻤﺎﻥ ،ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ،ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ(٢٠٠٣، ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ،ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ،ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)،ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ(٢٠٠٢ ، ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ،ﺼﻼﺡ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ) ،ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ،ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ(٢٠٠٠ ، ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ،ﺼﻼﺡ ،ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ،)ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ،ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ(٢٠٠١ ، ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ،ﻋﻠﻲ ،ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ)،ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ،ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥﺸﻤﺱ(٢٠٠١ ، ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ،ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ،ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ١٩٨٤ ، ﻋﻤﺭ ،ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ)،ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ(١٩٨٧ ، -ﻜﺸﻭﺍﻱ ،ﺒﺎﺭﻱ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)،ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺎﺭﻭﻕ ،ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ( ٢٠٠٦، ١٣٣ -ﻤﺼﻁﻔﻰ ،ﺃﺤﻤﺩ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ :ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ)،ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ، (٢٠٠٠ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ ،ﺤﻨﺎ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ،ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ،ﺍﻷﺭﺩﻥ(٢٠٠٢ ،١,٢ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ: ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ،ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻴﺭ) ":(٢٠٠٠ﺃﺜﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ،ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ،ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ،٣١ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ،ﺹ.١٤١-١٠٥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ ،ﻨﺎﺌل )" :(١٩٩٥ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ" ،ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ،ﻤﺅﺘﺔ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ،ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ ،ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ،ﺹ .٧٦-٥١ ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ ،ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻓﺭﺍﻫﺎﺩ،ﺃﻨﺎﻟﻭﻱ ) " :(٢٠٠٣ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲﻓﻠﺴﻁﻴﻥ"Career Development International, Vol.8,No.7، ﻁﻭﻗﺎﻥ ،ﻋﻠﻲ) ":(١٩٩٣ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺤﻭﺍﻓﺯﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ،ﻤﺠﻠﺔ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ) ،ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ،٣٢ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ( ﻤﺨﺎﻤﺭﺓ ،ﻤﺤﺴﻥ )" :(١٩٩١ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ :ﺩﺭﺍﺴﺔﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ" ،ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ).ﻤﺠﻠﺩ،٧ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ(. ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ -ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻹﻋﻼﻡ ) ،(٢٠٠٨ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻹﻏﺎﺜﺔ ﻭﺘﺸﻐلﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﺩﻨﻰ )ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ( ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ) ،(٢٠٠٢-١٩٥٠ﻏــﺯﺓ. ١,٣ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ: ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺴﻜﺭ،ﺩﺭﻭﻴﺵ ) ":(٢٠٠٠ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻋﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻤل ،ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ،ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺁل ﺍﻟﺒﻴﺕ. ﺒﻥ ﺼﻭﺸﺔ ،ﺭﻴﺎﺽ)" :(٢٠٠٧ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ" ،ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ،ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ. ﺨﻭﺭﻱ ،ﻏﺭﻴﺱ" :(٢٠٠٢) ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻴﺭﺯﻴﺕ،ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺼﻭﻴﺭﻴﺔ،ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻴﺭﺯﻴﺕ ،ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ. ١٣٤ -ﺍﻟﺯﺭﺍﺒﻲ ،ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺤﻤﺩ ) " :(٢٠٠٦ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ،ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ،ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺯﻋﺘﺭ ،ﺠﺎﺯﻴﺔ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ )" :(١٩٩٥ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ،ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ،ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ،ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ.١٩٩٥ ، ﺸﺒﻴﺭ،ﺭﺤﺎﺏ ) ":(٢٠٠٦ﻭﺍﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭﺴﺒل ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ،ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ،ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ،ﻏﺯﺓ ﺍﻟﻌﺜﻤﺎﻥ ،ﺸﻬﺎﺏ )" :(٢٠٠٠ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔﻟﻠﺭﺒﺢ -ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺕ ﺍﻟﺯﻜﺎﺓ ﺍﻟﻜﻭﻴﺘﻲ ،ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ. ﺍﻟﻌﺯﻭﻨﻲ ،ﻓﺅﺍﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ )" :(٢٠٠١ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ" ،ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ،ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ. ﺍﻟﻌﻴﻠﺔ ،ﺸﻌﺒﺎﻥ ﺤﺴﻴﻥ)" :(٢٠٠٨ﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ،ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ، ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ. ﺍﻟﻐﻨﻴﻤﻲ ،ﺯﻴﻨﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ) ":(٢٠٠١ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ" ،ﺭﺴﺎﻟﺔﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ،ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ،ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ. ﻤﺤﻴﺴﻥ ،ﻭﺠﺩﻱ ﺃﺤﻤﺩ )" :(٢٠٠٤ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻋﻥﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ" ،ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ،ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ. ﺍﻟﻤﺩﻫﻭﻥ ،ﺍﻤﺎﻨﻲ ) " :(٢٠٠٥ﻭﺍﻗﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻭﺙﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﺒﻐﺯﺓ، ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ،ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ. ١,٤ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ: ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﻭﺽ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻹﻏﺎﺜﺔ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﺩﻨﻰ )ﺍﻷﻭﻨﺭﻭﺍ(.٢٠٠٩،٢٠٠٨ ، ١,٥ﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ: ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺩﻭﻟﻲ )ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(، ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ١٠-٠٩،ﻤﺎﺭﺱ .٢٠٠٤ ١٣٥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ:ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ A. Books Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Published by Kogan, London, 1999. Attwood, Margaret & Dimmok, Stuart, Personnel Management, 3rd edition, 1996. Beaumont,P,B, Human Resource Management, sage publication, London, 1998. Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 8th edition (international), 2000 Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 9th edition 2003. Flippo,E.B (1971), Principles of Personnel Management, Third Edition, McGraw-Hill Book Company, New York. Grant, V. & Smith, G.(1977), Personnel Administration and Industrial Relations, Second Edition, Longman, London Ivancevich, John M. Human Resource Management. McGraw.USA.1998. Kenneth, Merchant, & Steade Van der, Management Control system, performance measurement, evaluation and Incentives, Prentice Hall, 2003. Mumford, Alan, Management Development, Strategies for Action, Institute of Personnel Management, 1st edition 1989. Pynes, Joan E., Human Resources Management for Public and NonProfit Organizations, published by Jossy-Bass, 1997. ١٣٦ B. Periodicals Coleman, T. (2006): The Study of Strategic Management and Performance Measurement in Canadian Police Organizations, MAT 45/02, p.648, APR.2007, Canada Steadham, KS, (2006): Strategic Management Competencies Among Chief Human Resource of Facers in Texas Public Community Colleges, DAT-A,67/11, P. 4075, May 2007. Poell, Rob F. Rachell Pluijmen and Ferd J. Van Derkorgt. (2003) Strategic of HRD professionals in organizing learning programs: a qualitative study among 20 dutch HRD professionals. Journal of European Industrial training, 27/2/3/4C (125-136). C. Publications: UNRWA Public Information Office (2008), Fact Sheet, Gaza UNRWA Headquarter (Pre 1999), Area Staff Rules and Regulations, Gaza UNRWA Headquarter (1993), Personnel Directive A/4/REV.7, Gaza Internet Web Sites http://www.hrm-group.com http://hr.re7an.net http:/www.ahewar.org http://www.annabaa.org http://www.libyanboyscout.com/muntada ١٣٧ ﺍﻟﻤـﻼﺤﻕ ﺃﻭ ﹰﻻ :ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ :ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﺤﻜﻤﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ١٣٨ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ – ﻏﺯﺓ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل @@âaŠØÛa@pýîߌÛaë@õýߌÛa NNNNNNNNNNNémb׊ië@a@ò»‰ë@áØîÜÇ@âýÛa ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻘﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﻩ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ: ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺘﻁﻠﺏ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐﺯﺓ. ﺁﻤل ﻤﻨﻜﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺘﻬﺎ ﺇﻟﻴﻨﺎ ،ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ. ﻭﺘﻔﻀﻠﻭﺍ ﺒﻘﺒﻭل ﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﻭﺍﻟﻤﺜﻤﺭ. ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ :ﺃﻤﺎﻨﻲ ﺨﻀﺭ ﺸــﻠﺘﻭﺕ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل :ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ; ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ: ﻤﻥ ٣٠ﺍﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٤٠ﺴﻨﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٤٠ﺍﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٥٠ﺴﻨﺔ ; ﺍﻟﺠﻨﺱ: ﺃﻨﺜﻰ ﺫﻜﺭ ; ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ: ﻤﺘﺯﻭﺝ ﺃﻋﺯﺏ ﻤﻁﻠﻕ ﺃﺭﻤل ; ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ: ﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ; ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ: ﺃﻗل ﻤﻥ ١٠ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ١٠ﺍﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ١٥ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ١٥ﺍﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ٢٥ﺴﻨﺔ ٢٥ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ; ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ: ﻤﻥ ٨ﺍﻟﻰ ١٠ ﻤﻥ ١١ﺍﻟﻰ ١٣ ﻤﻥ ١٤ﺍﻟﻰ ١٦ ﻤﻥ ١٧ﺍﻟﻰ ٢٠ ; ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ: ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻤﻥ ١ﺍﻟﻰ ٣ ﻤﻥ ٤ﺍﻟﻰ ٦ ٧ﻓﺄﻜﺜﺭ ١ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺤﻮر اﻷول :ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻘﻴﺲ هﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮات ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻋﻠﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻄﺮق اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة .١ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺎﺋﺾ واﻟﻌﺠﺰ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﺮﺗﻘﺒﺔ واﻷآﺜﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺳﻮاء اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أو اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺤﺮي ﻋﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ذات اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﻞء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ودراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ دورهﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺮي اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ آﻔﺎءة اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﻘﻄﺎﺑﻬﻢ واﻟﻤﺆهﻼت واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒﺮات واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻﻧﺘﻘﺎء أﻓﻀﻞ اﻷﺷﺨﺎص. ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ هﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻷﻧﻪ ﻳﺨﻔﺾ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻬﻴﺌﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺤﺮم اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻳﺤﺮم ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎرة واﻟﺨﺒﺮة ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ هﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻹﺿﺎﻓﺔ ﻣﻬﺎرات وﺧﺒﺮات وﻣﺆهﻼت ﺗﺪﻋﻢ وﺗﺤﺪث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻵراء اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﺆهﻼت واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻨﺎدرة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﺺ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺨﻔﺾ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ .٢ .٣ .٤ .٥ .٦ .٧ .٨ .٩ .١٠ .١١ .١٢ .١٣ .١٤ .١٥ .١٦ .١٧ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﺤﺎﻳﺪ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ :اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﺗﻘﻴﺲ هﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮات ﻣﺪى ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻋﻠﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻃﺮق اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺮﻗﻢ .١ .٢ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة اﻟﻔﻘﺮة ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺠﺪارة ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﺑﻨﺰاهﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ٢ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﺤﺎﻳﺪ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة .٣ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ووﺿﻊ .٤ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت .٥اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﺆهﻠﻴﻦ وﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ .٦ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﺆهﻼت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺗﻌﺪ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺪهﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ .٧ وﺛﻴﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺗﻌﺪ اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ .٨ ﻟﻠﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﺗﻘﻴﺲ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ ﻓﻲ .٩ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ اﻟﺠﻮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺮﺷﺢ إﺑﺮاز آﺎﻓﺔ ﻣﻌﺎرﻓﻪ وﻗﺪراﺗﻪ .١٠ وﻣﻬﺎرات ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ .١١ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ :اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺗﻬﺪف هﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮات ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺮﻓﻊ آﻔﺎءة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة .١ .٢ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻜﻮادر اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺒﺬل اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺟﻬﺪا آﺎﻓﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﺘﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺒﻲ وﺗﺼﻮري ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﺤﺎﻗﻲ ﺑﺎﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺎري اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﻬﻴﺊ اﻟﻔﺮﺻﺔ أﻣﺎم اﻟﻤﺘﺪرب ﻻآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻻﺗﺠﺎهﺎت واآﺘﺴﺎب اﺗﺠﺎهﺎت اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻟﺮﻓﻊ آﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺄدﻳﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺴﻨﺪة إﻟﻴﻬﻢ ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻻ ﻳﻼﺣﻆ وﺟﻮد أي ﺗﻄﻮر ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﺎدة ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﻣﺮًا ﺷﻜﻠﻴًﺎ وﻻ ﻳﺤﻘﻖ أي ﺗﺤﺴﻦ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﺑﻪ ﺑﻘﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام إﺑﺪاﻋﻪ وﻓﻜﺮﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻳﺤﻘﻖ إﻧﻔﺎق اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺮﻏﻮب وهﻮ رﻓﻊ آﻔﺎءة ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹدارة ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎس ﺗﺤﺴﻦ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ .٣ .٤ .٥ .٦ .٧ .٨ .٩ ١٠ .١١ .١٢ .١٣ .١٤ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة ٣ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﺤﺎﻳﺪ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ :اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻬﺪف هﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮات إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة .١ .٢ .٣ .٤ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﺮﻗﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻳﻘﻴﺲ ﻗﺪرات اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ. ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺠﻨﺲ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ. ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺳﻠﺒًﺎ أو إﻳﺠﺎﺑﺎ ﺑﻌﻼﻗﺘﻪ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ. ﻳﺤﻘﻖ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻐﺮض اﻟﺬي وﺿﻊ ﻣﻦ اﺟﻠﻪ. ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ. ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﺳﺘﺜﻤﺎر ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮر. .٥ .٦ .٧ .٨ .٩ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﺤﺎﻳﺪ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﻳﺴﻌﻰ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء إﻟﻰ دﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ إﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ .١٠ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷداء ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ أآﺜﺮ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺰﻳﺎدة ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ وﺑﺎن ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻬﻮدﻩ اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﺗﺄﺧﺬ .١١ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ. ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﺟﺘﻬﺎد وﺟﺪﻳﺔ .١٢وإﺧﻼص ﻟﻴﺘﺮﻗﺐ ﻓﻮزﻩ ﺑﺎﺣﺘﺮام وﺗﻘﺪﻳﺮ رؤﺳﺎءﻩ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ وﻣﺎدﻳﺎ. ﻳﻘﺪم ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﻦ ﺟﻮدة وآﻔﺎءة أداءهﻢ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وذﻟﻚ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ،وﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻧﺤﻮ .١٣ اﻷﻓﻀﻞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ :اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت ﻳﻬﺪف هﺬا اﻟﻤﺤﻮر إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻷﺟﻮر و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻬﺎ. اﻟﺮﻗﻢ .١ .٢ .٣ .٤ .٥ .٦ .٧ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة اﻟﻔﻘﺮة اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﻤﻨﺢ ﺑﻪ اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت ﻳﺨﻀﻊ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤﺪدة ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ اﻟﺮاﺗﺐ ﻣﻊ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺣﻤﻠﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻜﻔﺎءة ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪاﻟﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﺣﺘﺮام ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﻦ أهﻢ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ اآﺘﺴﺎﺑﻲ ﻟﻤﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻳﺰﻳﺪ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ آﻞ ﻣﻦ ﻳﺠﺘﻬﺪ وﻳﺒﺪع ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ٤ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﺤﺎﻳﺪ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة .٨ﻟﺪي ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺄداء .٩ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ. ﺿﻌﻒ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻗﺪ ﻳﻌﻴﻖ .١٠ ﺗﺤﺴﻴﻦ آﻔﺎءة أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ .١١ﻳﺘﻢ دﻓﻊ رواﺗﺐ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس :ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﻬﺪف هﺬا اﻟﻤﺤﻮر إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﺮﻗﻢ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة اﻟﻔﻘﺮة .١ﻳﻮﺟﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ وﻣﺤﺪدة ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺗﻘﻮم اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺑﺴﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ )أي ﺗﺤﺪﻳﺪ وإﻋﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ .٢ اﻟﻤﺆهﻠﻴﻦ ﺟﺪا وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ وإﻋﺪادهﻢ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺘﻮﻟﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻌﺎﻗﺒﻲ ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ .٣ ﻃﺎﻗﺔ آﺎﻣﻨﺔ ﺗﻘﻮم اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺑﺠﺮد ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻬﺎرات وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ .٤اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر واآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻬﺎرات ﺗﺤﺪد اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺬوي اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ .٥ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﻢ أدوات واﻟﻴﺎت ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ .٦ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻮآﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻜﻔﺎءات وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻓﻲ .٧ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺟﺬب اﻟﻜﻔﺎءات اﻷﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻴﻮﻟﻬﻢ .٨ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻞء .٩ اﻟﺸﻮاﻏﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺄﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات وﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ أﻋﻤﻞ دوﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻨﻔﺴﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ .١٠اﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻦ ﻧﺼﺢ وإرﺷﺎد ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻘﺪاﻣﻰ ٥ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﺤﺎﻳﺪ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎء ﻣﺤﻜﻤﻲ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻻﺳﻢ اﻟﺮﻗﻢ .١ اﻟﺪآﺘﻮر ﻣﺎﺟﺪ اﻟﻔﺮا .٢ اﻟﺪآﺘﻮر ﺳﺎﻣﻲ أﺑﻮ اﻟﺮوس .٣ اﻟﺪآﺘﻮر ﻳﻮﺳﻒ ﻋﺎﺷﻮر .٤ اﻟﺪآﺘﻮر رﺷﺪي وادي .٥ اﻟﺪآﺘﻮر ﺳﻤﻴﺮ ﺻﺎﻓﻲ .٦ اﻟﺪآﺘﻮر ﻧﺎﻓﺬ ﺑﺮآﺎت
© Copyright 2026 Paperzz