‫أســـــــــــاسيـــــــــــــات‬
‫تصميم نظام الحوافز‬
‫اعداد‬
‫د‪ .‬محمد بن عبد هللا الهران‬
‫كلية العلوم اإلدارية‬
‫جامعة الملك سعود‬
‫أهداف الوحدة‬
‫تهدف هذه الوحدة التدريبية على تزويد المتدربين بالمعرفة بالمواضيع التالية‬
‫المتعلقة بالحوافز ‪:‬‬
‫‪ ‬مفهوم الحوافز‬
‫‪ ‬الفرق بين الحوافز والمرتبات والمزايا‬
‫‪ ‬االعتبارات الرئيسية عند تصميم نظام الحوافز‬
‫‪ ‬أنواع الحوافز ومزايا وعيوب كل منها‬
‫• الحوافز المعنوية والحوافز المالية‬
‫• الحوافز الفردية والحوافز الجماعية‬
‫اليـــــــــوم األول‬
‫المفاهيم األساسية‬
‫مفاهيم األساسية‬
‫‪ ‬هدف عملية الحفز‬
‫‪‬‬
‫تقوم عملية التحفيز باستخدام المحفزات من أجل توجيه األفراد ألداء أعمالهم بشكل‬
‫أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬نتائج عملية التحفيز‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫الزيادة في أرباح المنظمة من خالل زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫زيادة مدخوالت العاملين وخلق الشعور باالستقرار والوالء للمنظمة‪.‬‬
‫تخفيض كلفة العمل في المنظمة والحرص على تقليل الهدر بالوقت والمواد المستخدمة‬
‫في اإلنتاج‪.‬‬
‫تالفي الكثير من مشاكل العمل مثل التغيب عن العمل ‪ ،‬دوران العمل السلبي ‪ ،‬انخفاض‬
‫المعنويات‪.‬‬
‫الدوافع ‪ Motives‬والحوافز ‪Incentives‬‬
‫• السلوك اإلنساني يقصد به النشاطات المتعددة التي يقوم بها اإلنسان أثناء حياته ليشبع‬
‫حاجاته وتحقيق أهدافه وتوقعاته ويتكيف مع متطلبات الحياة‬
‫• ويتحدد السلوك اإلنساني بعاملين أساسيين ‪-:‬‬
‫أ) األول ينبع من داخل الفرد وهو ما يعرف بالدوافع ‪Motive‬‬
‫ب) والثاني موجود خارج الفرد ويتمثل بالعوامل المحيطة به المؤثرة في سلوكه التي تعرف بالحوافز‬
‫‪ Incentives‬وتمثل مثيرات للسلوك الذي تترتب على ممارسته نتائج‬
‫يظهر من الشكل بأن الحوافز تمثل مثيرات تدفع باتجاه سلوك معين يقود إلى نتائج معينة‬
‫المحفزات‬
‫( المثيرات)‬
‫الدافعية‬
‫السلوك‬
‫العالقة بين الحوافز والسلوك‬
‫النتائج‬
‫الدوافع ‪ Motives‬والحوافز ‪Incentives‬‬
‫‪ ‬الحوافز ‪-:‬‬
‫‪ ‬هو تعويض مالي أو معنوي‬
‫للموظف مقابل تقديم مستوى‬
‫أداء عالي في تنفيذ مسئوليات‬
‫ومهام وظيفته‪.‬‬
‫‪ ‬بأنها مجموعة العوامل‬
‫والمؤثرات الخارجية التي تثير‬
‫الفرد و تدفعه ألداء األعمال‬
‫الموكلة اليه على خير وجه‬
‫عن طريق إشباع حاجاته‬
‫ورغباته المادية والمعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬الدوافع ‪-:‬‬
‫‪ ‬مجموعة العوامل الداخلية‬
‫النشطة والقوة الموجهة‬
‫لتصرفات اإلنسان‪.‬‬
‫‪ ‬أنه شعور و إحساس داخلي‬
‫يحرك سلوك الفرد بهدف تقليل‬
‫التوتر الناتج عن نقص في‬
‫إشباع حاجه أو حاجات معينة‪.‬‬
‫األختالفات بين‬
‫الحوافز ‪ ،‬المرتبات ‪ ،‬المزايا‬
‫الحوافز‬
‫تهدف إلى تشجيع الموظفين على تقديم‬
‫أداء مرتفع‬
‫متغيرة ومرتبطة‬
‫بمستوى األداء‬
‫تهدف إلى رفع‬
‫مستويات األداء بشكل‬
‫مستمر‬
‫قد تكون جماعية أو فردية‬
‫وفي الغالب فردية‬
‫الرواتب‬
‫تهدف لتحديد مقدار التعويض المالي‬
‫لقيام كل فرد بحد ادني من أداء وظيفته‬
‫المزايا‬
‫تشمل جميع اإلضافات والملحقات‬
‫األخرى بالراتب مثل التأمين الصحي‬
‫‪ ،‬مخصصات التقاعد ‪ ،‬المسكن ‪،‬‬
‫السيارة‬
‫ثابتة ومستمرة وال ترتبط‬
‫غالبا ً بمستوى األداء‬
‫تشبه المرتبات في ثباتها‬
‫وغير مرتبط بمستوى االداء‬
‫وإنما ترتبط بالوظيفة‬
‫تهدف إلى جذب‬
‫الكفاءات البشرية‬
‫للمنشأة وإبقائهم فيها‬
‫جذب الكفاءات‬
‫البشرية للمنظمة‬
‫وايقائهم فيها‬
‫غالبا ً تتصف‬
‫بالجماعية‬
‫غالبا ً تتصف بالجماعية‬
‫الخلفية النظرية للحوافز‬
‫• تعتمد الدراسات اإلدارية على نظريات علم النفس لفهم االسباب التي تدفع اإلنسان‬
‫لتحقيق مستويات أداء مرتفعة في عمله‬
‫• ونظريات علم النفس االكثر شيوعا ً في علم اإلدارة هي تلك النظريات التي تفسر دوافع‬
‫اإلنسان عن طريق مفهوم إشباع الحاجات‬
‫نظريات الحوافز‬
‫نظرية هرمية الحاجات‬
‫(ماسلو)‬
‫نظرية الحاجات المعدله‬
‫(الدرفير)‬
‫نظرية التعزيز‬
‫(سكنر)‬
‫نظرية الحاجة إلى اإلنجاز‬
‫(مكليالند)‬
‫نظرية المساواة‬
‫نظرية العاملين‬
‫(هرزبرج)‬
‫نظرية التوقع‬
‫(فروم)‬
‫نظرية الحاجات ” ماسلو“‬
‫الحاجات الذاتية‬
‫الحاجات‬
‫االجتماعية‬
‫الحاجات‬
‫األساسية‬
‫}‬
‫}‬
‫}‬
‫حاجات‬
‫إشباع أو تحقيق‬
‫الذات‬
‫حاجات االحترام‬
‫والتقدير‬
‫حاجات االنتماء‬
‫حاجات األمان‬
‫الحاجات الفسيولوجية أو الطبيعة‬
‫{‬
‫حاجات النمو‬
‫{‬
‫حاجات‬
‫االرتباط‬
‫{‬
‫حاجات‬
‫الوجود‬
‫االعتبارات الرئيسية عند تصميم نظام الحوافز‬
‫أوالً‪:‬موضوعية معايير أداء الموظفين‬
‫‪ ‬نجاح و فاعلية نظام الحوافز في تحقيق أهدافه يعتمد على‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫موضوعية معايير مقاييس األداء‪.‬‬
‫اقتناع الموظفين بوجود عالقة بين التقويم والحصول على الحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬فشل نظام الحوافز يعزى الى‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سوء نظام تقييم األداء (أن قياس األداء ال يعكس دائما ً األداء الفعلي‬
‫للموظف)‬
‫قد يكون معايير األداء غير مناسبة للوظيفة أو غير واضحة للمقيم(فقدان‬
‫العالقة المباشرة بيت نتائج التقييم و مستويات األداء الفعلي)‪.‬‬
‫أساليب قياس األداء‬
‫‪ ‬األسلوب الكمي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫استخدام المعايير الكمية لقياس أداء الموظف‪.‬‬
‫المزايا‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سهولة قياسها خاصة عند استخدام الحاسب‪.‬‬
‫الموضوعية و عدم تدخل الحكم الشخصي في القياس‪.‬‬
‫العيوب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫التأثيرات الخارجية على األداء الموظف التي ال يكون طرفا ً فيها‪.‬‬
‫عدم إمكانية استخدام األسلوب الكمي لقياس أداء عدد كبير من الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬األسلوب غير الكمي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫يعتمد أساسا ً على تقييم مشرف الموظف ألداء مرؤوسية بتعبئة نموذج‬
‫التقييم‪.‬‬
‫العيوب‬
‫‪‬‬
‫تعتمد على الحكم الشخصي‪.‬‬
‫مالحظات هامة على تقييم األداء‬
‫‪ ‬استخدام أساليب مختلفة لتقييم أداء الموظفين‬
‫‪ ‬استخدام تقييم األداء المناسب لكل نوع من الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة عدد المقيمين‪.‬‬
‫‪ ‬إشراك الموظفين في عملية تصميم نظام الحوافز‬
‫وأساليب تقييم األداء‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬قدرات المنشأة المالية‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫يجب التذكر أن الحوافز تشكل تكاليف وعبء مالي على الشركة‪.‬‬
‫عدم وضع نظام الحوافز ثم عدم الوفاء به ( فقدان المصداقية )‪.‬‬
‫الحوافز غير ثابتة ومرتبطة بإيرادات المنظمة‪.‬‬
‫العالوات السنوية الثابتة تعتبر التزام مالي طويل األجل ومدى‬
‫قدرة الشركة على تحمل هذه التكاليف على المدى الطويل‪.‬‬
‫األوضاع االقتصادية السيئة قد تشكل الحوافز عبئا ً ماليا ً كبيرا ً‬
‫على المنظمة عند تالزمها مع انخفاض إيرادات المنشأة‪.‬‬
‫ثالثا ً ‪ -:‬مناسبة الحوافز لطبيعة عمل المنشأة‬
‫‪ ‬يجب أن تختار المنشأة الحوافز المناسبة لطبيعة عملها‪.‬‬
‫‪ ‬فالمنشآت التي تواجه تقلبات حادة على منتجاتها (يفضل‬
‫استخدام حوافز آنية مرتبطة بإمكانيات المنشأة ) ‪.‬‬
‫‪ ‬والمنشآت التي تتمتع بمكانة ثابتة في السوق فإن العالوات‬
‫السنوية قد تكون أكثر فعالية في دفع جهود الموظفين نحو‬
‫نجاح المنشأة‪.‬‬
‫رابعا ً ‪ -:‬مناسبة مزيج الحوافز لطبيعة عمل‬
‫وظائف المنشأة‬
‫عيوب تعددية الحوافز ‪:‬‬
‫ليس من الضروري أن تختار ‪‬‬
‫المنشأة نوعا ً واحدا ً من‬
‫ارتفاع تكلفتها وتعقيد إدارتها‪ .‬‬
‫شاغلي‬
‫لجميع‬
‫الحوافز‬
‫تولد نوع من اإلحساس بعدم ‪‬‬
‫وظائفها وأن كان هذا الخيار‬
‫عدالة نظام الحوافز في حالة‬
‫متاح‪.‬‬
‫وجود فروق واضحة في‬
‫مردود الحوافز المالية بين‬
‫بعض الحوافز قد تكون ‪‬‬
‫الفئات الوظيفية‪.‬‬
‫مناسبة جدا ً لطبيعة فئة من‬
‫الوظائف وغير مناسبة بتاتا ً‬
‫لفئة وظيفية أخرى‪.‬‬
‫خامسا ً ‪ -:‬التأكد من أن ميزات الحوافز‬
‫المختارة أكثر من سيئاتها‬
‫‪ ‬ال يوجد حافز مثالي لكل المنشآت والوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬كل حافز يترتب عليه مزايا وعيوب‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار الحافز الذي مزاياه تفوق مساوئه‪.‬‬
‫اليوم الثاني‬
‫الحوافز الفردية‬
‫و‬
‫الحوافز الجماعية‬
‫أنواع الحوافز‬
‫الحوافز المالية‬
‫الحوافز المعنوية‬
‫‪Financial Incentives‬‬
‫‪Non – financial Incentives‬‬
‫حوافز فردية‬
‫تهدف إلى تعويض كل فرد عن أدائه على‬
‫حده‬
‫حوافز جماعية‬
‫تهدف إلى تعويض مجموعة من‬
‫الموظفين عن أداء المجموعة‬
‫أنواع الحوافز‬
‫الحوافز الفردية‬
‫الحوافز الفردية المعنوية‬
‫الحوافز الجماعية‬
‫الحوافز المالية‬
‫حوافز العمل‬
‫المشاركة في المكاسب‬
‫الحوافز الفردية العمومية‬
‫العالوة السنوية‬
‫المشاركة في األرباح‬
‫لموظفين ألسهم الشركة‬
‫الحوافز الفردية المتخصصة‬
‫المكافأت السنوية‬
‫الوظائف اإلنتاجية‬
‫طريقة أجر القطعة الموحد‬
‫طريقة أجر الساعة القياسي‬
‫وظائف البيع ( العمولة )‬
‫مكافأة سنوية‬
‫وظائف اإلدارة العليا‬
‫ملكية األسهم‬
‫الحوافز الفردية‬
‫‪ ‬هي دعم مالي أو معنوي للموظف مقابل تقديم مجهود‬
‫متميز في أداء وظيفته وبالتالي مقابل مساهمته في مساعدة‬
‫المنشأة على النجاح‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز الفردية تصمم على مستوى وظيفة أو مجموعة‬
‫من الوظائف يستفيد منها جميع شاغلي هذه الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬ال يوزع الحافز على جميع الموظفين لمجهودهم الجماعي‬
‫وإنما يوزع حسب المجهود الفردي‪.‬‬
‫أنواع الحوافز الفردية‬
‫تتكون الحوافز الفردية من نوعين‬
‫هما‪:‬‬
‫‪ ‬الحوافز الفردية المعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز الفردية المالية‪.‬‬
‫الحوافز الفردية المالية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬الحوافز الفردية المالية‬
‫العمومية‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز الفردية المالية‬
‫المتخصصة‪.‬‬
‫الحوافز الفردية المعنوية‬
‫‪ ‬موظف الشهر‬
‫‪‬‬
‫المزايا‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تعزيز إحساس الموظف بأهميته وإنجازه المميز وأفضليته للبقاء في المنشأة‬
‫وللترقية المستقبلية وتعريف عائلة الموظف والمجتمع بتقدير المنشأة لجهوده‪.‬‬
‫العيوب‬
‫‪‬‬
‫أنه يتطلب تقييم أداء الموظف على فترات شهريه (الوقت ‪+‬الجهد)‬
‫‪ ‬حفل التقدير السنوي‬
‫‪‬‬
‫المزايا‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫متميز بقلة التكاليف وتوفير الجهد والوقت‪.‬‬
‫فرصة لتقدير جهود أكبر عدد ممكن من الموظفين‪.‬‬
‫الحوافز الفردية المالية العمومية‬
‫‪ ‬هي تلك الحوافز التي يمكن تطبيقها على جميع وظائف‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫‪ ‬األكثر انتشارا من أنواع الحوافز نظرا ً لشموليتها‪.‬‬
‫‪ ‬أمثلتها‪:‬‬
‫‪ ‬العالوة السنوية‬
‫‪ ‬المكافأة السنوية‬
‫الحوافز الفردية المالية العمومية‬
‫‪ ‬العالوة السنوية‬
‫‪‬‬
‫( ‪)Merit pay‬‬
‫هي زيادة سنوية دائمة على‬
‫الراتب الموظف األساسي‬
‫تمنح مقابل أداء الموظف‬
‫خالل السنة‪.‬‬
‫‪ ‬مكافأة السنوية‬
‫‪‬‬
‫إضافة نسبة على العالوة‬
‫السنوية تختلف باختالف‬
‫مستوى األداء للموظف‬
‫وتتراوح من صفر إلى ‪%5‬‬
‫حسب نتائج تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ ‬عيوب الحوافز الفردية المالية‬
‫العمومية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫التزامات مالية طويلة األجل‬
‫‪ ‬كيف يتم معالجة هذه العيوب؟‬
‫‪‬‬
‫استبدال العالوة السنوية كحافز‬
‫بتوزيع مكافآت سنوية مرتبطة‬
‫بأداء الموظف وأيضا ً بربحية‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫الحوافز المالية المناسبة لفئات وظيفة معينة‬
‫‪ ‬قد تقرر بعض المنشآت استخدام مجموعة من الحوافز‬
‫الفردية بتطبيق كل نوع منها على فئات وظيفية معينة‬
‫مثل‪:‬‬
‫‪ ‬الوظائف اإلنتاجية‬
‫‪ ‬وظائف البيع‬
‫‪ ‬وظائف اإلدارة العليا‬
‫الحوافز المالية للوظائف االنتاجية‬
‫‪ ‬طريقة أجر القطعة الموحد‬
‫‪‬‬
‫مزاياها‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سهولة فهمها من قبل العمالة وسهولة تطبيقها من قبل اإلدارة‪.‬‬
‫عيوبها‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫قد تواجه اإلدارة تكاليف عمالة مرتفعة عند تجاوز اإلنتاج المعياري بمراحل‪.‬‬
‫قد يؤدي زيادة أو رفع مستوى اإلنتاج المعياري إلى سخط العمالة وشعورهم‬
‫بالظلم‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة أجر الساعة القياسي‬
‫‪‬‬
‫مزاياها‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫االستفادة ليس فقط من رفع إنتاجية العاملين ولكن أيضا ً من تخفيض تكلفة إنتاج‬
‫الوحدات اإلضافية ‪.‬‬
‫عيوبها‬
‫‪‬‬
‫قد يواجه العاملين مشكلة تعديل اإلدارة للزمن القياسي لإلنتاج في حالة قيامهم‬
‫لمجهود كبير‬
‫الحوافز المالية لوظائف البيع‬
‫‪ ‬أسلوب العمولة ( ‪.) Commission‬‬
‫‪ ‬أسباب شيوع استخدامه‪.‬‬
‫‪ ‬الرتباط أداء موظف البيع ارتباطا مباشرا ً بتحقيق إيرادات مالية‬
‫للمنشأة‪.‬‬
‫‪ ‬مندوبي المبيعات يعملون بعيدا ً عن المراقبة المباشرة من قبل‬
‫المشرفين‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة العمولة‪.‬‬
‫الحوافز الفردية لوظائف اإلدارة العليا‬
‫‪ ‬تهدف هذه الحوافز إلى توجيه جهود القيادات اإلدارية نحو تحقيق‬
‫أهدافها التي عادة ما تتمثل بزيادة ربحيتها في األجل القصير‬
‫والطويل‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز للوظائف العليا‪:‬‬
‫‪‬‬
‫المكافآت السنوية ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مزاياها‬
‫– ال تشكل المكافئات السنوية زيادة دائمة على المرتب األساسي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫عيوبها‬
‫– ميول قيادات المنشأة إلى تعظيم األرباح على حساب القيام بأمور من شأنها نمو‬
‫وتطور المنشأة وقدرتها على تحقيق أرباح مستقبلية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫توزيع أسهم ملكية للقيادات العليا‬
‫الحوافز الفردية‬
‫‪ ‬المزايا‬
‫‪‬‬
‫أنها تعوض كل فرد على مجهوده وال تعطي فرصة للموظف الكسول‬
‫لالستفادة منها بينما تعاني الحوافز الجماعية من استفادة الموظف الكسول‬
‫دون بذل جهد يستحق المكافأة‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫يعتمد إنجاز معظم الوظائف على األداء الموظفين الذين يشغلون وظائف‬
‫أخرى ويشكل هذا الترابط بين الوظائف مشكلة للموظف الذي يسعى‬
‫جاهدا ً لتقديم كل ما لديه‪.‬‬
‫تؤدي إلى صراعات بين الموظفين لمحاولة كل منهم للحصول على‬
‫الحوافز ‪ ،‬وقد يتولد ضغوط على العامل من قبل زمالء العمل لتخفيض‬
‫مستوى أداؤه‪.‬‬
‫الحوافز الجماعية‬
‫‪ ‬الحوافز الجماعية توزع على مجموعة من الموظفين‬
‫نتيجة جهدهم المشترك‪.‬‬
‫‪ ‬تعالج مشكلة الصراع و انخفاض الروح الجماعية‪.‬‬
‫‪ ‬تهدف الى تحسين انتاجية الفرد و تحسين تعاونه مع‬
‫زمالئه‪.‬‬
‫‪ ‬تكثر في المنشآت ذوات الترابط الوظيفي‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬حوافز فريق العمل‬
‫‪ ‬تتجه المنشآت الصناعية النجاز مهامها عن طريق فرق‬
‫العمل بدالً عن انجازها عن طريق أفراد‪.‬‬
‫‪ ‬يتكون فريق العمل من ‪ 15-5‬عضو يكون لهم الصالحية‬
‫في توزيع المهام و توقيت العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أسباب نجاحها ‪:‬‬
‫‪ ‬كسر الروتين اليومي‪.‬‬
‫‪ ‬رفع جودة المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬اإلحساس باإلنجاز‪.‬‬
‫حوافز فريق العمل‬
‫‪ ‬المزايا‬
‫‪ ‬حث الموظفين على التعاون‪.‬‬
‫‪ ‬سهولة عملية قياس األداء‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب‬
‫‪ ‬االتكالية‬
‫‪ ‬قد تؤدي الى تالشي روح الفريق‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬المشاركة في االرباح‬
‫‪ ‬تخصيص جزء من األرباح السنوية للتوزيع على موظفي‬
‫الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬قد تدفع سنويا ً أو قد يؤجل دفعها لعدد من السنين لترغيب‬
‫الموظف في االستمرارية في المنشأة‪.‬‬
‫‪ ‬تتراوح هذه المخصصات من ‪ %10‬الى ‪ %30‬من‬
‫اجمالي الربح‪.‬‬
‫‪ ‬تنتشر هذه الطريقة في الشركات اليابانية و التي تطلب من‬
‫الموظفين المشاركة في الخسائر أيضا ً‪.‬‬
‫المشاركة في المكاسب‬
‫‪ ‬المزايا‬
‫‪ ‬مرونة في مالية التعامل مع الحوافز حيث أن المنشأة ال تتكبد‬
‫تكاليف الحوافز اال في السنوات المربحة‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب‬
‫‪ ‬مصدر قلق للموظف حيث ال يعتمد عليها كمصدر رزق‪.‬‬
‫‪ ‬بروز مشكلة االتكالية بشكل أوسع‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ :‬تمليك الموظفين ألسهم الشركة‬
‫‪ ‬يتم التوزيع على جميع أو معظم وظائف المنشأة بعدما كان‬
‫مقصورا ً على الوظائف القيادية‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب التمليك‪:‬‬
‫‪ ‬تعرض األسهم للموظفين المتميزين بأسعار زهيدة‪.‬‬
‫‪ ‬منحهم حق الشراء بعد عدة سنين بأسعار اليوم لتحفيزهم على‬
‫رفع قيمة السهم‪.‬‬
‫تمليك الموظفين ألسهم الشركة‬
‫‪ ‬المزايا‬
‫‪ ‬يناسب الشركات التي تواجه مشاكل مالية و انخفاضات السيولة‬
‫النقدية حيث أن الحوافز ال توزع على شكل نقد‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب‬
‫‪ ‬احتمال انخفاض قيمة أسهم الشركة في المستقبل‪.‬‬
‫الحوافز الجماعية‬
‫‪ ‬المزايا‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تساعد على توطيد روح الموظف للمنشأة‪.‬‬
‫مرونة مالية للمنشأة حيث أنها ال تمنح اال في حالة نجاح المنشأة ماليا ً‪.‬‬
‫تساعد على توطيد روح التعاون بين الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫االتكاية و استغالل جهود االخرين‪.‬‬
‫مشكلة المخاطرة التي يتحملها الموظف بسبب الربط بين دخله المادي و‬
‫بين نجاح المنشأة‪.‬‬
‫النهاية‬
‫مع أطيب األماني لكم بالتوفيق و‬
‫االستفادة‬
‫د‪ .‬محمد الهران‬