19. Dynamic capabilities, internationalization processes and performance Christiane Prange & Sylvie Verdier, Journal of World Business 46 (2011) 126­133 Denna artikel handlar om hur företag kan följa antingen en exploaterande eller utforskande internationaliseringsstrategi och vilka dynamiska förmågor som krävs för att lyckas med respektive strategi samt vad detta får för utfall på hur organisationen presterar internationellt. Författarna identifierar fyra huvudkategorier av dynamiska förmågor, två inom respektive strategi. Internationaliseringsprocesser och dess dynamiska förmågor Enligt författarna beror global framgång inte bara på de resurser och förmågor som en organisation besitter utan även på dess förmåga att ändra och anpassa dessa till internationella osäkerheter. De börjar med att introducera en modell, kallad för ​
Dynamic Capability View​
, som visar de olika dynamiska förmågorna som krävs beroende av den internationaliseringsprocess som 1
organisationen följer. Modellen visas i Fig. 1 nedan ​
. Modellen visar processen för internationell expansion som antingen en exploaterande (inkrementell) eller utforskande (accelererande) process. Den exploaterande processen bygger på säkerhet och riskminimering medan den utforskande bygger på upptäckande, risktagande, experimentering och innovation. 1
Figuren är hämtad från artikeln Den exploaterande internationaliseringsprocessen En exploaterande process handlar om att ackumulera och förbättra kunskap och kompetenser. Detta beskrivs av författarna som en inkrementell process som är beroende av tidigare erhållen kunskap. Genom denna ackumulering och förbättring av kunskap minimeras risken, då det inte introduceras några nya obeprövade koncept. Genom att använda företagets hemmamarknad som referens blir företaget konkurrenskraftigt även på en utländsk marknad genom att utnyttja deras nuvarande kompetenser. I sin artikel identifierar författarna två huvudsakliga typer av förmågor kopplade till internationalisering genom exploatering. Den första av dessa förmågor är vad som i artikeln kallas för ​
threshold capabilities​
, vilket innebär att företaget utvecklar sina kompetenser på den lokala marknaden tills de uppnått en viss nivå innan de påbörjar en internationalisering. Att utveckla sina ​
threshold capabilities ​
innan företaget startar en internationaliseringsprocess är nödvändigt då det möjliggör att utländska tillgångar och kompetenser kan integreras i den nuvarande verksamheten. Författarna menar att ​
threshold capabilities ​
kan ses som företagets förmåga att vara konkurrenskraftigt i olika sammanhang. Den andra förmågan är konsolideringsförmåga (​
consolidation capabilities​
). Detta innebär att organisationer förenar nuvarande kompetenser och resurser i regionala kluster. Då dessa kluster var för sig genererar vinst så fungerar detta, enligt författarna, som en drivkraft för ytterligare expansion och tack vare denna klusterindelning finns då den rätta strukturen och de rätta rutinerna i organisationen för att ta tillvara på möjligheten att expandera och genomföra en internationalisering. Att växa genom en inkrementell process är stabilt och ej förknippat med särskilt hög risk, men kan leda till en viss stelhet i verksamheten, då man endast bygger på tidigare erfarenheter och kunskap istället för att testa nya saker. Företaget blir inlåst av och begränsat till sina tidigare erfarenheter, vilket gör att företaget missar nya möjligheter för ytterligare expansion. Detta medför att det finns en begränsning i internationell tillväxtpotential genom denna process och företaget kan endast penetrera redan existerande och relativt få utländska marknader. Då en exploaterande strategi är förknippad med låg risk och eliminerar osäkerheter genom att företaget besitter en gedigen kunskap från tidigare erfarenheter, så medför en sådan process ofta att företaget blir långlivade på den internationella marknaden, då misslyckande­frekvensen är låg tack vare den gedigna kunskapen och erfarenheten som företaget ackumulerat. En exploaterande internationaliseringsprocess är med andra ord bra för internationell överlevnad, men ej tillväxt. Den utforskande internationaliseringsprocessen En utforskande process handlar om att lära sig nya kunskaper och utveckla nya förmågor genom experimentering och att hitta nya sätt att skapa värde. Denna process är med andra ord betydligt mer entreprenöriell än den exploaterande. Denna process innebär ofta att företaget föds på den internationella marknaden och snabbt utforskar nya och okända marknader, och måste utveckla nya, hittills icke­existerande kompetenser. I dessa fall blir det ledarens tidigare erfarenheter som delvis får täcka upp för företagets avsaknad av erfarenhet. De två huvudsakliga förmågorna som författarna menar är kopplade till internationalisering genom utforskning är värdeskapande förmåga (​
value­adding capabilities​
) och ​
disruption capabilities. Värdeskapande förmåga innebär just företagets förmåga att hitta nya sätt att skapa värde, vilket härstammar från företagets förmåga att hantera och komma åt resurser från andra företag genom interorganisationella relationer. Den andra förmågan är vad författarna kallar för ​
disruption capabilities.​
Då ett företag använder sig av en snabbare internationaliseringsprocess, vilket är fallet med den utforskande, kräver detta att de har en förmåga till strategisk förändring och anpassning då de etablerar sig på mer avlägsna marknader. Detta kan leda till att hela organisationen genomgår en strategisk omkonfigurering och att nuvarande processer och rutiner ifrågasätts. ​
Disruption capabilities​
förhindrar att en oförmåga att lära sig nya saker uppstår, vilket annars ofta sker för äldre organisationer, och företaget kan på så vis anpassa sig och fortsätta att växa på främmande marknader. Enligt författarna är denna förmåga särskilt viktig för organisationer vars internationalisering sker snabbt och plötsligt efter en tids inhemsk mognad. Företag som följer en utforskande internationaliseringsstrategi är bra på att ta tillvara på internationella tillväxtmöjligheter genom att komma på nya innovativa lösningar och hitta nya marknader. De expanderar utan att hållas tillbaka av tidigare erfarenheter (till exempel Nokia då de gick från gummi­ till telekommunikationsbranschen). De växer snabbt, men har ofta svårt att skapa vinst under processen då överskottet från verksamheten investeras i fortsatt expansion, nya rutiner och anpassningar. Det är därför en strategi som skapar goda förutsättningar för expansion, men är också förknippad med hög risk då företaget rör sig ut på nya outforskade marknader och tvingas testa sig fram vilket leder till hög misslyckande­frekvens. En utforskande internationaliseringsprocess är med andra ord bra för snabb internationell tillväxt, men mindre bra för internationell överlevnad. Diskussion Då dessa två processer påverkar organisationens prestation på olika sätt är det viktigt att en organisation inte fokuserar endast på den ena av dessa strategier. Författarna menar att ständigt ackumulativt utveckla sina förmågor leder till en statisk och trögrörlig organisation och i det motsatta fallet så leder konstant förnyelse av förmågor till misslyckande på grund av att kompetenser som skapar konkurrenskraft slösas bort och kunskap förankras inte i organisationen. Företaget måste därför ha en förmåga att hantera och följa båda dessa processer samtidigt eller sekvensiellt för att nå framgång på den internationella marknaden. Förmågan att hantera båda dessa, i mångt och mycket motsägande processer, relaterar författarna till det som i artikeln kallas för ​
ambidexterity capabilities​
, vilket översatt kan liknas som företagets tvåhändighet. Författarna menar att en tvåhändig organisation är den bästa förutsättning för att bygga en plattform som underlättar verksamheten samt gynnar effektivitet och innovation. Ett exempel, som författarna ger, på hur denna tvåhändighet kan hanteras är att unga företag först kan följa en utforskande process för snabb internationalisering och att snabbt bygga upp ett rykte och ta marknadsandelar. Senare kan företaget sakta ner sin expansion och istället fokusera på sammanslagning och effektivisering av resurser, det vill säga följa en exploaterande process. Det är också möjligt att genomföra detta i en omvänd ordning. Författarna trycker på vikten av differentiering av företagets förmågor och att båda processerna följs, det är dock företagets val vilken de väljer att följa först.