‫المفكرة ‪ /‬فن االدراة >> إدارة األفراد‬
‫إدارة الموارد البشرية ‪1‬‬
‫إدارة الموارد البشرية من حيث الدور والسياق‬
‫محمد العطار‬
‫السبت ‪ 18‬ديسمبر ‪2010‬‬
‫(أي منظمة‪ ،‬من أي نوع‪ ،‬لها مورد واحد حقيقي‪ :‬اإلنسان)‬
‫بيتر دراكر‬
‫ال يمكنك أن تدير أي منظمة بدون ناس‪ ،‬هذه حقيقة ال يمكن أن تغيب عن‬
‫أي صاحب عمل أو مدير‪ ،‬فما دام هناك عمل وأهداف مطلوب إنجازها‪ ،‬فالبد أن‬
‫يتم ذلك من خالل آخرين‪ ،‬حتى إذا تم العمل من خالل أجهزة وآالت‪ ،‬فإن الناس‬
‫هم الذين يشغلونها‪ ،‬واذا كانت هناك موارد كثيرة في العمل مثل األموال‪ ،‬واآلالت‪،‬‬
‫أيضا‪ ،‬بل‬
‫والخامات‪ ،‬والمباني‪ ،‬واألراضي‪ ،‬والفن اإلداري‪ ،‬فإن الناس هم موارد ً‬
‫األهم؛ أنهم المورد الذي يقوم بتشغيل باقي الموارد في أي منظمة‪ ،‬ويطلق على‬
‫الناس الذين يعملون داخل المنظمة الموارد البشرية‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يعرف كل من ‪ Torrington‬و‪ Hall‬أن إدارة شئون األفراد هي سلسلة‬
‫من األنشطة التي من شأنها أن تقوم باآلتي‪ :‬أوًال تمكن األشخاص العاملين‬
‫‪1‬‬
‫والمؤسسات التي يعملون بها من اإلتفاق على األهداف‪ ،‬وطبيعة عالقة العمل‬
‫وثانيا تضمن تنفيذ اإلتفاق‪.‬‬
‫التي تربطهم‪ً ،‬‬
‫ويركز هذا التعريف على الطبيعة المشتركة لعالقة العمل‪ ،‬كما يؤكد على أنه‬
‫من خالل المعاملة بالمثل فقط يكون من الممكن تحقيق أهداف كل من المؤسسة‬
‫والفرد‪.‬‬
‫من جهة أخرى‪ ،‬فإنه عند اإلستعانة بالتعريف السابق كنقطة بداية‪ ،‬فإنه‬
‫من الممكن تعريف إدارة الموارد البشرية على أنها‪:‬‬
‫مجموعة من اإلستراتيجيات والعمليات واألنشطة التي يتم تصميمها؛ لدعم‬
‫األهداف المشتركة عن طريق إيجاد نوع من التكامل بين إحتياجات المؤسسة‬
‫واألفراد الذين يعملون بها‪.‬‬
‫ويالحظ أنه يوجد في هذا التعريف مزيد من التأكيد على األهمية‬
‫اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية وعلى العمليات‪ ،‬وذلك بسبب الطبيعة‬
‫اإلستمرارية لألنشطة التي يتم تنفيذها‪.‬‬
‫أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫سوف تتنوع األهداف الدقيقة إلدارة الموارد البشرية من مؤسسة إلى أخرى‪،‬‬
‫وسوف تعتمد على مرحلة التطوير الخاصة بالمؤسسة‪ ،‬وعلى ذلك‪ ،‬فإنه سوف يتم‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬النظر إلى الشخص المسئول عن الموارد البشرية‪ ،‬على أنه‬
‫الشخص الذي يعتني بالجانب اإلداري من إدارة األشخاص‪ ،‬مثل إعداد عقود‬
‫العمل‪ ،‬واإلحتفاظ بملفات الموظفين‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬
‫تماما من ذلك‪ ،‬فإنه سوف يتم النظر إلى الشخص‬
‫وعلى الجانب اآلخر‬
‫ً‬
‫المسئول عن الموارد البشرية على أنه جزء متكامل وحيوي من عملية التخطيط‬
‫‪2‬‬
‫للعمل‪ ،‬ولذا فإن أهداف إدارة الموارد البشرية تعد كثيرة ومتنوعة‪ ،‬وسوف تشتمل‬
‫في أوقات مختلفة على بعض‪ ،‬إن لم يكن كل األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬توجيه النصح إلى اإلدارة بشأن السياسات الخاصة بالموارد البشرية‬
‫الالزمة؛ لضمان أن المؤسسة لديها قوة عاملة على مستوى عالي‬
‫من الكفاءة والتحفيز‪ ،‬ولديها مجموعة من األشخاص المؤهلين‬
‫للتكيف مع التغيير‪ ،‬عالوة على ضمان إلتزام المؤسسة بالتزاماتها‬
‫القانونية الخاصة بالعمل‪.‬‬
‫‪ .2‬تنفيذ والحفاظ على إستمرارية استخدام كل اإلجراءات والسياسات‬
‫الضرورية الخاصة بالموارد البشرية‪ ،‬حتى تمكن المؤسسة من‬
‫تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ .3‬المساعدة في تطوير اإلستراتيجية العامة للمؤسسة‪ ،‬وبصفة خاصة‬
‫بالنظر إلى ما يتعلق بالموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .4‬توفير الدعم والظروف التي سوف تساعد المديرين التنفيذيين في‬
‫تحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫‪ .5‬التعامل مع األزمات والمواقف الصعبة الخاصة بالعالقات بين‬
‫األشخاص‪ ،‬وذلك حتى يضمن أال تقف مثل هذه األشياء في طريق‬
‫تحقيق المؤسسة ألهدافها‪.‬‬
‫‪ .6‬توفير قناة إتصال بين القوة العاملة وادارة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .7‬القيام بدور المشرف على القيم والمعايير المؤسسية في إدارة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ .8‬التوفيق بين الفرد والوظيفة أو وضع الشخص المناسب في المكان‬
‫المناسب‪ ،‬ويتم ذلك من خالل الوظائف المختلفة إلدارة الموارد‬
‫البشرية (اإلختيار‪ ،‬التدريب‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬النقل‪ ،‬الترقية‪ ،‬األجور‪،‬‬
‫الحوافز)‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫الوظائف الرئيسية للموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل العمل‪ :‬هي تلك العملية التي تهدف إلى تجميع المعلومات عن‬
‫خصائصها الوظيفية‪ ،‬والتي تميزها عن غيرها من الوظائف‪،‬أي تحديد‬
‫األنشطة المكونة للمهام‪ ،‬المكونة للوظيفة‪ ،‬ووضع ذلك في توصيف‬
‫متكامل وتحديد لمواصفات شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خالل‬
‫فترة الخطة‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلختيار والتعيين‪ :‬هي تلك المراحل أو العمليات المختلفة؛ للبحث عن‬
‫المرشحين المالئمين لملء الوظائف الشاغرة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تصميم هيكل األجور‪ :‬تحديد القيمة واألهمية النسبية لكل وظيفة‪،‬‬
‫وتحديد أجرها‪ ،‬وتحديد درجات أجرية للوظائف‪.‬‬
‫‪ .5‬الحوافز‪ :‬هي الوسائل المختلفة التي تستخدمها اإلدارة؛ لحث العمال‬
‫وتشجيعهم على زيادة اإلنتاج بشكل أو بأخر‪ ،‬والوصول بمعدالته‬
‫وأرقامه إلى ما هو مخطط له؛ مما يدفع بعجلة اإلنتاج إلى األمام‪،‬‬
‫وتحقيق أهداف الوحدة اإلنتاجية أو المصنع‪.‬‬
‫‪ .6‬تقييم األداء‪ :‬هو نظام يتم من خالله‪ ،‬تحديد مدى كفاءة أداء العاملين‬
‫ألعمالهم‪.‬‬
‫‪ .7‬التدريب‪ :‬هي تلك العملية المستمرة‪ ،‬والتي تهدف إلى رفع كفاءة‬
‫ومعارف ومهارات العاملين‪ ،‬وتوجيه إتجاهاتهم نحو أنشطة معينة‪.‬‬
‫‪ .8‬تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‪ :‬تحقيق التوافق والتطابق بين األفراد‬
‫وبين الوظائف‪ ،‬من خالل وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أي هي‬
‫العملية التي تؤديها إدارة الموارد البشرية؛ لتمكين المؤسسة من‬
‫الحصول على األفراد المالئمين‪ ،‬واستمرارهم‪ ،‬ومساعدتهم على التقدم‬
‫المهني‪ ،‬بالمستوى المطلوب من اإلنتاجية والرضا‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫من الذي يقوم بإدارة الموارد البشرية؟‬
‫هل من األفضل أن يكون هناك إدارة مستقلة ومتخصصة للموارد البشرية؟‬
‫أم هل من األفضل أن تترك لكل المديرين التنفيذيين في مواقع عملهم؟ إن اإلجابة‬
‫ليست سهلة‪ ،‬وسنحاول أن نقدم اإلجابة في السطور التالية‪ ،‬وستالحظ أن اإلجابة‬
‫ستخلص إلى أنه البد من وجود تعاون مشترك بين إدارة الموارد البشرية وباقي‬
‫المديرين التنفيذيين في مواقعهم‪.‬‬
‫‪ .1‬إدارة مستقلة للموارد البشرية‪:‬‬
‫يرى البعض أن وظيفة إدارة الموارد البشرية هو من اختصاص تلك‬
‫الوحدة التنظيمية التي تسمى إدارة الموارد البشرية أو إدارة األفراد‪ ،‬أو إدارة‬
‫شئون العاملين‪ ،‬ويعزز أصحاب هذا الرأي وجهة نظرهم‪ ،‬بأن اخصائيي‬
‫الموارد البشرية هم أكفأ الناس في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وأنه مثلما‬
‫تخصص المنظمات وحدات تنظيمية مستقلة للتعامل مع العناصر الالزمة‬
‫لإلنتاج والتسويق‪ ،‬فإن العنصر البشري ال يقل أهمية عنهما‪.‬‬
‫ويسير هذا الرأي مع مبدأ التخصص‪ ،‬والذي ينادي بتوفير أشخاص‬
‫متخصصا‪.‬‬
‫لديهم المعرفة‪ ،‬والمهارات‪ ،‬والوقت الالزم للقيام بعمل أصبح‬
‫ً‬
‫‪ .2‬كل مدير هو مدير للموارد البشرية‪:‬‬
‫يرى أصحاب الرأي الثاني أن كل مدير في موقعه هو مسئول عن‬
‫تنفيذ أعماله من خالل الموارد البشرية المتاحة له‪ ،‬فهو إ ًذا مسئول عن‬
‫هذه الموارد البشرية‪ ،‬وبما أنه مسئول عنها‪ ،‬فالبد أن يعطي السلطة‬
‫والصالحية إلدارتها‪ ،‬ولحسن الحظ فإن أصحاب هذا الرأي يعترفون بحقيقة‬
‫أساسية وهي أنهم قد ينقصهم أحياًنا المهارة‪ ،‬والمعرفة‪ ،‬والوقت إلدارة‬
‫مواردهم البشرية بكفاءة‪.‬‬
‫ويعترفون بضرورة وجود من يساعدهم في التخطيط للوظائف‬
‫المختلفة للموارد البشرية‪ ،‬وفي التنسيق بين اإلدارات المختلفة في هذا‬
‫األمر‪ ،‬أي أنهم يعترفون بحاجتهم ألخصائيين في الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .3‬التعاون المشترك بين إدارة الموارد البشرية وكل المديرين‪:‬‬
‫حيث أن الهدف من إدارة الموارد البشرية‪ ،‬هو رفع كفاءة وفاعلية‬
‫استخدام العنصر البشري‪ ،‬فإنه يجب أن يكون هناك تعاون كبير بين إدارة‬
‫الموارد البشرية وبين باقي المديرين في كل مواقع العمل‪.‬‬
‫واآلن‪ ،‬ماذا بعد الكالم؟‬
‫هذه بعض الوسائل العملية‪ ،‬التي يجب على كل إدارة أن تتخذها‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬على كل مدير في إدارته ممارسة وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتعاونه‬
‫في ذلك إدارة الموارد البشرية كإدارة أو وحدة تنظيمية‪ ،‬فيقوم األول‬
‫بالممارسة اليومية التنفيذية لكثير من هذه الوظائف‪ ،‬بينما تقوم‬
‫الثانية بأعباء التخطيط‪ ،‬والتنظيم والتوجيه‪ ،‬والرقابة ألنظمة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬األفراد مختلفون والوظائف مختلفة‪ ،‬وأن وظيفة إدارة الموارد البشرية‬
‫هي التوفيق بين األفراد والوظائف‪ ،‬أي وضع الشخص المناسب في‬
‫المكان المناسب‪ ،‬وذلك من خالل ممارسة الوظائف المختلفة إلدارة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬تظهر إدارة مستقلة للموارد البشرية في المنظمات المتوسطة والكبيرة‬
‫الحجم‪ ،‬وكلما كبرت المنظمة‪ ،‬ظهرت فيها أقسام متخصصة مثل‬
‫التوظيف‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتعويضات‪ ،‬أما المنظمات الصغيرة فليس فيها‬
‫قسم للموارد البشرية؛ حيث تستند وظائفها إلى المديرين التنفيذين‪.‬‬
‫‪ .4‬عند تعيين مدير موارد بشرية‪ ،‬البد من تعيين مدير موارد بشرية‬
‫يتحلى بأخالقيات العمل‪.‬‬
‫أخيرا‪:‬‬
‫و ً‬
‫أختم بقول تشارلز شواب‪( :‬إنني أعتبر قدرتي على إثارة الحماس بين‬
‫الناس أعظم رصيد أمتلكه‪ ،‬وأفضل طريقة إلخراج أفضل ما في الرجال تكون‬
‫‪6‬‬
‫بتقديرهم وتشجيعهم)‪ ،‬وسوف نتناول في المرة القادمة إن شاء هللا من سلسلة‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أول وظيفة من وظائف مدير الموارد البشرية أال وهي تحليل‬
‫العمل‪.‬‬
‫أهم المراجع‪:‬‬
‫‪ .1‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أحمد ماهر‪.‬‬
‫‪ .2‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬باري كشواي‪.‬‬
‫‪ .3‬الخطوات الذكية للمسئولين‪ ،‬سام ديب واليل سوسمان‪.‬‬
‫‪ .4‬حوافز اإلنتاج في الصناعة‪ ،‬صالح بيومي‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية ‪2‬‬
‫تحليل وتصميم وتوصيف العمل‬
‫محمد العطار‬
‫‪7‬‬
‫االربعاء ‪ 22‬ديسمبر ‪2010‬‬
‫(نوع األشخاص الذين أبحث عنهم‪ ،‬لشغل مناصب اإلدارة العليا‪ ،‬هم هؤالء‬
‫المتحمسون المغامرون‪ ،‬هؤالء هم األشخاص الذين يحاولون إنجاز أكثر مما هو‬
‫ودائما ما يحققون ما يريدون)‪.‬‬
‫متوقع منهم‪،‬‬
‫ً‬
‫لي ياكوكا‬
‫حين نختار األفراد المناسبين‪ ،‬فإننا نختارهم لوظائف معينة‪ ،‬وهم مناسبون‬
‫بالنسبة لهذه الوظائف‪ ،‬وليس لوظائف أخرى‪ ،‬وحين ندرب األفراد فإننا ندربهم على‬
‫وظائف محددة بعينها‪ ،‬فالوظائف ركيزة أساسية ألداء ممارسات إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وهي بحق تعتبر أحد جناحي الموارد البشرية‪ ،‬أليس من الواجب اآلن‪ ،‬أن‬
‫ندرس ما يطلق عليه تحليل وتوصيف العمل؟!‬
‫مفهوم تحليل العمل‪:‬‬
‫هو تحديد األنشطة ‪ Activities‬المكونة للمهام ‪ ،Tasks‬المكونة للوظيفة‬
‫أو العمل‪ ،Job‬ووضع ذلك في توصيف متكامل‪ ،‬وتحديد لمواصفات شاغل‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫ونالحظ من خالل التعريف السابق أن أي وظيفة تنقسم إلى مجموعة من‬
‫أيضا أعباء أو مسئوليات أو اختصاصات‪ ،‬وكل مهمة‬
‫المهام‪ ،‬والتي يطلق عليها ً‬
‫تتكون من عدة أنشطة متنوعة‪.‬‬
‫تحليل العمل‪ ،‬لماذا؟‬
‫‪8‬‬
‫إن توفير بيانات كاملة عن األنشطة والمهام المكونة للوظيفة‪ ،‬ومواصفات‬
‫شاغلها ذات أهمية بالغة‪ ،‬ألداء معظم وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وسنوضح‬
‫ذلك فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تعريف الموظف بمهام عمله‪:‬‬
‫يساعد تحليل العمل (وبطاقة وصف الوظيفة) في تعريف الموظف‬
‫بمهام عمله‪ ،‬وفي إعالمه بما تتوقعه المنظمة منه في القيام بأعمال‬
‫معينة‪.‬‬
‫‪ .2‬تصميم العمل‪Job Design :‬‬
‫يساعد تحليل العمل في تجميع األنشطة في مهام‪ ،‬وتجميع المهام‬
‫في وظيفة كاملة تحتوي على بداية ونهاية‪ ،‬وتحتوي على هوية واضحة‪،‬‬
‫وتوفر اإلحساس بالمسئولية‪ ،‬وتوفر التخصيص وتقسيم العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬االختيار‪Selection :‬‬
‫يوفر تحليل العمل بيانات عن المواصفات المثالية الواجب توافرها في‬
‫شاغل الوظيفة‪ ،‬وعلى المنظمة أن تبحث عن هذه المواصفات في‬
‫بناء على مدى توفر هذه‬
‫المتقدمين لشغل الوظيفة‪ ،‬وأن تصفيتهم‬
‫ً‬
‫المواصفات فيهم‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم الوظائف ‪Job Evaluation‬‬
‫بناء على تحليل الوظائف‪ ،‬يتم تحديد أهميتها النسبية (أو قيمتها)‬
‫ً‬
‫داخل المنظمة‪ ،‬ويتم التعبير عن هذه األهمية أو القيمة في شكل أجور‪.‬‬
‫‪ .5‬تقييم أداء العاملين ‪Performance Evaluation‬‬
‫يوفر تحليل العمل بيانات عن األعباء والمهام والمسئوليات التي‬
‫يجب أن يقوم بها شاغل العمل‪ ،‬ومدى قيامه الفعلي بها يحدد قيمة أدائه‬
‫وكفاءته‪ ،‬ويقوم الرئيس المباشر بمالحظة مدى قيام مرؤوسيه باألعباء‬
‫والمهام والمسئوليات الموجودة في وظائفهم‪ ،‬ويترتب على ذلك استحقاقهم‬
‫لحوافز أم ال‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫من يقوم بتحليل العمل؟‬
‫مشتركا بين مدير الموارد البشرية وباقي المديرين التنفيذيين‬
‫هناك تعاوًنا‬
‫ً‬
‫في المنظمة‪ ،‬وبصفة عامة يقع العبء األكبر على عاتق مدير الموارد البشرية؛‬
‫باعتباره هو الذي يخطط وينسق العمل ويشرف على تنفيذه ويقوم بإخراجه في‬
‫الشكل النهائي له‪ ،‬وفيما يلي مهام مدير الموارد البشرية والمدير التنفيذي‪:‬‬
‫المديرين التنفيذيين‬
‫مدير الموارد البشرية‬
‫· توفير المعلومات الالزمة لتحليل‬
‫· إعداد أجراءات تحليل العمل‪.‬‬
‫· التنسيق مع المديرين التنفيذيين في‬
‫العمل‪.‬‬
‫جمع المعلومات‪.‬‬
‫· التحقق من مساهمة العاملين في‬
‫· تصميم الوظائف‪.‬‬
‫توفير‬
‫الالزمة‪،‬‬
‫· إعداد وتوصيف الوظائف‪.‬‬
‫ومراجعتها‪.‬‬
‫· مساعدة المديرين في الخطوات التي‬
‫يقومون بها‪.‬‬
‫المعلومات‬
‫· مراجعة‬
‫تصميم‬
‫الوظائف‪،‬‬
‫وتوصيفها‪.‬‬
‫· دراسة تأثير تصميم وتوصيف‬
‫· إلزام العاملين التابعين بضرورة‬
‫الوظائف على سلوك العاملين‬
‫القيام بالمهام الموجودة في تصميم‬
‫داخل أعمالهم‪.‬‬
‫وتوصيف الوظائف‪ ،‬وحثهم على‬
‫ذلك‪.‬‬
‫خطوات تحليل العمل‪:‬‬
‫هناك أربع خطوات رئيسية يمر بها تحليل العمل‪ ،‬أال وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬الخطوة األولى‪ :‬احصل على معلومات مبدئية‪:‬‬
‫‪10‬‬
‫وتتمثل هذه المعلومات في طبيعة المنظمة‪ ،‬ومنتجاتها أو خدماتها‪،‬‬
‫وهيكلها التنظيمي‪ ،‬واختصاصات اإلدارات وما يتبعها من أقسام‪ ،‬وطبيعة‬
‫األعمال‪ ،‬والعالقات بين األقسام وبين اإلدارات‪ ،‬وأي معلومات عن‬
‫المحاوالت السابقة لتحليل وتصميم وتوصيف األعمال إن وجدت في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬الخطوة الثانية‪ :‬اختر عينة من الوظائف‪:‬‬
‫إذا كانت المنظمة موجودة‪ ،‬وتعمل منذ فترة طويلة‪ ،‬وتحتاج إلى‬
‫تحليل لوظائفها‪ ،‬فإن اختيار عينة مماثلة للنوعيات المختلفة من الوظائف‬
‫مفضال‪ ،‬ويتم تحليل باقي الوظائف بالقياس (والمقارنة) بالوظائف‬
‫أمر‬
‫يعتبر ًا‬
‫ً‬
‫المشابهة في العينة‪ ،‬أما إذا كانت المنظمة جديدة‪ ،‬فيفضل عدم أخذ عينة‪،‬‬
‫بل تتم الدراسة على كل الوظائف‪.‬‬
‫‪ .3‬الخطوة الثالثة‪ :‬اجمع البيانات‪:‬‬
‫إن جمع أكبر قدر ممكن من البيانات‪ ،‬يساعد على تحليل العمل‪،‬‬
‫وتهتم هذه الخطوة بتحديد نوعية البيانات‪ ،‬وتحديد أسلوب جمع البيانات‪،‬‬
‫وتحديد أسلوب التحقق من صحة البيانات‪.‬‬
‫‪ .4‬الخطوة الرابعة‪ :‬حلل العمل‪:‬‬
‫بعد جمع البيانات الالزمة عن العمل يتم التعرف على (أي تحليل)‬
‫مكونات الوظيفة من حيث‪:‬‬
‫‪ )1‬طريقة أداء العمل‪:‬‬
‫· ما الذي يؤدى؟‬
‫· متى يؤدى؟‬
‫· لماذا يؤدى؟‬
‫· أين يؤدى؟‬
‫· كيف يؤدى؟‬
‫‪ )2‬المسئوليات‪:‬‬
‫· المسئولية عن المرؤوسين‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫· المسئولية عن الخامات والمعدات‪.‬‬
‫· المسئولية عن األموال‪.‬‬
‫‪ )3‬العالقات مع اآلخرين‪:‬‬
‫· العالقات مع الرؤساء‪.‬‬
‫· العالقات مع الزمالء‪.‬‬
‫· العالقات مع المرؤوسين‪.‬‬
‫· العالقات مع األقسام األخرى‪.‬‬
‫· العالقات مع الجمهور‪.‬‬
‫‪ )4‬ظروف العمل‪:‬‬
‫· ظروف العمل المادية (إضاءة‪ ،‬الحرارة‪.)...،‬‬
‫· العالقات اإلجتماعية وجماعات العمل‪.‬‬
‫· األجر والمزايا والخدمات العينية‪.‬‬
‫‪ )5‬متطلبات القيام بالوظيفة‪:‬‬
‫· التعليم‪.‬‬
‫· المهارات والخبرة‪.‬‬
‫· التدريب‪.‬‬
‫· الذكاء‪.‬‬
‫· الصحة والمجهود البدني‪.‬‬
‫· الدافعية والمهارات اإلجتماعية‪.‬‬
‫نوع البيانات المطلوبة في تحليل العمل‪:‬‬
‫هناك العديد من البيانات التي يمكن جمعها عن العمل‪ ،‬ومن أهم هذه‬
‫البيانات ما يلي‪:‬‬
‫· اسم الوظيفة‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫· تبعيتها التنظيمية‪.‬‬
‫· واجباتها‪.‬‬
‫· سلطاتها ومسئولياتها‪.‬‬
‫· اإلشراف على اآلخرين‪.‬‬
‫· طبيعة الق اررات المتخذة‪.‬‬
‫· شكل الخامات المستخدمة‪.‬‬
‫· طبيعة السجالت والتقارير المرتبطة بالوظيفة‪.‬‬
‫· المعلومات الداخلة للوظيفة‪ ،‬والخارجة منها‪.‬‬
‫· ظروف العمل‪.‬‬
‫· األخطاء المحيطة بالعمل‪.‬‬
‫· المتطلبات الذهنية والعضلية للقيام بالعمل‪.‬‬
‫· المؤهالت المطلوبة للقيام بالعمل‪.‬‬
‫· التدريب والخبرة المطلوبة للقيام بالعمل‪.‬‬
‫أساليب جمع البيانات‪:‬‬
‫تتعدد أساليب جمع البيانات بغرض تحليل العمل‪ ،‬ولكن هناك خمسة أساليب‬
‫رئيسية يمكن استخدامها في جمع البيانات التحليل‪ ،‬ويتوقف استخدام كل أسلوب‬
‫من هذه األساليب على الغرض الذي من أجله يتم إعداد تحليل العمل‪ ،‬ويمكن‬
‫أيضا استخدام‬
‫استخدام كل أسلوب على حدة ً‬
‫طبقا للغرض من التحليل‪ ،‬كما يمكن ً‬
‫أكثر من أسلوب في نفس الوقت‪ ،‬وهذه األساليب هي‪:‬‬
‫‪ )1‬المقابالت الشخصية‪.‬‬
‫‪ )2‬المالحظة المباشرة‪.‬‬
‫‪ )3‬نماذج اإلستقصاء‪.‬‬
‫‪ )4‬فحص سجالت األداء‪.‬‬
‫‪ )5‬اإلستعالمات‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫وسنعرض فيما يلي هذه األساليب بشيء من التفصيل‪:‬‬
‫‪ )1‬المقابالت الشخصية‪:‬‬
‫شيوعا‬
‫يعد أسلوب المقابالت الشخصية من أكثر األساليب‬
‫ً‬
‫استخداما في جمع البيانات المتعلقة بتحليل العمل؛ وذلك ألنه يتيح‬
‫و‬
‫ً‬
‫التعرف على جميع جوانب األداء الخاصة بالوظيفة وجميع الجوانب‬
‫السلوكية المتعلقة بسلوك شاغل الوظيفة‪ ،‬وهناك ثالث أنواع من‬
‫المقابالت وهي‪:‬‬
‫· المقابلة الفردية مع كل موظف‪.‬‬
‫· المقابلة الجماعية مع مجموعات من الموظفين‬
‫يشغلون نفس الوظيفة‪.‬‬
‫· المقابلة مع مشرف أو أكثر ممن لديهم معرفة ودراية‬
‫باألعمال التي يؤديها مرؤوسيهم‪.‬‬
‫‪ )2‬المالحظة المباشرة‪:‬‬
‫وذلك بمالحظة الفرد شاغل الوظيفة أثناء تأدية وظيفته‪،‬‬
‫وتدوين مالحظاته‪ ،‬وتستخدم هذه الطريقة في الوظائف البسيطة‬
‫والمتكررة مثل عمال اإلنتاج أو التجميع وغيرها من األعمال البدنية‪.‬‬
‫‪ )3‬نماذج اإلستقصاء‪:‬‬
‫وذلك بإرسال قوائم إستقصاء بعد تصميمها بواسطة خبراء‬
‫التحليل‪ ،‬واجابة شاغل الوظيفة عليها هو ورئيسه المباشر‪ ،‬وتتميز‬
‫بقلة تكلفتها وقصر وقتها‪.‬‬
‫‪ )4‬فحص سجالت األداء‪:‬‬
‫يعطى لشاغل الوظيفة سجل؛ لكي يسجل فيه األنشطة‬
‫اليومية التي يقوم بها وبنفس التسلسل الزمني‪.‬‬
‫‪ )5‬االستعالمات‪:‬‬
‫تعتبر االستعالمات واحدة من أكثر الطرق‬
‫استخداما في‬
‫ً‬
‫الحصول على معلومات عن الوظائف‪ ،‬وبصفة خاصة عندما ينبغي‬
‫‪14‬‬
‫تغطية عدد كبير من الوظائف‪ ،‬من ناحية أخرى‪ ،‬فإنها تمثل طريقة‬
‫إستهالكا للوقت‪ ،‬وأقل تكلفة في الحصول على المعلومات من‬
‫أقل‬
‫ً‬
‫عملية عقد المقابالت الشخصية‪.‬‬
‫وعن طريق استخدام منهج منظم‪ ،‬فإنه يكون من الممكن‬
‫الحصول على قدر أكبر من التوافق فيما يخص مستوى اإلجابات‪،‬‬
‫كما يمكن ضمان الحصول على كل المعلومات المطلوبة‪ ،‬وهناك‬
‫عدد من األدوات المتاحة‪ ،‬ومن بين أفضل هذه األدوات ‪PAQ‬‬
‫)‪ (Position Analysis Questionnaire‬باإلضافة إلى‬
‫‪System‬‬
‫‪ Work‬لصاحبيه‬
‫‪Profiling‬‬
‫‪Holdsworth‬‬
‫‪.Saville‬‬
‫توصيف الوظيفة‪:‬‬
‫هو النتيجة الملموسة لتحليل العمل‪ ،‬وتظهر في شكل وصف تفصيلي‬
‫مكتوب للوظيفة‪ ،‬وهدفها وطبيعتها‪ ،‬والمهام‪ ،‬وظروف وبيئة العمل‪ ،‬ومواصفات‬
‫شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫كيف يمكن تحديد مواصفات شاغل الوظيفة؟‬
‫يتم التحديد إما بشكل تقديري‪ ،‬أو بشكل إحصائي‪ ،‬وسيتم اإلشارة إليهما‬
‫كاآلتي‪:‬‬
‫األسلوب التقديري‪:‬‬
‫يتم االعتماد على تقدير وخبرة الرؤساء الحاليين والسابقين للوظيفة المراد‬
‫تحديد مواصفات شاغلها‪.‬‬
‫األسلوب اإلحصائي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد المواصفات المحتملة في شاغلي الوظيفة‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ .2‬قياس هذه المواصفات في عدد من شاغلي الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬قياس كفاءة أداء شاغلي الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .4‬حساب قوة واتجاه اإلرتباط بين بند ‪ 2‬وبند ‪3‬؛ وذلك لمعرفة طبيعة العالقة‬
‫بين المواصفات وكفاءة األداء‪.‬‬
‫واآلن‪ ،‬ماذا بعد الكالم؟‬
‫فيما يلي بعض النصائح التي تساعد من يقوم بتحليل العمل عند قيامه‬
‫بتوصيف الوظائف‪:‬‬
‫مكتوبا بشكل بسيط وكامل‪ ،‬ويعبر‬
‫‪ .1‬يجب أن يكون توصيف الوظيفة‬
‫ً‬
‫عن المهام واألنشطة بوضوح‪.‬‬
‫‪ .2‬التحديد الدقيق لمجال عمل الوظيفة‪ ،‬وطبيعة عملها‪ ،‬والعالقات بينها‬
‫وبين الوظائف األخرى‪ ،‬وأهمية تلك العالقات‪.‬‬
‫‪ .3‬التحديد الدقيق للكلمات التي تصف الوظيفة‪ ،‬واستخدام بعض األلفاظ‬
‫ذات التأثير الفعال مثل‪ :‬يحلل‪ ،‬يخطط‪ ،‬يشرف على‪ ،‬ينقل‪ ،‬يجمع‪...‬‬
‫‪ .4‬التحديد الدقيق لنطاق السلطة والمسئوليات اإلشرافية‪.‬‬
‫‪ .5‬أن تكون موجزة ومختصرة‪.‬‬
‫‪ .6‬المراجعة من خالل التأكد من أن التوصيف الذي أعددته يفي‬
‫بالمتطلبات األساسية أم ال‪ ،‬وهل يستطيع الموظف الجديد أن يتفهم‬
‫عمله إذا ما ُقدم له التوصيف؟‬
‫أخيرا‪:‬‬
‫و ً‬
‫أختم بقول تيودور روزفلت‪( :‬إن أفضل مدير تنفيذي هو من يكون لديه من‬
‫حسن العقل ما يجعله يختار المتميزين للقيام بما يريد فعله)‪ ،‬وسوف نتناول في‬
‫المرة القادمة إن شاء هللا من سلسلة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ثاني وظيفة من‬
‫وظائف مدير الموارد البشرية أال وهي تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫أهم المراجع‪:‬‬
‫‪ .1‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أحمد ماهر‪.‬‬
‫‪ .2‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬باري كشواي‪.‬‬
‫‪ .3‬الخطوات الذكية للمسئولين‪ ،‬سام ديب واليل سوسمان‪.‬‬
‫‪ .4‬سحر التحفيز‪ ،‬كاترين كاريفالس‪.‬‬
‫‪17‬‬