2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management
722A29 Linköpings Universitet HT 2015
Grupp 10
Oscar Frisk
oscfr662
Philip Groppfeldt
phigr202
Johnnie Silfverhielm
johsi939
Carl Ståhlbom
carst103
Viktor Wilhelmsson
vikwi741
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
INNEHÅLL
1. Inledning.............................................................................................................................................................. 4
1.1 Strukturförändringar ..................................................................................................................................... 4
1.2 Koncernen ..................................................................................................................................................... 5
1.3 Holmen Paper ............................................................................................................................................... 6
1.4 Problemformulering .......................................................................................................................................... 7
1.5 Syfte .................................................................................................................................................................. 8
2. Metod .................................................................................................................................................................. 8
2.1 Metoddiskussion ........................................................................................................................................... 8
3. Teori .................................................................................................................................................................... 9
3.1 Supply Chain Management ........................................................................................................................... 9
3.1.1 En agil supply chain ............................................................................................................................... 9
3.1.2 Logistiska plattformar och strategisk flexibilitet ................................................................................. 10
3.2 Industriell Marknadsföring ......................................................................................................................... 10
3.2.1 Försäljning av tjänster ......................................................................................................................... 10
3.2.2 Vägen till att bli kundorienterad ......................................................................................................... 12
3.2.3 Marknadspositionering ....................................................................................................................... 13
4. Empiri ................................................................................................................................................................ 14
4.1 Holmen Paper ............................................................................................................................................. 14
4.2 Holmens funktioner .................................................................................................................................... 16
4.3 Supply Chain Management ......................................................................................................................... 17
4.3.1 Logistiska plattformar och strategisk flexibilitet ................................................................................. 17
4.3.1 En agil supply chain ............................................................................................................................. 19
4.4 Industriell Marknadsföring ......................................................................................................................... 20
4.4.1 Strategi, Produkter och Positionering ................................................................................................. 20
4.4.2 Huvudmarknader och expansion......................................................................................................... 21
4.4.3 Ökad dynamik ...................................................................................................................................... 22
4.4.4 Ökat fokus på tjänstemarknaden ........................................................................................................ 22
5. Analys ................................................................................................................................................................ 24
5.1 Supply Chain Management ......................................................................................................................... 24
5.1.1 En agil supply chain ............................................................................................................................. 24
5.1.2 Logistiska plattformar och strategisk flexibilitet ................................................................................. 25
5.2 Industriell Marknadsföring ......................................................................................................................... 25
5.2.1 Försäljning av tjänster ......................................................................................................................... 25
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
5.2.2
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
Vägen till att bli kundorienterad ..................................................................................................... 27
5.2.3 Marknadspositionering ....................................................................................................................... 28
6. Slutsats .............................................................................................................................................................. 30
Källföteckning ........................................................................................................................................................ 31
Tryckta källor .................................................................................................................................................... 31
Muntliga källor .................................................................................................................................................. 32
Bilaga 1 – Frågor Holmen första mötet 9 december ............................................................................................. 34
Bilaga 2 – utökade frågor Holmen möte 2 den 16 december ............................................................................... 38
Bilaga 3 – Övrig information ................................................................................................................................. 40
Ägarstruktur ................................................................................................................................................. 40
Papperstyper ................................................................................................................................................ 40
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
1. INLEDNING
Skogs- och pappersindustrin i Sverige spelar på många sätt sedan länge en viktig roll i den
svenska ekonomin. Världens totala produktion av papper uppgick 2012 till cirka 400 miljoner
ton, varav Europa stod för 27 % (Sörensson & Jonsson, 2014, s. 19). Sverige är efter Kanada
och USA världens tredje största exportör av massa, papper och sågade trävaror (2012) och
industrin spelar en betydande roll för den svenska handelsbalansen då hela 90 % går på
export (Sörensson & Jonsson, 2014, s. 21-22). Skogs- och pappersindustrin har alltså en
betydande roll för den svenska ekonomin i sin helhet. Denna rapport söker att utreda
möjligheterna för framtiden genom en studie av det enskilda fallet Holmen Paper.
1.1 STRUKTURFÖRÄNDRINGAR
Pappersindustrin är en klassisk basindustri som historiskt levt gott på sin verksamhet med
goda marginaler. Fokus har legat på att volymoptimera produktionen och att nyttja
skalfördelar, produktutveckling har varit en sekundär prioritering efter optimering av
produktionseffektiviteten. 1Marknaden för pappersindustrin står dock inför stora
utmaningar med minskande efterfrågan och förändringar i efterfrågade produktsegment.
Framförallt har ändrade medievanor lett till en kraftigt minskad efterfrågan på grafiskt
papper på hela 25 % från 2007 t.o.m. första kvartalet 2013. Enligt Sörensson & Jonsson
(2014) finns inga tecken på att denna utveckling skulle förändras. Till stor del gäller detta
tidningspappersproduktion, vilken huvudsakligen varit returfiberbaserad och därmed ger att
efterfrågan på massaved (skog) inte minskat alls i samma utsträckning. (Ibid.)
Samtidigt har efterfrågan på olika typer av förpackningskartong ökat, vilket åtminstone
delvis motverkar effekten, även om det totalt sett tyder på att minskande volymer onekligen
är en utmaning för hela branschen.
1
Björn Jonsson Dannetun, Supply Chain Manager på Holmen Paper. 2015. Intervju 16 december 2015.
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
1.2 KONCERNEN
Holmen AB är en svensk koncern inom skogsindustrin med anor från 1600-talet. År 1609 var
det ett vapenfaktori som år 1633 byggde Holmens första handpappersbruk på Laxholmen vid
Motala ström. Deras första mekaniska pappersmaskin införskaffades år 1837. Idag är
koncernen uppdelad i fem divisioner med två affärsområden, råvaruområdena Holmen Skog
och Holmen Energi, samt de produktinriktade affärsområdena representerade av Holmen
Paper, Iggesund Paperboard och Holmen Timber. (Holmen, 2014, s. 3)
Figur 1 Holmen koncerns organisation (PP - Holmen-koncern-sve, 2015)
Holmen Skog och Holmen Energi står för den huvudsakliga försörjningen av inputvaror till
övriga produktområden som virke, biobränsle och elektricitet. Av de tre produktaffärsområdena tillverkar Iggesund Paperboard kartong för konsumentförpackningar och grafiska
ändamål, Holmen Timber producerar konstruktionsvirke i gran och snickerivirke i furu. Det
sista affärsrådet är Holmen Paper, som tillverkar diverse grafiskt papper (tryckpapper), vilket
kommer att beskrivas mer i detalj genom rapporten. (Ibid.)
Den totala nettoomsättningen för koncernen 2014 var på 15,994 miljarder kronor men har
varit fallande de senaste åren på grund av en minskande global efterfrågan på pappersprodukter som är en av koncernens största inkomstkällor. (Ibid.)
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
1.3 HOLMEN PAPER
För att få snabb inblick i Holmen Papers (nedan kallat “Holmen”) mål formuleras här deras
vision som: “Att bli en föredragen leverantör. Kunderna som vi vill göra affärer med måste
komma till oss som första val”. För att lyckas nå dit arbetar Holmen med följande målbild:
“Att leverera värde för läsare och annonsörer genom att erbjuda våra kunder attraktiva och
kostnads-effektiva lösningar inom grafisk media.” (Holmen, 2012)
Konkret arbetar de med affärsiden: “Att utveckla och sälja färskfiberbaserade specialpapper
som ger detaljister, tryckerier och förlag världen över kostnadseffektiva alternativ till
traditionella pappersval.” (Holmen, 2015) Tidningspapper utgör fortsatt en betydande del av
produktmixen.
Holmen är inriktade på grafiskt papper för tryck till dagstidningar, direktreklambladsutskick,
produktkataloger, magasin, böcker och andra typer av tidskrifter. Historiskt så har
produktionen i huvudsak varit inriktad på tidningspapper, något som liksom ovan nämnt
tillåtit en väldigt effektiv produktion med hög verkningsgrad (få omställningar och hög grad
av standardiseringar) och goda marginaler. De strukturförändringar som beskrevs ovan har
kraftigt minskat efterfrågan på tidningspapper, vilket har lett till att Holmen liksom många
konkurrenter tvingats stänga flera maskiner, i Braviken utanför Norrköping har exempelvis
produktionen på en av tre maskiner stängts ner helt.2
Till skillnad från många andra pappersbruk så utgörs hela Holmens produktion i Sverige av
färskfibermassa. Kort förklarat kan pappersmassa framställas genom att bearbeta massaved,
dvs. ved eller tydligare uttryckt skog/träd, eller genom att återanvända fiber från färdigt
papper och skapa så kallat returfiber. Användandet av färskfiber ger andra produktegenskaper än returfiber, vilket tillåter Holmen att differentiera sig på marknaden till viss
del. De har på flera sätt högre kvalitet i sina produkter än returfiberproducenter, men
2
Katarina Granö, Information and Market Communications Manager på Holmen Paper. 2015. Intervju 16
december 2015.
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
använder å andra sidan inte blekmedel i produktionen på samma sätt vilket bidrar till att det
färdiga pappret har en tendens att skifta i färg och förlora vithet med tiden. 3
Situationen idag är att Holmen kämpar för sin överlevnad snarare än att generera en
signifikant avkastning. En investering om ca 300 mkr gjordes i Braviken för att bygga om
kvarstående produktionsenheter till att hantera de mer diversifierade produkter som idag är
fokus (istället för tidningspapper). Byggnationen färdigställdes våren 2015 och flera nya
produkter är redan introducerade på marknaden.
De största kundområdena idag är förlag, tryckerier, detaljister och grossister. Majoriteten av
produkterna som säljs är dagstidningar och direktreklam, men Holmen Paper är
marknadsledare inom LWU/Bok-papper och tidningspapper. (Holmen, 2014, s. 18-19)
De tre största huvudmarknaderna 2014 var Sverige med 15 %, Storbritannien med 14 % och
Tyskland, Spanien och Italien med 12 % vardera. Leveranser till marknader utanför Europa
uppgick till 14 %. De största konkurrenterna som producent på tryckpapper är UPM, Stora
Enso och Norske Skog. (Material från Holmen)
1.4 PROBLEMFORMULERING
Marknadens minskande efterfrågan på grafiskt papper ger en situation där Holmen tvingas
söka lönsamhet samtidigt som kostnaderna kan behöva minskas. Teori och erfarenheter från
företags expansionsfaser är väldokumenterade, men hur gör man när en stor verksamhet
behöver anpassa sig till en minskande marknad?
Det finns affärer för många miljarder att göra de kommande 50 åren, och marknaden för
grafiskt papper kommer sannolikt inte att försvinna på väldigt länge även om utvecklingen
för digitala medier sannolikt kommer att fortsätta öka med negativa konsekvenser för
pappersindustrin. Är det rimligt för Holmen att lyckas ta marknadsandelar från sina
konkurrenter till den grad att de till och med kan växa, eller åtminstone behålla nuvarande
3
Nils Engstad, Production and Logistics Planning på Holmen Paper. Intervju 16 december 2015.
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
produktionsvolymer? Vilka strategier har de valt, och hur stämmer dessa överens med
teorin?
1.5 SYFTE
Rapporten skall genom en enklare fallstudie undersöka Holmens strategi för att bemöta de
förändringar de kommer att möta, inom ramarna för Supply Chain Management,
produktionsplanering men även på strategisk nivå ur ett marknadspositioneringsperspektiv.
2. METOD
2.1 METODDISKUSSION
Empirin är huvudsakligen inhämtad direkt från Holmen genom intervjuer med en rad
nyckelpersoner. För att få lättarbetade och flexibla intervjuer så valde vi att göra semistrukturerade intervjuer. Där det varit rimligt har vi ställt liknande frågor till flera olika
personer på Holmen för att få svar ur flera rollers perspektiv. Inför intervjuerna hade vi
förberedda frågor men intervjun började oftast med att den intervjuade presenterade sin
enhet/position med en PowerPoint för att ge oss en klarare bild av verksamheten. Efter den
kortare genomgången ställde vi våra redan förberedda frågor anpassade till presentationen
tillsammans med de nya frågorna som dök upp under intervjuns gång. Eftersom de
intervjuade personerna är anställda av Holmen finns det risk att svaren blir subjektivt
vinklade. Däremot så förebyggs subjektiviteten med en persons åsikter och tankar av det
stora antalet (10) personer som deltar i vårt underlag. Det kan även tilläggas att frågornas
natur och intervjuernas syfte var sådant att vi ändå upplever de flesta som uppriktiga i sina
svar. Vi använder oss även av sekundärdata i form av årsredovisningar, PowerPointpresentationer och andra dokument från Holmen och externa parter/källor.
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
3. TEORI
3.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
3.1.1 EN AGIL SUPPLY CHAIN
Enligt Martin Christopher (2000) finns det
tre dimensioner som påverkar om ett agile
eller lean synsätt inom SCM ska användas.
De är variation i produktutbud, förutsägbarhet på marknaden och volym. Mellan
agile och lean kan man se affärsegenskapliga skillnader inom organisationskultur,
Figur 2 Agile/Lean. Martin Christopher (2000).
IT, logistikprocesser och framför allt i tankesättet. “Agility” är mest behövd när affärslandskapet är mindre förutsägbart, när efterfrågan är volatil och kravet på variation är hög.
“Lean” fungerar bäst vid hög volym, låg variation och i en förutsägbar affärsmiljö.
Sammantaget kan det ses att agila produktionsled jobbar med pull-system och push används
i lean-system, detta beror på att lean-system ofta är väldigt kapitalintensiva.
I en äkta agile supply chain ska det finnas processintegration mellan kund och leverantör.
Det kan vara i form av delad information, system och produktutveckling. I en fulländad form
arbetas det även med en gemensam strategisk utveckling. Christopher (2000) nämner även
att ett agilt företag arbetar i nätverk där konkurrenskraften inte beror på det enskilda
företaget utan från nätverkets, supply chainens slagkraft. En hybridform lämpar sig när vissa
delar av exempelvis produktutbudet har en förutsägbar efterfrågan medan andra delar är
svårprognostiserade (Christopher, 2000).
Företag som är agila drivs av efterfrågan istället för prognoser, detta gör att kundorderpunkten flyttas bakåt i kedjan från regionala lager till fabriken. Ändringen påverkar på vilket
sätt lager hålls, konceptet postponement bygger på att hålla standardiserade semikonstruerade produkter långt fram i kedjan för att kunna färdigställa dem så nära kund som
möjligt. Svårigheten är att utveckla lean-strategier fram till kundorderpunkten och agilestrategier efter den (Chistopher, 2000).
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
3.1.2 Logistiska plattformar och strategisk flexibilitet
Abrahamsson, Aldin och Stahre (2003) skriver i
sin artikel om något de kallar för strategisk
flexibilitet sett från tre olika logistiska typer.
Den första typen beskriver företag som låter
varje eget lager och produktionsenhet sköta sina
Figur 2 Fast vs Flexibel Kapacitet. Aronsson (2000).
logistiska processer exempelvis transport själva. I den andra typen har logistik blivit en
central funktion men är inte integrerad med andra funktioner som exempelvis marknadsföring. Slutligen i den tredje typen är de logistiska processerna inbyggda i marknadsföring
och produktion. Den tredje typen uppnår så kallade strategisk flexibilitet. Det beror på tre
strategiska dimensioner om hur snabbt, hur mycket och till vilken kostnad ett företag kan
göra förändringar i anpassningen till nya kunder, inom hela SCM kedjan.
I en dynamisk omgivning säger teorin att steg tre är bäst i termer av lönsamhet och tillväxt.
De förklarar med hjälp av figur 3 hur företagen går från att vara internt optimerade med lång
ledtid i omställning till att ha ett externt fokus för att svara på snabba förändringar men till
en fast produktionskapacitet. Slutsteget ska enkelt kunna arbeta med ett brett sortiment,
flera marknadskanaler, global och lokal support, geografisk expansion och expansion genom
uppköp samt en reducering av verksamheten (Abrahamsson, Aldin & Stahre, 2003).
3.2 INDUSTRIELL MARKNADSFÖRING
3.2.1 FÖRSÄLJNING AV TJÄNS TER
Reinartz och Ulaga (2008) skriver att tillverkningsföretag kan skapa konkurrensfördelar
genom att börja erbjuda tjänster, om det görs på rätt sätt.
Det finns enligt artikeln tre anledningar till varför företag väljer att börja med
tjänstestrategier:
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
1. Outsourcing-trender: Det ställs högre krav på att företag optimerar sina resurser,
vilket får till följd att många producerande företag fokuserar mer på sin
kärnverksamhet och outsourcar en del processer. I en business-to-business-relation
innebär det en växande tjänstemarknad för säljande företag.
2. Mättnad på marknaden: Många företag riskerar att sluta växa och en väg till fortsatt
tillväxt är genom att utveckla tjänster som kan adderas till de befintliga produkterna.
3. Standardisering på produktmarknaden: Många företag världen över har lättare för
att producera standardiserade produkter, vilket gör att de även kan behöva erbjuda
tjänster för att sticka ut från konkurrensen. (Reinartz & Ulaga, 2008)
När ett företag ska satsa på tjänster måste de enligt Reinartz och Ulaga (2008) börja fokusera
på kunderna istället för på sina egna processer och strukturer. Syftet med att erbjuda
tjänster är att ge kunderna möjligheter och för att göra det behöver företaget utveckla de
nödvändiga förmågorna för att klara detta, utvecklingen sker i fyra steg.
a) Inse att företaget redan är ett tjänsteföretag: Många företag erbjuder tjänster, utan
att de själva vet om det. Företagen tar inte betalt för dessa tjänster och förlorar
därmed potentiella intäkter. Det första steget för att expandera en
tjänsteverksamhet är att förstå värdet av de tjänster som redan erbjuds. Smarta
företag undersöker om det finns “dolda” tjänster inom flera affärsområden, och
utifrån det skapa en mer tjänstefokuserad strategi.
b) Industrialisera backoffice: Det finns tre olika metoder för att förhindra att leveranskostnaderna äter upp vinsterna från tjänsten. Den första är att bygga flexibla
tjänsteplattformar som möter kundernas varierande behov samtidigt som de förlitar
sig på vanliga leveransprocesser. Den andra är att noga övervaka processkostnader
för att se vilka som dränerar vinsten. Den tredje är att utnyttja ny teknik som
möjliggör processinnovationer.
c) Skapa en tjänstekunnig säljkår: Om tjänster bara är ett komplement till
produktionen räcker det ofta med att utbilda personalen lite för att de ska kunna
hantera båda produktion och tjänster. Om det är mer komplexa kundlösningar som
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
ska skapas krävs det nya försäljningsstrategier och att säljkåren utbildas för att nå en
högre kunskapsnivå, de blir då bättre på att hjälpa kunderna att fatta bra beslut.
d) Fokusera på kundernas processer: När tillverkare har lärt sig att sälja och leverera
tjänster på ett kostnadseffektivt sätt kan de börja fokusera mer på kundernas
problem och processer. När företag går från mindre produktrelaterade tjänster till
komplexa erbjudanden bör de omvärdera sin prissättning och hur de möter
framgång. När ett företag erbjuder att lösa en kunds problem så tar de en mycket
större risk.
Författarna avslutar med att konstatera att tjänster kan vara ett sätt att “låsa in” kunderna
och öka deras omställningskostnader, där de också citerar en manager vid Air Liquid: “The
more we enter into a customer’s business, the more the customer forgets how things are
done”. Utöver det så är tjänster ett bra sätt att utöka sin produktverksamhet, då man kan
börja erbjuda tjänster adderat till en produkt som kunden köper från en konkurrent, och
sedan så småningom ta konkurrentens plats även på produktsidan. (Reinartz & Ulaga, 2008)
3.2.2 VÄGEN TILL ATT BLI KUNDORIENTERAD
Shat et al (2006) behandlar de hinder och lösningar som ett företag påträffar vid ett skifte
från att vara produktfokuserade till att bli mer kundorienterade. De nämner även fyra typer
av potentiella organisatoriska hinder som kan uppstå vid skiftet: Kultur, struktur, processer
och finansiella mätetal.
i.
Kultur: Här är den stora utmaningen att förändra de värderingar och normer som
finns i organisationen. Två utmärkande drag i en kundfokuserad organisation är
att förståelse för kunderna fås genom att arbeta nära dem och att kundlojalitet är
nyckeln till långsiktig lönsamhet. Enligt författarna kan en kulturell förändring
endast fås genom ett starkt ledarskap, där personer på ledande positioner kan
signalera förändringar genom tre typer av handlingar: 1. Börja fokusera starkt på
kvalitet i service och kundrelationer. 2. Se till att möta kunderna och samtala med
dem. 3. Öka fokuset på kund- och marknadsfrågor, som trender, behov och egna
konkurrensfördelar.
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
ii.
& Viktor Wilhelmsson
Organisationsstruktur: I ett idealiskt kundfokuserat företag ska alla funktioner
integreras och anpassas till marknaden för att företaget ska kunna leverera det
bästa kundvärdet. En av de främsta fördelarna med en kundfokuserad
organisationsstruktur ligger i att utdela ansvaret för hantering av kundrelationer.
Normalt skulle detta skötas av marknadsavdelningen i en kundfokuserad
organisation. Marknadsfunktionen värderas utifrån hur väl den sammanför
kunden med produkten, tjänsteleveranssystemet och företagets finansiella
mätsystem. Genom att inrätta en horisontell organisationsstruktur som är mindre
hierarkisk än de traditionella vertikala strukturerna kan sammanföringen med
kunden underlättas och förbättras.
iii.
Organisatoriska processer: En viktig utmaning för företaget är att förstå hur
kundens krav ska matchas med rätt produkt/service. Sådant har möjliggjorts
genom ett ökat IT-användande. Lösningarna på ovanstående är enligt artikeln
system- och processtöd. Det behövs ett horisontellt system för att inkludera alla
processer och aktiviteter som leder företaget till värdeskapande för kunderna. En
kritisk komponent för ett kundfokuserat system är att det finns en centraliserad
databas över kunderna, vilket kan användas för att få en enhetlig och heltäckande
bild av individuella kunder.
iv.
Finansiella mått: Vid förändring av fokus i företaget måste ledningen kunna mäta
den finansiella effekten under förändringen. Effekten mäts inte i monetära mått
utan genom exempelvis kundnöjdhet, lojalitet, reducerad priskänslighet mm.
Svårigheten blir att inte kunna prognostisera investeringars effekt. Företag borde
ta med 2-3 av de viktigaste kundmåtten som nyckeltal när de analyserar
prestationen och kontinuerligt rapportera till högsta cheferna och styrelsen. En
minst lika viktig uppgift vid skifte till kundfokus är att anpassa
incitamentsystemen. Det kan vara så enkelt att värderingen av arbetares
prestationer baseras på finansiella resultat men även kundkontakter och andra
mjukare mått.
3.2.3 MARKNADSPOSITI ONERING
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
Det finns enligt Jobber och Fahy (2009) tre variabler som ett företag måste ta i hänsyn vid
positionering; kunder, konkurrenter och egna företaget. Vad som finns ute på marknaden
som tillhör konkurrenter och vad kunder efterfrågar är essentiell information för företaget
för att kunna positionera sig bra måste företaget även se till sina interna resurser och
styrkor. När dessa är funna kan en
marknadspositionering göras. Denna kan fördjupas
med hjälp av följande fyra punkter:
Clarity: företaget måste visa tydligt vilka
marknadssegment de valt och hur de har valt att
differentiera sig.
Consistency: budskapen som företaget ger ifrån sig
måste vara konsekventa och tydliga för att undvika
förvirring hos kunderna.
Credibility: kunderna måste finna de differentiella fördelar som företaget erbjuder som
trovärdiga.
Competitiveness: de differentiella fördelar som
Figur 4 Jobber, D. & Fahy, J. (2009). Foundations of
Marketing (3:e uppl.)
företaget erbjuder måste vara konkurrenskraftiga (Jobber & Fahy, 2009).
4. EMPIRI
4.1 HOLMEN PAPER
Som tidigare nämnt är Holmen Paper ett företag som tillverkar tryckpapper för magasin,
produktkataloger, direktreklam, böcker och dagstidningar. I dagsläget finns det två bruk i
Sverige Hallsta i Hallstavik och Braviken vid Bråviken i Norrköping, det finns även ett i
Madrid, Spanien. De svenska bruken tillverkar papper med färskfiber av granmassaved
medan det spanska bruket enbart tillverkar tidningspapper från insamlat returpapper.
Hallsta och Braviken tillverkar tillsammans sex olika typer av papper där varje sedan kan
beställas i olika ljusheter, ytvikter och bredder, detta leder till en stor variation av produkter.
2014 var nettoomsättningen 6 247 Mkr och rörelseresultat 141 Mkr med leveranser på 1 305
tusen ton. (Holmen, 2014, s. 17)
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
Figur 5 Holmen Papers organisationsschema (PP - Company presantation Holmen Paper, 2015)
Intervjuer genomfördes med följande personer med en förklaring av enheternas innebörd
nedanför.
Björn Jonsson Dannetun - Supply Chain Integration/ E-business
Elin Malke - Market Intelligence
Nils Engstad - Production and Logistics Planning
Gunilla Jernqvist-Andersson - Production Development
Ali Khalili - Försäljning/Account Management
Mikael Hjelm - New Sales
Tomas Samson - Strategic logistics
Andreas Moback - Sales and Operations
Johanna Adolfsson - Paper Solutions
Katarina Granö - Information and Market Communication
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
4.2 HOLMENS FUNKTIONER
Inom Holmen paper finns sju funktioner: Paper solutions, Account Management, Pricing &
Credit control, Customer care, Market development, Sales & Market Intelligence och
Operations & Logistics.
De fyra förstnämnda fokuserar i huvudsak på försäljning, medan de tre senare fokuserar på
logistikrelaterade frågor. Strukturen är horisontell och decentraliserad. Enligt Björn
Dannetun Jonsson4 så är det inte speciellt hierarkiskt mellan funktionsenheterna.
Avdelningarna beskrivs kort nedan.
Figur 6 De nya marknadsföring och försäljnings funktionerna enligt vår uppfattning, 2015
Paper Solutions: Delas in i Lead Management, New Sales och Technical support. Lead
Managements uppgift är att hitta nya kunder, medan New sales uppgift är att sedan ta
kontakt med dem. Om någon inom New sales kommit överens och skrivit ett avtal med en
kund skickas den vidare till Account Management-avdelningen. Technical support är en ren
stödfunktion.
Account Management: Jobbar med befintliga kunder och att utveckla relationerna. De
träffar kunderna någon gång i månaden eller varje kvartal.
Pricing & Credit control: Styr Holmens prissättning centralt.
Customer care: Är en operationell funktion som hanterar fakturor och orderläggningar. Har
en daglig kontakt med kunderna. Av de fyra säljenheterna arbetar dessa mest operativt med
administrativ logistik.
4
Björn Dannetun Jonsson Supply Chain Integration/ E-business på Holmen Paper. Intervju 16 december 2015
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
Market Development: Arbetar t.ex. med utveckling av papper, framtida koncept etc.
Sales and market intelligence: Analyserar bland annat KPI:er och marknader en gång i
månaden
Operations and Logistics: Försöker bland annat förutse behovet från olika regioner för såväl
månads- som årsbasis. Hanterar även transporter.
4.3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
4.3.1 LOGISTISKA PLA TTFORMAR OCH STRATEGISK FLEXIBILITET
Holmen använder sig av flera olika transportmedel; båt, intermodal transport och lastbil. I
dagsläget gäller leasingavtal med de två fartygen, 30 år gamla, två år till och därefter vet de
inte hur de ska lösa logistikproblemet till Storbritannien och Tyskland. 55 % av volymen från
Hallsta och 32 % från Braviken skickas via fartyg. Enligt Tomas Samson5 skeppas ungefär 500
000 ton/år med båt, de prioriterar att skicka via vatten då stora volymer minskar den dyra
logistikkostnaden från bruket i Hallstavik. Snittkostnaden för logistik av totala kostnaden per
ton är 8 % av priset, vissa sträckor är dyrare, 10-12 %. Den ena av fartygens turer går från
Hallsta via Braviken till Sheerness och Hull i England och tillbaka till Hallsta. Den andra går
från Hallsta via Braviken till Lübeck. Tidigare kunde fartygen frakta hem bilar för att undvika
tomma returer men i dagsläget finns inte den möjligheten. Holmen aktivt arbetar med att
försöka hitta en samarbetspartner för att lösa problemet med tomma returer.
De intermodala transporterna ger högre lastvikt, direktleveranser till kund och även minskad
risk för tryckskador, Holmen skickar till mellan 15-20 terminaler runt om i Europa. En av
anledningarna till det stora antalet terminaler i exempelvis Italien är att inom en viss sträcka
så får lastbilarna dispens att använda en högre lastvikt (från 25 ton till 30 ton). För
transportsträckor längre bort används containrar6.
Just nu är det bristande utbud av förare med högre kompetens på marknaden. Sämre
lönsamhet för åkerierna leder till färre aktörer samtidigt som framtida miljöavgifter för såväl
5
Tomas Samson, Strategic logistics Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
6
Tomas Samson, Strategic logistics Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
sjö- som landtransporter leder till fler utmaningar. Just in time (JIT) har varit ett
uppvaknande för företaget, tidigare kunde de skapa kostnadseffektiva, rigida logistiksystem
men med förändringen på marknaden så strävar man efter att bli mer flexibla genom korta
avtal med speditörerna och kalkylerade risker7.
Avtalen med speditörer är på sex månader för att få de bästa marknadsmässiga priserna och
öppnar budgivning för alla åkerier. Önskan från Holmens sida är att ha en transportör
långsiktigt men detta måste ske till rimliga priser. Ett långsiktigt perspektiv är att föredra då
Holmen kan “lära” åkerierna i säkerhet kring de ömtåliga produkterna, vid längre relationer
kan chauffören lossa frakten och då sparar kunden en man i lager.
Logistiken blir viktigare och viktigare i och med hårdare krav från kund, kortare ledtider, att
ingen vill ha lager och att senare avrop kräver närhet till kund.
En av de större svårigheterna med frakt och transport är de olika produktspecifikationerna
på pappersrullarna och att kunder inte tar emot dem om det blivit en rulle för mycket vilket
kräver mer detaljerad kontroll på varje order. Orderna ökar i antal och minskar i storlek i och
med Just in Time.
Fokus ligger på kostnad vid transporter både från kund och från Holmen, då priset på
produkten avgörs av logistikkostnaden. Därför är grön transport inget som är av vikt, men
indirekt är en fullastad lastbil både bra för miljön och kostnadssparande.
Att ha ett centrallager är inget som skulle fungera för företaget då kravet på närhet till kund
och de redan billiga transporterna gör det olönsamt enligt Andreas Moback8.
Benchmarking mot systerbolaget Iggesund sker för leveransservice, en enkät kring
kundnöjdhet skickas ut till kunderna var 18e månad för att få feedback. Nuförtiden står
Holmen sig bra i benchmarkingundersökningar gentemot sina konkurrenter. De har inga
historiska mått, så de vet inte exakt om de presterar bättre eller sämre jämfört med tidigare.
7
Andreas Moback, Sales and Operation Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
8
Andreas Moback, Sales and Operation Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
4.3.1 EN AGIL SUPPLY CHAIN
Till följd av den kapitalintensiva industrin har Holmen och resten av pappersindustrin
tidigare haft fokus på produktionseffektivitet och kostnadsminimering. Pappersmaskinerna
var optimerade till att producera ett eller ett fåtal pappersvarianter och blev ständigt
trimmade för att kunna nå en väldigt hög produktivitet. Maskinerna arbetade utan stopp
förutom vid behov av underhåll och omställning. De olika bruken i Holmen har under de
senaste åren anpassat och effektiviserat verksamheten på grund av nedgående efterfrågan.
Det har de löst genom att lägga ner gamla pappersmaskiner med låg effektivitet och bygga
om kvarvarande maskiner till att göra dem än snabbare och genom att öka möjligheten för
produktion av flera typer av papper i varje maskin. Eftersom maskinerna är så pass
produktiva och kan tillverka en otrolig mängd papper är det väldigt viktigt att de inte står
still. Därför försöker de producera så mycket av en typ av papper i taget för att motverka
ökade omställningstider. En liten omställning tar 15 minuter att genomföra medan en lång
omställning tar 90 minuter och under den längre förlorar bruket en produktion på 40 ton
papper. 9
Under ett år kan en maskin rulla 85-90 % av tiden där mestadels av den stillastående tiden är
till följd av planerat underhållsarbete, omställningarna står enbart för 2 % vilket uppnås
genom att de genomför högst två kvalitetsomställningar per dag och att de gör så små
omställningar som möjligt till nästa produktionsorder för att undgå stillastående maskiner.
Efterfrågan på papper har dalat med oroväckande takt och den interna effektiviteten är inte
längre lika viktig. Det är inte att producera maximal volym som är prioriterat utan istället att
få allt de producerar sålt. Därav har produktutbudet blivit bredare med fler specifikationer
för att kompensera den förlorade tidningsförsäljningen med produkter som efterfrågas av
kunderna. Följden av detta är att det har blivit viktigt att utveckla produkter tillsammans
med kunder.
9
Nils Engstad, Production and Logistics Planning Holmen Paper. Intervju 16 december 2015.
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
Nästan allt papper som produceras i bruken är numer orderstyrt, det beror på dagens stora
produktutbud. De enda undantagen där maskinen kan tillåtas producera utan beställning är
vid produktionen av bokpapper i Hallsta och tidningspapper i Spanien där det finns en tydlig
homogen standard i produkten som gör lagerhållning möjlig. Vidare nämner Nils Engstad 10
att kundorderpunkten i företaget är väldigt långt bak i värdekedjan. Redan när
pappersmassan framställs får den de specifikationer som krävs vid produktionen av ett visst
papper.
4.4 INDUSTRIELL MARKNADSFÖRING
4.4.1 STRATEGI, PRODUKTER OCH POSITIONERING
Holmen Paper satsar på att vara och är, en nischad (jämfört branschen) snabbfotad aktör
med en marknadsledande position med bulkiga obestrukna specialpapper som
fokusområde. Bulkighet betyder att pappret blir tjockare utan att mer pappersmassa
används, pappret innehåller mer luft och får därmed lägre densitet. Holmens största
konkurrenter är UPM och Stora Enso som har sina fokusområden på bestrukna papper och
SC-papper (superkalanderat) där det sistnämnda inte har så hög trähalt. För att ta tillvara på
Skandinaviens strategiska position med mycket skog är produkterna gjorda på färska
träfiber, färska träfiber är även en nödvändighet för att göra det bulkiga pappret. Dessa
produkter har ett större täckningsbidrag/lönsamhet än den tidigare viktiga produkten
tidningspapper. Holmen har idag ingen produktion av tidningspapper i Sverige utan den finns
numera endast i Spanien. Holmen Paper har ett stort utbud av papper och enligt Ali Khalili 11
vill Holmen kliva ifrån standardiserade produkter och gå mot mer differentierade produkter
likt deras TRND och VIEW. I Holmens kommunikation till kund är de tydliga med att de
erbjuder produkter med liknande kvalitet som konkurrenter men med lägre densitet vilket
gör produkten lättare än konkurrenters. Det ger stora kostnadsfördelar för kunden eftersom
priset på papper är per ton samt att den stora kostnaden för företag är i distributionen där
ett lättare papper ger stora fördelar. Därav arbetar marknadsavdelning enligt Katarina Granö
10
Nils Engstad, Production and Logistics Planning Holmen Paper. Intervju 16 december 2015.
11
Ali Khalili, Account Management på Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
12
& Viktor Wilhelmsson
mot kunder med säljargumentet “buy less, get more”. Katarina Granö menar vidare att de
har haft problem att få kunder att inse de stora besparingarna de kan göra med ett byte till
Holmens bulkiga papper. Det har lett till att de idag försöker ändra lite i utbudet så kunderna
måste räkna på priset och därigenom själva inse kostnadsbesparingarna. För tillfället är det
få aktörer som kan erbjuda de produkter som Holmen har utvecklat, därav uppstår också
svårigheten för kunder att våga se fördelarna.
En annan strategisk inriktning är att marknadspositionen kontinuerligt behöver anpassas och
med en strukturell nedgång i marknaden krävs ständigt fokus på kostnader. Industrins svaga
lönsamhet innebär att kassaflödet prioriteras. (Holmen, 2014)
4.4.2 HUVUDMARKNADER OCH E XPANSION
Marknaden för tidningspapper går nedåt, medan marknaden för bok- och magasinpapper är
mer balanserad. Som nämnt ovan så vill Holmen gå ifrån standardiserade produkter och gå
mot en mer differentierad försäljning. På marknaden för bokpapper hade Holmen år 2014 en
marknadsandel på uppskattningsvis 30-35 % (Aktiespararna, 2014) och där är de den största
aktören. 87 % av Holmens nettoomsättning kommer från den europeiska marknaden och
den nordiska marknaden utgör 15 %, 24 % för hela koncernen (Company presentation,
opublicerad ppt, 2015). Den största kunden är Carrefour, vilka beställer massor med
direktreklam13. I nuläget tror de att det finns potential och de planerar att expandera utanför
Europa, och då i huvudsak i Nordamerika och Asien14. I Nordamerika ser man att det finns en
efterfrågan på det bulkiga pappret, och i Asien finns det en efterfrågan på det trähaltiga
bokpappret. Problemet som finns i nuläget med att skicka till exempelvis Japan är att det
beräknas ta uppåt 30 dagar. Dessutom är inte infrastrukturen och transportmöjligheterna de
bästa i t.ex. Indien. Utöver Nordamerika och Asien har de även nämnt att de tittar på Afrika,
utan att gå in djupare på det. Framtiden är planerad som sådan att under 2016 ska de
genomföra marknadsanalyser på nämnda områden och planen är att 2017 ska de kunna
12
Katarina Granö, Information and Market Communication på Holmen paper. Intervju 16 december 2015
13
Ali Khalili, Account Management på Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
14
Mikael Hjelm, New Sales på Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
penetrera marknaden.15 Något som även diskuteras är att i framtiden ta fram en helt ny
produktgrupp där isolering är ett exempel som skulle kunna tillverkas med dagens
pappersmassa som insatsvara16.
4.4.3 ÖKAD DYNAMIK
Den information som har erhållits vid möten med Holmen är att det i hög utsträckning är
kundens marknad och att Holmen är lätt utbytbara17. Det gäller att snabbt kunna leverera
och relationen med kunderna är väldigt viktig där misstag kan förstöra mycket 18. Tidigare
visste Holmen att all leverans för en kund skulle till samma tryckeri, men idag kan det variera
till vilka tryckerier de ska skicka. Exempelvis så kan en kund ena dagen vilja ha produkten
tryckt i Spanien, och den andra i Frankrike19. Överlag så är marknaden idag mycket mer
dynamisk än tidigare och en stor utmaning är att förutse vad kunderna kommer vilja ha på
års- och månadsbasis. Istället för att äga ett centrallager i Europa för att nå kunderna så
snabbt som möjligt så hyr de in sig på olika terminaler i ett antal länder.
4.4.4 ÖKAT FOKUS PÅ TJÄNSTEMARKNADEN
Holmens främsta fokus just nu är överlevnad på marknaden, och något som diskuteras för
att bibehålla positionen är att erbjuda mer betalbara tjänster20. Något som bland annat
diskuteras är insamling av förbrukat material som de skulle kunna använda för återvinning
(vilket de redan gör i viss mån idag), men åtminstone i Sverige är det svårt att samla in allt då
många kommuner väljer att sälja förbrukat material till utlandet eftersom att det ger högre
intäkter21. Av den information som insamlats från bland annat Mikael Hjelm från Holmens
New Sales-avdelning är det kundens marknad och viktigt att skapa relationer med kunderna.
15
Katarina Granö, Information and Market Communication på Holmen paper. Intervju 16 december 2015
16
Mikael Hjelm, New Sales på Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
17
Ali Khalili, Account Management på Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
18
Mikael Hjelm, New Sales Holmen Paper. Intervju den 8 december 2015.
19
Andreas Moback, Sales and Operations. Intervju den 8 december 2015.
20
Mikael Hielm, New Sales Holmen paper. Intervju den 8 december 2015.
21
Ali Khalili, Account Management Holmen Paper. Intervju den 8 december 2015.
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
För att bibehålla bra kundrelationer har de redan nu börja erbjuda en del tjänster, men
många av dessa är gratis. Det som diskuterats är eventuella “ompaketeringar” av dem
tjänsterna så att det erbjuds till fler kunder och att Holmen i sådana fall också tar betalt för
dem. Några exempel på sådana tjänster fick vi av Björn Jonsson Dannetun22, som sade att
Holmen exempelvis skulle kunna börja hantera kundens inköp så att de påbörjar en leverans
så fort kunden behöver påfyllnad eller att de skulle kunna erbjuda en del av sin
maskinkapacitet när de själva inte nyttjar den. Vid samtal med Elin Malke23 från Market
Intelligence-avdelningen, som kontinuerligt utför marknadsanalyser, framgick det att de inte
ser att deras konkurrenter erbjuder några av de tjänster som de har tankar på att införa,
vilket innebär att Holmen troligtvis skulle vara först i branschen med dessa industriella
tjänster.
22
Björn Jonsson Dannetud, Supply Chain Integration/ E-business Holmen Paper. Intervju den 16 december
2015
23
Elin Melke, Market Intelligence Holmen Paper. Intervju den 16 december 2015
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
5. ANALYS
5.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
5.1.1 EN AGIL SUPPLY CHAIN
Den kapitalintensiva pappersindustrin har alltid haft ett stort fokus på kostnadseffektivitet
och skalfördelar. Det är till följd av att efterfrågan genom alla år varit stabilt växande på
homogena produkter. Tydligaste exemplet är tidningspapper som länge var den viktigaste
produkten för alla företag i sektorn med ständigt bra marginaler. Holmen Paper är i det
avseendet inte ett undantag från konkurrenterna då även de har arbetar med
kapitalintensiva enheter med stor produktionskapacitet och har genom åren jobbat inriktat
mot just tidningspapper. Intern optimering och att trycka så mycket papper som möjligt har
varit det vinnande konceptet. Om vi jämför med teorin har pappersindustrin haft alla de
egenskaper en lean-industri bör ha; förutsägbar efterfrågan, låg produktvariation, hög volym
och kapitalintensiva produktionsenheter (Christopher, 2000). Holmen Paper som aktör i
denna marknad har varit ett textboksexempel på teorin i verkligheten.
Som Björn Jonsson nämnde i empirin så finns det idag ingen större integration mellan
Holmen och deras kunder när vi talar om affärssystem och flöden men det är något som
önskas från deras sida. Jämförs det med teorin för agila system så kan inte Holmen betraktas
som ett agilt företag trots uppfyllande av gemensam produktutveckling och ökad flexibilitet i
produktionen. Däremot finner vi att företaget har påbörjat en resa mot att bli mer agila.
Jämförelsevis med andra branscher är företaget fortfarande extremt lean men relativt vad
de varit tidigare och branschen anser vi att de har tagit stora steg mot att bli just agila. I
enlighet med teorin och det vi har utläst om produktion av standardpapprena bokpapper
och tidning och med de kundspecifika papprena vill vi säga att organisationen har en svag
tendens av att vara en hybridform mellan lean och agile.
Holmens produktion bestäms av efterfrågan, alltså kundorder, inte av en push-strategi.
Enligt Christopher (2000) så påverkar detta sättet att hålla lager på och Holmen har inte
lager i den traditionella bemärkelsen utan skickar produkterna så snabbt de kan vilket skulle
kunna liknas med konceptet postponement. Men att produkten inte byggs upp på ett sådant
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
sätt så att det kan hållas semi-konstruerad gör att de får större problem med att utveckla
agile strategier före och efter kundorderpunkten. Strategin hos Holmen kan alltså inte
optimeras på sättet som teorin i artikeln förklarar. Detta är en nackdel med teorin för
produkten ses redan som en standardiserad produkt och kan inte förädlas mer i kommande
led (Christopher, 2000).
5.1.2 LOGISTISKA PLAT TFORMAR OCH STRATEGI SK FLEXIBILITET
I och med den förändrande marknadsstrukturen har vi tittat på förändringarna i Holmen för
att svara på denna förändring. I Abrahamsson, Aldin och Stahres (2003) artikel talar de om
hur logistikformer och produktion kan sammankopplas för att bilda en strategisk flexibilitet
vad gäller produktutbud och transport till kunder. Eftersom dagens Holmen har transport
som en central funktion som tidigare var utsatt på enheterna har de tydligt tagit ett tydligt
steg till typ två. Av den information vi har fått från de personer vi intervjuat finner vi att de
inte har en typ tre organisation, där logistik är helt integrerad som säljargument i
marknadsföringen. Abrahamsson et al (2003) menar att för att nå full strategiska
flexibiliteten måste man uppnå steg tre, där de kan hantera ett stort sortiment etc. mot en
fast ledtid oavsett produkt och geografisk position. Gentemot figurerna i teorin där de
illustrerar skillnaderna från typ ett till typ tre menar studien att Holmen har tagit ett stort
steg från den figuren med oändlig ledtid mot steg två med en fast ledtid. Främst beroende
på företagets ökade flexibilitet i produktionen och möjligheten till att leverera till kund på
avrop inom något dygn.
5.2 INDUSTRIELL MARKNADSFÖRING
5.2.1 FÖRSÄLJNING AV TJÄNS TER
Utifrån Reinartz och Ulagas (2008) teori kring utveckling av tjänster så ser vi likheter med hur
läget ser ut för Holmen. Bland de anledningar till serviceutveckling som författarna nämner
så är det framförallt deras två senare anledningar som går att relatera till Holmen: Mättnad
på marknaden och standardiserad produktmarknad. Angående mättnad på marknaden
minskar efterfrågan på tidningspapper, medan efterfrågan på bok- och magasinpapper är
stabil. De ser enligt egen utsago att de har svårt att fortsätta växa på sin nuvarande
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
geografiska marknad, och att mycket just nu handlar om överlevnad. De har även sagt att ett
sätt för att bibehålla sin position på marknaden kan vara just genom att erbjuda mer
kringtjänster, då syftandes på de tjänster som de redan erbjuder till en del av sina kunder.
Angående standardiseringen så ser vi även att de börjat fokusera på att differentiera sig. De
har således insett att de behöver erbjuda någonting nytt.
Sett till de förmågor som författarna anser vara nödvändiga hos företag för att utveckla
tjänster så uppfyller Holmen åtminstone två av de fyra stegen:
1. Inse att företaget redan är ett tjänsteföretag: Holmen har insett att de i viss mån är
ett serviceföretag och att det finns tjänster som de redan erbjuder för tillfället som
de skulle kunna ”ompaketera”, ta betalt för och erbjuda till fler kunder. Deras Market
Intelligence-avdelning har dessutom sagt att de inte ser att några av deras
konkurrenter infört den typ av tjänster som de själva tänkte införa, vilket indikerar
att de redan nu börjat titta på hur tjänstemarknaden ser ut och att de själva ser sig
själva som en aktör på den marknaden.
2. Industrialisera backoffice: Just det här steget vet vi inte riktigt hur vi ska relatera till
Holmen då vi inte har så bra insyn i hur back office fungerar hos dem.
3. Skapa en tjänstekunnig säljkår: Den person som vi i huvudsak fått information ifrån
om Holmens nya försäljning24 var det Mikael som inledningsvis pratade om mer
kringtjänster utöver de produkter som de erbjuder och även den som själv berättade
att det redan finns ett antal säljare inom Holmen som ordnat just detta för vissa av
Holmens kunder. Således är känslan att det redan idag finns en del kunskap inom
företaget kring service, men det är inte någonting som de än så länge har utvecklat
fullt ut.
4. Fokusera på kundernas processer: De idéer som Holmen har om att bland annat
hantera kundernas inköp och erbjuda kapacitet på sina maskiner är några exempel på
tjänsteerbjudanden där de skulle kunna förbättra sina kunders processer.
24
Mikael Hjelm, New Sales Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
Det som författarna avslutar med i artikeln är också intressant för Holmen. Att “låsa in”
befintliga kunder genom att erbjuda avancerade tjänster med hög omställningstid som är
jobbigt att byta för kunderna kan vara ett smart sätt att se till att Holmen bibehåller sin
marknadsdel inom flera affärsområden då flera av dem då får svårt att byta till en annan
leverantör av papper, och troligtvis stannar hos Holmen även om de kanske inte är helt
nöjda.
Det sista författarna också nämner om att ett företag kan erbjuda sin tjänst till en kund som
använder en konkurrents produkt, för att därefter försöka slå sig in på just produktsidan är
även ett sätt för Holmen att kunna hitta nya kunder. Eftersom de vi har träffat på Holmen
inte tror att några av deras konkurrenter har börjat erbjuda några av de typer av tjänster
som Holmen eventuellt ska erbjuda så skulle Holmen i sådana fall vara först på marknaden,
vilket skulle kunna ge dem möjligheter att ta kunder från konkurrenterna genom att erbjuda
de tjänsterna.
5.2.2
i.
VÄGEN TILL ATT BLI KUN DORIENTERAD
Kultur: Vi ser redan nu att Holmen insett vikten av att fokusera på bra
kundrelationer. Utöver det finns det flera avdelningar som arbetar nära kunderna, för
det första finns de anställda inom New Sales och Technical support inom Paper
Solutions som ska arbeta med befintliga kunder. Sen finns även Account
Management som möter kunderna någon gång i månaden eller varje kvartal.
Customer Care (som hanterar det operationella) har mer daglig kontakt med
kunderna. Således ser vi att det finns ett stort fokus på att samtala och möta sina
kunder redan idag. Det utförs även kontinuerliga marknadsanalyser enligt Market
Intelligence-avdelningen. Från den avdelningen ser vi även att de har koll på
marknadens behov då de t.ex. vet att de vore före sina konkurrenter med att erbjuda
tjänster. Hur de anställda längre ner i organisationen arbetar med kunderna har vi
inte fått någon information om.
ii.
Struktur: Fyra av Holmens sju avdelningar fokuserar på marknaden, där vi vet att det
finns ett ansvar för kundrelationer inom tre av dessa, se kultur-avsnittet. Hur de
utvärderar sina marknadsavdelningar har vi inte fått något direkt insyn i, men vi vet
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
att de använder dels KPI:er, dels utför kundundersökningar, för att se hur de
presterar, vilket kan ses som ett sätt att utvärdera hur marknadsavdelningen
sammanför såväl produkt som tjänst med kunden. Vi ser även att de har en
horisontell struktur.
iii.
Processer: I teorin nämns att en centraliserad databas över kunderna är nödvändig,
och det vi ser är just att Holmens försäljning sköts mer centralt ifrån Norrköping från
huvudkontorets marknads- och försäljningsavdelning.
iv.
Finansiella mått: Som nämnt under struktur-delen så använder de sig av KPI:er för
att se hur de presterar, men enligt Andreas Moback25 så mäter de även kundnöjdhet
på olika sätt. Enligt honom ligger Holmen bra till jämfört med konkurrenterna. De vet
inte hur de presterar över tid eftersom de enligt Andreas inte har några historiska
mått.
5.2.3 MARKNADSPOSITIONERING
Här kommer rapporten jämföra Holmens agerande på marknaden gentemot hur det bör
göras för att nå marknadsframgång enligt Jobber & Fahy (2009). De nämner hur företaget
måste se till kunders behov respektive konkurrenters och sina egna egenskaper för att
positionera sig. Enligt den information som har erhållits om marknaden och Holmens
agerande gentemot den har Holmen gjort en bra omvärldsanalys. De har ändrat sin
produktmix där kunderna och lönsamheten finns, gått in i ett marknadssegment med få
aktörer och de tar hänsyn till strategiska position med bra tillgång till färskfiber. Kunder är
idag även mycket mer krävande vad gäller leveranser där Holmen har besvarat det med att
ha lager när kund och responsiv produktion. Författarna arbetar även med fyra variablerna;
Clarity, Consistency, Credibility och Competitiveness för att nå framgång. Utifrån dem står
Holmen även här med stadiga ben. Produktmixen är tydligt utformad till ett segment mellan
de träfria lågprispapper och de bestrukna högprissegmentet med deras bulkiga, trähaltiga
och obestrukna papper. För att inte förvirra kunder arbetar de med en tydlig betoning i
marknadsföringen om kostnadsbesparingarna på papper och till följd av det lättare pappret
även distributionskostnaderna. Variabel nummer tre är den de har haft lite svårare att nå ut
25
Andreas Moback, Sales and Operation Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
med, det vill säga trovärdigheten. Som tidigare nämnt menar Katarina att Holmen behöver
finna trick för att kunden ska räkna kostnadsexemplen själv för att finna de stora
besparingarna som Holmen visar som standardexempel. Ovilja och tradition till byte av
papper kan vara en underliggande orsak till förbiseendet av kostnadsbesparingarna men
även frånvaro av modet till att byta till en differentierad produkt. De differentiella fördelarna
som Holmen har kan vara av en bestående karaktär. Den nordiska pappersindustrins stora
spelare har börjat försöka efterapa Holmens produkter men når ej idag samma nivå på
produkterna och utomlands, Nordamerika och Asien, finner Holmen svag konkurrens på sina
nyckelprodukter. Om Holmens bulkiga papper kommer kunna hålla en långvarig
differentierad fördel låter vi säga vara oklart men organisationens snabbfotade karaktär och
dynamiska produktutveckling mot marknaden bör vara en sådan.
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
6. SLUTSATS
För att runda av detta kommer här en återkoppling med syftet. Rapporten skall genom en
enklare fallstudie undersöka Holmens strategi för att bemöta de förändringar de kommer att
möta, främst inom ramarna för Supply Chain Management och produktionsplanering men
även på strategisk nivå ur ett marknadspositioneringsperspektiv.
Genom rapporten går det att tyda att Holmen har gjort stora förändringar inom
organisationen de senaste åren. Organisationsstrukturen har förändrats, likväl
produktionsmöjligheterna men även Holmens sätt att se på framtiden vad gällande
tjänsteutbud för att möta den dalande efterfrågan på papper. Organisationsstrukturen på
säljsidan har utvecklats för att kunna bemöta nya och gamla kunder på ett mer
kundanpassat sätt. Produktionen har blivit mer agil efter ökade krav från kunder vad
gällande orderspecifikationer och för Holmens möjlighet att kunna differentiera sig med
unika bulkiga produkter, där de finner stor potential att ta marknadsandelar på nya
marknader. Slutligen har de även på allvar börjat se över och analyser hur Holmen ska kunna
gå i bräschen och erbjuda tjänster inom industrin.
Sammantaget åskådliggörs en stor förändring inom organisationen på alla de undersökta
områdena. Vi som författare anser att Holmens reaktion på de förändrade
marknadsutsikterna i värdekedjan, tjänster och strategisk marknadspositionering är i linje för
att kunna överleva och på sikt gå stärkta ur rådande situation.
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
KÄLLFÖTECKNING
TRYCKTA KÄLLOR
Abrahamsson, M & Brege, S (2004) Dynamic Effectiveness; Improved Industrial Distribution from
Interaction Between Marketing and Logistics Strategies, Journal of Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2.
Abrahamsson, M, Aldin, N och Stahre, F (2003), Logistics Platforms for Improved Strategic Flexibility,
International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6, No. 3.
Aktiespararna(2015a); Läst den 05-12- 2015,
http://www.aktiespararna.se/analysguiden/Hitta-Bolag/Skogsindustri/StoraEnso/Nyheter/2014/Holmen-Kan-ha-egen-agenda-vid-UPM-Stora-Enso-konsolidering--VD/
Christopher, M (2000), The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets, Industrial Marketing
Management, 29, 37–44.
Holmen 2012. HP Operations Presentation 2012 [Powerpoint-presentation]
Holmen 2014: Årsredovisning 2014
Holmen 2015. Company presentation Holmen Paper 2015 SE [Powerpoint-presentation]
Holmen (2015a); Läst den 05-12-2015, https://www.holmen.com/globalassets/holmendocuments/publications/holmen-magasin/holmen-magasin-nr-4-2015.pdf?849701
Holmen (2015), Naturlig utveckling, Holmen Magasin, volym 4
(2015b); Läst den 05-12-2015, https://www.holmen.com/sv/Om-Holmen/
(2015c); Läst den 05-12-2015, https://www.holmen.com/sv/Om-Holmen/Affarsomraden/HolmenPaper/
(2015d); Läst den 05-12-2015https://www.holmen.com/globalassets/holmendocuments/products/printing-paper/uniq-folder/folder-uniq-en.pdf
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
Jobber, D. & Fahy, J. (2009): Foundations of Marketing, (3:e uppl ). London:
McgGawFHill-Education.
Reinartz, W. & Ulaga, W. (2008), How to Sell Services More Profitably, Harvard Business Review, 86
(5), 90-96.
Shah, Denish, Roland T. Rust, A. Parasuraman, Richard Staelin, and George S. Day (2006), "The Path
to Customer Centricity," Journal of Service Research, 9 (2), 113-24.
MUNTLIGA KÄLLOR
Adolfsson, Johanna. Lead Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens kontor i Norrköping
Engstad, Nils. Manager Production and Logistics Planning Holmen Paper. Intervju 2015-12-16,
Holmens kontor i Norrköping
Granö, Katarina. Market Communications Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens
kontor i Norrköping
Hjelm, Mikael. Sales Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens kontor i Norrköping
Jernqvist-Andersson, Gunilla. Production Development Coordinator Holmen Paper. Intervju 2015-1216, Holmens kontor i Norrköping
Jonsson Dannetun, Björn. Supply Chain Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-16, Holmens
kontor i Norrköping
Khalili, Ali. Sales Director Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens kontor i Norrköping
Malke, Elin. Market Controller Holmen Paper. Intervju 2015-12-16, Holmens kontor i Norrköping
2016-01-13
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
Moback, Andreas. Head of Operaions and Logistics Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens
kontor i Norrköping
Samson, Tomas. Logistics Development & Purchasing Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-08,
Holmens kontor i Norrköping
Abrahamsson, Mats. Föreläsning 26/10-2015, Dynamiska företaget - om följsamhet och flödesorienterade
affärsmodeller, Linköping universitet.
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
722A29
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmsson
BILAGA 1 – FRÅGOR HOLMEN FÖRSTA MÖTET 9 DECEMBER
Allmänt

Allmänt/Styrning
o
Vilken roll har du i företaget?
o
Vilken grad av decentralisering finns i verksamheten?
o
SCM-definition/uppgift?
o
Styrande principer för arbetet?
o
Framtiden? SC papper? silkespapper
o
Dynamisk effektivitet - tänker att vi måste gå igenom allt vi lärt oss å sedan utifrån
vilka svar vi får, då kan man börjar fokusera och analysera mer. Tex, genomsyras
logistik av strategi och vision etc.
o
Targets/forecasts: Använder ni er av benchmarking när ni mäter företagets processer
och försäljning?
o
Är Holmen på väg att lämna tidningspapper- branschen, hur har det utvecklat sig?
Gäller det även för produktionen i Madrid?

Strategisk positionering
o
Utveckla strategi och samverkan?
o
Kärnkompetenser - Vad? Arbete? Outsourcing?
o
Vad utförs centralt? Vad utförs lokalt?
o
Är förmåga till förändring avgörande för konkurrenskraft? (omsätta nya kunskaper och
möjligheter i handling, snabbare än andra)


Värdekedja, Förädlingskedja
o
Värdekedjeanalys: Plats, andel av lönsamhet, makt?
o
Maktbalans i försörjningskedjan Holmen paper vs leverantörer vs kunder?
Logistik / Distribution
o
Material-, elförsörjning?
o
Lager, Plattformar?

Antal dagar ni har era varor på lager?

Antal lager från skog till slutkund
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson

Hur lång tid är produktionscykeln?
o
Inhandlad skog, köps från vem? leverans?
o
Logistikens betydelse för att skapa kostnadsfördelar?
o
Distribution, externa/interna partners?
o
Hur ser inköpsprocessen ut?
Kraljicsmatrisen - centralisering vs decentralisering.
o
Kunder/Leverantörer - olika grupper, olika erbjudanden- KAM/GAM?
o
Hur många leverantörer?
o
Är det väsentliga skillnader i processer på de produkter som ni tillverkar som ni
behöver ta hänsyntill vid produktion och lagerhållning?
o
Hur gör man med logistik från Spanien, inflödet av material?
o
Vilken relation har ni till era leverantörer? Försöker ni skapa långsiktiga relationer med
leverantörerna? Hur ser maktförhållandet mellan Holmen och leverantörerna ut? Ser
det olika ut för olika leverantörer? Hur nära samarbetar ni med leverantörerna? Ser
samarbetet olika ut för olika leverantörer?
o
Leverans - hur fulla är latbilar/tåg etc? utfyllnadsgrad?
o
10 principer för effektiv logistik: 1) Centralisering av lager, 2) Skalfördelar, 3)
Transparens, 4) Minimera administrationen, 5) Point of sales information, 6) Tid till
kund, 7) Strategisk flexibiltet, 8) Specialisering & Integrering, 9) Miljömässig
hållbarhet, 10) Ett system
o
Ser ni några förbättringsmöjligheter inom logistiken, t.ex. relaterad till
modernare teknologi, eller bättre val av platser?

Marknadsföring/Försäljning
o
Förutsägbarhet?
o
Industriell marknadsföring, B2B, hur når ni nya kunder?
o
Integration → Marknadsföring, produktutveckling och produktion?
o
Försäljningsorganisation: Regionbaserad? Produktbaserad, KAM-baserad?
o
Kundfokus vs produktfokus?
o
Vilken relation har ni till era kunder? Är det lätt för dem att byta leverantör?
Omförhandlas avtalen ofta? Hur ser maktförhållandet mellan Holmen och kunderna
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
ut? Ser det olika ut för olika kunder? Hur nära samarbetar ni med kunderna? Ser
samarbetet olika ut för olika kunder?
o
Positionering på pappersmarknaden?
o
Hur ser försäljningsprocessen ut?
o
Hur är en typ/bästa kund?
o
Har ni en god integration mellan marknadsavdelning och logistik?

Logistik viktigt vid marknadsföring? Ledtid vs Geografi
o
Pros and Cons mot konkurrenter?
o
Hur mäter ni värde till kund?
o
Tjänster och helhetskoncept/paketlösningar? - sälja tjänster inom eftermarknad, tex
hantering av returpapper
o

Tankar på att sälja mer produkter utanför Europa?
Produktion och Erbjudande
o
Specialanpassade vs standardiserade produkter?
o
Produktionseffektivitet?
o

Lean eller agile produktion? Relativt industrin

Omställningstid vid orderbyte etc.
Jobbar ni med orderbeställning och faktiskt produktion eller med prognoser?

hur många dagar/veckors i förväg har ni beställningar?

Hur mycket resurser har ni i lager för att kunna fortsätta med tillverkning utan
leverans på insatsvaror

Erbjuds det eventuella erbjudanden? När?

Var ligger kundorderpunkten? I vilken utsträckning är produkterna
standardiserade/kundanpassade?
o
Pros och Cons gentemot konkurrenters produktionsenheter?
o
Vilka effektiviseringskrav har/möter ni?
o
Värde?
o
Produkt, lösning?
o
Produktlivscykel – Utveckling?
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
o
Tankar på att expandera produktionen till andra länder utöver Sverige, Spanien och
England?
o

Har ni kvar världsrekordet i den snabbaste maskinen?
Krishantering / Brand
o
Har det skett andra “katastrofer” utöver branden? Hur förbereder ni er för katastrofer?
Någon strategi/plan för katastrofer?
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
BILAGA 2 – UTÖKADE FRÅGOR HOLMEN MÖTE 2 DEN 16 DECEMBER
Information and market com. 09.00-10.00
Jonas Lindell/Katarina Granö

Stämma av förra veckans info, recap.

Allmänt, hur ser relationen ut till övriga funktioner internt? SCM, Produktion, Strategi etc.

Är det en minskande efterfrågan?

Om så. Hur ska ni bemöta den minskande efterfrågan?

Hur mycket intern information lämnas till externa parter för att de ska få en insikt hos er?
o
Exempelvis branden i Hallstad
o
Nya produkter
Marketing and sales

10.00-11.00
Hur ser er strategi ut på kort-/medelfristig sikt med utgångspunkt i förhållandet med ledningen för
produktion/strategi på koncernövergripande nivå?
Market development

11.00-12.00
Segment?
Mikael Hjelm pratade om att paketera om befintliga tjänster, finns några konkreta exempel på detta?
Production and planning

Tommy Wiksand
Vilka papper är framtiden för er?
o

Karolina Svensson
13.00-14.00
Nils Engstad
Effektiva eller flexibla maskiner (Att söka stordriftsfördelar vs flexibilitet för att möta en föränderlig
marknad)
o
Tidigare investeringar i produktion för att hantera flera olika produkter. Är detta gjort för att
möta marknadens ändrade krav, eller för att lättare justera anläggningstillgångarna till en ny
(lägre) total volym om minskad efterfrågan på längre sikt?

Varför har ni gjort som ni gjort (investeringar)? Argument för de val ni gjort - på kort
och lång sikt.
o
Vad tror ni om den långsiktiga marknadsutvecklingen? (Geografiskt, omsättnings- och
volymmässigt)
o
Är ovan nämnda investeringar kort- eller långsiktiga?
o
Kan ni göra fler olika produktkategorier med samma maskintyp än innan?
o
Kan en maskin bli snabbare eller bara mer flexibel?
IT systems development
14.00-15.00

Presentation

Övergripande systemarkitektur (info-flöde)

Krav/önskemål från organisationen (fokus SCM)

Integration externa parter?

Utmaningar/utveckling för framtiden?

IT-mognad i branschen jmf med IT-branschen i stort?
Magnus Österskog
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
Supply chain Integration/E-bus. 15.00-16.00

Björn Jonsson Dannetun
Gällande möjligheterna för kunderna att beställa “test-exemplar” via Internet:
o
Behov? Efterfrågan? Kundsegment?

Integrera så att ni ser och kan fylla på lager automatiskt hos kunder?

I hur stor utsträckning händer det att kunder tar kontakt med er via Internet?
o
Jmf telefon eller direktkontakt via mail
o
Jmf att ni proaktivt kontaktar kunderna?
(Frågan kopplar till EDI-lösningar såväl som mindre sofistikerad elektronisk kommunikation)
Market intelligence
16.00-17-00
Jenny Johansson

Mikael Hjelm pratade om att paketera om befintliga tjänster, finns några konkreta exempel på detta?

Benchmarking: Hur presterar Holmen jämfört med konkurrenterna?

Vilken typ av information är mest relevant för er att samla in om marknaden?

Vilka marknadsmöjligheter har Holmen jämfört med sina konkurrenter?
o
Har era konkurrenter börjat erbjuda någon typ av de tjänster (paketering?) som ni är
intresserade av?

Var ser ni er största utvecklingspotential? Någon särskild produkt/service?

Hur omfattade är era marknadsanalyser? Utförs det kontinuerligt eller nån gång per år?

Händer det ofta att konkurrenter gör förändringar som ni blir “ställda” av? I så fall, av vilken karaktär
är dessa?

Finns det någonting som era konkurrenter gör som ni valt att inte ta efter?
2016-01-13
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Industriell marknadsföring & SCM
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
722A29
& Viktor Wilhelmsson
BILAGA 3 – ÖVRIG INFORMATION
ÄGARSTRUKTUR
I ägarstrukturen hos Holmen (tabell 1) går det att urskilja en tydligt dominant position av LE
Lundbergföretagen, i såväl kapital som röster. Av det sistnämnda kan vi se att företaget
innehar mer än majoriteten av rösträtterna. Övriga intressenter har en större kapitalandel
än Lundbergruppen men knappt 15 % av rösterna. Detta beror på Lundberggruppen innehar
en stor andel A-aktier (en A-aktie är värd röster).
Aktiägare
% av kapital
% av röster
LE Lundbergföretagen
32,9
61,6
Kempestiftelserna
7,0
16,9
Carnegie Fonder (Swe)
5,8
1,7
Alecta
3,6
1,0
Övriga
39,2
14,8
(Holmen, 2014, s. 57)
PAPPERSTYPER
Som nämnt är produktionen i Sverige helt baserad på färskfibermassa. Produkterna som
produceras i Bravikens pappersbruk är UNIQ, ett nyframtaget standardpapper, XLNT papper
med en finare finish, BOOK för pocketböcker, NEWS färgat och ofärgat tidningspapper samt
Holmen GUIDE som används vid exempelvis skolböcker. Hallstabruk delar produktion med
Braviken av produkten XLNT och tillverkar ytterligare produkter som VIEW ett silkespapper,
BOOK för pocketböcker, TRND ett finare magasinpapper och till sist Holmen PLUS som
används för direktreklam.