GANT
Affärssystem
En rekommendation ur ett IT perspektiv
Lejla Pozder, Elin Kelldén, Rasmus Pros, Carl Ståhlbom
Affärssystem: användning, projekt och marknad, 723G25
Handledare: Özgün Imre
Linköpings Universitet
2015-01-
Innehållsförteckning
1. Inledning .................................................................................................................... 3
1.1 Bakgrund och problematisering ........................................................................... 3
1.2 Syfte ..................................................................................................................... 3
1.3 Forskningsfråga.................................................................................................... 3
1.4 Avgränsningar ...................................................................................................... 3
2. Metod ......................................................................................................................... 3
2.1 Ansats, design & metodteknik ............................................................................. 3
2.2 Urval .................................................................................................................... 4
3. Teori ........................................................................................................................... 5
3.1 ERP/Affärssystem ................................................................................................ 5
3.1.1 SAP ............................................................................................................... 5
3.2 Best of Breed........................................................................................................ 6
3.2.1 Entiros & GANT ........................................................................................... 6
4. Empiri ........................................................................................................................ 7
5. Analys ........................................................................................................................ 9
6. Slutsats ..................................................................................................................... 12
7. Referenser ................................................................................................................ 13
7.1 Litteratur ............................................................................................................ 13
7.2 Vetenskapliga artiklar ........................................................................................ 13
7.3 Internet ............................................................................................................... 13
1. Inledning
1.1 Bakgrund och problematisering
1.2 Syfte
Rapporten syftar till att få en förståelse för om affärssystemet på GANT används som
en karta för organisationens processer eller om organisationens särart och processer
stöds av affärssystemet?
1.3 Forskningsfråga


Bör GANT övergå till att använda ett integrerat ERP-system?
Vilka förutsättningar behövs för att ett eventuellt byte ska kunna genomföras
och hur kan GANT hantera dem? Behövs denna?
1.4 Avgränsningar
Affärssystem kan definieras på många olika sätt. En vidare definition skulle vara att
se affärssystem som alla former av verksamhetsstödjande IT-system inom
organisationer (s. 149). I denna studie faller denna definition dock under det som
kallas Best-of-Breed (BoB), (se 3.2). Definitionen av affärssystem tilldelas
integrerade standardsystem som är heltäckande för ett företags behov av
informationsförsörjning (s. 149), (se 3.1).
Rapporten begränsas till ett IT-perspektiv och då 85 % av IT-cheferna
medelstora företag i en enkätstudie genomförd av CIO Magazine
affärssystemen är helt centrala för deras verksamhet (Wailgum,
informationen att antas vara vinklad för ett positivt ställningstagande
implementering av affärssystem.
i små och
angav att
2008) är
vad gäller
Även om implementeringen av affärssystem teoretiskt kan ses som en IT-åtgärd
räcker det inte att bara involvera IT-ansvariga i en sådan process. Det förklaras av att
en sådan implementering i praktiken på ett eller annat sätt påverkar alla inom en
organisation. Det är nämligen åsikter och handlingar hos organisationens chefer och
medarbetare som i slutändan avgör vilken nytta eller brist på nytta ett affärssystem
ger. För att kunna involvera alla krävs en djup förståelse för samspelet mellan
affärssystem, styrning och organisation (Inledning, Hedman, Nilsson & Westelius
s.18).
Skriva att vi begränsar till ett ekonomperspektiv?
2. Metod
2.1 Ansats, design & metodteknik
Eftersom studiens målsättning är att få en ökad förståelse för affärssystemet på GANT
ur ett medarbetarperspektiv, det vill säga att få en förståelse för ett fenomen i en
kontext, är en kvalitativ ansats lämplig (Justesen & Mik-Meyer, 2011). Eftersom att
studien kommer att ingående och detaljerat studera ett enda fall kommer en fallstudie
att genomföras (Bryman & Bell, 2005). Det fenomen som ska beskrivas,
medarbetarnas uppfattning om affärssystemet är något vi vet lite om och som studien
endast kan få kunskap om med hjälp av medarbetarnas subjektiva perspektiv (ibid).
Genom att en kvalitativ ansats öppnar upp för möjligheten att nå detaljerad och
nyanserad information kan inblick i situationen och medarbetarnas egna uppfattningar
och tolkningar fås. En inblick av sådan meningsdimension nås endast genom att
samtala med människor (Johannessen & Tufte, 2010).
Detta samtal kommer att genomföras i form av en kvalitativ intervju. Den information
som fallstudien strävar att nå behöver som tidigare nämnts vara av subjektiv karaktär,
vilket enligt Johannesson & Tufte (2010) gör det lämpligt att kombinera fallstudien
med kvalitativa intervjuer. Det öppnar nämligen upp för möjligheten att få fram
beskrivningar av informanternas vardag så att man kan tolka betydelsen av det
fenomen som beskrivs (Johannessen & Tufte, 2010). En kvalitativ intervju fokuserar
mer på individens egna uppfattningar och tankar om ämnet och en semistruktur ger
också intervjuaren möjligheter att ställa egna följdfrågor som kan ge nya insikter i
ämnet (Bryman & Bell, 2005). Semistrukturerade intervjuer hoppas därför kunna ge
en bra balans mellan standardisering och flexibilitet (Johannessen & Tufte, 2010).
2.2 Urval
Anledningen till att just organisationen GANT har valt att studeras beror dels på att en
gruppmedlem (Lejla) arbetar på löneavdelningen på huvudkontoret och således har en
god inblick i hur organisationen fungerar och dels på att GANT just nu befinner sig i
en situation där denna fråga är aktuell, då implementering av ett affärssystem
diskuteras.
Vanligtvis brukar urvalets storlek uppgå till mellan tio och femton personer, då
kvalitativa fallstudier har för avsikt att åstadkomma mycket information från ett
begränsat antal informanter (Johannessen & Tufte, 2010). Denna riktlinje rör en
studie som genomförs under tjugo veckor. I detta fall har studien en tidsram om fyra
veckor varför urvalet har tvingats begränsas till en enskild intervjuperson. Detta beror
på att det enligt Justesen & Mik-Meyer (2010) tar uppemot tio timmar att bearbeta en
timmes intervju. Intervjupersonen är Kenneth Karlsson, IT-chef på GANT Sweden
AB.
Johannessen & Tufte (2010) lyfter fram att avsikten med kvalitativa ansatser är att
generera överförbar kunskap vilket gör att urvalet bör göras strategiskt. I detta fall när
den kvalitativa intervjun endast bygger på en medarbetare kan det således tänkas
ställa extra krav på detta strategiska val. Detta försvårar dock studiens möjlighet att få
en djupgående inblick av den anledningen att urvalets storlek bör vara adekvat. Med
det menas att det nämligen är viktigare att kunna anpassa intervjupersonerna
allteftersom arbetet fortskrider än att på förhand ha bestämt ett visst antal (ibid). Vad
som i detta fall skulle kunna tänkas parera detta är att det finns en mycket god relation
mellan intervjuare och informant, vilket enligt Johannessen & Tufte (2010) förbättrar
möjligheten att forskningsfrågan kan belysas på ett passande sätt trots urvalets ringa
antal. Dessutom ökas studiens validitet av att intervjupersonen är chef inom just IT
och därmed väldigt insatt i såväl ämnet som företagets situation.
3. Teori
3.1 ERP/Affärssystem
Genom att implementera ett ERP-system ökar transparensen mellan olika avdelningar
inom en organisation, då användarna av det kan följa alla informationsflöden
oberoende av vilken avdelning de finns i (Hedman, 2009). Resultatet blir således ett
effektivare informationsflöde (Davenport, 1998). Detta är enligt Davenport (1998)
viktigt av den anledning att organisationers konkurrenskraft i stor utsträckning bygger
på att få fram rätt information i rätt i tid. Tack vare att affärssystem skapar transparens
inom organisationen ges företag en helt ny möjlighet att följa upp och leda
verksamheten, både på nationell och internationell nivå (Hedman, 2009).
Då ett standardsystem är en färdig programvara som har alla funktioner som ett
företag behöver, kan ett lyckat ERP projekt även skära ner operativa kostnader
eftersom det exempelvis inte krävs lika många controlers som arbetar med att
omvandla information (Umble, Haft & Umble, 2003). Detta förutsätter dock att
organisationen klarar av att göra de anpassningar som krävs för att kunna
implementera detta kompletta affärssystem (Nilsson, 2009). Svårigheter kan dock
uppstå i mötet mellan det standardiserade affärssystemet och företagets unika
arbetssätt (Kremers & Van Dissel, 2000). Vad systempaketet erbjuder är således inte
garanterat vad som är bäst för den specifika verksamheten (ibid.).
Att affärssystem medför en ökad standardisering av arbetet och processer i en
organisation kan i vissa sammanhang även hindra kreativitet, förnyelse och
utveckling. Det betyder att det måste finnas utrymme för innovation i organisationer
för att de ska kunna fungera (Walshams, 2001). Light (2005) lyfter således fram att
organisationer bör vara försiktiga vid val av ERP-system eftersom det finns risk för
att de potentiella problemen som finns överstiger de potentiella fördelarna. Hedman
(2011) i sin tur menar på att lösningen inte alltid är att köpa ett nytt affärssystem. Han
hävdar att organisationer med liknande eller ibland till och med mindre resursinsats
kan förbättra användningen av det IT-system organisationen redan har och ändå
uppnå de effekter som eftersträvas.
3.1.1 SAP
SAP är ett företag som tillverkar och levererar affärssystem. De har erfarenhet av att
jobba inom olika branscher och kan skräddarsy ett specifikt system för just den
aktuella branschen. De erbjuder även fördefinierade best-practice-moduler som är
speciellt utformade för olika branscher (SAP, 2012). SAP har stort fokus på att möta
sina kunders efterfrågor och satsar därför mycket på produktinnovation (SAP, 2014).
SKRIV ATT FÖRETAG SOM ÄR KOMPLEXA OCH INTERNATIONELLA
OCKSÅ KAN TILLÄMPA DESSA. EXEMPELVIS KAN SAMMA KONTOPLAN
ANVÄNDAS MELLAN LANDSGRÄNSER!
H&M har nyligen implementerat SAP och det var den dyraste implementeringen
gjord i Sverige. Trots att den kostade flera miljarder var denna implementering ett
exempel som genererade i fler fördelar än nackdelar. Folksam å andra sidan är ett
exempel på ett företag som la ner några miljoner i ett försök att implementera
affärssystemet SAP (se 3.1.1) men insåg sedan att det inte fungerade och gav upp.
Electrolux är ett exempel på ett företag som försökte övergå från ett befintligt
affärssystem (Oracle) till ett annat (SAP) men misslyckades och gick tillbaka till att
använda Oracle (KÄLLA).
Även om SAP är en framgångsrik affärssystemsleverantör så finns en risk att
konkurrensfördelar hämmas om allt för många organisationer implementerar samma
affärssystem. Anledningen är att differentiering uteblir (Davenport, s.127).
3.2 Best of Breed
Som svar på de potentiella problemen med ERP-system finns det organisationer som
har valt IT-strategin Best of Breed (BoB). Verksamheter som arbetar med BoB har i
motsats till det enhetliga paketet som ERP-leverantörer erbjuder valt ut de enskilda
IT-system (ekonomisystem, retailsystem etc) från olika leverantörer som passar
företaget bäst. Dessa har sedan vävts ihop till ett eget affärssystem via en integrerande
modul (Light et al., 2001). Denna modul kallas EAI (Enterprise Application
Integration). EAI är alltså ett verktyg som omvandlar olika IT-systems språk till ett
gemensamt och därmed kan integration uppstå mellan systemen (Rajbhoj &
Chathanur, 2012 BOKEN). Lyckas man inte med integrationen kan EAI istället leda
till begränsad transparens mellan olika delar i en organisation (KÄLLA).
BoB bygger således på olika IT-system som är utvalda för att bäst bidra till
organisationens behov av informationshantering. En av fördelarna med BoB är därför
just att organisationer endast använder de program som passar dem bäst och ger dem
mest nytta. Det förenklar även förnyelser av mjukvara eftersom varje enskilt program
kan modifieras.
Implementering av BoB är en resurskrävande process och kan ur detta perspektiv
liknas med en implementering av ERP-system. Analysen av vilka mjukvaruprogram
som passar företagets strategi bäst är tidskrävande och att köpa in alla program
separat, sett till styckpriset, är mer kostsamt än (styckpriset per system) vid köp av ett
integrerat affärssystem. Å andra sidan består kostnaderna av just styckkostnader och
kan således spridas ut över tiden. Kostnader som inte infaller samtidigt kan uppfattas
som mindre påtagliga för företag.
3.2.1 Entiros & GANT
Entiros är specialister på integration av IT-system. Anledningen till att GANT valde
att implementera Entiros som sin EAI modul är då de behövde transparens och
struktur i sina IT lösningar på 45 olika marknader, samt kraftfulla och flexibla
integrationslösningar som stöd för fortsatt expansion. Ett problem för GANT har varit
att IT-systemen inte gett det stöd som krävs. I takt med expansionen i olika länder,
nya leverantörer, start av E-handel och liknande förändringar blev de olika
lösningarna oöverskådliga. Gamla och nya system kunde inte kommunicera.
Företagsledningen hade således svårt att ha översikt över verksamheten och således
behövdes en modul som kunde omvandla information (entiros.se).
4. Empiri
Intervju med GANT Sweden ABs IT chef Kenneth Karlsson. Intervjun genomfördes
2014-12-08 på GANTs huvudkontor i Frihamnen, Stockholm. Intervjupersonen var
Lejla Pozder.
Hur tänker ni kring valet av affärssystem?
Antingen väljer man det bästa av de bästa, alltså plockar ut de bästa IT-systemen
inom respektive område (ekonomi, lön, retail osv) och länkar samman dessa genom
exempelvis ett system som Entiros. Eller så köper man ett affärssystem så som
exempelvis SAP. Ett affärssystem har istället fördelen att alla IT-systemen redan från
början är sammanlänkade. Dock är det inte säkert att det ger det bästa
ekonomisystemet, det bästa retailsystemet och så vidare men däremot är länken
mellan dem den bästa. Så antingen utgår man från att länken är kärnan i valet eller så
utgår man från att systemen är kärnan i valet och bygger en egen länk. För en
diskussion kring att vi inte tycker att de följt denna praxis utan istället valt de sämsta
av de sämsta och sedan byggt en egen länk mellan dem (länken är Entiros).
Anledningen är antagligen att spara pengar. Men sparar man egentligen pengar i det
långa loppet? Eftersom GANT tänker långsiktigt borde de göra det även på detta plan.
Kan kopplas till teorin om BoB att urvalen av informationssystem när man har flera
olika är att de måste passa företaget på bästa sätt
Vilken typ av affärssystem använder sig GANT av idag?
GANT har flera IT-system, vilka gemensamt bildar deras så kallade affärssystem.
Sammanlänkningen mellan dessa system sker genom informationsomvandlaren
Entiros. Entiros i sig är alltså inte något affärssystem utan endast en omvandlingsbuss
av diverse information från de olika systemen.
Exempel på system som GANT använder är:
 Visma, ekonomisystem
 Hogia, lönesystem
 Galaxy Universal 2, ordersystem
 Contempus, faktureringssystem/leverantörssystem
 CBR, retailsystem
 Hfm, konsolideringssystem
Hur integrerade är IT-systemen nu?
De är integrerade med hjälp av Entiros. Men egentligen är det helt skilda system som
inte har ”något” med varandra att göra. Entiros är dock inte någon ultimat länk mellan
dessa helt skilda system då informationen inte omvandlas lika väl som om man skulle
haft ett enda affärssystem. I dagsläget har vi många controlers som arbetar hårt med
att omvandla och sammanlänka informationen från de olika systemen.
Kenneth beskriver det hela som en cirkusshow med clowner som balanserar snurrande
tallrikar på pinnar. Han menar på att detta tydligt illustrerar hur sårbar organisationen
är. Entiros går på högvarv och är oerhört beroende av att samtliga tallrikar snurrar
som de ska (det vill säga att IT-systemen fungerar som de ska). Skulle något krascha
skulle samtliga påverkas negativt. Visma tankar exempelvis in information från bland
annat Contempus, vilket innebär att om Contempus faller så faller också delar av
Visma, då informationen som behöver tankas in uteblir. Frågan han ställer sig är hur
länge till det hela kan fortgå, med tanke på att GANT växer i en snabb takt. Han är
osäker på om det är möjligt att fortsätta med denna cirkus länge till. Diskutera!
Är informationen i systemet tillgänglig för alla användare? Är den lättillgänglig?
Entiros hjälper till att omvandla information mellan olika IT-system inom ett och
samma land, samt mellan länder. Denna länk mynnar endast ut i sammanställningen
av finansiella mått men underlättar egentligen inte det vardagliga manuella arbetet.
Exempelvis kan inte löneavdelningen hämta information direkt från retailsystemet om
att en person bytt kostnadsställe, det vill säga bytt butik, utan måste fråga en person
som jobbar på retailavdelningen om denna information för att sedan manuellt föra in
den i lönesystemet.
Inom respektive ansvarsområde är informationen lättillgänglig för alla, men inte
mellan avdelningar. Löneavdelningen har tillgång till Hogia och Visma men inte U2
eller CBR. Inte nog med att det inte finns någon lättillgänglighet mellan
avdelningarna så finns det heller inte någon sådan inom samma avdelningar på
internationell nivå, det vill säga använder sig inte exempelvis Frankrike av samma
ekonomisystem som Sverige gör.
- Har man ett affärssytem så kan rörligheten inom verksamheten öka, man kan
hjälpa varandra med arbetsuppgifter eftersom alla jobbar i samma system (inte
som nu där en vismaanvändare inte har någon aning om hur U2 fungerar).
Frågan är således hur det kommer sig att GANT väljer att inte göra något åt
denna brist på transparens mellan avdelningar, med tanke på att såväl fakta
från teori som från empirin förespråkar en sådan integration?
- Manuella hanteringen skulle minska vilket skulle dra ner på personalstyrka,
antalet fel och därmed också kostnaderna. Om man inte går på ett affärssystem
som exempelvis SAP så kommer detta få rak motsatt effekt - dvs
administrationen kommer istället öka för varje gång man implementerar ett
nytt IT-system. Anledningen är att det ständigt blir mer komplext att
omvandla ytterligare data, och Entiros själv klarar inte av att genomföra denna
omvandling - istället behövs humana resurser. Detta skulle i sin tur även
innebära att Entiros som redan går på högvarv skulle bli utsatt för ytterligare
påtryckning för varje gång som nya system implementeras.
Finns de rätta funktionerna i det nuvarande systemet? Saknas någon funktion?
Sett till en statisk tidsaspekt så finns alla funktioner som behövs i systemet. Problemet
ligger i att en koppling till företagets strategiska mål inte överensstämmer med de
system företaget har. Om man tar exemplet Hogia, som ju är företagets lönesystem så
är det anpassat till medelstora företag. GANT var av den storleken när man
införskaffade detta system, men i och med att man har som mål att växa och bli det
ledande företaget inom skjortbranschen så kommer inte Hogia att fungera länge till. I
takt med att allt fler butiker öppnas och fler medarbetare anställs så minskar
möjligheterna till att fortsättningsvis använda Hogia. Anledningen är att
användningen av Hogia kräver viss manuell hantering, vilken tillslut inte är möjlig om
företaget blir för stort - att stansa in löner för 10 personer är smidigt, att stansa in
löner för 100 personer är möjligt men hur ska man klara av att stansa in 1000
personer?! En lösning skulle givetvis vara att anställa fler administratörer men i och
med att systemet bara klarar av en viss kapacitetsgräns så är detta ingen långsiktig
lösning heller.
-
“strategiska mål inte överensstämmer”.. bra! diskutera att det eliminerar
fördelarna med BoB-system!
Kan GANT få nytta av att implementera ett enda affärssystem?
Kenneth tror att GANT absolut behöver skaffa ett enda stort affärssystem då han tror
att det skulle innebära många fördelar för företaget, om det lyckas implementeras. Det
finns endast en handfull alternativ på affärssystem som skulle fungera på GANT. Men
dessa få är endast potentiella alternativ och kan alltså misslyckas, ett misslyckande
som skulle kunna komma att kosta företaget flera miljoner kronor. Exempel på två
potentiella affärssystem är SAP och Oracle. Det är väldigt dyrt att implementera, och
riskfyllt med tanke på att det är organisatoriskt svårt. Men fungerar det så är det
lönsamt! KOPPLA TILL HM OCH FOLKSAM! Det är viktigt att hitta ett
affärssystem som passar företagets verksamhet. Gant är väldigt speciella i sina krav så
det finns inget som riktigt passar – vilket är en nackdel. Alla IT-system skräddarsys
hela tiden för att passa in, vilket gör att man aldrig kan köpa till nya system utan att
tvingas betala oerhört mycket pengar för att skräddarsy även den nya delen. Detta
hade inte varit nödvändigt om man kunnat placera organisationen i ett fack, för oftast
finns det en länk mellan olika system som man köper in. Det hela försvåras ytterligare
av att bolagen mellan nationsgränserna arbetar på olika sätt och önskar anpassa
systemen på sitt sätt, på grund av bland annat kulturella skillnader i arbetssätt och
skilda lagar.
-
Skulle man ha ett affärssystem skulle man kunna använda hela
personalstyrkan till att skydda det från att falla, nu måste man dela upp
personalen på olika delar (ex vissa på visma, vissa på hogia osv). Man har
dessutom väldigt lite transparens mellan dessa delar – alla kan inte alla delar.
5. Analys
Få fram info snabbare om man har affärssystem – behöver ej omvandla först
eller be någon annan ta fram rapport.
- BoB måste förlita sig på en ytterligare partner som hanterar integrationen
mellan de olika IT-systemen
För närvarande liknar affärssystemsanvändningen på GANT vad teorin kallar för
BoB, då de valt att plocka ut olika IT-system inom respektive område (ekonomi, lön
och så vidare) och länkat samman dessa med hjälp den tredje parten Entiros, vilken
fyller den funktion som teorin benämner EAI. Dock har de inte följt denna praxis till
fullo då de istället för att välja ut de bästa av de bästa systemen, valt ut de sämsta av
de sämsta. Teorin menar på att varje del i BoB är en tydlig strategi av företaget men
det känns föga troligt att GANT noggrant valt ut de sämsta av de sämsta. Om det är så
att de olika systemen inte valts ut strategiskt, vad kan då vara förklaringen till att just
dessa delar får utgöra organisationens affärssystem? En anledning skulle kunna vara
att de valts ut av ekonomiska skäl, att syftet är att spara pengar, men sparar de
verkligen pengar på detta i det långa loppet? Eftersom att GANT inte valt de bästa av
de bästa, följer de inte kraven för ett BoB affärssystem. Dessa ska sedan enligt teorin
också länkas samman genom en tredje part och här beskriver Kenneth att Entiros inte
är en ultimat länk. Det är således inte troligt att GANT får ta del av de fördelar som
ett BoB affärssystem ger. Detta ger även empirin bevis på med tanke på att
-
informationen inte är lättilgänglig mellan de olika (informations)systemen. En person
på löneavdelningen måste som han förklarar det fråga en person som jobbar på
retailavdelningen om denna information för att sedan föra in den i lönesystemet. Att
GANT hamnat i denna sits beror enligt Kenneth på att verksamheten har utvecklats i
en oväntat snabb takt. När organisationen köpte in passande program för det då lilla
GANT. I takt med att organisatione har vuxit har man kompletterat dessa system
genom att köpa till uppgraderingar av redan befintliga system. Men pga av denna
oväntat snabba utveckling har dessa uppgraderingar kommit att bli så många och
tillslut för kostsamma för organisationen att bytas ut. Valet av affärssystem grundars
sig inte nu längre i företagets strategiska behov utan är enbart en kostnadsfråga.
Eftersom man nu snörat i sig i för höga kostnader med system som inte längre klarar
av den komplexa informationshantering som den stora organisationen kräver har
konsekvenser så som outsourcing av lön tvingats ske. Kenneth beskriver det som
attaffärssystemet är som en cirkusshow med clowner som balanserar snurrande
tallrikar på pinnar. Han menar på att detta tydligt illustrerar hur sårbara GANT är.
Entiros går på högvarv och är oerhört beroende av att samtliga tallrikar snurrar som
de ska (affärssystem fungerar som de ska). Och därmed i takt med att de inte gör det
tvingas man att ta till åtgärder så som outsourcing. Frågan är hur länge till det hela
kan fortgå, GANT växer i en snabb takt och om de fortsätter att göra lösningar enbart
för delar av verksamheten pga att systemen inte längre klarar av att hantera mängden
information. Detta har resulterat i att varje system kräver alldeles för mycket manuell
hantering, vilket ur ett personalostnadsperspektiv inte kan motiveras och resultatet har
blivit en situation där outsourcing tvingas bli en lösning. Fortsätter GANT på detta
spår, dvs fattas inte beslut för organisationen som helhet kommer de teoretiskt tvingas
outsourca hela bolaget.
Kenneth anser det nödvändigt att införa ett integrerat affärssystem för att få en hållbar
lösning och framtid. För att GANT ska kunna anse sig ha ett långsiktigt tänkande
krävs ett sådant även vad gäller deras affärssystem. Precis som teorin lyfter fram tror
Kenneth att det skulle innebära många fördelar för företaget så som ökad transparens
mellan de olika avdelningarna (Hedman, 2009 & Davenport, 1998). Ökad transparens
är ytterst aktuellt för GANT då organisationen i dagsläget har högre
personalkostnader än vad de klarar av, vilka b la orsakats av det bristande
affärssystemet. Genom ett affärssystem så skulle medarbetarna kunna hjälpas åt såväl
inom som mellan de olika avdelningarna. Detta går inte i nuläget då alla medarbetare
inte ens inom sin avdelningen delar (informations)system. Detta betyder personen
som ansvarar för leverantörsreskontran inte kan sköta bankgirobetalningar pga att
dessa två affärshändelser sker i två olika system för att sedan bokföras i ett
gemensamt tredje system. Här är det dock inte en lösning att öka användningen av
affärssystemet på så sätt som Hedman (xxx) föreslår då det finns alldeles för många
olika (informations)system. Således ligger inte problemet i okunskap om hur arbetet i
sig utförs utan problemet ligger i strukturen av arbetsgenomförandet. Affärssystemet
är helt enkelt inte uppbyggt på ett effektivt sätt. En implementering av ett affärsystem
resulterar således i ett effektivare informationsflöde (Davenport, 1998).
Men som tidigare nämnts så baseras dessa fördelar på att affärssystemet faktiskt
lyckas implementeras. Ett misslyckande skulle kosta företaget allt från miljoner till
flera miljarder kronor, beroende på hur långt organisationen låter en misslyckad
implementering fortgå. Det finns endast en handfull alternativ för affärssystem som
skulle fungera på GANT enligt Kenneth. Exempel på två potentiella affärssystem är
SAP och Oracle. Precis som i teorin nämns finns det exempel på stora och kända
företag som lyckats dra nytta av en sådan implementering så som H&M, men också
exempel på de som misslyckats, exempelvis Folksam. Således är det förståeligt att
många organisationer drar sig för att genomföra en affärsystemsinvestering likt SAP
då ingen vill stå ansvarig för att skada en organisation. I värsta fall kan ett
misslyckande leda till konkurs och därför är många rädda för att ta steget att försöka,
även om man egenetligen vet att det är vad som krävs för att lyckas.
För att affärssystemen ska kunna utvecklas centralt och säljas till många så måste det i
grunden vara utformat likt ett standardsystem, vilket i sin tur gör att det måste finnas
vissa grundantaganden om att det är såhär en verksamhet fungerar. Affärssystemen
kan i teorin anpassas efter bransch men i praktiken är det dock ofta svårt då
affärssystemsleverantörer sällan har processer som är utformade med det enskilda
företagets sätt att arbeta.
Å andra sidan får IT, däribland affärssystemet, inte styra verksamheten.
Verksamheten ska styra IT på så sätt organisationer ska vilja att sitt sätt att bedriva
affär, som ska vara unikt för dem, ska styra hur de utformar sitt IT stöd och då särskilt
affärssystemet. Dessa två ambitioner tycks dock vara svåra att kombinera.
Anledningen är att man blir unik och således konkurrenskraftig. FAKTASTÖD:
S.127 Davenport - På 90-talet tvingades “alla” att införa affärssystem. Alla
organisationer valde i princip SAP och till följd av detta så blev alla lika. Företag kan
som Davenport skriver därför inte längre konkurrera genom differentiering.
Konkurrensfördel uppstår enligt honom ”by doing the best and cheapiest
implementation”.
GANT har troligtvis tänkt i de här banorna, alltså sett till att bevara sin unikhet och
anpsassa systemet efter organisationen framför att anpassa verksamheten till
standardiserade IT system. Detta har dock lett till att system som skulle klicka med
varandra inte längre gör det på grund av att nya system ständigt måste anpassas
eftersom grundsystemet en gång personanpassades. Exempelvis skulle kanske det nya
informationssystemet CBR fungera väl ihop med det befintliga systemet Visma om
inte Visma hade personanpassats vid implementeringen. I och med
personanpassningen som en gång skett tvingas alla system som ska implementeras i
GANTs verksamhet att också anpassas – vilket då leder till betydligt högre kostnader
än vad de borde vara.
Inte nog med det, redan befintliga system har gått och blivit föråldrade. Vilket gör att
de nya systemen kanske hellre hade använts så som de är men på grund av att man
redan en gång i tiden valde att verksamhetsanpassa ett visst system så tvingas man
anpassa även det nya för att de ska kunna klicka med varandra. Detta skulle kunna ses
som ett hinder för verksamhetens utveckling, då man tvingas leva på gamla rutiner.
Problemet skulle kunna dras till att studera huruvida detta sätt att tänka på är relevant
eller inte. Borde man egentligen se till de tidigare och föråldrade besluten som sunk
costs och således inte ha med de i beräkningarna. Detta skulle då möjliggöra för
organisationen att faktiskt börja använda nya system, då ett sådant förhållningssätt till
sunk cost ger utrymme till att tänka om och tänka rätt vad gäller strukturen för
affärssystem. Kanske är det så att denna tankebana är just den som krävs för att
GANT ska våga bortse det förflutna och istället fokusera på vad som faktiskt är bäst
för framtiden. Att bevara gamla system kommer i slutändan resultera i att de
anpassningar som tvingas göras och som förhindrar utveckling på grund av föråldrade
anpassningar inte endast leder till stagnation, utan också till ohanterliga kostnader.
Men GANT har gått för långt, man måste börja anpassa sin verksamhet efter de olika
system som finns på marknaden annars kommer kostnaderna bli alldeles för höga då
ständiga personanpassningar måste göras i samband med samtliga implementeringar
(vilka är många då organisationen ständigt växer). Detta är situationen idag.
6. Slutsats
Det leder oss in på samma slutsats som teorin, att det enda säkra med ett införande
och användning av affärssystem är förändring (Hedman, 2011) och det enda säkra
resultatet av en affärssysteminvestering är att det kommer att ta pengar, resurser och
tid. Men om det blir någon positiv avkastning eller nytta i slutändan är osäkert
(Hedman, 2011). Huruvida GANT borde eller inte borde övergå till ett integrerat
affärssystem så som SAP finns det därmed inget givet svar på.
Det är därför av oerhörd vikt för GANT att nogrant begrunda vilka möjliga för- och
nackdelar som finns med en eventuell övergång till SAP enligt de för- och nackdelar
som vi ovan konstaterat skulle för GANT vara aktuellt/icke aktuellt att implementera
ett affärssystem likt SAP. Dock är det av oerhörd vikt att förstå att rapporten långt
ifrån belyser samtliga för- och nackdelar som GANT behöver väga in i sitt
beslutsfattande. Bland annat kan nämnas de avgränsningar som denna rapport frångår.
7. Referenser
7.1 Litteratur
7.2 Vetenskapliga artiklar
7.3 Internet