PENG-ANALYS, Ranta AB (för PÅ AB)
INFÖRANDE AV
FÖRVALTNINGSMODELL P M3
Nettonytta - Införande av förvaltningsstyrningsmodell (med systemkonsolidering)
200
32
180
160
42
140
120
MKr 100
80
117
60
40
6
20
0
Slutrapport, version 1.0
Stockholm 2010-08-06
PENG-ledare: Katarina Slunga, Trafikverket
Kvalitetssäkring: Johanna Karlsson, Sweco
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
1 (29)
F
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1
SAMMANFATTNING .............................................................................. 3
2
BAKGRUND OCH VERKSAMHETSIDÉ ............................................... 6
2.1
3
NYCKELTAL OM RANTA AB ................................................................. 6
PENG-MODELLEN................................................................................. 7
3.1
3.2
4
METOD ............................................................................................. 7
ANALYSGRUPPEN .............................................................................. 7
MÅL OCH SYFTEN ................................................................................ 9
4.1
5
SYFTET MED PENG-ANALYSEN .......................................................... 9
BESKRIV OBJEKTET .......................................................................... 10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
BESTÄM OBJEKTET .......................................................................... 10
AVGRÄNSNING ................................................................................ 10
INTRESSENTER ................................................................................ 10
ÄR-, NOLL- OCH BÖR-LÄGE ........................................................... 10
NYTTOPERIOD ................................................................................. 11
6
IDENTIFIERADE OCH STRUKTURERADE NYTTOEFFEKTER ....... 12
7
VÄRDERADE NYTTOEFFEKTER ....................................................... 15
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
8
VÄRDERINGSFÖRFARANDE ............................................................... 15
SÄKERHETSGRAD ............................................................................ 15
RESULTAT - INFÖRANDE MED KONSOLIDERING AV IT-SYSTEM ........... 16
RESULTAT - INFÖRANDE UTAN KONSOLIDERING ................................ 17
HÖGRE INTÄKTER– HAR EJ VÄRDERATS ............................................ 19
LÄGRE KOSTNADER – MED SYSTEMKONSOLIDERING – 190 MKR ........ 19
LÄGRE KOSTNADER – UTAN SYSTEMKONSOLIDERING – 109 MKR ....... 21
KOSTNADER FÖR NYTTAN ............................................................... 23
8.1
8.2
9
INVESTERINGSKOSTNADEN FÖR RANTA AB ....................................... 23
KOMMENTARER TILL KOSTNADERNA.................................................. 23
HINDERSANALYS ............................................................................... 25
9.1
9.2
10
10.1
10.2
10.3
10.4
11
METOD ........................................................................................... 25
HINDER ........................................................................................... 25
HEMTAGNINGSPROJEKT .............................................................. 27
SYFTE............................................................................................. 27
VEM................................................................................................ 27
VAD OCH HUR ................................................................................. 27
NÄR ................................................................................................ 28
BILAGEFÖRTECKNING .................................................................. 29
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
2 (29)
F
1
Sammanfattning
Bakgrund och Metod
PÅ AB erbjuder en modell för förvaltningsstyrning, PM3. Denna
modell är idag en de facto standard för förvaltningsstyrning i Sverige.
PÅ bedriver även forskning inom området och driver nätverk för att
kommunicera och inhämta kunskap kring nya idéer och arbetssätt.
För att kunna motivera nyttan med att införa en förvaltningsstyrningsmodell, som PM3, vill PÅ AB utföra en PENG-analys för att få alla
nyttor (mjuka som hårda) synbara på ett strukturerat sätt. Man vill
dessutom utnyttja denna PENG-analys som en del i ett forskningsprojekt kring nyckeltal för förvaltning samtidigt som man vill kunna
använda ett nätverk, Kunskapsinitiativet, som man har etablerat. PÅ
AB vill m a o komma på lösningar på ett gemensamt problem – ”hur
motiverar vi ett införande av en förvaltningsstyrningsmodell – vad är
nyttan?”
Man har i PENG-analysen avgränsat sig till att enbart titta på
kostnader och aktiviteter relaterade till vidmakthållande och
vidareutveckling, d v s inte aktiviteter som bedrivs i projektform
(nyutveckling).
Analysgruppen har också valt att analysera två scenarios; ett där
kostnader och nyttor för konsolidering av IT-system inträffar vid
införandet och ett scenario där konsolidering av IT-system inte
inträffar. Eftersom huvudscenariot från starten av PENG-analysen var
att värdera ett införande där systemkonsolidering inträffar, beskriver
denna slutrapport det scenariot i första hand och ger kommentarer
om scenariot utan konsolidering då det finns stora skillnader. Den
totala konsolideringskostnaden har i denna PENG-analys uppskattats
till 82 MKr och den totala kostnaden för att genomföra denna
konsolidering cirka 25 Mkr.
Man har valt att använda sig av ett fiktivt fall, Ranta AB – ett företag
inom bank- och försäkringsverksamhet. Deltagare har valts ut från
Kunskapsinitiativet och fick tilldelade fiktiva roller i Ranta AB. Fallet
har satts ihop av PÅ AB, baserade på verkliga erfarenheter och fall
från PÅ:s klienter. Nyckeltal har hämtats från branschinformation
samt erfarenheter från PÅ AB.
Man har valt att använda sig av PENG-analys, vilken har utförts
under 4 halvdagsmöten med gruppen samt 3 arbetsmöten mellan
PENG-ledaren och uppdragsgivaren PÅ AB.
Den nyttoperiod som beaktats och som är grunden för årsgenomsnittsnyttan är 5 år. Det år som fastställts som startpunkt då nyttan
kan börja infalla (NOLL-läge) är år 2010 respektive det år då all nytta
infallit till 100 % (BÖR-läge) är år 2015.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
3 (29)
F
Resultat – Införande med konsolidering av IT system
Den totala snittnyttan (skillnaden mellan årsgenomsnittsnyttorna och
årsgenomsnittskostnaderna) för införande av förvaltningsstyrningsmodell är drygt 180 Mkr (185) varje år under nyttoperioden. Den
gröna nyttan (säker nytta) uppskattas ensam bli betydligt större än
kostnaden per år. 61% av totala nyttan är av karaktären grön, 22% är
gul (mindre säker) nytta samt 17% är röd (svårvärderad) nytta.
Nyttofaktorn (kvoten mellan nyttor och kostnader) är ca 30, vilket är
högt, faktiskt extremt högt i PENG sammanhang. Deltagarna i
analysgruppen bedömer dock att detta resultat är rimligt utifrån sina
arbetslivserfarenheter. Dessutom bekräftades detta resultat vid en
nätverksträff med ”Kunskapsinitiativet” i maj 2010 då flera deltagare
konfirmerade att liknande resultat hade uppnåtts i deras
organisationer vid införande av förvaltningsstyrningsmodeller.
Redan under år 2010 (dvs under nyttoår 1) uppstår ”break-even
point” det vill säga den tidpunkt då de ackumulerade nyttorna blir
större än de ackumulerade kostnaderna.
De fyra största gröna nyttorna dominerar med 80 % av totala gröna
nyttan och är följande:
1. ”Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO Försäkring - Lägre
personalkostnader (ökad effektivitet genom mer gemensamma
arbetssätt)”
2. ”Lägre IT kostnader, Lägre licenskostnader (reducering av antal IT
system via konsolideringsmöjlighet)”
3. ”Lägre IT kostnader, Lägre kostnader via bättre leverantörsavtal
(bättre kontroll på IT system via ökad tydlighet och styrning av IT
portfölj)”
4. ”Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO Försäkring - Lägre
personalkostnader (reducering av konsulter/personal inom IT p g a
konsolidering av arbetssätt)”
Den totala ackumulerade nyttan under nyttoperioden uppskattas bli
knappt 400 MKr och den totala ackumulerade kostnaden cirka
30 MKr under åren 2010 till 2015. Dock beräknas både totala nyttan
och kostnaden i PENG-modellen som ett årsgenomsnittsvärde som
blir ungefär 180 respektive knappt 6 miljoner kronor per år under
nyttoperioden.
Resultat – Införande utan konsolidering av IT-system
Resultatet utan konsolidering ser likartat ut som ovan (med
konsolidering) vad gäller nyttornas relativa fördelning.
Den totala snittnyttan (skillnaden mellan årsgenomsnittsnyttorna och
årsgenomsnittskostnaderna) för införande av förvaltningsstyrningsmodell är drygt 100 Mkr (109) varje år under nyttoperioden. 58% av
totala nyttan är av karaktären grön, 21% är gul (mindre säker) nytta
samt 21% är röd (svårvärderad) nytta.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
4 (29)
F
Nyttofaktorn (kvoten mellan nyttor och kostnader) är ca 100, vilket
också är extremt högt i PENG sammanhang. Kostnaderna uppgår till
ca 1 MKr per år.
Även här uppstår ”break-even point” under det första året.
De tre största gröna nyttorna är följande:
1. ”Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO Försäkring - Lägre
personalkostnader (ökad effektivitet genom mer gemensamma
arbetssätt)”
2. ”Lägre IT kostnader, Lägre kostnader via bättre leverantörsavtal
(bättre kontroll på IT system via ökad tydlighet och styrning av IT
portfölj)”
3. ”Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO Försäkring - Lägre
personalkostnader (reducering av konsulter/personal inom IT p g a
konsolidering av arbetssätt)”
Den totala ackumulerade nyttan under nyttoperioden uppskattas bli
drygt 200 MKr och den totala ackumulerade kostnaden cirka 7 MKr
under åren 2010 till 2015. Dock beräknas både totala nyttan och kostnaden i PENG-modellen som ett årsgenomsnittsvärde som blir
ungefär 100 respektive 1 miljon kronor per år under nyttoperioden.
Slutsatser och rekommendationer
Efter att ha studerat resultatet av PENG-analysen kan investeringen i
ett införande av förvaltningsstyrningsmodell rekommenderas, d v s
det är en investering som är väl värd att göra. Nyttofaktorerna (d v s
hur mycket nyttorna överstiger kostnaderna) är extremt höga och
enbart de gröna nyttorna överstiger investeringskostnaderna. Detta
gäller båda scenarios, d v s med eller utan systemkonsolidering.
Eftersom ett införande av en ny förvaltningsstyrningsmodell till stor
del innebär och beror på viljan till förändrade arbetssätt och rutiner,
förutsätter ett framgångsrikt införande att man kan förändra kultur och
arbetssätt i organisationen. Detta kan vara en speciellt stor utmaning i
internationella organisationer, som Ranta AB är. I hindersanalysen
har man här tagit höjd för detta hinder genom att lägga in
investeringskostnader för intern marknadsföring, och eventuell hjälp
av professionella konsulter inom förvaltningsstyrning.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
5 (29)
F
2
Bakgrund och verksamhetsidé
Ranta AB är ett företag i bank- och försäkringsbranschen Man har
genomgått en sammanslagning av sin verksamhet under de senaste
åren, både en geografisk och funktionell sammanslagning. Det finns
många områden där det finns dubblerade funktioner och system idag.
IT-kostnaderna bedöms vara för höga.
Ledningen har känt att man behöver renodla verksamhet och stöd
samt att få en enhetlig struktur på styrningen av företaget.
Visionen för Ranta AB är:
Vår vision är att vara den ledande finansiella institutionen i
Skandinavien och Beneluxländerna.
2.1
Nyckeltal om Ranta AB
Eftersom Ranta AB är ett fiktivt företag har ett antal nyckeltal tagits
fram från bank- och finansbranschen samt generiska nyckeltal kring
förvaltning.
Faktauppgifter Ranta AB:
 Omsättning: 37 000 000 tkr
 Antal anställda: 6600 varav 10 % jobbar med IT
 Årsarbetstid: 1550 timmar (exklusive utbildning)
 Timlön verksamhet: 500 kr/timme
 Timlön IT: 750 kr/timme
 IT konsulttimme: 800-1200 kr/timme
Nyckeltal Förvaltningskostnader:
 8,6 % av Ranta AB:s omsättning är synliga IT-kostnader
 Av IT-kostnaderna är 65% förvaltning (dvs. vidmakthållande
och vidareutveckling)
 Av förvaltningskostnaderna är 45% IT-drift och hantering av
teknisk infrastruktur.
 Förvaltningskostnader (exklusive daglig it drift och underhåll)
är fördelade enligt:
 Förvaltningsstyrning 20 %,
 Användarstöd 15%,
 Ändringshantering 65%
 Fördelning mellan Vidmakthållande (55%)och
Vidareutveckling (45%) (exklusive daglig it drift och underhåll)
 Fördelning verksamhetsnära = 35% och IT-nära = 65% (dessa
35% är oftast dolda i verksamhetens linjeuppdrag)
 Antal förvaltningsobjekt inom Ranta: 15
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
6 (29)
F
3
PENG-modellen
3.1
Metod
PENG är ett hjälpmedel och en modell som används såväl inom det
privata näringslivet som inom den offentliga sektorn för att analysera
utfallet av planerade, pågående eller redan genomförda investeringar.
Detta sker, i en kreativ analysprocess, genom att nyttoeffekter identifieras och värderas i reda pengar. Med stöd av PENG-modellen kan
större problemkomplex brytas ned i mindre och hanterbara delar.
Modellen bygger på sunt förnuft och är enkel att arbeta med. Den är
indelad i tre faser: Förberedelsefasen, Genomförandefasen och
Kvalitetssäkringsfasen.
Förberedelsefasen
1. Bestäm mål för projektet och syftena med PENG-analysen
2. Skapa insikt
3. Bestäm och avgränsa objektet
4. Beskriv objektet
Genomförandefasen
5. Identifiera nyttoeffekter
6. Strukturera nyttoeffekterna
7. Värdera nyttoeffekterna
8. Beräkna kostnaderna för nyttan
Kvalitetssäkringsfasen
9. Validering och hindersanalys
10. Beräkna nettonytta och fastställ hemtagningsansvar
En genomgång av hur PENG-modellen fungerar och hur den praktiskt
kan tillämpas gjordes vid det första mötet med analysgruppen. Vad
som då bland annat särskilt betonades var att det för en del nyttor
både handlar om att mäta nyttoeffekter med näst intill bokföringsmässig precision och för andra nyttor att göra subjektiva värderingar
med utgångspunkt från kvalificerat yrkeskunnande för att påvisa slutnyttan.
3.2
Analysgruppen
Den mest avgörande framgångsfaktorn för en bra PENG-analys är att
analysgruppen består av ”rätt personer”, det vill säga de som har de
allra bästa kunskaperna om hur den nya förvaltningsstyrningsmodellen påverkar Ranta AB:s berörda processer. Analysarbetet har
utförts av de personer som finns redovisade i förteckningen nedan.
Dessa personer tillsammans representerar ett både djupt, brett och
kvalificerat verksamhetskunnande.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
7 (29)
F
Namn
Roll i Ranta AB
Stefan Westberg
Koncernchef
Ekonomi
Anette Eklöf
Lokal IT chef
Christina Sääf
Projektledare,
införande av
modellen
Christian Olsson Koncern IT chef
Beatrice
Chef
Norlander
Affärsområde
Bank
Tommy Welander Leverantör av
modellen
Ordinarie arbetsgivare
SAAB Linköping
SE Banken Stockholm
Södra Skogsägarna, Växjö
TeliaSonera Stockholm
SLL Stockholm
PÅ AB Stockholm
Malin Nordström och Majda Derviservic från PÅ AB var med som
observatörer. Fyra möten hölls och varje möte pågick cirka fyra
timmar.
För att underlätta för analysgruppen hade nyckeltal tagits fram vad
gäller kostnader, omsättning m m (se kap 2.1).
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
8 (29)
F
4
Mål och syften
Målet med investeringen/projektet; ”Införande av
Förvaltningsstyrningsmodell PM3” är att genom införande av en
sådan modell uppnå följande fördelar inom Ranta AB avseende
förvaltning (systemförvaltningsverksamhet – se avgränsning):





Styrbarhet
Tydligt ansvar och kontaktvägar
Möjlighet att fatta strategiska beslut avseende
vidareutveckling
Ökad affärsnytta/verksamhetsnytta av IT investeringar
Gemensamt arbetssätt
Andra relevanta mål är:
 Få ett bättre beslutsunderlag för införandet
 Öka engagemang i ledningen kring införandet
 Ökad kostnadseffektivitet kring IT-kostnader
4.1
Syftet med PENG-analysen


Få ett beslutsunderlag för införande av en
förvaltningsstyrningsmodell inom Ranta AB
Skapa samsyn kring nyttoeffekter
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
9 (29)
F
5
Beskriv objektet
5.1
Bestäm objektet
Införandet av PM3 styrmodell som ska analyseras berör samtliga
vidmakthållande- och vidareutvecklingsaktiviteter inom Ranta AB.
Gäller PM3 som modell.
5.2
Avgränsning
PENG-analysen avgränsas från nyutvecklingsaktiviteter som t ex
hanteras i projekt.
En annan avgränsning är att analysgruppen har under arbetets gång
valt att analysera och värdera två scenarios för införande av en
förvaltningsstyrningsmodell; ett scenario där man under ett införande
utför en konsolidering av IT system, samt ett scenario där man inte
genomför en konsolidering av IT-system. Detta görs för att gruppen
inte var helt övertygande om att en konsolidering av IT-system alltid
kommer att genomföras vid ett införande av en förvaltningsstyrningsmodell.
5.3
Intressenter
Med ”intressenterna” menas här de som kommer att kunna
tillgodogöra sig nyttan av projektet.






5.4
Ledningsgrupp – som ska fatta beslut
Personer som jobbar med förvaltning (både från verksamhet
och IT)
Kunder till Ranta AB
Leverantörer till Ranta AB (IT system och annat)
Samarbetspartners
Övrig personal inom Ranta AB
ÄR-, NOLL- och BÖR-läge
ÄR-läget är aktuell status när analysen görs. NOLL-läget är den situation
som gäller när ”det nya” skall tas i bruk och BÖR-läget är då de förbättringsmål som gäller för att alla nyttoeffekter förväntas ha uppnåtts.
ÄR-läge:
Feb 2010
NOLL-läge: Maj 2010
BÖR-läge: Feb 2015
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
10 (29)
F
5.4.1
ÄR-läge: Februari 2010
För ÄR-läget gäller att






5.4.2
Höga IT-kostnader som inte kan följas upp
Självstyre - ”spretig organisation”, alla arbetar olika finns ingen
samordning
Befintlig förvaltningsmodell används ej på ett bra/rätt sätt och
är ej accepterad av alla
Helhetsbild över företagets IT saknas (såväl organisatorisk
som teknisk)
Otydlig IT-styrning
Spänning inom organisationen (mellan verksamhet och IT)
NOLL-läge: Maj 2010
För NOLL-läget gäller att




5.4.3
Första versionen av FörvaltningsObjektsArikitetkur för Ranta
är utarbetad och beslutad
Man har fått OK av ledningen att köra på PM3
Införande projektet för etableringen av PM3 är planerat
bemannat och godkänt
Informerat och utbildat huvudpersoner
BÖR-läge: Februari 2015
För BÖR-läget gäller att




5.5
En process för att hantera Ranta AB:s Förvaltningsportfölj
enligt PM3 är införd
Gemensamma arbetssätt med tydligt ansvar (roller och
beslutsfora) är implementerade och accepterade inom hela
Ranta AB
Målstyrningsprocessen är synkroniserad med
budgetprocessen; exempel så tas förvaltningsplaner fram inför
varje budgetår och dessa planer följs upp i den löpande
uppföljningen kvartalsvis
Vidmakthållande och vidareutveckling är målstyrd för att
stödja objektsverksamheten
Nyttoperiod
Nyttoperioden är 5 år.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
11 (29)
F
6
Identifierade och strukturerade nyttoeffekter
I en individuell ”brainstormingprocess” identifierades så många nyttoeffekter som möjligt. Samtliga deltagare i analysgruppen fick bedöma
vilka effekter ”ett införande av en förvaltningsstyrningsmodell” kunde
tänkas få för respektive verksamhet och intressent. Dessa effekter
noterades på post-it-lappar, vars innehåll sedan grovstrukturerades
så att lappar med likartat innehåll fördes ihop. Fortlöpande under
analysen har nyttoeffekter identifierats och omstrukturerats. De olika
nyttoeffekterna sammanfördes sedan i huvudgrupper med likartad
nytta. Alla de strukturerade nyttoeffekterna redovisas i Excelfilen
”Nyttostruktur Förvaltningsstyrningsmodell ver. 1,0”.
De nyttor som färgats rosa i strukturen är nyttor som under
värderingen uppskattades innebära små eller obetydliga nyttor (i
dagsläget) eller som analysgruppen, av annan anledning, valt att inte
värdera. De två övergripande nyttor som utkristalliserats är ”Ökade
intäkter” och ”Lägre kostnader”. I nyttostrukturen finns en logik
inbyggd på så sätt att läsning från höger till vänster ska kunna ske
med verbet ”GER” och läsning från vänster till höger ska kunna ske
med verbet ”KRÄVER”.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
12 (29)
F
Översiktlig Nyttostruktur – Införande med systemkonsolidering
MSEK
10
10
13
32
Lägre
kostnader gm
bättre avtal
Bättre
leverantörsavta
l
Tydligare
Kravställning
Färre IT
system
Färre antal
"marts"
Minskade
överlapp
MSEK
0
0
17
17
Lägre licenskostnader
MSEK
0 Lägre support0 kostnader för
3 licenser - köpta
3
system
MSEK
MSEK
19
28
68
115
Minskade IT
(vidmaktshållande och
vidareutvecklin
g) kostnader
MSEK
3
5
8
17
6
6
18
30
MSEK
32
42
117
Lägre
förvaltningskostnader egenutvecklade
system
Lägre
förvaltningskostnader inköpta system
MSEK
0
7
7
15
191
Lägre driftskostnader
Högre
Lönsamhet för
RANTA AB
MSEK
0
Minskade
0
kostnader för
1
förv.modell 1
utveckling &
förvaltning
MSEK
32
42
117
191
Ansluta sig till
standard för
förvaltning
Lägre
kostnader
MSEK
5
Lägre
5
36 personalkostna
46 der via effektivisering
Figjord tid för
verksamhetsnä
ra och ITresurser
Mindre
dubbelarbete
Lägre
rekryteringskostnader
Lättare
rekrytera/behåll
a personal
MSEK
9
9 Lägre personal12 kostnader via
30 konsoli-dering
av arb.sätt
MSEK
Sänkta
13
13 kostnader i AO
48 Bank och AO
75 Försäkring
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
13 (29)
F
Översiktlig Nyttostruktur – Införande utan systemkonsolidering
MSEK
10
10
13
32
Lägre
kostnader gm
bättre avtal
Bättre
leverantörsavta
l
Tydligare
Kravställning
Färre IT
system
Färre antal
"marts"
Minskade
överlapp
MSEK
0
0
0
0
Lägre licenskostnader
MSEK
0 Lägre support0 kostnader för
0 licenser - köpta
0
system
MSEK
MSEK
10
10
14
34
Minskade IT
(vidmaktshållande och
vidareutvecklin
g) kostnader
MSEK
0
0
0
0
0
0
0
0
MSEK
23
23
62
Lägre
förvaltningskostnader egenutvecklade
system
Lägre
förvaltningskostnader inköpta system
MSEK
0
0
0
0
109
Lägre driftskostnader
Högre
Lönsamhet för
RANTA AB
MSEK
0
Minskade
0
kostnader för
1
förv.modell 1
utveckling &
förvaltning
MSEK
23
23
62
109
Ansluta sig till
standard för
förvaltning
Lägre
kostnader
MSEK
5
Lägre
5
36 personalkostna
46 der via effektivisering
Figjord tid för
verksamhetsnä
ra och ITresurser
Mindre
dubbelarbete
Lägre
rekryteringskostnader
Lättare
rekrytera/behåll
a personal
MSEK
9
9 Lägre personal12 kostnader via
30 konsoli-dering
av arb.sätt
MSEK
Sänkta
13
13 kostnader i AO
48 Bank och AO
75 Försäkring
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
14 (29)
F
7
Värderade nyttoeffekter
7.1
Värderingsförfarande
Det finns både bör- och snittnytta (se kapitel 10 för definition). Det som
redovisas i strukturen och nedan värderade nyttoeffekter, är årsgenomsnittsnyttan. Värdering av effekterna, i pengar eller tid, har
gjorts dels under analysmötena och dels som hemarbete mellan de
olika mötena. De värden som antagits har baserats på deltagarnas
uppgifter om fakta och på subjektiva, kvalificerade rimlighetsbedömningar av väl initierade personer. Även här är de nyttor som färgats
rosa i texten, nyttor som analysgruppen valt att inte värdera eller som
uppskattades innebära små eller obetydliga nyttor (i dagsläget). Värdena avser bruttonytta och redovisas som årsvärden. Basdata enligt
nedan har använts i ett flertal beräkningar.
BASFAKTA
Antal IT system i Ranta AB
Antal egenutvecklade system
Resurser som jobbar inom IT
Lönekostnad per IT resurs och
år
Kostnad per system till
leverantör
Supportkostnads andel
Driftskostnad per IT system
Inköpta system som kan tas
bort
7.2
300 st
20 st
660 st
1 150 000 kr
1 000 000 kr
200 000 kr
3 100 000 kr
20 st
Säkerhetsgrad
För de angivna värdena finns även den ”säkerhetsgrad” med vilken
bedömningarna har skett. ”Säkerheten” redovisas i olika färger, grönt,
gult och rött.
a) Direkt (säker) nytta/Grön
Är direkt resultatpåverkande och sådan nytta
kan till exempel vara ett arbetsmoment som
utgår och därmed innebär frigjord tid eller lägre
kostnad.
GRÖN
b) Indirekt (mindre säker) nytta/Gul
Är nytta som inte uppstår omedelbart och
som kräver att vissa åtgärder genomförs.
GUL
c) Svårvärderbar (minst säker) nytta/Röd
Är nytta som är svårast att värdera och
som har den lägsta säkerhetsgraden.
RÖD
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
15 (29)
F
7.3
Resultat - Införande med konsolidering av IT-system
7.3.1
Nettonytta
Nettonytta - Införande av förvaltningsstyrningsmodell (med systemkonsolidering)
200
32
180
160
42
140
120
MKr 100
80
117
60
6
40
20
0
Bruttonyttan för projektet är 190 MKr per år och investeringskostnaden är 6
MKr per år, vilket ger en nettonytta på 185 MKr per år. Nyttofaktorn är 31,8.
De gröna nyttorna dominerar med 61% av de totala nyttorna.
Investeringen visar därför på en positiv nyttovärdering där de gröna nyttorna
kraftigt överstiger kostnaderna. Ett projekt väl värt att investera i.
7.3.2
Börnytta
BÖR-nytta för införande av förvaltningsstyrningsmodell på Ranta AB (med konsolidering)
400
64
350
300
87
250
MKr 200
150
227
100
50
0,396
0
Börnyttan är den totala nyttan som uppkommer under hela
nyttoperioden (för Ranta AB under 5 år) ställt mot den kostnad man
har under första året efter nyttoperioden (för Ranta AB under år 6).
Den totala börnyttan för Ranta AB är 378 MKr under nyttoperioden
och den totala kostnaden för projektet under år 6 är 396 tKr.
7.3.3
Snittnytta
Den totala snittnyttan (skillnaden mellan årsgenomsnittsnyttorna och
årsgenomsnittskostnaderna) för införande av förvaltningsstyrningsmodell är 185 MKr varje år under nyttoperioden. Den gröna nyttan
(säker nytta) uppskattas ensam bli betydligt större än kostnaden per
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
16 (29)
F
år. 61% av totala nyttan är av karaktären grön (säker nytta) och 22%
är gul (mindre säker) nytta samt 17% är röd (svårvärderad) nytta.
Nyttofaktorn (kvoten mellan nyttor och kostnader) är cirka 30, vilket är
högt. Redan under år 2010 (dvs under nyttoår 1) blir ”break-even
point” det vill säga den tidpunkt då de ackumulerade nyttorna blir
större än de ackumulerade kostnaderna.
De fyra största gröna nyttorna dominerar med 80 % av totala gröna
nyttan och är följande:
1.”Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO Försäkring - Lägre
personalkostnader (ökad effektivitet genom mer gemensamma
arbetssätt)”
2.”Lägre IT kostnader - Lägre licenskostnader (reducering av antal IT
system via konsolideringsmöjlighet)”
3.”Lägre IT kostnader - Lägre kostnader via bättre leverantörsavtal
(bättre kontroll på IT system via ökad tydlighet och styrning av IT
portfölj)”
4.”Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO Försäkring - Lägre
personalkostnader (reducering av konsulter/personal inom IT p g a
konsolidering av arbetssätt)”
Den totala ackumulerade nyttan under nyttoperioden uppskattas bli
drygt 400 MKr och den totala ackumulerade kostnaden cirka 30 MKr
under åren 2010 till 2015. Dock beräknas både totala nyttan och kostnaden i PENG-modellen som ett årsgenomsnittsvärde som blir
ungefär 185 respektive knappt 6 miljoner kronor per år under nyttoperioden.
7.4
Resultat - Införande utan konsolidering
I de nyttor som har värderats ”med konsolidering” har i detta scenario
följande nyttor tagits bort:
1. Lägre licenskostnader
2. Lägre supportkostnader
3. Lägre driftskostnader
4. Lägre förvaltningskostnader – egna system
5. Lägre förvaltningskostnader – inköpta system
En total minskning med cirka 82 MKr av nyttorna. En minskning vad
gäller investeringskostnaderna har också gjorts med totalt 25 MKr
under nyttoperioden.
Resultatet utan konsolidering ser likartat ut som med konsolidering,
vad gäller nyttornas relativa fördelning.
Nettonytta
Bruttonyttan för projektet är 109 MKr per år och
investeringskostnaden är 1 MKr per år, vilket ger en nettonytta på 108
MKr per år. Nyttofaktorn är cirka 100.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
17 (29)
F
De gröna nyttorna dominerar med 58% av de totala nyttorna.
Investeringen visar därför på en positiv nyttovärdering där de gröna
nyttorna kraftigt överstiger kostnaderna. Ett projekt väl värt att
investera i.
Nettonytta Införande av förvaltningsstyrningsmodell (utan konsolidering)
120
23
100
23
80
MKr
60
62
40
1
20
0
Börnytta
Den totala ackumulerade börnyttan under nyttoperioden uppskattas
bli drygt 200 MKr och den totala ackumulerade kostnaden under år 6
cirka 4 tKr.
BÖR nytta införande av förvaltningsstyrningsmodell (utan konsolidering)
250
40
200
40
150
MKr
100
50
134
0,396
0
Snittnytta
Den totala snittnyttan (skillnaden mellan årsgenomsnittsnyttorna och
årsgenomsnittskostnaderna) för införande av förvaltningsstyrningsmodell är drygt 100 Mkr (109) varje år under nyttoperioden. 58% av
totala nyttan är av karaktären grön, 21% är gul (mindre säker nytta)
samt 21% är röd (svårvärderad) nytta.
Nyttofaktorn (kvoten mellan nyttor och kostnader) är ca 100, vilket är
extremt högt i PENG sammanhang. Kostnaderna uppgår till ca 1 MKr
per år.
Även här uppstår ”break-even point” under det första året.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
18 (29)
F
De största gröna nyttorna är följande och är desamma som för
införande med konsolidering av IT-system:
1. ”Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO Försäkring - Lägre
personalkostnader (ökad effektivitet genom mer gemensamma
arbetssätt)”
2. ”Lägre IT kostnader, Lägre kostnader via bättre leverantörsavtal
(bättre kontroll på IT system via ökad tydlighet och styrning av IT
portfölj)”
3. ”Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO Försäkring - Lägre
personalkostnader (reducering av konsulter/personal inom IT p g a
konsolidering av arbetssätt)”
7.5
Högre intäkter– har ej värderats
Analysgruppen valde att inte värdera de nyttoben som fanns under
högre intäkter. Detta gjordes framförallt p g a att gruppen inte tyckte
sig besitta den kunskap som krävdes för att göra rimliga värderingar
kring intäkter på Ranta AB.
7.6
Lägre kostnader – med systemkonsolidering – 190
MKr
Kostnadsnyttan består av två delar:
1. Lägre IT kostnader
2. Lägre verksamhetskostnader i Affärsområde Bank och
Affärsområde Försäkring
7.6.1
Lägre IT Kostnader – 115 MKr
7.6.1.1 Ökad konsolidering inköp/avtal (leverantörer) –
32 MKr
Här får man lägre IT relaterade kostnader som licenser och konsulter
genom en samordning och förbättring av avtal. Nyttan här är ganska
väl spridd över grönt (13), gult (10) och rött (10),dvs lite osäkert om
hela nyttan faller in, beroende på liggande avtal etc.
7.6.1.2 Ökad konsolidering av system – 80 MKr
I den situation som Ranta AB befinner sig i finns ett antal dubblerade
IT system som kan konsolideras. Detta torde innebära en rad
kostnadsminskningar. 53 MKr av denna nytta ligger som grön (säker)
nytta vilket gör denna kostnadsminskning mycket trolig. ¨
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
19 (29)
F
7.6.1.2.1 Lägre licenskostnader – 17 MKr
En kostnadsminskning som följer av att antal IT system reduceras.
Ett antagande om att 40 st IT system kan tas bort vid
konsolideringen. Denna nytta är helt grön – dvs en säker nytta.
7.6.1.2.2 Lägre supportkostnader för licenser – köpta system – 3 MKr
En följd av ovan färre antal system (40 st) samt färre licenser. Denna
nytta är helt grön och anses som säker.
7.6.1.2.3 Lägre förvaltningskostnader för egenutvecklade system
(minus drift) – 17 MKr
Hälften av de IT system som tas bort är egenutvecklade (20 st) där
Ranta AB får lägre förvaltningskostnader. Av denna nytta ligger
ungefär hälften (8 MKr) som grön, säker nytta eftersom gruppen inte
var helt säker på att denna nytta inträffar.
7.6.1.2.4 Lägre förvaltningskostnader för inköpta system (minus drift)
– 30 MKr
De resterade 20 IT system som kan tas bort är inköpta system och
här är gruppen mer säkra på att nyttan inträffar med 18 MKr som
grön, säker nytta. Sannolikheten är större att man får minskade
kostnader för inköpta system än för egenutvecklade system.
7.6.1.2.5 Lägre driftskostnader – 15 MKr
Minskade driftskostnader p g a färre IT system att driftsätta men
antalet användare inom Ranta AB är sannolikt lika många.
7.6.1.3 Lägre kostnader från fördelar med
förvaltningsstandard – 1 MKr
Cirka 1 (en) IT resurs kan sparas genom att man använder sig av en
standard modell med redan skrivna mallar och får via ett licensavtal
uppdateringar, utbildningsmaterial m m.
7.6.1
Lägre Verksamhetskostnader – i AO Bank och AO Försäkring –
75 MKr
Genom att införa en förvaltningsstyrningsmodell kan en tydligare
styrning bedrivas vad gäller gemensamma arbetssätt och
kommunikation vilket ger tydligare roller och ansvar i Ranta AB. Detta
leder till en rad effektiviseringar och möjlighet till konsolideringar av
verksamheten.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
20 (29)
F
7.6.1.1 Effektivare och Tydligare Förvaltning – 75 MKr
7.6.1.1.1 Lägre personalkostnader vid effektivisering – 46 MKr
Vid tydligare arbetssätt, roller och ansvar reduceras dubbelarbete och
man jobbar effektivare. Tid frigörs, alternativt att man kan reducera
personalstyrkan. Denna nytta bedöms som säker med 36 MKr som
grön, säker nytta.
7.6.1.1.2 Lägre personalkostnader vid konsolidering av arbetssätt –
30 MKr
Via konsolidering kan man spara resurser på drift- och produktionsdata. Denna nytta bedöms dock inte lika säker som tidigare nytta då
enbart 12 MKr är grön, säker nytta. Denna nytta är beroende av den
totala konsolideringen inom Ranta AB.
7.7
Lägre kostnader – utan systemkonsolidering – 109
MKr
Kostnadsnyttan består även här av två delar:
1. Lägre IT kostnader
2. Lägre verksamhetskostnader i Affärsområde Bank och
Affärsområde Försäkring
7.7.1
Lägre IT Kostnader – 33 MKr
7.7.1.1 Ökad konsolidering inköp/avtal (leverantörer) –
32 MKr
Här får man lägre IT relaterade kostnader som licenser och konsulter
genom en samordning och förbättring av avtal. Nyttan här är ganska
väl spridd över grönt (13), gult (10) och rött (10),dvs lite osäkert om
hela nyttan faller in, beroende på liggande avtal etc.
7.7.1.2Lägre kostnader från fördelar med förvaltningsstandard – 1 MKr
Cirka 1 (en) IT resurs kan sparas genom att man använder sig av en
standard modell med redan skrivna mallar och får via ett licensavtal
uppdateringar, utbildningsmaterial m m.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
21 (29)
F
7.7.2
Lägre Verksamhetskostnader – i AO Bank och AO Försäkring –
75 MKr
Nyttor inom denna del är desamma som för ett införande MED
systemkonsolidering.
7.7.2.1 Effektivare och Tydligare Förvaltning – 75 MKr
7.7.2.1.1 Lägre personalkostnader vid effektivisering – 46 MKr
Vid tydligare arbetssätt, roller och ansvar reduceras dubbelarbete och
man jobbar effektivare. Tid frigörs, alternativt att man kan reducera
personalstyrkan. Denna nytta bedöms som säker med 36 MKr som
grön, säker nytta.
7.7.2.1.2 Lägre personalkostnader vid konsolidering av arbetssätt –
30 MKr
Via konsolidering kan man spara resurser på drift- och produktionsdata. Denna nytta bedöms dock inte lika säker som tidigare nytta då
enbart 12 MKr är grön, säker nytta. Denna nytta är beroende av den
totala konsolideringen inom Ranta AB.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
22 (29)
F
8
Kostnader för nyttan
8.1
Investeringskostnaden för Ranta AB
Införande kostnader (med konsolidering)
pm3 Licens
Utbildning (förvaltningsstyrningsmodell)
Framtagande av FOA
Intern projektledare/förvaltningsledare
Kvalitetssäkring av förvaltningsplaner
Framtagande av förvaltningsplaner
Reviewer
PÅ Etableringsprojekt
Konsolideringskostnader
Summa:
År 1
År 2
År 3
År 4
År 5
110 000,00 kr
825 825,00 kr
180 000,00 kr
581 250,00 kr
360 000,00 kr
470 000,00 kr
50 000,00 kr
101 325,00 kr
50 000,00 kr
101 325,00 kr
50 000,00 kr
101 325,00 kr
50 000,00 kr
101 325,00 kr
155 000,00 kr
155 000,00 kr
155 000,00 kr
155 000,00 kr
2 000 000,00 kr
3 000 000,00 kr
90 000,00 kr
1 000 000,00 kr
12 000 000,00 kr
90 000,00 kr
- kr
8 000 000,00 kr
90 000,00 kr
0
2 000 000,00 kr
7 527 075,00 kr
13 396 325,00 kr
8 396 325,00 kr
2 396 325,00 kr
Totala kostnader
Nyttoperiod
Totala kostnader per år
90 000,00 kr
0
- kr
396 325,00 kr
32 112 375,00 kr
5
6 422 475,00 kr
Vi har i denna PENG analys räknat på två scenarios:
1. Med konsolidering av IT system
2. Utan konsolidering av IT system
Ovan investeringskostnader visar de kostnader som Ranta AB skulle
få om man genomförde konsolidering av samtliga IT system i
verksamheten. Eftersom detta inte är helt säkert att det kan eller
kommer att genomföras har man önskat att även räkna på
investeringar UTAN en konsolidering. Konsolideringskostnaderna har
antagits vara cirka 30% av de nyttor som har beräknats för
konsolideringen – dvs kostnaderna för konsolideringen skulle vara
cirka 25 MKr. Denna kostnad har ovan fördelats på de 4 första
nyttoåren.
Om man visar investeringskostnaden utan konsolidering ser det ut
enligt följande:
Införande kostnader (utan konsolidering)
pm3 Licens
Utbildning (förvaltningsstyrningsmodell)
Framtagande av FOA
Intern projektledare/förvaltningsledare
Kvalitetssäkring av förvaltningsplaner
Framtagande av förvaltningsplaner
Reviewer
PÅ Etableringsprojekt
Summa:
År 1
År 2
År 3
År 4
År 5
110 000,00 kr
825 825,00 kr
180 000,00 kr
581 250,00 kr
360 000,00 kr
470 000,00 kr
50 000,00 kr
101 325,00 kr
50 000,00 kr
101 325,00 kr
50 000,00 kr
101 325,00 kr
50 000,00 kr
101 325,00 kr
155 000,00 kr
155 000,00 kr
155 000,00 kr
155 000,00 kr
2 000 000,00 kr
- kr
90 000,00 kr
1 000 000,00 kr
- kr
90 000,00 kr
- kr
- kr
4 527 075,00 kr
1 396 325,00 kr
396 325,00 kr
Totala kostnader
Nyttoperiod
Totala kostnader per år
8.2
90 000,00 kr
0
- kr
396 325,00 kr
90 000,00 kr
0
- kr
396 325,00 kr
7 112 375,00 kr
5
1 422 475,00 kr
Kommentarer till kostnaderna
Medan den totala ackumulerade snittnyttan under nyttoperioden
uppskattas bli 190 MKr beräknas snittkostnaden bli ca 6 MKr under
per år (med konsolidering).
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
23 (29)
F
Utan konsolidering blir siffrorna en snittnytta på 109 och MKr och
snittkostnader på ca 1 MKr .
I båda scenarios kostnadsmassor ligger följande årliga kostnader:
 Modell licens
 Utbildning
 Projektledar resurs
 Reviewer
Två kostnadsposter kommer under det första året som en
engångskostnad:
 Framtagande av FOA (förvaltningsobjektsarkitektur)
 Kvalitetssäkring av förvaltningsplaner
Ett hinder har kostnadsuppskattats; om Ranta AB inte själva kan
driva etableringsprojektet p g a dålig intern förankring så driver ett
företag som på AB etableringsprojektet. Denna kostnad tas år 1 och
år 2.
Konsolideringskostnader har tagits upp i scenario 1 med 25 MKr
fördelade under åren 1 till 4.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
24 (29)
F
9
Hindersanalys
9.1
Metod
En gemensam genomgång av de beräknade kostnader för den verksamhetsnytta som införande av förvaltningsstyrningsmodell möjliggör
genomfördes av analysgruppen. Under genomgången säkerställdes
att frågetecken som fanns runt vad som ingår i de olika kostnadsposterna, rätades ut.
9.2
Hinder
De möjliga hinder som utkristalliserades under hindersanalysen är
viktiga att hantera löpande. Om inte hänsyn till hindren tas, kan stor
del av möjliga nyttan äventyras. Två hindersområden utkristalliserades: 1) Förändrade gemensamma arbetssätt och 2)
Konsolidering.
9.2.1
Hinder som berör Förändrade gemensamma arbetssätt
Hinder
Åtgärd
Kostnad
Licensvillkor & ingångna avtal som
är skrivna på ett visst sätt och
löper en viss tid.
Omförhandling av löptid och
villkor
Del av kalkyl
Olika kulturer och mogenhet
mellan bolagen och länderna
Marknadsföringskampanjer,
förankringsarbete
Del av kalkyl
Olika inställning/benägenhet till
förändring mellan länder och bolag
(och medarbetare)
Marknadsföringskampanjer,
förankringsarbete
Del av kalkyl
Lagar och Regler som styr hur
man t ex kan arbeta med IT frågor
(säkerhet etc.)
Lobbying (svårt)
Har ej räknats in
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
25 (29)
F
9.2.2
Hinder som berör Konsolidering
Hinder
Åtgärd
Kostnad
Integrerade system i de olika
länderna
Test, kvalitetssäkring,
utbildningsinsatser
Del av kalkyl
Nya system kräver nya arbetssätt
Test, kvalitetssäkring,
utbildningsinsatser
Del av kalkyl
Förankrade beslut följs ej ute i
organisationen.
Marknadsföringskampanj,
förankringsarbete, information
Del av kalkyl
Lagar och Regler som styr hur
man t ex kan arbeta med IT frågor
(säkerhet etc.)
Lobbying (svårt)
Har ej räknats in
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
26 (29)
F
10
Hemtagningsprojekt
10.1
Syfte
Hemtagningsprojektet är helt avgörande för att nyttan verkligen ska
infalla till sin fulla potential. Likaså avgörs storleken på nyttan av att
de investeringar som nyttan kräver genomförs. För varje mer essentiell identifierad och värderad nyttoeffekt ska funktion/namngiven person utses med uppgift att ansvara för hemtagningen av nyttan. Följande gäller för hemtagningen: Hemtagningsansvarig person ska - så
långt det är möjligt – säkerställa att identifierade och värderade
nyttoeffekter (förbättringsmål) inkasseras.
Eftersom Ranta AB är ett fiktivt fall och denna PENG analys görs i
forskningssyfte kommer inget hemtagningsprojekt att drivas. Däremot
förde analysgruppen en kort diskussion om hur ett hemtagningsprojekt skulle ha kunnat se ut och drivas för att se till att så många
nyttor som möjligt kommer i dagen.
10.2
Vem
Normalt utses ansvarig linjechef till hemtagningsansvarig. Skälet är
att den personen har ansvar för verksamheten inom det egna/berörda
området. Det är mycket viktigt att hemtagningsansvarig person antingen deltagit i nyttovärderingen och accepterat såväl utförd värdering
som att vara hemtagningsansvarig eller under hand tillfrågas och då
accepterar utförd värdering och att bli hemtagningsansvarig.
Huvudansvarig för införandet av förvaltningsstyrningsmodellens
hemtagning är den utsedde projektledaren för samma projekt.
Utsedda förvaltningsledare kan också fungera som ansvariga för
hemtagningen inom deras respektive förvaltningsobjekt.
10.3
Vad och Hur
Hemtagningsansvariga ska:

Följa upp de nyttor som framkommit (förtecknade i Excelfilen
”Nyttostruktur Förvaltningsstyrningsmodell V 1.0”)

I Excelfilen ”Nyttostruktur Förvaltningsstyrningsmodell V 1.0”, i
beräkningsdelen, finns respektive nytta beskriven avseende
storlek, säkerhetsgrad/färg samt när i tiden den uppskattas
komma i dagen

Inför utsedd grupp, förslagsvis Ranta AB:s ledningsgrupp eller
projektets styrgrupp, löpande redovisa hur hemtagningen
utvecklas
Analysgruppen ansåg att de två nyttoben som man i hemtagningsprojektet skulle prioritera var:


Gemensamma arbetssätt (verksamhetsnytta)
Konsolidering av IT system (IT kostnader)
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
27 (29)
F
Man skulle kunna driva hemtagningsprojektet med ytterligare ett syfte
att säkerställa att konsolideringen av IT system verkligen genomförs i
Ranta AB.
10.4
När
För de enskilt viktigaste nyttoeffekterna är det väsentligt med frekvent
rapportering, möjligtvis kvartals- eller månadsvis. För flera nyttoeffekter räcker uppföljning en gång per år. Förslagsvis sker hemtagningssammanställningar i början av varje år tills dess nyttoperioden är slut.
Det kan också finnas ett stor värde i att utvärdera nyttovärderingens
resultat något år efter nyttoperiodens slut.
I Ranta AB skall målen för hemtagningen ingå i den övergripande
projektplanen och ingå i dess uppföljningsrutin. Målen kan även ingå i
de olika förvaltningsobjektens förvaltningsplaner. Uppföljning kan
också ske på FOA (förvaltningsobjektsarkitektur) nivå – d v s i den
styrgrupp som hanterar FOA.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
28 (29)
F
11
Bilageförteckning
 Excelfilen ”Nyttostruktur Förvaltningsmodell V 1.0”. Excelfilen
innehåller flikar ”Struktur & Värdering”, ”Struktur & Värdering
utan konsolidering”, ”Översiktlig nyttostruktur”, Översiktlig
nyttostruktur utan konsolidering”, ”Investeringskostnader”,
”Hinderanalys”, ”Hemtagningsprojekt”. Här finns den
detaljerade nyttostrukturen samt beräkningar av uppskattade
värderingar och kostnader.
2010-08-06
Slutrapport, version 1.0
Införande av förvaltningsmodell pm3
29 (29)
F