2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
En fallstudie av vilka kritiska aspekter som
finns vid en affärssystemsimplementering
Hewraz Azad
Anna Book
Emelie Rosen
Kristoffer Schmidt
Jonas Thelander
2015-01-07
Affärssystem: Användning, projekt och marknad 723G25
1
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
Innehållsförteckning
1. Inledning
1.1 Bakgrund
1.2 Syfte
1.3 Frågeställning
1.4 Avgränsning
2
2
2
2. Teoretisk referensram
2.1 Affärssystem
2.2 Förändringsmotstånd
2.3 Kommunikation, delaktighet och utbildning
2.4 Tid
2.5 Affärssystemet i olika roller
3. Metod
3.1 Metod för insamling
3.2 Urval
3.3 Etik
3.4 Validitet och säkerhetsställning
4. Empiri
4.1 Bygglogistiks verksamhet
5. Analys
6. Rekommendation
7. Källförteckning
7.1 Tryckta källor
7.2 Elektroniska källor
7.3 Muntliga källor
7.4 Intervjuer
8. Bilaga
2
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
1 Inledning
1.1 Bakgrund
“Stora integrerade standardsystem som är heltäckande för ett företags behov av
informationsförsörjning.”
Denna förklaring av vad ett affärssystem är erbjuds av Anders G. Nilsson (2011, sida 149), den är
en av flera förklaringar som kurslitteraturen diskuterar kring. Den globala marknaden för
affärssystem beräknas de närmaste åren generera 60 miljard USD/år. Några exempel på välkända
leverantör är SAP, Oracle, IFS, IBS och Movex (Hedman et al., 2009).
Den allt mer hårdnande konkurrensen på dagens marknader har lett till att affärssystem har blivit
ett aktuellt ämne på styrelsemötenas agenda. Denna konkurrens innebär att organisationer nu mer
än någonsin måste se över sina kostnader, minska ledtiderna och bli mer kundorienterade för att
kunna behålla sin marknadsposition och sin konkurrenskraft (Wei, 2005). De unika egenskaper
som ett affärssystem besitter kan hjälpa organisationer att bemöta den hårdnande konkurrensen i
form av att standardisera och effektivisera. Denna förmåga att generera fördelar uppstår tack vare
att affärssystemet kan få fram rätt information vid rätt tidpunkt, vilket underlättar organisationen
möjligheter att snabbt reagera på interna och externa händelser (Hedman et al., 2009).
Med bakgrund i ovanstående, kommer vi att utföra en fallstudie på organisationen ByggLogistik
AB, som verkar inom logisitikbranschen. Valet av organisation grundar sig i att ByggLogistik just
nu befinner sig i en expanderingsfas och därmed kan det i framtiden vara aktuellt med en
implementering av ett affärssystem för att underlätta den interna styrningen och bemöta den
externa konkurrensen. ByggLogistik klassas som ett SME-företag (Small-and medium sizes),
(Bygglogistik, 2014 a) som definieras som ett företag med mindre än 250 anställda och omsätter
mindre än 50 miljoner euro (EC Europa, 2014).
1.2 Problemformulering
1.1 Problemformulering
Att företag investerar i ett integrerat affärssystem blir mer och mer vanligt i och med att kravet och
förväntningarna på företag ökar hela tiden. Under det senaste decenniet har marknaden för faktiska
affärssystem och konsultarbete dubblerats och är en mångmiljardindustri (Westelius föreläsning,
2014). För företag kan ett införande vara både en investering i resurssparande och en förenkling av
verksamheten vilket gör det till en attraktiv lösning. Däremot kan det vara både tidskrävande och
kostsamt vilket betonar vikten av att företaget noga tänker igenom de beslut som tas i samband
med utvecklandet och implementationen. Det finns många exempel på företag som har upplevt
misslyckade försök till att inför ett affärssystem och idag är det cirka 60 % av alla
affärssystemprojekt som överskrider både tidsplan och budget (Dhinakaran & Santhosh, 2014).
Med det som bakgrund kan det vara relevant att försöka erbjuda företag hjälp och råd för vad de
ska tänka på samt vilka aspekter som kan vara avgörande.
3
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
1.2 Syfte
Rapportens syfte är att lyfta fram de kritiska aspekter som bör tas i beaktande vid en
implementering av ett affärssystem, ur slutanvändarnas perspektiv. Slutmålet för rapporten är att
den skall fungera som en stödjande funktion för chefer eller projektledare på mellanstora företag i
Sverige.
1.3
Frågeställning
1.3
Frågeställning
Vilka kritiska aspekter bör ByggLogistik ta i beaktande vid en implementering av ett affärssystem?
1.4 Avgränsning
Programkursen “Affärssystem, användning, projekt & marknad (723G25)” behandlar flertalet
olika perspektiv och områden gällande affärssystem. Denna rapport kommer däremot att fokusera
på implementeringsfasen ur ett slutanvändarperspektiv. I och med den tidsbegränsning som
existerar omfattar rapporten av praktiska orsaker endast ett fallföretag. Valet av fallföretag ter sig
pragmatiskt då det existerar kontakter mellan företaget och en av rapportens författare, vilket
underlättar informationsanskaffningen kring rapporten.
4
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
2 Teoretisk referensram
I kommande avsnitt tas en teoretisk referensram fram utifrån Temperaturen på affärssystem i
Sverige av Hedman, Nilsson och Westelius (2009) samt relevanta artiklar både från kurslitteraturen
och externa källor. Den teori som lyfts fram kommer vidare att behandlas i kommande diskussion.
2.1 Affärssystem
Enterprise Resource Planning (ERP) växte fram under 1990-talet och kom att ta marknadsandeler
från icke-integrerade system såsom Material Resource Planning (MRP). Organisationer såg
möjligheter att använda sig av leverantörer som kunde tillhandahålla en heltäckande systemlösning
där integration blev en möjlighet. Denna önskan motiverades av att organisationernas transaktioner
kom att öka vilket ledde till att de andra systemen blev obsoleta. (Magnusson & Olsson 2008).
Affärssystem kan ses som datorbaserade informationssystem som är avsedda att både stödja och
spegla företagets verksamhet samt ha en stor påverkan samt betydelse för hur verksamheten styrs
och organiseras. I systemet lagras “alla” organisationens transaktioner i en gemensam databas och i
och med detta så strävar systemet efter att integrera organisationens alla avdelningar och
funktioner (Koch, 2002) och därmed vara ett stöd vid produktionsplanering, ordermottagning,
analyser samt personaladministration (Hedman et. al., 2009). Tack vare detta kan kostnader
sänkas, information kan behandlas i en snabbare takt och därmed underlätta beslutfattande.
Dagens affärssystem är uppbyggda av olika moduler (applikationer) och som ovan nämnt täcker
dessa moduler in organisationens olika områden, allt från redovisning till hur man ska hantera
kundrelationer; vilket genererar möjligheten till integration. Majoriteten av tillverkarna av
affärssystem tillåter att organisationer att enbart köpa vissa moduler (applikationer) och inte är
tvingade att införskaffa hela paket (Koch, 2002). Flertalet organisationer på dagens marknad
upplever en komplex tillvaro med många olika systemplattformar och flertalet IT-lösningar i sin
verksamhet (Hedman et al., 2009). Detta leder till att många att organisationer kombinerar moduler
från olika affärssystem samt behåller egenutvecklade system. Således finns det en möjlighet att
integrera dessa med affärssystemet (Westelius, Föreläsning, 2014)
Affärssystem präglas av fyra karaktärsdrag: (1) Master-data (2) Integrerat system (3) Systemlogik
och (4) Omfång av funktionalitet. Masterdata är alla de uppgifter som förekommer i systemet och
det finns en standardisering av hur dessa skall beskrivas och införas. Ett integrerat system innebär
att alla system, både mänskliga och datorbaserade, är sammankopplade så att informationsflöden
går både vertikalt och horisontellt. Systemlogik innefattas av de underliggande styr- och
organisationsmodeller som genererar en övergripande plan hur verksamheten ska styras och ledas.
Sista karaktärsdraget handlar om funktionalitet som kan delas in i tre huvudområden där
affärssystemet ska agera: ekonomi, försäljning-order-produktion-leverans-inköp samt
personaladministration. (Hedman et. al., 2009).
Ett integrerat affärssystem skall bidra till ökad effektivitet och ge en konkurrenskraftig
organisation och hur väl detta uppnås beror på två dimensioner av nyttjandegrad. De två
dimensionerna beskriver utnyttjande av affärssystemet och den interna spridningen. Hur stor del av
affärssystemet som faktiskt används beror på hur väl systemet är integrerat i organisationen.
Mycket beror även på hur stor andel av personalen som brukar systemet samt vilka hierarkiska
positioner inom organisationen som nyttjar det. (Hedman et. al., 2009)
5
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
2.2 Förändringsmotstånd
Enligt Robbins (1998) möter fler och fler organisationer en föränderlig och dynamisk omgivning
vilket i sin tur kräver att organisationerna måste anpassa sig för att kunna överleva. För att
organisationer ska upprätthålla sin långsiktiga effektivitet är det viktigt att de har en förmåga att
utveckla, förändra och utvecklas. Det är en förutsättning att förändring leder till förbättring
(Bruzelius & Skärvad, 2011). I Hedman et. al. (2009) förklaras att många organisationer är idag
missnöjda med sitt nuvarande affärssystem exempelvis för att de inte klarar kundernas krav på
ständiga förbättringar eller att lösningarna är föråldrade. Att byta affärssystem kan då bli relevant,
vilket kan förstärkas av Sandström (2000) som menar att i och med den snabba utvecklingen som
sker, ökar behoven av omställningar som leder till ett kontinuerligt förändringsarbete i
organisationen. Problemet är dock att många människor uppfattar förändringar som besvärliga och
hotande. Den hårda konkurrensen mot organisationer ställer höga krav på snabbhet och
tidmedvetenhet. Detta innebär att de ökade kraven på företag att vara kreativa, flexibla och
innovativa också ökar behovet hos företag att ha en proaktiv styrning (Hedman et. al., 2009).
Vid en omfattande förändring är det en naturlig reaktion från individer att känna osäkerhet inför
hur en förändring kommer att påverka deras situation, vilket Sörqvist (1999) förklarar som
förändringsmotstånd. Det är viktigt att kunna eliminera motstånden så fort som möjligt, för att
undvika att användarna ser negativt på det nya systemet.
Westelius diskuterar i Hedman et. al (2009) om den sociala motståndskraft som kan finnas inom
organisationer kring implementering av ett affärssystem. Vid en implementering av ett
affärssystem ska det skapas transperens (total visibilitet) kring hur individer arbetar samt hur
beräkning av vissa nyckeltal sker, vilket kan kommas att förändras vid en implementering av ett
affärssystem. Individer inom organisationen kan även känna ett “hot” från andra individer i form
att man nu blir “tvingad” till att dela med sig av kunskap som man tidigare har behållit för sig
själv. Genom den transperens som skapas blir det inte längre möjligt att hemlighetshålla något för
någon annan inom organisationen. Förespråkare av lokalt affärsmannaskap, decentralisering,
kundanpassning och empowerment kan känna sig hotade av ett affärssystemsprojekt. Det är därför
mer sannolikt att skapa en positiv inställning inför ett affärssystemsprojekt om företaget strävar
efter samordning, standardisering, benchmarking och synergier. (Hedman et. al., 2009).
2.3 Kommunikation, delaktighet och utbildning
För att minska risken för missförstånd hos slutanvändarna är det viktigt att hålla en god dialog.
Missförstånd leder till förändringsmotstånd vilket kan reduceras om slutanvändarna förstår logiken
i förändringen och kommunikation kan uppnås genom exempelvis diskussioner och
gruppresentationer. (Robbins, 2003).
Då affärssystemet ändrar arbetssättet för samtliga inom ett företag är det viktigt att alla har
möjlighet att ingå i utvecklingsprocessen. Robbins argumentation kan förstärkas av Westelius
(2006) som menar att en kommunikation mellan slutliga användare och projektledare bör ske tidigt
vid implementering för att undvika kontinuerliga revideringar vid senare tillfällen. Författaren tar
upp ett exempel på en implementering av affärssystem som ansågs vara misslyckat. Anledningen
till detta var till viss del att slutanvändarna inkluderades i utvecklingsprocessen när det var för sent
vilket ledde till en ineffektivitet inom implementeringen då slutanvändarnas åsikter kom för sent.
Detta går hand i hand med att känna delaktighet inom implementeringen, vilket Westelius (2006)
6
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
menar är en god förutsättning för att acceptera förändringen som sker efter införandet av
affärssystem. I framtagandet av förändringsförslaget av ett affärssystem är det av stor betydelse att
medarbetarna känner sig delaktiga. Medarbetarna kan engageras genom att göra förändringen till
något positivt för dem (Sörqvist, 1999).
Vid implementering av affärssystem är utbildning av användarna viktig. Vid en IT implementering
är utbildning och träning en central och kostsam del, som ofta försummas (Golembiewski, 2001).
Han förklarar vidare att formell träning kan vara en avgörande faktor i att slutanvändarnas attityder
ändras gentemot användning av datorer. Hedman et. al. (2009) förstärker argumentet genom att de
rekommenderar företag om vikten av att satsa på utbildning åt användarna, för att personalen ska
lära sig att utnyttja resurserna så väl som möjligt.
2.4 Tid
Enligt Hedman et. al. (2009) är tidsplanering en faktor som bidrar till lyckad implementering.
Baserat på exemplet där ett affärssystembyte sker hos Wermland Papers menar Hedman et. al.
(2009) att projektet måste avslutas relativt snabbt med ett högt tempo och milstolpar som nås inom
sin utsatta tid. Detta för att de inblandade ska känna att processen går framåt, då det eliminerar
misstankarna om att projektet är en omöjlig uppgift. Det får dock inte gå fortare än att tid till
reflektion ges. Affärssystemsprojektet hos Wermland Papers varade i cirka fyra månader, vilket
beskrivs som inte överdrivet långt. (Hedman et. al., 2009). Om ett projekt varar över mer än ett år
kan det uppstå storprojektproblem, dels på grund av semestrar. Ett längre uppehåll kan rubba
planer och rutiner och det är därför viktigt att projektet planeras med hänsyn till dessa.
Ett tempofyllt projekt kan dock bidra till påfrestningar hos de involverade vilket i tidigare exempel
har lett till att personal "gått in i väggen". (Hedman et. al., 2009) I exemplet undveks detta genom
att superanvändarna till stor del kopplades ifrån sina ordinarie uppgifter.
2.5 Affärssystemets i olika roller
Askenäs och Westelius (2003) diskuterar i sin artikel kring vilket inflytande ett affärssystem kan
ha på en organisation och presenterar utifrån detta fem stycken olika roller som ett affärssystem
kan inta.
Figur 1.
7
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
Dessa presenteras i figur 1. Vidare i fyrfältaren nedan tar även Askenäs och Westelius (2003) upp
om individerna inom organisationen har kontroll över händelserna samt om det finns en
organisatorisk ”fit” mellan affärssystemet och organisationens struktur.
Byråkrat: Individen kan inte själv bestämma över händelserna, finns inget utrymmer för eget
initiativ, utan individen är väldigt styrd av systemet. Systemet stämmer dock bra överens med hur
organisationen ska arbeta.
Manipulator: Intar systemet denna roll så kontrollerar systemet sättet organisationen arbetar på.
Detta sätt är inte förenligt med hur organisationen valt att arbeta. I denna roll så finns ingen bra
”fit” mellan organisationens struktur och affärssystemet.
Konsult: Denna roll agerar som precis som efter rollens namn, som en rådgivare kring exempelvis
styrning och inköp. Affärssystemet kan i denna roll skräddarsy information till den specifika
situationen. Användaren i denna roll har kontroll över situationen och affärssystemet och den
organisatoriska strukturen går hand i hand.
Administrativ assistent: Tar hand om lättare uppgifter på ett välfungerande sätt, dock används
inte affärssystemet i den utsträckning som i de andra rollerna. Affärssystemet har i denna roll ingen
större påverkan på organisationens arbetsprocess samt att det råder en ”misfit” sett till
organisationens struktur.
Dismissed: Är när systemet har blivit bortplockad från verksamheten men det finns möjlighet att
det kan införas igen vid ett senare tillfälle. Det går helt enkelt inte att arbeta med systemet inom
organisationen. När någon organisation väljer att frångå systemet helt måste det finnas en bra
anledning till detta då det ofta föreligger en väldigt dyr anskaffning. (Askenäs & Westeliues,
2003).
Vidare i artikel diskuterar även Askenäs och Westelius (2003) om att affärssystemet kan uppfattas
olika av olika individer och dessa uppfattningar samt affärssystemets roll är föränderliga över tid.
Rollen som affärssystemet intar är inte beständig utan är föränderlig över tid med hänsyn till
utbildning, individuella uppfattningar samt att organisationens strukturer kan förändras.
8
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
3 Metod
Denna fallstudie har vi valt att utforma efter en deduktiv ansats, vilket betyder att logiska slutsatser
dras utifrån teorier inom ämnesområdet som analyseras emot den empiri som insamlas (Bryman &
Bell, 2011).
3.1 Metod för datainsamling
Denna fallstudie om ByggLogistik startade med att vi tog kontakt med två anställda på företagets
kontor i Linköping för att få en bättre förståelse kring hur ByggLogistik är uppbyggt och hur de
interna processerna ser ut. Den första kontakten som togs var via mail/telefon, för att dels som
ovan nämnts få en bättre inblick i verksamheten, dels även att få klartecken kring att ByggLogistik
var villiga att medverka i studien. Kontakten som knöts i början av perioden var även till stor
fördel när intervjufrågorna utformades eftersom att vi då visste mer om företaget.
För att få in data har vi valt att använda oss av intervjuer som metod. Intervju är ett lämpligt
alternativ eftersom förståelse sökes för hur intervjuobjektet uppfattar världen, utifrån den
intervjuades egna upplevelser och uppfattning om verkligheten (Justesen & Mik-Meyer, 2011).
Intervjuerna utformas efter en semi-strukturerad metod, där frågor har föreberetts inför
intervjutillfället för att sedan följas upp med följdfrågor anpassade kring rådande situation och
ämne. Intervjupersonen kommer även att få ta del av huvudfrågorna innan intervjutillfället för att
fundera på att skapa sig en uppfattning om vad intervjun kommer att baseras på (Justesen & MikMeyer, 2011).
Intervjuerna genomfördes på ByggLogistik Linköpingskontor för att dels underlätta för de
intervjuade samt att de skulle vara i en miljö där de kände sig trygga. För vår egen del kändes det
även relevant att få se arbetsplatsen som de anställda befinner sig på. Under intervjuerna har
intervjuaren antecknat de svar som erhållits samt haft möjlighet att ställa eventuella följdfrågor vid
behov för att erhålla så pass tillfredsställande information som möjligt.
3.2 Urval
När vi valde vilka personer som var av störst relevans att intervjua kom vi fram till att det var
viktigt att personerna inte sysslade med exakt samma sak. Genom att deras arbetsuppgifter skiljer
sig något får vi en bredare grund av information som i sin tur förhoppningsvis stärker reliabiliteten
i arbetet (Bryman & Bell, 2011).
En timme brukar vara lämpligt för en intervju, men då vissa forskare hävdar att en intervju kan ta
ungefär 20 timmar att bearbeta om den varar en timme, och med tanke på tidsintervallet vi har kan
inte alltför många intervjuer göras (Justesen & Mik-Meyer, 2011). Därav kommer vi välja att ha ett
fåtal kortare intervjuer för vårt arbete.
9
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
3.3 Etik
Den intervjuade ska även känna sig trygg och kunna prata fritt genom att man under intervjun har
skapat ett fördomsfritt spelrum (Justesen & Mik-Meyer, 2011). I och med kommunikativ
validering kan även den intervjuade känna sig trygg med att få gå igenom materialet och ha
möjlighet att korrigera sina påståenden såsom de förklaras i undersökningen (Justesen & MikMeyer, 2011, s. 40).
3.4 Validitet och säkerhetsställning
För att intervjumetoden ska ha kvalité krävs det att svaren är goda, detaljerade och innehållsrika.
Därför är det viktigt och det krävs att intervjuaren har ställt korta och enkla frågor, för att få se bra
svar som möjligt. Att visa ett genuint intresse under intervjun är viktigt för att informanten ska
vara motiverad till att svara ärligt (Johannessen & Tufte, 2003). För att empirin ska vara så korrekt
som möjligt är det viktigt att man använder sig av kommunikativ validering, det vill säga att de
intervjuade får möjlighet att se den färdiga analysen eftersom de har bidragit med det empiriska
materialet.
10
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
4 Empiri - ett användarperspektiv
4.1 ByggLogistisks verksamhet
Idag har ByggLogistik en verksamhet som går ut på att sköta de logistikproblem som i regel
uppstår på byggarbetsplatser, både vid mindre och större projekt. Det innefattar allt från att se till
att byggarbetsplatsen har transportvägar och lösningar som möjliggör en fungerande arbetsplats till
att ansvara för intransport av material och materialhanteringen. Utöver detta erbjuder företaget
även konsulter som är specialister på logistik som kan ge viktigt kunskap till de större
byggentreprenader som finns på marknaden, till exempel NCC och Skanska (Bygglogistik, 2014).
Bygglogistik använder sig av ett system de själva utvecklat och har äganderätt till som heter
“Lognet”, vilket är till för att planera materialtransporterna till arbetsplatserna runt om i Sverige.
Systemet är till för att maximera resursutnyttjandet och erbjuda en gemensam
informationsplattform för dem som är delaktiga i arbetet på byggarbetsplatsen. Detta system är
dock skiljt från företagets inre verksamhet som använder sig av flera andra metoder och system
(Bygglogistik, 2014).
Bygglogistik har personal som arbetar både dagtid och kvällstid där de administrativa frågorna, så
som planering och samordning, sköts på dagtid och det praktiska arbetet på kvällstid. Personalen
på kvällstid är ofta deltidsanställd och kontakten mellan anställd och företag, till exempel
schemaläggning, sker mestadels genom ett intranät. När arbetet är klart på kvällen ansvarar en
arbetsledare, AL, för att företagets kunder faktureras samt för att rapportera om arbetet till den
administrativa personalen (Arbetsledare, 2014).
Idag finns det inget affärssystem som integrerar de olika funktionerna och det är mycket av
rapportering och fakturering som sköts via Excel i kontakten med kund, detta förs sedan manuellt
in i företagets system av personalen. Det finns idag inget integrerat system som samlar de olika
funktionerna och processerna på ett och samma ställe, samtlig personal på olika nivåer använder
sig av olika system och metoder i det dagliga arbetet (Arbetsledare, 2014).
På grund av att det inte finns ett integrerat informationssystem inom företaget är det mycket
kunskap som finns hos de anställda och inte i något system.
11
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
5 Analys
I kommande avsnitt kommer rapportens frågeställning analyseras och besvaras utifrån den teori
och empiri som framkommit i studien.
En viktig aspekt vid införandet av ett affärssystem är att se vilken nytta affärssystemet kommer att
innebära för företaget. Ett affärssystem kan skapa en konkurrenskraftigare organisation och öka
effektivitet om det utnyttjas på rätt sätt. Det är viktigt att affärssystemet utnyttjas till sin fulla grad.
(Hedman et. al., 2009). ByggLogistik använder sig idag av egengjort system som man vill ska
utnyttjas maximalt (Bygglogistik, 2014). Arbetsledaren (2014) förklarar att hans arbete uppfattas
som relativt omständigt genom att exemepelvis skriva rapporter på ett upprepande sätt. Genom att
företaget använder sig av flera olika interna system kan de anställdas arbete vara ett relativt
ineffektivt arbetssätt där “dubbeljobb” kan förekomma. Ett av problemen för ByggLogistik kan
således anses vara att dess system inte är integrerat med hela organisationen, vilket kan försämra
organisationens funktionalitet.
Vid en implementering av ett affärssystem är det viktigt att alla potentiella användare aktivt väljer
att utnyttja systemet, för att affärssystemet ska kunna utnyttjas maximalt (Hedman et. al., 2009).
Alla potentiella användare är i detta fall de anställda. För att undvika förändringsmotstånd, blir
kommunikation ett viktigt inslag vid en implementering. Genom att de potentiella användarna
förstår de bakomliggande faktorerna till varför ett införande av affärssystem bör ske, kan detta
underlätta implementering. Den kunskap som de anställda besitter är viktig för företaget, vilket gör
att de mänskliga resurser är av stor vikt för en lyckad implementering av affärssystem. (Bratton &
Gold, 2012). Idag har ByggLogistik inte ett särskilt integrerat informationssystem vilket gör att det
är de anställda som har stor kunskap, snarare än att kunskapen finns i ett system. Detta gör att den
mänskliga faktorn spelar en avgörande roll och är ytterligare en anledning till att rätt
kommunikation sker vid implementering, annars finns risk för att viktig information missas eller
tas för givet.
Den interna spridningen diskuteras i Hedman et. al (2009) som en viktig dimension i
affärssystemet. Sett till ByggLogistik storlek skulle den interna spridningen möjligtvis inte vara
särskilt svårhanterad, eftersom det är färre anställda att utbilda och göra till användare. Problemet
ByggLogisitik har idag är att deras system inte är särskilt integrerade, utan snarare relativt spridda.
För ByggLogisitik skulle företaget behöva analysera hur implementeringen av affärssystemet kan
göra så att alla deras potentiella användare kan utnyttja systemet maximalt samt att graden av
användning i stödjande och operativa affärsprocesser blir så optimal som möjligt. (Hedman et. al.,
2009).
12
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
6 Rekommendation/Diskussion
Rapportens syfte är att lyfta fram de kritiska aspekter som bör tas i beaktande vid en
implementering av ett affärssystem hos Bygglogistik AB. Under rapportens gång har vi behandlat
både teori samt empiri och ned följer de rekommendationer vi finner vara relevanta att behandla
för en lyckad implementering:

Stor vikt bör läggas på att utföra en grundlig efterforskning om leverantören, produkten,
erfarenhet samt ställa det emot organisationens egen målbild av implementering, men även
att organisationens struktur och processer och genom detta få fram om det är möjligt att
åstadkomma en “god fit”. Vid efterforskningen bör det beaktas huruvida leverantören har
lokal anknytning, dess anställdas rykte samt möjligheten att få samarbeta med samma
konsult genom hela implementeringen.

Det krävs en tydlig målbild som alla i organisationen kan förstå och arbeta gentemot där
det framgår kring hur medarbetarnas roller och arbetsuppgifter kan komma att förändras i
och med implementering. Det är väsentligt att känna av eventuella sociala motsättningar
och utfärda en handlingsplan för hur dessa skall behandlas.

Viktigt att organisationen utser superanvändare, som har god kunskap kring
organisationens inre processer och är även sådana anställda som andra anställda ser upp till
och respekterar. Detta kan generera inflytande och motverka ovan nämnda möjliga sociala
motsättningar som kan existera inom organisationen. Det är även av stort värde att
superanvändarna och konsulterna har ett öppet klimat med kontinuerlig diskussion kring
organisationens målbild och affärsprocessen; så att systemet anpassas väl efter dessa. Det
öppna klimatet bland alla involverade leder även till att slutanvändarna får influeras tidigt i
processen och senare revidering kan undvikas.

För att undvika stress och undermålig prestation under implementeringen är det viktigt att
till viss del befria superanvändarna från ordinarie arbetsuppgifter. Annan tidsplaneringen
som bör undvikas är långdragen implementering som sträcker sig över semestrar samt
annan ledighet. Projektet bör även ske med ett högt arbetstempo så att individerna i
organisationen ser ett tydligt resultat samt en snabb förändring.

För att slutanvändarna ska kunna använda affärssystemets funktioner så rekommenderas en
kontinuerlig utbildning inom affärssysstemets processer och funktioner för att uppnå
maximal nytta av systemet samt att uppnå organisationens målbild som bör vara i fokus.

För att uppnå maximalt utnyttjande och använding av affärssystemet kan det vara
nödvändigt att genomföra vissa organisatoriska förändringar så som exempelvis arbetssätt
eller en kring en specifik process. Viktigt även här är att de som är ansvariga för projektet
har auktoritet samt den behörighet att fatta viktiga och ibland kontroversiella beslut kring
organisationens arbetssätt.
13
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
7 Källförteckning
7.1 Tryckta källor
Bratton & Gold (2012): Human Resource Management: Theory and Practice (5 ed.) Palgrave
MacMillan
Bruzelius, L.H. Skärvad, P-H. (2011) Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur.
Bryman, A. & Bell, E. (2011). Företagsekonomiska Forskningsmetoder, Malmö: Liber
Golembiewski, R T, (2001) Handbook of Organizational Behavior (2. ed), New York, Marcel
Dekker
Johannessen, A. & Tufte, P.A. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Liber
AB
Justesen, L & Mik-Meyer, N, (2011) Kvalitativa Metoder: Från vetenskapsteori till praktik.
Studentlitteratur
Magnusson, J., & Olsson, B. (2008). Affärssystem. Studentlitteratur
Robbins, S P, (1998) Organizational Behavior (8. ed), New Jersey, Englewood Cliffs, Prentice
Hall
Robbins, S P, (2003) Organizational Behavior (10. ed), New Jersey, Upper Saddle River, Pearson
Education International
Sandström, B, (2000) Att lyckas som förändringsledare, Stockholm, Industrilitteratur
Temperaturen på affärssystem i Sverige. Hedman, Nilsson, Westelius (Red,) Studentlitteratur,
2009. ISBN 10: 9144053568, ISBN: 9789144053561
7.2 Elektroniska källor
http://www.bygglogistik.se/sv/foeretaget/om-oss
Askenäs, Linda and Alf Westelius (2003) Five Roles of an Information System: A Social
Constructionist Approach to Analysing the Use of ERP Systems, Informing Science, Vol. 6, pp.
209-220.
Dhinakaran, R & Santhosh, N, (2014) Factors Determining the Enterprise Resource Planning
Project-Success in Small and Medium Enterprises: Evidence from Indian Cases. World Applied
Sciences Journal 31
14
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
Koch, C (2002), The ABC`s of ERP , CIO.
http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html.
EC Europa, Hämtad 2014-12-18.
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_sv.htm
Sörqvist, L, (1999) Artikel till konferensen KVALITET 99, Göteborg, Kungliga Tekniska
Högskolan, Sandholm Associates
http://www.sandholm.se/artiklar/forbattrkval99.html (26/4-05)
Wei, Chun-Chin; Chen-Fu Chien and Mao-Jiun J. Wang (2005) An AHP-based approach to ERP
system selection, International Journal of Production Economics Vol. 96:1, pp. 47–62.
Westelius, Alf (2006), Muddling through - the life of a multinational strategic enterprise
systems venture at BT Industries, Linköping Electronic Articles in Computer and
Information Science, Vol. 10:1. http://www.ep.liu.se/ea/cis/2006/001/cis06001c.pdf
7.3 Muntliga källor
Westelius, A, (2014) Föreläsning 11 december.
7.4 Intervju
Arbetsledare; ByggLogistik. 2014. Intervju 5 jan.
15
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
8 Bilaga (Intervjufrågor)
Intervjufrågor (Arbetsledare)
Kan du i korthet beskriva dina arbetsuppgifter?
Jag ser till att arbetet under kvällen flyter på som det ska och ansvarar för att lösa de eventuella
problem som kan uppstå. Det är väldigt mycket som avviker från planeringen så därför är det
viktigt att för företaget att ha någon på plats som kan kan ta beslut som krävs. Jag har också nära
kontakt med arbetsledaren som jobbar dagtid när det uppkommer avvikande situationer eller
problem så att vi kan lösa dessa ihop.
Efter varje arbetspass så skriver jag några kortare rapporter till kunderna, skriver in de arbetade
timmarna för alla anställda samt skriver en rapport till dagspersonalen så att de får en
uppfattning om hur arbetet gick.
Hur anser du att systemet fungerar idag med avseende på rapportering och de
administrativa arbetsuppgifter som du har?
Jag tycker att det är lite omständligt så som det är idag. Mycket av det jag gör går ut på att skriva
och skicka rapporter till företagets kunder och det görs via mallar som jag fyller i och sedan
skickar via mail. Arbetet är väldigt simpelt och upprepande, mycket är klippande och klistrande i
dokumenten.
Finns det möjlighet till att underlätta eller förbättra de uppgifter som du utför?
Ja, definitivt! Det skulle underlätta väldigt att slippa göra samma sak om och om hela tiden och
fokusera på det viktiga arbetet.
Vet du vad som menas med ett affärssystem?
På ett ungefär. Jag vet att det har att göra med hur man arbetar administrativt och tekniskt. Även
lite hur man hanterar information. Jag har använt det lite tidigare på andra jobb.
Finns det möjligheter till förbättring med ett integrerat affärssystem?
Ja, det skulle underlätta mitt jobb genom att samla allting på samma ställe. Det skulle också
minska riskerna för att jag skriver fel eller skickar fel rapport till någon kund om det kan förhindra
de mänskliga misstagen något.
Vad tror du att det skulle innebära för hela verksamheten i Linköping och resten av Sverige?
Det skulle underlätta arbetet för de som skriver rapporter varje dag samt de som rättar
rapporterna. Det skulle helt enkelt bli mindre administrativt jobb. Jag tror också att det hade varit
ett bra sätt att samla information på för idag är det mycket som bara finns muntligen och är svårt
att hålla koll på. Genom att standardisera mycket av arbetet tror jag att det skulle bli lättare att
sköta de andra uppgifterna.
Finns det några eventuellt negativa konsekvenser att ta hänsyn till?
Kanske att vi skulle bli mer låsta i arbetet och inte kunna hanterna avvikelser lika bra. Men jag
tror ändå att det skulle gå att lösa på ett bra sätt med rätt teknik.
Vilka kritiska aspekter tror du är viktiga att ta hänsyn till?
16
2015-01-07, Linköpings Universitet, 723G25
Att se till att lära all personal vad de faktiskt gör och hur det påverkar. Det är så lätt att inte utföra
något helt korrekt bara för att man inte vet exakt vad det är bra för. Jag tycker att det är lättare att
motivera mig om jag vet vilka konsekvenser mina handlingar får.
Vad tror du är det största hindret för en implementering?
Att det skulle kosta för mycket. Jag har inte koll på de ekonomiska aspekterna men det känns som
att det brukar vara ett stort problem vid olika företagsbeslut.
Vad tror du är den största styrkan vid en implementering?
Att vi har så mycket ung personal som har lätt att hantera olika tekniska förändringar. Jag tror
också att vår positiva inställningen skulle underlätta införandet eftersom att det skulle gynna oss
arbetsledare. Jag tror heller inte att det skulle vara så svårt att faktiskt skaffa en bättre teknisk
lösning för mycket av arbetet.
17