‫اﻹرﺷﺎدات اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤامرﺳﺔ اﻟﺠﻴﺪة‬
‫ﺗﻘﻮﻳﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫اﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت‬
‫إﺻﺪار‬
‫اﻻﺗﺤﺎد اﻟﺪوﻟﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ‬
‫ﻓﺒﺮاﻳﺮ ‪٢٠٠٩‬م‬
‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وﺗﻌﺮﻳﺐ‬
‫اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﻴﻦ‬
‫رﺟﺐ ‪١٤٣٢‬ﻫـ )ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪٢٠١١‬م(‬
‫اﻹﺻﺪار ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﺮﻋﺎﻳﺔ‬
‫ﻳﻮزع ﻣﺠﺎﻧﺎ وﻻ ﻳﺒﺎع‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫حصلت الهيئة السعودية للمحاسبني القانونيني عىل موافقة صاحب حق التأليف «االتحاد‬
.‫الدويل للمحاسبني» عىل ترجمة هذه الوثيقة إىل اللغة العربية ونرشها‬
This « Evaluating and Improving Governance in Organizations» of the
Professional Accountants in Business Committee, published by the
International Federation of Accountants (IFAC) in February, 2009
in the English language, has been translated into Arabic by the Saudi
Organization for Certified Public Accountants (SOCPA) in June, 2011
and is used with the permission of IFAC. IFAC assumes no responsibility
for the accuracy and completeness of the translation or for actions that
may ensue as a result thereof. The approved text of all IFAC publications
is that published by IFAC in the English language.
English language text of « Evaluating and Improving Governance in
Organizations « © 2009 by the International Federation of Accountants
(IFAC). All rights reserved.
Arabic language text of « Evaluating and Improving Governance in
Organizations» © 2011 by the International Federation of Accountants
(IFAC). All rights reserved.
.
«Evaluating and Improving Governance in Organizations «: International
Good Practice Guidance « ‫» تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫ه‬1432 ، ‫ح الهيئة السعودية للمحاسبني القانونيني‬
‫فهرسة مكتبة امللك فهد الوطنية أثناء النرش‬
‫االتحاد الدويل للمحاسبني‬
‫ الهيئة‬، ‫ االتحاد الدويل للمحاسبني‬/ ‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫ه‬1432 ، ‫ الرياض‬- ‫السعودية للمحاسبني القانونيني‬
‫سم‬24.5×17 ، ‫ ص‬40
6-38-807-9960-978 :‫ردمك‬
‫ تقويم وتحسني الحوكمة يف‬.‫ تنظيم وادارة‬-‫ الرشكات‬-2-‫ حوكمة الرشكات‬-1
)‫املنشآت (مرتجم‬
1432/6023
658.4 ‫ديوي‬
1432/6023 :‫رقم اإليداع‬
6-38-807-9960-978 :‫ردمك‬
‫ب‬
1
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫مَتْ ِه ْيد‬
‫بسم الله الرحمن الرحيم‬
‫قامت الهيئة السعودية للمحاسبيني القانونيني‪ ،‬ممثلة يف لجنة املحاسبني يف قطاعات‬
‫األعامل‪ ،‬برتجمة وتعريب اإلصدار املعنون بـ « تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت » ‪،‬‬
‫والصادر عن االتحاد الدويل للمحاسبني‪ ،‬وذلك بعد حصول الهيئة عىل موافقة االتحاد الدويل‬
‫عىل ترجمته للغة العربية‪.‬‬
‫يهدف هذا اإلصدار إىل إبراز أهمية الدور املهم ملفهوم الحوكمة والذي يعنى بالطريقة‬
‫التي يتم من خاللها توجيه وإدارة ومراقبة املنشأة وفقا ملجموعة من املبادئ األساسية‬
‫منها تقديم التوجيه اإلسرتاتيجي‪ ،‬و ضامن تحقيق األهداف ‪ ،‬و التأكد من إدارة املخاطر‪ ،‬و‬
‫التحقق من االستخدام املسؤول للموارد‪.‬‬
‫تأيت ترجمة الهيئة السعودية للمحاسبيني القانونيني لهذا اإلصدار يف إطار الجهود التي‬
‫تقوم بها للنهوض مبهنة املحاسبة واملراجعة‪ ،‬وما يرتبط بها من مجاالت‪ ،‬ونقل أفضل‬
‫املامرسات عىل املستوى الدويل‪ .‬كام تأيت ترجمة هذا اإلصدار أيضا إسهاما يف دعم الجهود‬
‫املقدرة التي تبذلها عدد من الجهات التنظيمية يف اململكة العربية السعودية يف مجال‬
‫الحوكمة‪.‬‬
‫وتأمل الهيئة أن ميثل هذا اإلصدار مرجعاً مفيدا ً لكافة املنشآت يف اململكة العربية‬
‫السعودية بشكل خاص‪ ،‬و يف العامل العريب بشكل عام‪ ،‬مبا يحقق مزيدا ً من االرتقاء مبستوى‬
‫األداء املهني وتأصيل معايريه ومامرساته‪.‬‬
‫وتشكر الهيئة كل من ساهم يف ترجمة وإخراج هذا اإلصدار‪ ،‬وتخص رئيس وأعضاء لجنة‬
‫املحاسبني يف قطاعات األعامل عىل جهودهم وهم‪:‬‬
‫‪ -1‬األستاذ‪ /‬أحمد محمد الجغيامن ‪ -‬رئيس اللجنة‬
‫‪ -2‬األستاذ‪ /‬أسامه عبدالله الخريجي‬
‫‪ -3‬األستاذ‪ /‬محمد صالح الدهام‬
‫‪ -4‬األستاذ‪ /‬عمر محمد السقا‬
‫‪ -5‬األستاذ‪ /‬أحمد محمد العبدالقادر‬
‫‪ -6‬الدكتور‪ /‬عبدالله حسن العبدالقادر‬
‫‪ -7‬األستاذ‪ /‬محمد عبدالله العيل‬
‫‪ -8‬األستاذ‪ /‬رامز منصور الغالب‬
‫‪ -9‬األستاذ‪ /‬سعد عبدالرحمن الفايز‬
‫‪ -10‬األستاذ‪ /‬بدر ابراهيم املحارب‬
‫‪2‬‬
‫الرشكة السعودية للكهرباء‬
‫مكتب الخريجي‪-‬محاسبون قانونيون‬
‫وزارة املالية‬
‫مكتب برايس ووتر هاوس كوبرز‪-‬محاسبون قانونيون‬
‫ديوان املراقبة العامة‬
‫جامعة امللك فهد للبرتول واملعادن‬
‫رشكة ارامكو السعودية‬
‫الغرفة التجارية الصناعية بجده‬
‫رشكة الخزف السعودية‬
‫مجموعة اسرتا الصناعية‬
‫تمَ ْ ِه ْيد‬
‫كام تشكر الهيئة رشكة عسري للتجارة والسياحة والصناعة والزراعة والعقارات وأعامل‬
‫املقاوالت عىل رعايتها لهذا اإلصدار وتحمل تكاليف طباعته ‪.‬‬
‫والله املوفق ‪،،،‬‬
‫‬
‫األمني العام للهيئةالسعودية للمحاسبني القانونيني‬
‫د‪.‬أحمد عبدالله املغامس‬
‫‪3‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫اعتمدت لجنة املحاسبني املهنيني يف عامل األعامل‪ ، PAIB‬التابعة لالتحاد الدويل للمحاسبني ‪ ، IFAC‬هذه‬
‫اإلرشادات الدولية للمامرسات الجيدة تحت عنوان تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت للنرش يف شهر‬
‫فرباير ‪.2009‬‬
‫وترحب اللجنة باملقرتحات واملالحظات حول هذه اإلرشادات‪ .‬ميكنكم إرسال املالحظات إىل‪:‬‬
‫لجنة املحاسبني املهنيني يف عامل األعامل‬
‫االتحاد الدويل للمحاسبني‬
‫‪ 545‬الجادة الخامسة‪ ،‬الطابق ‪14‬‬
‫مدينة نيويورك‪ ،‬والية نيويورك ‪ 10017‬الواليات املتحدة األمريكية‬
‫كام ميكن إرسال املالحظات عرب الربيد اإلليكرتوين‪[email protected] :‬‬
‫إن رسالة االتحاد الدويل للمحاسبني‪ ،‬هي خدمة الصالح العام‪ ،‬وتعزيز مهنة املحاسبة يف جميع أنحاء‬
‫العامل‪ ،‬واإلسهام يف تطوير اقتصاديات دولية قوية‪ ،‬من خالل إنشاء معايري مهنية عالية الجودة وتشجيع‬
‫االلتزام بها‪ ،‬وتعزيز التقارب الدويل لهذه املعايري‪ ،‬وطرح القضايا التي متس املصلحة العامة‪ ،‬األمر الذي‬
‫يصب يف قلب تخصص املهنة‪.‬‬
‫قام بإعداد هذا اإلصدار لجنة املحاسبني املهنيني يف عامل األعامل‪ ،‬واملنبثقة عن االتحاد الدويل للمحاسبني‪.‬‬
‫تخدم هذه اللجنة أعضاء االتحاد من الهيئات‪ ،‬وما يربو عىل مليون محاسب مهني يف أنحاء العامل يزاولون‬
‫عملهم يف مجال التجارة‪ ،‬والصناعة‪ ،‬والقطاع العام‪ ،‬والتعليم‪ ،‬والقطاع غري الهادف للربح‪ ،‬يتمثل هدف‬
‫اللجنة يف االرتقاء بدور املحاسبني املهنيني يف عامل األعامل‪ ،‬من خالل تشجيع وتسهيل تطوير وتبادل‬
‫املعرفة وأفضل املامرسات عىل املستوى العاملي‪.‬‬
‫باإلمكان الحصول عىل هذا اإلصدار ‪ -‬مجاناً ‪ -‬من املوقع اإللكرتوين لالتحاد الدويل للمحاسبني عىل الرابط‬
‫‪ .http://www.ifac.org‬وتم اعتامد النسخة األصلية باللغة االنجليزية‪.‬‬
‫حقوق النسخ محفوظة © فرباير ‪ 2009‬لالتحاد الدويل للمحاسبني‪ .‬جميع الحقوق محفوظة‪ .‬يُسمح‬
‫بعمل نسخ من هذه اإلرشادات‪ ،‬رشيطة أن يكون استخدام هذه النسخ يف الفصول الدراسية النظرية‪ ،‬أو‬
‫لألغراض الشخصية وأال تباع وال توزع‪ ،‬كام ويجب أن تتضمن كل نسخة العبارة التالية‪« :‬جميع الحقوق‬
‫محفوظة © فرباير ‪ 2009‬لالتحاد الدويل للمحاسبني‪ .‬جميع الحقوق محفوظة‪ .‬تم االستخدام بإذن االتحاد‪.‬‬
‫تواصل عرب ‪ [email protected]‬للحصول عىل إذن لنسخ‪ ،‬أو تخزين‪ ،‬أو نرش هذه الوثيقة»‪ .‬وخالفاً‬
‫لذلك‪ ،‬يلزم الحصول عىل إذن خطي من االتحاد لنسخ‪ ،‬أو تخزين‪ ،‬أو نرش هذه اإلرشادات‪ ،‬أو الستخدامها‬
‫بشكل آخر باستثناء ما يسمح به القانون‪ .‬تواصل عرب‪[email protected] :‬‬
‫)الرقم القيايس الدويل للكتاب( ‪978-1-934779-88-0ISBN:‬‬
‫‪4‬‬
‫ُم َق ِّد َمة لإْ ِ ْرشَ ادَات الْمُماَ َر َسة الْ َج ِّيدَة لِ اّلت ِّ َحاد الْ َّدوْليِ لِلْ ُم َح ِاس َبني‬
‫مقدمة إلرشادات املامرسة الجيدة لالتحاد الدويل للمحاسبني‪:‬‬
‫تحدد وثيقة منفصلة بعنوان «مقدمة إلرشادات املامرسة الجيدة لالتحاد الدويل للمحاسبني»‬
‫نطاق سلسلة إرشادات املامرسات الدولية الجيدة‪ ،‬وتشمل( ورقة الحوكمة هذه)‪ ،‬الصادرة‬
‫عن لجنة املحاسبني املهنيني يف عامل األعامل والغرض منها وكيفية مامرستها‪ .‬ميكن تحميل‬
‫هذه الورقة املنفصلة ‪ -‬مجاناً ‪ -‬من املكتبة اإللكرتونية لالتحاد الدويل للمحاسبني عىل املوقع‬
‫‪ www.ifac.org/store‬تحت لجنة املحاسبني املهنيني يف عامل األعامل ‪.PAIB‬‬
‫‪5‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫‪6‬‬
‫ِف ْهرِس‬
‫ِف ْهرِس‬
‫اللجنة الدولية للجنة املحاسبني املهنيني يف عامل األعامل‪ ،‬التابعة لالتحاد الدويل‬
‫للمحاسبني‬
‫اإلرشادات الدولية للمامرسة الجيدة‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫‬
‫قائمة المحتويات‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫صفحة‬
‫‬
‫‪8‬‬
‫‬
‫‪ -1‬أهمية تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫‪8‬‬
‫‬
‫دور املحاسب املهني يف عامل األعامل‬
‫‪8‬‬
‫‪ -2‬التعاريف‪ ،‬واألطر‪ ،‬وأهم املبادئ املتعارف عليها كمامرسات‬
‫‬
‫جيدة للحوكمة‬
‫تعاريف الحوكمة ضمن إطار اإلرشادات الدولية للمامرسة الجيدة‬
‫‬
‫إطار الحوكمة‬
‫املبادئ الرئيسة لتقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪12‬‬
‫‪14‬‬
‫‬
‫‪ -3‬دليل إرشادي تطبيقي لكيفية تنفيذ مبادئ الحوكمة‬
‫‪15‬‬
‫‬
‫امللحق (أ)‪ :‬أمثلة عىل القيم واملبادئ التنظيمية‬
‫‪26‬‬
‫امللحق (ب)‪ :‬املصادر‬
‫‪28‬‬
‫‬
‫‪31‬‬
‫امللحق (ج)‪ :‬تنوع هياكل الحوكمة‬
‫‪7‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‪:‬‬
‫‪ -1‬أهمية تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‪:‬‬
‫‪ 1-1‬حتدد هذه اإلرشادات الدولية للممارسة اجليدة‪ ،‬اإلطار العام واملنهجية املرتكزة‬
‫على املبادئ‪ ،‬اليت جيب على احملاسبني املهنيني ومنشآتهم إتباعها لتقويم‬
‫وحتسني احلوكمة يف املنشآت‪ .‬وإذا سلمنا بوجود منهجيات متنوعة للحوكمة بسبب‬
‫تنوع املنشآت والثقافات‪ ،‬جند أن هذه اإلرشادات مبنية على أساس أن بعض‬
‫العوامل والسلوكيات‪ ،‬ميكن أن تفضي إىل نتائج أفضل وزيادة القيمة للمستفيدين‬
‫يف مجيع املنشآت‪.‬‬
‫‪ 2-1‬بعض صور احلوكمة كان موجوداً يف املنشآت ولكن التغريات يف بيئة األعمال دفع‬
‫إىل زيادة االهتمام باحلوكمة باإلضافة إىل اخفاقات بعض املنشآت يف اآلونة‬
‫األخرية وردود الفعل التنظيمية حياهلا أعطى اهتمام أكرب باحلوكمة وزاد من‬
‫أهميتها‪.‬‬
‫ال للحوكمة‪ ،‬إال أن هذا اهليكل‪ ،‬غالباً‬
‫‪ 3-1‬بالرغم من أن معظم املنشآت تعتمد هيك ً‬
‫ما يركز على االلتزام باألنظمة‪ .‬ومع أن هذا االلتزام أمر ضروري بطبيعة احلال‪،‬‬
‫إال أنه ينبغي ‪ -‬أيضا ‪ -‬هليكل احلوكمة أن يدعم جهود املنشأة لتحسني األداء‪ .‬إن‬
‫الغرض من هذه اإلرشادات الدولية للممارسة اجليدة‪ ،‬هو املساعدة على إجياد‬
‫توازن بني األداء وااللتزام‪ ،‬كما هو موضح يف إطار احلوكمة الذي سيأتي يف جزء‬
‫الحق‪.‬‬
‫‪ 4-1‬تلتزم املنشآت الناجحة مببادئ احلوكمة‪ ،‬كما تقوم بشكل دوري بتقويم النتائج‬
‫لضمان استمرار فعالية نظم احلوكمة فيها‪ .‬وعالوة على ذلك‪ ،‬ينبغي أن تقارن‬
‫إجراءات احلوكمة واملمارسات بنظرياتها يف املنشآت الناجحة واملبادئ الواردة‬
‫َغي املنشآت والبيئات اليت‬
‫يف هذه اإلرشادات الدولية للممارسة اجليدة‪ .‬ومع ت ُرّ‬
‫تعمل فيها‪ ،‬جيب أن يتكيف نظام احلوكمة مع الفرص والتهديدات املستقبلية عرب‬
‫حتسني العمليات واملمارسات‪.‬‬
‫دور املحاسب املهني يف عامل األعامل‪:‬‬
‫‪ 5-1‬حسب ورقة االحتاد الدولي للمحاسبني الصادرة عام ‪ 2005‬حتت عنوان أدوار‬
‫وجمال احملاسب املهين يف عامل األعمال‪ ،‬فإن نطاق عمل احملاسب املهين (من‬
‫بني أمور أخرى) يشمل األنشطة التالية‪:‬‬
‫‪8‬‬
‫ت َ ْق ِويْم َوت َ ْح ِسني الْ َح ْوكَ َمة فيِ الْ ُم ْنشَ َآت‬
‫‪ -1‬أَ َه ِّم َّية تَ ْق ِويْم َوت َ ْح ِسني الْ َح ْوكَ َمة فيِ الْ ُم ْنشَ َآت‬
‫‪.1‬‬
‫عرض وحتليل وتفسري املعلومات الالزمة لإلدارة من أجل صياغة‬
‫اإلسرتاتيجية والتخطيط وصنع القرار والرقابة‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫قياس األداء‪ ،‬وتسجيل املعامالت املالية (يتم ذلك عادة حسب معايري‬
‫احملاسبة املتعارف عليها حملياً أو دولياً) وتزويد جملس إدارة املنشأة‬
‫واإلدارة التنفيذية (هيئة احلوكمة) واملستفيدين بالنتائج‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫إدارة املخاطر‪ ،‬وتوفري الرقابة الداخلية وضمان األعمال‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫إنتاج‪ ،‬أو خلق قيمة مضافة من خالل االستخدام األمثل للموارد (سواء‬
‫املالية أو غريها) عرب‪( :‬أ) فهم دوافع القيمة من وجهة نظر املستفيدين‬
‫(الذين قد يشملون املساهمني‪ ،‬والعمالء‪ ،‬واملوظفني‪ ،‬واملوردين‪ ،‬واجملتمعات‬
‫احمللية‪ ،‬واحلكومة)‪ ،‬و (ب) االبتكار التنظيمي‪.‬‬
‫‪ 6-1‬تتالءم هذه األنشطة اليت يشارك فيها احملاسب املهين ‪ -‬بشكل كبري ‪ -‬مع‬
‫األنشطة املشمولة يف تعريف احلوكمة (حسب التالي)‪( :‬أ) تقديم التوجيه‬
‫اإلسرتاتيجي‪( ،‬ب) ضمان حتقيق األهداف‪( ،‬ج) التأكد من إدارة املخاطر‪ ،‬و‬
‫(د) التحقق من االستخدام املسؤول للموارد‪ .‬وتقع على عاتق احملاسب املهين‬
‫مسؤولية توفري معلومات وحتليالت موضوعية وصحيحة لدعم كل هذه األنشطة‪،‬‬
‫ويف بعض احلاالت‪ ،‬قد تقع على عاتق احملاسب مسؤولية أمشل يف جماالت مثل‪:‬‬
‫إدارة املخاطر وختصيص املوارد‪.‬‬
‫‪ 7-1‬يعزز ميثاق االحتاد الدولي الصادر حتت عنوان ميثاق األخالقيات للمحاسبني‬
‫املهنيني (راجع امللحق "أ")‪ ،‬دور احملاسبني املهنيني يف تقويم وحتسني احلوكمة‬
‫يف املنشآت‪ ،‬فعلى سبيل املثال‪ :‬جند أن الفقرة األوىل (‪ )100.1‬من ذلك امليثاق‬
‫تنص على أن‪" :‬امليزة الفارقة يف مهنة احملاسبة‪ ،‬هي قبوهلا ملسؤولية العمل من‬
‫أجل املصلحة العامة"‪ ،‬وهو من العناصر املهمة يف احلوكمة الرشيدة يف املنشآت‪. 1‬‬
‫الفقرة ‪ 300.5‬تنص على أنه "يتوقع من احملاسب املهين يف عامل األعمال أن يشجع‬
‫الثقافة املبنية على األخالقيات ‪ ...‬اليت تؤكد األهمية اليت توليها اإلدارة العليا‬
‫للسلوك األخالقي"‪ .‬وتنص الفقرة ‪ 300.16‬على أن "الضمانات يف بيئة العمل‪،‬‬
‫تشمل ‪ -‬وال تقتصر على ‪ -‬أنظمة رقابة الشركات‪ ،‬أو اهلياكل الرقابية األخرى‬
‫وظفَة‪ ،‬و برامج األخالق والسلوك يف املنشأة املُ ّ‬
‫يف املنشأة املُ ّ‬
‫وظفَة"‪ .‬ويشمل هذا‬
‫أطر احلوكمة‪ ،‬وبالتالي يوفر مرجعاً لعمل احملاسبني املهنيني املشاركني يف تقويم‬
‫وحتسني احلوكمة يف منشآتهم‪.‬‬
‫‪ .1‬يف مسعاهم لتحقيق مصاحل املستفيدين أو أصحاب املصلحة (وهو املصطلح املستخدم يف هذه اإلرشادات الدولية للممارسة‬
‫اجليدة) جيب أن يدرك احملاسبون املهنيون – دائماً – أهمية املصلحة العامة‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫‪ -2‬التعاريف‪ ،‬واألطر‪ ،‬وأهم املبادئ املتعارف عليها كمامرسات جيدة للحوكمة ‪:‬‬
‫تعاريف الحوكمة ضمن إطار اإلرشادات الدولية للمامرسة الجيدة‬
‫‪ 1-2‬احلوكمة‪ :‬هي جمموعة من املسؤوليات واملمارسات اليت تقوم بها جملس اإلدارة‬
‫واإلدارة التنفيذية (هيئة احلوكمة) بهدف ‪( :‬أ) توفري التوجيه اإلسرتاتيجي‪،‬‬
‫(ب) ضمان حتقيق األهداف‪( ،‬ج) التأكد من إدارة املخاطر بشكل صحيح‪ ،‬و (د)‬
‫التحقق من استخدام موارد املنشأة بشكل مسؤول‪ . 2‬ويعكس هذا التعريف جانيب‬
‫األداء وااللتزام يف احلوكمة‪.‬‬
‫‪ 2-2‬االلتزام أو التوافق‪ :‬هو االمتثال للقوانني واللوائح‪ ،‬وأفضل مواثيق ممارسات‬
‫احلوكمة‪ ،‬واملساءلة‪ ،‬وتوفري الضمانات للمستفيدين بشكل عام‪ .‬وميكن أن يشري‬
‫املصطلح إىل‪( :‬أ) العوامل الداخلية اليت حددها املوظفون‪ ،‬أو املساهمون‪ ،‬أو‬
‫دستور املنشأة‪ ،‬باإلضافة إىل‪( :‬ب) املؤثرات اخلارجية مثل ‪ :‬جمموعات املستهلكني‪،‬‬
‫والعمالء‪ ،‬واهليئات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ 3 -2‬األداء‪ :‬السياسات واإلجراءات اليت‪( :‬أ) تركز على الفرص واملخاطر‪ ،‬واإلسرتاتيجية‬
‫‪ ،‬وخلق القيمة‪ ،‬واستخدام املوارد‪ ،‬و (ب) توجه إىل اختاذ القرارات يف املنشأة‪.‬‬
‫‪ 4-2‬املستفيدون أو أصحاب املصلحة‪ :‬أي شخص‪ ،‬أو مجاعة‪ ،‬أو كيان له مصلحة يف‬
‫أنشطة املنشأة‪ ،‬أو مواردها‪ ،‬أو منتجاتها ‪ ،‬أو (يتأثر بتلك املنتجات)‪ .‬ويشمل‬
‫ذلك اجلهات التنظيمية‪ ،‬واملساهمني‪ ،‬والدائنني‪ ،‬واملوظفني‪ ،‬والعمالء واملوردين‪،‬‬
‫ومجاعات التأييد‪ ،‬واحلكومات‪ ،‬واجملتمع ككل‪.‬‬
‫‪ 5-2‬املساهمون (محلة األسهم)‪ :‬كل حامل‪ ،‬أو صاحب سهم يف شركة‪ ،‬أو مؤسسة‪.‬‬
‫يلعب املساهم دوراً رمسياً يف حوكمة املنشأة‪ ،‬وله احلق ‪ -‬عادة ‪ -‬يف التصويت على‬
‫جمموعة متنوعة من القضايا واملشاركة يف النتائج املالية‪.‬‬
‫‪ 6 -2‬القيمة للمستفيدين‪ :‬القيمة التنظيمية اليت يتم إنشاؤها للمستفيدين من خالل‬
‫خلق وتنفيذ وإدارة إسرتاتيجيات فعالة‪ ،‬وعمليات‪ ،‬وأنشطة‪ ،‬وأصول‪ ،‬وما إىل ذلك‪.‬‬
‫حمصلة املنافع هلم‬
‫ويتم احلصول على قيمة مستدامة للمستفيدين‪ ،‬عندما تكون ّ‬
‫أكرب من املوارد اليت يتم إنفاقها بشكل متسق ومستمر‪ .‬يتم ‪ -‬عادة ‪ -‬قياس القيمة‬
‫من منطلق مالي (كما هو احلال بالنسبة حلملة األسهم)‪ ،‬ولكن ميكن ‪ -‬أيضا ‪ -‬أن‬
‫تقاس القيمة باملنفعة االجتماعية‪ ،‬أو البيئية‪ ،‬أو بسمعة املنشأة (كما هو احلال‬
‫بالنسبة للمساهمني واملستفيدين اآلخرين)‪.‬‬
‫‪ 7-2‬إدارة املخاطر يف املؤسسة‪ :‬عملية ختطيط وتنظيم وقيادة وتنفيذ‪ ،‬والسيطرة‬
‫على أنشطة املنشأة لتعظيم القيمة وتقليل املخاطر من األمور اليت قد تقلل من‬
‫القيمة‪ .‬تغطي إدارة املخاطر للمؤسسات مجيع أنواع املخاطر‪ ،‬مبا يف ذلك‪ ،‬املخاطر‬
‫‪ .2‬معهد حوكمة تقنية املعلومات‪ ،‬بيان اجمللس حول حوكمة تقنية املعلومات‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الواليات املتحدة األمريكية‪.2003 ،‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ -2‬الْتَّ َعا ِريْف‪َ ،‬والأْ ُطُر‪َ ،‬وأَهَم الْ َم َبا ِدئ الْ ُمتَ َعا َرف َعلَ ْي َها كُمُماَ ر َِسات َج ِّيدَة لِلْ َح ْوكَ َمة‬
‫ت َ َعا ِريْف الْ َح ْوكَ َمة ِض ْمن إِطَار الإْ ِ ْرشَ ادَات الْ ُد َولِ َّية لِلْمُماَ َر َسة الْ َج ِّيدَة‬
‫املرتبطة باخلسائر العرضية‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن املخاطر املالية واإلسرتاتيجية والتشغيلية‪،‬‬
‫والسمعة (راجع الرابط لنشرة ‪ COSO‬حول إدارة املخاطر يف املؤسسة يف امللحق‬
‫"ب")‪.‬‬
‫‪ 8 -2‬الرغبة يف املخاطر‪ :‬مستوى املخاطرة الذي تستطيع أن تتحمله املنشأة يف سعيها‬
‫لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ 9-2‬القدرة على حتمل املخاطر‪ :‬كمية املوارد اليت تستطيع املنشأة أن تتحمل خسارتها‬
‫وتظل متارس نشاطها‪.‬‬
‫‪ 10-2‬هيئة احلوكمة‪ :‬الشخص (األشخاص)‪ ،‬أو املنشأة (املنشآت) على سبيل املثال‪:‬‬
‫(جملس اإلدارة) املناط إليهم املسؤولية الرئيسة لإلشراف على‪( :‬أ) التوجه‬
‫االسرتاتيجي للمنشأة ‪ ،‬و (ب) مساءلة املنشأة‪ .‬ويشمل ذلك اإلشراف على عملية‬
‫إعداد التقارير املالية‪ .‬وميكن هليئات احلوكمة أن تتكون من أعضاء مستقلني‪ ،‬أو‬
‫غري مستقلني‪ ،‬كما ميكن أن ينبثق عنها جلان فرعية خمتلفة‪ ،‬مثل جلنة املراجعه‪،‬‬
‫وجلنة األجور‪ ،‬وجلنة األخالق‪ .‬وميكن للهيئة اإلدارية يف بعض املنشآت يف مناطق‬
‫معينة‪ ،‬أن تشمل إدارة شؤون املوظفني على سبيل املثال‪ ،‬أو األعضاء التنفيذيني‬
‫جمللس احلوكمة التابع للقطاع اخلاص‪ ،‬أو العام‪ ،‬أو املالك املدير‪ .‬ويف بعض احلاالت‪،‬‬
‫تكون هيئة احلوكمة مسؤولة عن املوافقة على البيانات املالية للمنشأة (ويف حاالت‬
‫أخرى تتوىل اإلدارة هذه املسؤولية)‪ .‬إللقاء نظرة سريعة على التنوع القائم يف‬
‫هياكل احلوكمة‪ ،‬راجع امللحق "ج"‪ .‬وميكن أن جند ‪ -‬يف معظم املنشآت الكبرية ‪-‬‬
‫مستويات تنظيمية متعددة‪ ،‬لكل منها سلطات ومسؤوليات حوكمة حمددة‪ .‬تستخدم‬
‫هذه اإلرشادات الدولية للممارسة اجليدة مصطلح هيئة احلوكمة ليشمل مفهومني‪:‬‬
‫مستوى اإلدارة العليا (جملس اإلدارة أو جملس األمناء)‪ ،‬ومستوى اإلدارة الدنيا‪.‬‬
‫‪ 11-2‬املسؤولية التوكيلية‪ :‬تشري إىل مسؤولية هيئة احلوكمة يف استخدام موارد املنشأة‬
‫(كما عهدها إليهم املستفيدون) حبكمة وبطريقة جديرة بالثقة‪.‬‬
‫‪ 12-2‬منوذج األعمال‪ :‬كيفية استغالل املنشأة ملواردها لتوليد قيمة للمستفيدين وميثل‬
‫قيام املنشأة بأداء وظائفها واليت تشمل حتقيق أهدافها وحتصيل إيراداتها والقيام‬
‫بعملياتها التشغيلية والعمليات األخرى وفقاً السرتاتيجياتها‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫إطار الحوكمة‪:‬‬
‫‪ 13-2‬حسب الرسم اإليضاحي أدناه‪ ،‬املبين على املبادئ‪ ،‬جند أن إلطار احلوكمة بعدان‪:‬‬
‫بعد األداء وبعد االلتزام‪ ،‬واللذان ميثالن ‪ -‬معاً ‪ -‬الصورة الكاملة لتوليد القيمة‪،‬‬
‫واستخدام املوارد‪ ،‬وإطار املساءلة للمنشأة‪.‬‬
‫الحوكمة‬
‫التوافق‬
‫األداء‬
‫ضامن املساءلة‬
‫توليد القيمة‬
‫استخدام املوارد‬
‫إطار احلوكمة‬
‫‪ 14-2‬بشكل عام فإن االلتزام يرتبط بنظرة تارخيية يف حني أن األداء يرتبط بنظرة‬
‫مستقبلية ولكن رغم ذلك فإن النظرة املستقبلية ميكن أن تظهر العديد من‬
‫املخاطر املرتبطة بعدم االلتزام وتساعد يف التأكد من التطبيق الفعال‪.‬‬
‫‪ 1 5-2‬تركز مسؤوليات االلتزام على توفري ضمانات للمستفيدين‪:‬‬
‫• تتعلق بفعالية حتديد األولويات‪ ،‬وترتيبها‪ ،‬وإدارتها‪ ،‬ومراقبتها‪ ،‬والتخفيف من‬
‫خماطرها‪ ،‬واإلبالغ عن املخاطر اإلسرتاتيجية والتكتيكية والتشغيلية‪.‬‬
‫• لضمان عمل املنشأة بفعالية وكفاءة‪ ،‬لتحقيق أهدافها اإلسرتاتيجية‬
‫والتشغيلية‪.‬‬
‫• بأن النظم اليت تعمل على إنشاء وإصدار البيانات املالية وغري املالية تعمل‬
‫حسب األسس واإلجراءات املعتمدة وبدقة وفعالية وتعكس النتائج املالية‬
‫الوضع احلقيقي للمنشأة‪.‬‬
‫• بأن املسؤوليات امللقاة على عاتق اإلدارة التنفيذية قد نفذت حسب ما هو‬
‫خمطط هلا ومبا يتوافق مع اسرتاتيجيات املنشأة‪.‬‬
‫• بأن املنشأة قادرة على منع وكشف األنشطة اإلجرامية مثل‪ :‬االحتيال وغسل‬
‫األموال‪ ،‬والسرقة‪ ،‬واالختالس‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ -2‬الْتَّ َعا ِريْف‪َ ،‬والأْ ُطُر‪َ ،‬وأَهَم الْ َم َبا ِدئ الْ ُمتَ َعا َرف َعلَ ْي َها كُمُماَ ر َِسات َج ِّيدَة لِلْ َح ْوكَ َمة‬
‫إِطَار الْ َح ْوكَ َمة‬
‫• بأن املنشأة تطبق مجيع القوانني واللوائح اخلاضعة هلا وتتماشى معها‪.‬‬
‫‪ 1 6-2‬تركز مسؤوليات األداء على اإلسرتاتيجية‪ ،‬وخلق القيمة‪ ،‬واستخدام املوارد‪،‬‬
‫وتشمل‪:‬‬
‫• وضع أسس الختاذ القرارات تشمل حتديد املخاطرة املقبولة (راجع أيضاً‬
‫الفقرة ط‪ )4-‬وتشرف على تطبيق اإلسرتاتيجية وتعمل على تقييمها بشكل‬
‫مستمر وناجح‪.‬‬
‫• موافقة ومالئمة العمليات التشغيلية للموارد املستخدمة يف ظل اخلطة‬
‫اإلسرتاتيجية املوضوعة وباملخاطر املقبولة‪.‬‬
‫• حتديد النقاط احلرجة اليت حتتاج املنشأة عندها الختاذ قرارات لالستجابة‬
‫للظروف املتغرية‪.‬‬
‫‪ 17-2‬بعدا األداء وااللتزام‪ ،‬يدعم كل منهما اآلخر واملنشأة ككل‪ ،‬وذلك كما توضح‬
‫اخلطوط املتقطعة يف الرسم اإليضاحي أعاله‪.‬‬
‫‪ 18-2‬أكد استطالع مستقل أجراه االحتاد الدولي للمحاسبني‪ ،‬القلق السائد من توجه‬
‫املنشآت إىل الرتكيز على االلتزام على حساب اإلسرتاتيجية واألداء‪ .‬وكشف‬
‫التقرير الذي صدر يف عام ‪ 2008‬حتت عنوان " استفتاء التقارير املالية الدورية‬
‫ التوقعات والتوجهات احلالية " ‪ ،‬وجهات نظر العديد من املشاركني يف االستفتاء‬‫الذين يرون أن املنشآت وإداراتها تركز ‪ -‬بشكل مبالغ فيه ‪ -‬على االلتزام‪ ،‬وال‬
‫تركز ‪ -‬بشكل كايف ‪ -‬على اإلسرتاتيجية وتطوير األعمال‪ ،‬والحظ املشاركون‬
‫وجود عقليات تتعامل مع احلوكمة بشكل ظاهري وليس بشكل جوهري ‪ ،‬وأوصى‬
‫املشاركون بالتوجه إىل التوازن بني األداء وااللتزام‪.‬‬
‫‪ 1 9-2‬كما بينت نتائج دراسة ‪ 27‬حالة كجزء من مشروع حبثي حول احلوكمة أجراها‬
‫االحتاد الدولي للمحاسبني‪ ،‬وأحد أعضاءه وهو معهد احملاسبني اإلداريني ونشرت‬
‫يف عام ‪ 2004‬وعنوانها " حوكمة الشركات حتقيق التوازن بشكل صحيح " ‪ ،3‬أنه‬
‫بالرغم من أهمية االلتزام وضرورته لتجنب الفشل واإلخفاق إال أنه ليس كافياً‬
‫لتحقيق النجاح وهذا يدل على احلاجة إىل بذل املنشآت الوقت واملوارد الكافية‬
‫فيما يتعلق باإلسرتاتيجية واألداء‪.‬‬
‫‪ .3‬تستخدم هذه اإلرشادات الدولية للممارسة اجليدة مصطلح "احلوكمة " بدال من "احلوكمة املؤسساتية" للتأكيد على أن مبادئ‬
‫احلوكمة الرئيسية تنطبق بشكل أمشل على املنشآت بدالً من اقتصارها (فقط) على املؤسسات‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫املبادئ الرئيسة لتقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت ‪:‬‬
‫‪ 20-2‬خالل تطويرها ملبادئ املمارسة اجليدة لتقويم وحتسني احلوكمة‪ ،‬أشارت جلنة‬
‫احملاسبني املهنيني يف عامل األعمال إىل نتائج مأخوذة من دراسات حلاالت مت‬
‫عرضها يف "(احلوكمة املؤسساتية)‪ :‬حتقيق التوازن بشكل صحيح "‪ ،‬وأكدها‬
‫تقرير " استفتاء التقارير املالية حول سلسلة التوريد‪ :‬وجهات النظر واالجتاهات‬
‫احلالية "‪:‬‬
‫‌أ) ينبغي أن يكون توليد القيمة املستدامة للمستفيدين وحتسينها‪ ،‬هو اهلدف من‬
‫احلوكمة‪.‬‬
‫‌ب ) ينبغي على احلوكمة الرشيدة أن حتقق توازن مناسب بني مصاحل املستفيدين‪.‬‬
‫‌ج) تتساوى أهمية بعدي احلوكمة من أداء والتزام يف حتسني القيمة للمستفيدين‪.‬‬
‫‌د ) ينبغي دمج احلوكمة الرشيدة بشكل متكامل يف املنشأة‪.‬‬
‫ه) ينبغي تشكيل هيئة احلوكمة بشكل صحيح ومنظم لتحقيق توازن مناسب بني‬
‫األداء وااللتزام‪.‬‬
‫‌و) ينبغي على هيئة احلوكمة وضع جمموعة من القيم األساس لعمل املنشأة‪ .‬وينبغي‬
‫على مجيع املشاركني يف احلوكمة االلتزام بهذه القيم‪.‬‬
‫‌ز) ينبغي على هيئة احلوكمة فهم طبيعة نشاط املنشأة وعملياتها التشغيلية وبيئة‬
‫عملها وطريقة إنشاء وحتسني القيمة املستدامة للمستفيدين‪.‬‬
‫‌ح) ينبغي على هيئة احلوكمة حتديد التوجيه اإلسرتاتيجي والرقابة من ناحية‪ :‬بعد‬
‫األداء وبعد االلتزام‪.‬‬
‫‌ط) إدارة املخاطر (املؤسساتية) الفعالة والكفؤة تعد جزءاً ال يتجزأ من نظام‬
‫احلوكمة يف املنشأة‪.‬‬
‫‌ي) ينبغي استخدام املوارد بشكل يتالءم مع التوجه اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫‌ك) ينبغي على هيئة احلوكمة‪ ،‬و ‪ -‬بشكل دوري ‪ -‬قياس وتقويم التوجه اإلسرتاتيجي‬
‫يف املنشأة وعملياتها التشغيلية واملتابعة للتأكد من اختاذ اإلجراءات املناسبة‬
‫لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‌ل) ينبغي على هيئة احلوكمة التأكد من تزويد املستفيدين باملعلومات والتقارير‬
‫املطلوبة وأن هذه املعلومات واضحة ومفهومة ويعتمد عليها وذات صلة‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫الْ َم َبا ِدئ الْ َّرئِ ْي َسة لِتَ ْق ِويْم َوت َ ْح ِسني الْ َح ْوكَ َمة فيِ الْ ُم ْنشَ َآت‬
‫َدلِ ْيل إِ ْرشَ ا ِدي تَطْ ِب ْي ِقي لِ َك ْي ِف َّية تَ ْن ِف ْيذ َم َبا ِدئ الْ َح ْوكَ َمة‬
‫‪ -3‬دليل إرشادي تطبيقي لكيفية تنفيذ مبادئ الحوكمة ‪:‬‬
‫مبدأ (أ)‬
‫ينبغي أن يكون توليد القيمة املستدامة للمستفيدين وحتسينها ‪ ،‬هو اهلدف من احلوكمة‪.‬‬
‫أ‪1-‬‬
‫أ‪2 -‬‬
‫أ‪3 -‬‬
‫أ‪4 -‬‬
‫أ‪5-‬‬
‫تتحمل هيئة احلوكمة يف مجيع أنواع املنشآت‪ ،‬املسؤولية التوكيلية الستخدام‬
‫املوارد بشكل فعال إلنشاء وحتسني القيمة املستدامة للمستفيدين (راجع أيضا‬
‫تعريف احلوكمة يف ‪ ،)1-2‬وينبغي على هيئة احلوكمة أن تعرف وتتفهم متطلبات‬
‫وتوقعات املستفيدين خصوصاً مبا تعنيه القيمة املستدامة هلم‪ .‬ويتكون مفهوم‬
‫القيمة املستدامة من جمموعة بنود على سبيل املثال املنتجات واخلدمات واألرباح‬
‫واألمان الوظيفي والسالمة واملسئولية االجتماعية‪.‬‬
‫عادة ما يكون الرتكيز األساس يف املنشآت الرحبية على زيادة قيمة حقوق‬
‫املساهمني‪ ،‬والذي يتطلب ‪ -‬يف غالبية األمر ‪ -‬حتقيق التوازن األمثل بني العائدات‬
‫والتكلفة واملخاطر‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ينبغي هلذه املنشآت أن تأخذ بعني احلسبان ‪-‬‬
‫أيضاً‪ -‬احتياجات املستفيدين اآلخرين‪.‬‬
‫ختتلف منشآت القطاع العام وغري اهلادفة للربح عن املنشآت الرحبية يف عدة‬
‫نواح‪ .‬وعموما‪ ،‬يتم تقديم اخلدمات ‪ -‬يف املقام األول ‪ -‬من منظور املستفيدين‬
‫(بدال من منظور املساهمني)‪ ،‬وهو أمر ال يسهل دائما قياسه‪ .‬وميكن هلذه األنواع‬
‫من املنشآت‪ ،‬االستجابة لتوقعات املستفيدين‪ ،‬من خالل تطوير البيئة اليت تعمل‬
‫فيها‪ ،‬أو عن طريق اخلدمات االجتماعية‪.‬‬
‫بدالً من اللجوء إىل زيادة الثروة على املدى القصري‪ ،‬جيب أن تكون األولوية خللق‬
‫قيمة مستدامة طويلة األجل ألصحاب املصاحل احلاليني واملستقبليني‪ .‬وميكن هلذا‬
‫املنظور أن يساعد يف حتقيق التوازن بني بعدي األداء وااللتزام يف إطار احلوكمة‪.‬‬
‫ينبغي على احملاسب املهين يف قطاعات األعمال‪ ،‬مساعدة هيئة احلوكمة على‬
‫حتديد وفهم ورصد جمموعات املستفيدين عرب القيام باستفتاء هلم للحصول على‬
‫املعلومات املالئمة الختاذ القرارات املناسبة فيما يتعلق بتوقعاتهم‪.‬‬
‫مبدأ (ب)‬
‫ينبغي على احلوكمة الرشيدة أن حتقق توازن مناسب بني مصاحل املستفيدين‪.‬‬
‫ب‪ 1-‬ميكن للمستفيدين املختلفني‪ ،‬أن يكون هلم اهتمامات متباينة‪ ،‬وأحياناً متضاربة‪،‬‬
‫وينبغي وضع أساليب لتحديد وفهم هذه املصاحل‪ .‬وعند اختاذ قرارات مهمة‪،‬‬
‫‪15‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫ينبغي حتقيق توازن مناسب بني اهتمامات مجيع املستفيدين‪ .‬وال يعين حتقيق‬
‫التوازن ‪ -‬بالضرورة ‪ -‬مساواة مجيع مصاحل اجلهات املعنية‪.‬‬
‫ب‪ 2-‬ينبغي تشجيع املستفيدين للتعبري عن مصاحلهم واهتماماتهم‪ .‬حتى إن أعربوا عن‬
‫مواقف ال حتظى بشعبية‪ ،‬جيب على املنشأة ‪ -‬أيضاً ‪ -‬ضمان األخذ بآرائهم‪.‬‬
‫ب‪ 3 -‬جند يف املنشآت الرحبية أن املستفيدين الرئيسني هم املساهمون‪ .‬وعلى الرغم‬
‫من متتعهم حبقوق قانونية ‪ -‬يف غالب األمر ‪ -‬أكثر من غريهم من املستفيدين‪،‬‬
‫ميكن هلذه احلقوق أن ختتلف ‪ -‬بشكل كبري ‪ -‬من منطقة ألخرى‪ .‬وعموماً‪،‬‬
‫تشمل حقوق املساهمني األساس‪ :‬احلق يف (أ) احلصول على مواد ومعلومات‬
‫ذات صلة باملنشأة‪ ،‬وبشكل منتظم ويف وقت مناسب‪( ،‬ب) املشاركة والتصويت‬
‫يف االجتماعات العامة‪ ،‬و (ج) انتخاب وإقصاء جملس اإلدارة‪ .‬للمساهمني‪ ،‬كما‬
‫يوحي االسم‪ ،‬باحلق يف احلصول على حصة من عوائد املنشأة‪ ،‬وعلى احملاسب‬
‫املهين أن يكون ملماً حبقوق املساهمني‪.‬‬
‫ب‪ 4-‬على الرغم من أن بعض املصاحل قد تبدو متضاربة يف املدى القصري‪ ،‬إىل أنه‬
‫ميكن حتقيق توافق بينها على املدى الطويل‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ :‬ميكن على املدى‬
‫القصري‪ ،‬أن تتضارب مصاحل مجاعات البيئة مع مصاحل محلة األسهم الراغبني‬
‫يف زيادة األرباح‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ميكن ‪ -‬على املدى البعيد ‪ -‬أن يستفيد اجلميع من‬
‫حتقيق توازن بني مصاحل اجلميع‪.‬‬
‫مبدأ (ج)‬
‫تتساوى أهمية بعدي احلوكمة من أداء والتزام‪ ،‬يف حتسني القيمة للمستفيدين‪.‬‬
‫ج‪ 1-‬تؤثر احلوكمة على الدورة الكاملة للتخطيط‪ ،‬واستخدام املوارد‪ ،‬وخلق القيمة‪،‬‬
‫واملساءلة‪ ،‬وضمان اجلودة للمنشأة‪ .‬وجيب حتقيق توازن مناسب بني بعدي إطار‬
‫احلوكمة‪ :‬األداء وااللتزام‪.‬‬
‫ج‪ 2-‬يف العديد من املنشآت‪ ،‬مت الرتكيز يف إطار احلوكمة على بعد االلتزام‪ ،‬فنجد يف‬
‫غالب األحيان‪ -‬أن هناك آليات راسخة لضمان التزام عمليات احلوكمة الرشيدة‪،‬‬‫وعلى سبيل املثال يضمن ذلك فعالية نشاطات اإلدارة من إدارة املخاطر‪ ،‬والرقابة‬
‫الداخلية‪ ،‬وجلنة املراجعة‪.‬‬
‫ج‪ 3-‬تركز العديد من املنشآت يف بداياتها ‪ -‬بشكل رئيس ‪ -‬على بعد األداء‪ ،‬ملساعدتها‬
‫ فقط ‪ -‬على االنطالق‪ .‬وينبغي هلذه املنشآت ‪ -‬أيضاً ‪ -‬أن تتنبه لبعد االلتزام‬‫‪16‬‬
‫َدلِ ْيل إِ ْرشَ ا ِدي تَطْ ِب ْي ِقي لِ َك ْي ِف َّية تَ ْن ِف ْيذ َم َبا ِدئ الْ َح ْوكَ َمة‬
‫قبل أن يسفر عدم التوازن هذا عن نتائج عكسية‪.‬‬
‫ج‪ 4-‬ليس من السهولة مبكان تطبيق نظام املعايري وضمان اجلودة على بعد األداء‬
‫الذي يركز على اإلسرتاتيجية وخلق القيمة‪ .‬وعلى عكس بعد االلتزام‪ ،‬ميكن‬
‫لغياب اآلليات الرقابية‪ ،‬أن تتسبب يف إحداث "فجوة رقابية" كبرية‪ .‬ولذلك‪ ،‬فإن‬
‫تطبيق نظام لضمان االهتمام يف بعد األداء بشكل مناسب من األمور املرغوب فيها‬
‫للمنشآت‪ ،‬وعلى سبيل املثال‪ :‬ميكن تطبيق نظام بطاقة اإلسرتاتيجية‪ ،‬أو تعيني‬
‫جلنة للرقابة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫ج‪ 5-‬يشارك احملاسبون املهنيون يف أنشطة تتعلق باألداء وااللتزام‪ .‬فبالنسبة لاللتزام‪،‬‬
‫يكون هؤالء احملاسبون ‪ -‬عادة ‪ -‬مسؤولني عن تلبية املتطلبات التنظيمية واإلبالغ‪،‬‬
‫وتطوير عمليات املراقبة‪ .‬أما فيما يتعلق ببعد األداء‪ ،‬فيتوىل احملاسبون مسؤولية‬
‫تقديم وحتليل وتفسري املعلومات إىل اإلدارة‪ ،‬الستخدامها يف صياغة اإلسرتاتيجية‬
‫والتخطيط وصنع القرار‪ ،‬والرقابة‪.‬‬
‫مبدأ (د)‬
‫ينبغي دمج احلوكمة الرشيدة بشكل متكامل يف املنشأة‪.‬‬
‫د‪ 1-‬يتعدى تبين احلوكمة الرشيدة جمرد ممارسة االلتزام‪ ،‬فاحلوكمة جيب أن تتخلل‬
‫مجيع جوانب املنشأة‪ ،‬وأن تؤخذ بعني احلسبان عند حتديد أهداف املنشأة‬
‫(التخطيط)‪ ،‬ومجيع اإلجراءات الالحقة (التنفيذ واملراجعة)‪ .‬كما ينبغي للحوكمة‬
‫أن تكون جزءاً ال يتجزأ من (احلمض النووي) للمنشأة‪.‬‬
‫د‪ 2-‬تقع مسؤولية حتقيق أهداف املنشأة على عاتق املنشأة ككيان‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن كل فرد‬
‫فيها‪ ،‬فلكل دوره يف توجيه املنشأة حنو تلك األهداف‪ .‬وينبغي على احملاسبني‬
‫املهنيني املثابرة على تعزيز تكامل احلوكمة عرب توضيح فوائدها جلميع املستفيدين‪،‬‬
‫وعرب تطوير خريطة واضحة لألدوار واملسؤوليات داخل املنشأة وتوعية املوظفني‬
‫بهذه اخلريطة وصيانتها‪ .‬باإلضافة إىل ذلك‪ ،‬جيب عليهم قياس التقدم الذي مت‬
‫إحرازه يف دمج احلوكمة يف املنشأة ورفع التقارير بذلك إىل هيئة احلوكمة‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫مبدأ (ه)‬
‫ينبغي تشكيل هيئة احلوكمة بشكل صحيح ومنظم‪ ،‬لتحقيق توازن مناسب بني األداء وااللتزام‪.‬‬
‫ه‪ 1 -‬إن القضايا الرئيسة يف حتديد أعضاء هيئة احلوكمة هي‪( :‬أ) ضمان نسبة مئوية مناسبة من‬
‫األعضاء من خارج املنشأة ومن غري التنفيذيني واملستقلني عن املنشأة‪( ،‬ب) موضوعية األعضاء‪،‬‬
‫(ج) إجراءات تقويم التعيني واألداء‪( ،‬د) مواءمة مصاحل كل من األعضاء واملستفيدين‪ ،‬و (هـ)‬
‫وجود إجراءات حوكمة مالئمة‪ ،‬كوجود جلان للمراجعة ولألجور‪.‬‬
‫ه‪ 2-‬تتطلب املمارسة اجليدة وجود توازن مناسب بني‪( :‬أ) أعضاء هيئة احلوكمة الذين يتحملون املسؤولية‬
‫املباشرة عن العمليات وجناح املنشأة (األمور الداخلية‪ ،‬األعضاء التنفيذيني‪ ،‬واملوظفني)‪ ،‬و (ب)‬
‫األشخاص املسؤولني أمام املستفيدين فقط ‪ ،‬وليست عليهم مسؤولية مباشرة عن العمليات (األمور‬
‫اخلارجية‪ ،‬واألعضاء غري التنفيذيني)‪.‬‬
‫ه‪ 3-‬جيب أن يكون معظم األعضاء غري التنفيذيني (اخلارجيني) يف هيئة احلوكمة مستقلني عن اإلدارة‪،‬‬
‫وليس لديهم أي ارتباطات‪ ،‬أو عالقات جتارية ميكن أن تؤثر ‪ -‬مادياً ‪ -‬على القرارات احليادية‪.‬‬
‫وجيب أن ال يكون لألعضاء غري التنفيذيني أي تضارب يف املصاحل‪ ،‬ميكن أن يؤثر على موضوعيتهم‪،‬‬
‫مثل االستفادة املالية الشخصية جراء القرارات اليت تتخذها هيئة احلوكمة‪.‬‬
‫ه‪ 4-‬لتعزيز الضوابط والتوازنات اهليكلية‪ ،‬جيب فصل أدوار رئيس هيئة احلوكمة والرئيس التنفيذي؛ ويف‬
‫الوضع املثالي‪ ،‬ينبغي لرئيس هيئة احلوكمة أن يكون فرداً مستق ً‬
‫ال‪ ،‬وعضواً غري تنفيذي‪.‬‬
‫ه‪ 5-‬ينبغي على هيئة احلوكمة ككل‪ ،‬ومجيع األعضاء التنفيذيني وغري التنفيذيني‪ ،‬سواء كانوا تابعني‬
‫أم مستقلني‪( ،‬أ) أن يأخذوا بعني احلسبان موازنة مصاحل مجيع اجلهات املعنية‪ ،‬و (ب) بالتالي‪،‬‬
‫انتهاج املوضوعية يف مجيع قراراتهم‪ .‬ويساهم األعضاء املستقلني غري التنفيذيني يف ضمان حتقيق‬
‫التوازن بني اجملموعات املختلفة من أصحاب املصاحل‪.‬‬
‫ه‪ 6-‬تكون هيئة احلوكمة هي املسؤولة عن ضمان مزيج مناسب من أعضائها‪ ،‬وضمان متثيل كاف‬
‫ملفاهيم كل من األداء وااللتزام‪ .‬وميكن حتقيق ذلك من خالل‪( :‬أ) وضع تعريف واضح لألدوار‬
‫واملسؤوليات املطلوبة من الرئيس‪ ،‬وجلنة املراجعة‪ ،‬وما إىل ذلك‪ ،‬و (ب) تطبيق إجراءات صارمة‬
‫على التعيني والتقويم تستند إىل الكفاءات املطلوبة واخلربة (كاإلملام بقطاع معني‪ ،‬والكفاءات‬
‫التشغيلية واملالية‪ ،‬و‪/‬أو القانونية)‪ ،‬واألداء‪.‬‬
‫ه‪ 7-‬ينبغي اختاذ تدابري لضمان تطابق مصاحل كل من أعضاء هيئة احلوكمة واملستفيدين‪ .‬من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬يعين ذلك أن على األعضاء أن يكونوا ملمني بدورهم القيادي يف احلوكمة ("اللهجة العليا")‬
‫ومجيع املسؤوليات ذات الصلة‪ ،‬كما هو موضح يف مكان آخر من هذه اإلرشادات‪ .‬ومن جهة أخرى‪،‬‬
‫‪18‬‬
‫َدلِ ْيل إِ ْرشَ ا ِدي تَطْ ِب ْي ِقي لِ َك ْي ِف َّية تَ ْن ِف ْيذ َم َبا ِدئ الْ َح ْوكَ َمة‬
‫فإن ذلك يعين أنه ينبغي جتنب احلوافز اليت قد تهدد موضوعية العضو‪ .‬وينبغي‬
‫على هيئة احلوكمة أن تقوم ‪ -‬بشكل دوري ‪ -‬بتأكيد متسكها بقيم املنشأة‪ ،‬وتقويم‬
‫احتمال وجود حوافز قد تتعارض مع مصاحل املستفيدين (راجع املبدأ "ي" حول‬
‫استخدام املوارد واحلوافز)‪.‬‬
‫ه‪ 8-‬ينبغي على هيئة احلوكمة حتمل املسؤولية بشكل واضح‪ ،‬وختصيص موارد كافية‬
‫ملهام حمددة يف حوكمة املنشأة‪ ،‬مثل‪( :‬أ) اإلشراف على إعداد التقارير اخلارجية‬
‫وعملية املراقبة‪( ،‬ب) اختيار وتقويم أداء الرئيس التنفيذي (املدير التنفيذي)‪ ،‬و‬
‫(ج) مكافآت مديري املنشأة‪ .‬وميكن أن يكون إنشاء جلان حمددة هلذه الوظائف‬
‫إجرا ًء مفيداً‪ .‬وينبغي أن تتألف جلان هيئة احلوكمة اليت تتوىل مسؤوليات الرقابة‬
‫مثل‪ :‬جلنة املراجعة ‪ ،‬من أعضاء مستقلني وغري تنفيذيني لضمان املوضوعية‪.‬‬
‫ولتحسني التوجيه االسرتاتيجي واملراقبة ضمن بعد األداء‪ ،‬لوحظ ‪ -‬يف السنوات‬
‫األخرية ‪ -‬حترك يف بعض املناطق إلضافة جلنة خاصة باإلسرتاتيجية‪ .‬ويف كثري‬
‫من احلاالت‪ ،‬يقتصر دور هذه اللجنة على التحضري لعمل هيئة احلوكمة دون أن‬
‫تكون جلنة لصنع القرار‪.‬‬
‫ه‪ 9-‬ينبغي على هيئة احلوكمة أن تقوم بتقديم بيانات إىل املستفيدين يف املنشأة ‪-‬‬
‫بشكل دوري ‪ -‬حول كيفية إدارتها ملسؤوليات احلوكمة‪ ،‬كما جيب على املستفيدين‬
‫أن يقوموا مبساءلة هيئات احلوكمة‪.‬‬
‫ه‪ 10-‬نظراً ألهمية وجود هيكل حوكمة مناسب‪ ،‬جيب أن يتم تدعيمه بإجراءات حوكمة‬
‫تكفل قيام أفضل األشخاص بالتصرف بشكل صحيح‪.‬‬
‫مبدأ (و)‬
‫ينبغي على هيئة احلوكمة وضع جمموعة من القيم األساسية لعمل املنشأة‪ .‬وينبغي على مجيع املشاركني يف‬
‫احلوكمة اإللتزام بهذه القيم‪.‬‬
‫و‪ 1-‬جيب على هيئة احلوكمة حتديد "اللهجة العليا" عرب (أ) تعريف القيم التنظيمية‪،‬‬
‫و (ب) حتديد وتطوير ميثاق السلوك الفعال‪ ،‬و (ج) االلتزام بهذه املبادئ كمثال‬
‫على السلوك املناسب‪ .‬ولالطالع على نهج عملي للقيام بذلك‪ ،‬ميكن مراجعة‬
‫إحدى أوراق سلسلة اإلرشادات الدولية للممارسة اجليدة بعنوان‪ :‬وضع قواعد‬
‫فعالة للسلوك يف املنشآت‪ .‬ومثة أمثلة حول القيم التنظيمية يف امللحق (أ)‪.‬‬
‫و‪ 2 -‬ينبغي على هيئة احلوكمة توعية مجيع املستفيدين بقيم املنشأة‪ ،‬وضمان فهم‬
‫‪19‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫اجلميع داخل املنشأة للقيم‪ ،‬وقبوهلا ووضعها حيز التنفيذ ودعمها‪.‬‬
‫و‪ 3-‬ينبغي على مجيع املشاركني يف قرارات وإجراءات املنشأة‪ ،‬احرتام قيمها‪ .‬وتقع‬
‫مسؤولية حتقيق ذلك على عاتق هيئة احلوكمة‪.‬‬
‫و‪ 4-‬ينبغي أن يكون الضمري والرغبة يف "اختاذ اإلجراء السليم" الدافع للمشاركني يف‬
‫احلوكمة‪ .‬كما ميكن للحوافز أن تلعب دوراً مسانداً يف هذا الصدد‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬جيب‬
‫التنبه إىل أن للحوافز نتائج جيدة وأخرى سيئة‪ .‬هلذه األسباب‪ ،‬جيب على املنشأة‬
‫التأكد من أن احلوافز تتوافق مع (التغيريات يف) التوجه االسرتاتيجي‪.‬‬
‫و‪ 5-‬ينبغي ضمان إيصال مالحظات املستفيدين واملوظفني حول احلوكمة إىل هيئة‬
‫احلوكمة‪ .‬وجيب أال تتعرض مصاحلهم لألذى جراء هذا التواصل‪ .‬وقد قامت‬
‫العديد من املنشآت خبلق وظيفة ختتص باستقبال وإدارة مثل هذه املخاوف‪.‬‬
‫مبدأ (ز)‬
‫ينبغي على هيئة احلوكمة فهم طبيعة نشاط املنشأة وعملياتها التشغيلية وبيئة عملها وطريقة إنشاء‬
‫وحتسني القيمة املستدامة للمستفيدين‪.‬‬
‫ز‪ 1-‬جيب على هيئة احلوكمة االضطالع بدور مركزي يف احلوكمة‪ ،‬حيث أن واجبها‬
‫األساس هو إدارة املنشأة على املدى البعيد جلين الفائدة للمستفيدين‪ .‬هلذا السبب‪،‬‬
‫فمن الضروري أن تفهم هيئة احلوكمة كيفية عمل املنشأة‪ ،‬والفرص واملخاطر‬
‫الكامنة‪ ،‬يف البيئة اليت تعمل فيها‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬جيب على هيئة احلوكمة‬
‫فهم كيفية خلق املنشأة للقيمة املستدامة للمستفيدين من أجل تقويم ما إذا كانت‬
‫احتياجات املستفيدين يتم الوفاء بها أم ال‪ .‬وميكن اختاذ عدد من اإلجراءات‬
‫لتسهيل هذا الفهم‪ ،‬وتشمل‪( :‬أ) إجراءات تعيني صارمة تضمن وجود اخلربات‬
‫املناسبة‪ ،‬وحتضري وتدريب األعضاء اجلدد يف هيئة احلوكمة‪ ،‬و (ب) تقويم األداء‬
‫لقياس الكفاءات واإلجنازات اليت حتققت يف األمور احليوية‪ .‬باإلضافة إىل ذلك‪،‬‬
‫ينبغي أن يتوفر ألعضاء هيئة احلوكمة حرية التواصل مع األشخاص الرئيسني‬
‫يف املنشأة على سبيل املثال‪( :‬اإلدارة الوسطى‪ ،‬ومديري املخاطر‪ ،‬أو املراجعني‬
‫الداخليني واخلارجيني)‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن مصادر أخرى للمعلومات على سبيل املثال‪:‬‬
‫(التشغيلية وغريها من التحليالت) ملواكبة فهمهم للمنشأة‪.‬‬
‫ز‪ 2-‬غالباً ما جيد احملاسبون املهنيون أنفسهم يف صلب عملية إدارة املعلومات وجيب‬
‫عليهم أن يلعبوا دوراً أساساً لضمان قدرة هيئة احلوكمة على تلبية متطلبات‬
‫‪20‬‬
‫‪ -3‬الْ َّدلِيل الإْ ِ ْرشَ ا ِدي الْ َعمَليِ لِتَطْ ِب ْيق الْ َم َبا ِدئ‬
‫احلوكمة‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ :‬جيب عليهم انتقاء املعلومات قبل إرساهلا إىل هيئة‬
‫احلوكمة والتأكد من مالءمتها للغرض املنشود‪.‬‬
‫مبدأ (ح)‬
‫ينبغي على هيئة احلوكمة حتديد التوجيه االسرتاتيجي والرقابه من ناحية ‪ :‬بعد االداء وبعد االلتزام‪.‬‬
‫ح‪ 1 -‬جرت العادة أن تكون مراقبة االلتزام مسؤولية هيئة احلوكمة‪ ،‬ومبساعدة جلنة‬
‫املراجعة يف كثري ‪ -‬من األحيان ‪ -‬ومع إضافة بعد أداء احلوكمة إىل بعد االلتزام‪،‬‬
‫مل تتقلص هذه املسؤوليات ولكن املمارسة اجليدة تشري إىل ضرورة االهتمام ‪-‬‬
‫بشكل متوازن ‪ -‬باألنشطة اليت ختلق القيمة لصياغة اإلسرتاتيجية وتنفيذها‪.‬‬
‫ح‪ 2-‬تشري املمارسة اجليدة إىل أن هيئة احلوكمة قد تعرتض على أنشطة إسرتاتيجية‬
‫متنوعة‪ ،‬مثل عمليات املسح البيئي وحتليل املنافسة‪ .‬ويف بعض احلاالت‪ ،‬جيب على‬
‫هيئة احلوكمة االستعانة مبوارد خارجية جلمع معلومات إضافية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإنه‬
‫من الضروري أن تطبق هيئة احلوكمة عمليات وإجراءات تساهم يف مراقبة األداء‬
‫وااللتزام‪.‬‬
‫مبدأ (ط)‬
‫إدارة املخاطر (املؤسساتية) الفعالة والكفؤة تعد جزءاً ال يتجزأ من نظام احلوكمة يف املنشأة‪.‬‬
‫ط‪ 1-‬يعد وجود عالقة واضحة بني إدارة املخاطر وتلبية األهداف التنظيمية‪ ،‬من‬
‫األمور اجلوهرية ملتطلبات احلوكمة يف املنشآت‪ .‬وميكن للمخاطر أن تنتج عن عدة‬
‫مصادر‪ ،‬سواء داخل املنشأة‪ ،‬أو خارجها‪ .‬وتؤدي إدارة املخاطر (املؤسساتية) إىل‬
‫دمج كل من إدارة املخاطر والرقابة الداخلية يف صناعة القرار ومجيع األنشطة‬
‫التابعة‪ ،‬وعلى مجيع املستويات‪ ،‬مع األخذ يف احلسبان نقاط القوة والفرص (راجع‬
‫أيضاً األداء يف الفقرة ‪ ،)14-2‬فض ً‬
‫ال عن نقاط الضعف والتهديدات‪ .‬كما أن‬
‫إدارة املخاطر عليها أن تطمئن هيئة احلوكمة واملستفيدين اخلارجيني بإدراك‬
‫املنشأة للمخاطر وإدارتها بشكل نشط (راجع ايضاً االلتزام يف الفقرة ‪.)13-2‬‬
‫إن املمارسة اجليدة يف إدارة املخاطر (املؤسساتية) أمر ضروري لنجاح املنشأة‬
‫وجيب أن تساعد على إحداث التغيري‪ ،‬بدالً من احلفاظ على موقف معني‪.‬‬
‫ط‪ 2-‬يف كثري من املنشآت جند أن إدارة املخاطر والرقابة الداخلية‪( :‬أ) قد ركزا على‬
‫‪21‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫منع اخلسارة املادية واملالية على الصعيد التشغيلي‪ ،‬و (ب) أخذا منحى بعيداً‬
‫عن عملية صناعة القرار‪ .‬ولقد أدركت العديد من املنشآت أن البيئة احلالية‪،‬‬
‫واليت تتميز بوترية متزايدة من التغيري‪ ،‬تتطلب اتباع نهج أكثر تركيزاً على األداء‬
‫إلدارة املخاطر والرقابة الداخلية‪ ،‬ويف واقع األمر‪ ،‬يساعد ذلك صانعي القرار على‬
‫اختاذ املزيد من املخاطر‪ .‬وتسعى املنشآت الناجحة ‪ -‬اآلن ‪ -‬لدمج إدارة املخاطر‬
‫والرقابة الداخلية ضمن مجيع أنشطتها ‪ ،‬من خالل إطار لتحديد املخاطر‪،‬‬
‫وتقويم املخاطر‪ ،‬واالستجابة للمخاطر أي (ختفيفها‪ ،‬أو قبوهلا‪ ،‬أو جتنب تقاسم‬
‫املخاطر)‪.‬‬
‫ط‪ 3-‬عادة ما يتم عرض املخاطر على أنها سلبية وجيب جتنبها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬تتأتى‬
‫املخاطر ‪ -‬أساساً ‪ -‬من الفرص‪ ،‬وعلى مجيع املنشآت أن تتفاعل ‪-‬بشكل إجيابي‪-‬‬
‫مع الفرص إذا ما أرادت البقاء والنجاح‪ .‬ومبا أن املخاطر مالزمة لالستفادة من‬
‫الفرص‪ ،‬جيب أن تدار املخاطر يف إطار االستعداد للمخاطرة حسب موافقة هيئة‬
‫احلوكمة عليها وليس القضاء عليها‪.‬‬
‫ط‪ 4-‬ضمن صياغتها لإلسرتاتيجية الشاملة‪ ،‬جيب أن حت ّدد هيئة احلوكمة مدى حتملها‬
‫للمخاطرة‪ ،‬وأن تقوم بإيصال مفهوم املخاطرة داخلياً واحلفاظ على رغبة املنشأة‬
‫يف املخاطرة وقدرتها عليها‪.‬‬
‫مبدأ (ي)‬
‫ينبغي استخدام املوارد بشكل يتالءم مع التوجه اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫ي‪ 1-‬تشكل إدارة موارد املنشأة جزءاً من املسؤولية اليت تؤمتن عليها هيئة احلوكمة‪،‬‬
‫واملديرون‪ ،‬ومجيع املوظفني اآلخرين‪ .‬وتشمل هذه اإلدارة احلفاظ على املوارد‬
‫(االلتزام) والتأكد من استخدامها بطريقة تعزز القيمة للمستفيدين (األداء)‪.‬‬
‫ي‪ 2-‬تركز جمالس اإلدارة ‪ -‬يف معظم األحيان ‪ -‬على محاية أصول املؤسسة املادية‪،‬‬
‫ولكن جيب عليها ‪ -‬أيضاً ‪ -‬أن تركز على احلفاظ على املمتلكات غري امللموسة مثل‪:‬‬
‫األصول الفكرية‪ ،‬واليت ‪ -‬غالباً ‪ -‬ما تكون ضحية عدم االهتمام الكايف‪.‬‬
‫ي‪ 3-‬جيب على هيئة احلوكمة‪ - ،‬وبشكل دوري ‪ -‬تطبيق إجراءات ملراجعة كيفية‬
‫ختصيص املوارد لضمان إعطاء األنشطة اليت ختلق قيمة أكرب للمستفيدين موارد‬
‫كافية إلجناحها‪ .‬وجيب أن تشمل عملية التخطيط اإلسرتاتيجي ختطيطاً ملوارد‬
‫املشاريع املستقبلية إذ من شأن التخطيط املسبق أن يسهم يف تسريع شراء املوارد‬
‫‪22‬‬
‫َدلِ ْيل إِ ْرشَ ا ِدي تَطْ ِب ْي ِقي لِ َك ْي ِف َّية تَ ْن ِف ْيذ َم َبا ِدئ الْ َح ْوكَ َمة‬
‫وتوزيعها فور احلصول على املوافقة على هذه املشاريع‪.‬‬
‫مبدأ (ك)‬
‫ينبغي على هيئة احلوكمة‪ ،‬و ‪ -‬بشكل دوري ‪ -‬قياس وتقويم التوجه اإلسرتاتيجي يف املنشأة وعملياتها‬
‫التشغيلية واملتابعة للتأكد من اختاذ اإلجراءات املناسبة لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ك‪ 1 -‬ما يتم قياسه يتم إجنازه‪ .‬لذلك‪ ،‬فمن املهم أن يكون لدى هيئة احلوكمة‬
‫خمطط شامل لقياس األداء مقابل ما مت إجنازه من األهداف‪ .‬وجيب عند وضع‬
‫اإلسرتاتيجية حتديد معامل املراحل املختلفة لإلجنازات (جنباً إىل جنب مع‬
‫عوامل النجاح احلامسة)‪ ،‬ليتسنى هليئة احلوكمة قياس األداء دوريا ومبوضوعية‪.‬‬
‫ك‪ 2-‬جيب تطوير أدوات لقياس األداء‪ ،‬حبيث تعطي تصوراً معقوالً الجتاه وتقدم‬
‫املؤسسة اإلسرتاتيجيني‪ .‬وجيب أن يشمل تقويم األهداف ‪ -‬أيضاً ‪ -‬حتديثاً‬
‫للظروف احمليطة للتأكد من أن الظروف (املخاطر والفرص) اليت مت على‬
‫أساسها وضع اخلطط األصلية‪ ،‬مل تتغري بشكل جذري‪.‬‬
‫ك‪ 3-‬جيب تقويم نظام إدارة املخاطر (املؤسساتي) بانتظام‪ ،‬كما جيب اختاذ إجراءات‬
‫تصحيحية إذا لزم األمر‪.‬‬
‫ك‪ 4-‬جيب على هيئة احلوكمة كذلك‪ ،‬إجراء تقويم دوري هليكل حوكمة املنشأة وأدائها‬
‫من أجل (أ) ضمان فعاليتها‪ ،‬و (ب) السعي للتحسني املستمر‪.‬‬
‫ك‪ 5 -‬جيب على احملاسب املهين يف قطاعات األعمال‪ ،‬مساعدة هيئة احلوكمة على‬
‫وضع وتنفيذ نظام شامل لقياس األداء واحلفاظ عليه‪ .‬وميكن للمراجعة الداخلية‬
‫واخلارجية مساعدة املنشأة على حتقيق أهدافها عرب تطبيق نهج منتظم ومنضبط‬
‫لتقويم وحتسني فعالية إدارة املخاطر‪ ،‬والرقابة الداخلية‪ ،‬وإجراءات احلوكمة‪.‬‬
‫مبدأ (ل)‬
‫ينبغي على هيئة احلوكمة التأكد من تزويد املستفيدين باملعلومات والتقارير املطلوبة وأن هذه املعلومات‬
‫واضحة ومفهومة ويعتمد عليها وذات صلة‪.‬‬
‫ل‪ 1-‬تتطلب احلوكمة الرشيدة أن تضطلع هيئة احلوكمة مبهمة اإلشراف على إجراءات‬
‫اإلفصاح عن معلومات املنشأة‪ ،‬مبا يف ذلك التقارير املالية وغري املالية‪ ،‬لضمان‬
‫حصول املستفيدين على معلومات ذات عالقة ومفهومة وموثوق بها‪ .‬وجيب أن‬
‫تشتمل هذه التقارير على (أ) منظور تارخيي ألداء املنشأة للفرتة اليت يغطيها‬
‫‪23‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫التقرير‪ ،‬و (ب) املعلومات اليت من شأنها أن تتيح للمستفيدين تقويم أداء املنشأة‬
‫يف املستقبل‪.‬‬
‫ل‪ 2 -‬جيب أن تتضمن مسؤولية اإلشراف على الرقابة ضمانات بأن هيئة احلوكمة قد‬
‫استعرضت إدارة املخاطر للمنشأة ونظم الرقابة الداخلية لضمان فعاليتها‪ .‬ويتم‬
‫ عادة ‪ -‬توجيه هذا النوع من الرقابة من قبل جلنة املراجعة‪.‬‬‫ل‪ 3-‬تعطي التقارير غري املالية لإلدارة وهيئة احلوكمة‪ ،‬الفرصة لعرض وجهة نظرهم‬
‫للقراء حول القدرات الكامنة والفرص املستقبلية للمنشأة ‪ ،‬أي االستدامة على‬
‫املدى الطويل وجودة األرباح‪ .‬كما جيب أن يتضمن التقرير معلومات عن مدى‬
‫فعالية املنشأة يف حتقيق أهدافها اإلسرتاتيجية‪ ،‬وكيفية إدارتها للموارد‪.‬‬
‫ل‪ 4-‬جيب أن تقتصر التقارير املرفوعة للمستفيدين على املعلومات ذات األهمية‬
‫النسبية‪ ،‬ويعد البند ذا أهمية نسبية إذا كان له تأثري على اختاذ القرار‪ ،‬وجيب‬
‫توخي احلذر من رفع تقارير تفصيلية غري ذات أهمية وقد تكون مضللة ملتخذي‬
‫القرارات‪.‬‬
‫ل‪ 5 -‬جيب أن يكون هناك تناسق بني‪ )1( :‬املعلومات املالية و (‪ )2‬غري املالية‪ ،‬وكذلك‬
‫بني‪ )3( :‬املعلومات الداخلية و (‪ )4‬اخلارجية املقدمة خالل فرتة معينة‪ .‬وجيب‬
‫إدراج هذه العناصر األربعة يف مستند واحد متكامل‪ ،‬يربط بني األداء يف املاضي‬
‫والتوقعات املستقبلية‪.‬‬
‫ل‪ 6-‬جيب أن يكون هناك تناغم بني معلومات التقارير من فرتة إىل أخرى‪ ،‬وال سيما‬
‫لتلك البنود اليت ميكن أن تؤثر ‪ -‬جوهرياً ‪ -‬على األداء اإلسرتاتيجي‪ ،‬مع مراعاة‬
‫كون هذه املعلومات ذات صلة بنجاح املنشأة‪.‬‬
‫ل‪ 7 -‬عند إعداد التقارير‪ ،‬جيب األخذ يف احلسبان أن املستفيدين ليسوا مجيعاً من‬
‫العاملني يف القطاع املالي‪ .‬هلذا السبب‪ ،‬جيب توضيح املسائل املعقدة وعرضها‪،‬‬
‫إما يف جداول‪ ،‬أو باستخدام الرسوم البيانية‪ ،‬حبيث تكون سهلة الفهم جلميع‬
‫القراء املهتمني‪ ،‬وليس ‪ -‬فقط ‪ -‬لذوي اخلربة التقنية يف جمال احملاسبة‪.‬‬
‫ل‪ 8 -‬لكل منشأة تقارير مالية وغري مالية خاصة بها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬جيب توخي احلذر‬
‫لضمان عدم حتول مثل هذه التقارير إىل أدوات تسويقية‪ .‬فيجب كتابة هذه‬
‫التقارير بشكل عادل ومتوازن‪ ،‬فيجب إدراج النتائج السلبية‪ ،‬بدالً من حماولة‬
‫إخفائها‪ .‬كما جيب ‪ -‬أيضاً ‪ -‬اإلفصاح عن كل املعلومات ذات الصلة‪.‬‬
‫ل‪ 9-‬تكون هيئة احلوكمة مسؤولة عن‪( :‬أ) مراجعة اإلجراءات واملمارسات اليت تساهم‬
‫‪24‬‬
‫َدلِ ْيل إِ ْرشَ ا ِدي تَطْ ِب ْي ِقي لِ َك ْي ِف َّية تَ ْن ِف ْيذ َم َبا ِدئ‬
‫يف توفري املعلومات للمستفيدين اخلارجيني‪ ،‬وتقديم االستفسارات حوهلا‪ ،‬و (ب)‬
‫ضمان أن حتكم مبادئ النزاهة واملساءلة والشفافية هذه اإلجراءات‪.‬‬
‫ل‪ 10-‬يلعب احملاسبون املهنيون يف قطاعات األعمال دوراً مهماً يف توفري وحتليل وتفسري‬
‫املعلومات لصياغة اإلسرتاتيجية والتخطيط وصنع القرار والرقابة‪ .‬كما يشاركون‬
‫يف قياس األداء والتواصل مع هيئة احلوكمة واملستفيدين‪ .‬ويشمل ذلك تدوين‬
‫املعامالت املالية وإعداد التقارير الالحقة للمستفيدين يف إطار وطين‪ ،‬أو دولي‬
‫ملعايري احملاسبة املتعارف عليها‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫امللحق (أ)‪ :‬أمثلة عىل القيم واملبادئ التنظيمية ‪:‬‬
‫يف القطاع الخاص‪ ،‬ميكن تعريف القيم‪/‬املبادئ األساس عىل النحو التايل‪:‬‬
‫• النزاهة‪ :‬االلتزام الثابت مبيثاق صارم لألخالق‪ ،‬أو الشرف‪ .‬وجيب على هيئات‬
‫احلوكمة تعزيز النزاهة يف منشآتهم عرب التصرف بشكل قيادي‪ ،‬وتطبيق‬
‫اإلسرتاتيجية والسياسات‪ ،‬واملعلومات‪ ،‬والثقافة‪. 4‬‬
‫• املساءلة‪ :‬املسؤولية جتاه املستفيدين‪.‬‬
‫• الشفافية (االنفتاح)‪ :‬يعترب اإلفصاح عن املعلومات أساساً للثقة اليت جيب أن‬
‫توجد بني املنشأة وأصحاب املصاحل فيها‪.‬‬
‫• ومن األمثلة األخرى على القيم‪/‬املبادئ التنظيمية‪ :‬اختاذ القرارات بشكل أخالقي‬
‫ومسؤول‪ ،‬والعناية الواجبة‪ ،‬والصدق‪ ،‬والثقة‪.‬‬
‫يف القطاع العام‪ ،‬ميكن تعريف القيم‪/‬املبادئ األساس عىل النحو التايل‪:‬‬
‫• النزاهة‪ :‬وتشمل كل من التعامل بشكل مباشر والكمال‪ .‬وتقوم على‪( :‬أ) الصدق‬
‫واملوضوعية‪ ،‬و (ب) مستويات عالية من اللياقة واالستقامة يف إدارة األموال العامة‬
‫واملوارد‪ ،‬وإدارة شؤون املنشأة‪ .‬وتعتمد على فعالية اإلطار الرقابي‪ ،‬وعلى املعايري‬
‫الشخصية واملهنية لألفراد داخل املنشأة‪ .‬وتتجلى يف كل من إجراءات صنع القرار‬
‫يف املنشأة ‪ ،‬ويف نوعية التقارير املالية وتقارير األداء‪.‬‬
‫• املساءلة‪ :‬اإلجراء املطبق يف هيئات القطاع العام وعلى العاملني فيها‪( :‬أ) لتحميلهم‬
‫مسؤولية قراراتهم وأفعاهلم‪ ،‬مبا يف ذلك اإلشراف على األموال العامة ومجيع‬
‫جوانب األداء‪ ،‬و (ب) إلخضاعهم للتدقيق اخلارجي املناسب‪ .‬تتحقق املساءلة يف‬
‫ظل فهم مجيع األطراف ملسؤولياتهم‪ ،‬وبتحديد األدوار بشكل واضح‪ ،‬وبوجود هيكل‬
‫قوي‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن املساءلة هي االلتزام باإلجابة عن املسؤولية‪.‬‬
‫• الشفافية (االنفتاح)‪ :‬مطلب لضمان ثقة املستفيدين يف‪( :‬أ) إجراءات صنع قرار‬
‫وتصرفات هيئات القطاع العام‪ ،‬و (ب) إدارة أنشطتها‪ ،‬و (ج) األفراد العاملني‬
‫فيها‪ .‬ويؤدي االنفتاح عرب التشاور مع املستفيدين وتبادل املعلومات بشكل كامل‬
‫ودقيق وواضح‪ ،‬إىل اختاذ إجراءات فعالة ويف الوقت املناسب‪ ،‬وقابلة للصمود أمام‬
‫التدقيق الالزم‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ .4‬استنادا إىل وصف النزاهة الوارد يف تقديم التقارير بشكل نزيه‪ ،‬الذي نشره عام ‪ 2007‬معهد هيئة احملاسبني القانونيني يف انكلرتا‬
‫وويلز (‪ ،)ICAEW‬عضو االحتاد الدولي للمحاسبني‪.‬‬
‫الْ ُملْ َحق (أ)‪ :‬أَ ْم ِثلَة عَلىَ الْ ِق َيم َوالْ َم َبا ِدئ الْتَّ ْن ِظ ْي ِم َّية‬
‫حددت جلنة معايري احلياة العامة اليت تتخذ من اململكة املتحدة مقراً هلا‪ ،‬سبعة مبادئ‬
‫للحياة العامة‪ :‬اإليثار‪ ،‬والنزاهة‪ ،‬واملوضوعية‪ ،‬واملساءلة‪ ،‬واالنفتاح‪ ،‬والصدق‪ ،‬والقيادة‪،‬‬
‫واملعروفة مجيعاً باسم مبادئ نوالن‪ .‬راجع اإلرشادات الدولية للممارسة اجليدة حول‬
‫وضع قواعد فعالة للسلوك يف املنشآت‪.‬‬
‫إن املبادئ األساس الواردة يف ورقة االحتاد الدولي للمحاسبني ميثاق السلوك للمحاسبني‬
‫املهنيني‪ ،‬هي‪ :‬النزاهة‪ ،‬واملوضوعية‪ ،‬والكفاءة املهنية والعناية الواجبة‪ ،‬والسرية‪ ،‬والسلوك‬
‫املهين‪.‬‬
‫وقد ركزت هذه املبادئ على املهنيني‪ ،‬وحتديداً على احملاسبني املهنيني (الذين يؤدون‬
‫خدمات مهنية)‪ ،‬ومنشآتهم‪ .‬ومن العالمات الفارقة يف مهنة احملاسبة‪ ،‬قبوهلا ملسؤولية‬
‫العمل من أجل املصلحة العامة‪ .‬لذلك‪ ،‬ال تقتصر مسؤولية احملاسب املهين على تلبية‬
‫احتياجات عميل فرد‪ ،‬أو صاحب العمل‪ ،‬وجيب على احملاسب املهين خالل عمله من أجل‬
‫املصلحة العامة أن حيرتم وميتثل ملبادئ ميثاق السلوك للمحاسبني املهنيني‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫امللحق (ب)‪ :‬املصادر ‪:‬‬
‫إن قائمة املصادر هذه ليست شاملة‪ .‬استخدم شبكة املعرفة ‪ KnowledgeNet‬لالحتاد‬
‫الدولي للمحاسبني على الرابط ‪ www.ifacnet.com‬للبحث يف موقع االحتاد الدولي‬
‫للمحاسبني وغريه من مواقع أعضاء االحتاد‪.‬‬
‫• إن ‪ IFACnet‬هو حمرك حبث عاملي ومتعدد اللغات طوره االحتاد الدولي‬
‫للمحاسبني وهيئاته األعضاء‪ ،‬لتمكني احملاسبني وغريهم من احلصول على موارد‬
‫ومعلومات عاملية‪ ،‬وميكن الدخول إىل موقع ‪ - IFACnet‬جماناً ‪ -‬باتباع الرابط‬
‫‪.http://www.ifacnet.com‬‬
‫• لزيادة املوارد واملعلومات العاملية اليت ميكن للمحاسبني املهنيني يف جمال األعمال‬
‫احلصول عليها‪ ،‬دشن االحتاد الدولي للمحاسبني صفحة "الروابط ذات الصلة"‬
‫حيث ميكن للمستخدمني تبادل روابط ملواقع ووثائق حول املوضوعات ذات االهتمام‪.‬‬
‫وميكن للمستخدمني وضع الروابط‪ ،‬و "تصنيفها" إىل فئات متعددة‪ ،‬وكتابة شرح‪.‬‬
‫وميكن فرز هذه الروابط حسب املوضوع‪ ،‬أو االسم‪ ،‬أو األحدث نشراً‪ .‬وهذا املوقع‬
‫متاح ‪ -‬جمانا ‪ -‬على الرابط‬
‫‬
‫‪. http://www.ifac.org/PAIB/relevant_links.php‬‬
‫• معهد حوكمة تقنية املعلومات ‪ ،IT Governance Institute‬بيان جملس اإلدارة‬
‫حول حوكمة تقنية املعلومات‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الواليات املتحدة األمريكية‪.2003 ،‬‬
‫• تقرير االحتاد الدولي للمحاسبني (احلوكمة املؤسساتية)‪ :‬حتقيق التوازن بشكل‬
‫صحيح (االحتاد الدولي للمحاسبني ‪ / IFAC‬املعهد القانوني للمحاسبني اإلداريني‬
‫‪ )2004 CIMA‬والذي ركز ‪ -‬حتديداً ‪ -‬على إخفاقات احلوكمة والواجب عمله‬
‫لضمان سري األمور يف االجتاه الصحيح‪.‬‬
‫• نشر االحتاد الدولي للمحاسبني يف نوفمرب ‪ 2005‬أدوار وجمال احملاسب املهين‬
‫يف عامل األعمال‪ .‬الغرض من هذه الورقة هو تعريف مصطلح "احملاسب املهين يف‬
‫عامل األعمال" وتقديم مفهوم لألدوار واملسؤوليات املناطة بهؤالء املهنيني يف عامل‬
‫األعمال‪.‬‬
‫• نشرت منظمة التعاون االقتصادي والتنمية ‪ OECD‬تقويم مبادئ منظمة التعاون‬
‫والتنمية حلوكمة الشركات‪ .2004 :‬وتهدف هذه املبادئ إىل مساعدة احلكومات‬
‫يف جهودها الرامية إىل تقويم وحتسني اإلطار القانوني و(املؤسساتي) والتنظيمي‬
‫حلوكمة الشركات يف بلدانها‪ ،‬وتوفري التوجيه واالقرتاحات ألسواق األوراق املالية‪،‬‬
‫‪28‬‬
‫الْ ُملْ َحق (ب)‪ :‬الْ َم َصا ِدر‬
‫واملستثمرين والشركات واألطراف األخرى اليت هلا دور يف عملية تطوير احلوكمة‬
‫الرشيدة للشركات‪.‬‬
‫• أصدر مؤمتر األمم املتحدة للتجارة والتنمية (األونكتاد) يف عام ‪ 2006‬إرشادات‬
‫بشأن املمارسات اجليدة يف اإلفصاح عن حوكمة الشركات‪ .‬الغرض من هذه‬
‫اإلرشادات هو مساعدة املسؤولني يف إعداد تقارير إفصاح حول حوكمة الشركات‬
‫تتطرق لالهتمامات الرئيسة للمستثمرين واملستفيدين اآلخرين‪.‬‬
‫• من خالل املوقع التالي‪ ،‬يتيح املعهد األوروبي حلوكمة الشركات‪ ،‬النصوص الكاملة‬
‫ملواثيق حوكمة الشركات‪ ،‬ومبادئ حوكمة الشركات‪ ،‬وإصالحات حوكمة الشركات‪،‬‬
‫سواء يف أوروبا‪ ،‬أو أماكن أخرى‪.‬‬
‫‬
‫‪.http://www.ecgi.org/codes/all_codes.php‬‬
‫• نشرت جلنة احملاسبني املهنيني يف عامل األعمال ‪ PAIB‬يف عام ‪ 2006‬الضوابط‬
‫الداخلية ‪ -‬مراجعة للتطورات احلالية‪ .‬تستعرض هذه الورقة التطورات الراهنة‬
‫وبعض املستجدات يف جمال الرقابة الداخلية‪.‬‬
‫• نشر االحتاد الدولي للمحاسبني يف عام ‪ 2007‬إرشادات دولية للممارسة اجليدة‬
‫حول وضع قواعد فعالة للسلوك يف املنشآت‪ .‬وتساعد هذه اإلرشادات الدولية‬
‫للممارسة اجليدة‪ ،‬املنشآت على تشجيع الثقافة املستندة إىل األخالقيات‪ ،‬وحتديد‬
‫ووضع ميثاق للسلوك‪ .‬وتشري اإلرشادات ‪ -‬أيضا ‪ -‬إىل أهم املوارد يف هذا اجملال‪.‬‬
‫• يعرض التقرير املعنون التقارير املالية حول سلسلة التوريد‪ :‬وجهات النظر‬
‫واالجتاهات احلالية (‪ )2008 IFAC‬نتائج دراسة ركزت على مدى حتسن التقارير‬
‫املالية يف السنوات األخرية‪.‬‬
‫• يف عام ‪ 2008‬أصدر معهد احملاسبني القانونيني يف اسكتلندا ‪ ICAS‬عضو االحتاد‬
‫الدولي للمحاسبني‪ ،‬إرشادات حول مبادئ احلوكمة وكيف ميكن تطبيقها خالل‬
‫مراحل تطور شركة خاصة حتت عنوان جتنب مزالق إدارة شركة خاصة‪ :‬دليل عملي‬
‫للمديرين‪.‬‬
‫• أصدر مكتب اإلدارة العامة ‪ OPM‬ومقره اململكة املتحدة بالتعاون مع املعهد‬
‫القانوني للتمويل العام واحملاسبة ‪ CIPFA‬يف عام ‪ 2004‬معيار احلوكمة الرشيد‬
‫للخدمة العامة‪ ،‬والذي أعدته اللجنة املستقلة للحوكمة اجليدة يف القطاع العام‪ .‬مت‬
‫بناء املعيار على مبادئ نوالن لسلوك األفراد يف احلياة العامة عن طريق وضع ستة‬
‫مبادئ أساس للحوكمة الرشيدة ملنشآت القطاع العام‪ .‬ويوضح اإلصدار كيفية تطبيق‬
‫‪29‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫املعيار إذا ما رغبت املنشآت يف أن ترقى إىل املستوى املطلوب‪ ،‬كما يوفر املعيار‬
‫أساساً للجمهور لتحدي احلوكمة املتدنية املستوى‪.‬‬
‫• يوجد لدى شركة ديلويت ‪ Deloitte‬مركز حلوكمة الشركات‪ ،‬حيتوي على‬
‫موارد جملالس اإلدارة‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن املراجعة‪ ،‬والتعويض‪ ،‬وجلان أخرى‪ .‬راجع‬
‫‪.www.corpgov.deloitte.com‬‬
‫• يقدم املوقع العاملي لشركة إرنست آند يونغ ‪ Ernest & Young‬وجهات نظر حول‬
‫موضوعات مثل‪ :‬حوكمة الشركات‪ ،‬واملخاطر والرقابة‪.‬‬
‫راجع ‪.www.ey.com/global/content.nsf/International/Issues_and_Perspectives‬‬
‫كما يوجد لدى إرنست آند يونغ موقع على شبكة االنرتنت يركز ‪ -‬حتديداً ‪ -‬على‬
‫جلان املراجعة ‪ ،‬وميكن الوصول للموقع من الصفحة نفسها‪.‬‬
‫• أنشأت شركة كي بي ام جي ‪ KPMG‬معهد جلنة املراجعة وزودته مبوارد ختص‬
‫جلان املراجعة‪ .‬راجع ‪.www.kpmg.com/aci‬‬
‫• توفر شركة برايس ووترهاوس كوبرز ‪ PwC‬موارد لتعزيز احلوكمة وااللتزام‪ .‬راجع‬
‫حتديات اليوم على الرابط ‪.www.pwc.com‬‬
‫• نشرت جلنة املنشآت الراعية التابعة للجنة تريدواي ‪ COSO‬إدارة املخاطر‬
‫(املؤسساتية) ‪ -‬اإلطار املتكامل (‪ )2004‬والذي يتعمق يف الرقابة الداخلية‬
‫ويقدم مبادئاً ومهاماً أساس (مثل "الرغبة يف املخاطرة") حول املوضوع‬
‫األمشل وهو إدارة املخاطر (املؤسساتية)‪ .‬وميكن حتميل ملخص على الرابط‬
‫‪www.coso.org/Publications/ERM/COSO_ERM_ExecutiveSummary.pdf‬‬
‫‪30‬‬
‫الْ ُملْ َحق (ج)‪ :‬تُ َن ِّوع َه َياكِل الْ َح ْوكَ َمة‬
‫امللحق (ج)‪ :‬تنوع هياكل الحوكمة ‪:‬‬
‫ختتلف هياكل احلوكمة حسب املنطقة واملنشأة‪ ،‬لتعكس تأثريات مثل اخللفيات الثقافية‬
‫والقانونية املتنوعة‪ ،‬وحجم وخصائص امللكية‪ .‬وعلى سبيل املثال‪:‬‬
‫• يوجد يف بعض املناطق جملس إشراف (معظمه ‪ ،‬أو جلّه غري تنفيذي) يكون‬
‫منفص ً‬
‫ال قانونياً عن اجمللس التنفيذي (اإلدارة) (هيكل "جملس ذي مستويني")‪.‬‬
‫وجند يف مناطق أخرى‪ ،‬أن الوظائف اإلشرافية والتنفيذية تقع ضمن املسؤولية‬
‫القانونية جمللس واحد‪ ،‬أو احادي (هيكل "جملس ذي مستوى واحد")‪.‬‬
‫• يف بعض املنشآت‪ ،‬تضم هيئة احلوكمة مناصب تعد جزءاً ال يتجزأ من بنية املنشأة‬
‫القانونية‪ ،‬مثال ذلك‪ :‬مديري الشركات‪ .‬ويف منشآت أخرى‪ ،‬مثل احلكومات‪ ،‬يتم‬
‫تكليف هيئة من خارج املنشأة باحلوكمة‪.‬‬
‫• يف بعض احلاالت‪ ،‬يشارك بعض‪ ،‬أو كل أعضاء هيئة احلوكمة يف إدارة املنشأة‪ .‬ويف‬
‫حاالت أخرى‪ ،‬تنفصل عضوية هيئة احلوكمة عن اإلدارة متاماً‪.‬‬
‫يف معظم املنشآت‪ ،‬تقع مسؤولية احلوكمة الشاملة على هيئة احلوكمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬جند يف‬
‫بعض املنشآت الصغرية أن شخصاً واحداً ميكن أن يضطلع مبهمة احلوكمة‪ ،‬مثال ذلك‬
‫املالك املدير‪ ،‬حيث ال يوجد شركاء آخرون‪ ،‬أو وصي وحيد‪ .‬وعندما تكون احلوكمة مسؤولية‬
‫مجاعية‪ ،‬ميكن أن تكلف جمموعة فرعية مثل جلنة املراجعة أو (حتى فرد) مبهام حمددة‬
‫ملساعدة هيئة احلوكمة على الوفاء مبسؤولياتها‪ .‬كما ميكن جملموعة فرعية‪ ،‬أو فرد معني‪،‬‬
‫أن يكون لديهم مسؤوليات حمددة قانوناً‪ ،‬حبيث ختتلف عن مسؤوليات هيئة احلوكمة‪.‬‬
‫من املهم‪( :‬أ) تطبيق مجيع اإلجراءات اليت يغطيها مصطلح "احلوكمة" من قبل شخص‪،‬‬
‫أو هيئة مناسبة‪( ،‬ب) أن يكون هناك وضوح بشأن أمور احلوكمة للجميع يف املنشأة‬
‫واملستفيدين فيها‪ ،‬و (ج) جتنب تركيز النفوذ غري املربر‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫تقويم وتحسني الحوكمة يف املنشآت‬
‫إصدار اللغة العربية‬
‫‪32‬‬
‫اﻻﺗﺤﺎد اﻟﺪوﱄ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒني‬
‫‪ ٥٤٥‬اﻟﺠﺎدة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺎﺑﻖ ‪ ،١٤‬ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪،‬‬
‫وﻻﻳﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ‪ ١٠٠١٧‬اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ا…ﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬
‫ﻫـﺎﺗﻒ ‪+١ (٢١٢) ٢٨٦-٩٣٤٤‬‬
‫ﻓﺎﻛﺲ ‪+١ (٢١٢) ٢٨٦-٩٥٧٠‬‬
‫‪www.ifac.org‬‬
‫اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒني اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴني‬
‫ص‪.‬ب ‪ ٢٢٦٤٦ :‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ – ١١٤١٦ :‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬
‫ﻫﺎﺗﻒ ‪+ (٩٦٦١) ٤٠٢٨٥٥٥ :‬‬
‫ﻓﺎﻛﺲ ‪+ (٩٦٦١)٤٠٢٥٦١٦ :‬‬
‫اﻟﺒﺮﻳﺪ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ‪[email protected]‬‬
‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻬﻴﺌﺔ ‪www.socpa.org.sa‬‬