Artikel 26 - Globalisering av Sveriges multinationella företag
Av: Jan-Erik Vahlne och Inge Ivarsson (2014)
Artikeln behandlar en process-modell för globalisering som författarna menar på kan
evolvera mot ett mer generellt fenomen och med data visar man på att tolv av Sveriges
sjutton största tillverkande företag är globala. Globalisering definerar författarna från två
dimensioner; som den geografiska spridningen av multinationella företags värdekedja (1) i
kombination med ökad interregional kooridination (2). Processen är slingrig då dessa företag
måste utveckla dynamisk kapacitet, som gradvis gör dem mer konkurrenskraftiga, och kunna
anpassa sig efter institutionella sammanhangsammanhang; lagar, värderingar och normer i
olika länder.
Första dimensionen - The geografical configuration
Den första dimensionen av globalisering relaterar till den geografiska konfigurationen av
MNE:s värdekedjo, med andra ord deras platser.
Försäljning och anställda
Av de 17 undersökta svenska MNE:S kan vi se att den totala delen av försäljning och antal
anställda utanför deras europeeiska hemma-regioner helt klart påvisar att de i snitt växer
mest i regioner utanför europa.
Figur 1. Utvecklingen av försäljning och anställda i regioner utanför Europa
Denna generella förändring bör även sättas i kontexten att dessa företag i snitt har haft en
världslig ökning av försäljning på cirka 46% under samma period. En signifikant men mer
gradvis förändring syns i fördelningen av anställda där icke-europeeiska regioner idag står
för 50% av alla anställda, jämfört med en tredjedel år 2000. Endast 5 av de undersöka
företagen har av majoritet av sina anställda i väst-europa idag. En generell trend som går att
utlysa är att företagen minskar antalet anställda i väst-europa för att anställda desto fler i
Asien/Pacific. Endast några få MNE:s, 3 st, har idag en klar majoritet av sin försäljning i
deras hemma-regioner medan åtta andra har åtminstone ⅔ av sin försäljning i andra
världsregioner, speciellt i Asien/Pacific och Nordamerika - vilka är två nyckelregioner.
Enligt rapporten är det helt klart; över tid är trenden mot ett mera globalt fotavtryck väldigt
tydligt, alla undersökta företag har en minskande del av både försäljning och antal anställda
i sin hemma-region.
Förvaring (sourcing) of intermediate products
Intermediate products beskrivs som produkter som kan, men inte nödvändigtvis måste,
behöva bearbetas vidare i en process innan den är möjlig att sälja till kunderna. Var företag
förvarar komponenter, material, eller produkter undersöks. Data kunde inte insamlas från
samtliga företag i denna fråga men av de nio som man kunde undersöka så hade fyra
stycken hälften av sin förvaring inom väst-europa medan övriga hade det på andra ställen,
huvudsakligen Asien/Pacific men även Nordamerika. Författarna summerar stycken med att
dra slutsatsen att de flesta MNE:S har en global strategi och inte baseras på sin hemmaregion.
Tillverkning
I rapporten framkommer det att de flesta av den undersökta MNE:s har tillverkning i samtliga
världs-regioner med undantag för Afrika/Övriga världen, där ändå tio av den undersökta
företagen uppgav att de hade produktion. Alla MNE:S har tillverkning i väst-europa och
nästan alla har även produktion i Ryssland/Östeuropa, Nordamerika, Sydamerika och
Asien/Pacific.
R&D
De 17 undersökta MNE:S har till stor utsträckning byggt upp sin verksamhet kring ett global
nätverk av värdeadderande aktiviteter på en grund av väldigt stark teknologiskt kompetens
och signifikanta investeringar i forskning och utveckling. De har nästan alla hög kompetens
ur en global standard; antalet anställda inom forskning och utveckling och nivån gör dessa
företag till några av de mest innovativa i världen. Dock med undantag för tre stycken företag,
som alla är inom råvarusektorn. Författarna undersökte var de undersökta företagen hade
sin huvudsakliga avdelning för forskning och utveckling. Väst-europa är fortfarande
dominerande men ett betydande antal har flyttat sin R&D till Nordamerika och Asien/Pacific.
Andra dimensionen - Degree of global coordination
Den andra dimensionen av globalisering berör koordineringssnivån mellan företagens olika
geografiskt utspridda divisioner. Majoriteten av MNEs (14) är sk. matrisorganisationer där
verksamheter inom ett geografiskt, verksamhets, produkt eller affärsområde kan styrs från
olika ledningsnivåer. Många MNEs har satt upp divisionskontor för att underlätta styrandet
av verksamheten i regionen. Den data som författarna samlat indikerar att majoriteten av
MNEs organisationsstruktur är utformad på ett sådan viss att de resurser som finns globalt
kan kombineras för att maximera organisationens effektivitet.
Inter-regional koordinering
Vid undersökning av MNES samarbetsförmågan mellan åtminstone tre geografiska regioner
fann författarna att alla 17 MNEs synkroniserar sina inköp inom både material, tjänster och
system för att minimera kostnader och vara globalt konkurrenskraftiga.14 MNEs hanterar
även sin försäljning på ett koordinerat vis med avseende på distribution, prissättning,
produktlanseringar och kundbemötande. Lika många MNEs koordinerar även sin produktion
globalt och har en organisationsstandard för fabrikers upplägg. Hos 3 MNEs förekom
regionala “specialiseringar” vilka frångick den globala standarden för produktion
Inom R&D koordinerar 13 MNEs på en inter-regional nivå. Intressant inom R&D är att denna
aktivitet till hög grad är koncentrerad till regionerna Västeuropa, Nordamerika och Asien.
Genomgående för inter-regionalt samarbete så är det framförallt mellan Västeuropa,
Nordamerika och Asien/Ocianien som majoriteten av MNEs koordinerar sitt arbete.
Inom vissa MNEs förekommer även samarbete med Sydamerika, Afrika och
Ryssland/Östeuropa i det inter-regionala samarbetet.
Intra-företagshandel
Som ett resultat av den globala produktionen och samarbete inom produktionen är det ett
konstant flöde av färdiga och ofärdiga produkter mellan MNEs olika regioner. Exempelvis
tillverkas många delar till olika produkter i Asien/Oceanien som sedan fraktas till Västeuropa
och Nordamerika för den slutgiltiga sammansättningen. Därefter flödar färdiga produkter
ifrån Västeuropa och Nordamerika till resten av världen för försäljning.
The Uppsala Globalization Process Model - En modifierad version av Uppsalamodellen
The globalization process model beskriver karaktäristiken hos ett företags
globaliseringsprocess. Globaliseringsprocessen har två frihetsgrader: state(läge) och
change(förändring) vilka har ett kausalt samband som i sin tur gör modellen dynamisk. Det
finns även två uppsättningar av förändringsvariabler. Den första typen utgörs av
beslutsåtagande att modifiera koordineringssystemet inom en organisation. Den andra typen
utgörs av den fortlöpande processen av lärande, skapande samt förtroendebyggande
aktiviteter. Det finns även två uppsättningar av lägesvariabler: operationell och dynamisk
kapacitet samt nivå av globalisering.
Högersidan av modellen, se figur 2, innehåller förändringsvariablerna. Den första är
beslutsåtagande som innehåller två olika typer av beslut. Det första är rekonfiguration vilket
innebär det oregelbundna beslutstagandet att förändra värdekedjan samt modifiera den
globala konfigurationen av företaget. Den andra är förändring av koordinationen, där man
ändrar och kontrollerar de rekonfigurerade aktiviteterna.
Organisationsprocesser identifierar det kontinuerliga förbättrandet i lärande, skapande och
förtroendebyggande aktiviteter. En organisation som är lärande och har ett effektivt
kunskapsutbyte initierar skapande och kreativt tänkande vilket bidrar till den långsiktiga
utvecklingen av MNEs.
Den övre vänstra delen av figur 2 beskriver de olika förmågor en organisation har vilka
indikerar företagets konkurrensfördelar. Dynamiska förmågor är förmågan att vara agil och
snabbt modifiera verksamheten med avseende på företagsklimatet. ”Opportunity
development-capability” innebär ett företags förmåga att identifiera möjligheter och
marknader och agera på ett entreprenöriellt vis.
”Networking capabilities” är egenskapen att bygga förhållanden och hitta nya
affärsmöjligheter.
”Technology development-capability” är förmågan att utveckla befintlig samt utveckla nya
produkter.
”Globalization capabilities” är egenskapen att utveckla företaget så det smidigt kan
expandera och effektivt verksamma i en ny och okänd marknad.
Den lägre vänstra delen identifierar prestationsvariabler. Då globaliseringsförmågan är målet
med denna studie har författarna valt att se ”Globalization capabilities” prestationsvariabel
Slutsats:
Med all data ovan, 12 av 17 MNE:s anses vara Globala.
Globaliseringen är multidimensionell vilket innebär att det inte bara räcker att ha en global
närvaro men specifikt kapaciteten till ett globalt samarbete och en global
koordineringsförmåga för att skapa mervärde och förbättra hela företagets värdekedja.