‫‪Productivity Improvement‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻴﻭﻀﺢ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺴـﹰﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﻐﺭﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ‪Productivity is NOT ...‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺭﺍﺩﻓﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ‪Productivity is not equivalent to production‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻨـﻲ ﻓﻘـﻁ ﺍﻟـﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ‪Productivity is not a mere pursuit of‬‬
‫‪efficiency‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺇﺠﺒﺎﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺸﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﺘﻠﺠﺄ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪Input factor‬‬
‫ﻓﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻨﻌﻤل ﺒﺒﺭﺍﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺠﻬﺩ ﻤﻀﻨﻲ‬
‫‪Work Smarter Not Harder‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺭﺍﺩﻓـﺔ ﻟﻠﻁﺎﻗـﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ‪Productivity is not equivalent to productive‬‬
‫‪capacity‬‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻨﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﺍﻋﻠﻰ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻓﻲ ﺍﻗﺼﺭ ﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﻻ‬
‫ﺘﻠﻘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻗﺒﻭﻻ ﺍﻭ ﺍﺴﺘﺤﺴﺎﻨﹰﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪.Rejected by customers‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺭﺍﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺤﻴﺔ ‪Productivity is not equivalent to profitability‬‬
‫ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻤﺩ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻤﺩ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟـ … ‪Productivity: A Measure of‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ = ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ +‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪Productivity = Efficiency + Effectiveness‬‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ = ﻋﻤل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ‬
‫‪Efficiency = Doing things right‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ = ﻋﻤل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫‪Effectiveness = Doing the right things‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ = ﻋﻤل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ‪ +‬ﻋﻤل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫‪Productivity = Doing things right + Doing the right things‬‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪Efficiency‬‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﺤﺭﺍﺯﻫﺎ ﻤﻨﺴﻭﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬
‫‪The Ratio of Actual Output Attained to Standard Output Expected‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪Effectiveness‬‬
‫ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪The degree of accomplishment of objectives‬‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻗل ﻭﺒﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻗل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﺴﻌﺎﺭ ﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﺴﻌﺎﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺭﺒﺎﺡ‬
‫‪ .3‬ﻴﺅﺩﻱ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨـﺸﺄﺓ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‬
‫ﻟﻺﺭﺒﺎﺡ ﺴﻴﻌﻤل – ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴل – ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴﻌﻬﺎ ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻁﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ‬
‫‪ .6‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘِﺞ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻴﻘﻠل ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻴﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪PRODUCTIVITY MEASUREMENT‬‬
‫ﺍﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫‪If You Cannot Measure Productivity, You Cannot Manage It.‬‬
‫* ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻓﺎﻻﺩﺍﺭﻱ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻴﻘﻴﺱ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺍﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ )ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ(‪.‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﺨﻠﻕ ﻨﺎﺘﺞ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ – ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺩﻨﻴﺎ ﺍﻻﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ( ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ‪Partial Productivity‬‬
‫ﺘﻌﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﻋﻨﺼﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ = PP‬ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ÷ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫‪Total Output/ (1) Input‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪:Labour Productivity‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺘﻐﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻭ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ .2‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ‪:Material Productivity‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ .3‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻵﻻﺕ ‪:Machine Productivity‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ‬
‫‪ .4‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ‪:Capital Productivity‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ‬
‫ﺏ( ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪ :Multi-factor Productivity‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﺎﻤل ﺍﻭ ﻋﻨﺼﺭ‬
‫ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل – ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬
‫‪ =MFP‬ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ÷ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ‪Total Output/ 1 Input + 2 Input‬‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻋﻨﺩ ﻋﻤل ﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ )‪ (Benchmarking‬ﻟﻺﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﺒﻴﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺝ( ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )‪Total Factor Productivity (TFP‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )ﺍﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ( ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﺘﺠﺕ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ =TFP‬ﺍﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ÷ ﺍﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫)‪Total Output/ (1 Input + 2 Input + 3 Input ….‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪: Productivity Analysis‬‬
‫‰ ﻴﺸﺨﺹ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺠﻭﺍﺕ ﺍﻭ ﺜﻐﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‰ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﺴﺒﺎﺏ ﻭﻤﻭﺍﻀﻊ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫‰ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪:Productivity Evaluation‬‬
‫ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﺫ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻼﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺸﻑ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﻨﺴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪:Productivity Planning‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪:Productivity Improvement‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻁ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺒﺎﺏ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪:Ways of Improving Productivity‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻁﺭﻕ‪:‬‬
‫• ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫• ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫‪Achieving the same output from less input‬‬
‫‪Achieving more output for the same input‬‬
‫• ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫‪Achieving much more output for slightly more input‬‬
‫• ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫‪Getting slightly less output for much less input‬‬
‫• ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﻊ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫‪Achieving more output from less input‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺍﺼﺒﺢ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻘﻁ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﻭﻋﻭﺍﺌﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻥ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺎﺌﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻌﻨﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬
‫‪-‬‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺨﻔﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻓﺎﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻨﻤـﻭ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺸﺭﻁ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻤﺭ ﻀـﺭﻭﺭﻱ ﺍﻴـﻀﹰﺎ ﻟﺘﺤﻔﻴـﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻱ ﺭﺸﺎﺩﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‪ ،‬ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻻﺠﻨﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻰ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل‪ .‬ﺒﻴﺩ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﺘﻌﺭﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ﻭﺘﻔﻘﺩﻫﻡ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺨل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻻﻗل ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻻﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻗل‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻜل ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘـﺄﺜﺭ ﺘـﺄﺜﺭﺍ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﺒﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻭ ﺒﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻴﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻭ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻜﻠﻪ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻔـﺭﻭﺽ ﺍﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ .‬ﻓﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺼـﺤﻴﺤﹰﺎ ﺍﺫﺍ‬
‫ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺍﺜﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﺍﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻼﺒﺘﻜـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﺠﻨﻲ ﺍﻻﻤﺔ ﻤﺯﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻻﻀـﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﻋﺎﺌﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻻ ﺘﺯﻴﺩ ﺍﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻻﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤـل‪ .‬ﻭﺘﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻌﻤل ) ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ ﻭﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﺠـﻭﺭ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴـﺔ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺒﺤﺴﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﻤﻴل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺭﺭ ﻤﺎ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﺴﺘﺭﺘﻔﻊ ﺍﻡ ﺴﺘﻨﺨﻔﺽ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ، ،‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪ ،‬ﻭﻓـﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﺘﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﻨﻔﻭﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻔﱢﺯ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺍﻨﻪ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻓﺭﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﺍﻋـﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻭﻀـﻊ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺤﺩﻩ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻥ ﻴﻭﻟﺩ ﻓﺭﺼﺎ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺒﻴﺩ ﺍﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻘـﻊ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺍﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻤﺜل‪:‬‬
‫‬‫‪-‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪5‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺠﺎل ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻻﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﺘﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺩﻨﻲ ﺍﺠﺭﻩ‬
‫ﻀﻌﻑ ﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻫل ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺠﻭﺭ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻫل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻜﺴﺎﺩ ﺍﻡ ﺍﻨﺘﻌﺎﺵ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻘﺴﻁ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻓـﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻻﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﺫ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‪ .‬ﻓﻘـﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻟﻸﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﻤﻘـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻻﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﺴﻠﻜﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﺍﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ :‬ﺍﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺎﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺭﻋﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺠﻭﺭ ﻭﺍﻻﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟـﻀﺭﺍﺌﺏ ﻭﺍﻟﺠﻤـﺎﺭﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻻﻋﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻻﻋﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ… ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻴﺅﺜﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﻭﻜﻴﻔﺎ ﺴﻠﺒﺎ ﺍﻭ ﺍﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺸﺎﻨﻪ ﺍﻥ ﻴﻭﻓﺭ ﻗﻭﻯ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺩﺭﺒﺔ ﻭﻤﺜﻘﻔﺔ ﻭﻤﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬ﻟﻬﺎ ﺘـﺄﺜﻴﺭﺍ ﻜﺒﻴـﺭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺼﻴل ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻻﻨـﺴﺠﺎﻡ ﻭﻋﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺜﻤﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﺨﺭﻯ‬
‫‪ .8‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﻰ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺍﻟﺸﻴﻭﺥ‪ .‬ﻓﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺘﺒل ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﺍﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﻻﻁﻔﺎل‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪ :‬ﺍﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻜﻬﺭﺒـﺎﺀ … ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ‪،‬‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻗﺭﺒﻬﺎ ﺍﻭ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻗﺎﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘـﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺨـﺭﻯ‪،‬‬
‫ﺴﻭﺍ ‪‬ﺀ ﻻﺴﺒﺎﺏ ﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﻻﺴﺒﺎﺏ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒـﺎﻟﻁﺒﻊ ﻴـﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺒﻌﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﻤﺭﺍﻜـﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ .11‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻥ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻓﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺱ ﻗـﻭﻱ ﻗـﺩ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ " -‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺨﻴﺔ – ﻤﻥ ﺭﻁﻭﺒﺔ ﻭﺃﻤﻁﺎﺭ ﻭﺭﻴﺎﺡ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺤﺭﺍﺭﺓ –‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻭ ﺫﺍﻙ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪ :‬ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﺴﻌﺎﺭﻫﺎ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪ .‬ﻓﺎﺭﺘﻔـﺎﻉ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﺫﺍ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﺴـﻌﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﻓﺎﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .15‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﻤـﺎ ﻓﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘـﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ )ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ( ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻋﻤﺎل‬
‫‪ .17‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل )ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ(‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﻤـﻥ ﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻭ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺩ ﻭﺍﻟﺭﻁﻭﺒﺔ ﻭﺸﺩﺓ ﺍﻻﻀﺎﺀﺓ ﻭﺸﺩﺓ ﺍﻟﻀﻭﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺴﻠﺒﺎ ﺍﻭ ﺍﻴﺠﺎﺒﺎ‪.‬‬
‫‪ .18‬ﻁﺭﻕ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻔﺎﻗـﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .19‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺍﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﺘﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ .20‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻤﺎ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﺘﺸﻤل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭل‪.‬‬
‫‪ .21‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺨﻠﻕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘـﺎﻟﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﺜﻨﺎﺀ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺴﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻼ ﺸﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .22‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪ :‬ﺍﻥ ﻟﻠﻤﻜﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺩﻭﺭ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪ .‬ﻓﺎﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﻜﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺯﺍﻟﺔ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻕ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﺘـﺅﺜﺭ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .23‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ :‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻟﻶﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻴﻀﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺊ ﻓﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻵﻻﺕ‬
‫‪ Breakdown‬ﻭﻴﺘﻌﻁل ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬
‫‪ .24‬ﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪Capacity Utilization Rate‬‬
‫‪ .25‬ﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ‪.Labor Utilization Rate‬‬
‫‪ .26‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻪ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻪ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺒﺸﺄﻨﻪ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ .27‬ﺍﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ :‬ﺍﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻼﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻅﻬﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻟﺩﻴﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ .28‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪:‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ .29‬ﺘﻭﺼﻴﻑ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺭﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻤل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .30‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ )ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل(‬
‫‪ .31‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻭﺍﻟﻬﺩﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ .32‬ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪ :‬ﻭﻴﺸﻤل ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﻭﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ .33‬ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ‬
‫‪ .34‬ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫‪ .35‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺍﻥ ﺘﻭﻓﺭ " ﺍﻻﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﺠﻭﺭ‬
‫ﻋﻤل ﻋﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺎﻨﻪ ﺍﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﻨﺸﺎﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .36‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﻼﻗـﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻨﺘﻤـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .37‬ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﺨﺼﻴﺹ‬
‫ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﻤﻌﺩل ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﺽ‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﻨﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ‪ Bottlenecks & Backlogs‬ﻭﺯﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ‪Queue Time‬‬
‫‪8‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺯل ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻁﻭﺒﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ "‪"First- in, first- out‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﺒﺎﻟﺒﻴﻊ ﺍﻭ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻨـﺩﻩ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫‪-‬‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ " ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ – ‪ ،Just-in-time Inventory System‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘـﻭﻓﻴﺭ‬
‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻁﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻌﻁل ‪Idle Time‬‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺩ ﺨﺎﻡ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻻﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻁﻠﺒﻴـﺔ ‪Economic Order‬‬
‫‪Quantity‬‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻭﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪Plant Layout Design‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜـل ﻤﺎﻜﻴﻨـﺔ ﺍﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻻﻗﺴﺎﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺍﻻﻗـﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟـﺸﻌﺏ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻨـﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ – ﻤﺜل ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺴﺘﻼﻡ ﻭﺍﻟﺸﺤﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻤﺎﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﺯﺀﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺴﺎﻟﻙ ﺍﻨﺘﺎﺝ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺘﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻤـﺴﻠﻙ ﻜـل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻜﺘﻤﻼﹰ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻋﻠـﻰ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘـل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟـﺔ ﻭﺘﺤـﺭﱡﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻨﻘﻠﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ‬
‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻻﻤﺜل ﻟﻠﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﻤﻥ ﻟﺤﻅﺔ‬
‫ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺒﻭﺍﺒﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺇﻟﻰ ﺤﻴﻥ ﺨﺭﻭﺠﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﻠﺸﺤﻥ ﻜﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﺒـﺎﻋﻠﻰ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‬
‫‪ .2‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺨﻁ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ .3‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫‪ .4‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬
‫‪ .5‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪ .6‬ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﺯﺍﻟﺔ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻌﻭﻕ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﺜﻨﺎﺀ ﻤﺭﻭﺭﻫﺎ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻗﺎﺕ‬
‫‪ .7‬ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫‪ .8‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺒﺎﻟﺘﺩﻓﻕ ﺒﻴﺴﺭ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫‪ .9‬ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‬
‫‪ .10‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪ .11‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩل ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻭ ﺘﻌﻁل ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ .12‬ﺭﻓﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪ .13‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪ .14‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ‪Types of Layout‬‬
‫ﺍﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺼﺤﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘـﺎﺜﺭ‬
‫ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺍﻨﻭﺍﻉ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ‪Fixed Position Layout‬‬
‫ﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻭ ﺜﻘﻴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺯﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﺤﺭﻴﻜﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺤﻁﺔ ﻋﻤل ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻻﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺘﺤﺭﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻔﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﻀﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﺠـﺴﻭﺭ ﻭﺍﻟـﺴﺩﻭﺩ‬
‫…ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪Product Layout‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﻀﻊ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻭ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫‪10‬‬
‫ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻲ ﻤﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘـﺼﺒﺢ ﺍﻟـﺴﻠﻌﺔ ﺘﺎﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪:Process Layout‬‬
‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻗﺴﻡ ﻤﺴﺘﻘل ﻟﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺒﻊ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻤﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘـﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺘﻡ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻬﺠﻥ ‪:Hybrid Layout‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻬﺠﻥ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴـﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ )ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻤﻌﹰﺎ ‪(Product-Process Layout Design‬‬
‫‪:Modular Layout Design .4‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺍﺠﺯﺍﺀ ‪ ،Modules‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺒﻌﺩﺓ ﻁﺭﻕ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻁﻴﻨـﺎ ﺘﺭﺘﻴﺒـﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺯﺍﻟﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺠﺯﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻭ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻭ ﺍﻀﺎﻓﺔ ﺍﺠﺯﺍﺀ ﺍﺨـﺭﻯ‪ .‬ﻟـﺫﻟﻙ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺤل ﻤﺤل‪ ،‬ﺍﻭ ﺘـﻀﺎﻑ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﻠﻭﻱ ‪:Cellular Layout‬‬
‫ﻫﻭ ﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﺸﻜﺎل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺸﺎﺀ ﺨﻼﻴﺎ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﻨﺘﺎﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ‪ .‬ﻓﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺘﺴﻤﻰ ‪ Group Technology‬ﻭﺫﻟﻙ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟﺨﻠـﻭﻱ‪ .‬ﻭﻴـﺘﻡ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻻﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﺸﺎﺒﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻭﺘﻭﻀـﻊ ﺍﻻﺠـﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﺎﺌﻠﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜل‪ ،‬ﺍﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻤﺎﺜل ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻻﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻼﻴﺎ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﺎﺌﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺠـﺯﺍﺀ ﻭﺍﻟﻘﻁـﻊ ﺍﻟﻤﺘـﺸﺎﺒﻬﺔ‬
‫ﺍﻻﺸﻜﺎل ﻭﺍﻻﺤﺠﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺠﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﻠﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ Flexibility‬ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ Efficiency‬ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪Material Handling‬‬
‫ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺍﺼﻁﻼﺡ ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻘل ﺍﻭ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﺠﺯﺍﺀ ﺍﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺍﻭ ﺘﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺴﻭﺍ ‪‬ﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪" :‬ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻫﻲ ﻋﻠﻡ ﻭﻓﻥ ﻴﺸﻤل ﺤﺭﻜﺔ ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺘﺨـﺯﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻻﺠﺯﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ ﺍﻟﺼﻨﻊ"‪ .‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺒﺎﻗل ﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻻﺨﺫ ﺒﻨﻅﺭ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻀﻤﺎﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ ﻭﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻀـﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻘل‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫ﺍﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﻌﺩ ٍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ "‪"Space is money‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻌﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻓﻀل ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﺘﻴﻑ ‪ stow‬ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪Work in process‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺩل ﺍﻋﻠﻰ ﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ‪Higher inventory turnover‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﺘﻘﻠﻴل ﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺘﺨﻔـﻴﺽ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﻨﻘـل‬
‫ﻭﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪ .3‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻼﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺸﺄﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺒﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ .4‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻻﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‪.‬‬
‫‪Line Balancing‬‬
‫ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻲ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﻭﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻻﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻬل ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﻤﺤﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل )‪ (Work Station‬ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺃﻱ‬
‫ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﻭ ﺘﻌﻁل ﻓﻲ ﺍﻴﺔ ﻤﺤﻁﺔ ﻋﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺎﻨﻬﺎ ﺍﻥ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺤﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ‬
‫ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻭ ﺍﻻﺠﺯﺍﺀ ﻻﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘـﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﻘـﻕ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻓﻲ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺄﺨﺫ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻱ ﺘﻌﻁل ﺍﻭ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﻻﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻨﻌﺩﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﻓﻲ ﺍﻴﺔ ﻤﺤﻁﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺼل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒـﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘـﺎﻡ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺘﺘـﺩﻓﻕ‬
‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﻅﺎﻫﺭﺘﻲ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻕ ‪ Bottleneck‬ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ )ﺍﻟﻤﺘﻌﻁل( ‪.Slack Time‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻜل ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺨﻁ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺘﻨﺠﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻁﺔ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ )‪ ،(Cycle Time‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺩﺩ ﺒﺎﻗﺼﻰ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻥ ﻴﺴﻴﺭ ﺒﺎﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﺒﻁﺊ ﻤﺤﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘـﺎﺝ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﻁﺔ ﺒﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻕ )‪.(Bottleneck‬‬
‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻻﺩﺍﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻁﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﺩﺍﺅﻫﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﺎﺒﻌﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺤﻁﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤـﻥ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺠﻤﺎل ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻱ ﺨﻁﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻜﺒﺭ ‪ ،Backlog‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻕ‬
‫‪ Bottleneck‬ﻋﻠﻰ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺴﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻌﻁل ﺍﻭ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫‪ .3‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ .4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻨﺠﺯ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺤﻁﺔ‬
‫‪ .5‬ﺘﻘﻠﻴل ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺯﺒﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪ .6‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ‬
‫‪ .7‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫‪ .8‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ .9‬ﺘﺠﻨﺏ ﺃﻱ ﺍﺭﺒﺎﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪Work Study‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻜﺎﻤل ﺍﻁﺭﻩ ﻭﻨﻭﺍﺤﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺅﺩﻱ ـ ﻭﺒـﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ـ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‪ ،‬ﻤـﻥ ﺍﺠـل ﻋﻤـل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺩﺍﺀ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻭﻻﹰ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﻻﺩﺍﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﻔﺫ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺨﻔﺽ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫‪ .1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴ ﹰﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺃﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ )ﺍﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤل( ﻓﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤل ﺍﻭ ﻤﻬﻤـﺔ‬
‫‪13‬‬
‫ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃُﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺸﻜل ﺍﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﺩﻓﻊ ﺍﻻﺠﻭﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻌﻁل ‪ Idle Time‬ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪.Unproductive Time‬‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ )ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤل(‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪Method Study‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻻﻨﺘﻘﺎﺩﻱ ﻟﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻭ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،Work Element‬ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫)‪(a‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫)‪(b‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫)‪(d‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫)‪(c‬‬
‫)‪(e‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻌﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﺍﻓﻀل‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪Method Study Steps‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ Select the work to be studied :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ Record‬ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺠﻴل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ Critical Examination :‬ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﻱ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻱ ﻭﻓﻲ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻤﺘﺴﻠﺴل‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ‪ :Develop‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻋﻤل ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻓﻀل ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻻﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﻱ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺒﻴﻥ ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫‪14‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪ .4‬ﺘﻌﺩﻴل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ Define :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺠـﺭﻯ ﺘﺤـﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤـﻊ ﺒﻴـﺎﻥ‬
‫ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤل ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪ Install :‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ – ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪:‬‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﻤﻁﻴﺔ ‪ ،Standard Practice‬ﻭﺍﻟﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‪ Maintain :‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ‪TIME AND MOTION STUDY‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴـﻕ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺠﺯﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒـﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﻨﺨﻔﺽ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ(‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ‪MOTION STUDY‬‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻜل ﺍﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻓﻀل ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻻﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤـﻥ ﻗـﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﻭﺤﺠﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﺜﻨﺎﺀ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻭ ﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻘﺴﻡ ‪ Foreman‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﺤﻁﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫ﺏ(‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ ‪TIME STUDY‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ ) ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤل ‪ (Work Measurement‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭ‬
‫)ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺠﻬﺎﺯ ﺘﻭﻗﻴﺕ( ﻟﻌﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﺎﻤل ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻴﻌﻤل ﻋﻨـﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﻤل ﺫﻟﻙ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻬل ﻗﻴﺎﺴـﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻋـﺎﺩﺓ ﺠﻤﻌﻬـﺎ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺩﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪:‬‬
‫• ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻻﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫• ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ )ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫• ﺍﻻﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‬
‫• ﻭﻀﻊ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺨﻁﻭﻁ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫• ﺍﻻﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫• ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ‪ Analysis Phase‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻰ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ‪Elements‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ‪ ،Measurement Phase‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ )ﻤﻥ ﻗﺒـل‬
‫ﻋﺎﻤل ﻤﺎﻫﺭ ﻴﻌﻤل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ( ﻻﺘﻤﺎﻡ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ‪.Work Element‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ ،Synthesis‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﻭﻗﺕ ﻨﻤﻁﻲ ﻻﺩﺍﺀ ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺩﻭﺍﻋﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ )ﺍﻭ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪-‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴُﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻨﻤﻁﻲ ‪ Standard Time‬ﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﻋﻥ‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺩﺍﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻌﺘﺒﺭﺍ ﻭﻗﺘﺎ ﻀﺎﺌﻌﺎ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪:‬‬
‫• ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ‪Methods Alternative‬‬
‫• ﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻋﻤل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫• ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪Planning‬‬
‫• ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪Manning‬‬
‫• ﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪Scheduling and balancing‬‬
‫• ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫• ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل – ﺃﻱ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫• ﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻀﺒﻁ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫• ﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫• ﻟﻴُﺘﺨﺫ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫• ﻟﺤﺴﺎﺏ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻭ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫• ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ ‪Time Study Steps‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻭ ﹰ‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴل ﻭﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻜـﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨـﺼﺹ ﻟﻠﻌﺎﻤـل‪،‬‬
‫ﺍﻻﻀﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﻭﺍﻥ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﺼﻑ ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ‬
‫‪16‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫)ﺴﺎﻋﺔ ﺘﻭﻗﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺔ ﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺩﻓﺘﺭ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‪ ،‬ﺁﻟﺔ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻓﻴﺩﻴﻭ‪ ،‬ﻜﺎﻤﻴﺭﺍ ‪ ...‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ(‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫‬‫‪-‬‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺘﻘﻁﻊ‪ :‬ﺘﺸﻐﻴل ﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻴﻘﺎﻓﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ :‬ﺘﺸﻐﻴل ﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﻥ ﺒﺩﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻴﻘﺎﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺭﺍﺒﻌ ًﹰﺎ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻻ ﻴﻌﻤل ﻁﻭﺍل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻨﻔﺱ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻭ ﺍﺘﻤﺎﻡ ﺃﻱ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻲ ‪:Standard Time‬‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻨﻤﻁﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻀﺎﻓﺎ ﺍﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ = ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ × ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ = ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ÷ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﻤﻭﺤﺎﺕ ‪ ،Allowances‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‪ ،‬ﺍﻭ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺏ ﻭﺍﻻﺠﻬﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻭ ﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺭﻯ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﺭﺍﺩﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺠﺭﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤـﺴﻤﻭﺤﺎﺕ‬
‫ﻜﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁﻲ = ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ × )‪ -1‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﻤﻭﺤﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪Ergonomics‬‬
‫ﻋﻠﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻘﺼﺩ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺏ ﻭﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﻷﺤﺠـﺎﻡ ﺍﻟﻨـﺎﺱ‪،‬‬
‫ﻭﻗﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺠﺴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻫﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻌﻤل ﺍﻻﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺘﺎﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻟﻠﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤـل‪،‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻔﺎﻋل ‪ Interacts‬ﻤﻊ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﻴﺌﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺒﺏ ﺍﻹﻋﺘﻼﻻﺕ ﺍﻟﻌﻀﻠﻴﻬﻴﻜﻠﻴﺔ )ﺫﻭ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻌﻀﻠﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻤﻌـﹰﺎ( ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫‪-‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺏ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒـﺎﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤـﺎﺩﻱ ﻋـﻥ‬
‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻜﻔﺄ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﺠﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻴﺘﻜﻴﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﺼﺎﺒﺘﻪ‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫‬‫‪-‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭ ‪Common Risk Factors‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺏ ﺍﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪Awkward Position‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ‪Repetitiveness‬‬
‫ﺍﺠﻬﺎﺩ ﻤﺴﺘﻤﺭ ‪Sustained Exertions‬‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺤﺭﺍﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻫﺘﺯﺍﺯ ﺍﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﺫﺭﺍﻉ ‪Extreme temperatures and hand-arm vibration‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﹸﻔﺎﺯ ﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ‪Poorly fitted gloves‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﺨﺼﺎﺌﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻨﻊ ﺍﻤﺭﺍﺽ ﻭﺤﻭﺍﺩﺙ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻤﺜل ﺍﻟﺠﺭﻭﺡ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤـﺔ ﻋـﻥ ﺍﻟﺘﻜـﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ‪ ،Continuous repitition of the same motions‬ﻤﺜل ﻟﻑ ﺍﻟﺒﺭﺍﻏـﻲ‪ ،‬ﺍﻭ ﺍﻻﻻﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻎ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﻟﻠﻴﺩ ﻭﺍﻟﺭﺴﺦ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ "ﺍﻟﺘﻬـﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺼﺏ ﺍﻟﺭﺴﻐﻲ ‪." Carpal tunnel syndrome‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺤﻤل ﺍﻻﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﺍﻟﻠـﻑ‬
‫ﺍﻭ ﺍﻻﻨﺤﻨﺎﺀ ﻻﻟﺘﻘﺎﻁ ﺍﻻﺸﻴﺎﺀ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻀﺠﻴﺞ ﻭﺍﻻﺼﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻭ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺴﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﺒﺏ ﻀﻌﻑ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺭﺍﺱ ﻭﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ ‪ .Eyestrain‬ﻭﻴﻌﻤل ﺍﻻﺨـﺼﺎﺌﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻻﻤﻥ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻻﺨﺼﺎﺌﻲ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﺍﻜﺜﺭ ﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻤﺎﻨﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﺴـﻬل ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻜﺜـﺭ ﻤﻌﻭﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﻤﺅﺨﺭﹰﺍ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﺴﻴﺏ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻜﻔﻭﻓﻴﻥ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻻﻭﺍﻤﺭ ﺼﻭﺘﻴﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﻔﻭﻑ‪ .‬ﻭﺼﻤﻤﺕ ﻟﻭﺤﺔ ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ‪ Keyboard‬ﻤﺭﻴﺤﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫‪Total Quality Management‬‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻥ ﻀﺒﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻴﻘﻠل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻀﺒﻁ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ )ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﻭﺨﺯﻨﻬﺎ(‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ )ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬
‫ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺨﺯﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ(‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ )ﺍﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨـﻪ ﺍﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻘﺎﻴﺎﻩ(‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﺼﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﺍﻭ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺘﻀﺎﻓﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻭ ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﺍﻭ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻭ ﻋﻨﺩ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘـﺴﻤﻰ ﻀـﺒﻁ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.Total Quality Control‬‬
‫ﺍﻤﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )‪ "Total Quality Management (TQM‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻁﻠﻘﺘﻪ ﻗﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 1985‬ﻟﻭﺼﻑ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻨـﺫ ﺒﺩﺍﻴـﺔ ﻋﻘـﺩ‬
‫ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬
‫‪18‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻘﺩ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﻌـﺎﻨﻲ‪ .‬ﻭﺍﺒـﺴﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ "ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﺤﺭﺍﺯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﻤﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻭﺘﺎﻜﻴﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺩﺍﺀ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺎﺱ ‪ ،People Focus‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻨﻬﺞ ﻨﻅﺎﻤﻲ ﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺠـﺯﺀﺍ‬
‫ﻤﺘﻤﻤ ﹰﺎ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺨﺭﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﺎﻩ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻠﻑ‬
‫ﻟﺘﺸﻤل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻰ ﺍﻹﻤﺎﻡ ﻟﺘﺸﻤل ﺸﺭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﻴﻥ‪ .‬ﻭﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻜﻌﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﺎﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺨﺎل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ )ﻭﻀﻊ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﹸﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ .3‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫‪ .4‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺘﺫﻤﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻏﺭﺱ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﺨﻼﺹ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ .5‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎﺀ ﻭﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ .6‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺨﻔﺽ ﺯﻤﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ .8‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪ .10‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫‪ .11‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫‪ .12‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ‬
‫‪ .13‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪ .14‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫‪ .15‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪ .16‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪ .17‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪ .18‬ﺍﻻﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻔﺨﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ‬
‫‪ .19‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ‬
‫‪19‬‬
‫‪Quality Control Circles‬‬
‫ﺤﻠﻘﺎﺕ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﺤﺩ ﺍﻻﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻴﻀﺎ ﺍﺴﻠﻭﺒﺎ ﺍﺩﺍﺭﻴﺎ ﻴﻁﺭﺡ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ‪ .‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺤﻠﻘـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ – ﻭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ – ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺒﻴﻥ ‪ 12-4‬ﻋﻀﻭﺍ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﻠﺘﻘﻲ ﺍﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ )ﺴﺎﻋﺔ ﺍﺴﺒﻭﻋﻴﺎ(‪ ،‬ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺤـل ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺭﻓﻊ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻭﻀﺎﻉ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻌﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻟﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﻜﻔل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻟﻜل ﻤﺎ ﺘﺘﺒﻨﺎﻩ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل‪ ،‬ﻭﺍﺨﻴـﺭﺍ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒـﺎﻁﻼﻉ‬
‫ﺍﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻻﺨﺫ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻬﻡ ﻜﺎﻋﺘﺭﺍﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻔﻀﻠﻬﻡ ﻭﺠﻬﻭﺩﻫﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻤل ﺤﻠﻘﺎﺕ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪Potential Benefits of a Quality Control Circles‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫‪ .2‬ﺠﻌل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺒﻬﺠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺤﺴﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻻ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺒﺩﺍﻋﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻅﻬﺎﺭ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺩﻓﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ‬
‫‪ .4‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫـﻲ ﻤـﺸﻜﻠﺘﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﻭ ﻨﺠﺎﺤﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻻﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤﻕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﺍﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ .6‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻻﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻓﺴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻠﺘﻔﺭﻍ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺩل ﺍﻨﺸﻐﺎﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺨـﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺸﺭﻓﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻌﻭﻨﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫‪ .10‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻟﻬﺎﺒﻁﺔ ‪.Upward and downward communication‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ .11‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫‪ .12‬ﺍﻟﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭﻭﺍ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺒﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻁ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﻠﻘـﺎﺕ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ ‪ Evolve‬ﻓﻲ ﺍﺸﻜﺎل ﺍﺨﺭﻯ ﻤـﻥ ﺍﻨـﺸﻁﺔ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬
‫‪participation activities‬‬
‫‪.Employee‬‬
‫ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ‪Brainstorming‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻜل ﻤﺸﺎﺭﻙ ﻻﺨﺭﺍﺝ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻭ ﺃﻜﺜـﺭ ﺤـﻭل ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺒﻌﺩ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺠﺭﻱ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻫﻭ ﺤﺙ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﻜـﺎﺭ ‪Generating a long‬‬
‫‪ list of ideas‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ Collective thinking‬ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﺎﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﺍﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﺼل ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺼﻴﺭ ﻨﺴﺒﻴﺎ ‪in a relative short period‬‬
‫‪ of time‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺎﺨﺫ ﺒﻪ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﻠﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺩﻯ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻼﻋﻀﺎﺀ ﻓﻴﻪ ﺍﺒﺩﺍﺀ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ﻭﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺤـﻭل‬
‫ﺠﺫﻭﺭ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ‪ Potential root causes‬ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒـﺴﺎﻁ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻀﻡ ﺠﻠﺴﺔ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 12-6‬ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻌﺭﺽ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺤـل ﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤـﺔ‪ ،‬ﺍﻭ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺞ ﺍﻭ ﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﻨﺘﺞ ﺍﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻭ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﻭﺩﻤﺠﻬـﺎ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺍﻜﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭﹰﺍ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻻﻭل‪ :‬ﺘﺎﺠﻴل ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺴـﻴﺤﺠﻤﻭﻥ ﻋـﻥ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﻓﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﺍﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺎﻥ ﺍﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﺴﻴﺘﻘﻴﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻜﻡ ﻴﻭﻟﺩ ﺍﻟﻜﻴﻑ‪ ،‬ﺃﻱ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺨﻴﻔﺔ ﺍﻭ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺴﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺩﻭﺍﻋﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪ .2‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻜل ﻤﺸﺎﺭﻙ ﻟﻴﺎﺨﺫ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻓﻜﺎﺭﻩ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻪ "‪"No idea is a bad idea‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪"The best way to have a good idea is to‬‬
‫"‪have a lot of ideas‬‬
‫‪The Seven Tools of Quality Control‬‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫‪21‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﻜﺎﻭﺭﻭ ﺍﻴـﺸﻴﻜﺎﻭﺍ ‪.Kaoru Ishikawa‬‬
‫ﻭﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﺍﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ ﻓﺎﻥ ‪ %95‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟـﺴﺒﻊ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﻤـﺩ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩﺍ ﻋﻠـﻰ ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫‪ X‬ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ‪:Check Sheets‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺄﺨﻭﺫﺓ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻟﺭﺼﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻜﺭﺍﺭﻫﺎ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﻠﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻫﻲ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺒﺴﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺤﺩﻭﺙ ﺃﻤﺭ‬
‫ﻤﺎ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺩﺍﺭﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﺼﺩ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ )‪،(Distinguishing between fact and opinion‬‬
‫‪ .2‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪ .3‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ‬
‫‪ .4‬ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻗﺩ ﺠﻤﻌﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ ‪ ،in a systematic format‬ﻟﻴـﺴﻬل ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺘـﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻻﻤﻜﺎﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺼﺎﺌﺏ ﻭﻟﻌﻤل ﺍﻻﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ Y‬ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ )‪Pareto Chart (Pareto Diagram‬‬
‫ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺭﺴﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﻤﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻼﺤﺩﺍﺙ‪ ،‬ﻤﺜل ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻭ‬
‫ﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻌﻴﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ .‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ )ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﻤﺩﺓ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﻴﻼﺕ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ(‪ ،‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﻗل ﺍﻫﻤﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﻤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ(‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺨﻠل ﻭﻴﺘﺩﺭﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﻠﻬﺎ ﺍﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺭﺘﺏ ﺍﻻﻋﻤﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺘﻨﺎﻗﺼﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻴﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺴﺒﺒﺎ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻪ ﺍﻻﻗل ﺘﺴﺒﺒﺎ‪ ،‬ﻓﻸﻗل‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻗل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻗﺼﻰ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻴﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫ﻤﺒﺩﺃ ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ ‪(20/80) Pareto Principle‬‬
‫ﻴﻘﻭل ﻤﺒﺩﺃ ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ ﺍﻥ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﺒﺒﻬﺎ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ‪ .‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻴﻀﺎ ﺒﻘﺎﻋﺩﺓ ‪ .20/80‬ﻭﺴـﻤﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﻡ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻻﻴﻁﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻻﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ‪ %80 -‬ﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ﻟـ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻥ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﺤﻭﺫﻭﻥ ﻋﻠﻰ ‪ %20‬ﻓﻘﻁ‬
‫ﻤﻥ ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻭﻋﻤﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﻭﺍﺒﺤﺎﺜﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺼﺒﺤﺕ ﻗﺎﻋﺩﺓ ‪ 20/80‬ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﺴﻡ ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ‪ .‬ﻭﺘﻔﻴﺩ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺒﺎﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ‪ ،‬ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻥ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺘـﺄﺘﻲ ﻤـﻥ ‪ %20‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ‪ .‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻫﻡ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ‪ ،‬ﻴﻔﻀﻲ ﺍﻟﻰ ﺤل ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﻭﻻ‬
‫ﺩﺍﻋﻲ ﻹﻀﺎﻋﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ )ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ( ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟـ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻬﺎﻤﺸﻴﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻻ ﺘﺤل ﺍﻻ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ Z‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ )ﻤﺨﻁـﻁ ﺍﻴـﺸﻴﺎﻜﺎﻭﺍ( ‪Cause & Effect Diagram or Ishikawa Diagram‬‬
‫)‪(Fishbone Diagram‬‬
‫ﺍﺩﺍﺓ ﻤﺭﺌﻴﺔ ‪ Visual tool‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻠﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻟﻼﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻌـﺭﺽ ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫‪ Graphically‬ﻟﻬﺎ ﺒﻤﺯﻴ ٍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ‪ Explore‬ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ‪ Identifying root causes‬ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﻭﻴـﺴﻤﻰ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻴﻀﹰﺎ ﺒﻤﺨﻁﻁ ﺍﻴﺸﺎﻜﺎﻭﺍ‪ ،‬ﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺘﻜﺭﻩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﺩ‪ .‬ﻜﺎﻭﺭﻭ ﺍﻴﺸﺎﻜﺎﻭﺍ‪ .‬ﻭﻴﺒﻴﻥ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺎ )ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ( ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻴﻤﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺠل ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻴـﺴﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻔﺭﻋﺎﺕ ﺘﺸﺒﻪ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻅﻤﻲ ﻟﻠﺴﻤﻜﺔ ‪.Fish Skeleton‬‬
‫[ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ‪GRAPHS‬‬
‫ﺘﻤﺜﻴل ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺘﺼﻭﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻬل ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻗﺼﺭ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﻗل ﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻭﺒـﺸﻜل ﺠـﺫﺍﺏ‬
‫ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺍﻴﻀﺎ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻻﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺯﻱ ﻟﻌﺎﻡ ‪2001‬ﻡ‬
‫‪6 0%‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ; ‪%49‬‬
‫‪5 0%‬‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ; ‪%42‬‬
‫‪4 0%‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫‪3 0%‬‬
‫‪2 0%‬‬
‫ﺯﺭﺍﻋﺔ‪ ،‬ﻏﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺼﻴﺩ ﺍﺴﻤﺎﻙ; ‪%9‬‬
‫‪1 0%‬‬
‫‪0%‬‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫\ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ‪) Scatter Diagram‬ﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ(‬
‫‪ -‬ﺭﺴﻡ ﺒﻴﺎﻨﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺯﻭﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ )‪.(x, y‬‬
‫ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻓﻘﻲ )‪ (x‬ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ‪..‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ‬‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﺒﺏ ‪Cause‬‬
‫‪ -‬ﺍﻤﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ )‪ (y‬ﻓﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ‪.Result‬‬
‫ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﻻ ﻴﺘﻨﺒﺄ ‪ Predict‬ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻷﺜﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻘﻁ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ‪The strength‬‬‫‪ of relationship‬ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ‪ .‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻗﻭﻯ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﺨﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ‪:Correlation‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻅﺎﻫﺭﺘﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺸﻜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺭﺴﻡ ﻜل ﺯﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻅﺭﺓ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺸﻜل ﺒﻴﺎﻨﻲ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺸﻜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺨﻁﻴﺔ ﺍﻡ ﻏﻴﺭ ﺨﻁﺔ‪ ،‬ﻗﻭﻴﺔ ﺍﻭ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺍﻡ ﻋﻜﺴﻴﺔ …ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭ )ﺴﻠﺒﺎ ﺍﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ(‪ ،‬ﻨﻘﻭل ﺒﺄﻨﺔ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺍﻭ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻔﺤﺹ ﻤﺎ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ "ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪."Correlation Analysis‬‬
‫] ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪Process Control Charts‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺒﻴﺎﻨﻲ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤـﺎ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻊ ﺩﺍﺨل ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻡ ﺍﻨﻬﺎ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺘـﺎﺝ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ‪:Control Chart Concepts‬‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻠﺤُﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺭﻀﻴﺔ ‪Dispersions due to Accidental, Common, Normal Causes‬‬
‫‪Chance,‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻭﺍﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ‪ - %100‬ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻨﻔﺱ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‪ ،‬ﻭﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓــﺎﺕ ﻷﺴــﺒﺎﺏ ﺨﺎﺼــﺔ ﻏﻴــﺭ ﻁﺒﻴﻌﻴــﺔ ‪Dispersions due to Abnormal, Special,‬‬
‫‪Assignable,Causes‬‬
‫ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺘﺤﺩﺙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺸﺎﺫﺓ ﻏﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺤﺼﻭﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﺨﺘﻔﻲ ﻋﻨﺩ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻭﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻻﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ – ﻋﺩﻡ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫ﺍﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ‪ ،.Inadequate standards‬ﺨﻁﺄ ﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻭ ﻋﻁل ﻤﻔﺎﺠﺊ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ … ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻁ ﻤﺭﻜﺯﻱ ‪ ،Center Line‬ﻭﺨﻁ ﺃﻓﻘﻲ ﻓﻭﻕ ﺨﻁ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻭﻤﻭﺍ ٍﺯ ﻟﻪ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﺤﺩ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ )‪ ،Upper Control Limit (UCL‬ﻭﺨﻁ ﺃﻓﻘﻲ ﺁﺨﺭ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﻤﻭﺍ ٍﺯ ﻟﻪ‪ ،‬ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﺤﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ )‪.Lower Control Limit (LCL‬‬
‫ﺨﻁ ﺍﻟﻭﺴﻁ ‪ Center Line‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،Process Average‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻋﻨـﺩﻩ ﺘﺘﺤﻘـﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﺜﻼ ﺍﻟﺨﻁﻴﻥ ﺍﻟﻌﻠﻭﻱ ﻭﺍﻟﺴﻔﻠﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻘﺩﺭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻭﻱ ﻭﺍﻟﺴﻔﻠﻲ ﻟﺨﺎﺭﻁﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻻﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻘﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﻁﺔ ﺘﻘﻊ ﻀـﻤﻥ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﻥ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻭﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻨﻘﻭل ﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ‪،Controlled Condition‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﺤﺩ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻜﻼﻫﻤﺎ‪ ،‬ﻨﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟـﺴﻴﻁﺭﺓ ‪Uncontrolled‬‬
‫‪ .Condition‬ﻭﻴﺠﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪،‬‬
‫‪25‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﺩﺍﺓ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻤﺎ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻡ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻻﺕ ﺸﺎﺫﺓ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫^ ﺍﻟﻤﺩﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ‪Histogram‬‬
‫ﺭﻏﻡ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﺫﻟﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻻﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻥ ﻴﺤـﺩﺙ ﺒﻌـﺽ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ‬
‫‪ Variations‬ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻭﺍﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ ،Operating Standards‬ﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜـﺭﺭﺓ‬
‫ﺴﺘﺤﺩﺙ ﻗﻁﻌ ﹰﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻜﺸﻑ ﺍﻟﻤﺩﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓـﻲ ﻜـل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫل ﻫﻲ ﻓﻲ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺒﺘﻌﺎﺩﻫﺎ ﻋﻨﻬﺎ )ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼل(‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﻗﻭﻋﻬـﺎ‬
‫ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺩﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﺘﻤﺜﻴل ﺒﻴﺎﻨﻲ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓـﻲ ﻓﺌـﺎﺕ‬
‫ﻭﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻓﺌﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻤﺩﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﺸﻜل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﻲ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺨﺴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤـﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﺇﻻ ﺍﻟـﺸﻲﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﻠﻴل‪.‬‬
‫‪FIVE "S" PRACTICES‬‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺭﺯ ﻭﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ‪Seiri‬؛ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪Seiton‬؛‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ‪Seiso‬؛ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪Seitketsu‬؛ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺠﻌﻠﻬـﺎ ﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻬﺎ ‪.Shitsuke‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨ ِﺘﺞ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺭﻓـﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(Making workplace more user friendly, cleaner and better organized‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺭﺍﺀ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﻅﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﻭﻓﻴﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺼل ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ‪:The Origin of the Term 5S‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ )‪ (5S‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺒﺩﺍ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺤـﺭﻑ ﺴـﻴﻥ )‪ ،(S‬ﻭﻫـﻲ‪:‬‬
‫‪26‬‬
‫‪Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, and Shitsuke‬‬
‫‪ - Put things in order (Seiri) .1‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﻓﻘﻁ‪out .‬‬
‫‪ - Proper Arrangement, Simplifying (Seiton) .2‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻻﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ - Systematic Cleaning (Seiso) .3‬ﺘﻨﻅﻴﻑ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺀﻩ ﻨﻅﻴﻔﺎ ﻭﻤﺭﺘﺒﺎ‪.‬‬
‫‪ - Standardize (Seiketsu) .4‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺁﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﻅﻴﻔـﺎ‬
‫ﻭﻤﺭﺘﺒﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻨﺘﺠﺎ ﻭﻤﺭﻴﺤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺒﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ‪.( Seiri-Seiton-Seiso.) 3 ،2 ،1‬‬
‫‪ -Sustain (Shitsuke) .5‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻴـﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻠـﻴﻤﻬﻡ ﺒـﺎﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻨﻅﻤﻴﻥ ‪ ،Self-disciplined‬ﻭﻤﺭﺍﻋﻴﻥ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﻅﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻭﺠﻌل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ )‪ (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻓﻁﺭﻱ ﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﺫﻨﺏ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩﻭﻥ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺴﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺠﻌل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺒﺫل ﻓﻲ ﺍﻨﺸﻁﺔ ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔﹰ‪ ،‬ﻭﻴﺨﻔﺽ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﻗـﻭﻉ‬
‫ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺍﻨﺸﻁﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺍﺭﺒﻌﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ )‪:(5S‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪ .2‬ﻴﺒﺩﺍ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ )‪ ،(5S Cycle‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ‪Improve on-time delivery‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ‪Improve quality/ reduced defects‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﻬل ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ )ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺘﺴﻠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﺘﺴﻠﻴﻤﻪ‬
‫ﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ( ‪Reduce lead times‬‬
‫‪ .4‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻴﺯ )ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ(‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪Reduce waste in materials, space‬‬
‫‪and time‬‬
‫‪ .5‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ‪Reduce inventory and storage costs‬‬
‫‪ .6‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﻗﺕ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻤل ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ‪Reduce of a specific machine‬‬
‫‪changeover time‬‬
‫‪ .7‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻌﻁل ‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪Reduce Equipment Downtime, caused by malfunction‬‬
‫‪ .8‬ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪Improve Safety‬‬
‫‪ .9‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻜل ﺇﺸﻜﺎل ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ‪) Waste‬ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻻ ﻴﻀﻴﻑ ﺍﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒل ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ(‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪ .10‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪Improve productivity‬‬
‫‪KAIZEN‬‬
‫ﻜﺎﻴﺯﻥ‬
‫ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﻴﻌﻨﻲ "ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ" ﻭﻴﺘﺭﻜﺏ ﻤﻥ ﺠﺯﺌﻴﻥ – "‪ "Kai‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ Change‬ﻭ "‪ "Zen‬ﻭﺘﻌﻨـﻲ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻓﻀل ‪ ،For the better‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ "ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻓﻀل ﺍﻭ ﺍﻻﺤﺴﻥ"‪ .‬ﺍﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﻟﻪ ﻓﻬـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺨﺭﻁ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅـﺭ ﻋـﻥ ﻤﺭﺍﻜـﺯﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪ -‬ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﻤل ﻜل ﻤﻥ ﺘﺎﻴﺘﺸﻲ ﺍﻭﻫﻨﻭ ﻭ ﺸﻴﺠﻴﻭ ﺸﻴﻨﺠﻭ )‪ (Taiichi Ohno & Shigeo Shingo‬ﻭﻫﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻜﺎﻴﺯﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻜﺎﻴﺯﻥ "‪ "Kaizen‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺃﻭﺠﻪ ﻭﺍﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫– ‪ .Use your knowledge not your money‬ﻭﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻔﺎﻗـﺩ ﻓـﻲ ﺍﻻﻨﺘـﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻜﻤ‪‬ﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻜﺎﻴﺯﻥ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻋﻤل ﺩﻓﻌﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ‬
‫• ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻨﺸﻁﺔ‬
‫• ﻤﻭﺠﻪ ﻟﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫• ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫• ﻴﺩﺍﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬
‫• ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺼﻴﺭ‬
‫• ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫• ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ‪Eliminate Waste‬‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﻜﺎﻴﺯﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‪:‬‬
‫‬‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ‪ :Large-Scale Improvements‬ﻫﻭ ﺠﺫﺍﺏ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﻤﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻻﻨﻪ ﻴﺸﻤل ﺠﻬـﺎﺕ ﻋﺩﻴـﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻻﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺭﻴﺒﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻤﺎل‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻔﺸل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ‪ :Small-Scale Improvements‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﺴﻬل ﻭﺍﺴﺭﻉ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫‪28‬‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻻﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻤﻲ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﺫ ﻟﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻜﺎﻴﺯﻥ ‪ Kaizen‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻜﻔﺭﻴـﻕ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﻠﻔﺎ‪.‬‬
‫ﻜﺎﻴﺯﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻻ ﺘﻨﺘﻬﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺤﺩﻭﺩ‪ .‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻥ "ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﻴﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﺠﻴـﺩ‬
‫ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻴﻔﻌﻠﻭﺍ"‪ .‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺍﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺈﺭﺍﺩﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻤﻥ ﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻻ ﻤﻌﻨـﻰ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ‪ ،Kaizen‬ﺍﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻘﺘﺭﻥ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺨﺩﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ‪ Kaizen‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﻪ ﺍﻭﻟﺌـﻙ‬
‫ﺍﻻﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﻔﺫﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻜﺎﻴﺯﻥ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪Processes Creates results‬‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻻ ﺘﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺍﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﻲ – ﺍﻟﻌﺎﻤل ‪ ،Man‬ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺔ ‪ ،Machine‬ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ‪ ،Methods‬ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ ‪ ،Materials‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫‪.Environment‬‬
‫‬‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﺤـﺩ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﺍﻭ ﺍﻟـﺸﹸﻌﺏ ‪Total System Focus Vs.‬‬
‫‪Departmental Focus‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪Non-blaming and Non-judgmental‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺨﻁﺌﻴﻥ ﻭﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻠﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻜﺎﻴﺯﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﺸﻜﺎل ﻭﺼﻭﺭ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ‪ ،Waste‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻔـﺭﻁ ‪ -‬ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟـﺔ )ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ(‬
‫‪Overproduction‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ )ﻭﺘﺠﻤﻴﺩ ﺭﺍﺱ ﻤﺎل ﻜﺒﻴﺭ( ‪Waste in Inventory‬‬
‫‪Waste of‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ - Waste of Defects‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻓﻲ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ‪ ،Waste of Movement‬ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﺍﻭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪Waste of Motion‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ )ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺨﻁﻭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺔ ‪Waste of‬‬
‫)‪(Excess processing) Processing (Inappropriate Processing‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ ‪Waste of Waiting or Delay‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﺴﺒﺏ ﻨﻘل ﻭﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪Waste of Transportation‬‬
‫‪POKA-YOKE‬‬
‫ﺒﻭﻜﺎ ﻴﻭﻜﻲ‬
‫‪29‬‬
‫ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﻴﻌﻨﻲ "ﻤﻨﻊ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﻠﺔ"‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﻤﻨﻊ ﺤـﺩﻭﺙ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻔﻬﺎ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ‪ -‬ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻭ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﻭﻀـﻌﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤﻜﺎﻨﻬـﺎ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺍﻭ ﻨﺴﻴﺎﻥ ﻭﻀﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺠﺯﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﻟﻤـﺼﻁﻠﺢ‬
‫"‪ "Poke-Yoke‬ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻴﺼﺒﺢ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻤﺴﺘﺤﻴﻼ‪ ،‬ﺍﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻴﺴﻬل ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘـﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎل‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ‪ Shigeo Shingo‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1961‬ﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻬﻨـﺩﺱ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﻴﻭﺘﺎ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ‪ ،TMC‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺼﻭﻡ ﻋـﻥ ﺍﻟﺨﻁـﺄ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ ‪ Error‬ﻴﺼﺒﺢ ﻋﻴﺒﹰﺎ ‪ Defect‬ﺍﺫﺍ ﻭﺼل ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠـﻴﺹ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﺍﻭ‬
‫ﺍﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻗﺩﺭ ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻜﻠﻤﺔ "‪ "Poka‬ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﻤﻬﻤل )ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻤﱠﺩ(‪ .‬ﺍﻤﺎ "‪ "Yoke‬ﻓﺘﻌﻨﻲ – )ﻤﻨﻊ(‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ Poka-yoke‬ﻟﻤﻨﻊ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻭ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﻠﻔـﺔ ﻜـل‬
‫ﻤﻨﺘﺞ ﻟﻠﺘﺎﻜﺩ ﻤﻥ ﺨﻠﻭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‪ .‬ﻭﺍﺩﻭﺍﺕ "ﺒﻭﻜﺎ ﻴﻭﻜﻲ" ﻫﻲ ﺍﻴﺔ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻭ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻻﺨﻁـﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻭ‬
‫ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺠﻠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻗﺕ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﻟﺤﻅﺔ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻻﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ‪" … Shingo‬ﺘﻌﻭﺩ ﺍﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺴﺒﺏ ﺍﻫﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻬﺎ ﺘﺘﺤﻭل ﺍﻟﻰ ﻋﻴﻭﺏ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺼل ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ"‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻥ ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﻟﻥ ﺘﺘﺤﻭل ﺍﻟﻰ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﺫﺍ ﺍﻜﺘﺸﻔﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻟﺤﻅﺔ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﺘﻡ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎل‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﺍﺨﺭ ﻴﻘﻭل ‪ " Shingo‬ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻻﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺩ ﻭﻗﻌﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‪ ،‬ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﻟﻥ ﺘﺘﺤﻭل ﺍﻟﻰ ﻋﻴﻭﺏ‪ ،‬ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺫ ﺍﻻﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺨﻁﺄ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺕ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ "‪ "Poka-Yoke‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﻨﻊ ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺩﻭﺙ ‪Prevention device‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴل ﻋﻤل ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫‪ .2‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺩﻭﺙ ‪Detection device‬‬
‫ﻴﻌﻁﻲ ﺍﺸﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻱ ﺨﻁﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺨﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎل‪:‬‬
‫‪Just-In-Time‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻫﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺍﻭل ﻤﻥ ﺍﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻫﻲ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﻭﻴﻭﺘﺎ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ )‪.(TMC‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ ﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺩ ﺨﺎﻡ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ( ﺒﻜﻤﻴﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫)ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻌﺎﺕ( ﻭﺍﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻻﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪30‬‬
‫ﻟﺘﺒﺎﻉ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺘﺠﻤﻴﺩ ﺭﺍﺱ ﻤﺎل ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻭﺠﻪ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ﺒﻨﻔﻊ ﺍﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪:‬‬
‫• ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻴﻬﺎ‬
‫• ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺠﺎﻫﺯ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫• ﺍﻟﻐﺎﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻀﻴﻑ ﺍﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫• ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻭل ﻤﺭﺓ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻫﻲ ﻫﺩﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟـ ‪ ،JIT‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺫﺍ ﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻋﻴﺏ ﺍﻭ ﺨﻠل ﻴﺘﻡ ﺘﺼﺤﻴﺤﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺎل‬
‫• ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻹﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫• ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫• ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻴﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﻗﺩ ﺘﻘﻊ ﺍﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺎﻟﻴﻑ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﺒﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺍﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻻﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﺱ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫•‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻻﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺘﺎﺨﻴﺭ‪.‬‬
‫‪Total Productive Maintenance‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ TPM‬ﻫﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻁﻭﺭﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﻴﻭﺘﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻥ ﻜل ﻤﺎﻜﻴﻨـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻭﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ ﺍﻭ‬
‫ﺘﻭﻗﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻴُﻨﻅﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺫﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺘﻌـﻲ‬
‫ﺍﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺍ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭﺕ ‪ TPM‬ﻜﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،Improve Productivity‬ﻭﺍﻻﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠـﻰ ﺠﺎﻫﺯﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺼل ﻟﻠﻌﻤل ‪.Asset availability‬‬
‫ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﺫﻥ ﻤﻥ ‪ TPM‬ﻫﻭ ﺘﺠﻨﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﺼﻼﺤﺎﺕ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﻭﺍﻻﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻫﺎ ﺍﻻﺩﻨﻰ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻻﺩﻨﻰ ﺍﻋﻁﺎل ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ‪ ،Breakdown‬ﺍﻭ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ‪ Rework‬ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻀﺔ ‪ Rejected‬ﺒﺴﺒﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ‪ ،Defects‬ﻓﺎﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺴﺘﻀﺎﻑ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺒﺤﺩ ﺍﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ TPM‬ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺠﻬﺩ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﺎﻤﻠﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴـﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﻓﺭﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ ،TPM‬ﺒﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻋﻤـﺎل ﺍﻟـﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴـﺔ‬
‫‪31‬‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﻤﺎﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻋﻤﺎل ﺍﻻﺼﻼﺡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‪ .‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻗﻲ ﻭﻀﻊ ﻴﺼﺒﺤﻭﺍ ﻤﻌﻪ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺨﻠل ﻭﺍﺼﻼﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻋﻤﺎل ﺍﻻﺼﻼﺡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺒﺩﺍﻉ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ‪ TPM‬ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻋﻁﺎل ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬
‫‪ .2‬ﺩﻋﻡ ﻓﻠﺴﻔﺔ "ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ" ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﺸﻜﺎﻟﻪ ﻭﺍﻨﻭﺍﻋﻪ‬
‫‪ .3‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬
‫‪ .4‬ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻓﺎﻗﺩ ﺍﻭ ﻫﺩﺭ‪ .‬ﺍﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺘﺒﺘﻜﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻨﺨﺭﺍﻁ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫ـﺯﺍﺕ ‪Zero downtime of‬‬
‫ـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴـ‬
‫ـﺎل ﺍﻟﻤﺎﻜﻴﻨـ‬
‫ـﻲ ﺍﻭﻗ ـﺎﺕ ﺃﻋﻁـ‬
‫ـﺩﺍﻡ ﻓـ‬
‫ـﻰ ﺍﻨﻌـ‬
‫ـﻭل ﺍﻟـ‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻭﺼـ‬
‫‪ ،machinery/equipment‬ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ‪ ،zero defects‬ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤـل ‪،zero accidents‬‬
‫ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻁﺎل ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻭﻗﺕ ﻋﻤل ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻁﻭﺍل ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻻﻨﺘـﺎﺠﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﺼﻭل‪.‬‬
‫‪SIX SIGMA‬‬
‫‪ 6‬ﺴﻴﺠﻤﺎ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻨﻅﻡ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ‪ 6‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻗﺭﺏ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺤﺩﻭﺙ ﻋﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻻ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ 3.4‬ﻋﻴﺏ ‪ Defect‬ﻟﻜل ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﺤﺩﻭﺙ‬
‫ﻋﻴﺏ )‪(Defects Per Million Opportunities – DPMO‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺸﺭﻜﺔ ﻤﻭﺘﻭﺭﻭﻻ ﻋﺎﻡ ‪ ،1983‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺤﻘﻕ ‪ 6‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺨﻁ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ‪ Centerline‬ﺍﻭ ‪ 3.4‬ﻋﻴﺏ ﻟﻜل ﻤﻠﻴـﻭﻥ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ‪ 6‬ﺴﻴﺠﻤﺎ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ‪ Eliminate Wastes‬ﻭﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ‪ Rework‬ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ‪Mistakes‬‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﻭﻻﺌﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭ ‪ Six Sigma‬ﻫﻲ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴﻠﻲ‬
‫‪32‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﻊ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ‪Service -related‬‬
‫‪ ،Processes‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ‪ Exceed Customer Expectations‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ Six Sigma‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻤﺎل ﺍﻭ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻤﺎل ﻓﻲ ﻜل ﻭﺠﻭﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺯﺍﻟﺔ ﻜل ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻥ ﻴﺜﻤﻨﻬـﺎ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻭﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ Six Sigma‬ﻫﻭ ﺍﻴﻀﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ‪ ،‬ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ .‬ﻓﺄﻴـﺔ ﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ Six Sigma‬ﺒﻜﺎﻤل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﺤﺘﻤﺎل ﺤـﺩﻭﺙ ﺍﻟﻌﻴـﻭﺏ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺯﺍﻟﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻜل ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺭﻀﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻗل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻋﻭﺍﺌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﻭﺘﻭﺭﻻ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ 6‬ﺴﻴﺠﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪1983‬ﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺼﻨﻊ ﻤﻼﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﻊ‪ .‬ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻟ ُﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜـل ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺜـل ﺍﻟﺘـﺎﻤﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ … ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟـ ‪ Six Sigma‬ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﺤﺠﺎﻤﻬﺎ – ﺴﻭﺍ ‪‬ﺀ ﺍﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴـﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻭ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﺼﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻤل ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟـ ‪ Six Sigma‬ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﻀـﺒﻁ‬
‫ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨﻅﺎﻡ ‪ Six Sigma‬ﻭﻫﻭ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻓﻲ ‪ 3.4‬ﻭﺤﺩﺓ ﻟﻜل ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟـ ‪ Six Sigma‬ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﺤـﺴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻨﻴل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟـ ‪ Six Sigma‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﻭﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻨﺨﺭﺍﻁ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟـ ‪ .Six Sigma‬ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫‪BENCHMARKING‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ‪ -‬ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪ -‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻓﻀل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ،Best-in-class‬ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺫﻩ‬
‫‪33‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ‪ .‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻫﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ – ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭ‪‬ﻑ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻜﺯﻴﺭﻭﻜﺱ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺎﻨﻪ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪The Search for those best practice that will lead to the superior performance of a‬‬
‫‪company.‬‬
‫ﺍﻤﺎ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺎﻨﻪ‪ :‬ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻭﺍﻀﻌﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﻟﻜﻲ ﺘﻌﺘﺭﻑ ﺒـﺎﻥ‬
‫ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﺃﻓﻀل ﻤﻨﻙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﻜﻴﻤﺎ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻻﻥ ﺘـﺘﻌﻠﻡ ﻜﻴـﻑ ﺘﺠﺎﺭﻴـﻪ‪ ،‬ﺍﻭ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﺘﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻭ ﺫﺍﻙ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻨﺘﺸﺭﺕ ﻟﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻜﺯﻴﺭﻭﻜﺱ ‪ Xerox‬ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪ .‬ﻓﻘـﺩ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻤﺭﻴﻜﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺒﻴﻌﻬﺎ ﺒﺴﻌﺭ ﺍﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻨﺘﺎﺝ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ .‬ﻓﻘﺎﻤﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻜﺯﻴﺭﻭﻜﺱ ﺒﻌﻤل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﻁﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﻭﺍﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﻨﺘﺸﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻜﺎﺩﺍﺓ ﻭﺍﺴﻠﻭﺏ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﺍ‬
‫ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻭﺍﺌل ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺫﺕ ﺒﻬﺎ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻫﻭ‪:‬‬
‫ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍلﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬‫ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻠﻨﻀﺎل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻷﺭﺒـﺎﺡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﱠﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻌﻬﺎ ‪Benchmarking Partner‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل‬
‫‪ .2‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫‪ .3‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫‪ .4‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻴﻥ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﺘﻘﻊ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ‬
‫‪ .5‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻷﻓﻀل(‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺌﻴﻴﻥ )ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯﻩ(‬
‫‪ .7‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ‪:‬‬
‫‬‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻴﻥ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟـﺔ ﺘﻘﻠـﻴﺹ‬
‫‪-‬‬
‫ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﺫﻴﺭ ﻤﺒﻜﺭ ﻋﻨﺩ ﻗﺭﺏ ﺯﻭﺍل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺤﺼﺔ‬
‫‪-‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﻴﺏ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺍﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺩﻨﻴﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺒﻌﻤل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﺕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ World class status‬ﺘﺩﺭﻙ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘـﺎﺭﻥ ﻫـﻭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺩﺭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻥ ﺍﻟﻜﻤﺎل ﻏﺎﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺩﺭﻙ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻘﺹ ﺍﺤﺩﻯ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻ ﺍﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺒﻘﻰ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﺎﻻ ﻹﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﺸﻌﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ – ﺍﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﻻﻱ ﺴﺒﺏ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ‪ -‬ﺍﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻔﻌـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﺘﺴﻌﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻴﻥ ﻴﻜﻤﻥ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺜﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫)ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ‪ ..‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ(‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻲ ﺘﻨﺠﺯ ﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﺠـﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺠﻭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻏﻼﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻜﻤ‪‬ل ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪35‬‬