Internationalisering i den nya
ekonomin
Per Carlborg
AGENDA
Att förstå internationalisering ur flera olika perspektiv
Internationalisering av tjänster
Hur ska vi förstå internationalisering?
• Ekonomi är ofta den primära orsaken till företags internationalisering:
– Tillväxt, lönsamhet, inflytande, och resurser
• Men vi ser även beteendemässiga förklaringar:
– Innefattar ekonomiska, sociala, politiska, och kulturella aspekter
• Makrotrender: globalisering, en hållbar ekonomi och samhälle, kris
efter kris (keynsianismen vid vägs ände?)
• Internationalisering handlar inte om enstaka beslut utan är istället en
komplex process med många olika ansikten
– Svårt att räkna fram den optimala exportstrategin i denna
turbulenta omvärld. Ibland spelar slumpen en stor roll.
• Kanske har vi historiskt ibland överbetonat ekonomiska aspekter…
Ribau et al, 2014; Bell et al, 2003
Internationalisering som något eftersträvansvärt?
4
• Alla företag kan inte bli internationella, MEN, företag - oavsett storlek – med
hög grad av internationalisering har visat:
– ökade insatser för produktutveckling
– högre tillväxtvilja
– starkare framtidstro
– högre produktivitet än övriga företag
• Internationalisering som en av de viktigaste faktorerna för konkurrenskraftig
verksamhet
• Även om nackdelarna bör diskuteras ses internationalisering ofta som något
gynnsamt för Sverige som land
Källa: rapport från Tillväxtverket 2014, baserad på enkätsvar för 16 000 svenska SME
Viss ökning av internationaliseringsgraden för SME i Sverige
Källa: Tillväxtverket 2014
2016-04-18
Varför internationaliserar inte fler SME?
• Många hinder tycks försvåra för de små och
medelstora företagen:
– Brist på kunskap och affärsmöjligheter
– Brist på kontakter och nätverk
– Liten tillgång till finansiering
Källa: Tillväxtverket 2014
6
Kan forskningen hjälpa oss att förstå internationalisering?
Författare
Definition
Nyckelfaktorer
Johanson and Vahlne
(1977, p. 23)
“… a process in which the firms
gradually increase their international
involvement”.
Johanson and Mattsson
(1988, p. 296)
“… establishes and develops positions in
relation to counterparts in foreign
Position i nätverket
networks”.
“the process of adapting firms'
operations (strategy, structure,
Calof and Beamish (1995,
resource, etc.) to international
p. 116)
environments”.
“the discovery, enactment, evaluation,
and exploitation of opportunities –
Oviatt and McDougall
across national borders – to create
(2005a, p. 540)
future goods and services”.
Lärande i en
Inkrementell process
Anpassning
Entreprenörskapet
7
3 olika internationaliseringsprocesser som försöker beskriva
och förstå hur företag utvecklar internationell verksamhet
Entreprenörsperspektivet
-Internationell
expansion ses som
en entreprenöriell
möjlighet
Uppsalamodellen
- Internationalisering
som en inkrementell
lärandeprocess
2009 års artikel betonar
nätverkets betydelse
Nätverksperspektivet
- Internationalisering är
beroende av kontext och
miljö
Internationalisering ur tre perspektiv – komplexa fenomen
där flera modeller/perspektiv samexisterar
Fokus
Analysenhet
Internationalisering
Syn på osäkerhet
Storlek
Motivation
Uppsalamodellen
Nätverksperspektivet
Entreprenörsperspektivet
Internt fokus
Externt fokus på
förändringar i
affärsrelationer
Internt fokus
Företaget
Företaget/nätverket
Företaget/individen/
nätverk
Inkrementell
Språng
Direkt
Riskminimering
Beror på nätverket
Risktagande (söker
möjligheter)
Stora företag
Stora/små
Små
Reaktiv
Pro/reaktiv
Proaktiv
9
Leisch et al., 2011; Johansson & Vahlne, 1975; Johansson & Vahlne, 2009, Schweizer et al, 2010; Bell, 2003
2016-04-18
10
Behovet av entreprenörspraktik – Fallet Abigo/Biosurface
Entreprenören
•
Abigo grundades i Göteborg 1989 av Bröderna Jan och Leif Smith
•
En ledning med starkt internationellt nätverk
Produkten
•
Decapinol är en aktiv substans mot tandköttsinflammation som utvecklades på Malmö
Universitet och som sedan knoppades av i företaget Biosurface som blev uppköpt av Pharmacia
•
Efter sammanslagningen av Pharmacia-Upjohn ville en riskavert ledning sälja Biosurface då
man inte såg läkemedlets potential
Möjligheten
•
Abigo med bröderna Smith fick genom sina nätverk reda på att Biosurface var till salu och såg
en unik möjlighet med en helt ny molekyl
Källa: Schweizer, Vahlne, & Johanson, 2010
2016-04-18
11
Behovet av entreprenörspraktik – Fallet Abigo/Biosurface
Affären
•
Abigo köper upp Biosurface 1996 då man inser den stora potentialen
”Entrepreneurship breeds creativity and the ability to see opportunities where other peolple see
problems…for Abigo it means that we can take advantage of the flexibility that comes from our size and
also together with other companies”
Vändningen
•
Brittiska Sinclair köper Biosurface. Ett företag som Abigo haft inom sitt professionella nätverk och
många goda kontakter med.
•
Decapinol finns nu på de flesta europeiska marknader och i USA
Lärdomar
•
”What happens, happens in relationship”
•
Inom nätverken suddas gränsen mellan inrikes och utrikes ut – det avgörande är positionen i näverket
•
De entreprenöriella drivkrafterna är nyckelfaktorer för hela affären
Källa: Schweizer, Vahlne, & Johanson, 2010
Att förstå ett företags internationalisering (1/2)
= relationer
F2
= företag i nätverket
F3
F2
F4
?
FöretagEtt
-Förmågor
-Nätverk
F5
F6
1 – Hur förstå företaget och dess (dynamiska) förmågor? (Resurser, förmågor, entreprenörsfaktorer)
2 – Hur förstå nätverket och dess dynamik? (relationer, aktiviteter, lärande)
3 – Hur förstå själva processen att internationalisera? (Stegvis, språng, )
4 – Hur fatta beslut om marknader? (Val av marknad, entry mode)
5 – Hur utvärdera? (Lönsamhet, tillväxt, lärande)
Att förstå ett företags internationalisering (2/2)
Hur förstå företaget
och dess (dynamiska)
förmågor?
Hur förstå nätverket
och dess dynamik?
Hur förstå själva
processen att
internationalisera?
Hur fatta beslut om
marknader?
Skola/modell/teori
Kännetecken
- Resursbaserat
synsätt (RBV)
- Entreprenörsteori
- Ett företag och
dess individer
besitter resurser
och förmågor
- Nätverksteori
- Missar ledningens roll att
- Relationer tar
påverka ett företags
företag utomlands
riktning
- Inga konkreta råd
- Uppsalamodellen
- ”Born-global”
- Manageriell
process
(ledningen fattar
beslut)
- Eklektiskt paradigm
(OLI)
- Transaktionskostnadsteori
- Rationell,
ekonomisk
effektivitet
Kritik
- Internt fokus som inte ser
möjligheter i nätverket
- Ger en deterministisk syn
på internationalisering
- Fokuserar på stora
multinationella företag
(MNE)
- Förbiser betydelsen av
nätverk.
13
Interna resurser/förmågor viktiga för internationalisering (RBV)
• Resursbaserat synsätt (Resoruce based view, RBV)
– Betonar företagets interna förmågor och kunskaper (Ex, Tallman & Fladmore-Lindqvist, 2003; Teece, 2014;
Prange & Verdier, 2011)
– För stora företag (MNE) finns både en internationaliseringsstrategi (expansion till nya
marknader) och en globaliseringsstrategi (integrera världsomspännande verksamhet till en
enda strategi). Se exempelvis Tallman et al., 2003)
– Viktigt med global kunskapsspridning. Ej enbart exploatera mindre utvecklade länder.
• Teece anser att för mycket vikt har lagts på att se internationalisering från ett
transaktionsbaserat synsätt (internationalisera med kostnadsbesparing (vid transaktioner)
som drivkraft). Istället bör företag fokusera på egna förmågor
– Processer (koordinera olika länder), position/resurser, strategier
Entreprenörsförmåga som resurs – ”born-globals” skaffar
sig snabbt en betydande försäljning utomlands
• Spotify lanserades hösten 2008
av grundarna Martin Lorentzon och
Daniel Ek
• Spotify finns idag i 58 länder
(främst Europa) och har över 60
miljoner användare sju år efter
lansering.
• Skype startades 2003
• Tre år efter starten hade man
skaffat sig 54 miljoner
registrerade användare i 225
länder
• Köptes 2011 av Microsoft för 55
mdr SEK
15
Born-globals (BG) – en positiv faktor för globalisering?
• Brist på erfarenhet utgör inte längre ett hinder för
storskalig internationalisering
– BG-fenomenet uppmuntras eftersom det driver
fram en internationell marknad där vem som helst,
oavsett ålder erfarenhet och fysiska resurser kan
konkurrera.
• Eftersom de negativa effekterna av stora företags
internationalisering kopplat till globaliseringens
baksidor ofta lyfts fram i diskussionen så kan BG
tillföra en del optimism kring internationalisering
– Vilket företag som helst har egentligen möjlighet att
lyckas internationellt
Källa: Knight & Cavusgil, 2003
Svårt att enas om en integrativ modell
– Bell et al. (2003) gör ett försök
• Identifierar tre typiska vägar
– Traditionell
• Inkrementell approach med lägre
kunskapsinnehåll i erbjudandet
– Born-global
• Kunskapsbaserade företag som
etableras direkt på avlägsna marknader
(ex, nanoteknik, bioteknik)
– Born-again global
• Förändring som pådrivare för en
internationalisering (ex, ny kunskap)
2016-04-18
17
18
Hur påverkas internationella
marknader av en ökad närvaro av
Born-Globals?
Nätverksteori som förklaringsmodell
• Nätverksteori inom marknadsföring växte fram under 60-70talet. Många svenska uppsalaforskare var förgrundsgestalter, Ex
Håkan Håkansson,m.fl.
• Empiriskt driven forskning inom B2B/industriell marknadsföring
– En viktig insikt var att företag ofta drivs av samarbete och inte
konkurrens. Marknaden som en regnskog blev en viktig
metafor.
• Fokus var på aktiviteter för att bygga, bibehålla och utveckla
kundrelationer
• “No company is the hub of the network” (Håkansson och Ford,
2012)
• Nätverksteoretikerna anklagas ibland för att ej bidra med
modeller och verktyg som är tillämpningsbara
19
Exempel på nätverkets betydelse för born-globals
(Sharma & Blomstermo, 2003)
• Helax grundades i Uppsala 1989 med en avancerad
cancerbehandlingsmetod som främsta produkt
• Blev en Born-global i och med en stororder till ett sjukhus i
Oslo samma år. Detta var en kontakt som etablerats genom
mångårigt samarbete mellan universitetssjukhusen i båda
städer.
• I en affär med Glasgows sjukhus 1989 var relationerna
mycket viktiga för utgången. Fler nya marknader etablerades;
Storbritannien, Frankrike, Tyskland, USA. Hela tiden med
nätverket som nyckelfaktor. Professorer som hade forskat
tillsammans mm.
• Sharma och Blomstermo framhäver svaga relationers
betydelse. Dessa är ”billigare” och ger fler möjligheter
20
21
I vilken grad och vid vilka
moment kan företagen faktiskt
påverka sin internationalisering?
Vad menar Dunning med ett eklektiskt synsätt?
22
Dunning 1988
• Dunning (1927-2009) var en brittisk nationalekonom som ville skapa ett
övergripande ramverk som förklarar ett företags (ofta ett stort företag=MNE)
internationalisering (internationell produktion)
• Baseras på transaktionskostnadsteori och till viss del RBV (resursbaserat
synsätt)
– Ownership: Ett företags konkurrenskraft byggs upp av tilgångar i olika
former (teknologi, fabriker, varumärke osv)
Eklektisk = väga
samman beståndsdelar ur föregående
teorier/modeller
– Location: Olika fördelar med att exploatera olika marknader (politiska,
ekonomiska, social stabilitet, infrastruktur, handelshinder osv)
– Internalisering: Förmågan att exploatera de egna resurserna internt och ej
via andra företag
• Dunning har en rationell syn på världen som härstammar från ”the economic
man” (nationalekonomisk mikroteori om människan som nyttomaximerare)
• Hur påverkas mindre utvecklade länder av detta synsätt på internationalisering?
AGENDA
Att förstå internationalisering ur flera olika perspektiv
Internationalisering av tjänster
Internationalisering i tjänsteföretag
2016-04-18
24
Edvardsson, B., Edvinsson, L., & Nyström, H. (1993); Freeman, Susan, and Mark Sandwell (2008);
Grönroos, Christian (1999)
• Tjänster produceras ofta lokalt av mindre företag men blir alltmer
internationaliserade
• Globala handelsavtal vill minska handelshinder för tjänster (TTIP)
• I Sverige utgör tjänsteexporten 30% av total export. Har sedan 2007 ökat med 42%
(varuexport -1% över samma period)
• Tjänster har delvis andra egenskaper än produkter vilket potentiellt försvårar
internationalisering
– Tjänster samskapas mellan flera aktörer; de lämnas ej enbart över till en kund
– En tro på att kulturella hinder (språk/kultur) gör internationalisering av tjänster
mycket krävande
• Tjänstesektorns tillväxt sker inte på bekostnad av tillverkningsindustrin. Inom
industrin sker samtidigt en ”tjänstefiering” där varor och tjänster integreras
Internationaliseringsmodell i tjänsteföretag
Internationalisering av
tjänster speciellt…
• Tjänster speciell
karaktär vid
internationalisering
• Tjänster svåra att
standardisera på
främmande marknader
• Svårt att precisera
kvalitetsnivån på
tjänster
• Krävs ofta nära
samspel mellan köpare
och säljare vid
framställning och
konsumtion av tjänster
2016-04-18
25
…och ett sätt att illustrera detta är från ett kreativitetsperspektiv på
företagsutveckling och internationalisering
Strategiska
förutsättningar
•
•
•
•
Avsedd strategi
Kunskap och
kompetens
Finansiella resurser
Interna och externa
nätverk/ relationer
Image och
förväntningar
Kreativitetsmix
•
•
•
•
FoU-aktiviteter
Finansiella
aktiviteter
Organisatoriska
aktiviteter
Marknadsförings
aktiviteter
Internationaliseringsprocessen
Prospekteringsstadiet
Introduktionsstadiet
Konsolideringsstadiet
Vidareutvecklingsstadiet
Realiserad strategi
Källa: Edvardsson et al. (1993)
1. Kreativitetsmix betecknar kombinationen av kreativa
aktiviteter
Kombinationen av kreativa aktiviteter som ett företag använder för att utveckla sin
verksamhet tillsammans med kunden

FOU-aktiviteter för att utveckla ny kunskap eller nya tjänstekoncept
 Ex, kunddriven innovation

Finansiella aktiviteter för hitta kapital till utveckling
 Nya sätt att finansiera (ex, crowd-sourcing)

Organisatoriska aktiviteter för att samordna relationerna internt i företaget
 Ex, Innovation Jam (fler avdelningar bjuds in att delta i innovationsarbetet)

Marknadsföringsaktiviteter för att utveckla kundsamarbeten och skapa
konkurrenskraft
26
2. Strategiska förutsättningar som ett företag kan påverka
och som har central betydelse för företagsutvecklingen
och internationaliseringen
 Kompetens – kunskapskapital
 En tjänst kräver att du vet väldigt mycket om kunden och deras processer. Finns
denna kunskap internt eller måste den förvärvas?
 Finansiella resurser – finanskapital
 Lansera en tjänst på en ny marknad kan innebära stora kostnader.
 Interna och externa nätverk och relationer (kundkapital)
 Ofta krävs samarbeten med lokala aktörer och återförsäljarnät
 Image och förväntningar (goodwillkapital)
 En tjänst kräver och riskerar mycket goodwillkapital
27
3. Internationaliseringsprocessen ses som en inlärningsprocess
och kan delas in i fyra stadier
Prospekteringsstadiet
Introduktionsstadiet
Företag har en relativt Företag försöker
öppen kunskapsstrategi systematisera och
Kunskaps-inhämtning målinriktat organisera
sker genom en relativt och etablera sin
verksamhet inom ett
öppen sök- och
inlärningsstrategi med eller flera geografiska
områden
starkt inslag av
handlingsbaserad
Mindre strategiska
experimentell inlärning frihetsgrader och
inlärning mer
situationsbestämd
Konsolideringsstadiet
(etableringsfas)
Vidareutvecklingsstadiet
Företaget försöker
effektivisera och
konsolidera sin
marknadsställning
Företaget anpassar sig
till lokala förhållanden
på varje enskild
marknad eller aktivt
skapar strategiska
Internationella
verksamheter bedrivs tillväxt
mer fristående från
andra marknader
Krav på organisk
kreativitet
Liknar Uppsalaskolans syn genom fokus på företagets inlärning och modellen kan ses som en kategoriseringsgrund. Olika
stadier går in i varandra och betonas i olika grad för olika företag
– Reparationstjänster, serviceavtal, garantier, proaktivt
underhåll, utbildning för förare,
programvaruuppdateringar, konsulting
• Mål att tjänster ska omsätt 50% av den totala försäljningen
– Kräver nya marknader
• Stor risk att återförsäljare på lokala marknader upplever sig
omkörda. Ca 40% a återförsäljarna i Europa ägs av VCE.
• Kompetensområden som säljarna normalt inte behärskar
– Komplicerade sammansatta erbjudanden kräver hög
kunskapsnivå hos säljare
Produkter
• Utöver sitt stora utbud av anläggningsmaskiner finns även
produktkopplade tjänster
Tjänster
Volvo CE:s internationalisering av en tjänst
29
Vikten av att välja rätt marknad för en tjänst - VCE
30
•
När det gäller tjänster och tjänsteutveckling, och tjänsteförsäljning och visa att för att de ska lyckas med
nånting är det oerhört viktigt att när man tar och lanserar en tjänst att man lanserar på ett ställe där
det finns goda förutsättningar för att den ska lyckas. Man bör välja … en lämplig kund där man kan
få en success story. För har du en, spelar ingen roll hur bra tjänst och hur bra produkt du än har, om du
lanserar den och du trycker ut den hos en kund där allting blir ett fiasko, så är den brännmärkt sen. De
kommer att komma ihåg, och du kommer ha svårt sen att lyckas få ut den. Då är det bättre att man på ett
kontrollerat sätt och ju större den här tjänsten är och tyngre den är, ju viktigare är det att du fokuserar i
början och koncentrerar dig så att du kan börja rulla ut den. Och även där växa med tid.
•
Men en av våra uppgifter här för back Office är ju att globalisera tjänster till exempel. Care inspection är
ju en tjänst som vi har som kommer från Nordamerika egentligen, som vi har gjort global. Och sen kan vi
också ta saker från dealern, jag menar varför inte använda best practice. Vi var nere här för någon vecka
sen och tittade på en matristjänst som man kör i Polen för att titta på nånting som vi rent praktiskt skulle
kunna göra, globalisera då, sälja över hela världen. Så visst det är klart att vi ska använda oss av dom
som är kreativa, vi behöver inte uppfinna hjulet på nytt. Det ligger i en del av vårat ansvar att hitta
vad som finns ute och skapa tjänster som är globala på det.
•
Men jag tror att ett fundamentalt fel skulle vara att ta fram en tjänst om den är lite krävande, och sen så
skicka ut den bara pang rakt ut till alla, då tror jag inte att man lyckas speciellt bra
Utdrag ur en intervju med tjänsteutvecklare på VCE, Eskilstuna, 2011
Lärdomar från VCE:s tjänsteinternationalisering
• Välj marknad där rätt förutsättningar finns
– Kundens mognad, återförsäljarens acceptans osv
• Fokusera på de tidiga faserna av internationaliseringen
• Låt kunderna och övriga intressenter vara delaktiga i
utvecklingsarbetet
– Bidrar till ökad kreativitet och fokus på processerna
(mindre på tekniken)
• Höj kunskapsnivån hos säljarna
– Krävs för att kunna sälja komplexa erbjudanden
• Realiseringen av tjänsten viktig då det är då som värde
skapas för kunden
31
4. Den realiserade strategin kan ses som en följd av
samspelet mellan de strategiska förutsättningarna och
den affärsmässiga kreativiteten
 Avsedd strategi – vilka
kunskapsområden och marknader
vill man inrikta sig på?
 Realiserad strategi – bestämmer
de strategiska förutsättningarna
för framtida verksamheten
32
Sammanfattning
• Tre olika perspektiv på internationalisering:
– Uppsalamodellen: Inkrementellt lärande
– Nätverksperspektivet: Nätverken avgörande
– Entreprenörsperspektivet: Förmåga att se möjligheter och
agera snabbt
• En kombination av de tre gör att vi kan förstå internationalisering
ur flera olika perspektiv och kontexter: stora/små företag,
långsam/direkt, produkter/tjänster…
• Från rationellt nyttotänkande (konkurrens)  möjligheter i
nätverk (samarbete)
• En föränderlig värld gör det svårt att alltid fatta de rätta besluten.
33
Tack för idag!
Per & Staffan
www.liu.se