TOOLS AB
En rapport om vilka förbättringar TOOLS AB bör vidta för att effektivisera
implementeringsprocessen i kvarstående regioner och det löpande utvecklingsarbetet
DEN 12 JANUARI 2015
AFFÄRSSYSTEM, 723G25
Emilia Löwenborg, 910327-XXXX
Emma Olsson, 930913-XXXX
Julia Woode, 920124-XXXX
Sara Ångström, 920324-XXX
Innehållsförteckning
1 Inledning ...................................................................................................................................... 3
1.1 Bakgrund ............................................................................................................................... 3
1.2 Problematisering.................................................................................................................... 4
1.3 Syfte ...................................................................................................................................... 4
1.4 Frågeställning ........................................................................................................................ 4
1.5 Definitioner ........................................................................................................................... 4
1.6 Avgränsning .......................................................................................................................... 4
2 Teoretisk referensram .................................................................................................................. 4
2.1 Affärssystem.......................................................................................................................... 4
2.1.1 Att välja ett affärssystem ................................................................................................ 5
2.1.2 Implementering .................................................................................................................. 5
2.1.3 Kontinuerlig uppföljning ................................................................................................ 6
2.1.4 Change Management ...................................................................................................... 6
2.2 Attityd.................................................................................................................................... 6
2.3 Ledarskap .............................................................................................................................. 7
3 Metod ........................................................................................................................................... 8
3.1 Källkritik ............................................................................................................................... 8
4 Empiri .......................................................................................................................................... 8
4.1 Användaren har ordet ............................................................................................................ 8
4.2 Användarens chef har ordet................................................................................................... 9
4.3 Konsulten har ordet ............................................................................................................. 10
5 Analys ........................................................................................................................................ 11
5.1 Förarbete.............................................................................................................................. 11
5.2 Förändringsarbete ................................................................................................................ 11
5.3 Ledarskapets roll ................................................................................................................. 12
5.4 Affärssystemets roller ......................................................................................................... 13
6 Rekommendation ....................................................................................................................... 13
7 Referenser .................................................................................................................................. 15
7.1 Elektroniska källor .............................................................................................................. 15
7.2 Muntliga källor .................................................................................................................... 15
7.3 Personlig kommunikation ................................................................................................... 15
7.4 Tryckta källor ...................................................................................................................... 15
7.5 Vetenskapliga artiklar ......................................................................................................... 16
1
Bilagor........................................................................................................................................... 17
Bilaga 1 - Användare................................................................................................................. 17
Bilaga 2 - Chef .......................................................................................................................... 19
Bilaga 3 - Konsult ..................................................................................................................... 20
2
1 Inledning
I denna rapport studeras en implementeringsprocess utifrån ett användar- och chefsperspektiv.
Studiens resultat kommer att analyseras med grund i vetenskaplig litteratur. Rapporten kommer
att skapa förståelse för hur TOOLS AB kan arbeta effektivare med sin implementeringsprocess.
Denna rapport har studerat den region som först påbörjade implementeringsprocessen och
innefattar intervjuer med tre individer som har erfarenhet av implementering av affärssystem. Två
av dessa arbetar i den studerade regionen och har valts för att skapa en djupare förståelse för
regionens implementeringsprocess. Den tredje individen arbetar som konsult och har valts för att
ge ett generellt perspektiv kring attityder under implementeringsprocesser. Studien resulterar i
rekommendationer för kvarstående regioner och för det löpande utvecklingsarbetet.
1.1 Bakgrund
Undersökningen har gjorts på TOOLS Sverige AB, vidare kallat Tools. Ett företag som startades
2003, har cirka 1000 anställda och finns på cirka 75 orter runt om i Sverige (TOOLS, 2014). De
levererar produkter och tjänster till hantverkare och industriarbetare (ibid.). Valet av Tools har
gjorts för att organisationen nyligen har genomfört en sammanslagning av flera regioner vilket
bidrog till att ett byte av affärssystem påbörjades år 2012. Implementeringsprocessen på Tools sker
stegvis, region för region. Anledningen till bytet var att organisationen ansåg att det var nödvändigt
att skapa en synkroniserad organisation med gemensamma arbetsprocesser (Carlsson, 2014).
Ett affärssystem kan även kallas för informationssystem, vilket är ett IT-system vars syfte är att
stötta olika funktioner i en organisation (Nationalencyklopedin A, 2014). Oavsett bakgrund till
beslutet att implementera ett affärssystem är förhoppningen att systemet ska generera fördelar till
verksamheten i form av exempelvis förbättrad leveransprecision och ökad försäljning.
Affärssystemet ska hjälpa till att hantera centrala funktioner genom att förbättra beslutsprocesser
och skapa underlag för dessa (ibid.). De olika programmen i det gemensamma systemet är
integrerade, vilket innebär att användarna av systemet kan komma åt informationen som önskas i
realtid från alla delar av verksamheten (Scapens & Jazayeri, 2003). Med rätt utformning och
användande tycks affärssystem skapa värde för företag genom förbättrat insamlande och lagring
av data (Hedman, Nilsson & Westelius, 2009).
Implementering är en process som kan ta allt från ett par månader till flera år. Tidsomfattningen
påverkas av företagets organisation (Hedman, Nilsson & Westelius, 2009). Implementeringen är
inte alltid helt enkel och felfri (Fredrik Sandell, 2014). Det är svårt att mäta om den ökade
effektiviteten ett affärssystem genererar överstiger kostnader för investeringen (Hedman, Nilsson
& Westelius, 2009). Det är huvudsakligen inte de tekniska utmaningarna som är de vanligaste
anledningarna till misslyckanden, utan det är matchningen av företagets behov och programvaran.
Leverantörerna lovar ofta en lösning på kundföretagets interna informationsproblem, medan
rykten om andras misslyckanden kan sprida sig till användarna (Hedman, Nilsson & Westelius,
2009), vilket leder till nästa problem, affärssystemets roll på företaget. I slutändan är det individer
3
som arbetar med dessa affärssystem och det är de som ska acceptera och använda systemet. Om
det går fel i denna relation kommer implementeringen inte att bli framgångsrik (Askenäs och
Westelius, 2003). Det finns alltså anledning att ta hänsyn till individen vid implementeringen av
ett nytt affärssystem då de är av stor betydelse för implementeringens framgång. Detta kan göras
genom att arbeta med förändringsledning, då kan man påverka individernas förståelse för
implementeringsprocessen och på så sätt påverkas deras attityder.
1.2 Problematisering
Tools byte av affärssystem innebar, för den undersökta regionen, problem i form av för kort
tidsperspektiv och visst motstånd från användarna. Dessa problem innebar en minskad effektivitet
och därför ämnar denna studie att skapa vidare rekommendationer för att öka effektiviteten i vidare
arbete med implementeringsprocesserna och i det kommande utvecklingsarbetet med
affärssystemet.
1.3 Syfte
Syftet med denna rapport är att skapa en djupare förståelse för hur Tools bör arbeta för att
effektivisera kvarstående implementeringsprocesser och kommande utveckling av affärssystem.
1.4 Frågeställning
Vilka förändringar bör Tools vidta för att effektivisera implementeringsprocessen i kvarstående
regioner och det löpande utvecklingsarbetet?
1.5 Definitioner
Med ordet “attityd” menas i denna rapport förhållningssätt eller inställning (Nationalencyklopedin
C, 2014).
1.6 Avgränsning
Denna rapport har avgränsats till att endast studera ett företag, Tools, som de senaste åren har
implementerat ett nytt affärssystem. Studiens fokus är att undersöka hur användare och chef
uppfattat den implementeringsprocess som regionen genomgått. Studien kommer därför endast att
innefatta individer som berörts av denna implementering. Avgränsningarna grundas i att
möjliggöra en djupgående analys med hänsyn till rådande tidsbegränsning.
2 Teoretisk referensram
2.1 Affärssystem
Ett affärssystem ger ingen enskild nytta utan det är användandet av programvaran som kan leda
till fördelar för verksamheten. Affärssystem kan även öka eller minska företags konkurrenskraft.
De system som samlar företagets kompetens och ökar användares motivation blir en fördelaktig
konkurrensfaktor. Genom att använda affärssystem på ett effektivt sätt blir det en nyckelresurs i
verksamheten (Olve, 2009).
4
Vid rekryteringen av en projektgrupp för att påbörja en implementering plockas individer från
olika delar av verksamheten. Dessa individer utbildas och får därmed större kunskap och högre
status inom verksamheten, vilket kan skapa klyftor i de ursprungliga arbetsgrupperna. På en
teknisk nivå utvecklas nya arbetsprocesser när produktions- och leveransprocesser förändras
(Hedman, Nilsson & Westelius, 2009). Det är av stor vikt för organisationer att användandet av
systemet utnyttjas i så stor utsträckning som möjligt då investeringen inte går att få tillbaka (Olve,
2009).
2.1.1 Att välja ett affärssystem
Fredric Sandell (2014) menar att marknaden för affärssystem är i en stark förändringsfas, där
mycket av den programvara som finns idag kommer att finnas i molnet. Marknaden för
affärssystem är viktigare än någonsin, eftersom big data samlas in överallt, i realtid. Det ställs allt
högre krav på företag att utnyttja den ökade tillgången till information, vilket ett affärssystem kan
hjälpa till med (ibid.).
Ett affärssystems specifika funktioner gör programmet mer unikt. Ju mer specifikt det är, desto
mer bunden är företaget till det köpta affärssystemet. Det är viktigt att i beslutsprocessen ha med
de medarbetare som är tveksamma till det nya systemet då de ställer de viktigaste kritiska frågorna.
Tröghet i organisationer kan vara positivt eftersom det skapar en plats för eftertänksamhet
(Fredriksson & Arola, 2009).
Enligt Westelius (2006) finns det både positiva och negativa åsikter kring en implementering och
det är viktigt att samla dessa vid en fördiskussion. Istället för att försöka sälja in systemet till
medarbetarna är det viktigt att lyssna på deras åsikter. Att införa ett nytt affärssystem innebär en
del konflikter mellan grupper som antingen vinner eller förlorar på förändringen. Med detta i
åtanke är det lättare att förstå varför det är viktigt att inkludera alla åsikter i beslutsprocessen (ibid).
2.1.2 Implementering
Alla företag som implementerar affärssystem har olika behov och detta gäller även för enheterna.
Det krävs en process där information från det föregående programmet förs över till det nya
affärssystemet (Scapens & Jazayeri, 2003). Implementeringen sker oftast med hjälp av konsulter
som är experter på att implementera affärssystem. Därför är det av stor betydelse för resultatet att
rätt konsult anlitas. Rätt konsult avser den person som kan kommunicera med de anställda och
överföra den kompetens som krävs för effektivt användande Det är viktigt att projektet för
implementering är kort och snabbt. Ett högt tempo är påfrestande för medarbetare, ett för lågt
tempo gör att projektet känns segt (Fredriksson & Arola, 2009).
Enligt Barki och Huff (1985) är det viktigt att minska eventuellt motstånd till förändring för att
uppnå en framgångsrik implementering av ett nytt system. Individer har olika åsikter kring
förändringar i arbetsmiljö och dessa är korrelerade till hur framgångsrik implementeringen blir.
Affärssystem som förändrar arbetet positivt för användare används i större utsträckning (ibid).
5
2.1.3 Kontinuerlig uppföljning
Affärssystem ska verka som ett hjälpmedel för verksamheten, det blir därför viktigt att företaget
tar ansvar för att kontinuerligt utbilda användarna för det. För att organisationen ska fungera måste
företaget kunna säkerställa att alla som påverkar resultatet har rätt information, affärssystem utgör
därför basen för medarbetares och chefers förståelse för organisationen (Olve, 2009).
Enligt Avital och Vandenbosch (2000) är relationen till affärssystemet en livslång resa. Det räcker
inte med en implementering, utan det krävs kontinuerliga uppdateringar vilket innebär nya rutiner.
När användarna vant sig vid en viss rutin kan den komma att ändras på grund av nya
programversioner. En av de största utmaningarna är att kontinuerligt stötta medarbetare, som kan
ha svårt för att använda sig av den nya tekniken (ibid.).
2.1.4 Change Management
Change management, nedan kallat förändringsledning, innefattar områden som reaktioner på
förändring, hur medarbetare tar till sig information på ett effektivt sätt och hur dessa förändringar
förankras hos de anställda. För att genomföra större förändringar krävs det att information om
varför detta händer med tydliga målbilder. I början av ett förändringsarbete är det viktigt med
kommunikation och förankring, medan det i ett senare skede är viktigt med utbildning och
uppföljning (Ekonomistyrningsverket, 2014).
Enligt Kotter (1996) finns det ett antal betydande faktorer vid förändringsledning. Det är viktigt
att kommunicera och skapa en känsla för behov av förändringen och syftet ska vara enkelt att
förstå. Det krävs uthållighet och långsiktighet för att nå utsatta mål. Det är när
verksamhetsprocesserna effektiviseras genom förändring som full nytta kan dras av
implementeringen. Att fortsätta arbeta på samma sätt som tidigare ger inte förväntat resultat (ibid.).
2.2 Attityd
Fredric Sandell (2014) menar att det är de anställda som kan fara illa under en implementering.
Det är sällan det är fel på tekniken, utan problemen att lösa ligger på användarnas sida och hur de
hanterar programmet. Företagen missbedömer ofta hur lång tid ett projekt kommer att ta, vilket
kan vara en av anledningarna till att projektet går dåligt. Sandell menar att många företag inte ser
på change management som en primär investering i samband med implementeringsprocesser,
vilket de kan komma att förlora på i längden (ibid.).
Tidigare forskning tyder på att affärssystem många gånger används bristfälligt av företag på grund
av bristande kompetens hos användare, vilket bidrar till ett svagt engagemang (Hedman, Nilsson
& Westelius, 2009). Motstånd som uppstår kring implementeringen kan handla om oro kring de
befintliga arbetsuppgifterna. Medarbetare är säkra på sin kompetens och det system som de arbetar
inom (Scapens & Jazayeri, 2003).
Askenäs och Westelius (2003) beskriver fem olika roller som ett affärssystem kan ha i en
organisation. Rollerna skapas av medarbetarnas attityder till systemet vilket innebär att systemet
6
kan ha flera roller samtidigt. Affärssystemet kan vara byråkratiskt, manipulativt, administrativt,
konsultande eller avvisat. Ett byråkratiskt system är bundet till regler och principer och tar inte
hänsyn till individuella situationer. Ett sådant affärssystem behåller strukturen och är inte flexibelt
(ibid.).
Ett manipulativt system kontrollerar direkt eller indirekt sina användare (Askenäs och Westelius,
2003). Denna roll kan medvetet ges till systemet för att få användarna att förändra sitt arbetssätt
till det önskade. Ett konsultande system finns för att ge användare möjlighet att hitta lösningar
anpassade till situationen. Systemet svarar på användarens önskemål, men ger även ansvar till
användaren att ta beslut. Ett administrativt assisterande system tar hand om mindre uppgifter på
ett ordnat sätt. Affärssystemet blir då inte särskilt betydande för organisationen, utan används mer
som ett hjälpmedel. Användaren har i detta system en stor roll. Det avvisade systemet är inte
omtyckt och används därför inte trots att det tekniskt sett fungerar. Antingen används systemet
inte av någon specifik person, eller så används det inte av en specifik grupp. Det är väldigt dyrt att
implementera ett affärssystem, vilket gör att ett avvisat system är en investering utan avkastning
(ibid.).
Langefors (1995) menar att informationen individer får ut av data beror på deras förkunskap och
livserfarenhet. Detta skapar problem vid användningen av data eftersom två individer aldrig kan
ha samma preferenser. Den infologiska ekvationen (I = i(D, S, t)) visar att det finns ett starkt
samband mellan data, förkunskaper och tid. Det finns där en konflikt med tiden som behövs för att
förstå ett informationssystem och tiden användarna är villiga att lägga ner (ibid.).
2.3 Ledarskap
Enligt Kotter (2001) ingår det i en ledares uppgifter att förbereda en organisation för förändring
och hjälpa den att ta sig igenom den. För att kunna göra det är det viktigt att ledaren agerar på ett
sätt som passar i situationen (Snowden & Boone, 2007). Enligt Goleman (2000) finns det olika
ledarskapsstilar som ledaren bör växla mellan beroende på situation. Tannenbaum och Schmidt
(1958) menar att en organisation blir mer effektiv om medarbetarna får vara delaktiga i beslut. De
menar därför att det är viktigt att ledaren anpassar graden av delaktighet från medarbetarna för att
vara så effektiv som möjligt.
Ancona, Malone, Orlikowski och Senge (2007) menar att ingen ledare är komplett, vilket leder till
att ingen ledare kan leva upp till alla omgivningens förväntningar. I försöken att leva upp till dessa
skadas istället organisationen. En ledare måste istället veta när personen ska släppa taget. En bra
ledare inser vad denne inte är bra på och kompletterar därför med individer som kan det denne inte
kan.
7
3 Metod
Denna rapport har en kvalitativ ansats sett ur ett realistiskt perspektiv. Det realistiska perspektivet
används då studien önskas spegla verkligheten utan påverkan från intervjuaren (Justesen & MikMeyer, 2011). Studien är induktiv då intervjuernas resultat ligger till grund för val av relevant
teori, vilken sedan används för att skapa en analyserande diskussion (Bryman, 2002). Att studien
är induktiv menas vara bra sett ur ett explorativt syfte, vilket denna rapport har. Den studie som
genomförs är i form av semi-strukturerade intervjuer, vilka är att föredra för att främja en flexibel
intervju. Studien följer de etiska regler som finns för hur forskning ska bedrivas, exempelvis
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Detta innebär
bland annat att intervjurespondenterna är anonyma och återges i rapporten under andra namn än
deras egna (ibid.).
För att öka replikerbarheten bifogas de intervjuguider som används sist i rapporten (Bryman,
2002). Det kan dock vara svårt att upprepa undersökningen eftersom resultaten ur kvalitativ
forskning har stark anknytning till den sociala miljön som råder under undersökningstillfället,
vilken ofta är svår att återupprepa. Resultatet av denna typ av studie kan vara svår att generalisera
till andra miljöer och sammanhang, eftersom studien endast berör en viss organisation i en viss
situation (ibid.).
3.1 Källkritik
De källor som ligger till grund för den teoretiska referensramen är vetenskapliga artiklar och
facklitteratur, vilket tyder på att teorin håller en hög kvalitét. Val av ansats och metod grundas på
metodlitteratur för att rapporten ska nå det typ av resultat som önskas. De empiriska källorna som
används bidrar till rapportens analys och diskussion genom att understödja den med verkliga
uppfattningar därför har data samlats in genom intervjuer. Det skulle även vara intressant att göra
denna undersökning sett ur ett bredare perspektiv, till exempel genom att basera studien på flera
organisationer.
4 Empiri
4.1 Användaren har ordet
Nedan presenteras en sammanställning av intervjun med en innesäljare på Tools, se bilaga 1 för
intervjuguide.
Under intervjun med innesäljaren, hädanefter kallad Carlsson (2014), förklaras att
implementeringen av det nya affärssystemet inleddes för två år sedan och är en pågående process
än idag i vissa regioner. Carlsson arbetar i den region där affärssystemet implementerades först.
Vidare berättar Carlsson att de under lång tid innan implementeringen förberedde sig inför bytet
av affärssystem. Projektet tog längre tid än beräknat eftersom systembytet sköts upp vid flertal
tillfällen. Under introduktionen till systembytet presenterade en konsult bytets fördelar. Carlsson
upplevde konsulterna som säljande då de intensivt förklarade hur bra det skulle komma att bli med
8
det nya systemet. Introduktionen följdes av utbildningar som hölls av individer som arbetade på
Tools. Carlsson berättar att de fick laborera i en testmiljö för att lära sig det nya systemet.
Övergången mellan systemen blev en del av utbildningen då de förde över order från det gamla
systemet in i det nya. Vidare fortsatte utbildningen efter övergången till det nya systemet, med
hjälp av en systemcoach vid varje enhet. Implementeringsprocessen upplever Carlsson är över, de
har nu gått in i en fas av löpande justeringar och uppdateringar för att korrigera brister. Carlsson
upplever att detta är en process som kommer att ske successivt eftersom omgivningen hela tiden
förändras och därmed ställer krav på anpassning av affärssystemet. Carlsson tycker att
efterjusteringar bidrar till att affärssystemet går i linje med företagets strategier och arbetssätt
(ibid.).
Carlsson (2014) menar att det är svårt att skapa sig en samlad bild av hela affärssystemet men
menar samtidigt att verksamheten inte skulle fungera utan programvaran. Detta eftersom systemet
är en förutsättning för effektiv kommunikation och koppling mellan olika avdelningar. Carlsson
upplever att den administrativa bördan har blivit tyngre efter bytet av affärssystem på grund av att
det finns vissa regler som ska följas, men detta är inget som Carlsson upplever som negativt (ibid.).
Carlsson (2014) berättar att det, bland användarna, funnits ett visst motstånd till systembytet och
att vissa uttryckt ett missnöje gentemot affärssystemet. Men Carlsson uppfattar att missnöjet
egentligen inte är direkt riktat mot affärssystemet utan snarare att man upplevt förändringarna
kopplade till affärssystemsbytet som besvärliga. Carlsson upplever även att skulden läggs på
affärssystemet när exempelvis en server kraschar, vilket nödvändigtvis inte beror på
affärssystemet. En nackdel som sammanslagningen inneburit är att en kontrollfunktion försvunnit
menar Carlsson. Innan kunde misstag rättas till på ett enkelt sätt men efter att kontrollfunktionen
gått förlorad, ställs högre krav på de som arbetar i systemet (ibid.).
I implementeringsprocessen fanns vissa kritiska moment som Carlsson (2014) reflekterat över.
Bland annat hur motstånd inom organisationen hade kunnat förebyggas. Eftersom Carlsson
tillhörde de som implementerade affärssystemet först menar Carlsson att det skulle finnas en fördel
i att använda individer som lärt sig systemet till nästa regions implementering. Detta för att kunna
tillföra ett internt användarperspektiv där individerna kan verka som ambassadörer och på så sätt
arbeta för att motverka eventuella motsättningar som kan uppkomma (ibid.).
4.2 Användarens chef har ordet
Nedan presenteras en sammanställning av intervjun med en chef på Tools, se bilaga 2 för
intervjuguide.
Intervjurespondenten, kallad Andersson (2014), är idag försäljningschef på Tools men var under
implementeringsprocessen butikschef för den region rapporten studerat. I intervjun med
Andersson beskrivs hur implementeringen upplevs som en ständig process. Vidare upplevs att
grundtanken i systemet nu är på plats i regionen och att de verkar i en stabil tid under utveckling
9
med anpassningar, vad gäller arbetet med affärssystem. Andersson förklarar i intervjun att det var
en speciell avdelning, som har hand om systemfrågor, som undersökte vilket affärssystem som
skulle komma att bli komplext nog. Vidare förklarar Andersson att det var internt anställda som
höll i utbildningen av affärssystemet samt att en del av den skedde via internet (ibid.).
Anderssons (2014) roll i implementeringsprocessen upplevdes vara att säkerställa att information
och utbildning når alla i organisationen. Vidare upplevde Andersson att det fanns ett visst motstånd
hos användarna till en början. Användarna ställde sig frågande till varför de skulle byta ut något
som fungerade. I rollen som ledare upplevde Andersson ett ansvar för att förändra dessa attityder
men menar att det fanns en förståelse hos de anställda att alla enheter bör ha samma system. I syfte
att förbättra föreslår Andersson att det vore bra med en längre implementeringsprocess, för att
kunna kvalitetssäkra. Andersson upplevde att implementeringen var för kort och intensiv, vilket
bidrog till att de inte förstod vad de gjorde fel. Idag upplever Andersson att de är strikta med att
arbetet sker i affärssystemet och inte på användarnas egna sätt. Detta för att arbetet ska ske på ett
sätt som är i linje med organisationens strategi. Till sist anser Andersson att de skulle kunna
använda affärssystemet i ännu större utsträckning men att de använder det tillräckligt mycket i
förhållande till var Tools är idag (ibid.).
4.3 Konsulten har ordet
Nedan presenteras en sammanställning av intervjun med en konsult på EG Sverige AB, se bilaga
3 för intervjuguide.
På EG Sverige AB arbetar intervjurespondenten, kallad Larsson (2014), med att stötta företag
under implementeringsprocessen. Larsson upplever att den största utmaningen för EG Sveriges
implementeringsuppdrag är kundföretagets anpassningsförmåga. Hur kundföretagen arbetar med
change management har med andra ord en stark påverkan på hur lyckat projektet blir.
Problematik som uppstår inom projektet kan enligt Larsson vara svår att lösa, eftersom de
bakomliggande faktorerna oftast är interna, men kundföretaget förväntar sig att konsulterna ska
lösa dem (ibid.).
Användarnas attityder vid implementeringen ser enligt Larsson (2014) olika ut beroende på vilka
som medverkat vid beslutet. En stor andel användare som deltar i beslutsprocessen är en god
förutsättning för ett lyckat beslut och sedan implementering. Senare är användarnas attityd
gentemot systemet ofta kopplat till hur väl implementeringen gick, vilket i sin tur kan bero på hur
företaget förberedde sina anställda till bytet. Ett sätt att underlätta hela processen är att företaget
själva gör en förstudie innan ett företag som EG Sverige anlitas. Konsulterna kan då ta del av
kundföretagets mål och förväntat tillvägagångsätt (ibid.).
10
5 Analys
5.1 Förarbete
För att uppnå en framgångsrik implementering menar Barki och Huff (1985) att forskning tyder
på att insatser som resulterar i en positivt ändrad attityd hos användarna leder till en framgångsrik
implementering. Detta resonemang kan kopplas till och exemplifieras med det Larsson upplever,
att ett ökat förarbete hos företag leder till att användarna får en ökad positiv inställning till
implementeringen. Även Westelius (2006) menar att en fördiskussion är betydande för att hantera
olika attityder som råder kring implementeringen. Larsson (2014) betonar att det är viktigt att
arbeta med förändringsarbete för att säkerställa att företagets individer är förberedda på förändring.
Samtidigt anser Andersson att det är ledarens roll att styra detta arbete. Vidare går det att
argumentera för att en fördiskussion kan förbättra det individen får ut av viss data. Detta genom
att den förberedande diskussionen kan tänkas påverka den ekvation som Langefors (1995) skriver
om genom variabeln S, som beskriver de förkunskaper en individ har.
Carlsson upplevde konsulterna som introducerade affärssystemet som säljande och att de försökte
övertyga användarna om hur bra det skulle komma att bli med det nya affärssystemet. Detta är
något som kan ses som en svag länk i implementeringsprocessen då Westelius (2006) menar att
det, för användarnas attityder, är viktigt att lyssna på användarna istället för att sälja in systemet.
Detta kan kopplas till Tannenbaum och Schmidt (1958) som menar att en organisation blir mer
effektiv när de anställda får vara med och ta beslut. Det kan tänkas att Carlsson hade haft en ännu
positivare inställning till bytet av affärssystem om personen inte upplevt konsulterna som säljande
utan istället upplevt att konsulterna kommunicerade och överförde kompetens till användarna,
vilken beskrivs av Frediksson och Arola (2009). Konsulten Larssons beskrivning går i linje med
resonemanget kring rätt konsult då Larsson ser på uppgiften som konsult som ett verktyg för
implementeringen, det vill säga att konsulten ska vara behjälplig vid implementeringen.
5.2 Förändringsarbete
Carlsson beskriver ett upplevt motstånd gentemot implementeringen hos vissa användare. Detta
upplevde Carlsson grundades i en oro över de omfattande förändringar som pågick. Kotter (1996)
tar upp betydande faktorer vid förändringsledning som skulle kunna motverka denna oro. Detta
genom att förbereda en organisation för förändring och kommunicera och klargöra syftet med
förändringen (ibid.). Även Andersson kände att det fanns ett visst motstånd, ett motstånd som
upplevdes grunda sig i en oro för att man bytte från ett system som användarna ansåg fungerade
bra. Däremot berättar Andersson om en upplevd förståelse hos användarna kring att alla enheterna
behövde använda samma system. Ovanstående överensstämmer med Scapens och Jazayeri (2003)
som beskriver att motstånd i en implementeringsprocess kan uppkomma genom en oro för
befintliga arbetsuppgifter hos användarna samt att de känner sig säkra på sin kompetens i det
befintliga systemet. I detta fall skulle användarnas oro för att byta ut något som de upplever
fungerar vara ett tecken på att de känner sig bekväma och säkra på sin kompetens inom det system
de redan hade.
11
Ovanstående kan även komma att bli en kontinuerlig svårighet eftersom såväl Andersson som
Carlsson poängterar att de upplever att arbetet med affärssystemet är en löpande och ständigt
pågående process på grund av att efterjusteringar och uppdateringar kommer att behöva göras.
Detta kan komma att bli ett hinder eftersom Avital och Vandenbosch (2000) menar att relationen
till affärssystem är en livslång resa som kräver löpande uppdateringar vilket resulterar i nya
löpande rutiner för användarna.
Under övergången mellan affärssystemen krävs att information från det gamla systemet förs in i
det nya (Scapens & Jazayeri, 2003), något som Carlsson uppmärksammade under
implementeringen som träning i det nya systemet. Att sedan kontinuerligt stötta användarna
beskriver Avital och Vandenbosch (2000) som en av de största utmaningarna under processen. Att
varje region inom Tools har en systemcoach är ett exempel på hur de arbetar med detta samt med
den kontinuerliga utbildningen av det nya systemet vilket Olve (2009) poängterar som en viktig
del för att affärssystemet ska verka som hjälpmedel för organisationen.
En implementeringsprocess som håller för högt tempo är påfrestande för medarbetarna samtidigt
som ett för lågt tempo gör att implementeringen upplevs som seg (Fredriksson & Arola, 2009).
Detta går att se i fallet om Tools då Andersson upplevde implementeringsprocessen som för kort
och intensiv. Andersson upplevde att denna tidsbrist ledde till att de inte förstod vad de gjorde fel
och att de skulle gynnas av en tidsmässigt längre implementeringsprocess, för att på så sätt kunna
kvalitetssäkra. Detta kan även förankras i ekvationen som beskrivs av Langefors (1995), där tiden
är en av variablerna som påverkar vilken information individer får ut av viss data. Appliceras
denna variabel på Anderssons ovan nämna upplevelse återfinns ett exempel på när tiden som
behövs för att skapa förståelse inte är tillräcklig. Anderssons reflektion stämmer även överens med
Fredriksson och Arola (2009) som menar att tröghet i organisationer kan skapa en plats för
eftertänksamhet.
5.3 Ledarskapets roll
Kotter (2001) menar att det är en ledares ansvar att förbereda och leda en organisation genom
förändringar. Detta kan kopplas till det ansvar som Andersson upplevde sig ha som ledare under
implementeringen av det nya affärssystemet. Andersson ansåg genom sitt ledarskap ha ett ansvar
att tillgodose alla i organisationen med den information och utbildning som var nödvändig samt
att verka för att minska uppkommande motstånd hos användarna i organisationen. Enligt Snowden
och Boone (2007) samt Goleman (2000) är det viktigt att ledaren kan avgöra vilken situation som
råder inom organisationen för att kunna anpassa sitt ledarskap och dess ledarskapsstil.
Ovanstående kan kopplas till Tools implementeringsprocess där det uppkommer situationer vilka
kan vara av ny karaktär för ledarna att identifiera. Med detta som utgångspunkt kan kopplingar
dras till en artikel skriven av Ancona et al. (2007) som menar att en ledare inte kan allt utan att
denne måste omge sig med individer som kompletterar ledarens kunskaper. Dessa tankegångar
12
kan urskiljas i Tools då de i ledningen omger sig med utomstående konsulter under
implementeringsprocessen. Tools skulle även kunna dra fördelar av att anlita en ledare som
innehar tidigare erfarenheter av implementeringsprocesser vars arbetsuppgift skulle vara att följa
alla regioners implementeringsprocesser. Detta för att komplettera befintlig ledare, vilka har
kunskap om organisationen, inom varje region vilket överensstämmer med den teori som
presenteras av Ancona et al. (2007). Med en kompletterande ledare som har erfarenhet av
implementeringsprocesser skulle de förmodligen ha förstått att de ibland gjorde fel i ett tidigare
skede än vad Andersson återger. Andersson upplevde att tiden för deras implementering var
otillräcklig, med en kompletterande ledare med erfarenhet skulle tiden eventuellt upplevts som
tillräcklig.
5.4 Affärssystemets roller
Askenäs och Westelius (2003) beskriver hur berörda upplever affärssystemet uttryckt i fem olika
roller. Carlssons upplevelse kring affärssystemet kan tolkas som om det fått rollen byråkratiskt.
Detta eftersom Carlsson uttrycker att det finns vissa regler som måste följas samt att systemet
därmed kontrollerar Carlsson som användare av systemet. Samtidigt upplever Carlsson att
systemet går i linje med företagets strategier och arbetssätt. Anderssons upplevelser tyder däremot
på att systemet har en annan roll. Systemet skulle enligt Anderssons resonemang kunna ses som
konsult eftersom Andersson anser att affärssystemet går i linje med företagets strategier samtidigt
som systemet är kapabelt att möjliggöra individuella valmöjligheter. Detta kan även motiveras
med Anderssons beskrivning kring hur organisationen är tydliga med att affärssystemet ska
användas.
Sammanfattningsvis tyder ovanstående analys på att implementeringen i den berörda regionen har
genomförts på ett bra sätt. Det går dock att urskilja förbättringsmöjligheter som kan komma till
nytta för såväl de kommande regionernas implementeringsprocesser som det löpande
utvecklingsarbetet.
6 Rekommendation
Baserat på ovanstående analys kring vilka förbättringar Tools bör vidta för att effektivisera
implementeringsprocessen i kvarstående regioner och det löpande utvecklingsarbetet kan följande
rekommendationer ges.
Eftersom ledarskap är en betydande faktor i implementeringsprocessen rekommenderar vi Tools
att komplettera den befintliga ledaren för att säkerställa att all erfarenhet och kompetens som krävs
finns vid vidare implementeringsprocesser. Ledaren som tillsätts ska ha tidigare erfarenhet av
implementeringsprocesser för att på ett effektivare sätt kunna läsa situationen och därefter anpassa
sitt ledarskap. Detta skulle leda till en effektivare implementeringsprocess där tiden för projektet
förhoppningsvis skulle upplevas som tillräcklig. Vidare rekommenderar vi Tools att fortsätta
bedriva utbildning i kombination med ett effektivt ledarskap för att skapa högre kompetens och
13
erfarenhet hos de anställda. Detta kan främja djupare förståelse för affärssystemets betydelse och
mening. Tools bör ta mer hänsyn och lyssna till de åsikter och förslag som kommer från de
anställda. Detta för att säkerställa att de anställda känner sig delaktiga i beslut vilket skapar en
effektivare organisation. Slutligen rekommenderar vi Tools att fortsätta bedriva sitt arbete med
systemcoacher för att kvalitetssäkra de kontinuerliga uppdateringarna av affärssystemet.
Relationen mellan Tools och affärssystemet kommer förhoppningsvis att vara livslång, därför ser
vi engagemang, attityd och kunskapsöverföring som nyckelfaktorer för ett fortsatt bra samarbete.
14
7 Referenser
7.1 Elektroniska källor
Ekonomistyrningsverket, Förändringsledning,
http://www.esv.se/static/efk/F%C3%B6r%C3%A4ndringsledning.htm,
Hämtad 2014-12-18.
Nationalencyklopedin A, Affärssystem,
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/affärssystem,
Hämtad 2014-12-11.
Nationalencyklopedin B, Mänskliga faktorn,
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/mänskliga-faktorn,
Hämtad 2014-12-16.
Nationalencyklopedin C, Attityd, http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/attityd,
Hämtad 2014-12-11.
TOOLS AB, OM TOOLS, http://www.tools.se/om-tools,
Hämtad 2014-12-17.
7.2 Muntliga källor
Sandell, F. (15 december 2014). Gästföreläsning, Kursen Affärssystem: Användning, projekt och
marknad, Kurskod 723G25, Linköpings Universitet.
Westelius, A. (15 december 2014). Föreläsning, Kursen Affärssystem: Användning, projekt och
marknad, Kurskod 723G25, Linköpings Universitet.
7.3 Personlig kommunikation
Försäljningschef, i rapporten kallad Andersson. TOOLS AB, telefonintervju, 2014-12-19.
Innesäljare, i rapporten kallad Carlsson. TOOLS AB, telefonintervju, 2014-12-10.
Konsult, i rapporten kallad Larsson. EG Sverige AB, telefonintervju, 2014-12-17.
7.4 Tryckta källor
Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. (uppl. 1:1). Malmö: Liber Ekonomi.
Fredriksson, O. & Arola, M. (2009). En fallstudie av ett framgångsrikt affärssystembyte. I
Hedman, J., Nilsson, F. & Westelius, A. (red.). Temperaturen på affärssystem i Sverige. (uppl.
1:3). Lund: Studentlitteratur, ss. 167-188.
15
Hedman, J., Nilsson, F. & Westelius, A. (2009). Temperaturen på affärssystem i Sverige.
(uppl. 1:3). Lund: Studentlitteratur.
Justesen, L., & Mik-Meyer, N. (2011). Kvalitativa metoder. Lund: Studentlitteratur.
Kotter, J.P. (1996). Leading Change, Harvard Business School Press
Langefors, B. (1995). Essays on Infology. Lund: Studentlitteratur.
Olve, N.-G. (2009). Controllern och affärssystemet: att vårda organisationens självbild. I Hedman,
J., Nilsson, F. & Westelius, A. (red.). Temperaturen på affärssystem i Sverige.
(uppl. 1:3). Lund: Studentlitteratur, ss. 75-91.
7.5 Vetenskapliga artiklar
Ancona, D., Malone, T., Orlikowski, W.J & Senge, P. (2007). In praise of the incomplete leader.
Harvard Business Review. Feb, 85 (2), pp. 92-100.
Askenäs, L. & Westelius, A. (2003). Five Roles of an Information System: A Social
Constructionist Approach to Analysing the Use of ERP Systems, Informing Science, Vol. 6, pp.
209-220.
Avital, M. & Vandenbosch B. (2000). SAP Implementation at Metalica: an organizational drama
in two acts, Journal of Information Technology, Sep, 15 (3), pp. 183-194.
Barki, H. & Huff, S.L. (1985). Change, attitude to change, and support system success, Information
and Management, Dec, 9 (5), pp. 261-268.
Goleman, D. (2000). Leadership that Gets Results, Harvard Business Review, Mar-Apr,
78 (2), pp. 78-90.
Kotter, J.P. (2001). What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Maj-Jun, 68 (3),
pp. 103-111.
Scapens, R.W. & Jazayeri, M. (2003). ERP systems and management accounting change:
opportunities or impacts? A research note, European Accounting Review, 12 (1), pp. 201-233.
Snowden, D.J. & Boone, M. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making, Harvard
Business Review, Nov, 85 (11), pp 68-76.
Tannenbaum, R. & Schmidt, W.H. (1958). How to Choose A Leadership Pattern, Harvard
Business Review, Maj-Jun, 51 (3), pp. 162-180.
Westelius, A. (2006). Muddling through - the life of a multinational strategic enterprise systems
venture at BT Industries, Linköping Electronic Articles in Computer and Information Science,
10(1).
16
Bilagor
Bilaga 1 - Användare
Namn:
Företag:
Affärssystem:
1. Vilket affärssystem har ni?
Svar:
2. Hur länge har ni haft det/pågår implementeringen fortfarande? Ersatte det tidigare
affärssystem?
Svar:
3. Hur såg implementeringsprocessen ut för dig?
Svar:
4. Fick du någon utbildning/upplärning av affärssystemet? (din del/fler delar?)
Svar:
5. Vet du varför ni valde just detta affärssystem?
Svar:
6. Uppfattade du något motstånd kring implementeringen?
Svar:
7. Vet du vilka moduler ni har, hur affärssystemets delar hänger ihop?
Svar:
8. Vad gör du i affärssystemet?
Svar:
9. Hur jobbade du med dina arbetsuppgifter innan nuvarande affärssystem?
Svar:
10. Underlättar affärssystemet vissa arbetsuppgifter, vilka? (Vad fungerar bra?)
Svar:
11. Anser du att affärssystemet hindrar dig i några situationer (om du behöver ta
genvägar)? (Vad fungerar dåligt?)
Svar:
17
12. Har arbetsuppgifterna förändrats? Gör du fler arbetsuppgifter som någon annan
tidigare gjorde eller gör du färre arbetsuppgifter?
Svar:
13. Passar systemet företagets strategier, går de i linje med varandra?
Svar:
14. Hade ni stor möjlighet att anpassa systemet utefter er process och behov?
Svar:
15. Hur sker utveckling av systemet? Har ni stött på problem vid
utveckling/uppdatering?
Svar:
16. Hur ser ni på kostnaden av användandet?
Svar:
18
Bilaga 2 - Chef
Namn:
Företag:
Datum för intervju:
Vad har du för befattning idag?
Svar:
Vad hade du befattning under implementeringen?
Svar:
Hur länge pågick implementeringen?
Svar:
Vet du varför man valde just Movex M3 och hur valet gick till?
Svar:
Hur ser du på din roll i implementeringsprocessen?
Svar:
Har du uppfattat något motstånd mot affärssystemet från grupper eller individer?
Svar:
Hur har du mött attityderna?
Svar:
Hur ser ni på om användarna anser att de hellre vill göra viss del av arbetet som egentligen
ska göras i affärssystemet gör i andra program och sedan förs in i affärssystemet?
Svar:
19
Bilaga 3 - Konsult
Namn:
Företag:
Datum för intervju:
Är ni med och implementerar systemet?
Svar:
Vad uppfattar du är de största utmaningarna med implementeringarna?
Svar:
Vad gör ni för att förebygga dessa utmaningar?
Svar:
Vilka attityder möts ni av hos användarna inför och under implementeringar/byten?
Svar:
Vad underlättar för er att företagen har gjort när ni kommer ut?
Svar:
20