‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳـﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳـﺔ‬
‫وأﺛﺮﻫـﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴـﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‬
‫)اﻟﻘﺪرة ‪ -‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ -‬ﻓﺮص اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ(‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨـﺪام ﻧـﻤﻮذج )‪@)AMO‬‬
‫* ماجستير إدارة األعمال ‪ -‬األكاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية‪.‬‬
‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫أ‪ .‬ﻣﺮوى ﻣﺤﻤﺪ@‬
‫بالرغم من أهمية جميع الموارد لنجاح المنظمات‪ ،‬فإن معظم أدبيات اإلدارة المهتمة‬
‫االفتراضات بأن الموارد البشرية وإدارتها هي بمثابة أساس استراتيجي للمنظمة‬
‫بالموارد البشرية‪ ،‬تؤكد على أهمية ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها على أداء‬
‫‪.Kazlauskkatite & Buciuniene, 2008‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫وتكمن األهمية كذلك فيما يتعلق بطبيعة العالقة‪ ،‬أي ماذا يوجد في الصندوق‬
‫األسود (إدارة الموارد البشرية) من ممارسات لحث العاملين على األداء وبالتالي‬
‫تحقيق األهداف المحددة‪ ،‬وأخيرًا ظهر نموذج ‪ AMO‬في المملكة المتحدة‪،‬‬
‫حيث يشير هذا النموذج إلى‪( Ability)A( :‬القدرات)‪( Motivation)M( ،‬التحفيز)‪،‬‬
‫(‪( Opportunity to participate)O‬فرص المشاركة) وألن ممارسات إدارة الموارد‬
‫البشرية المتمثلة في تدعيم المهارات من خالل التدريب المستمر‪ ،‬وتدعيم التحفيز‬
‫بوضع أنظمة حوافز تلبي احتياجات العاملين الفعلية‪ ،‬وكذلك تمكيـن العـاملين‬
‫بتفويضهم الصالحيات المناسبة وحرية اتخاذ القرارات والمشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬فإن ما ينتج عن ذلك رضا وظيفي والتزام تنظيمي لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة واستراتيجياتها وبالتالي بذل الجهود ألعلى المستويات لتحقيق األهداف‪،‬‬
‫حيث ال يكفي استقطاب أكفأ العناصر للعمل في المنظمة‪ ،‬وإنما خلق بيئة عمل جيدة‬
‫وتدعيم قدرات العاملين بمختلف الوسائل وتحفيزهم وتمكينهم‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ 1‬ـ ‪ 1‬ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫تعمل المنظمات في بيئة تتسم بالتطور المتصاعد‪ ،‬حيث هناك التغييرات البيئية‬
‫السريعة‪ ،‬عولمة ومنـافسة قوية في تقديم خـدمات متطورة‪ ،‬األمر الذي أدى إلى‬
‫خلق تحديات ومتطلبات جديدة لهـذه المنظمات‪ ،‬سواء كانت خدماتية أو إنتاجية‬
‫(صناعية)‪ ،‬ولذلك تحتاج هذه المنظمات إلى استخدام جميع مـواردها كأدوات‬
‫لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫وبسبب هذه الحقائق أصبح اختبار القيمة المضافة (‪ )Added Value‬لما‬
‫تقدمه إدارة الموارد البشـرية للشركات عملية شائعة وبازدياد‪ ،‬حيث أظهرت‬
‫معظم الدراسات واألبحاث أن هناك عالقة إيجابية بيـن ما تقوم به إدارة الموارد‬
‫البشرية من إجراءات وممارسات بأرباح الشركات (‪ ،)Guthrie, 2001‬وأكدت‬
‫وفي السنوات األخيرة زاد االهتمام بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬وهناك أعداد كبيرة من‬
‫األبحاث وبشكل خاص تلك التي تبين أن هناك ترابط بين إدارة الموارد البشرية‬
‫واألداء بد ًال من أن تكون السبب‪.‬‬
‫‪ 1‬ـ ‪ 2‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ال يوجد شك بأن هناك ارتباط واضح ووثيق بين كيفية إدارة العاملين ومعاملتهم‬
‫وأداء المنظمة‪.‬‬
‫ويمكن أن يكون االرتباط مستمرًا حتى في األوقات الصعبة التي تواجه المنظمة‪،‬‬
‫وتحتاج إلى استمرار اإلنتاج واألداء والمحافظة على رضا الزبائن‪.‬‬
‫وهنا يبرز دور إدارة الموارد البشرية وأنظمتها وسياساتها التي يمكن أن تلعب‬
‫دورا أساسيا في المحافظة على التزام العاملين ووالءهم تجاه المنظمة والثقة‬
‫فيها‪ ،‬وبالتالي إبعاد الخوف في شعور عدم التأكد لديهم‪ ،‬ومن هنا تأتي أهمية‬
‫هذه الدراسة‪.‬‬
‫‪ 1‬ـ ‪ 3‬ﺳﺆال اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫كيف تؤثر ممارسات إدارة الموارد البشرية على ردود فعل العاملين (الموارد‬
‫البشرية)‪ ،‬وبالتالي تحقيق التزام تنظيمي ورضا وظيفي؟‬
‫‪1‬ـ ‪ 4‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اتبع في الدراسة منهـج تحليل المضمون ألكثـر من (‪ )15‬خمسة عشر دراسة في‬
‫الدوريات المتخصصة بإدارة الموارد البشرية‪Academy of Management ،‬‬
‫‪ Journal‬و ‪The International Journal of Human Resources‬‬
‫‪ Management‬تعالج عالقة ممارسات إدارة الموارد البشرية بأداء المنظمة‪ ،‬مع‬
‫التركيز على نموذج (‪ )AMO‬في أهمية ممارسات إدارة الموارد البشرية في تدعيم‬
‫مهارات العاملين وتحفيزهم وتمكينهم‪.‬‬
‫* تم تقديم ومناقشة هذه الدراسة في المؤتمر الذي عقدته لمنظمة العربية للتنمية االدارية بالتعاون مع الهيئة االتحادية االماراتية للموارد البشرية دبي ‪ -‬دولة االمارات‬
‫(‪ 12‬و ‪.)2013/3/13‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ و اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ‪ -‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ‪2013 /‬‬
‫‪75‬‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ .2‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وا‪W‬داء‬
‫‪ 2‬ـ ‪ 1‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وا‪W‬داء‬
‫ال يوجد شك بأن هناك عالقة بين طريقة إدارة العاملين وأداء المنظمة‪ ،‬ولكن‬
‫السؤال المهم هنا يتعلق بطبيعة العالقة‪ ،‬ماذا يوجد في إدارة الموارد البشرية من‬
‫ممارسات لحث العاملين على األداء‪ ،‬وبالتالي تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬
‫في مطلع الثمانينات (‪ )1980‬بدأت األبحاث والدراسات في بحث العالقة بين‬
‫إدارة الموارد البشرية واألداء‪ ،‬وكذلك ربط استراتيجيات المنظمات بإدارة الموارد‬
‫البشرية ودراسات أخرى تمحورت حول السلوك التنظيمي وألقت الضوء على ضرورة‬
‫االنتقال من مفهوم الرقابة والتحكم بالعاملين في المنظمة إلى االلتزام كأساس‬
‫في إدارة العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫ركزت بعض الدراسات على قسم الموارد البشرية (‪ )Teo, 2002‬ودراسات أخرى‬
‫على قيم الموارد البشرية وفيما يتعلق بالمعرفة والمهارات والكفاءة‪.‬‬
‫(‪)Hit, Bierman and Kochhar, 2001‬‬
‫إال أن معظم الدراسات اهتمت بتعريف إدارة الموارد البشرية من خالل الممارسات‬
‫واألعمال التي تقوم بها (‪ )Boselie et al 2005‬حيث تبين من خالل دراسة‬
‫(‪ )104‬مائة وأربع مقاالت‪ ،‬أن هناك ممارسات وأعمال متنوعة‪ ،‬واستنتج أن هناك‬
‫أربعة أعمال رئيسية مشتركة ومرتبة حسب أهميتها‪ ،‬تتضمن التدريب والتطوير‪،‬‬
‫المكافآت واألجور‪ ،‬إدارة األداء من خالل تقييم األداء‪ ،‬واالستقطاب واختيار حذر‬
‫ودقيق‪.‬‬
‫إن هذه الممارسات تعكس األهداف الرئيسية لمعظم استراتيجيات إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬من حيث استقطاب أفضل مرشحين واختيارهم‪ ،‬حسب األداء األعلى‬
‫وبحسب (‪ )Pfeffer, 1994‬أن هناك ممارسات عالمية إلدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫بينما يرى (‪ )Wood, 1999‬أن تأثير ممارسات إدارة الموارد البشرية يعتمد على‬
‫المحيط الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫بينما يرى كل من (‪ )Boxall & Parcell, 2003‬أن كال المفهومين صحيحين‬
‫وكل يشير حسب المفهوم الخاص به‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬أن بعض المبادئ‬
‫األساسية مثل تنمية العاملين وانخراطهم والمكافآت العالية ناجحة عالميا‪.‬‬
‫ولكن التصميم الفعلي لممارسة إدارة الموارد البشرية يعتمد على البيئات‬
‫التنظيمية‪ ،‬البيئة الداخلية فمث ً‬
‫ال طبيعة نظام خط اإلنتاج‪ ،‬قد يؤدي إلى تحفظات‬
‫وذلك للتصميم الناجح لبعض ممارسات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬من فرق العمل‬
‫واألجر حسب األداء‪.‬‬
‫وكذلك البيئة الخارجية مثل التشريع وتأثيرات اتحادات العمال‪ ،‬وخاصة في الدول‬
‫الصناعية‪ ،‬قد يكون لها تأثير مباشر على التصميم األمثل إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫لذلك فإن الجدل الدائر حول أفضل ممارسات عالمية مقابل ممارسات أفضل‬
‫مواءمة تمثل فعليا وجهين لعملة واحدة‪ ،‬ولهما عالقة في اكتشاف العالقة‬
‫بين إدارة الموارد البشرية واألداء‪ ،‬وبعد ذلك ظهرت العديد من الدراسات‬
‫حول إجراءات وممارسات إدارة الموارد البشرية واألداء‪ ،‬ومنها دراسة‬
‫(‪ )Purecell& Hutchinson, 2007‬في المملكة المتحدة والتي أصبحت‬
‫معروفة بإطار ‪ ، AMO‬حيث يشير هذا النموذج إلى المكونات التالية‪:‬‬
‫(‪( Ability )A‬القدرات)‪.‬‬
‫(‪( Motivation )M‬التحفيز)‪.‬‬
‫‪( )Opportunity to participate )O‬فرص المشاركة)‪.‬‬
‫وتزويدهم بالقدرات الالزمة للقيام بالمهمات الموكلة إليهم‪ ،‬وأداء العمل بكفاءة‬
‫عالية‪ ،‬ومراقبة دائمة نحو تحقيق األهداف المحددة‪ ،‬ومكافأتهم بأسلوب مناسب‬
‫عند تحقيق األهداف أو التفوق عليها‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬ولبيان العالقة بين ممارسات إدارة الموارد البشرية واألداء يتطلب‬
‫تقييماً دقي ًقا وموثو ًقا وصاد ًقا لهذه الممارسات‪ ،‬بالرغم من أنه ال يوجد إجماع على‬
‫ممارسات محددة إلدارة الموارد البشرية حتى اآلن‪ ،‬إال أن هناك ٌ‬
‫جدل في األدبيات‬
‫العلمية حول الطرق المثالية التي يمكن أن تمارسها إدارة الموارد البشرية لنجاح‬
‫ممارسات إدارة‬
‫الموارد البشرية‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫تدعيم المهارات‬
‫تدعيم التحفيز‬
‫تدعيم التمكين‬
‫إطار (‪)AMO‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫القدرات‬
‫التحفيز‬
‫فرص المشاركة‬
‫رد فعـل العاملين‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫رضا وظيفي‬
‫التزام تنظيمي‬
‫المنظمة وإكسابها ميزة تنافسية‪ ،‬وتمثلت المخرجات لهذا الجدل في محورين‪:‬‬
‫أفضل مالءمة ‪ ،Best Fit‬وأفضل ممارسة ‪.Best Practice‬‬
‫المحور األول‪ :‬أفضل مالءمة ‪ Best Fit‬وتتمحور الفكرة األساسية فيه أن‬
‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ستكون أكثر فعالية عندما تتناغم بطريقة‬
‫مالئمة مع إستراتيجية المنظمة ومحيط البيئة‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬أفضل ممارسة ‪ Best Practices‬ويقترح هذا المحور أنه يجب‬
‫على المنظمات أن تحسن أداءها من خالل أفضل اإلجراءات والممارسات في إدارة‬
‫العاملين بغض النظر عن القيمة‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ‪ 2‬أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﻮاﺋﻤﺔ‬
‫يقترح أنصار محور “أفضل الممارسات“ أنه يجب على المنظمات أن تحسن أداءها‬
‫من خالل أفضل الممارسات في إدارة الموارد البشرية بغض النظر عن البيئة‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ و اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ‪ -‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ‪2013 /‬‬
‫‪(Human Resource Management Practices with Organizational‬‬
‫‪Commitment and job satisfaction).‬‬
‫‪Asta Savneviciene & Zivile Stankeviciute, (2011) ISSN 1822‬‬‫‪6515, Economics and Management‬‬
‫يوضح هذا النموذج بعض القواسم المشتركة التي تدور حول كيفية عمل إدارة‬
‫الموارد البشرية وإظهار العالقة بين إدارة الموارد البشرية واألداء‪.‬‬
‫يأخذ نموذج (‪ )AMO‬باالعتبار عدة متغيرات على المستوى الفردي‪ ،‬كمهارات‬
‫العاملين حيث تمثل قدراتهم‪ ،‬تحفيزهم‪ ،‬وفـرصهم في المشاركة في صنع‬
‫القرارات‪ ،‬كما يؤكد على استخدام إجراءات وممارسات عالية الكفاءة ومحددة إلدارة‬
‫الموارد البشرية تدعم المكونات الثالثة للنموذج‪.‬‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫المجموعة األولى‪ :‬تدعيم المهارات‪.‬‬
‫المجموعة الثانية‪ :‬تدعيم التحفيز‪.‬‬
‫المجموعة الثالثة‪ :‬تدعيم التمكين والتأكيد على زيادة تحسين صنع القرارات‬
‫للعاملين والتحفيز وااللتزام‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ‪ 3‬رد ﻓﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫والمثال األكثر وضوحا هنا مسؤولية إدارة الخدمات في المنظمة التي تتعامل‬
‫مباشرة مع الزبائن سواء كان ذلك مباشراً أي وجهاً لوجه أو عن طريق الهاتف‪.‬‬
‫يظهر االهتمام هنا بالسلوك اليومي للعاملين والذي يريده ويحدده صاحب‬
‫العمل ويحقق بالتالي رضا الزبائن‪( .‬قد يكون إظهار مشاعر إيجابية‪ ،‬عملية‬
‫الترحيب وحتى االبتسامة أو معرفة حل المشكلة بالسرعة الممكنة أو اقتراح‬
‫هناك عقد سيكولوجي (نفسي) بين المنظمة والعاملين‪ ،‬بحيث يتوقع العاملون من‬
‫بديل للزبون)‪.‬‬
‫الوظيفية‪ ،‬وكذلك تتوقع المنظمة من العاملين األداء العالي وتحقيق األهداف‬
‫وقد يكون كذلك سلوك العاملين في المنظمة كالعمل ضمن فريق والتعاون‬
‫إدارة المنظمة العدالة داخل المنظمة في المعاملة وفرص التقدم في المسارات‬
‫وااللتزام الوظيفي والتنظيمي (للمنظمة)‪ ،‬ومع ذلك في حال شعور العاملين بأن‬
‫رؤساءهم أو المنظمة التي يعملون فيها أثرت سلباً على توقعاتهم حول عملهم‬
‫والثقة بين العاملين الذي هو أساس نجاح فرق العمل‪.‬‬
‫وفرصهم في التقدم في مسارهم الوظيفي‪ ،‬فإن النتيجة ستكون أن يصبحوا أقل‬
‫وهنا يجب على المنظمة معرفة ما الذي يشجع العاملين على السلوك الحذر‬
‫التزاما لوظائفهم وبالتالي رضا وظيفي قليل‪ ،‬وفي حالة حدوث ذلك فإن األداء‬
‫يتأثر ويصبح متدنياً‪ ،‬ويقوم العديد من أصحاب الكفاءات العاملة في المنظمة في‬
‫واإليجابي‪ ،‬الرضا الوظيفي وااللتزام نحو المنظمة‪.‬‬
‫البحث عن خيارات عمل بديلة في منظمات أخرى‪ ،‬وبالتالي تخسر المنظمة أصحاب‬
‫إن الرضا الوظيفي ينجم عندما يشعر العاملون بأن عملهم يتضمن تحديًا وإثارة‬
‫الكفاءات الذين يشكلون في األساس ميزة تنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫والتحكم فيه أي تمكينهم‪.‬‬
‫لذلك فإنه من المهم جدًا للمنظمة فهم هذه المشاعر لدى العاملين والعمل على‬
‫أما االلتزام نحو المنظمة فإنه يظهر عندما يعبر العاملون عن مشاعرهم نحو‬
‫تفادي المواقف الصعبة للمحافظة على األداء المتوقع أو المحافظة على الميزة‬
‫التنافسية في السوق‪.‬‬
‫ويرى (‪ )Robinson, 1996‬أن النتائج السلبية الناتجة عن تلك المشاعر تصبح‬
‫قليلة إلى حد كبير أو نادرة إذا ما توفرت الشروط التالية‪:‬‬
‫أو ًال‪ :‬وجود مستوى عالي من الثقة بين العاملين والمدراء والمنظمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬توفر شبكة اتصاالت جيدة بحيث تساعد على معرفة أو توقع حدوث أي‬
‫مشكلة وسوء فهم بين اإلدارة والعاملين‪.‬‬
‫وتأتي أهمية ذلك بأن تعمل المنظمة على توفير برامج تدريب وتنمية تتعلق‬
‫بالمسارات الوظيفية المتوفرة في الشركة بعد اإلعالن عنها‪ ،‬وبالتالي تمكين‬
‫العاملين ومشاركتهم في صنع القرارات المهمة في المنظمة بحيث يشعرون أنهم‬
‫جزء مهم من المنظمة‪ ،‬ولهم دور كبير في تطوير ومراقبة األداء وحرية اتخاذ‬
‫المنظمة وأنهم فخورون بالعمل فيها ويرغبون في استمرار العمل معها‪.‬‬
‫ويمكن معرفة مدى التزام العاملين من خالل الزمالء والمدراء‪ ،‬ومن السهل كذلك‬
‫معرفة رضا العاملين ومدى التزامهم للمنظمة‪ ،‬ولكن األكثر أهمية معرفة األسباب‬
‫والعوامل المؤثرة على االلتزام والرضا الوظيفي‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻃﺮح اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ما هي سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية والتي من الممكن أن تؤدي إلى‬
‫مخرجات إيجابية‪ ،‬وكيفية المحافظة عليها وديمومتها؟‬
‫‪ 2‬ـ ‪ 5‬اﻟﻘﺪرات‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﻓﺮص اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ إن قدرات العاملين‪ ،‬أي مهاراتهم ومعارفهم وخبراتهم‪ ،‬وعملية تحفيزهم وفرص‬
‫المشاركة في عملية صنع القرارات تعتبر األساس في هندسة إدارة الموارد‬
‫القرارات المتعلقة بأعمالهم‪.‬‬
‫البشرية لضمان انهماك العاملين بسلوكيات إيجابية لصالح المنظمة‪ ،‬سواء كان‬
‫‪ 2‬ـ ‪ 4‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫ذلك على المستوى الفردي أو المستوى الجماعي‪ ،‬وبنا ًء على ذلك يجب توافر‬
‫ثالثة شروط لنموذج ‪:)Purcell, 2003) AMO‬‬
‫تحتاج المنظمات ليس فقط إلى فهم واضح لماذا يقل التزام العاملين نحو المنظمة‬
‫عندما تتخلى عن العقد السيكولوجي بينها وبين العاملين وإنما كذلك إلى تفحص‬
‫أسباب ضعف أداء العاملين‪.‬‬
‫هنا البد للمنظمة البحث في داخل الصندوق األسود‪ ،‬وكيف أن ممارسات إدارة‬
‫الموارد البشرية عملية هامة وحذرة في نفس الوقت‪ ،‬فالعامل الحاسم هو عالقة‬
‫ممارسات إدارة الموارد البشرية باألداء‪.‬‬
‫من هنا تأتي أهمية سلوك العاملين ووضع خيارات في كيفية أداء العمل بالسرعة‪،‬‬
‫االهتمام‪ ،‬الدقة والتجديد‪.‬‬
‫لذلك فإن السلوك‪ ،‬هو قلب عملية التوظيف حتى ال يصعب على صاحب العمل‬
‫مراقبة مقدار الجهد ومتطلبات السلوك اإلنتاجي‪ ،‬أي تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬
‫ يجب توافر عاملين باألعداد المطلوبة وبقدرات ضرورية أي المهارات الالزمة‬
‫والخبرات والمعرفة‪ ،‬لتنفيذ األعمال الحالية بكفاءة وبالتالي تحقيق األهداف‬
‫المحددة‪ ،‬وربما القيام بأعمال مستقبلية‪.‬‬
‫ تحفيز العاملين بطرق مناسبة لضمان االستفادة من قدراتهم‪ ،‬وقد تكون عوامل‬
‫التحفيز مالية‪ ،‬وكذلك مكافآت اجتماعية‪ ،‬واألهم من ذلك االعتراف بمساهماتهم‬
‫في تحقيق األهداف أو القيام باألعمال بطرق مبتكرة وإبداعية من قبل اإلدارة‬
‫والزمالء‪.‬‬
‫ فرص المشاركة في عملية اتخاذ وصنع القرارات وأن يتم ذلك من خالل العمل‬
‫الذي يتولون أداءه‪ ،‬أي كيف يجب أن يؤدى العمل بطريقة أفضل وضمن فريق‬
‫العمل‪.‬‬
‫وهكذا يساهم العاملون بالمعرفة واألفكار والمهارات التي لديهم في كيفية عمل‬
‫األشياء واالستجابة لعملية التغيير في المنظمة‪.‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ و اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ‪ -‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ‪2013 /‬‬
‫‪77‬‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫إن ‪ AMO‬هو قلب إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث ترغب جميع المنظمات‬
‫في تعظيم مساهمات العاملين من خالل سياسات إيجابية قابلة للتطبيق وفي‬
‫المجاالت الثالثة بحيث تساهم في تحقيق استراتيجيات األعمال‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ‪ 6‬ﻗﻴﺎس ا‪W‬داء‬
‫يمكن تحديد وقياس مخرجات أداء إدارة الموارد البشرية بطرق مختلفة وحسب‬
‫(‪ )Dyer and Reeves, 1995‬أنه يمكن قياس أداء إدارة الموارد البشرية‬
‫من خالل طرق ثالث‪:‬‬
‫ مخرجات مالية‪ ،‬أي قياس الربحية‪ ،‬حجم المبيعات والحصة السوقية‪.‬‬
‫ مخرجات تنظيمية‪ ،‬وتتمثل في اإلنتاجية‪ ،‬الجودة والكفاءة‪.‬‬
‫ مخرجات متعلقة بالموارد البشرية‪ ،‬وتتضمن التأثيرات السلوكية‪ ،‬اتجاهات‬
‫العاملين‪ ،‬الرضا وااللتزام ولكن ما تندرج أهميته في هذه الورقة هو طبيعة‬
‫العالقة بين إدارة الموارد البشرية واألداء‪.‬‬
‫وهنا يجب التأكيد على أهمية أنظمة إدارة الموارد البشرية وممارساتها‪ ،‬بحيث‬
‫تساهم بطريقة مباشرة في تحقيق الميزة التنافسية والمحافظة على ديمومتها‪،‬‬
‫من خالل تدعيم قدرات رأس المال البشري‪.‬‬
‫أي أن ممارسات إدارة الموارد البشرية اإليجابية نحو العاملين تعمل على زيادة‬
‫قيم رأس المال البشري من خالل برامج التنمية والتطوير‪ ،‬برامج التدريب العام‪،‬‬
‫وكذلك من خالل التدوير الوظيفي للعاملين بحيث يؤدي ذلك إلى التأثير في سلوك‬
‫العاملين في االتجاه المرغوب‪.‬‬
‫ويمكن معرفة تأثير ممارسات إدارة الموارد البشرية من خالل المخرجات التالية‪:‬‬
‫ اتجاهات العاملين من رضا وظيفي‪ ،‬حوافز وثقة والتزام‪.‬‬
‫ سلوكيات العاملين ومعدالت ترك العمل‪.‬‬
‫ اإلنتاجية من جودة في الخدمات والمنتجات‪.‬‬
‫وهكذا فإن التزام الموظف في بقائه في المنظمة والرغبة في بذل جهد أكبر له‬
‫أهمية عالية في تحقيق أهداف المنظمة والميزة التنافسية لها‪.‬‬
‫ومن هنا تنبع أهمية ممارسات إدارة الموارد البشرية في خلق بيئة عمل مريحة‬
‫للعاملين التي تؤدي إلى التزام تنظيمي ورضا وظيفي‪ ،‬التي تنتهي بممارسات أداء‬
‫عالية تحقق النجاح للمنظمة وزيادة األرباح والحصة السوقية والمحافظة عليها‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫ االعتراف بأهمية الموارد البشرية وإدارتها‪ ،‬وأن لها دوراً كبيراً وأساسياً في تحقيق‬
‫أهداف المنظمات في بيئة أعمال تتسم بالمنافسة والديناميكية‪.‬‬
‫ ال تؤدي ممارسات إدارة الموارد البشرية مباشرة ألداء المنظمة‪ ،‬وإنما يمثل إطار‬
‫(‪ )AMO‬الوسيط من خالل الممارسات المحددة في اإلطار بحيث تتحول إلى أداء‬
‫عالي ورضا والتزام‪.‬‬
‫ هناك إجماع في العديد من الدراسات بأهمية نموذج ‪ AMO‬وكيف أن ممارسات‬
‫إدارة الموارد البشرية لها تأثير على قدرات العاملين وتحفيزهم وتوفير فرص‬
‫مشاركتهم في اتخاذ القرارات بخلق ردود فعل إيجابية ينتج عنه التزام تنظيمي‬
‫ورضا وظيفي‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ و اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ‪ -‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ‪2013 /‬‬
‫اﻟﻤـﺮاﺟـﻊ‬
‫‪1. Alleyne, P., Doherty, L., & Greenidge, D. (2006). Human‬‬
‫‪resource management and performance in the Barbados‬‬
‫‪hospitality‬‬
‫‪of‬‬
‫‪Journal‬‬
‫‪International‬‬
‫‪industry.‬‬
‫‪hotel‬‬
‫‪Management, 25, 623-646.‬‬
‫‪2. Asta, Savneviciene., & Zivile, Stankeviciute., (2011) Human‬‬
‫‪Resource Management Practices with Organizational‬‬
‫‪and‬‬
‫‪Economics‬‬
‫‪job‬‬
‫‪satisfaction,‬‬
‫‪Commitment‬‬
‫‪and‬‬
‫‪Management:2011.16, ISSN 1822-6515‬‬
‫‪3. Baptiste, N. R. (2008). Tightenig the link beyween employee‬‬
‫‪wellbeing at work and performance A newdimension for‬‬
‫‪HRM. Management Decision, 46(2), 284-309.‬‬
‫‪4. Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006).Strategic Human‬‬
‫‪Management: Where Do We Go From Here? Journal of‬‬
‫‪Management, 32,898-925.‬‬
‫‪5. Boselie, P. (2010). High Performance work Practices in‬‬
‫‪the health care sector: a Dutch case study. International‬‬
‫‪Journal of Manpower, 31 (1), 42-58.‬‬
‫‪6. Buciuniene, I., & Skudiene, V. (2008). Impact of leadership‬‬
‫‪in‬‬
‫‪commitment‬‬
‫‪organizational‬‬
‫‪employees‬‬
‫‪on‬‬
‫‪styles‬‬
‫‪Lithuanian manufacturing companies. SEE Journal of‬‬
‫‪Economics and Business, 3(2), 57-65.‬‬
‫‪7. Guthrie, J. P. (2001). High involvement work practices,‬‬
‫‪turnover and productivity: Evidence from New Zealand.‬‬
‫‪Academy of Management Journal, 38, 635-672.‬‬
‫‪8. Katou, A. A., & Budhwar, P. S. (2010). Causal relationship‬‬
‫‪between HRM policies and organizational performance:‬‬
‫‪Evidence from the Greek manufacturing sector. European‬‬
‫‪Management Journal, 28, 25-39.‬‬
‫‪9. Kazlauskaite, R., & Buciuniene, I. (2008). The role of human‬‬
‫‪resources and their management in the establishment of‬‬
‫‪sustainable competitive advantage. Engineering economics,‬‬
‫‪5 (60), 78-84.‬‬
‫‪10. Macky, K., & Boxall, P. (2007). The relationship between‬‬
‫‪‘high performance work practices‘ and employeeattitudes:‬‬
‫‪an investigation of additive and interaction effects.The‬‬
‫‪International Journal of human Resource Management, 18‬‬
‫‪(4), 537-567.‬‬
‫‪11. Paauwe, J., & Boselie P . (2005). HRM and performance:‬‬
‫‪what next? Human Resource Management Journal, 15‬‬
‫‪(4),68-83.‬‬
‫‪12. Purcell, J. & Hutchinson, S. (2007) Front-line Managers‬‬
‫‪as agents in the HRM-Performance causal chain: theory,‬‬
‫‪analysis and evidence,. Human Resource Management‬‬
‫‪Journal. 17: 1, 3-20.‬‬