TEIM09
Artikel 10
Grupp 6
THE ACCIDENTAL INTERNATIONALISTS: A THEO RY OF BORN GLOBALS, AV JEANFRANÇOIS HENNART (2013)
Företag som internationaliseras tidigt och som senare genererar en stor del av sin omsättning utomlands kallas
för born globals (BG) eller international new ventures (INV). Anledningen till att företag hittar utländska kunder
så pass tidigt ligger i företagets affärsmodell. De säljer ofta nischade produkter med låg
kommunikationskostnad, transportkostnad och anpassningskostnad. Den snabba expansionen visar att det inte
behöver vara en långsam process att etablera sig på utländska marknader, vilket är motsatt vad Uppsalamodellen säger. Enligt Uppsala-modellen krävs det mycket tid och kraft för att värva utländska kunder, men för
dessa företag innebär det inte något extra arbete att värva utländska kunder jämfört med inhemska. För att
passa in i Uppsala-modellen ska företaget gå stegvis fram när det internationaliseras genom att undersöka och
få erfarenhet av det nya landet. INV/BG-företag har inte gjort detta och passar därmed inte in i Uppsalamodellen. De behöver helt enkelt en egen modell.
WHAT EXPLAINS INVS/B GS?
De flesta författarna ser tre huvudfaktorer som är ansvariga för utvecklingen av INV/BG. Den första faktorn är
att dessa företag besitter unika resurser som tillåter dem att konkurrera på internationella marknader. Dessa
resurser definieras som teknologiska, organisatoriska, relationsmässiga och humana. Den andra faktorn är att
dessa företag använder sig av metoder att leverera som inte kräver stora investeringar när de
internationaliseras, till exempel nätverk av relationer. Den tredje faktorn som möjliggjort för dessa företag att
internationaliseras så pass snabbt är den minskade transport- och kommunikationskostnaden som internet
medfört. Dessa faktorer stämmer dock inte helt överens med empirin. De säger nämligen att ett företag måste
producera avancerade högteknologiska produkter, medan empirin visar att det finns INV/BG som säljer
lågteknologiska produkter. Nätverk och exempelvis kunskap om språket i landet där företaget önskar sälja hos
ägaren beskrivs i faktorerna, men det finns flera exempel där detta inte behövts. Denna artikel är skriven i ett
försök att täppa igen de luckor som finns.
WHAT MUST FIRMS DO TO INCREASE DOMESTIC SALES?
Det första företag behöver göra för att värva nya kunder är att identifiera vilka grupper som kan vara
potentiella kunder och försöka övertyga dem om att produkten är värd att köpa. För att expandera
försäljningen behövs ofta en modifiering av företagets marknadsföring. Det tar olika lång tid för olika företag
att genomföra detta och Figur 1 ger exempel på några av faktorerna som påverkar tiden det tar. För att
summera det som står i figuren så tar det olika lång tid för företag att hitta nya kunder beroende på vilka
produkter de säljer, vilka kunder de har och hur leveranssystemet ser ut.
Figur 1: Faktorer som ökar tiden det för ett företag tar att expandera, tagen från artikeln.
TEIM09
Artikel 10
Grupp 6
WHAT CHANGES WHEN FI RMS SELL ABROAD?
I artikeln jämförs hur lång tid som behövs för att expandera försäljningen och hur lång tid som behövs för att
internationalisera företagen Volvo respektive Atlassian, se Figur 2 och Figur 3. Det visade sig att Volvo behövde
lägga mycket tid på att hitta potentiella kunder och övertyga dem att köpa deras produkter på grund av den
hårda konkurrensen. Volvos kunder förväntade sig även personlig service vilket tog tid från deras personal.
Atlassian sålde sina produkter på internet utan att ha någon försäljare inblandad. De lade inte heller någon tid
på att försöka övertyga potentiella kunder att köpa deras produkt utan deras rykte gjorde att detta gick
automatiskt. Volvo behövde anpassa sin marknadsföring och produkt för varje enskild marknad (till exempel
språk i bilarna) medan Atlassian inte anpassade sin produkt något beroende på marknad (alla deras användare
kunde engelska). Atlassian utmanar idén att det krävs mycket tid och erfarenhet för att expandera till en
utländsk marknad.
Figur 2: Tid som krävdes för att expandera försäljningen för Volvo och Atlassian, tagen från artikeln.
Figur 3: Extratid som behövdes för att sälja till utländska jämfört med inhemska kunder för Volvo och Atlassian, tagen från artikeln.
NICHE VS. MASS MARKETS: THE CASE OF LOGITECH
Logitech framväxande började med att de ville sälja en niche-produkt. Dock kunde de inte nå ut på
standardmarknaderna, utan fick istället gå en omväg genom datormagasin där produkterna såldes direkt till
konsumenter till förmånliga priser. På så sätt kunde de bygga upp sitt rykte och först efter det kunde de även
slå sig in på de traditionella marknaderna.
I Europa gick det inte lika lätt, för där fanns det inga sådana tidningar och dessutom var de flesta kunderna
ingenjörer som var mer förtjusta i märkesvaror. Därför fick man använda sig av distributör som tyvärr föreslog
en högprisstrategi vilket resulterade i att Logitech slogs ut av lågprisprodukter från Taiwan. I Japan blev man
också sinkade, men det berodde på att företaget NEC tog stora marknadsandelar.
TEIM09
Artikel 10
Grupp 6
Logitech är ett bra exempel på ett företag som tog ordentlig fart av att sälja OEM-produkter till ett fåtal
giganter inom datorvärlden, där dessa köpte stora kvantiteter av Logitechs standardiserade produkter. Dock
började man senare även sälja i vanliga butiker, vilket sänkte tillväxten och Logitech började då bli mer som ett
Uppsalabolag.
WHAT ARE THE DISTINC TIVE CHARACTERISTICS OF INVS/BGS?
De distinkta karakteristiska som utmärker INVs/BGs är:
1.
2.
3.
4.
De säljer niche-produkter och tjänster till en bred internationell kundbas där de kan utmärka sig med
såväl tekniska som designspeciella produkter. Därför behöver de inte spendera så mycket tid på
marknadsföring och marknadsanalys som andra, då de specialiserar sig på en specifik målgrupp som
smidigt kan nås.
De behöver inte skapa speciella internationella marknadsmixar då kundbasen är en homogen grupp
med samma tycke och smak.
De använder lågkostnadskommunikation och lågkostnadsleverans där kunderna själva söker upp dem.
De är ofta är belägna i länder med en liten hemmamarknad då sådana här företag är mer benägna och
tvungna att gå mot en mer global marknad för att nå alla sina intresserade kunder.
SLUTSATSER
En utmärkande karaktäristika för INVs/BGs är att de snabbt bygger upp sin globala försäljning snabbt efter
uppstart och lyckas expandera utomlands betydligt billigare än vad traditionella bolag gör. Genom att lägga
förtroende på nätverk lyckas de expandera snabbare internationellt. Traditionell litteratur menar att ju mer
pengar som satsas på att expandera, ju snabbare och mer effektivt kommer det att gå. Hennart gör en annan
analys och menar att det snarare är affärsmodellerna i sig som är avgörande för hur det går. Han menar att
Uppsala-modellen bara kan användas på vissa bolag och att exempelvis niche-bolag inte kan hanteras med
hjälp av denna då de fungerar på ett så annorlunda sätt.
Kunderna till Niche-bolag är ofta rätt lika, var de än befinner sig, och således behövs ingen internationell
anpassning. Dessutom är dessa kunder ofta så pass insatta i produkten att de inte behöver bli övertygade om
dess glans. Hennart menar också att internationella erfarenheter och entreprenörsorienterade managers
möjligtvis kan göra det lättare för INVs/BGs att nå internationella marknader, men det är absolut ingen
nödvändighet. Managers med ovanstående egenskaper kommer inte att lyckas om inte rätt affärsmodell
används.