Innehållsförteckning
1. Inledning .................................................................................................................................. 1
1.1 Bakgrund ....................................................................................................................................... 1
1.2 Syfte och frågeställning................................................................................................................. 1
1.3 Metod ............................................................................................................................................ 2
2. Företagsfakta Varner ................................................................................................................ 3
2.1 Företagshistoria ............................................................................................................................ 3
2.2 Affärsmodell .................................................................................................................................. 4
2.3 Varners organisation ..................................................................................................................... 4
2.4 Miljö och konkurrens ..................................................................................................................... 5
3. Teoretisk referensram .............................................................................................................. 6
3.1 Femkraftsmodellen....................................................................................................................... 6
3.2 Marknadsföringsmixen ................................................................................................................. 7
3.3 Tre typer av logistik ....................................................................................................................... 8
3.4 Outsourcing ................................................................................................................................... 9
3.5 Samspel mellan marknadsföring och logistik.............................................................................. 10
4. Empiri .................................................................................................................................... 11
4.1 Företagskultur/organisation ....................................................................................................... 11
4.2 Tidigare lagerstruktur ................................................................................................................. 12
4.3 Centrallagret ............................................................................................................................... 13
4.4 Fyra anledningar till det nya lagret ............................................................................................. 13
4.5 Outsourcing ................................................................................................................................. 14
4.6 Transport och logistik .................................................................................................................. 14
4.8 Hur märker kunderna av den nya lagerhållningen?.................................................................... 15
4.9 Framtid och expansion ................................................................................................................ 16
4.10 Butikschefernas åsikt ................................................................................................................ 16
5. Analys .................................................................................................................................... 17
5.1 Problematisering av affärsmodellen ........................................................................................... 17
5.3 Satsningen utifrån ett konkurrensperspektiv .............................................................................. 19
5.4 Centralisering och outsourcing ................................................................................................... 20
5.5 Samspel mellan marknadsföring och logistik.............................................................................. 21
5.6 Sammanfattning ......................................................................................................................... 22
6. Slutsats .................................................................................................................................. 22
7. Referenslista .......................................................................................................................... 23
8. Bilagor.................................................................................................................................... 25
Bilaga 1. Lista på butikskedjor i Varnerkoncernen ............................................................................ 25
Bilaga 2. Intervjufrågorna till transportmanagern ........................................................................... 27
Bilaga 3. intervjufrågor till butikschefer ........................................................................................... 27
1. Inledning
I detta avsnitt introduceras bakgrunden till projektet och dess syfte och frågeställningar.
Vidare presenteras en kortfattad beskrivning av vald metod.
1.1 Bakgrund
Klädbranschen präglas av hög konkurrens och många stora aktörer på marknaden. Svenskt
Näringslivs senaste konkurrensindex placerar klädbranschen som nummer ett över mest
konkurrensutsatta branscher (Svenskt Näringsliv, 2005). Sektorn har vuxit de senaste åren
och många nya aktörer dyker upp, inte minst inom e-handeln. Detta leder till prispress och
minskande marginaler. Kraven blir allt högre, och pressen på att ständigt bli effektivare är
stor för att klara av att stanna kvar på marknaden. Det räcker inte med att designa och sälja
kläder som kunderna vill ha, utan det är också viktigt att öka effektiviteten och minska
kostnaderna inom själva organisationen.
I projektet har vi valt att inrikta oss på Varner som är ett av de företag som verkar inom den
svenska klädbranschen. Varner är ett privatägt norskt familjeföretag och en av norra Europas
största textilkoncerner. I koncernen ingår bland annat kedjorna Dressmann, Cubus, Bik Bok
och Carlings. Koncernen har idag drygt 1400 butiker fördelade på åtta länder. Koncernen har
Skandinavien som största marknad men verkar även i de övriga nordiska länderna. På senare
år har de även etablerat sig i Tyskland, Polen och Österrike där man försöker ta större
marknadsandelar (Varner-Gruppen, 2015a).
Under de senaste åren har Varner satsat på att utveckla sin logistikorganisation och Supply
Chain. Tidigare hade varje butikskedja sin egen logistikhantering och samordningen mellan
de olika kedjorna i koncernen var begränsad. Utvecklingen av logistiken har resulterat i ett
nytt centrallager i Vänersborg som kommer att invigas i april 2016. Målet är att säkra en
effektiv varuförsörjning till alla butikskedjor inom koncernen (Sonat, 2014).
1.2 Syfte och frågeställning
Arbetets syfte är att få en bättre förståelse för hur Varner jobbar med logistikfrågor. De har
genomfört en stor förändring i sin logistik och det är just denna vi ämnar undersöka. Detta
1
blir extra intressant då Varners ambition är att ständigt expandera. Vilken roll spelar då det
nya lagret i denna målsättning? Vi vill grunda vår undersökning i affärsmodellen och
därefter analysera förändringen. I och med detta har vi kommit fram till följande
frågeställning:

Varför väljer Varner att centralisera sin logistik?

Hur kommer detta att påverka koncernen och deras affärsmodell?
1.3 Metod
Primärdata samlades in genom en intervju med Varners transportmanager. Detta skedde i
samband med ett besök på det nya centrallagret i Vänersborg, som just nu befinner sig i sin
uppstartsfas. Intervjun genomfördes som en semistrukturerad intervju där
färdigkonstruerade frågor utgjorde basen och där det fanns chans till att ställa följdfrågor.
Anledningen till att semistrukturerad intervju valdes istället för en strukturerad intervju är
att man i och med mer öppna frågor kan fånga upp intervjupersonens åsikter och
upplevelser. (Bryman & Bell, 2013). Denna intervju kompletterades sedan med två korta
intervjuer med butikschefer på Dressmann och Cubus. Även dessa intervjuer genomfördes
som semistrukturerade intervjuer. Utöver dessa intervjuer samlades sekundärdata in genom
Varners hemsida, dess butikskedjors egna hemsidor samt artiklar rörande Varner. Dessutom
använde vi oss av teorier hämtade från ett flertal vetenskapliga artiklar för att analysera
empirin.
1.3.1 Metodkritik
Då Varner är ett privatägt familjeföretag så har tillgången på information om koncernen, så
som årsredovisningar, varit begränsad. Huvudkällan för primärdatan är transportmanagern
på Varner, vilket var bra eftersom att han arbetar med Varners transporter och därför har
god insyn i koncernens arbete med logistikfrågor. Vi inser dock att denna information
riskerar att bli för subjektiv och valde därför att även intervjua butikschefer för butikerna
Cubus och Dressmann i Linköping. Detta gjordes för att få en mer objektiv syn på hur
butikerna uppfattar koncernens logistiksystem då de har kunskap om hur det fungerar i
praktiken med lagerleveranser och liknande.
2
2. Företagsfakta Varner
Här presenteras kortfattat Varner med dess historia, affärsmodell och organisation.
Avslutningsvis ges även en förklaring kring miljön de verkar i och hur deras
konkurrenssituation ser ut.
2.1 Företagshistoria
Figur 1. Fritt efter “Vår Historie” (Varner-Gruppen, 2015)
Frank Varner startade sin första butik i Oslo år 1962. Efter ytterligare ett flertal
framgångsrika butiksöppningar etablerades kedjan Dressmann 1967, som därefter växte
med rekordfart. Under 1980-talet förvärvade Varner det mångfacetterade företaget Jonas
Øglænd AS och därmed Norges största klädkedja Cubus. 1985 öppnades den första
Carlingsbutiken och under de följande åren växte Varner alltmer genom uppköp av kedjorna
Bik Bok och Vivekes. Idag utgör Varner en av Nordens största modekedjor och fortsätter att
växa genom nyetableringar. Varner har en ambition att växa globalt och i mars i år, 2015,
öppnade de sin första butik i Österrike. Andra länder där de redan är etablerade är de
nordiska länderna, Tyskland och Polen. I dagsläget så är det Franks tre söner Petter, Marius
och Joakim Varner som har tagit över familjeföretaget (Varner-Gruppen, 2015b).
3
2.2 Affärsmodell
Externt:
Nya trender
Hög konkurrens
Internt:
Erbjudande:
Logistiksystem
Mode till bred målgrupp
Flera brands
Flera kanaler
Tillgänglighet
Figur 2. Fritt efter Varners beskrivning av sig själva (Varner, 2015)
Varners affärsidé är att sälja kläder genom ett flertal butikskedjor med olika koncept och
målgrupper samt att ha en hög tillgänglighet för sina kunder. Koncernens målsättning är att
ha en ständig tillväxt. Utifrån denna målsättning grundar sig Varners affärsmodell på att
ständigt utvecklas genom expansion och förvärv av nya butiker. De är medvetna om den
hårda konkurrensen i sin bransch och behovet av att ständigt vara uppdaterade på de
senaste trenderna.
2.3 Varners organisation
Huvudkontoret ligger i Slependen utanför Oslo och utgör basen för samtliga företag i
koncernen som består av tolv klädkedjor med olika koncept (se Bilaga 1). Varner jobbar
både med egen design och inköp av befintliga märken. Dressmann och Cubus är de största
av kedjorna och tillsammans står de för hela 80 procent av koncernens omsättning. Dessa
två kedjor har en stor andel av egna märken medan bland annat Volts butiker har ett
multibrandskoncept där de köper in befintliga varumärken (Varner 2015c). Alla butiker
följer sin specifika kedjas koncept och anpassar sig efter detta. I koncernen finns även
bolaget Varner Retail som är koncernens stödenhet och som ansvarar för tjänsterna inom
bland annat digital media, projektering av butik, konceptutveckling, underhåll, säkerhet, HR,
IT, ekonomi och logistik. Inom Varner Retail finns ambitionen att centralisera de funktioner
som det finns nytta av att utveckla och driva centralt, för att på så sätt åstadkomma
4
stordriftsfördelar. Då det är Varner Retail som har ansvaret för logistiken inom koncernen så
är det även här förändringsarbetet med lager- och logistikförändringarna har skett. (Sonat
2014).
2.4 Miljö och konkurrens
2.4.1 Tillväxt
Trots att sektorn växer så är det tufft för klädindustrin i Sverige, där försäljningen det
senaste året ökat marginellt med 1,9 procent (Euromonitor International, 2015). De svenska
företagen har dock kunnat växa utomlands och har därför klarat sig relativt bra trots den
låga tillväxten på hemmaplan (MarketLine, 2015).
Modebranschen är en industri som karaktäriseras av hög rivalitet och konkurrens. Med detta
sagt är modebranschen också väldigt uppdelad, det går inte att säga att samtliga segment av
den befinner sig i samma konkurrenssituation. De olika butikskedjorna i Varners portfölj
utsätts för olika grad och typ av konkurrens beroende på att pris och målgrupp varierar
mellan de olika kedjorna. Majoriteten av Varners butikskedjor befinner sig dock i en
marknadsposition där branschen domineras av några få, stora aktörer. Det är lätt för
konsumenter att gå till andra återförsäljare och oftast är det snarare ett varumärke som
guidar konsumenterna till köp, än var detta säljs. Konkurrensen i branschen delar sig också
beroende på om företag designar egna kollektioner eller är renodlade retailföretag. Även
vilka kanaler som används vid försäljning, till exempel e-handel och butik, spelar in. Varner
har genom sina många olika butikskoncept inslag av både retail och egen design samt verkar
via e-handel. Den låga tillväxten bidrar ytterligare till den hårda konkurrensen.
Sammanfattningsvis är det således tufft att verka inom klädindustrin. (MarketLine, 2015)
Enligt Tillväxtverkets rapport om modebranschen i Sverige är ett företags förmåga att
undvika kapitalbindning, det vill säga att ha en effektiv logistik och distribution, en
avgörande faktor för hur väl ett företag lyckas på marknaden (Tillväxtverket, 2014).
2.4.2 Trender och framtiden
Branschen går allt mer mot en ökad e-handel och Omnikanaler-konceptet växer sig starkare.
Omnikanaler innebär att företaget säljer både i fysiska butiker samt via webbshop
5
(Euromonitor International, 2015). E-handeln har stärkts då många företag blivit allt mer
generösa med att låta kunderna prova och skicka tillbaka varorna till låg kostnad, vilket
tidigare varit en försvårande omständighet för e-handelns tillväxt (Euromonitor
International, 2015).
65 procent av alla återförsäljare av kläder hade år 2015 en e-butik och hela 74 procent hade
en mobilanpassad hemsida. Webben underlättar också för utländska företag att ta sig in på
den svenska marknaden, utan att behöva göra fysiska investeringar. ((Euromonitor
International, 2015)
3. Teoretisk referensram
Den teoretiska referensramen innehåller de teorier som vi sedan kommer att använda för att
analysera vår empiri.
3.1 Femkraftsmodellen
Figur 3. Fritt efter Porters femkraftsmodell.
Michael Porters femkraftsmodell är en modell som behandlar hur en organisation utsätts för
påverkan utifrån, vilket ger en indikation på hur attraktivt det är att befinna sig i respektive
bransch. När krafterna är starka pressas lönsamheten ner. De krafter som påverkar en
6
bransch är konkurrens på nuvarande marknad, förhandlingskraft hos kunder,
förhandlingskraft hos leverantörer, hot från substitut samt hot från nyetableringar (Porter,
1980).
Modellen utgår ifrån konkurrensen på den nuvarande marknaden som organisationen
befinner sig i. Om branschen växer långsamt eller inte alls blir det en hård kamp mellan
branschens aktörer för att vinna marknadsandelar. Förhandlingskraften hos industrins
kunder beror på antalet val som kunden har. Om kunden ställs inför många val blir
förhandlingskraften hög. På samma sätt beror förhandlingskraften hos sektorns leverantörer
på antalet leverantörer i branschen. När det finns många olika leverantörer att välja på
sjunker förhandlingskraften för leverantören. Hur högt hotet från substitut blir beror på hur
lätt varan är att byta ut mot en likvärdig produkt. Slutligen behandlar modellen hot från
nyetableringar vilket påverkas av hur höga inträdesbarriärer branschen har (Porter, 1980).
3.2 Marknadsföringsmixen
Marknadsföringsteorin 4P, även kallad marknadsföringsmixen, myntades av Philip Kotler och
behandlar hur företag marknadsför sig genom användning av konkurrensmedel. De
konkurrensmedel som teorin tar upp är produkt, plats, pris och påverkan och med hjälp av
dessa verktyg ska företag hitta sin optimala marknadsföringsmix (Kotler et al., 2013). I detta
projekt ligger fokus på två av dessa konkurrensmedel; pris och plats.
3.2.1 Pris
Lägre priser leder till en större efterfrågan från konsumenterna vilket speglar
kostnadsbaserad prissättning. Låga priser kan också minska konkurrenskraften, vilket
innebär att priser inte alltid påverkar valet av konsumtion. Höga priser behöver alltså inte
alltid leda till minskad konsumtion (Kotler et al., 2013).
3.2.2 Plats
Konkurrensmedlet plats omfattar de aktiviteter som gör produkten tillgänglig. Ur ett
praktiskt perspektiv innebär detta att om en vara är mindre tillgänglig än en annan kommer
den mer tillgängliga att konsumeras (Kotler et al., 2013).
7
3.3 Tre typer av logistik
Beroende på situation och hur varje företag arbetar har logistik olika betydelse och olika
roller. Abrahamsson et al. (2003a) tar upp tre olika tankesätt kring logistik. Företagets
arbetssätt samt både intern och extern miljö påverkar hur logistiken kan användas inom
organisationen. Författarna menar att det har skett en utveckling av logistiken hos företag,
där utvecklingen gått från decentralisering mot centralisering, och att logistiken i dagsläget
bör ses som en resursbas eller en plattform, som företaget kan använda för att stärka sin
konkurrenskraft.
De tre typerna av logistik som tas upp är följande:
3.3.1 Typ 1
Den första typen av logistik är när funktionen är decentraliserad och tätt sammanlänkad
med produktion. Huvudfokus ligger på att optimera resursanvändningen för att minska
outnyttjad kapacitet, och på så sätt uppnå intern effektivitet i varje enhet. Eftersom
funktionen är decentraliserad finns det risk för att det blir många olika system, vilket inte är
kostnadseffektivt. Flexibiliteten i en organisationslogistik av typ 1 ligger i att kunna snabba
upp genomloppstiden för en order.
3.3.2 Typ 2
Den andra typen av logistik är centraliserad, och bygger på att kunna få skalfördelar genom
att all logistik samlas på ett ställe i organisationen. Med standardisering är det lättare att
uppnå dessa skalfördelar och på så vis minska de totala logistikkostnaderna. Även här är
fokus internt, då man vill åt kostnaderna för logistikfunktionen. Flexibiliteten ligger i att
samarbetet mellan olika funktioner i organisationen leder till att kundernas önskemål kan
tillgodoses bättre.
3.3.3 Typ 3
Den tredje och sista typen av logistik är även den centraliserad, men den har också ett
helhetstänk som inte funnits med tidigare. Här ligger fokus på att koppla samman de olika
delarna i försörjningskedjan, och vad logistiken kan användas till - en så kallad resursbas. Det
här tankesättet har drivits av de allt mer oförutsägbara marknaderna. Det gäller att kunna
8
svara snabbt på förändringar, och för att kunna göra detta krävs flexibilitet i kedjan från
början till slut. Här är alltså logistiken externt orienterad, för att skapa värde för kunden på
nya sätt.
Figur 4. Källa: Abrahamsson et al. (2003a)
3.4 Outsourcing
För att hantera logistiken på ett effektivt sätt, kan ett förtag välja att antingen själva
tillhandahålla logistikaktiviteterna, förvärva ett logistikföretag eller att outsourca och
därmed överlåta logistikverksamheten till en leverantör (Abdur Razzaque & Chen Sheng,
1998). Outsourcingens fördelar har många gånger lagts fram som ett sätt att expandera med
en bibehållen styrka i balansräkningen, och samtidigt förbättra de finansiella nyckeltalen
genom att balansräkningens omslutning hålls nere. För att outsourcing ska vara en bra
lösning krävs en rad förutsättningar, och det är värt att veta att det kan ta tio år eller mer
innan de långsiktiga konsekvenserna av outsourcing blir uppenbara. Först och främst bör
verksamheter och aktiviteter som outsourcas inte vara kärnkompetenser. Ett av de största
skälen till att outsourca är just att kunna lägga större fokus på sina kärnverksamheter och i
och med detta låta någon annan ta hand om andra bitar i verksamheten, eftersom det tar
upp mycket tid men inte bidrar så mycket till konkurrenskraften. Logistik anses sällan som en
kärnkompetens. Outsourcing av logistikverksamhet, även kallad tredjepartslogistik,
9
motiveras vanligtvis av förhoppningar om lägre kostnader och bättre kvalitet på grund av
specialisering. Outsourcing kan leda till ökad strategisk flexibilitet och minskat finansiellt
risktagande, vilket är viktigt för företag som växer snabbt i en dynamisk omvärld. Vid
outsourcing av logistik där en centralisering av lagerpunkter utförs, finns flera exempel på
att det bidrar till 30-procentiga förbättringar av kostnader och service (Abrahamsson et al.,
2013b).
3.5 Samspel mellan marknadsföring och logistik
Enligt Abrahamsson och Brege (2004) borde företag se strategisk positionering inom
området industriell marknadsföring, och den operativa effektiviteten inom logistik, som
komplement till varandra. Genom att se dessa enheter som stödjande funktioner till
varandra, och inte som separata enheter, kan företag vinna konkurrensfördelar.
Figur 5. “Strategisk flexibilitet att utöva olika strategiska alternativ”. Källa: Abrahamsson &
Brege (2004).
Många företag har en bra strategifunktion och en välfungerande produktion och logistik,
men de styrs självständigt och det gör att de istället strävar ifrån varandra. När ett företags
marknads- och logistikavdelningar inte samverkar med varandra kallas företaget för tvåbent.
En integration mellan dessa enheter bidrar till en ökad dynamisk effektivitet. Denna
effektivitet innebär hur fort och kostnadseffektivt ett företag kan anpassa sig efter
målgruppens förändrade krav i förhållande till sina konkurrenter. Detta gäller exempelvis
expansion till nya marknader och utökning av sortiment och produktutveckling. En viktig
aspekt för flexibilitet är standardisering, då organisationer med ett antal standardiserade
10
processer lättare kan anpassa processerna efter omvärldens förändringar. För att uppnå
dynamisk effektivitet krävs en kombination av hög strategisk effektivitet och en hög
operationell effektivitet. Ju snabbare interaktionen mellan dessa är desto högre dynamisk
effektivitet kan uppnås.
Samarbetet mellan marknadsförings- och logistikenheterna ökar allt mer och enligt
författarna kommer logistiken i framtiden ses mer som en strategisk resurs.
(Abrahamsson & Brege 2004)
Den flödesbaserade affärsmodellen (Sandberg et al., 2011) är ett exempel på detta. Enligt
författarna innebär det att en central logitistikfunktion fungerar som en plattform som
företaget använder tillsammans med marknadsförings för att få ut flera erbjudanden till
olika kundsegment. Det rör sig om att ha en välfungerande organisation där logistiken
underlättar flödet av produkter. De komponenter som utgör en sådan organisation är bland
annat it, som förenklar och effektiviserar många processer som bidrar till ett bättre flöde.
Porter (1996) menar dock att det finns en risk med att ha en allt för omfattande integration
mellan de operativa och de strategiska enheterna. Enligt Porter är operationell effektivitet
att utföra liknande aktiviteter bättre än konkurrenter, medan strategisk positionering
innebär att utföra annorlunda aktiviteter än konkurrenterna eller utföra liknande aktiviteter
men på ett annorlunda sätt. Strategi handlar om att kombinera aktiviteter tillskillnad från
operativ effektivitet som fokuserar mer på att uppnå hög kvalitet i enskilda funktioner.
4. Empiri
I empiriavsnittet presenteras primärdata från en intervju med Varners transportmanager
Andreas Johansson på det nya, ännu inte öppnade, centrallagret i Vänersborg. I slutet av
avsnittet presenteras även primärdata från två kortare intervjuer med butikschefer för Cubus
och Dressmann i gallerian Gränden i Linköping.
4.1 Företagskultur/organisation
Varnerbröderna som idag äger koncernen beskrivs som mycket involverade och närvarande i
koncernen och de har en bra känsla för affärer och en passion för kundmötet. De har en
11
närhet till de anställda, bland annat anordnar de var sjätte vecka ett möte för nya
medarbetare där de nyanställda hälsas välkomna och får information om Varners historia
och koncernens företagskultur.
När Andreas berättar om Varner så får vi en känsla av en stark företagskultur. Varnergruppen har sex ledord som koncernen följer: responsible, business minded, passion, make
it easy, friendship och happiness. Ledorden responsible och business minded är de
viktigaste, men i jämförelse med varandra ska responsible alltid prioriteras högst.
Varner vill inte börsnoteras och Andreas har svårt att tro att det någonsin kommer att hända
i Varners framtid. Enligt Andreas skapar en börsnotering enbart problem i och med att de då
måste rätta sig efter ägarna på ett helt annat sätt och att det så småningom alltid leder till
att kortsiktiga beslut måste tas, något som Varner vill undvika.
Varner har inget upprättat organisationsschema, något som Andreas är noggrann med att
poängtera. Varner Retail tillhandahåller stödfunktioner till koncernens kedjor men de vill
inte gärna rita upp de olika funktionerna och kedjorna enligt ett organisationsschema. Ska
strukturen dock ändå förklaras så ska den förklaras som horisontell och absolut inte vertikal.
Förra året, 2014, omsatte Varner cirka 11 miljarder kronor varav cirka en miljard var vinst.
Ordet likviditet används knappt inom Varner, eftersom det enligt Andreas inte är ett
problem för dem, och därför kunde de också investera 800 miljoner kronor i det nya
centrallagret i Vänersborg.
4.2 Tidigare lagerstruktur
Tidigare har det sett ut så att Varner byggt upp nya lager i takt med att det behövts, vilket
resulterade i en fragmenterad struktur där de hade upp till 14 utspridda lager och en mycket
liten samordning av logistiken mellan koncernens kedjor. De har under en tid successivt
stängt ner och flyttat lager för att skapa en mer centraliserad lagerhållning. Det sista och
största steget i denna centraliseringsprocess är att öppna upp ett stort, effektivt lagrer i
Vänersborg som ska hantera lagerhållningen för alla deras tolv kedjor.
12
4.3 Centrallagret
Det nya centrallagret ligger i Vänersborg, och det finns flera anledningar till varför denna
plats valdes. Dels så har Vänersborg en geografiskt bra placering för Varner, med närhet till
motorvägar samt till både Göteborgs hamn och Oslo. Vänersborgs kommun var även mycket
samarbetsvilliga och de kunde erbjuda ett bra läge där det var tillåtet att bygga så stort och
högt som krävdes.
Lagret är ett högautomatiserat lager med en yta om cirka 50 000 kvm och en höjd på 33
meter, där datasystem och robotar styr den största delen av lagerhanteringen. Lagret
innehåller en unik sammansättning av smarta, automatiserade lösningar med litet behov av
manuell personal. Manuell hantering kommer främst att behövas vid plockstationerna samt
vid lossning och lastning av containrar.
Lagret består av fyra typer av hantering: höglager, miniload, autostore och hänglager.
Produkter kommer in i lagret på ett rullband och förs sedan vidare på rullbandet genom
lagret till rätt lagerplats. Höglagret förvarar pallar med lådor och rymmer 40 000 pallar med
med en expansionskapacitet på upp till 60 000 pallar. I miniload-systemet förvaras lösa lådor
som inte står på pall och där en robotarm hämtar lådor med en hastighet av 6 m/sek.
Autostoren, som rymmer runt 60 000 backar, är främst till för hantering av produkter för ehandel eller mindre produkter så som smycken och underkläder. Hänglagret används för
produkter som kommer in i så kallade hänglådor, där produkterna hängs för att minska
skrynkligt tyg.
4.4 Fyra anledningar till det nya lagret
Andreas angav fyra huvudsakliga orsaker till varför det nya lagret byggs samt vad de vill
uppnå med det.

Vara redo för expansion. Varners huvudsakliga mål är att växa och expandera, och
därför är det viktigt att det finns kapacitet för expansion och tillväxt inom
lagerhållningen. Med anledning av detta har det nya lagret byggts med möjlighet till
13
stor flexibilitet då alla delar av lagret kan justeras. Lagret är byggt för att kunna
hantera det dubbla antalet butiker än vad som koncernen hanterar idag.

Höja leveransprecisionen. Det nya lagret är tänkt att höja deras leveransprecision
och minska totalt säkerhetslager då allt är samlat på samma ställe. Detta leder också
till bättre service för koncernens kunder.

Lägre och effektivare hanteringskostnad. I och med centraliseringen av hela
koncernens lagerhållning samt den höga automatiseringsgraden i lagret effektiviseras
lagerhanteringen och kostnaderna minskar. Andreas beräknar att trots lagrets storlek
kommer det endast behövas runt 70 personer som jobbar i lagret.

Vara redo att utöka e-handeln. I dagsläget ligger Varner efter sina konkurrenter när
det gäller e-handel. Därför riktas ett stort fokus på att utöka e-handeln och med det
nya lagret och autostore-lösningen finns god potential för att öka försäljningen på
nätet.
4.5 Outsourcing
Grundfilosofin är att så mycket som möjligt inom Varner ska hanteras av de egna
medarbetarna. Dock har de valt att outsourca logistikplaneringen till Sonat, ett företag som
jobbar med utveckling inom Supply Chain Management. Samarbetet med Sonat inleddes år
2011 med anledning av Varners snabba expansion, som gjorde att en samordning av logistik
och varuförsörjning behövdes. Samarbetet har som mål att långsiktigt säkra en effektiv
varuförsörjning till koncernens alla butiker. Driften av lagret har outsourcats till Swisslog, ett
företag som bland annat designar, utvecklar, och levererar lager- och distributionslösningar.
4.6 Transport och logistik
Varner använder sig av cirka 300 olika leverantörer, varav merparten av dem ligger i Asien
med Kina, Bangladesh och Indien som största aktörer. Merparten av de varor som tillverkas i
Asien skeppas hem med båt, ett fraktsätt som utgör 90 procent av Varners transporter. Vid
båttransporter är det Göteborgs hamn som är hemmahamn till Varner. 10 procent av
varorna transporteras landvägen och då är det framförallt Turkiet som är tillverkningsland.
Varners ständiga expansion har lett till att de blivit en betydelsefull spelare i
logistiksammanhang. Samtliga stora speditörer var med vid upphandlingen av transporter till
14
och från det nya lagret i Vänersborg. Andreas berättar att Varner kommer att bli väldigt
flexibla i hur de kan leverera från det nya lagret ut till butik. Exakt hur samkörda
transporterna mellan de olika kedjorna kan komma att bli beror till stor del på speditören,
då de kan välja om de vill leverera till koncernens samtliga kedjor i ett köpcentrum på
samma leverans eller om de hellre tar butik för butik. Varner kan anpassa sig efter bägge
alternativen. Speditörens roll vid lastning och lossning rättas dock efter Varners önskemål,
detta för att optimera tidsåtgången. Priset på transporterna var naturligtvis en viktig del i
upphandlingen men Andreas poängterar att det är viktigt för Varner att vara en bra kund för
att bygga bra samarbeten, i enlighet med ett av Varners ledord friendship.
4.7 Flexibilitet
Varners mål är att hela tiden expandera, tempot är högt och i nuläget öppnar de cirka 70 nya
butiker varje år. I Österrike öppnade Varner sin första butik i mars i år och expansionen går
snabbt, det har redan öppnats ett femtontal butiker i landet.
Eftersom Varner vet att marknaden kan förändras snabbt och att de själva har stort fokus på
att växa och expandera, så har lagret byggts för att kunna vara flexibelt. Lagret ska kunna
hantera det dubbla antalet butiker än vad som koncernen hanterar idag. Lagret är inte bara
flexibelt i fråga om förvaringsutrymme rent fysiskt men också tidsmässigt, då den
omfattande automatiseringen gör att det lätt går att justera antalet arbetstimmar per dygn
utan större kostnadsförändringar. Om det behövs kan lagerarbetet vara igång även på
natten utan att det blir avsevärt mycket dyrare med höga personalkostnader och liknande. I
lagerbyggnaden finns även utrymme för en eventuell outletbutik.
4.8 Hur märker kunderna av den nya lagerhållningen?
Arbetet med att centralisera lagerhållningen inom koncernen är ett sätt att långsiktigt säkra
en effektiv varuförsörjning till koncernens alla butiker. Kunderna kommer att märka av en
förbättrad varupåfyllnad som i och med det minskar risken att storlekar tar slut. En annan
fördel för kunderna är att Varner tror sig kunna stå emot prishöjningar längre än sina
konkurrenter med anledning av det stora lagret.
15
I segmentet e-handel har Varner länge varit på efterkälken jämfört med många av sina
konkurrenter. Det nya lagret ger en möjlighet för Varner att satsa på och utveckla e-handeln.
Andreas nämner att förhoppningen är att kunna utveckla kedjorna till att bli fullskaliga
Omnikanaler. I denna rapport definieras omnikanaler av fysiska butiker som binds ihop
med e-handel genom ett och samma system (Postnord, 2015). Detta leder till att kunden
kan handla vad den vill, när den vill. Ett exempel på detta är att en produkt köpt på nätet ska
kunna lämnas tillbaka eller bytas i en fysisk butik.
4.9 Framtid och expansion
Det nya centrallagret kommer att tas i drift april 2016. Då påbörjas förflyttningen av
produkter från de svenska lagren och i september ska samtliga lager i Sverige ha flyttats till
centrallagret. År 2017 kommer inflödet till de norska lagren att strypas så att allt
kontinuerligt fasas över till att gå via Sverigelagret.
I och med det nya centrallagret kommer butikerna att försörjas på ett mycket mer effektivt
sätt och det är en förutsättning för att växa. Modebranschen är i ständig förändring då
konsumenter ständigt ställer nya och högre krav. Andreas förutspår framförallt en fortsatt
ökning av e-handel men även av hängande lager. Med det nya lagret kommer Varner, i och
med sin inbyggda flexibilitet att stå redo för att möta de nya kraven.
4.10 Butikschefernas åsikt
För att bredda vår empiri kring hur logistik och varupåfyllning fungerar inom Varner så valde
vi att intervjua butikscheferna till Dressmanns och Cubus butiker i centrala Linköping.
4.10.1 Dressmann
Butikschefen Beata Crosslin på Dressmann Gränden välkomnar Varners nya lagersatsning,
framförallt då kunderna gynnas av den. Butikschefen i Linköping har jobbat på Dressmann i
över tio år och berättar att lager- och logistiksituationen tidigare har varit rörig, och att det
varit svårt att ge kunder besked om när eventuellt slutsålda varor kommer in igen. Med ny
teknik har en del processer rörande lager och beställningar kunnat effektiviseras, vilket gör
att personalen behöver spendera mindre tid på sådant. Förändringen som skett är att de lite
dyrare varorna skickas nya allt eftersom de säljs, medan billigare basvaror kommer i boxar
16
med en förutbestämd storleksbåge, vilket sköts digitalt. Detta system upplevs fungera bra
utifrån butikschefens perspektiv.
4.10.2 Cubus
Cubus butikschef Bahar E. Nadhom ser positivt på det nya centrallagret, enligt henne är
lagret hjärtat till butiken och därför är det viktigt att satsa på lagerhållningen. Hon tror starkt
på det nya lagret och att det endast kommer ge positiva effekter. Bahar poängterar det
positiva i att endast anställda vid Varner kommer att ha hand om det nya lagret istället för
som det varit tidigare där lagerhållning var uthyrt externt, och att de förhoppningsvis
kommer att ha ännu bättre koll. Hon berättade att det ibland kunde komma leverans på
varor som butiken egentligen inte ville ha, till exempel att det kunde komma in leveranser av
varor som tidigare reats ut. Andra positiva effekter av det nya lagret tror Bahar kommer vara
att det skapar mer ordning och reda, ett bättre flöde av varor, bättre koll på vilka leveranser
som kommer in och vad som redan finns i butik.
Hon tycker att det fungerar bra med storleksbågen. Bestseller-kläderna är de enda kläderna
som de inte får enligt storleksbågen. Liten andel reas ut och de har inte så mycket lager i
butik. Det det främst har på lager är basvaror, men trendvaror har de inget lager på alls.
Bahar trivs med det öppna klimatet inom Cubus där hon känner att hon får chansen att
påverka. De senaste åren så har bland annat sortimentet blivit mycket bättre och det är dels
för att Varner har börjat lyssna mer på vad de ute i butikerna tycker.
5. Analys
I analysen börjar vi med att analysera de strategiska delarna, sedan logistiken och till sist vad
lagerförändringen innebär för Varners kunder och framtid.
5.1 Problematisering av affärsmodellen
Varners affärsmodell karaktäriseras av att genom olika kedjor till olika målgrupper sälja
moderiktiga kläder. Koncernen är starkt påverkad av trender och har konsumenter som i stor
utsträckning följer modet. På grund av detta är marknadsföring viktigt för att Varner ska
kunna nå ut till kund med sina erbjudanden. Mycket av marknadsföringen sköts av
17
respektive butikskedja, då de olika koncepten har målgrupper som de interagerar med på
olika sätt. Således är marknadsfokuset stort. Företagets kedjor ska finnas där kunderna finns
och kunna erbjuda det som kunderna vill ha, vilket koncernen lagt en stor del av sina
resurser på.
Emellertid så räcker det inte att sälja rätt kläder och att få kunderna att köpa. Det stora
marknadsfokuset kan innebära att affärsmodellen inte tar hänsyn till det interna, vilket är att
också allt som ligger bakom produkterna står för en kostnad. Tidigare var logistikdelen hos
Varner sporadiskt utvecklad, och det fanns ingen tydlig tanke bakom hur de exempelvis
byggde lager och hanterade transporter.
Förändringen i Varners affärsmodell har skett inom organisationen, där logistiken har
centraliserats och gjorts om för att bli mer flexibel och kunna hantera större volymer.
Aktiviteterna som syns utåt, det vill säga vad kunderna ser, är desamma. Detta kan jämföras
med konceptet flödesbaserad affärsmodell (Sandberg et al., 2011). En sådan affärsmodell
har en centraliserad logistik och fungerar som en plattform, vilket gör det möjligt att erbjuda
en mängd varor till olika segment. Just erbjudandedelen - det strategiska - har fungerat, och
med logistiksatsningen kommer Varner närmare den så kallade flödesbaserade
affärsmodellen, vilken ses som passande eftersom distribution är en väldigt stor del av vad
Varner ägnar sig åt.
5.2 Effekterna på affärsmodellen
Förändringen innebär att logistiken har utvecklats och förbättrats, vilket gör affärsmodellen
mer hållbar. Marknadssidan har fungerat sedan tidigare, och nu hoppas Varner kunna få fart
på logistiken för att stärka sin position och kunna växa. När både logistik och marknadsdelen
fungerar kan företaget jobba effektivare med sina mål: att växa och expandera. Således
påverkar förändringen i logistiken affärsmodellens skalbarhet - om logistiken fungerar bra är
det lättare att öppna nya butiker och växa ännu mer. Logistiken blir den resursbas som
företaget kan använda för att förverkliga sin tillväxtstrategi. Förändringen påverkar också
möjligheten för andra företag att kopiera vad Varner gör, eftersom det är svårt att kopiera
en välfungerande värdekedja och intern organisation (Abrahamsson et al. 2003a).
18
Sammantaget blir det möjligt att växa, då kostnaderna minskar och effektiviteten ökar. På så
sätt kommer Varner att kunna vara mer kompetitiva prismässigt, vilket styrker
affärsmodellen.
Det är intressant att nämna ägarstrukturen här. Investeringarna i logistiken är kostsamma,
och gjorda för att kunna växa långsiktigt, vilket hade varit svårt om företaget varit
börsnoterat. Hade koncernen varit börsnoterat hade troligen aktieägare haft svårt att
acceptera en så stor investering utan att få avkastning direkt.
5.3 Satsningen utifrån ett konkurrensperspektiv
Utifrån Porters femkraftsmodell utsätts Varner för en extremt stark påverkan utifrån (Porter,
1980). Den nuvarande konkurrensen är hög och branschens relativt låga tillväxt på 1,9
procent leder till att Varner måste jobba hårt för att vinna marknadsandelar. Konsumenter
befinner sig i ett utmärkt förhandlingsläge då utbudet av liknande klädkedjor är stort.
Varner hanterar denna svåra position genom sin strävan efter ständig tillväxt. En stor del av
koncernens expansion kommer ifrån förvärv av existerande kedjor samt utveckling av egna
butikskoncept. Genom detta lyckas Varner att minska hotet från substitut genom att sprida
riskerna och ta större marknadsandelar. Denna strategi ligger helt i linje med Porters
femkraftsmodell (Porter, 1980).
Genom de pågående logistiska förändringarna har Varner ambitionen att leverera ett högre
kundvärde, framförallt gällande plats och tillgänglighet. Kotlers teori (2013) om att den mest
tillgängliga varan kommer att konsumeras ligger bakom Varners förändringsarbete. Kraven
från konsumenterna är höga, och om en vara är slut i en butik är det enkelt för konsumenten
att handla hos en konkurrent istället, och därför blir plats och distribution viktigt. Det nya
centrallagret förväntas minska denna risk genom en bättre och snabbare varuförsörjning
vilket ökar koncernens konkurrenskraft. På det här viset stödjer logistiken
marknadsföringen.
19
Samtliga kedjor i Varner befinner sig i en problematisk situation då konsumenter på senare
år blivit vana vid att prisreduktioner och kampanjer avlöser varandra. Detta har lett till att
många konsumenter blivit allt mer ovilliga till att betala fullpris (Svensk Handel, 2015). Priset
spelar således en stor roll i konsumenters köpval vilket stöder marknadsföringsmixen som
teori (Kotler, 2013). För Varner är det viktigt att kommunicera en stabilitet till sina kunder
och genom det nya centrallagret hoppas de kunna hålla ut längre vid eventuella
prishöjningar i branschen och på så vis stärka sin konkurrensposition.
5.4 Centralisering och outsourcing
Logistik har kommit att bli något som kan användas av ett företag för att stärka sin
konkurrenskraft och kan ses som en resursbas (Abrahamsson et al. 2003a), varför Varner
med all rätt har lagt stort fokus på att arbeta med och förbättra logistik och lagerhållning.
Det har generellt sett skett en utveckling av logistiken från decentralisering till centralisering
för företag. Med centraliserad lagerhållning kan skalfördelar uppnås och genom det minskas
logistikkostnader. Detta passar bra in på Abrahamssons et al. (2003a) teori om logistik som
en resursbas. De menar att företag bör sträva efter att logistiken ska vara kund- och externt
orienterad, kunna möta förändringar i efterfrågan och vara ett verktyg för att företaget ska
lyckas uppnå sina mål.
Utvecklingen hos Varner går tvärt emot Porter (1996), som hävdar att marknadsföring och
logistik inte ska blandas ihop. Det är två aktiviteter av olika karaktär, och bör därför enligt
Porter inte kombineras. Vi anser att Varner utvecklat en affärsmodell som skiljer sig från
Porter, Varner jobbar på ett sätt som liknar det som beskrivs i Abrahamsson et al (2003). Vi
anser att detta är ett bevis på att företag har ett behov av att skapa en organisation som
fungerar som en helhet, där komponenterna stödjer varandra.
Varner har sedan flera år tillbaka successivt arbetat med att centralisera sina lagerpunkter
för att tillslut ha kommit så långt att de centraliserat alla lager till ett enda centrallager.
Detta ger Varner möjlighet att minska och effektivisera hanteringskostnader och höja
leveransprecisionen. Det ger också möjligheten att expandera, då det nya systemet är byggt
för att hantera höga volymer och produkter av varierande typer. Dessutom är det
automatiserat och kräver mindre arbetskraft, vilket innebär att lagrets kostnader kan hållas
20
låga även om omsättningen är låg, vilket gör att lagret har en kapacitet som klarar av
svängningar. Lagret i sig kan alltså arbeta på ett mer agilt sätt.
Däremot är lagret i sig en stor investering och har en hög kapacitet, med möjlighet att
lagerhålla mycket varor, och skulle dessa varor inte sälja så sitter företaget med ett stort
lager som är svårt att bli av med. Ledtiderna mellan beställning och leverans till lagret bidrar
till ett risktagande, och på det stora hela fungerar företaget i sig på ett mer lean-baserat sätt.
Således anser vi att Varner i sin utveckling av logistiken strävar mot en så kallad typ 3-logistik
(Abrahamsson et al. 2003), men att företaget i sig inte riktigt är anpassat till att dra nytta av
den potential som det nya lagret innehar.
När ett företag centraliserar sin lagerhållning, så kan outsourcing av logistiken vara ett sätt
att sänka kostnader och förbättra service, som en följd av specialisering. Normalt sett
föredrar Varner att hantera så mycket som möjligt internt, men i samband med
centraliseringsarbetet har de också outsourcat logistikplaneringen till Sonat och lagerdriften
till Swisslog. Då Varners kärnkompetenser består av marknadsorienterade kunskaper var
beslutet att outsourca logistik- och lagerhantering helt i linje med de fördelar som
Abrahamsson et al. (2013) listar. Även det faktum att modebranschen är snabbrörlig och den
tidigare forskningen på att outsourcing av logistik kan leda till stora kostnadsbesparingar
stödjer Varners beslut om att lägga över logistiken på andra aktörer. Detta ökar chansen att
ta tillvara på synergier och den ökade samordningen ger ökad effektivitet, och som en följd
av detta minskar logistikkostnaderna.
5.5 Samspel mellan marknadsföring och logistik
I och med det nya centrallagret så möjliggörs ett bättre samarbete mellan
marknadsföringsenheten och logistikenheten. I linje med Abrahamsson och Breges (2004)
teori har Varner gått ifrån att tidigare ha varit ett tvåbent företag med fokus på marknaden
där logistiken har kommit i andra hand. Genom att ha ett större samarbete mellan de bägge
enheterna ökar möjligheterna till dynamisk effektivitet. Det innebär att Varner snabbare kan
anpassa sig efter sin viktigaste aktör – kunden. I den främre delen av försörjningskedjan, det
vill säga flödet mellan centrallager och butik, är företaget på god väg att få till ett bra
samspel mellan logistiken och hur den stödjer marknadsföringen.
21
Däremot finns det utrymme för förbättring och det handlar främst om den delen av
leveranskedjan som kommer innan centrallagret, där det är långa ledtider vilket gör att
företaget fortfarande utsätter sig för risken att de kläder som inkommer till lagret inte säljer
på grund av att modet ändras. Den här delen är mer lean-baserad, medan delen mellan lager
och butik präglas av ett agility-tänk. Varner hävdar att de i dagsläget inte rear ut så mycket
att det leder till förlust, men det finns alltid en risk i den här branschen och det kan bli en
utmaning att hantera den.
5.6 Sammanfattning
Sammanfattningsvis, efter att ha fått input både från front end och back end, så finner vi att
det finns samklang mellan det koncernen säger och hur detta upplevs av de som möter
kunderna. Målet var att tillgängligheten skulle öka och att kunna hålla en stabil prisnivå, och
butikscheferna upplever att detta fungerar och är bra för kunderna. Framförallt har arbetet
med att öka leveranssäkerheten gjort att det blir lättare att lova kunder att varorna finns i
butik. På det viset stödjer logistiken marknadssidan.
För att knyta an till Abrahamsson & Brege (2004), så har företaget gått från en tvåbent
organisation till en enbent, det vill säga där det finns ett samspel mellan marknadsföring och
logistik. Däremot finns det en risk i att jobba så som företaget gör med inköp, och för att få
till ett bättre samspel så tror vi att de måste förhålla sig till den här risken. På det stora hela
fungerar samspelet alltså ganska bra, men företaget är inte helt i hamn än.
Internt är satsningen väl förankrad. De risker vi ser är framförallt av extern karaktär.
Klädbranschens relativt svaga tillväxt i Norden kan på sikt vara ett orosmoln för Varner. Det
nya lagret är dock väldigt flexibelt och kan anpassas efter rådande konjunktur, vilket gör
koncernen tålig i eventuella perioder av sjunkande försäljning.
6. Slutsats
Varför har Varner valt att centralisera sin lagerhållning, och hur påverkar det koncernen?
Centraliseringen av logistiken ligger i linje med deras strategi. De har som mål att fortsätta
växa och expandera, och det nya centrallagret med dess omfattade flexibilitet är en
22
resursbas som skapar potential för att nå dessa tillväxtmål. Dessutom är det möjligt att
minska styckkostnaderna ytterligare. Att lyckas med logistiken på hemmaplan underlättar
även för att expandera utomlands för att växa ytterligare. En annan viktig aspekt är att
kunderna driver på förändringar, och det är med kunderna i åtanke som Varner valt att satsa
på logistiken. Kunderna kommer kunna uppleva bättre tillgänglighet i form av att varorna
finns i lager i butiken, samt genom e-handel. Affärsmodellens förändringar är främst
organisatoriska och därmed interna. Koncernen påverkas på så sätt att ökat samarbete
mellan marknadsföring och logistik möjliggörs, och det ökade samarbetet kan leda till ökad
dynamisk effektivitet.
Produkterna som Varner säljer är inte unika i sig och att kopiera ett plagg är enkelt. Däremot
är det svårt att imitera en väl fungerande organisation och försörjningskedja, och det är i
dessa faktorer vi ser Varners största konkurrensfördelar.
7. Referenslista
Abdur Razzaque, M., & Chen Sheng, C. (1998). Outsourcing of logistics functions: a literature
survey. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 28(2), 89-107.
Abrahamsson, M., Aldin, N. och Stahre, F. (2003a). Logistics Platforms for Improved Strategic
Flexibility. International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6, No. 3
Abrahamsson, M., Andersson, D. och Brege, S. (2003b). Från mode och trend till ett
balanserat strategibeslut: Outsourcing. Management Magazine 5/2003.
23
Abrahamsson, M. och Brege, S. (2004). Dynamic Effectiveness: Improved Industrial
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies. Journal of
Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2.
Bryman, A., Bellman, E. (2013). Företagsekonomiska Forskningsmetoder.
Euromonitor International Passport (2015). Apparel and Footwear in Sweden.
http://www.euromonitor.com/apparel-and-footwear-in-sweden/report Hämtad: 2015-1123
Kotler, P., Armstrong, G. & Parment, A. (2013). Marknadsföring: teori, strategi och praktik.
Lund: Studentlitteratur
MarketLine, 2015. Industry Report: Apparel Retail in Sweden.
http://store.marketline.com/Product/sweden_apparel_retail?productid=MLIP1615-0047
Hämtad: 2015-11-23
Porter, M.E. (1980). “Competitive Strategy”. The Free Press, New York.
Postnord, 2015. E-barometern Q1 2015. http://www.postnord.com/sv/media/rapporter/ehandel/e-barometern-q1-2015/
Hämtad: 2016-01-11
Sandberg, E., Kihlén, T. och Abrahamsson, M. (2011). Characteristics of a Logistics-Based
Business Model. Journal of Marketing Channels, 18:2, 123-145
Svenskt Näringsliv (2005) http://www.svensktnaringsliv.se/material/rapporter/svensktkonkurrensindex-atta-konsumentnara-branscher-granskade_534816.html Hämtad:
09.12.2015
Sonat (2014). Modekoncernen Varner Gruppen tar greppet över logistiken.
http://www.sonat.se/wp-content/uploads/2014/03/Varner_webb.pdf
24
Svensk handel (2015) http://www.svenskhandel.se/globalassets/_gammaltinnehall/rapporter/2014/sh-stil/stilanalyser/stilanalys-januari-2015.pdf Hämtad: 2015-11-26
Tillväxtverket (2014) Modebranschen i Sverige, Statistik och analys 2014
http://volanteresearch.com/wp-content/uploads/2014/01/Rapport-0163_web_ny2.pdf
Hämtad: 2015-11-23
Varner-Gruppen (2015a). Om oss. http://varner.com/no/about-us/ Hämtad:2015-12-04
Varner-Gruppen (2015b). Jobba i Varner. http://varner.com/no/jobb-i-varner/ Hämtad:
2015-12-07
Varner-Gruppen (2015c). Our Concepts. http://varner.com/no/our-concepts/ Hämtad:201601-11
8. Bilagor
Bilaga 1. Lista på butikskedjor i Varnerkoncernen
Cubus
Cubus offers fashion at great prices for children, men and women. We have the seasons' key
fashion items, basics, accessories and cosmetics, meeting every customer’s requirements.
Our inspiring shops and enthusiastic sales staff ensure the very best shopping experience.
Dressmann
Dressmann is the market leader for menswear in Norway, Sweden and Finland. The
collection consists of a wide range of modern clothing, leisure and underwear. Dressmann is
well-known for its clothes of high quality at great prices.
25
Bik Bok
Bik Bok aims to be the first choice for fashion-conscious young women who like to keep up
with the latest trends. To meet their requirements, Bik Bok collections are updated with new
and inspiring clothes every day.
Carlings
Carlings is a lifestyle concept with rugged stores staffed by rock-savvy and fashion-conscious
youngsters who are well-known for their good service and wide product knowledge. We
have a wide selection of jeans from the biggest brands in the market.
WOW
In our stores, tweenage girls can find everything they need when it comes to clothing and
accessories. We want to be every girl’s first choice, and offer young fashion for any time and
occasion.
VOLT
Volt is the store for young men aged 19-35 looking for clothing that represents both fashion
and lifestyle. The Stockholm look points the direction for the stores’ range and Scandinavian
brands are key.
Urban
Urban is a lifestyle concept; a leader in street fashion and sneakers. We inspire and connect
with our customers by offering over 30 exciting brands, a great selection and good service.
Vivekes
Vivikes is one of Norway’s leading clothes chains for women interested in fashion with that
little extra. Great quality, and the right fit and price, all contribute to the success.
26
Inspiration and pleasure are important to us throughout the process from design to sale in
the stores.
SOLO
Since our start in 1981, Solo has worked to deliver the best of the world's fashion jeans and
fashion-related products from over 30 brands to the people of Sweden. After three decades
in the Swedish market, denim is still at the heart of Solo. Personal, service, knowledge and
customer satisfaction are the key words at Solo.
Denim & Supply Ralph Lauren
Varner Brand Stores is the franchisee of Denim & Supply in Norway and Sweden.
Nike
Varner Brand Stores is partnering with Nike on the Nike Store business in Scandinavia.
Levis
Varner Brand Stores is the franchisee of Levi’s® Stores in Scandinavia.
Bilaga 2. Intervjufrågorna till transportmanagern
Hur såg er lagersituation ut innan ni beslutade att bygga ett nytt centrallager?
Vad förväntar ni er av omorganiseringen?
Varför beslutade ni att outsourca driften av lagret samt logistikplaneringen?
Hur ser era relationer till transport- och speditionsföretag, både från Asien men även "lokalt"
i skandinavien; flera olika eller avtal med en aktör?
Hur ni jobbar med miljöaspekten, framförallt gällande transporterna?
Varför valde ni just Vänersborg?
Hur kommer kunderna att märka av logistikförändringen?
Bilaga 3. intervjufrågor till butikschefer
I vilken utsträckning har ni fått information om Varner-Gruppens nya centrallager i
Vänersborg?
27
Vilka förväntningar har ni på det nya lagret, hur tror ni att det kommer att påverka er och
era kunder?
Tycker ni att den nya lagersatsningen är motiverad eller hade ni hellre sett andra satsningar
inom koncernen?
Övriga kommentarer om Varner-Gruppens logistik.
28