Ansvar från jord till bord – en förpliktelse med konsekvenser? * En studie om Lantmännen Cerealias SCM med fokus på hållbarhet Industriell Marknadsföring & SCM 722A29 Handledare: Björn Oskarsson Linköpings Universitet 2016-01-13 Grupp 11 Julia Carlsson Denice B. Johansson Karin Mattsson Louise Rönnberg Håkan Sandström Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Förord Ett stort tack riktas till vår handledare Björn Oskarsson för rådgivning och värdefulla diskussioner under projektet. Vidare vill vi tacka respondenterna Slobodan Carapic, Ulf Lindgren & Peter Syrén från Lantmännen Cerealia för deras värdefulla tid och oerhört vänliga bemötande. Utan deras medverkan hade projektet inte kunnat genomföras. Ett stort tack riktas även till de personer som ingått i vår seminariegrupp, vars tankar och reflektioner hjälpt oss i rapportprocessen. 2 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Innehåll 1. Inledning................................................................................................................................. 4 1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 4 1.2 Problematisering & syfte .................................................................................................. 5 1.3 Avgränsningar .................................................................................................................. 6 1.4 Metod ............................................................................................................................... 6 1.5 Metodkritik ....................................................................................................................... 7 1.6 Kritikavsnitt ...................................................................................................................... 7 2. Teoretisk referensram ............................................................................................................. 8 2.1 Strategisk diskussion ........................................................................................................ 8 2.2 Corporate Social Responsibility (CSR)............................................................................ 9 2.3 Supply Chain Management ............................................................................................ 10 2.4 Bullwhip, logistik och lean............................................................................................. 12 2.5 Koordination mellan marknads- och operativa avdelningar .......................................... 13 3. Empiri ................................................................................................................................... 13 3.1 Företagsbeskrivning ....................................................................................................... 13 3.2 Hållbarhetsarbete ............................................................................................................ 15 3.3 Cerealia........................................................................................................................... 16 4. Analys ................................................................................................................................... 20 4.1 Jord till bord-löftet ......................................................................................................... 20 4.2 Cerealias supply chain management .............................................................................. 24 4.3 Interna processer ............................................................................................................ 28 5. Slutsats ................................................................................................................................. 31 5.1 Sammanfattning ............................................................................................................. 31 5.2 Avslutande reflektion ..................................................................................................... 32 6. Källreferenser ....................................................................................................................... 33 6.1 Tryckta källor ................................................................................................................. 33 6.2 Internetkällor .................................................................................................................. 34 6.3 Intervjuer ........................................................................................................................ 35 6.4 Bilder .............................................................................................................................. 35 7. Bilagor .................................................................................................................................. 36 3 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 1. Inledning 1.1 Bakgrund Livsmedelsbranschen har de senaste decennierna genomgått drastiska förändringar då den styrande maktpositionen skiftat från producentledet till återförsäljarledet som numera anses vara kanalkapten (Parment & Ottosson 2013). Försäljningen av livsmedel i Sverige har ökat med 34 % sedan år 2000 (SCB 2014). Trots detta upplever producentledet stora lönsamhetsproblem främst då återförsäljarna exploaterar sin position som kanalkapten (LRF 2015). De flesta branschanalytiker menar att maktpositionen består i hur återförsäljarledet ”äger” kundkontakten. Den avgörande kundkontakten har inneburit en stark förhandlingsposition för återförsäljarna vilket så kallade private labels är ett tydligt exempel på. Trenden med återförsäljarägda varumärken urholkar ytterligare producenternas redan ansträngda marginaler då de inte ens längre äger produktvarumärket. Dessutom pressas producenterna av en tilltagande internationell konkurrens. Ett starkt fokus på produktens pris som konkurrensfaktor är vanligt i mogna branscher där marknadserbjudandet är relativt homogent. Fokus på att driva ner priset tenderar att göra konkurrensen starkt kostnadsinriktad och leda till hyperkonkurrens där ingen aktör är lönsam (Grant 2013, Porter 1996). Den svenska livsmedelsbranschen är inget undantag. Samtidigt har branschen på senare år präglats av en omfattande miljöretorik vilken påtalat den absoluta nödvändigheten av mer hållbara produkter. Retoriken och en i allmänhet större miljömedvetenhet har ökat konsumentefterfrågan på hållbara produkter. Däremot saknas ännu betalningsviljan för att sådana produkter ska kunna produceras lönsamt i större utsträckning. Flera akademiker menar att hållbarhetsaspekter är en potentiell framtida hygienfaktor i flera branscher med stor konsumentmakt, livsmedelsbranschen inkluderat. (SLU 2015) Abrahamsson & Brege (2004) utgår från att de flesta organisationer idag befinner sig på dynamiska marknader, givet den ökade globalisering och utveckling mot kundfokus som pågår. Beroende på företags förmåga att samordna marknadsföringsstrategier och excellens inom operativa områden kan de vinna konkurrensfördelar (Abrahamsson & Brege 2004, Piercy 2007). Det svenska lantbrukarkooperativet Lantmännen är en organisation med stark koppling till det svenska lantbruket och är tillika en stor producent av livsmedel. Idag ägs kooperativet av 29000 lantbrukare vilka samtliga producerar råvara åt kooperativets livsmedelsproduktion. Till skillnad från aktiebolag syftar kooperativet förutom monetär avkastning även till att skapa långsiktigt värde på medlemmarnas gårdar. Som en del i ett omfattande förändringsarbete började lantmännen 2008 använda sin nuvarande logotyp ”grodden” som känns igen från marknadskommunikation och förpackningar. Idag symboliserar grodden hela det ansvarstagande Lantmännen tar för förädlingen av sina produkter. I samband med marknadsföringen av grodden har även jord till bord-löftet kommunicerats: 4 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 ”Våra ägare är symbolen och livskraften i vårt varumärke. Vi lever av jorden och jorden är ursprunget i allt vi producerar och grunden i allt vi gör. Som en stor aktör i hela kedjan från jord till bord har vi ansvar och skyldighet samt möjlighet att tänka långsiktigt och hållbart.” ”Vårt företag är grundat på kunskap och värderingar som har funnits i generationer hos våra ägare. Genom att vi har forskning, utveckling och verksamhet i hela värdekedjan, kan vi tillsammans ta ansvar från jord till bord.” (Lantmännen 2015) Ansvarslöftet innebär ett åtagande mot samtliga Lantmännens intressenter och passar väl med organisationens mission om att skapa långsiktigt värde för kooperativets medlemmar. Att vara svensk lantbrukare är långt ifrån den kortsiktiga kvartalsekonomi många branscher präglas av. Inom Lantmännens livsmedelsdivision har affärsområdet Cerealia varit i framkant vad gäller arbetet med hållbar utveckling och realiserande av jord till bord-löftet. Man har bland annat drivit ett forskningssamarbete med Sveriges lantbruksuniversitet, SLU vilket resulterat i konceptet ”ett vänligare vetemjöl” som minskat 80 procent av mjölutbudets klimatpåverkan med 20 procent. Samtidigt som Lantmännen av oss som studenter upplevs som väl rustade för en marknadssituation där hållbarhetsfrågor spelar större roll har kooperativet på senare tid fått utstå kritik från de egna medlemmarna. Kritiken består i att man inte uppfyller sin tvådelade mission varken vad gäller en lönsam verksamhet eller den långsiktiga medlemsnyttan (Land 2010). Lantmännen genomgår även de lönsamhetsproblem som präglar hela producentledet. Vi ställer oss frågande till om hållbarhetslöftet är förenligt med en lönsam verksamhet. 1.2 Problematisering & syfte I citaten ovan syns hur Lantmännen menar att verksamhetens omfattande vertikala spridning i värdekedjan är en av grundförutsättningarna för ansvarstagandet ”från jord till bord”. Trots löftet omfattar verksamheten långt ifrån samtliga av värdekedjans aktiviteter längs produktens väg från bondens jord till konsumentens bord. Lantmännen lovar med andra ord att ta ansvar för delar av kedjan som kontrolleras av externa parter, exempelvis utländska och inhemska leverantörer, speditörer samt återförsäljare. Denna paradox har väckt en undran hos rapportens författare om hur jord till bord-löftet uppfylls i praktiken. För att löftet ska vara mer än ett internt förhållningssätt och verkligen uppfyllas, utför Lantmännen rimligtvis aktiv styrning av andra organisationer i värdekedjan. Vi undrar vad denna förmodade styrning omfattar och hur den fungerar. Samtidigt undrar vi om hållbarhetsarbetet är förenligt med operationell excellens eller i dagsläget främst driver kostnader. 5 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Syftet med rapporten är att analysera Lantmännens löfte om ansvarstagande från jord till bord ur ett SCM-perspektiv samt hur Cerealia anpassar sina processer för att vara hållbara och samtidigt kostnadsmedvetna. För rapporten har följande frågor formulerats: Hur förhåller sig Lantmännens ansvarstagande från jord till bord till relevant CSRteori? Hur kan det strategiska syftet med detta ansvarstagande tolkas? Hur uppfylls löftet om ansvarstagande från jord till bord genom Lantmännen Cerealias styrning av sin supply chain? Hur arbetar Lantmännen Cerealia med effektivisering av sina interna processer i anslutning till anläggningarna i Linköping och Järna? 1.3 Avgränsningar Den första delen av analysen studerar Lantmännen i sin helhet, medan den andra och tredje delen av studien har avgränsats till divisionen livsmedel med huvudfokus på Lantmännen Cerealia. Således åsyftar rapportens användning av ordet Lantmännen till hela koncernen, medan Cerealia endast berör det område som vi studerat. Vidare har vi undersökt förädling och produktion av havreprodukter vid produktionsanläggningen i Järna samt produktionsanläggningen i Linköping som hanterar ärtor, bönor och linser. Detta fokus har smalnat av och begränsat studien till dessa produkter och produktionsanläggningar. I och med valet att undersöka dessa delar i Lantmännens försörjningskedja tar vi del av informationen om resterande delar genom sekundärkällor. Slutligen har intervjuer genomförts med produktionsansvarig och hållbarhetsansvarig vid Lantmännen Cerealia, följaktligen har vi ingen primär input från inköps, logistik eller marknadsavdelningen och kan därför inte uttala oss på detaljnivå. 1.4 Metod En kvalitativ fallstudie har genomförts där forskningsmetoden är deduktiv. Valet av deduktiv ansats har tagits eftersom rapportens analysmoment tar utgångspunkt i relevant teori. Slutsatser kan dras alltså baserade på empiriska erfarenheter med hjälp av teori. Under kursens gång har vi fått ett gediget teoretiskt ramverk att kunna applicera på valt fallföretag. Det empiriska materialet har inhämtats genom tre semi-strukturerade intervjuer med tre olika chefer på två olika anläggningar tillhörande Lantmännen Cerealia. Med semi-strukturerade intervjuer avses att de som blivit intervjuade sedan tidigare fått frågorna skickade till sig för att kunna förbereda informativa svar, men att vi också ställde följdfrågor och en del spontana frågor som uppkom i respektive situation. För att säkerställa att vi fångat innehållet i intervjuerna har dessa spelats in. 6 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Intervjuperson Företag Befattning Peter Syrén Lantmännen Cerealia AB Produktionschef Datum vid intervjutillfälle 2015-12-07 Ulf Lindgren Lantmännen Cerealia AB Hållbarhetschef 2015-12-08 Slobodan Carapic Lantmännen Cerealia AB Produktionschef Frukost&Havre 2015-12-08 Plats vid intervjutillfälle Linköping Regionlager, Produktionsanläggning Järna Centrallager, Produktionsanläggning Järna Centrallager, produktionsanläggning Tabell 1. Studiens respondenter 1.5 Metodkritik Vid kvalitativa studier är det av stor vikt att följa alla etiska koder. Alla berörda har gjorts medvetna om studiens syfte och hur materialet ska användas. Detta för att rapporten ska bli trovärdig. Semistrukturerade intervjuer innebär en hög grad av subjektivitet, vilket medför svagheter i metodteknik. En medvetenhet om att partiska svar kan ha angivits vid intervjuerna ska vara närvarande vid analys av insamlad data (Bryman 2011). Vidare har den snäva tidsramen för projektet bidragit till begränsningar. Endast tre intervjuer och besök på två produktionsanläggningar har genomförts vilket inte säkerställer djupgående analys och förståelse. Resultatet av denna studie är ej generaliserbart, dock är inte studiens syfte att kunna applicera resultatet på andra företag. Avslutningsvis vill vi belysa avsaknad av empiri från externa parter och intressenter. Endast medarbetare inom Lantmännen har hörts, vilket inte ger den övergripande och holistiska bild av företaget och dess omgivning som vi önskat. 1.6 Kritikavsnitt Avsnitt ett kommer avslutas med att föra kritik mot rapporten i sin helhet. Rapportens författare vill belysa att det existerar en avsaknad av primär empiri rörande logistik och marknad. Vidare har skribenterna till denna rapport fokuserat på teoretiskt material som givits under kursen Industriell marknadsföring & Supply Chain Management, varför renodlade marknadsföringsteorier som involverar marknadskommunikation främst mot slutkonsument utelämnats. Dock hade ett konsumentperspektiv varit ett intressant perspektiv för att få ytterligare förståelse för Lantmännen och dess varumärken. Marknadsföringsteori har valts i syfte att belysa de industriella relationerna som existerar inom en supply chain. De personer som intervjuades i samband med den här rapportens genomförande jobbar inom produktion och hållbarhet vid Lantmännen och har således varit de som definierat informationen för funktioner som till exempel sälj och inköp trots att de själva inte har några direkta huvudansvar inom dessa funktioner. 7 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 2. Teoretisk referensram I följande avsnitt beskrivs relevanta teorier vars syfte är att förklara den empiri som samlats in för att besvara rapportens syfte. För att underlätta för läsaren är teorierna uppdelade på fem olika avsnitt. 2.1 Strategisk diskussion Inom det företagsekonomiska forskningsfältet har en återkommande huvudfråga länge varit hur företaget kan etablera långvariga konkurrensfördelar i syfte att vara mer lönsam än branschgenomsnittet. Diskussionen har sin grund i huruvida sådan överavkastning kan härledas ur antingen marknadsstrukturen eller det enskilda företagets unika resurser. Marknadsperspektivet associeras generellt till Porter medan resursperspektivet brukar tillskrivas Barney eller Prahalad & Hamel. Globaliseringstrenden har gett upphov till ännu en typ av överavkastning där konsekvenserna av förändring står i fokus. De olika perspektiven medför olika implikationer för det strategiska arbetet. (Grant 2013) I Michael Porters termer är strategi en fråga om hur företaget uppfattas som unikt av sin kund. Denna tanke är utgångspunkten för den så kallade positioneringsskolan där Porter definierar tre generiska strategier: kostnadsledarskap, differentiering och fokus. Porter menar att företaget inte bör eftersträva mer än en strategi samtidigt. Att göra så innebär en risk för en stuck in the middle-position där företaget varken har hög marginal nog för differentiering eller tillräckligt stor marknadsandel för kostnadsledarskap. (Porter 1985) I sin artikel från 1996 utvecklar Porter detta tankesätt och påvisar hur strategi är en fråga om avvägningar för att uppnå en unik position. På så vis handlar strategi även om att välja bort aktiviteter, att definiera vad som står utanför verksamhetens ramar. I samma artikel argumenterar Porter för att operationell excellens inte är en källa för överavkastning genom långvariga konkurrensfördelar. (Porter 1996) För denna ståndpunkt har Porter kritiserats flitigt med huvudargumentet att operativ excellens genom best practice är betydligt mer komplicerat att uppnå än vad som antas (Abrahamsson & Brege 2004). Kooperativ företagsform Det finns flera olika bolagsformer i Sverige för att passa olika behov från näringsidkare. I en kooperation är den ideologiska överenskommelsen mellan medlemmarna central samtidigt som det finns ett ekonomiskt ändamål, till skillnad från i ett aktiebolag där kapitalvinsten är primär för aktieägarna. Detta skiljer sig då från kooperativet, som trots sitt ekonomiska syfte alltså också ska tillfredsställa ett specifikt behov. (Hansmann 1996) Värdeskapande Inom managementteori har värdeskapandeprocessen blivit ett allt mer påtagligt inslag. Ett fokus på värdeskapande underlättar för företaget att identifiera sina viktigaste aktiviteter samt är en naturlig konsekvens av ett allt mer utbrett kundfokus. I sin artikel från 2002 presenterar 8 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Bowman & Ambrossini den nationalekonomiska tanken om konsument- respektive producentöverskott i företagsekonomiska termer. Grundkonceptet är att konsumentöverskott utgörs av skillnaden mellan use value (kundens upplevda betalningsvilja samt) exchange value (det pris som faktiskt betalades vid transaktionen). Syftet med differentiering är ofta att höja kundens subjektivt uppfattade use value för att på så vis motivera ett prispremium relativt det generella marknadserbjudandet. (Bowman & Ambrossini 2002) 2.2 Corporate Social Responsibility (CSR) “Hållbar utveckling innebär att utvecklingen tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov” (WCED 1988) Carrolls CSR-pyramid På 1960-talet formulerade Keith Davis socialt ansvar som; att företag ägnar sig åt aktiviteter som åtminstone delvis ligger utanför det direkta ekonomiska eller tekniska affärsområdet, vilket återges i Carrolls (1991) artikel om CSR. Vidare identifierade Carroll fyra dimensioner av det sociala ansvaret som företag har där varje steg är basalt för att gå vidare till nästa. Det Carroll insåg var att för att CSR skulle tas på allvar var den första aspekten tvungen att finnas med; nämligen ett företags ekonomiska ansvar gentemot sina aktieägare. Efter det kom det legala ansvaret att följa lagar och restriktioner i samhället. Dessa två dimensioner är inte speciellt chockerande, men de följs av dels ett etiskt ansvar samt ett filantropiskt ansvar. Det etiska ansvaret handlar om att agera på ett sådant sätt som följer de normer om rättvisa och de värderingar som samhället har men som inte kodifierats i lagtext. Det filantropiska ansvaret handlar om aktivt engagemang för att verka som en god medborgare och att arbeta med förbättringsmöjligheter för människa och samhälle. (Carroll 1991) Triple bottom line Ett annat vedertaget begrepp rörande ett företags ansvar är det som kallas triple bottom line. John Elkington (1997) myntade begreppet triple bottom line som ett ramverk för att se till företags aktiviteters fulla kostnad. Till triangeln räknas tre dimensioner som tar hänsyn till ett företags - profit, people och planet. Liknande uppdelningar görs av flera författare. Parment & Ottosson (2013) menar att miljömässig hållbarhet ofta ges oproportionerligt stor uppmärksamhet. Denna aspekt behandlar hur tillväxt inte får ske på bekostnad av miljö, natur eller ekologi. De två övriga hållbarhetsaspekterna är minst lika viktiga för ett hållbart samhälle. Ekonomiskt hållbarhet innefattar hur ekonomisk tillväxt bör ske utan risk för medborgarnas hälsa. Social hållbarhet är en fråga om att bygga ett långsiktigt hållbart samhälle och behandlar därför människors fysiska och psykiska välbefinnande (Figur 1). 9 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Figur 1. Hållbarhetsbegreppets tre dimensioner Källa: http://static1.squarespace.com I sin rapport CSR ut ett nationalekonomiskt perspektiv menar Lundgren (2015) att företags ansvar kan delas in i altruistisk CSR och strategisk CSR. Altruistisk innebär att företaget väljer att offra vinster till förmån för samhället medan strategisk innebär att företaget fortfarande har till syfte att vinstmaximera men att de gör detta med större fokus på ansvar för miljö, människa och samhälle. Han hävdar att ökad konsumtion av hållbara produkter kan skapa incitament för företag att rikta in sig mot strategisk hållbarhet som då kan resultera i ökad goodwill. Han identifierar dessutom att konsumenter och kunder kan vara villiga att betala ett högre pris för den här typen av produkter. Han hänvisar också till begreppet greenwashing som syftar till företags försök att differentiera sig som hållbara, men i själva verket inte tar något ansvar alls. Dagens kritiska konsument ser ofta genom sådana försök att “tvätta” varumärket. (Lundgren 2015) 2.3 Supply Chain Management Identifiera värdekedjan För att analysera företagets roll och förutsättningar till styrning av värdekedjan krävs tydliggörande av ett antal utgångspunkter. Det holistiska perspektivet på kedjan kan även motiveras genom teoretikern Martin Christopher som i sin forskning utgår från att konkurrens sker mellan värdekedjor snarare än mellan företag. Utgångspunkten möjliggör en komplex analys då företaget kan vara del av ett nätverk av kedjor. (Christopher, 2000) En central fråga är att definiera begreppen försörjningskedja (supply chain) och dess styrning (supply chain management). 2001 genomförde Mentzer et.al en litteraturstudie där den då omfattande begreppsförvirringen utreddes. Mentzer (2001) definierar supply chains som ett set av tre eller fler enheter (bestående av antingen organisationer eller individer) som är direkt involverade i flöden av produkter, tjänster, finansiering och information från ursprung till kund, både uppströms och nedströms. Vidare, Mentzers bidrag utgörs av att supply chain management definieras som den systematiska, strategiska koordinationen av traditionella affärsfunktioner samt taktikerna genom dessa funktioner, inom ett givet företag samt genom verksamheter inom the supply chain, med syfte att förbättra de långsiktiga prestationerna för dels de specifika företagen men också genom kedjan som helhet. Mentzer (2001) menar att 10 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 förutsättningarna för att uppnå en effektiv supply chain management är att alla aktörer som är närvarande ska uppfylla kriterier som tillit, åtagande, organisationell kompatibilitet, ledarskap och stöd från ledningsgruppen. En välstyrd supply chain kan resultera i lägre kostnader, ökat kundvärde och kundnöjdhet samt konkurrensfördelar (Mentzer 2001). Supply chains (SC) existerar med eller utan styrning (SCM). Författarna identifierar tre komplexitetsnivåer för försörjningskedjor som visas i bilaga 3. (Mentzer 2001) Omgivningens betydelse En viktig förutsättning för värdekedjans design är efterfrågans karaktär. Det är vanligt att utgå från att alla marknader efter globalisering präglas av hög volatilitet och osäkerhet (Eisenhardt 2000). Samtidigt finns fortfarande olika grader av denna förändringsbenägenhet. Christopher (2000) skiljer på volatila marknader som karaktäriseras av svårprognostiserad efterfrågan och en låg volym medan stabila marknader generellt karaktäriseras av förutsägbarhet och hög volym. För att uppnå strategisk fit mellan omgivning och styrfilosofi krävs olika vägledande principer för olika typer av omgivningar. (Christopher 2000) Relationship management Terho & Haas (2011) beskriver tre viktiga delar av värdebaserad försäljning som att först och främst förstå kundens affärsmodell (1) för att sedan kunna ta fram ett värdeerbjudande (2) och kommunicera detta värde till kunden (3). Artikeln hänvisar till flera författare som menar att från ett samskapande perspektiv så skapas värde inte vid produktionen hos den säljande parten utan i den köpande partens värdeskapande processer - vilket innebär att både säljaren och köparen har en stor del i värdet av produkten. Outsourcing Abrahamsson, Andersson och Brege (2003) beskriver outsourcing som att företag överför verksamhetskritiska aktiviteter som inte är kärnkompetens till en extern part. Det främsta argumentet för outsourcing som presenteras i artikeln är specialisering, dvs. att det outsourcande företaget kan ägna sig åt sin kärnverksamhet och att företaget som får uppdraget kan bli ännu bättre och eventuellt skaffa sig skalfördelar inom det outsourcade området. Författarna betonar vikten av att outsourcing inte får leda till ett statiskt tillstånd, utan att det istället skall leda till en högre dynamisk effektivitet genom nya strategiska möjligheter för det företag som outsourcar och leverantören. Vid beslut om outsourcing bör även de negativa aspekterna behandlas vilka visas i modellen nedan. (Abrahamsson, Andersson & Brege 2003) 11 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Figur 2. Outsourcingens Möjligheter & Risker Källa:(Abrahamsson, Andersson & Brege 2003) 2.4 Bullwhip, logistik och lean Bullwhip effect Lagerhållning är ett ämne som är återkommande i företagsekonomisk litteratur och som olika delar av ett företag kan ha väldigt skilda åsikter om (Piercy 2007). Missvisande information genom en supply chain kan leda till förödande ineffektivitet i form av uteblivna intäkter, gigantiska lager och missar i produktionen, menar Lee et al (1997). Försök att korrigera svängningar i efterfrågan kan leda till något som kallas pisksnärtseffekten, the bullwhip effect. Effekten uppkommer av att en order missförstås om det inte finns mer information i leden och att den förstärks för varje aktör i försörjningskedjan. Författarna Lee et al (1997) menar att när en aktör i kedjan lägger en order så kommer mottagaren uppströms uppfatta ordern som en signal och basera sina prognoser efter denna. Ett sätt att motverka detta kan vara genom informationsdelning genom hela kedjan, att göra efterfrågan nedströms synlig uppströms. Ett annat botemedel kan vara channel alignment som är koordination av funktioner som prissättning, transport, lagerplanering och ägarskap av olika delar i kedjan. Det tredje sättet är att effektivisera de operationella delarna av företaget genom att korta ner ledtider och att reducera kostnader. Logistik I rapporten behandlas såväl logistik som supply chain. Då refereras till Cooper et al (1997) som använder sig av Council of Logistics Managements definition av vad som är logistics management. Deras definition är: “The process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods, and related information flow from point-of-origin to point-of-consumption for the purpose of conforming to customer requirements”. Lean Historiskt sett härstammar lean som produktionsstrategi från Toyota enligt Rachna Shah och Peter T. Ward (2007), som även hänvisar i sin artikel till en definition av lean som menar på att det är ett integrerat system som åstadkommer produktion av varor/tjänster med minimala lagerhållningskostnader. Vidare hänvisar författarna till en konceptuell definition att lean 12 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 production är framförallt associerat till elimineringen av slöseri som kommer ur överskott i lager eller kapacitet (i form av maskiner eller arbetskraft) med syfte att förbättra variationen i företagets utbud, förädlingstid eller efterfrågan. Författarna skriver även att i ett lagerhållningssystem så kan överskott reduceras genom att antingen upprätthålla överkapacitet eller genom att sänka processtid. Eftersom överkapacitet är en sorts slöseri och motsätter sig leans produktionsprinciper så menar författarna på att det ligger mer i linje att reducera processtiden för att kunna sänka lagret, vilket är att föredra. Ett av de begrepp som faller under lean är just in time eller JIT som är förkortningen och innebär bland annat reducering av konstruktionstiden i produktion, kvalitetskontroll och kundfokus för att produktionen ska flyta på utan hinder. Det vill säga, komponenter ska finnas tillhands när de behövs och ej bilda lager längs vägen inom produktionen. (Shah och Ward 2007) 2.5 Koordination mellan marknads- och operativa avdelningar Abrahamsson & Brege (2004) beskriver hur företag tenderar att låta två viktiga funktioner, strategiska områden som marknadsföring samt operationella områden som logistik, leva sina egna liv även fast det är allmänt känt att dessa områden med fördel bör gå hand i hand. Författarna menar att så länge som det finns möjlighet att både rationalisera produktionen och samtidigt förbättra sin marknadsposition så fungerar detta tudelade fokus, men när affärsmiljön i vilken företaget rör sig går mot att bli mer dynamisk - då krävs en utökad interaktion mellan dessa områden. Även Piercy (2007) är av åsikten att det är viktigt att marknadsfunktionen och den operationella delen av ett företag har ett fungerande samarbete. Han menar att det kan skära sig mellan marknads- och operationella avdelningar och nämner bl.a. att marknadsavdelningen vill acceptera alla inkommande order medan produktionen långt i förväg har planerat sin produktion och har en begränsad kapacitet. 3. Empiri I följande avsnitt presenteras dels empiri om organisationen Lantmännen och dess divisioner, samt mer djuplodande empiri som endast behandlar Lantmännen Cerealias verksamhet. 3.1 Företagsbeskrivning Det var under andra hälften av 1800-talet som de första lantmannaföreningarna bildades och den första centralföreningen grundades år 1985 i Skaraborgs län. Målet för föreningarna var att sänka både transportkostnader och inköpspriser samt att effektivisera erfarenhetsutbyte lantbrukare emellan. Det är en lång resa som Lantmännen genomgått för att bli den internationella livsmedelskoncern den är idag. För nuvarande ägs Lantmännen av 29 000 svenska lantbrukare och är ett lantbrukskooperativ etablerade i ett 20-tal länder som innehar 13 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 en ledande position i norra Europa inom lantbruk, bioenergi, maskin samt livsmedel. Det är 10 500 anställda på Lantmännen (Lantmännen 2016). Affärsidé, vision och strategi Lantmännen ägs av svenska lantbrukare, varför lantmännens uppdrag är att bidra till lönsamheten på dessa gårdar samtidigt som företaget vill maximera avkastningen på medlemmarnas kapital. Att förädla åkermarken på ett hållbart och ansvarstagande vis genom hela spannmålskedjan, från jord till bord, är lantmännens affärsidé. Visionen är att värna om framtidens lantbruk genom att förädla resurser både ansvarsfullt och innovativt. (Lantmännen 2016) Lantmännens strategi bejakar den dynamiska omvärlden samt strävar efter att skapa nya möjligheter i takt med att förutsättningarna förändras. Genom att alltid vara tillväxtorienterad ska strategin implementeras genom hela Lantmännens koncern så att framgångsrikt partnerskap med lantbrukaren kan fortskrida. (Lantmännens Årsredovisning 2014) Organisationsstruktur Lantmännens organisation är divisionsindelad i fem divisioner med separata funktioner. Det är sammanlagt fyra divisioner samt en fastighetsverksamhet. Divisionen Lantbruk säljer fröer och jordbruksinsatser till bönder och divisionen Livsmedel är den verksamhet som förädlar allt från ärter till spannmål och förpackar det innan det ska vidare till distribution. Inom divisionen Livsmedel finns Lantmännen Cerealia som kommer att beskrivas ytterligare i nästa avsnitt. Till stöd för alla divisioner inom koncernen finns centraliserade funktioner som bl.a. forskning & utveckling, inköp och försäljning. (Lantmännen 2015) Figur 3. Lantmännenkoncernens organisationsstruktur Källa: Lantmännen 2015 14 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Funktionen inköp ligger i Malmö och sälj i Stockholm (Syrén 2015). De respektive funktionerna sköter alla inköps-och säljrelaterade aktiviteter för resten av koncernen. Avrop, det vill säga begäran, på varor från Cerealias olika produktionsanläggningar görs mot inköp i Malmö vars uppgift sedan är att se till att anläggningarna försörjs med det som de behöver för att kunna genomföra produktionen. Sälj som ansvarar för att föra ut färdiga varor på marknaden antingen via dagligvaru-eller grossisthandeln, alternativt även genom direkta köp från anläggningen i vissa fall, använder affärssystemet Movex som underlag för prissättning och volymbehov. (Syrén 2015) Varje år investerar Lantmännen mellan 250-300 miljoner SEK på forskning och utveckling i spannmålsproduktionens värdekedja, som innefattar allt från växtförädling till produktutveckling till konsumtion (Lantmännen 2015). 3.2 Hållbarhetsarbete I Lantmännens Strategy 2020 (2015) behandlas bland annat deras hållbarhetsvision och mål där man vill reducera företagets påverkan på miljön och minska sitt koldioxidutsläpp med 40% fram till 2020 jämfört mot indexåret 2009. Samtidigt har företaget som mål ha växa med 10%. Lindgren (2015) anser att Lantmännen är framme på alla punkter förutom när det kommer till transport till och från anläggningarna. Lantmännen redovisar årligen sitt hållbarhetsarbete (Lindgren 2015) med hjälp av GRI:s (Global Reporting Initiative) mål, ett ramverk för att underlätta utvecklingen av hållbarhetsfrågor som kan appliceras av alla verksamheter, oberoende av bransch, storlek och geografisk lokaliserat (far.se 2015). Lantmännen redogör för att en drivkraft till sitt arbete är att primärproduktionen av livsmedel har en så stor påverkan på miljön och att de därför känner ett stort ansvar (se bilaga 2) (Lantmännen 2015: Lindgren 2015). Lantmännen har identifierat fyra perspektiv på sitt löfte om ansvar från jord till bord som mynnar ut i påverkan på antingen intäkter eller kostnader (se bilaga 1). Det handlar om riskhantering och resurseffektivitet som kostnadsposter och nya intäkter samt immateriella värden som möjliga intäktsdrivare. Riskhantering inbegriper bland annat att säkerställa beteende bland anställda och leverantörer genom sin uppförandekod. Med resurseffektivitet hänvisar Lantmännen till energieffektivitet och sitt koncept lead som ska uppnå kostnadsreduktion samt mer effektiv användning av de material som används vid produktionen. Lead står för learn, engage, analyze och do och är Lantmännens variant på lean. Med intangibla värden ses arbetet med kommunikation och PR av sitt hållbarhetsarbete som en positiv möjlighet för Lantmännen, vilket delas med framtida möjligheter om nya produkter, nya marknader och en starkare position på den marknad man befinner sig på. (Lindgren 2015) 15 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 På Lantmännen Cerealias produktionsanläggning i Järna används restprodukten havreskal som förbränning i värmepannorna Iris och Nathalie. Resultat är att anläggningen och omkringliggande bostäder värms upp av dessa pannor. (Lindgren 2015) Vidare har Lantmännen Cerealia Linköpings produktionsanläggning arbetat aktivt med att sänka energiförbrukningen mellan två år från 600 000 kw till 400 000 kw genom åtgärder som på individuell nivå innebär att de anställda kommer ihåg att släcka lampor när de lämnar ett rum och effektivisering av produktionen och lager av emballage på allmän nivå. Laggret där emballage förvaras håller en konstant temperatur för att emballaget inte ska mögla. (Syrén 2015) Lantmännens uppförandekod används som ett medel för att säkerställa kvalitet samt ansvar för sociala och miljömässiga aspekter både inom och utanför organisationen. För varje område som avhandlas i koden finns en ansvarig inom koncernledningen och tillsammans bildar dessa ansvariga ett CSR-råd. Rådet följer upp arbetet varje år. (Lantmännen 2016) För att exemplifiera och tydliggöra Lantmännens ramverk för hållbarhet, använder Ulf Lindberg sig av organisationens internutbildningsmaterial där bland annat den ovan påvisade processen uppdelas i fyra steg (se bilaga 3). Den behandlar vad Lantmännen måste göra, vilka de är, vad de driver och vad de vill i framtiden. Med dessa fyra punkter sammanfattas i internutbildningsmaterialet ett huvudfokus på långsiktiga lösningar, lönsamhet och resurseffektivitet som ska vara tillämpliga i enlighet även med organisationens position gentemot dess omvärld. 3.3 Cerealia Cerealias verksamhet kan delas upp dels i varumärken och dels i produktkategorier vilket är uppdelningen företaget själva gör för mätningar i sin årsredovisning. Produktkategorierna är bland andra Frukost & Havre och Måltidslösningar. Inom Cerealia finns flera producerande anläggningar, varav två är de som undersökts med anledning av denna rapport. Anläggningen i Linköping Anläggningen i Linköping förädlar livsmedel som ärter, bönor och bulgur inom produktkategorin Måltidslösningar och har åtta anställda. Planering av processen sker veckovis med historiska prognoser för att avgöra volymmängd som ska produceras. (Syrén 2015) Anläggningen i Järna Anläggningen i Järna tillverkar och förädlar livsmedel som pasta, havregryn och müsli inom produktkategorierna Frukost & Havre samt Måltidslösningar. Det arbetar 150 anställda på anläggningen i Järna och centrallagret för Sverige är också förlagt på anläggningen (Carapic 2015). För att bevara standarden på de undersökta produktionsanläggningarna genomförs 16 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 externa granskningar som exempelvis kvalitetskontroll av produkter och potentiella riskmiljöer (Lindgren 2015). Cerealias varumärken “Vår gröna grodd på matpaketet är garanten för ansvarsfullt producerad mat. Att hela tiden utveckla verksamheten och ta sig an de utmaningar som produktion av livsmedel står inför är en viktig del av Lantmännens arbete med bra mat.” (Lantmännen 2016) Som en del i ett omfattande förändringsarbete började Lantmännen under 2008 att använda sin nuvarande logotyp Grodden som känns igen från marknadskommunikation och förpackningar. Det var även under 2008 som omställningen mot en allmänt mer hållbar verksamhet inleddes. Idag symboliserar Grodden hela det ansvarstagande Lantmännen tar från jord till bord. Som hållbart varumärke har Grodden hög trovärdighet hos konsumenter. Det syns inte minst i sustainable brand index årliga konsumentundersökningar där Lantmännen rankats högt under den senaste femårsperioden. (Lantmännen 2015) Under Almedalsveckan förklarade Lantmännen Cerealias VD Krister Zackari hur koncernens marknadskommunikationen görs med stor eftertänksamhet. Zackari menar att det finns en risk att hållbarhetsinriktning uppfattas som överdriven vid aggressiv marknadsföring. (Almedalen 2015) Produktion Produktion planeras och styrs utifrån prognoser. Anledningen till att Lantmännen planerar sin verksamhet utifrån prognoser och inte med utgångspunkt i riktig efterfrågan är att grundverksamheten som sker på ägarnas gårdar ej är särskilt flexibel. Detta beror på att odlingarna är beroende av långsiktiga scheman där lantbruket planeras utifrån vad som är möjligt att bruka på jorden. Produktionen är inom detta avseende inte flexibel, men å andra sidan är efterfrågan på Lantmännens produkter relativt förutsägbar och prognoserna är i de flesta fall pålitliga, frånsett att återförsäljare inte vid brist på varor lägger akuta order till försäljningsavdelningen som då förväntar sig snabb leverans (Syrén 2015). Syrén nämner matkasseföretag som ett exempel på sådana aktörer, det vill säga företag som erbjuder tjänsten att skicka hem färdiga matkassar för en vecka till slutkonsumenten. Vidare påpekade Syrén under intervjun att affärssystemet Movex inte alltid nödvändigtvis är rättvisande för prissättningen och menade på att beroende på hur produktionskostnaderna fördelas ut på 17 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 produkterna kan prisunderlaget komma att förändras helt mot vad affärssystemet visar. Ett exempel som han gav vid intervjun, var effektivisering av ställtider, genom att låta råvaror med samma sorters allergener genomgå förädlingsprocessen i maskinerna direkt efter varandra. Då bli större volym fördelad på en kortare produktionstid (vilket inkluderar ställtiden). Med detta menar Syrén att affärssystemet Movex inte nödvändigtvis alltid visar det prisunderlag som en produkt bör medföra (se bilaga 4). På produktionsanläggningarna är kvalitetssäkringen viktig för att inte ge utrymme åt några felsteg. Denna kvalitetssäkring sker i form av olika försiktighetsåtgärden som exempelvis användandet av skyddskläder och avlägsna smycken (Syrén 2015). Avslutningsvis så berättar Lindgren (2015) under intervjun om ett internt upplärningssystem som har initierats för att förbättra kommunikationen mellan inköpsavdelningen, marknadsavdelningen och produktionsfunktioner, Sourcing Council (består utav inköp, quality assurance och hållbar utveckling). Detta innebär uppföljningskonferenser via telefon som har till syfte att förbättra kommunikationen rörande hållbarhetsarbete med fokus på spårbarhet inom Lantmännen (Lindgren 2015). Lead som tidigare nämnts, genomsyrar lantmännen Cerealias arbetsprocesser på de båda produktionsanläggningarna. Exempelvis är flödesplanering inom produktion visuellt synlig i form av färgade lappar som representerar olika indikatorer för att involvera berörda anställda i hur arbetet fortgår. Peter Syrén vid Lantmännen Cerealia Linköping beskriver att han själv anser att det är sunt förnuft, men att uppstår ett problem så går de på hans anläggning alltid till botten med problemet och åtgärdar grundorsaken, så att problemet inte uppstår igen. Lagerhållning Centrallagret är nu beläget hos produktionsanläggningen i Järna. Förutom möjligheten till kortare ledtider vilket innebär en bättre service mot kund så innebär en centralisering kostnadsbesparingar och högre grad av koordination för organisationen, vilket utifrån de intervjuer vi genomfört i samband med den här rapporten, verkar vara Lantmännens anledning till att ha genomfört omstruktureringen av organisationen. Leveranssäkerheten är 98,8%. (Lindgren 2015) Logistik Lantmännens logistik har välutformade riktlinjer för att uppfylla de krav som ställs på organisationen, det är ett pussel av resurs-, informations-, miljö- och kostnadsrelaterade frågor (Lindgren 2015). Till att börja med är geografisk placering av anläggningar av betydelse. För att kunna upprätthålla en produktion med närodlade insatsvaror kräver placeringen av produktionsanläggningar att närliggande odlingsmarker håller måttet, vilket för Mälardalen innebär mycket av havreodlingen för Lantmännens räkning (Carapic 2015). Cirka en tredjedel 18 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 av svenska befolkningen bor i detta område enligt fackförbundet Unionens rapport om Mälardalenregionen (2013). Transport Importerade varor anländer till Sverige antingen med båt eller lastbil, oftast med utländska leverantörer. Inom landet anlitas en stor internationell speditör för transport via lastbil, något som Ulf Lindgren, hållbarhetschef på Lantmännen Cerealia, nämner som område för vidare hållbarhetsutveckling inom företaget. Han menar att man skulle kunna optimera lastningen av bilarna. Det vill säga, att inte låta lastbilar åka lastade halvfulla. Vissa av de aktörer som Lantmännen använder sig av vid varutransport, har de tillsammans arbetat fram lösningar med på mer miljövänliga transportlösningar, för att nå lantmännens mål inom hållbarhetsutveckling. Ett exempel är en speditör som använder biobränsle framställt från raps till sina fordon (Lindgren 2015). Leverantörer En stor del av Cerealias leverantörer är svenska bönder som medlemmar i kooperativet och således ägare till företaget, men de anlitar också andra leverantörer. Utöver den svenska jordbruksproduktion som går in i värdekedjan, importerar Lantmännen Cerealia råvaror för att dryga ut de produktgrupper där svensk produktion antingen inte räcker till eller är ickeexisterande. Ett exempel är kidneybönor (Syrén 2015), som Lantmännen har börjat tillverka inom Sverige men som till stor del fortfarande importeras från andra länder. Ett annat exempel på utländska leverantörer är producenter för insatsvaror som palmolja (som dock är spårbar och certifierad då det är en riskvara) och torkade bananchips, vilket kontrolleras genom avtal om uppförandekod med leverantörer (Lindgren 2015). Kunder För att nå ut till slutkonsument säljer lantmännen via stora detaljister likt ICA och Coop. Lantmännen Cerealias produkter utsätts för press från de stora detaljisterna, både vad gäller pris men också hur deras produkter får möjlighet att exponeras i varuhusen. Syrén berättar att för att detaljisterna ska ta in Lantmännen Cerealias produktportfölj så måste den riktiga efterfrågan grundas i slutkonsumenterna. Detta då det är slutkonsumenterna som har sista ordet vad gäller utbudet hos de stora återförsäljarna (Syrén 2015). Lindgren talar om den dialog kring hållbarhetsfrågan som Lantmännen Cerealia för med industriella kunder såsom Santa Maria, Fazer, Semper, Delicato, Oatly och Polarbröd för att förbättra processerna enligt lead. Vidare menar Lindgren att hållbarhet inom Lantmännen är ett säljargument och att det är tack vare det fördjupade samarbetet med kunderna som fler affärer genomförts. Lantmännen drev tillsammans med Polarbröd en utvecklingsprocess med anledning av att Polarbröd var i behov av en leverantör som Lantmännen som skulle kunna 19 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 leverera ett “vänligare mjöl” till dem för att uppnå deras vision, fossilfria råvaror (Lindgren 2015). Många av Lantmännen Cerealias industriella kunder är långsiktiga avtal vilket möjliggör att försäljningsavdelningen kan göra prognoser av efterfrågan och därefter anpassa produktion. Dock har försäljningsavdelningen kontakt med leverantörer som ej är lika konsekventa i sin orderläggning, exempelvis ett matkasseföretag. I dessa fall blir prognostiseringen felaktig vilket rubbar produktflödet och lagerplaneringen (Syrén 2015). 4. Analys Syftet med vår rapport är att ta reda på hur Lantmännen arbetar för att stå sig konkurrenskraftiga på livsmedelsmarknaden samtidigt som vi analyserar implikationerna av Lantmännens löfte om ansvarstagande från jord till bord ur ett SCM-perspektiv. Varje forskningsfråga analyseras under ett separat avsnitt. 4.1 Jord till bord-löftet 4.1.1 Ansvarslöftet ur ett CSR-perspektiv Retoriken kring planetens nuvarande status och mänsklighetens lämpliga åtgärder skiljer sig vad gäller aggressivitet mellan olika källor. Gemensamt är dock åsikten att någonting måste göras, förändring är en absolut nödvändighet för jordens framtid. Lantmännens jord till bordlöfte grundas främst på GRI-riktlinjer vars utgångspunkt är att nuvarande lagstadgade hållbarhetskrav inte är tillräckliga. Många större svenska företag gör idag mer vad gäller hållbarhet än vad lagen kräver. Vad som istället skiljer organisationer är motiven bakom ett sådant agerande samt förutsättningarna att realisera ambitionerna genom att hållbarhetsarbetet blir en del av bolagets övergripande strategi. (Porter & Van der Linde 1995: Parment & Ottosson 2013) Grodden Lantmännens varumärke Grodden står för ansvarsfullt producerad mat och innebär ett löfte mot konsumenten och övriga intressenter om att göra mer än vad lagen kräver då logotypen syns på en produkt. Det är inte en oberoende märkning som exempelvis kravmärkt eller svanenmärkt men marknadsföring mot konsument och att lära marknaden vad varumärket står för kan vara ett försök att skapa en igenkänningsfaktor för Lantmännens produktutbud (Parment & Ottosson 2013). Detta för att det i slutändan är konsumenten som väljer produkter märkta med Grodden för att de associerar märkningen med hållbarhet och ansvarstagande. Samtidigt menar vi att Lantmännens marknadsföring av Grodden och jord till bord-löftet karaktäriseras av återhållsamhet vilket bekräftades av Lantmännen Cerealias VD under Almedalsveckan (Almedalen 2015). Lantmännen har en oro om att grodden ska uppfattas som ett försök till greenwashing. Därför undviker man mer omfattande varumärkesexponering och mer högljudd marknadskommunikation. 20 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Ägarmodellen och hållbar utveckling Lantmännen skiljer sig från majoriteten livsmedelsproducenter då de är ett kooperativ ägt av primärproducenterna själva. Hansmann (1996) beskriver ett tudelat syfte med den kooperativa bolagsformen, nämligen att organisationen vid sidan om renodlade ekonomiska mål även existerar för att skapa eller främja verksamhet som medlemmarna gemensamt värdesätter. I Lantmännens fall har organisationen två huvudsakliga uppdrag vilka är ”att bidra till lönsamheten på medlemmarnas gårdar samt maximera avkastningen på medlemmarnas kapital i föreningen” (Lantmännen 2015). Att Lantmännen har en långsiktig plan för jordbruken och arbetar för att det ska vara hållbart att kunna försörja sig som lantbrukare förtydligas i företagets mission om att skapa ett livskraftigt jordbruk. Det innebär att Lantmännen försöker minimera det mänskliga fotavtrycket på jordklotet samtidigt som man vill främja ekonomisk hållbarhet i lantbrukarnas framtida verksamhet. Med Lantmännens nuvarande ägarmodell finns därför en naturlig koppling till att vilja ta ansvar för hållbarhet – både av marknadsmässiga skäl men även då lantbruksverksamhet karaktäriseras av långsiktighet, inte minst då många lantbruk är familjeföretag. Rapportens författare menar att ägarmodellens inbyggda långsiktighet är en viktig komponent för att skapa förtroende för Grodden och det kommunicerade jord till bord-löftet. Corporate Social Responsibility Det är enkelt att konstatera hur Lantmännens jord till bord-löfte baseras på samma tre dimensioner som utgör grunden för CSR-teorin. Trots stark miljömässig orientering innehåller Lantmännens arbete kring hållbar utveckling komponenter för såväl ekonomisk som social hållbar utveckling på samtliga nivåer. Denna uppdelning av dimensioner kan kopplas till begreppet triple bottom line som författarna Parment & Ottosson (2013) belyser är relevant för framtida utvecklingsåtgärder inom miljömässiga, ekonomiska och sociala förhållanden utifrån ett hållbarhetsperspektiv. Lantmännen har formulerat en modell som illustrerar kooperativets hållbarhetsarbete. Modellen påminner till stor del om det ramverk som Carroll (1991) arbetade fram för corporate social responsibility. Medan Carroll delade upp företags sociala ansvar i fyra olika delar har Lantmännen skapat en liknande struktur som snarare ser ut som en tratt än en pyramid. En jämförelse av modellerna syns i figur 4 nedan. Grundtanken bakom är den samma: hur organisationen ska arbeta hållbarhetsmässigt från basala lagkrav till mer innovativt orienterade aktiviteter. Carrolls perspektiv på företagande skiljer sig dock från Lantmännens, där de senare anser att grundstenen för deras företagande är att efterfölja lagkrav medan Carroll prioriterar den ekonomiska hållbarheten, företagets överlevnad. Lantmännen ser lagar om kemikaliekrav, affärsetik och konsumentinformation som basala punkter som kräver aktivt engagemang från företag själva och beskriver därefter den kooperativa grunden och företagets värderingar som bevis på hur de redan från början har en 21 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 kärna av hållbarhet som en konsekvens av ägarmodellen och lantbrukarens respekt för jorden. Det tredje steget som Lantmännen kallar ”vi driver” – att arbeta med förbättring och minimera negativ påverkan på samhället, faller in under det som Carroll kallar etiskt ansvar, nämligen att agera på ett sådant som sätt som följer samhällets normer och värderingar. Carrolls sista dimension filantropiskt ansvar som berör aktivt engagemang för människa och samhälle identifieras också av Lantmännen som själva kallar det ”vi vill”. Företaget ser behovet av att utveckla en samsyn på hållbarhet mellan flera av aktörerna i den egna värdekedjan och att driva forskning och innovation på denna front. Exempelvis ägnar Lantmännen resurser åt projekt som att ta fram en mer hållbar odling med 20 % lägre koldioxidutsläpp, motverka matsvinnet i de svenska hushållen samt att icke-fossila bränslen används vid transporter. Figur 4. Jämförelse av Carrolls CSR-pyramid och Lantmännens hållbarhetstratt 4.1.2 Ansvarslöftets syfte Nuvarande strategisk position Lantmännen bedriver i dagsläget en oerhört diversifierad verksamhet med omfattande vertikal spridning. Hållbarhetsarbetet med grodden som varumärke är tänkt att genomsyra hela koncernens verksamhet. En liknande generalisering är problematisk att göra för verksamhetens strategiska positionering. För denna rapport begränsas en sådan analys till affärsområdet Cerealia under divisionen Livsmedel även om affärsområdets strategiska position är i linje med den övergripande koncernstrategin. Att kategorisera Cerealias strategi enligt Porters tre generiska strategier är inget uppenbart fall. Hur som helst bör man utgå från slutkonsumentens perspektiv vid en sådan analys då Porter menar att differentiering är en fråga om hur erbjudandet uppfattas som unikt av kunden (Porter, 1985). Om kunden står bered att betala ett premium för produktens hållbarhetsegenskaper skulle strategin därmed kunna ses som differentierad. I dagsläget påtalar många akademiker hur svenska konsumenter upplever hållbarhetsaspekter som viktiga för köpbeslutet men ålägger priset större betydelse. Med andra ord saknas i dagsläget betalningsviljan hos majoriteten av konsumentgruppen (SLU, 2015). För Cerealia är detta än mer påtagligt då produktens övriga egenskaper är relativt homogena, konsumenten upplever 22 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 exempelvis liten skillnad mellan olika typer av havregryn. Utifrån detta resonemang är det inte orimligt att konstatera hur Cerealias strategiska position i dagsläget mera liknar kostnadsledarskap än differentiering och på så vis bör fokuseras kring att minimera genomsnittliga kostnader samt att hantera stora volymer genom en påtaglig marknadsandel. Detta står i kontrast till strategins nuvarande formulering med påtagliga differentieringskaraktäristika. Efter denna mycket ytliga analys upplever vi att Cerealias konkurrenskraft kan undergrävas av en risk för en stuck in the middle-position. Författarna till den här rapporten befarar att Cerealia kan förhindras från tillräckliga volymer för en kostnadsledarskapsposition av återförsäljarledet samtidigt som man differentierar sig på grunder som konsumenten i dagsläget inte värderar tillräckligt högt. Den negativa marginalpåverkan förstärks av att man agerar inom en mogen bransch där priset fått allt större betydelse som konkurrensfaktor. Framtidsutsikter I den övergripande koncernstrategin samt i strategin för Cerealia lyser Lantmännens framtidstro tydligt genom. Utgångspunkten verkar vara att branschens rådande prisfokusering är negativ för verksamhetens prestation, ett större fokus på hållbarhetsaspekter skulle potentiellt vara gynnsamt. Samtidigt upplever såväl koncernen som akademiker att en sådan omprioritering är trolig vad gäller svenska konsumenters köpkriterier (SLU, 2015). Det skulle i så fall öka betalningsviljan för hållbara produkter och utgöra en potentiellt lönsam grund för en mer differentieringsorienterad strategi. Potentialen förstärks av Lantmännens Grodden redan i dagsläget ses som ett av Sveriges mest hållbara varumärken enligt sustainable brand index (Lantmännen 2015). Idag har återförsäljarledet en stark position då de ”äger” konsumenten. Det är därför vitalt för Cerealia att marknadsföra sig mot konsumentmarknaden för att skapa efterfrågan av produktutbudet. I slutändan är det konsumenterna som har makten att välja vilka produkter som de ska köpa. Att således differentiera sig som det hållbara alternativet både bland ekologiska och konventionella varor är en bra strategi i en värld där konsumenten bryr sig allt mer om produktens ursprung (Parment & Ottosson 2013). Lundgren (2015) menar att många företag idag ser CSR som en möjlighet att differentiera sig gentemot konkurrerande erbjudanden. Detta kallar Lundgren för strategisk CSR vilket har stora likheter med det hållbarhetsarbete Lantmännen bedriver. Samtidigt upplevs det naturligt att Lantmännen vill driva utvecklingen mot en långsiktigt hållbar odling med anledning av ägarmodellen. I marknadskommunikationen av Grodden och jord till bord-löftet syns hur Lantmännen ägnar sig åt det vad Lundgren (2015) kallar strategisk CSR. De använder hållbarhet som ett argument för att vara det självklara konsumentvalet i en starkt prispressad miljö. I kontrast till altruistisk CSR där företag skänker pengar, är det viktigt att Lantmännens kunder och konsumenter väljer att betala det prispremium som Lundgren lyfter fram som en positiv 23 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 aspekt av CSR för att det överhuvudtaget ska vara strategiskt berättigat att ägna sig åt hållbarhet. Bowman & Ambrossini (2002) menar att en möjlig grund för differentiering är att höja kundens subjektivt uppfattade use value relativt konkurrerande erbjudanden och på så vis motivera ett prispremium. Det betyder att det är viktigt att kundens upplevda betalningsvilja för en produkt faktiskt motsvarar de ytterligare kostnader som tillkommer vid ett mer hållbart jordbruk, vilket implicit lägger en del av företagets sociala ansvar på den som ska betala nämligen slutkonsumenten. Med det vill vi mena att för att Lantmännen ska kunna ta det ansvar för samhället som de framhäver att de vill måste det möjliggöras av företagskundernas och konsumenternas betalningsvilja - som ytterst beror på hållbara produkters subjektivt upplevda värde. Konsumentens krav är även en möjlighet att utjämna maktbalansen då återförsäljarledet för närvarande kapitaliserar på sin position (Parment & Ottosson, 2013). 4.2 Cerealias supply chain management Lantmännen är aktiva inom flera delar av värdekedjan, vilket de anser är anledningen till att de kan ta det ansvar för hållbarhet som de gör. En välfungerande och effektiv styrning av värdekedjan leder till kostnadsminskning och konkurrensfördelar (Mentzer 2001) och enligt Christopher (1992) så är det inte längre företag som konkurrerar mot varandra utan det är supply chains. Figur 5. Lantmännens närvaro genom försörjningskedjan I modellen ovan illustreras Cerealias produkters väg från jord till bord, vilken enligt Mentzers (2001) definition är ett exempel på en supply chain, då den inbegriper fler än tre aktörer. Som läsaren kan se, så är divisioner inom Lantmännen listade som egna länkar i kedjan. Illustrationen är utformad på detta sätt då divisionerna dels är sina egna resultatenheter och dels är geografiskt skilda åt, vilket trots att de tillhör samma koncern kan ge de effekter som skulle fås av att de vore olika företag. Dessutom finns de centraliserade stödfunktionerna som inköp, FoU och försäljning som används av flera delar inom Lantmännen och som i flera fall 24 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 sköter kommunikationen mellan Cerealia och dess parter i kedjan. Denna utformning gör tillsammans med externa aktörer att Cerealias supply chain kan liknas vid ett nätverk, vilket Christopher (2000) ser är vanligt i dagens komplexa kedjor. Med inblandning av externa aktörer samt kommunikation genom flera delar av leden passar kedjan också in på Mentzers (2001) illustration av ultimate supply chains. Med läsarens förståelse för Cerealias supply chain i åtanke följer härpå en beskrivning av aktörerna i kedjan. Leverantörer och leverantörers leverantörer I leverantörsledet finns olika kategorier av leverantörer som kan vara svenska bönder som antingen äger eller inte äger företaget samt utländska leverantörer som stora tyska veteproducenter eller små leverantörer som levererar bananchips. En del av relationen med lantbrukarna sköts av Lantmännen Lantbruk. Som läsaren ser börjar illustrationen bortom jord, då det visat sig att Lantbruk i många fall är böndernas leverantör, vilket är ytterligare ett exempel på koncernens utbredning i Cerealias supply chain. Lantbruk är den division som möter jordbruket och ibland säljer det som FoU har tagit fram genom sin forskning på olika delar av spannmålsproduktion. Forskning och utveckling (FoU) Lantmännen lägger mellan 250-300 miljoner kronor om året på forskning för att effektivisera produktionen av spannmål och har tre stiftelser som arbetar med forskning inom olika områden. Då FoU forskar på hela kedjan kan avdelningen tänkas genomsyra stora delar av aktörerna i ledet, från framtagning av nya odlingskoncept till hur Cerealias produkter kan anpassas närmare efter kunders specifika behov. Exempel på detta kommer att beskrivas närmare i avsnittet om kunder. Produktionsanläggningar (Cerealia), inköp och försäljning Ingen av de personer på Cerealia som intervjuats för rapporten har haft speciellt mycket kontakt med lantbrukare, vare sig det rör ägare eller andra leverantörer. Det är heller inte produktionsanläggningarna som behandlar inköp, utan det sköts som tidigare nämnts centralt från inköpsfunktionen i Malmö som utöver Division Lantbruk blir en ytterligare länk för kontakt mellan Cerealia och bönderna. På samma sätt är det försäljningsenheten som sköter kommunikationen mellan Cerealia och detaljister och företagskunder. Kommunikationen mellan Cerealia, inköp och försäljning går oftast via affärssystemet Movex men ibland via telefon, men däremot är inte alla delar inom kedjan uppkopplade mot varandra. Trots det så liknar kedjan Mentzers (2001) beskrivning av en ultimate supply chain som tar utgångspunkt i den ultimata leverantören och omfattar hela kedjan fram till slutkonsument. Cerealias supply chain management Supply chain management är enligt Mentzers (2001) definition ett systematiskt och strategiskt sätt att förbättra de långsiktiga prestationerna för alla aktörer inom kedjan. Lantmännen menar 25 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 i sin marknadsföring att närvaron i så många delar av kedjan möjliggör att de kan ta mycket ansvar, men löftet innebär även att de tar ansvar för de delar som de själva inte är närvarande inom. Genom att koordinera värdekedjan med hjälp av supply chain management kan företag ta del av konkurrensfördelar såsom kostnadsminimering samt ökad kundnöjdhet (Mentzer 2001), vilket författarna anser en förutsättning för att Lantmännen ska kunna uppnå sina lönsamhetsmål. Dock menar Mentzer (2001) att det krävs vissa förutsättningar för en framgångsrik styrning av en supply chain, där de enskilda parterna exempelvis måste vara villiga till åtagande och tillit samt stöd från ledningen. Med tanke på att många delar i Cerealias supply chain sköts centralt på koncernnivå delar de naturligt flera av dessa förutsättningar. De bönder som är ägare är inte en del av företaget per se, men givet ägarmodellen bör åtagandet och intresset vara stort. Däremot är det dels de externa leverantörer som man anlitar och dels den verksamhet som är outsourcad, vilket i Cerealias fall är transport, som ställer högre krav på styrningen. Vid val av leverantörer arbetar man från inköpsavdelningens håll för att dessa ska vara spårbara. Leverantörer får skriva under uppförandekoden och Lindgren (2015) berättar att Lantmännen endast köper riskprodukter som palmolja från certifierade och spårbara leverantörer. För att säkerställa att inköparna efterlever företagets hållbarhetsvärderingar i sitt arbete, så arbetade Cerealia under 2015 med något som heter Sourcing Council som är telefonkonferens där inköparna, quality assurance och hållbarhetsutveckling följer upp arbetet var tredje månad (Lindgren 2015). Outsourcad verksamhet Den outsourcade verksamheten rör främst transport. Skalfördelar kan uppnås vid outsourcing av aktiviteter som inte hör till kärnverksamheten (Abrahamsson et al 2003) och det kan i transportsammanhang exempelvis uppnås genom att optimera lastbilar och köra produkter från olika företag samtidigt för att fylla leveranser till en viss distributör. Dessvärre finns även negativa aspekter vid outsourcing, vilka är att företaget som lägger ut vissa delar av verksamheten på extern part mister kontrollen i detta led. För Cerealia innebär det här ett problem för att kunna uppfylla det marknadsförda löftet samt hur de ska uppnå sina miljöoch hållbarhetsmål. Lindgren (2015) menar att dessa mål är så gott som uppfyllda redan nu förutom när det kommer till transport, vilket innebär att Cerealia blir beroende av speditörernas förändringsförmåga för att kunna uppnå sina miljömål (Abrahamsson et al 2003). Det Cerealia gör, förutom den uppförandekod som leverantörer skriver på, är aktiva försök till förbättringsarbete som dialoger med de företag till vilka de outsourcat sin transport. Exempelvis har ett samarbete med en speditör i Skåneregionen inneburit att dessa lastbilar nu drivs på biobränsle som kommer av raps från Lantmännen (Lindgren 2015). Så långt gångna är dock inte relationerna med andra speditörer, varpå miljömålen blir lidande. Huruvida målen skulle uppfyllas bättre om Cerealia själva skötte transporten är svårt att säga, då den logistiska kompetensen som transportören besitter troligen är högre än den inom Cerealias organisation. 26 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Baserat på vad företagen har för kärnkompetens bör ändå outsourcingen leda till förbättrad kvalitet på produkt och service (Abrahamsson et al 2003). Från fabrik till bord Hur Lantmännen tar ansvar från jord till fabrik har flera exempel redogjorts för. Det som är mindre klart är hur Lantmännen tar ansvar från fabrik till bord. Lantmännen själva redogör för hur den största negativa påverkansfaktorn på miljön (förutom transporten) uppkommer vid primärproduktionen av deras produkter och att fokus därav ligger på att förbättra och miljöeffektivisera odlingen, vilket kan vara en anledning till att huvudfokus inte ligger på leden nedströms. Även om kontrollen nedströms inte är lika definierad hållbarhetsmässigt, så finns aktörer nedströms som ser Lantmännens hållbarhetsarbete som ett säljargument (Lindgren 2015). Att Polarbröd vände sig till Lantmännen för att ta fram “Ett vänligare mjöl” berodde delvis på att de kände till företagets hållbarhetsengagemang och att det var viktigt för Polarbröd att använda hållbara insatsvaror för att själva kunna producera hållbart bröd, vilket var värdefullt för företaget. Terho & Haas (2001) anser att värdebaserad försäljning grundas i en förståelse för kundens affärsmodell, vilket gör att ett värdeerbjudande kan tas fram och kommuniceras till kunden. I Cerealias fall fann företagen varandra i en dialog för att ta fram det hållbara mjölet, vilket är ett exempel på ett samskapande där både Lantmännen som säljare och Polarbröd som köpare tillsammans skapade värde. Polarbröd säkrade produktutvecklingen genom att redan innan lägga en beställning på 10 000 ton mjöl, men nu säljs också mjölet i butik och erbjuds till både kunder och konsumenter. Syrén, Carapic och Lindgren (2015) ser alla att det är viktigt att skapa en medvetenhet om Lantmännens hållbara varumärke hos konsumenterna. Detaljisterna som säljer Lantmännens produkter sätter stor press och har mycket att säga till om vad gäller vilka produkter som ska erbjudas till slutkonsument (Syrén 2015), därför är relationen till dessa företag troligen starkt påverkad av Lantmännens relation till konsumenten. Således blir marknadsföringsarbetet gentemot konsument en viktig del i hur Cerealia kan styra leden nedströms. En altruistisk CSR-aktör skulle kunna ha en uppförandekod vid val av kunder, men då vi ser att Lantmännen snarare ägnar sig åt strategisk CSR och har ett ekonomiskt ansvar gentemot sina ägare så är det naturligt att de inte kontrollerar uppförande hos sina återförsäljare. Däremot ser Cerealia sin roll som påverkare och erbjuder hållbarhetsseminarium för att hjälpa sina kunder att själva bli mer hållbara, något som efterfrågats av kunder som Delicato, Fazer och Oatly. Lindgren (2015) menar att den utbredda kompetensen inom både ekologiskt samt konventionellt (men hållbart) lantbruk som finns inom organisationen i samband med den framskridna hållbarhetsstyrningen tillsammans utgör ett säljargument för att nå fler kunder, likt fallet med Polarbröd. 27 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 4.3 Interna processer Samtidigt som företag vill ta ut ett prispremium för sina produkter för att vara mer lönsamma, finns dock en annan sida av ett företags marginal än intäktssidan. JIT, slimmad organisation och ständiga förbättringar är exempel på principer från lean som (Shah och Ward 2007) menar leder till hög kvalitet i produktionen och kostnadseffektiv resursanvändning. Men JIT kan även inbegripa snabbare ledtider vilket anläggningarna inte alltid är redo för när det kommer plötsliga order direkt till fabrikerna från matkasseföretagen. Att försäljningsavdelningen tar order fast produktionen inte är redo är ett exempel på vad Piercy (2007) ser som en anledning till varför det kan skära sig mellan marknads- och produktionsavdelningar. Abrahamsson & Brege (2004) och Piercy (2007) är överens om att det är viktigt att den operativa delen av ett företag är fungerande för att marknadsföringsavdelningens arbete ska fungera väl. På dynamiska marknader kan en välfungerande samordning av strategiska och operativa delar leda till ökad konkurrenskraft i form av dynamisk effektivitet. Samtidigt ställer Lantmännens löfte om ansvar från jord till bord ett krav på hållbarhet genom hela kedjan. Det som akademiker som bland annat Porter (1996) och Abrahamsson & Brege (2004) benämner som produktivitetskurvan är under ständig dynamisk utveckling med anledning av teknologisk framfart, affärssystem och förbättring inom styrningstekniker. Porter (1996) argumenterar för att företag måste ligga i närheten av ytterkanten av kurvan för att kunna överleva bland konkurrensen, vilket ställer krav på Cerealia om ständig förbättring genom effektivisering och produktivitetsförbättring. 4.3.1 Produktion och channel alignment Då prognoserna är uppskattningar av framtida behov kan detta leda till fel lagersaldo och antingen uteblivande lager eller lagerbildning. Vilken vikt som marknaders volatilitet bär beror på graden av förändringsbenägenhet enligt Christopher (2000) och menar på att stabila marknader med förhållandevis låg volatilitet generellt karaktäriseras av förutsägbarhet och hög volym medan motsatta förhållanden gäller för marknader med högre volatilitet. Då avtal om vad bönderna ska producera görs upp långt i förväg och gäller stora volymer indikerar det att Lantmännens omgivning är av en stabilare karaktär. Dock finns det ytterligare externa faktorer så som till exempel väder eller ökad konkurrens från importvaror som kan medföra en ökad volatilitet för marknaden. Medan affärssystemet Movex används för informationsdelning och om denna är missvisande kan det enligt Lee et al (1997) innebära ineffektivitet som avspeglas i uteblivna intäkter och hög kapitalbindning. Pisksnärtseffekten är ett resultat av att fluktuationer i efterfrågan av produkter och slår hårdast ju mer uppströms en aktör befinner sig i en försörjningskedja. Exempelvis så har denna effekt uppstått inom Lantmännen Cerealia Linköping då fel lagersaldon varit registrerade i Movex och/eller ordrar från ett matkasseföretag tagits när produktionen inte haft kapacitet för orden. För Lantmännens del så kan den här typen av situationer enligt Lee et al (1997) bland annat åtgärdas genom mer transparent informationsdelning, vilket ligger inom begreppet channel alignment. 28 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Författarna Lee et al (1997) menar att när en aktör i kedjan lägger en order så kommer mottagaren uppströms uppfatta ordern som en signal och basera sina prognoser efter denna. Ett sätt att motverka detta kan vara genom informationsdelning genom hela kedjan, att göra efterfrågan nedströms synlig uppströms. Dock ställer vi oss frågande i vår analys om huruvida en hög grad av informationsdelning i samband med utrymme för oriktig information avgör nyttan av transparensen. Är nyttan högre än mätkostnaden och den felmarginal som uppstår så utgör den sortens kommunikationsmedel som Movex en effektiv del av de interna processer som existerar. Om nyttan däremot understiger mätkostnaden och de kostnader som uppstår till följd av felaktig datainmatning så bör användningen av Movex ses över, det vill säga hur den mänskliga faktorn kan förbättras för att processerna runt affärssystemet ska effektiviseras ytterligare. Channel alignment och lead För att ytterligare kunna uppnå channel alignment så menar författarna Lee et al (1997) också att ineffektivitet kan motverkas genom närmare koordination av funktioner som hanterar prissättning, transporter, ledtider och lagerplanering. Vidare menar författarna att channel alignment inbegriper att effektivisera de operationella delarna av företaget genom att korta ner ledtider och att reducera kostnader, vilket är samma målsättning som Shah och Ward (2007) anknyter till med lean production. Med Lantmännens lead-koncept framgår ambitionen att genomgående ha processuell kontinuerlig förbättring som samtidigt har anpassats till företaget och gjorts till ett “eget koncept”. För Lantmännens produkter, som får den differentiering som ett hållbarhetslöfte innebär och därmed adekvat prissättning, kan kontinuerlig förbättring i produktionen och deras interna processer innebära den skillnad som sänker tillverkningskostnaderna och därmed i slutändan påverkar prissättningen vilket påverkar Lantmännens konkurrenskraftighet gentemot andra aktörer. Dock har svårigheter inom prissättning identifierats vilket leder till felfördelade intäkter. Detta är också ett resultat av fel inmatad data i Movex vilket ännu en gång belyser att parametern om att kommunikation av rätt information är kritisk. Lantmännens ekologiska sortiment ställer ytterligare krav på produktionen, då omställningar mellan produkter måste göras för att uppå kraven för dessa produkter. På anläggningen i Linköping kan exempelvis förpackandet av konventionella ärter och ekologiska ärter inte ske samtidigt för att det inte ska ske en blandning av de olika ärtorna och likt de produkter som innehåller allergener så måste maskinerna diskas emellan varven vilket medför att ledtiderna då blir längre. Här har det dock genomförts effektiviseringar då anläggningen försöker i den mån det går att planera produktionen så att till exempel produkter med samma allergener går igenom maskinen efter varandra, vilket innebär en effektivisering av anläggningens ställtider 29 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 och således innebär en kostnadsreduktion. Även i detta fall visar sådana förändringar på det kontinuerliga förbättringsarbete som är kopplat till Lantmännens lead. Klimat-och hållbarhetstänk blir i sin tur en koordineringsfråga och då följaktligen en kostnadsfråga som ökar priset på produkten men som också kan balanseras med effektiviserad produktion, som i exemplet nämnt ovan gällande ställtider. Ett högre pris på dagens marknad kan vara svårt att försvara i och med konkurrensen från detaljisterna. 4.3.2 Logistik Som tidigare nämnt under empirin så finns mycket av havreodlingen i Mälardalen och även är stor del av svensk befolkning bosatt i detta område. Att ha många aktörer inom en värdekedja eller inom en industrisektor skapar grund för tillgång till kommunikationskanaler och infrastruktur. Detta resulterar i att funktionerna inom försörjningskedjan kan effektiviseras till Lantmännens fördel i deras utveckling. Därmed kan Coopers et al (1997) definition av logistik tillämpas gällande processperspektivet eftersom de inkluderar flera funktioner utöver transport inom försörjningskedjan. Vidare så har omstrukturering av organisationen mynnat ut i att dagens Lantmännen har funktionaliserats allt mer, det vill säga att sälj har flyttats till Stockholm medan inköp förlagts till Malmö och centrallagret nu är beläget till produktionsanläggningen i Järna. Förutom möjligheten till kortare ledtider vilket innebär bättre service mot kund så innebär en centralisering kostnadsbesparingar och högre grad av koordination för organisationen, vilket utifrån de intervjuer vi genomfört i samband med den här rapporten, verkar vara Lantmännens anledning till att ha genomfört omstruktureringen. Transporter, som är en del av försörjningskedjan inom logistik sker via båt, tåg eller lastbilar. Det är externa företag som hanterar det hos Lantmännen, vilket betraktas som outsourcing. Ett begrepp som författarna Abrahamsson, Andersson och Brege (2003) beskriver som ett beslut för att fokusera på sin kärnverksamhet än andra funktioner. Lantmännen äger inga egna lastbilar utan samarbetar med externa aktörer varav vissa kör på biobränsle medan vissa ännu inte gjort övergången från fossila bränslen. Lantmännen har ambitionen att förbättra sina logistiska processer för att även de ska ligga linje med företagets hållbarhetsarbete, vilket i deras fall skulle kunna innebära att alla deras leverantörer använder sig av biobränsle och att lastningen av lastbilar med deras produkter inte åker halvfulla, utan kan koordineras ytterligare för att i största mån kostnadseffektiviseras samtidigt som transportmil “sparas in”. Enligt Lindgren (2015) finns det vilja bland externa aktörer, som till exempel de som sköter transporten att förbättras och att andra företag precis som Lantmännen har satt upp strategiska mål för hållbarhetsutveckling, men i och med att externa aktörer inte nödvändigtvis har formulerat samma hållbarhetsmål eller utgår ifrån samma basår (indexår 0) för att kunna göra jämföra procentuella förbättringar, så är det i alla lägen inte helt komplicerat att få till en överlappande vision mellan Lantmännen och externa aktörer för hur hållbarhetsutvecklingen bör se ut. 30 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Ett ytterligare led i det kontinuerliga förbättringsarbetet av de logistiska processerna, är användningen av havreskal som förbränning i värmepannorna på Lantmännen Cerealia Järnas produktionsanläggning. Resultat är att anläggningen och omkringliggande bostäder värms upp av dessa pannor. I och med tillvaratagandet av skal som tidigare ansetts vara oundvikligt spill som inte går att ta till vara på i produktförädlingen, så har det skett ytterligare förbättring av processerna. Framträdande effektivisering enligt lead som genomförts hos Lantmännen Cerealia Linköping är den energibesparing som gjorts då anläggningen genom kontinuerlig förbättring sänkt förbrukningen från 600 000 kw till 400 000 kw mellan två verksamhetsår. På samma anläggning håller lagret för emballage i förebyggande syfte en konstant temperatur för att minska risken för mögelattacker på emballaget. 5. Slutsats I detta avslutande avsnitt redogörs för studiens resultat genom en kortare återkoppling till forskningsfrågorna för att säkerställa att studiens syfte uppfyllts. Den första frågan är relaterad till jord till bord-löftets utformande, den andra frågan behandlar löftets eventuella uppfyllande genom SCM till sist handlar den tredje frågan om Cerealias kontinuerliga effektivisering av interna processer. Avslutningsvis presenteras författarnas personliga reflektioner relaterat till Lantmännens verksamhet. 5.1 Sammanfattning Lantmännens arbete kring hållbar utveckling har stark koppling till grundläggande CSR-teori och är i linje med dess utgångspunkter vad gäller såväl miljömässig, social och ekonomisk hållbar utveckling. Jord till bord-löftet symboliserat av logotypen Grodden bidrar starkt till Lantmännens starka varumärkesposition i hållbarhetsfrågor. I dagsläget har företag svårt att kapitalisera på sådana varumärkeskaraktäristika, vilket enligt akademiker och branschanalytiker menar kommer att förändras i framtiden. Slutkonsumenten har en avgörande roll i en succesiv övergång till mer hållbara produkter. Det studerade affärsområdet Cerealia har de senaste åren kämpat med lönsamhetsproblem. Rapportens mycket grundläggande analys har identifierat en potentiell risk för en stuck in the middle-position vilken kan vara bidragande till problemen. Vi är däremot mycket positivt inställda till Cerealias framtida differentieringsmöjligheter när konsumenten blivit villigare att betala ett tillräckligt premium för hållbarhet. Styrningen av Cerealias supply chain underlättas av att flera aktörer ingår i koncernen Lantmännen och således delar ledning, informationssystem och övergripande mål. Även om de ägande lantbrukarna inte ingår i koncernen har de ett tydligt intresse i företaget och etablerar en koppling för produktutveckling och samarbete med forskning och utveckling. För att uppfylla hållbarhetslöftet hos aktörer uppströms som inte tillhör verksamheten används uppförandekoder för att säkerställa levererad kvalitet ur både livsmedels- samt hållbarhetsperspektiv. Denna standardiserade process kompletteras med dialog med 31 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 leverantörer på de områden som måste förbättras. Kontrollen av att löftet uppfylls nedströms är inte lika standardiserad, men Cerealia håller seminarier för att undervisa kunder i hållbarhet vilket har börjats lyftas fram som ett säljargument. Längst ner i ledet sker ansvaret genom att marknadsföra och upplysa konsumenter om hållbara livsmedelsalternativ, vilket i slutändan är det viktigaste då försörjningskedjan kommer att anpassa sig ju snabbare efterfrågan på hållbara produkter ökar. Lantmännen har ett tydligt arbete med kostnadseffektivisering då de på produktionsnivå arbetar aktivt för att minska sina tillverkningskostnader, så som till exempel effektiviseringen av ställtider. Detta är ett resultat av deras genomgående arbete med sin LEAD-strategi. Detta för att aktivt ställa sig konkurrenskraftig mot andra liknande aktörer. Dock ställer vi oss frågande till ifall Movex som kommunikationskanal mellan Sälj och Produktion uppfyller önskad effektivitet för Lantmännen och om det inte finns utrymme för förbättring av transparensen och exaktheten av den information som hämtas därifrån. Vi reserverar oss för det faktum att vi under vår studie av Lantmännen inte har omfattat alla delar av kedjan eller hur användningen av Movex faktiskt ser ut och bygger således våra resonemang på de intervjuer som genomförts. 5.2 Avslutande reflektion Att ta ett omfattande hållbarhetsansvar genom CSR-aktiviteter är vanligt bland större svenska företag. Man kan däremot i många fall ställa sig frågande till hur genuint detta ansvarstagande egentligen är. Det är vår bestämda uppfattning att företag med verklig respekt för hållbarhetsfrågor har större möjlighet att implementera CSR-aspekter än organisationer som påtvingats ett sådant förhållningssätt. Efter en periods intensivt arbete kring Lantmännen anser vi att kooperativets präglas av en genuin respekt för hållbar utveckling. Vi menar att detta är en konsekvens av Lantmännens starka historiska koppling till det svenska lantbruket, ägarmodellen som medför ett långsiktigt förhållningssätt samt att man identifierat hållbarhet som en potentiell framtida differentieringsgrund. Vidare ser många företag CSR som kostnadsadderande aktiviteter med fördelar huvudsakligen på intäktssidan. Företagsbesöken på Cerealias produktionsanläggningar har gjort det tydligt för oss hur en CSR-inriktning tvärt om kan vara fördelaktigt även på kostnadssidan. Därför är det enligt oss troligt att hållbarhetsaspekter spelar en avgörande betydelse för såväl framtida best practice som för det övergripande strategiska arbetet. 32 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 6. Källreferenser 6.1 Tryckta källor Abrahamsson, Andersson & Brege. (2003) Från mode och trend till ett balanserat strategibeslut: outsourcing. Management Magazine. Abrahamsson, M. & Brege, S. (2004) Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies. Journal of Marketing Channels, Vol. 12, no 2. Bowman & Ambrosini. (2002) Value Creation Versus Value Capture: Towards a Coherent Definition of Value in Strategy. British Journal of Management. vol. 11, no 1. Bryman. (2011) Samhällssvetenskapliga metoder. 2:a uppl. Malmö: Liber. Carroll, A. B. (1991) The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders, Business Horizons. Cooper, M., Pagh, J. (1997) Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management, Vol. 8, no 1. Christopher, Martin L. (1992) Logistics and Supply Chain Management, London: Pitman Publishing Eisenhardt, M. K and Martin A, J. (2000) Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, Vol. 21, no. 10-11. Elkington, John. (1997) Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of Twenty-First Century Business. Capstone, Oxford. Grant, Robert M. (2013) Contemporary Strategy Analysis. Vol.8. Chichester: John Wiley & Sons Ltd. Hansmann, H. (1996) The ownership of enterprise, Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press. Lantmännens Årsredovisning (2014). Lee, H. (1997) The Bullwip Effect in Supply Chains. Sloan Management Review. Mentzer, J., (2001) Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics. Vol.22, no 2. 33 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Parment, A., Ottosson, M. (2013) Marknadsföring och distribution. Strategiska vägvalavseende marknadskanaler, Malmö: Liber. Piercy, N. (2007) Framing the problematic relationship between the marketing and operations functions. Journal of Strategic Marketing, Vol. 15. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. NY: Free Press. Porter, E. (1996) What Is Strategy? Harvard Business Review. Schongberg, J. (2005) Lean Extended, Industrial Engineer. Shah, R. & Ward, P. (2007) Defining and developing measures of lean production. Journal of Operations Management. Terho Harri, Haas Alexander (2012) It's almost like taking the sales out of selling’- Towards a conceptualization of value-based selling in business markets, Industrial Marketing Management Vol. 41. WCED (World Commission on Environment and Development) (1987), Our common future. Oxford: Oxford University Press 6.2 Internetkällor FAR, Riktlinjer för hållbarhetsredovisning version 3.0. (2000- 2006), http://www.far.se/PageFiles/1990/GRI_RG_SWE_NEW_10.PDF [2016-01-11] Hållbar Livsmedelskedja, http://hallbarlivsmedelskedja.se/ [2015-12-16] Land (2010), http://www.lantbruk.com/lantbruk/lantbruksdelen-i-lantmannen-bloder [2016-01-08] Lantmännens Almedalsseminarium (2015), “Nu blir det andra bullar” https://www.youtube.com/watch?v=YV2Uwka79Ok [2015-12-11] 34 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Lantmännen Forskning och utveckling http://lantmannen.se/omlantmannen/Om-Lantmannen/Forskning-och-utveckling/25-ar-avframgangsrik-forskning/ [2016-01-06] LRF (2015), http://www.lrf.se/globalassets/dokument/om-lrf/lrfinternationellt/lantbrukskonjunkturen/lbk-nr-1-2015-150220.pdf [2015-12-16] Naturvetarna (2014) http://www.naturvetarna.se/jobb_karriar/arbetsmarknad/Branscher/Livsmedel/ [2016-01-08] Polarbröd (2015), http://www.polarbrod.se/om-polarbrod/vart-hallbarhetsarbete/ [2015-12-13] Statistiska Central Byrån (2014), http://www.statistikdatabasen.scb.se/pxweb/sv/ssd/START__HA__HA0103/Livs/table/tableV iewLayout1/?rxid=b07e99d4-7917-41d7-a574-5a03d57d5527# [2015-12-17] Unionen (2013), Om Mälardalen - tillväxten och dess förutsättningar http://www.unionen.se/sites/default/files/om_malardalen_rapport.pdf [2016-01-11] 6.3 Intervjuer Peter Syrén, Produktionschef Linköping, 2015-12-07 Ulf Lindgren, Hållbarhetschef Lantmännen Cerealia, 2015-12-08 Slobodan Carapic, Produktionschef för divisionen Frukost & Havre, 2015-12-08 6.4 Bilder Lantmännens organisation http://lantmannen.se/omlantmannen/om-lantmannen/organisation/ Triple Bottom line http://static1.squarespace.com/static/526a9878e4b0ba0188c9c8ac/t/55145d45e4b0cc9152170 954/1427397957767/ 35 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 7. Bilagor Bilaga 1 Figur 6: Carrolls CSR-pyramid, källa: Carroll (1991) 36 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Bilaga 2 Figur 7: Källa: Ulf Lindgren 2015-12-08 37 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Bilaga 3 Källa: Ulf Lindgren 2015-12-08 1. Lagkrav -Vi måste leva upp till: Det vill säga att verksamheten ska följa de baskrav som är normativa och lagstadgade för både den nationella och internationella industrin. Det innefattar bland annat aspekter som till exempel kemikalier, affärsetik och konsument-/produktinformation. 2. Lantmännens grund och plattform - Vi är ansvarstagande: Punkt två omfattar verksamhetens interna och externa policy, med andra ord vill organisationen förmedla genom denna punkt att de har specifika värderingar som formar deras handlingar och på så vis ska lägga grunden för en långsiktig ägarmodell. Ett exempel som tas upp i materialet är deras uppförandekod, vilken de kallar Global Compact. 3. Kontinuerligt förbättringsarbete - Vi driver utveckling: Med förbättringsarbete menas att utöver utveckling av verksamhetens prestanda så skall även organisationen kontinuerligt arbeta för att minimera den negativa påverkan som verksamheten har på miljö och människor samtidigt som organisationens värde ökar för intressenterna. 4. Samarbete, forskning & innovation - Vi vill tillsammans med andra: Inom ramen för denna punkt tar Ulf Lindberg upp bland annat ett samarbeta mellan Lantmännen och Polarbröd som resulterat i framtagningen av ett mer klimatvänligt vetemjöl. Det vill säga, enligt den här delen av deras “tratt” så är organisationens ambition att inte enbart arbeta med den interna hållbarhetsutvecklingen utan även i samarbete med andra aktörer inom värdekedjan, förbättra industrin. 38 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Bilaga 4 Grafiskt exempel på hur kostnadsfördelningen påverkas vid olika produktföljder i produktion. Flöde 2 representerar det mer optimerade alternativet av produktionsföljd. Bilaga 5 Figur 8: Källa: Mentzer (2001) 39 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 Bilaga 6 Under de semistrukturerade intervjuer med en person i taget har det tillkommit frågor som ej står med i bilagan. De bifogade frågorna skickades till respektive person innan själva intervjun. Intervjufrågor till Peter Syrén (Produktionschef) o Skulle ni kunna beskriva kortfattat om anläggningen? Vilka arbetsuppgifter har ni? o Hur går arbetsprocessen till? o Hur mycket produceras varje månad? o Hur ser prognostiseringen ut av produktionen? o Hur vet ni hur mycket ni ska köpa in? o Vad gäller det för sälj och inköpsavdelningen? Hur sker kommunikationen de emellan? o Påverkar säsonger eller förändrad efterfrågan produktionen eller är det ett bestämt schema? o Hur ser lagret ut för Linköping? o Leveranstiden och med vilken ledtid? o Hur ser transporternas funktion och flexibilitet ut inom organisationen? o Hur arbetar ni med löftet ”Från jord till bord”? o Vilka utmaningar anser ni Lantmännen Cerealia har i framtiden? o Gällande hållbarhetsutvecklingen, hur arbetar Cerealia för att uppnå dessa krav? Intervjufrågor till Ulf Lindberg (Hållbarhetschef) o Hur har utvecklandet av hållbara processer inom företaget (divisionen/varumärket) förändrats över åren? o Skulle ni kunna utveckla övergången från palmolja till svensk rapsolja som beskrivs på Starts: hemsida, i syfte med hållbarhetstänket? o Hur arbetar företaget för att fortsätta förbättra sina hållbara processer (hur gör ni för att följa med i utvecklingen, bedöma vad som bör prioriteras i utvecklingsarbetet). o Lantmännens produkter, är de enbart svenskodlade? o Sker även hållbarhetsarbetet i transport, förpackningsmaterial mm? o Sker det någon samordning med andra produkter för synergieffekter? o Vilka är de största B2B-kunder som ni levererar till? o Vad definierar ni på Start! eller Lantmännen Cerealia som aktuella områden för hållbar utveckling på kort-respektive lång sikt? o Hur upplever ni att företaget förmedlar policies/riktlinjer för hållbarhetstänk till sina anställda? o Hur upplever ni att slutkonsumenten av Lantmännens produkter har förändrats över åren i form av efterfrågan på hållbarhetstänk? 40 Industriell Marknadsföring & SCM Grupp 11 Linköpings Universitet 2016-01-13 o Vad har Lantmännen eftersträvat att sända ut för budskap gällande sina produkter till slutkonsumenten de senaste åren? o Hur anser du att "från jord till bord" genomsyrar ert arbete på Cerealia? o Hur balanserar ni kostnadsminimering mot hållbarhet inom er logistik? o Vad anser du är er kärnkompetens? Skiljer den sig på Cerealia mot Lantmännen? Intervjufrågor till Slobadan Carapic (Produktionschef Frukost/Havre) o Vilka arbetsuppgifter har ni? o Hur ser ni på hållbarhetsutvecklingen inom Cerealia? Löftet från “Jord till Bord”? o Vad är specifikt för Frukost&Havre divisionen? o Hur ser arbetsprocesserna inom organisationen ut? o Hur mycket produceras i Järna varje månad? o Vad gör Lantmännen i Järna för att vara energisnåla? o Vad anser du är kärnkompetens i Järna? 41
© Copyright 2026 Paperzz