ASSA
ASSA ABLOY
- NYCKELN TILL FRAMGÅNG
722A29 INDUSTRIELL MARKNADSFÖRING OCH SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Handledare: Staffan Brege
Grupp 2
Sharareh Ani
Amanda Hellingwerf
Lina Persson
1. Inledning .................................................................................................................................... 4 1.1 Syfte och avgränsning ............................................................................................................................................... 4 1.2 Frågeställningar ........................................................................................................................................................... 4 2. Bakgrund .................................................................................................................................... 5 2.2 Historia ............................................................................................................................................................................ 5 2.3 Marknad och övergripande strategi .................................................................................................................... 6 2. 4 Omvärldsanalys .......................................................................................................................................................... 6 2.4.1 Säkerhetsmarknaden ............................................................................................................................................. 6 2.4.2 Konkurrenssituation ............................................................................................................................................... 7 3. Metod ........................................................................................................................................ 7 3.1 Metodkritik .................................................................................................................................................................... 8 4. Teoretisk referensram ................................................................................................................ 8 4.1 Extern miljö .................................................................................................................................................................. 8 4.2 Interna faktorer ........................................................................................................................................................... 9 4.2.1 Kärnkompetenser .................................................................................................................................................... 9 4.2.2 Leverantörbas ............................................................................................................................................................ 9 4.2.3 Helhetslösningar ....................................................................................................................................................... 9 4.3 Erbjudande .................................................................................................................................................................. 10 4.3.1 Positionering ........................................................................................................................................................... 10 4.4 Tillväxtstrategi .......................................................................................................................................................... 11 5. Empiri ....................................................................................................................................... 12 5.1 Strategiska områden ............................................................................................................................................... 13 5.1.1 Marknadsnärvaro ................................................................................................................................................. 13 5.1.2 Produktledarskap ................................................................................................................................................. 14 5.1.3 Kostnadseffektivitet ............................................................................................................................................. 14 5.2 Förvärvsstrategi ....................................................................................................................................................... 15 5.3 Hur har ASSA som dotterbolag påverkats av koncernens utveckling? ............................................. 15 6. Analys ...................................................................................................................................... 16 2 6.1 Extern miljö -­‐‑ Porters femkraftsmodell .......................................................................................................... 16 6.2 Interna faktorer ........................................................................................................................................................ 17 6.2.1 Kärnkompetenser .................................................................................................................................................. 17 6.2.2 Leverantörsbas ....................................................................................................................................................... 18 6.2.3 Helhetslösningar .................................................................................................................................................... 18 6.3 Erbjudande .................................................................................................................................................................. 19 6.3.1 Positionering ........................................................................................................................................................... 20 6.4 Tillväxtstrategi .......................................................................................................................................................... 20 7. Slutsats ..................................................................................................................................... 21 Källförteckning ............................................................................................................................. 22 3 1. Inledning Inledningen kommer att kort introducera koncernen ASSA ABLOY och företaget ASSA och ge en
övergripande överblick över den marknad de verkar på. Inledningen kommer även att presentera
syftet med rapporten samt de frågeställningar vi valt att arbeta med.
ASSA ABLOY är idag den största globala leverantören av intelligenta lås- och säkerhetslösningar.
För att nå denna position har koncernen sedan år 1994 med hjälp av både organisk tillväxt och förvärv
skapat ett världsledande industriföretag. Koncernen verkar på den globala säkerhetsmarknaden, som
är stor och fragmenterad. På grund av den ökade efterfrågan av säkerhet och den rådande
urbaniseringstrenden har koncernen idag stora möjligheter att fortsätta sina framgångar. Den snabba
tillväxten och stora marknaden har dock lett till utmaningar för koncernen. Från att ha förvärvat
företag världen över på löpande band har koncernen ändrat fokus genom att flytta produktionen till
lågkostnadsländer. Vilken strategi arbetar koncernen efter idag och hur påverkas dotterbolag av detta?
Vi har valt att studera ASSA ABLOY och dotterbolaget ASSA, då detta företag ligger till grund för
skapandet av ASSA ABLOY. Detta gör det intressant att ta reda på hur ASSA gått från att vara med
från början till att idag vara en liten del av en stor koncern (Hallvarsson, 2015).
1.1 Syfte och avgränsning Syftet med rapporten är att undersöka ASSA ABLOYs strategiska framgång och hur de gått tillväga
för att bli en multinationell koncern som har förvärvat över 200 bolag över hela världen. Vad är deras
strategi och hur har detta påverkat ASSA, numera en del av koncernen ASSA ABLOY?
Studien har vi valt att avgränsa till koncernen ASSA ABLOY samt ASSA och har därmed inte tagit
hänsyn till övriga dotterbolag inom koncernen.
1.2 Frågeställningar ● Vilken övergripande strategi följer koncernen ASSA ABLOY?
● På vilket sätt har ASSA ABLOY vuxit till en multinationell koncern?
● Hur har företaget ASSA, som dotterbolag inom koncernen, påverkats av ASSA ABLOYs
strategi?
4 2. Bakgrund
I detta avsnitt redogörs för företagets bakgrund och fakta är hämtad från den empiri som hämtats vid
företagsbesöket på ASSAs företagsanläggning i Eskilstuna. Information är även hämtad från litterära
källor.
2.1 Företagsbeskrivining ASSA ABLOY är en multinationell koncern inom lås-, säkerhet- och dörrlösningar. Koncernen ASSA
ABLOY bildades år 1994 genom en sammanslagning av det svenska företaget ASSA och det finska
företaget ABLOY OY. Sedan dess har ASSA ABLOY vuxit från ett regionalt bolag till en
internationell koncern med mer än 44 000 anställda och en årlig försäljning nära 57 miljarder kronor.
På 20 år har ASSA ABLOY förvärvat mer än 200 bolag till koncernen och finns närvarande i över 70
länder runt om i världen. ASSA ABLOY styrs från huvudkontoret i Stockholm, men verksamheten är
i hög grad decentraliserad och många beslut tas nationellt i självstyrande bolag (Hallvarsson, 2014).
2.2 Historia ASSA är en leverantör av lås- och säkerhetslösningar till både företag och privatpersoner. Företaget
grundades i Eskilstuna år 1881. Till en början tillverkade företaget gångjärn för att sedan gå över till
skruvproduktion. Det var först under 1960- och 70-talet som ASSA fokuserade på lås och låsen blev
ASSAs största produkt. Under 1994 slogs svenska ASSA ihop med finska ABLOY och koncernen
ASSA ABLOY bildades (Assa, 2015). Vid tidpunkten för sammanslagningen befann sig de båda
företagen i kris. ASSA var vid tillfället Sveriges största låstillverkare, men också ett nedgånget
företag som befunnit sig i en till stor del hemmaskapad kris sedan flera år. ABLOY, som är ett finskt
företag, hade som resten av Finlands näringsliv drabbats av upplösningen av Sovjetunionen. Med
kriserna som drivkraft och de båda ländernas inträdande i EU år 1995 började processen med att ta
den lilla nordiska koncernen ut på världsmarknaden. Koncernen är idag världsledande inom lås- och
dörrlösningar. ASSA ABLOY har vuxit bland annat genom många förvärv och varumärkesportföljen
består idag av ledande varumärken (Hallvarsson, 2014). Under 2014 rankade affärsmagasinet Forbes,
för andra året i rad, ASSA ABLOY som ett av världens 100 mest innovativa företag (Assa Abloy,
2015).
Några av de första utmaningarna för koncernen efter sammanslagningen var att ta till vara på
synergier i den nordiska verksamheten, samt att påbörja en expansion genom förvärv. Förvärven
handlade från början om att skaffa en ledande marknadsposition med ledande varumärken. Strategin
visade sig vara lyckad och ASSA ABLOY var år 1999 på god väg att etablera sin globala plattform.
Samtidigt som koncernen lyckades med flera värdefulla förvärv så var den organiska tillväxten stark
(Hallvarsson, 2014). I årsredovisningen från 1999 går det att läsa att “grunden för vår verksamhet
5 bygger på stabil organisk tillväxt. Dessutom stärker vi kontinuerligt vår position genom att förvärva
låsbolag…” (ASSA ABLOYs årsredovisning, 1999). Under de första åren under 2000-talet kunde det
konstateras att omsättningen hade ökat från 3,6 miljarder SEK till 25,4 miljarder. På mindre än 10 år
hade ett världsledande svenskt industriföretag skapats (Hallvarsson, 2014).
2.3 Marknad och övergripande strategi Tack vare sina många förvärv var ASSA ABLOY under de första åren på 2000-talet representerat
inom alla regioner och ledande på alla större marknader, både mogna och i tillväxt. Koncernen
började nå en globaliserad marknadstäckning som gjorde den dåvarande land-och regionsbaserade
organisationen ineffektiv. Lösningen blev att etablera världsorienterade divisioner. Från början var
divisonerna tre men har idag vuxit till fem stora divisioner. De tre första är regionala divisoner som
tillverkar och säljer mekaniska och elektromekaniska lås, digitala dörrlås, cylindrar och
säkerhetsdörrar som är anpassade till de lokala marknadernas standarder och säkerhetsförutsättningar.
De resterande två divisionerna är globala divisioner som tillverkar och säljer “electronic access
control”, identifieringsprodukter och entreautomatik till den globala marknaden (Hallvarsson, 2014).
De fem divisionerna är Americas, EMEA (Europa, Mellanöstern och Afrika), Asia Pacific (Asien,
Australien och Nya Zeeland), Global Technologies (säkra identitetslösningar; ex. smarta kort, samt
elektroniska låssystem för hotell och kryssningsfartyg) och Entrance Systems (industridörrar, rullande
portar, “gates” etc.). Gemensamt för dessa fem divisioner är att de alla har som mål att uppfylla de tre
strategiska områden som finns inom koncernen idag. Det första är att öka marknadsnärvaron genom
att hela tiden öka kundvärdet. Det andra är att nå produktledarskap genom innovation och det tredje
att radikalt minska “break-even-kostnaden” genom kostnadseffektivitet (Nylander, 2015). Vi kommer
att i empirin gå närmare in på dessa tre huvudspår för koncernens strategi.
2. 4 Omvärldsanalys 2.4.1 Säkerhetsmarknaden Den globala säkerhetsmarknaden är stor och fragmenterad. Enligt ASSA ABLOY är den globala
säkerhetsmarknaden värd cirka 250 miljarder euro. ASSA ABLOY är aktiva på 15% av denna och har
en marknadsandel som utgör ungefär 10%, vilket innebär att företaget är den största globala aktören.
Resterande 90% utgörs av flera mindre och lokala företag inom branschen. (ASSA ABLOY, 2015).
De utmaningar och möjligheter som den globala säkerhetsmarknaden står inför är samhällsutmaningar
som globalisering, klimatförändringar och urbanisering. På grund av den rådande urbaniseringen
kommer 2 miljarder människor flytta in till städerna under de närmaste 10 åren. Av dessa kommer 1
miljard klassas som medelklass vilket innebär att de 600 största städerna i världen kommer öka sitt
fastighetsbestånd. Detta innebär en ökad efterfrågan på säkerhetslösningar för byggnader, fastigheter
6 och industrier (Hallvarsson, 2014). Även den allmänna uppfattningen om aktuella hot mot säkerheten
är en viktig fråga. Då terrorister och den organiserade brottsligheten agerar på nya sätt eller när nya
typer av katastrofer och kriser inträffar kan tillfälliga toppar uppstå i efterfrågan på säkerhet.
Säkerhetsfrågan blir allt vanligare i dagens samhälle vilket gör att efterfrågan på ny och säker
teknologi ökar för att skydda egendomar världen över (Nylander, 2015). Då kriminalitet upplevs som
ett ständigt hot finns en ständig efterfrågan på trygga säkerhetssystem. Detta innebär att företag som
vill ligga i framkant på marknaden ständigt måste utveckla nya produkter för att möta efterfrågan på
dagens högteknologiska säkerhetslösningar för bland annat byggnader och industrier. Koncernen
ASSA ABLOY är idag marknadsledande på denna front (Nylander, 2015).
Idag finns ASSA ABLOYs kunder inom alla segment i samhället, över hela världen. Segmentet
kommersiella och institutionella svarar idag för 75 % av koncernens försäljning. Exempel på dessa
kunder är arenor (exempelvis Friends Arena), museer, skolor och universitet, flygplatser och
tågstationer (Hallvarsson, 2014).
2.4.2 Konkurrenssituation Den globala låsmarknaden består främst av mindre och medelstora företag som har en stark ställning
på sina lokala marknader.. ASSA ABLOY fortsätter dock att vara den största globala aktören inom
branschen (Hallvarsson, 2014). I Sverige har kritik riktats mot ASSA ABLOY då koncernen i princip
köpt upp många företag på lås-och-säkerhetsmarknaden som har med produktion och installation av
lås att göra. Kritiken riktar sig mot att koncernen får en alltför stor dominans på marknaden i Sverige.
(Konkurrensverket 2013) Det finns dock fyra huvudkonkurrenter till koncernen ASSA ABLOY:
Ingersoll-Rand, Stanley Black & Decker i USA, samt Dorma och Kaba i Europa. Företagen
konkurrerar dock främst på lokala marknader men ej globalt då koncernen ASSA ABLOY är den
största globala aktören (ASSA ABLOY, 2015).
3. Metod I metodavsnittet presenteras de tillvägagångssätt som har använts för studien. I detta avsnitt redogörs
för metodval samt metodkritik.
En deduktiv ansats har används i studien, där vi utgår från syfte samt tillhörande frågeställningar. Vi
har definierat en teoretisk referensram och testat dessa mot våra empiriska observationer. I studien har
en kvalitativ undersökningsmetod med tillhörande intervju tillämpats.
För att få en förståelse för ASSA ABLOYs strategiska utveckling, har vi som primära källor använt
oss av personliga intervjuer med några av de anställda i ledningen på ASSA. Vi har även använt oss
av sekundära källor som ASSA ABLOY’s årsredovisningar, ASSA’s årsredovisningar, kursens
litteratur samt kompletterande artiklar.
7 3.1 Metodkritik Då mestadels av vår empiri tagits från den information vi fått vid intervjutillfällena vid ASSA’s
kontor i Eskilstuna är vi medvetna om att det finns risk för subjektivitet.
4. Teoretisk referensram I teroriavsnittet presenteras de teoretiska utgångspunkter som är utvalda efter den empiri som har
samlats in.
4.1 Extern miljö Porters (1979) femkraftsmodell är en teori som kan tillämpas för att analysera den bransch ett företag
befinner sig i och huruvida den är attraktiv eller inte. Teorin menar på att vid högt tryck av de fem
krafterna pressas lönsamheten. De olika krafterna är fördelade på kundernas förhandlingskraft,
leverantörernas förhandlingskraft, substitut för varor och tjänster, risken för konkurrens från nya
aktörer samt risken för konkurrens från de befintliga aktörerna.
Kundernas förhandlingskraft beror på hur många företag som finns på marknaden som erbjuder
kunderna produkter och tjänster. Leverantörernas förhandlingskraft beror på om det finns få eller
många potentiella leverantörer av en viktig insatsprodukt eller tjänst. Risken för substitutvaror beror
däremot på om varan är lätt att byta eller ersätta för en annan, om så är fallet kommer priserna pressas
ned och lönsamheten därefter också minska. Hotet från nya aktörer på marknaden beror på hur lätt det
är för nya aktörer att ta sig in på marknaden, det vill säga hur stora inträdesbarriärerna är. Är det något
företag som då har stora volymer och marknadsandelar kan det bli svårt att slå sig igenom. Hotet från
de befintliga aktörerna beror på hur många aktörer som konkurrerar på marknaden och hur lika deras
produkter är (Porter 1979).
Porter’s femkraftsmodell, 1979
8 4.2 Interna faktorer 4.2.1 Kärnkompetenser Kärnkompetens avser företagets unika kompetens som ger ett stort kundvärde hos slutkunden. Denna
unika kompetens ger företagen en stor konkurrensfördel då den tillåter företaget att differentiera sig
gentemot konkurrenter. Vidare är kärnkompetens väldigt svårt att imitera (Prahalad & Hamel, 1990).
Prahalad och Hamel (1990) menar att kärnkompetenser kan ses som rötter ur vilka företagets
kärnprodukter kan växa fram ur. Det är dessa som sedan ger upphov till olika affärsområden som
sedan omsluter företagets slutprodukter. Viktiga kriterier för kärnkompetenser är att de ska ge tillgång
till en bred uppsättning av marknader, ha inverkan på kundvärdet samt vara svåra för konkurrenter att
imitera. Prahalad och Hamel (1990) pratar om vikten av att skydda kärnkompetens och att faktiskt
utnyttja den till sin fulla kapacitet, annars kan kompetensen riskera att försvinna och glömmas bort.
Författarna jämför även kärnkompetens gentemot fysiska tillgångar och menar på att kärnkompetens
hela tiden kan utvecklas och förbättras med tiden som den används (Prahalad & Hamel, 1990).
4.2.2 Leverantörbas Costantino och Pellegrino (2010) anser att det finns en en risk gällande valet av hur många
leverantörer ett företag ska använda sig av, nämligen försörjningsrisken. Författarna skiljer mellan att
använda sig av single sourcing eller multiple sourcing, vilket betyder att företaget använder sig av en
leverantöre eller flera. Författarna menar att det finns en högre risk att det uteblir en leverens från
leverantören när det gäller mer specifika produkter än för dagligvaror. Detta på grund av att specifika
varor oftare leder till en högre grad av beroendeställning mellan köparen och leverantören då det inte
alltid finns ett lika stort utbud av specifika varor och därför även svårare att hitta andra leverantörer
som kan leverera exakt samma vara En sådan situation menar författarna skiljer sig beroende på om
företaget använder sig av single eller multiple sourcing. Använder sig företaget av multiple sourcing
är dem inte lika beroende av en och samma leverantör som vid single sourcing. Om en leverans
exempelvis uteblir från den ursprungliga leverantören kan dem använda sig av en alternativ leverantör
som dem varken behöver leta efter eller förhandla med då allting redan är uppgjort sedan tidigare. En
nackdel enligt Costantino och Pellegrino (2010) med multiple sourcing är dock att det kräver högre
kostnader än single sourcing då det måste hanteras fler leverantörer och dessutom finns det en risk för
förlorade skalandelar (Constantino & Pellegrino, 2010).
4.2.3 Helhetslösningar Inom ramen för diskussionen kring det totala kunderbjudandet anser Tuli et al. (2007) att i och med en
allt mer intensifierad konkurrens försöker företag att differentiera sig själva genom att erbjuda
helhetslösningar till kunderna. Detta visar på den nya servicedominerade logiken vilken representerar
9 en förändring i produkt- och tjänsteutveckling. Författarna kritiserar i artikeln att bra helhetslösningar
tolkas som en kundanpassad och integrerad kombination av produkter och tjänster för att möta en
kunds behov. Författarna till skillnad från detta synsätt att kunder ser på en bra helhetslösning som en
uppsättning av relationsbaserade processer mellan kund och leverantör. Processerna består av (1)
definition av krav, (2) kundanpassning och integration av produkter och/eller tjänster, (3) utplacering
av produkter/tjänster, (4) support och service efter installation. Dessa fyra relationsprocesser syftar till
att möta kundernas affärsbehov. Skillnaden mellan det tidigare synsättet och det senare är alltså att det
tidigare synsättet är mer produktcenterat medan det senare är mer processcentrerat (Tuli et al, 2007).
4.3 Erbjudande Porter (1985) menar att genom en väl vald positionering kan ett företag nå god avkastning även om
branschlogiken vanligtvis är av en karaktär som leder till låg avkastning. Porter (1985) förklarar att
för att nå dit gäller det att utveckla konkurrensfördelar. Dessa konkurrensfördelar utvecklas genom
olika generiska strategier, nämligen; lågkostnads-, differentiering eller fokuserad strategi. Vi kommer
i följande text att beskriva de första två. För att kunna skapa konkurrensfördelarna måste företaget
välja vilken av strategierna de vill använda för att konkurrera på marknaden (Porter, 1985)
Ett kostnadsledarskap handlar om att verka i olika segment med en gemensam nämnare, att hålla så
låga kostnader som möjligt för att kunna erbjuda så låga priser som möjligt till kunderna. För att
kunna bli kostnadsledare och hålla låga priser menar Porter (1985) att det finns olika källor att kan
använda sig av. Dessa är skalfördelar, nyttjande av skyddad teknologi och fördelaktig tillgång till
råvaror. En kostnadsledare erbjuder oftast enkla och standardiserade produkter som uppfattas
likvärdig övriga produkter på marknaden trots ett lägre pris.
Differentierad strategi handlar enligt Porter (1985) om att erbjuda marknaden en produkt som med
sina olika attribut upplevs som unik och olik andra produkter som erbjuds på marknaden. Det är
möjligt att genom olika sätt differentiera sin produkt och det kan variera mellan olika
marknadsföringskanaler, produktegenskaper och after-sales-aktiviteter. Genom att skapa en unik
produkt kommer kunden också vara beredd att betala en premie relativt andra produkter. För att
lyckas med en differentiering måste merkostnaden som differentieringen innbär understiga det
premiepris som kunden är beredd att betala för den unika produkten (Porter, 1985).
4.3.1 Positionering Porter (1996) menar att det finns tre olika kategorier när det talas om positionering. De tre olika han
pratar om är urval (variety-based positioning), tillgänglighet (access-based positioning) och
kundbehov (needs-based positioning) (Porter, 1996).
10 Urvalsbaserad positionering handlar om att ett företag tillhandahåller en viss del av produkter och
tjänster som finns i den branschen som de är verksamma i. Företaget väljer sedan en produkt eller
tjänst som de satsar extra mycket på för att få konkurrensfördel gentemot de andra aktörerna på
marknaden. De blir så pass bra så att kunden föredrar dem framför konkurrenterna. Ett exempel på
företag med urvalsbaserad positionering är hemelektronikföretaget Bang & Olufsen, som endast säljer
egentillverkade produkter i sina butiker.
Kundbehovsbaserad positionering handlar om att addressera och förstå kundernas behov i de olika
kundgrupperna. Olika kundgrupper efterfrågar olika produkter och tjänster och därför får företaget
anpassa sig efter en av dessa och leverera det bästa möjliga alternativet för kunden. Det läggs fokus på
en typ av kund och därefter skane eller flera önskemål uppfyllas inom den enskilda branschen, på så
vis uppfyller ett och samma företag fler av kundens behov och önskemål inom en bransch. Ett
exempel är IKEA som försöker uppfylla sin målmarknads alla behov av möbler genom att ha ett brett
och uppdaterat sortiment.
Tillgänglighetsbaserad positionering innebär att det läggs fokus på kunder som enbart är tillgängliga
genom en unik sammansättning av aktiviteter. Kundens behov skiljer sig inte från andra kunders
behov, men företaget måste anpassa sig för att kunna nå kunderna. Ett exempel på
tillgänglighetsbaserad positionering är Hemglass som genom sin hemglassbil leverar sina produkter
från sina fabriker direkt till kundens dörr (Porter, 1996).
4.4 Tillväxtstrategi För att identifiera sina tillväxtmöjligheter behöver företaget analysera på vilket sätt de kommer att
växa i förhållande till den rådande marknadspositionen. För att identifiera tillväxtmöjligheterna finns
det olika strategier för respektive tillväxtstrategi, organiska eller förvärv. Ansoffs (1957) använder sig
utav en tillväxtmatris för att förklara att ett företag kan växa genom att använda sig av en av följande
strategier: marknadsgenomträngning, produktutveckling, marknadsutveckling och
differentiering. Marknadsgenomträning handlar om att befinna sig kvar på den nuvarande marknaden
men vilja ta ytterligare marknadsandelar utan att ändra på befintliga produkter eller tjänster. Ett
exempel på detta kan vara att sänka priset eller öka marknadsföringen för att kunna öka försäljningen
och därmed ta fler marknadsandelar. Produktutveckling handlar om att befinna sig kvar på den
aktuella marknaden men istället utveckla och ändra på de befintliga produkterna. Det kan exempelvis
vara genom att lansera produkterna i nya färger eller storlekar. Marknadsutveckling riktar sig mot att
expandera mot nya marknader, som geografiska och demografiska, med befintliga produkter.
Differentiering handlar om att expandera till nya marknader med hjälp av nya produkter (Ansoff,
1957).
11 Figur - Ansoffs tillväxtmatris (1957)
Organisk tillväxt innebär att företaget ökar sin tillväxt och volym av egen kraft. Det innebär en intern
utveckling som innefattar allt från att skapa nya produkter till mera komplexa
organisationsförändringar. Tillväxt via förvärv är ett resultat av företagsförvärv. Det innebär att ett
företag köper licenser, produkter eller andra företag. För att förtydliga så kan man säga att all tillväxt
som inte orsakats av förvärv görs genom organisk tillväxt (Olve, 1988). Enligt Ansoff (1957) så
avgörs valet mellan de olika tillväxtmetoderna av två olika aspekter, kostnad och tid. Vid förvärv så
uppstår stora kostnader vid en bestämd punkt medan vid organisk tillväxt så sprids kostnaderna på en
längre period (Ansoff, 1957). Enligt Olve (1988) är huvudmotivet till förvärv att företaget vill växa
och bli större. En anledning till detta är att man vill komma åt nya produkter och marknader. På
senare år har det blivit allt vanligare att motivet är att vilja etablera sig internationellt. Anledningen till
detta är att det anses vasvårt att starta upp från början i ett land där det saknas kunskaper och
kompetenser. Vidare betonar Olve vikten av att förvärvet ska leda till synergieffekter. Det är viktigt
att företaget som ska förvärvas har intressanta portföljer eller produkter som tillför synergier (Olve,
1988).
5. Empiri Avsnittet nedan presenterar rapportens empiri som har hämtats från intervjuer med kvalitetschef
Mikael Nylander, operationschef Ulf Sjölund och inköpschef Anna-Karin Stenstrand på ASSA samt
information från vårt företagsbesök på företagets anläggning i Eskilstuna. De delar som berörs i
avsnittet är de 3 strategiska områdena, koncernens förvärvsstrategi samt hur ASSA, som dotterbolag
inom koncernen, har påverkats av koncernens strategi.
12 5.1 Strategiska områden ASSA ABLOY har definierat tre strategiska åtgärder för att konkurrera effektivt på den globala
marknaden. Den förstå åtgärden är att öka marknadsnärvaron genom att öka kundnyttan. Den andra är
att främja produktutvecklingen genom att främja innovation och den tredje är att radikalt minska
kostnadsbasen genom kostnadseffektivitet. Det är dessa strategiska åtgärder som utgör grunden för
hela koncernens utveckling som global ledare (Nylander, 2015).
5.1.1 Marknadsnärvaro För att öka sin marknadsnärvaro använder sig ASSA ABLOY av olika metoder. Ett viktigt tema för
starkare marknadsnärvaro är att utnyttja varumärkets styrka genom konsolidering av varumärkena.
Idag består ASSA ABLOYs varumärkesportfölj av fler än 100 produktvarumärken. För att konkurrera
på den globala marknaden samt utnyttja synergieffekter kopplas flera av dessa lokala varumärken till
det globala huvudvarumärket ASSA ABLOY. Sedan 2005/2006 har en varumärkesstruktur arbetats in
som bygger på ASSA ABLOY som det globala “Master Brand”. Det står för koncernens devis “Total
Door Opening Solutions”. Detta ska finnas med överallt där koncernen uppträder och verkar, och på
så gott som alla produkter och tjänster. De mer lokala och välkända produktvarumärkena exponeras
idag som “dubbelbrandade”, vilket innebär att de används tillsammans med namnet ASSA
ABLOY. Utöver dessa har koncernen fyra globala fristående varumärken som är ledande sedan lång
tid tillbaka inom sina segment på marknaden. Dessa varumärken står för 20 procent av försäljningen
och marknadsför under egna varumärken utan direkt koppling till ASSA ABLOY, även om de ingår i
koncernen (Nylander, 2015).
Trenderna på marknaden går mot fler komplexa lösningar med alltmer elektronik. Trenden drivs av
dagens ökade behov av trygghet och säkerhet. Detta hör ihop med den framtida urbaniseringen som
leder till ytterligare tillväxtmöjligheter (Sjölund, 2015).
Förvärv är fortfarande en stomme i strategin för ökad marknadsnärvaro. Stora möjligheter finns på
tillväxtmarknaderna med stor befolkningsökning och ekonomisk tillväxt. Då levnadsstandarden höjs
för miljarder människor på dessa marknader öppnar sig stora affärsmöjligheter. Förvärv inriktade på
ny teknologi handlar till stor del om att stärka den ledande positionen inom lösningar för säker
identifiering och passerkontroll. Det är en snabbt växande marknad med hård konkurrens, snabb
teknisk utveckling och krävande kunder inom de offentliga och kommersiella sektionerna (Sjölund,
2015).
Ytterligare en aspekt som visar på marknadsnärvaron är den stora andel som säljs på en redan
installerad bas. En tredje del av försäljningen säljer för nybyggnation medan de resterande två
tredjedelarna säljs till en eftermarknad. Detta innebär att en stor del av försäljningen är service och
13 support för redan etablerade kunder. Vidare betyder detta att när det är låg nybyggnation behövs
istället reperationer, vilket ASSA ABLOY täcker (Nylander, 2015).
5.1.2 Produktledarskap ASSA ABLOYs produktstrategi har två byggstenar. Den första är att utveckla innovativa
högkvalitativa produkter och lösningar, den andra är kundfokus och relevans i erbjudandet. För att
leda produktutvecklingen och fortsätta uppnå organisk tillväxt är en viktig del att främja innovation.
Detta är något som genomsyras i hela koncernen. Ett exempel är ASSA, där 1400 ingenjörer arbetar
med produktutveckling. ASSA ABLOY har som mål att leverera 100 % kvalitet. Målet är felfria varor
från leverantörerna men problem och fel uppstår dock ibland. Då fler aktiviteter läggs ut på
entreprenad och produkterna får fler elektroniska komponenter blir det desto viktigare med en
välfungerande kvalitetsprocess. Det finns dessutom en risk med att börja använda sig mer och mer av
elektromekanik. Marginalerna blir lägre på grund av dyrare innehåll, vilket leder till att samma pris
inte kan tas ut samtidigt som man blir mer beroende av leverantörer som inte finns inom koncernen.
Trots att ASSA ABLOY är en stor koncern är dem en liten kund på marknaden för elektromekanik.
Att vara en mindre kund leder till att det blir svårare att vara hård mot leverantörerna, vilket leder till
att samma makt inte existerar till att ställa krav på leverantörerna och försäkra sig om hög kvalitet
(Nylander, 2015).
5.1.3 Kostnadseffektivitet Den tredje strategiska åtgärden för koncernen är att radikalt minska kostnadsbasen genom
kostnadseffektivitet. De största förändringarna inom koncernen gällande kostnadseffektivitet är
övergången från tillverkning till montering, samt koncentreringen av monteringen till
högkostnadsländer samtidigt som tillverkningen till stor del har flyttats till lågkostnadsländer. Ett stort
antal tillverkningsenheter har lagts ner och produktionen har flyttats till nya högvolymsfabriker i
Tjeckien, Polen och Rumänien. Förflyttningen av produktionen till lågkostnadsländer har lett till
stordriftsfördelar, de länder som blivit ansvariga för tillverkningen har utvecklats och blivit ännu
skickligare. Andra metoder som ASSA ABLOY använder sig utav för att radikalt minska sin
kostnadsbas är professionellt inköpsarbete, Lean-metoder, VA/VE (Value Analysis, Value
Engineering) och ett effektivt flöde (Seamless Flow) inom supportfunktioner (Nylander, 2015). Idag
satsar koncernen mer och mer på strategiskt inköp, det vill säga professionellt inköpsarbete.
Bakgrunden till detta är att inköpen får en allt viktigare betydelse allteftersom koncernen övergår från
egen tillverkning till montering. För att uppnå detta satsas det på att begränsa antalet leverantörer och
arbeta med leverantörsavtal. Från att alla bolag i koncernen har sin egen leverantörsbas strävar ASSA
ABLOY efter att ha ett färre antal leverantörer som i högre utsträckning deltar i utvecklingsprocessen
och erbjuder leverans av undersystem och i vissa fall även hela produkter. Begränsningen av antalet
14 leverantörer leder till att kostnaderna minskas samtidigt som det finns en viss risk då att bli beroende
av ett färre antal leverantörer (Stenstrand, 2015).
5.2 Förvärvsstrategi När ASSA ABLOY började förvärva bolag under sina uppbyggnadsår handlade det ofta om låsföretag
som hade gått vidare i generationer. Det blev ibland mycket känsosamma samtal med referenser till
pappa, farfar och släkten. ASSA ABLOY bestämde sig tidigt för att aldrig vara aggressiva, utan odla
vänskapliga och långsiktiga relationer. De många företagen som ASSA ABLOY köpte upp på kort tid
gav företaget den installerade basen och den kritiska massan för att kunna växa vidare med lönsamhet.
Förvärvsmodellen handlade från första början om en förtroendeskapande process. ASSA ABLOY har
tidvis fått kritik för de många förvärven då det har pratats om att det har varit osystematiska förvärv
som lett till en vildvuxen koncern. Koncernens svar på kritiken har varit att “förvärvsmöjligheter
kommer när de kommer, det går inte att planera när säljare blir mogna (Hallvarsson, 2014). Tillslut
hade koncernen förvärvat över 200 bolag världen över. Frågan var nu, vad ska koncernen göra med
alla dessa bolag? Svaret blev att stänga ner enheter och flytta produktionen till lågkostnadsländer för
att dra nytta av stordriftsfördelar (Nylander, 2015). Vi kommer i följande avsnitt gå in på hur detta har
påverkat ASSA som dotterbolag inom koncernen.
5.3 Hur har ASSA som dotterbolag påverkats av koncernens utveckling? ASSA ABLOYs fokus på kostnadseffektivitet har bland annat lett till att produktionen har förflyttats
till lågkostnadsländer. Befann sig ett företag som ASSA i ett område med höga löner flyttades
produktionen till länder med låga löner. Detta har i sin tur lett till att dotterbolag, som exempelvis
ASSA, har gått från ett produktionsorienterat företag till ett inköpsorienterat. Innan omstruktureringen
tillverkade ASSA alla sina egna produkter, idag är verksamheten begränsad till slutmontering och den
sista handpåläggningen. För ASSA handlar det om att huvuddelen av produktionen har flyttats till
Tjeckien. Produktionen har flyttats till ett av ASSA ABLOY sedan tidigare förvärvat bolag som själva
har producerat lås i cirka 100 år. Ett annat exempel är att låshus och gångjärn idag tillverkas i
Rumänien av ett företag som förvärvades av ASSA ABLOY för flera år sedan. Idag är det detta
företag som tillverkar dessa stålprodukter för i princip hela Europa. Effekterna av omstruktureringen
är flera. Inom hela koncernen minskade antalet anställda med 25 % under 2008 och 2009. Samtidigt
har antalet anställda i lågkostnadsländer sedan 2006 ökat med 50 %. Idag är 40 % av antalet anställda
inom koncernen verksamma i lågkostnadsländer. Vidare har koncernens produktionsstruktur
förändrats. Andelen inköp har ökat kraftigt sedan den strategiska och kundnära sammansättningen
koncentrerades till högkostnadsländer. En ytterligare effekt av förändringen är lagerhanteringen. På
den tiden då tillverkningen fanns på plats hade dem låga lagervärden i form av råmaterial. Idag köper
företaget istället färdiga produkter av tillverkarna i lågkostnadsländerna. Detta ger stora påverkningar
på lagervärdet då det i många fall handlar om komplexa och dyra produkter som ligger på lager hos
15 ASSA. Från att ha lågvärdelager har företaget gått till att höga lagervärden som hela tiden måste
trimmas och optimeras (Nylander, 2015).
Vidare är en effekt den omfattande kvalitetskontroll som måste genomföras av det som kommer in till
ASSA. Mycket av det som är köpt utifrån måste kontrolleras. Detta har varit en utmaning då
produkterna kommer från lågkostnadsländer där personalomsättningen i många fall är mycket hög.
Detta leder till att kvaliteten inte alltid kan säkerhetsställas och det finns en ökad risk gällande
kvaliteten. Det som behövs för att säkerhetsställa att kvaliteten hos leverantörerna når upp till en
acceptabel standard är att se till att personal från det köpande företaget finns på plats hos det
tillverkande företaget. Anledningen till att detta inte fungerar fullt ut idag beror på att organisationen
är toppstyrd och beslut om rekrytering fattas på högre nivå (Nylander, 2015).
En annan nackdel är att företagen nu köper av varandra inom koncernen. Detta leder till att det inte
gåt att vara lika hård då det handlar om ett systerbolag som man köper utav och inte en extern
leverantör. Det leder till ett speciellt maktförhållande mellan systerbolagen. Ur koncernperspektiv är
detta dock en fördel då de tjänar pengar på att vara varandras kunder och leverantörer (Nylander,
2015).
6. Analys 6.1 Extern miljö -­‐ Porters femkraftsmodell Då ASSA ABLOY är världsledande inom låsindustrin existerar det inte många globalt konkurrerande
aktörer på den globala marknaden. Den förvärvsstrategi som koncernen arbetat med innebär att många
företag på lokala marknader, blivit uppköpta utav ASSA ABLOY. (Nylander, 2015)
Kundernas förhandlingskraft (Porter 1979) blir på grund av det intensiva bolagsförväven på den
globala marknaden relativt låg då det inte existerar många andra globala företag på den gobala låsoch-säkerhetsmarknaden. ASSA ABLOY har en nästan monopolistisk makt, vilket innebär att
kundernas förhandlingskraft sjunker. Bland annat har konkurrensverket kritiserat ASSA ABLOY för
att köpa upp för många bolag för att på så sätt hämma konkurrensen (Konkurrensverket, 2013). Även
dotterbolaget ASSA har nytta av att ha koncernen i ryggen. Då koncernen omstrukturerat och förlagt
produktion från Eskilstuna i Sverige till lågkostnadsländer drar ASSA nytta av de skalfördelar som
detta innebär. ASSA kan på så sätt hålla nere kostnader för produkter och håller en stark position på
den svenska lås-och säkerhetsmarknaden. Kundernas förhandlingskraft är dock fortfarande relativt
liten då det finns få konkurrenter på den svenska lås-och-säkerhetsmarknaden.
Leverantörernas förhandlingskraft (Porter 1979) är relativt hög då koncernen aktivt försöker begränsa
antalet leverantörer. Koncernen blir mer beroende av dessa få leverantörer vilket ger leverantörerna
16 mer förhandlingskraft. Målet med att minska antal leverantörer är att därigenom minska
leverantörskostnaderna. För att lyckas med detta måste ASSA ABLOY kunna analysera på vilket sätt
dem kan samordna inköpen med målet att kunna använda globala leverantörer istället för lokala i
varje enskilt land. Delar av komponentförsörjningen flyttas till externa leverantörer i
lågkostnadsländer med mål att utnyttja skalfördelar i koncernen. För ASSA som är verksamma på den
svenska marknaden kan samordningen med leverantörer inom koncernen innebära att dem så
småningom förlorar kontrollen av sina egna lokala leverantörer för att ta del av de leverantörer som
ingår i koncernen.
Substitutvaror (Porter 1979) har en låg påverkan på ASSA ABLOY. Då koncernen ständigt förvärvar
bolag som ligger i framkant i låsindustrin, vad gäller innovation och teknologi, finns det mesta i
relevant produktportfölj inom koncernen. I dagsläget finns inga direkta substitutvaror till den typen av
säkerhetslösningar som koncernen erbjuder. Lås-och-säkerhetsindustrin har idag en självklar
efterfrågan och då koncernen ligger i teknologisk framkant existerar i dagsläget få substitutvaror till
de produkter som koncernen erbjuder.
Hotet från nya aktörer (Porter) är relativt litet i dagsläget. Företagets offensiva förvärvsstrategi har
gjort att det finns en automatisk inträdesbarriär för andra företag att etablera sig inom de marknader
som ASSA ABLOY verkar inom. Då koncernen förvärvat bolag i så många olika länder har dem
kunnat dra nytta utav de lokala standarderna som finns på de olika marknaderna och lätt vunnit
marknadsandelar genom de lokala bolagen.
Hotet från befintliga aktörer (Porter) är även det lågt. Som nämnts tidigare är graden av konkurrens
låg i de marknader koncernen är verksam i. De konkurrenter som existerar är dock främst verksamma
i sina inhemska marknader och inte globalt såsom ASSA ABLOY.
Utifrån detta kan vi konstatera att det inte existerar ett högt tryck av de fem krafterna. Lönsamheten
pressas alltså inte på grund av dessa externa faktorer. ASSA ABLOY har genom att vara
världsledande och genom sin marknadsnärvaro säkrat sig mot tryck från dessa krafter.
6.2 Interna faktorer 6.2.1 Kärnkompetenser Enligt Prahalad och Hamel (1990) är kärnkompetens egenskaper som ger betydande bidrag till den
upplevda nyttan av slutprodukten och som är svårimiterade. Utifrån denna definition är koncernen
ASSA ABLOYs kärnkompetens deras kompletta utbud av lås-och-säkerhetslösningar och förmåga att
möta kunders behov av kompletta lösningar.
Detta då dem förvärvat företag som varit djupt rotade i marknaden och som varit specialiserade och
ledande inom sitt område under en lång tid. ASSA ABLOYs strategi och omstrukturering har dock
17 påverkat dotterbolagen på olika sätt. Omstruktureringen har påverkat bolag som ASSA då delar av
produktionen flyttats till lågkostnadsländer. Då ASSA haft en lång tradition som tillverkande företag
har ASSA byggt upp en personalbas med hög kompetens inom produktionsområdet vilket enligt
Prahalad och Hamel (1990) definieras som en kärnkompetens, då den är svårimiterad och en viktig
aspekt i företagets framgångar.
När koncernen började växa genom förvärv och delar av ASSAs produktion flyttades, var dem
tvungna att varsla en betydande andel personal vilket innebär en förlust av värdefull personal, som
antingen blev av med jobbet eller inte längre ville jobba kvar på grund av den nya situationen som
rådde i och med sammanslagningen (Sjölund, 2015). Vid nedskärningar kan företag förlora sin
kärnkompetens istället för att effektivisera och risken är att konkurrenskraften förloras. Trots att
ASSA ritat och designat en viss produkt ligger idag produktionen av den i ett lågkostnadsland där
sättet att producera skiljer sig från hur det traditionellt sett ut. Risken med att flytta på produktionen är
att kvaliteten inte håller samma standard förrän leverantören haft chansen att bygga upp samma typ av
kompetens av produktionen och inte lever upp till de kvalitetskrav som ASSA har.
6.2.2 Leverantörsbas För att uppnå kostnadsreducering i koncernen arbetar koncernen i dagsläget med att reducera antalet
leverantörer för att skapa synergier och dra fördel av skalfördelar. ASSA ABLOY är påväg att gå mot
single sourcing, snarare än multiple sourcing enligt Costantino och Pellegrino (2010). Ett exempel är
stålprodukterna som tillverkas i Rumänien och som nu är leverantör av produkter av denna typ för alla
koncernens företag i Europa. Costantino och Pellegrino (2010) menar att risken med att förlita sig på
ett fåtal leverantörer är att det skapar en beroendeställning av leverantörerna för köparen, i detta fall
koncernen ASSA ABLOY. Risken för att en leverans uteblir tillfaller de enskilda dotterbolag som
drabbas av den uteblivna leveransen. De bolag som förvärvas till koncernen har egna redan etablerade
leverantörsbaser. Koncernens samordning av dess bolag innebär att de enskilda bolagens
leverantörsbaser på sikt kan förändras och till viss del bytas ut som effekt av koncernens strävan att
uppnå synergieffekter och skalfördelar.
6.2.3 Helhetslösningar Enligt Tuli et al. (2007) ser kunder på helhetslösningar som fyra relationsbaserade processer. Vi anser
att ASSA ABLOY uppfyller dessa processer. Det två första är definition av kundkrav samt
kundanpassning och integration av produkter och tjänster (Tuli et al, 2007). Detta då ASSA ABLOY
har ett stort fokus på att sätta kundens behov i centrum och har väl integrerade produkter och tjänster.
Vi anser att koncernen har anammat den nya servicedominerande logiken, då de erbjuder sina kunder
helhetslösningar snarare än en enskild produkt eller tjänst. Genom att ASSA ABLOY dessutom har så
18 stor marknadsandel har de även kontroll över alla leden ut till kund. De säljer sina produkter till
låssmeder som i sin tur placerar ut låsen hos kunderna, i och med detta anser vi att de även uppfyller
den tredje processen som behandlar utplacering av produkter och tjänster (Tuli et al, 2007). Som
Mikael Nylander nämnde består två tredjedelar av försäljningen till en eftermarknad, vilket innebär
service och reperationer för redan befintliga kunder (Nylander, 2015). Med detta som grund anser vi
att koncernen även täcker den fjärde processen, support och service efter installation (Tuli et al, 2007).
Detta gör ASSA ABLOY tåliga för lågkonjunkterer, då istället behövs reperation under de perioder
när det inte byggs nytt, vilket jämnar ut konjunkturssvängningarna. Eftersom koncernen använder sig
av alla dessa processer kan vi dra slutsatsen att deras synsätt är mer processcentrerat än
produktcentrerat, för att på bästa sätt möta kundernas affärsbehov. På grund av det flertalet
dotterbolag som ingår i koncernen kan ASSA ABLOY leverera helhetslösningar som involverar flera
bolag med specialkompetenser. ASSA ABLOY har haft möjlighet att leverera helhetslösningar till
exempelvis sjukhus i Shanghai där produkter och service bestående av automatiska dörrar från
dotterbolaget Besam, beslag och mekaniska lås i den nya Pentagon-serien från Lockwood samt ett
omfattande huvudnyckelsystem från Mul-T-Lock. (ASSA ABLOY, (2015), Press and News 2)
6.3 Erbjudande Ett av ASSA ABLOYs stora fokus har varit att följa den generiska lågkostnadsstrategin genom att
skapa synergier och skapa skalfördelar (Porter 1985). Genom sin offensiva förvärvsstrategi har
koncernen börjat sitt arbete med samverkan mellan de olika förvärvda bolagen inom koncernen.
Genom detta kan företag minska kostnaderna och erbjuda produkter till relativt låga kostnader för att
hålla sin position på marknaden som en av världens ledande lås-och säkerhetsföretag.
Svenska ASSA började historiskt sett att fokusera på låsproduktionen som kärnprodukt under 60 70talet vilket innebar en differentiering gentemot andra företag då företaget sågs som specialist på
området. Då ASSA blev en del av en koncern och kunde börja ta del av synergier blev
lågkostnadsstrategin påtagligare. Genom koncernens lågkostnadsstrategi tar dotterbolaget ASSA med
sina produkter också an lågkostnadsstrategin. En lågkostnadsstrategi behöver dock inte vara fallet för
alla bolag inom koncernen. Varumärken med specifika produkter kan ha en differentieringsstrategi
trots att även de drar nytta av koncernens skalfördelar.
Koncernen verkar inom en bransch som inte är särskilt konjunkturkänslig då det alltid kommer att
finnas en efterfrågan på säkerhetslösningar. Däremot kan de olika varumärkena inom koncernen vara
fokuserade på olika segment, produkter eller marknader. För de enskilda dotterbolagen kan därmed
Porters generiska strategier variera beroende på varumärke. Med sin breda varumärkesportfölj kan
19 koncernen även erbjuda vissa differentierade produkter på vissa marknader. Genom dessa unika
produkter fångar företaget in ett segment som är beredda att betala en premie relativt andra produkter
eller varumärken på marknaden.
6.3.1 Positionering ASSA ABLOY har en kundbehovsbaserad positionering då koncernen anpassar sig efter efterfrågan
och eftersträvar att leverera det bästa möjliga alternativet för kunden.
Koncernen har ett brett sortiment av lås-och säkerhetsprodukter genom de olika varumärkena och
säljer till såväl privatpersoner som låssmeder och kommersiella kunder som till exempel Friends
Arena och flygplatser.
Innan dotterbolaget ASSA blev en del av koncernen hade de fokus på tillverkningen av lås. Enligt
Porter, 1996 är en urvalsbaserad positionering då företaget haft fokus på att producera en typ av
produktkategori inom en bransch. Det är efter koncernbildningen som ASSA uppdaterat och förändrat
sin produktion till att producera andra produkter och genom detta också övergått till en
kundbehovsbaserad positionering, då det erbjuds flertalet produkter för att möta kundernas
efterfrågan. (Nylander, 2015)
6.4 Tillväxtstrategi Från början satsade ASSA ABLOY mycket på marknadsutveckling. Koncernen expanderade på nya
marknader med befintliga produkter genom sin offensiva förvärvsstrategi. Detta för att ta sig in på nya
marknader genom redan befintliga bolag. Idag satsar företaget mer på produktutveckling. Det
förvärvas inte lika många bolag längre utan det satsas istället på att utveckla produkterna för att locka
en större målgrupp. ASSA ABLOY fokuserar mycket på nya produkter som elektromekanik och
identifieringskort. Många av de förvärv koncernen gjort har varit nischade bolag mot elektromekanik
vilket gör att koncernen får tillgången till kompetensen.
Effekten av förvärven är att ASSA ABLOY har börjat en omstrukturering av bolagen där
produktionen flyttas till lågkostnadsländer. Företagen som verkar i högkostnadsländer förlorar delar
av produktionen och går åt att vara mer inköpsorienterade. Syftet med att en del av produktionen ska
flyttas till lågkostnadsländer är att kostnadseffektivisera vilket gör att koncernen kan uppnå högre och
stadigare tillväxt. För att upprätthålla kostnadseffektivitet måste koncernen kontinuerligt
omstrukturera inom koncernen för att kunna att integrera de nya förvärvade bolagen och uppnå
synergieffekter.
Då tillväxtstrategier nu tillfaller koncernledningen och strategier ska gynna en koncern, som
inkluderar flera dotterbolag, tappar ASSA en viss kontroll över övergripande strategier om hur
företaget ska styras. Som ett dotterbolag i ett högkostnadsland är det helt enkelt bestämt av koncernen
20 att produktionen kommer att förläggas i ett lågkostnadsland. Detta innebär att sedan
koncernbildningen har försökt gjorts att effektivisera produktionsstrukturen inom koncernen. Detta
innebär att dotterbolag som ASSA har gått från att vara ett tillverkande företag till ett mer
inköpsorienterat företag. På grund av detta har koncernen tappat mycket kompetens inom
produktionsområdet.
För ASSA innebär detta en risk då de inte inte har kontroll över produktionen och inte heller
kvaliteten över de produkter som tillverkas. Detta innebär att ASSA kräver en omfattande
kvalitetskontroll av inköpen då även många av de interna leverantörerna har haft omfattande
organisatoriska förändringar sedan de blev uppköpta av koncernen. En utmaning för ASSA är att
samordna leverantörsbasen till en som ger färre störningar och håller de kvalitetsmål som ASSA
kräver. För att motivera anställda på företaget krävs att det att det arbetas aktivt med att fortsätta vara
en attraktiv arbetsgivare. ASSAs vision är att vara innovativa och har stort fokus på att utveckla
produkter. Enligt Ansoffs tillväxtmatris befinner sig ASSA inom ramen för produktutveckling. Inom
ASSA jobbar 1400 ingenjörer med produktutveckling för att behålla platsen som produktledande på
marknaden. Tack vare att ASSA ingår i en stor koncern har företaget också mer muskler och blir mer
likt ett storföretag som kan dra fördel över att ingå en ett globalt ledande företag och kan samordna
produktion, logistik och marknadsföring.
7. Slutsats Denna rapport har kartlagt ASSA ABLOY’s verksamhet för att ta reda på koncernens strategi; hur de
genom förvärv och organisk tillväxt vuxit till en multinationell koncern samt hur detta har påverkat
dotterbolaget ASSA. Som en erfaren koncern verksamma på den ständigt växande
säkerhetsmarknaden, har ASSA ABLOY stora möjligheter till fortsatt framgång genom att se över hur
de kan fortsätta växa samtidigt som de tar hänsyn till dotterbolagen.
ASSA ABLOY arbetar utifrån en strategi som är uppdelad i tre områden. Deras strävan efter att öka
sin marknadsnärvaro och sitt produktledarskap samtidigt som de vill uppnå kostnadseffektivitet har
resulterat i den omstrukturering som pågår än idag. Denna omstrukturering har lett till att flera utav
koncernens dotterbolag har gått från att vara produktionsorienterade till inköpsorienterade. Detta har i
sin tur resulterat i att flera anställda fått lämna företaget, vilket leder till en risk att förlora värdefull
kompetens. Genom att slå ihop och lägga ner fabriker, samordna inköp och lägga tillverkning i
låglöneländer kan stora besparingar göras för att uppnå synergier och dra fördelar av skalfördelar
samtidigt som ASSA ABLOY har möjlighet att samordna helhetslösningar till kund. Genom att
samordna forskning och utveckling och utnyttja möjligheterna för korsförsäljning av produkter på
olika marknader kan synergier uppnås. Samtidigt finns det vissa risker med denna omstrukturering.
Dotterbolaget ASSA har i högsta grad påverkats och förändrats utav ASSA ABLOYs strategi.
21 För fortsatt tillväxt och framgång rekommenderas koncernen att fortsätta utveckla sin strategi
samtidigt som vi tror att det kan vinna på att även se på effekter av omstruktureringen ur
dotterbolagens perspektiv. Detta för att inte gå miste om kompetens eller försätta dotterbolagen i
situationer där en alltför centraliserad styrning leder till att beslut fattas utan hänsyn till dotterbolagen.
Det tror vi är nyckeln till framgång.
Källförteckning Tryckta källor
Hallvarsson, M. (2014). Historien om ASSA ABLOY 1994-2014 (1:a uppl.). Elanders Fälth &
Hässler
Olve, Nils-Göran. (1988). Företag köper företag, Stockholm, Sveriges Mekanförbund
Artiklar
Abrahamsson, M. & Brege, S. (2004). “Dynamic effectiveness: Improved industiral Distribution from
Interaction Between Marketing and Logistics Strategies”, Journal of Marketing Channels 12 (2): 83112
Ansoff, H. I (1957). “Strategies for diversification”, Harvars Business Review, 34 (5): 113-124
Costantino, N., Pellegrino R. (2010) ”Choosing between single and multiple sourcing based on
supplier default risk: A real options approach”, Journal of Purchasing and Supply Management, s. 2740
Porter, M. (1985). “Competetive advantage - creating and sustaining superior performance”, The Free
Press
Porter, M. (1979). “The Five Competetive Forces That Shapes Strategy”, Harvard Business Review
86 (1): 78-93
Porter, M. (1996). “What is Strategy?”, Harvard Business Review 74 (6): 61-78
Prahalad, C.K & Hamel, G. (1990). “The Core Competence of an Organization”, Harvard Business
Review, 68 (3): 79-91
Tuli, Kapil R., Ajay K. Kohli, & Sundar G. Bharadwaj (2007). “Rethinking Customer Solutions:
From Product Bundles To Relational Processes”, Journal of Marketing, 71 (July), 1-17.
22 Internetkällor
ASSA, (2015), Om ASSA, http://www.assa.se/sv/site/assa/om-assa/ (2015-11-11)
ASSA ABLOY, (2015), Om oss, https://www.assaabloy.com/en/com/about-us/ (2015-11-11)
ASSA ABLOY, (2015), Press and News, http://www.assaabloy.com/en/com/pressnews/news/2014/assa-abloy-again-in-forbes-100-most-innovative-companies-list/ (2015-11-16)
ASSA ABLOY, (2015), Press and News 2,
http://www.assaabloy.com/Web/Core/Pages/InfoPage.aspx?id=1531227&epslanguage=sv (2016-0112)
ASSA ABLOY, (2015) Business and market
http://www.assaabloy.com/en/com/about-us/business-market/ (hämtad 2015-12-20)
ASSA ABLOY (2015), Årsredovsining 1999,
http://www.assaabloy.com/Web/Core/Pages/InfoPage.aspx?id=1531898&epslanguage=sv (2015-1115)
Konkurrensverket (2013) “Konkurrensverket vill stoppa Assa Abloys köp av Prokey”
http://www.konkurrensverket.se/nyheter/konkurrensverket-vill-stoppa-assa-abloys-kop-av-prokey/
(hämtad 2015-12-20)
Intervjuer
Mikael Nylander - Kvalitetschef ASSA, Eskilstuna 2015-12-01
Ulf Sjölund - Operationschef ASSA, Eskilstuna 2015-12-01
Anna-Karin Stenstrand - Inköpschef ASSA, Eskilstuna 2015-12-01
23