Lindahls Mejeriprodukter
Industriell marknadsföring &
Supply chain management
Kurskod 722A29
Grupp 9
Anna Blomquist
Jenny Fiskáare
Clara Frost
Pernilla Johansson
Innehållsförteckning
1. Inledning 1.1 Om företaget 1.1. Syfte och frågeställningar 1.2. Avgränsningar 3 3 3 3 2. Metod 2.1. Metod och urval 4 4 3. Teoretisk referensram 3.1. Marknadsföring 3.1.1 First mover advantage 3.1.2. Segmentering och positionering 3.1.3. Konkurrensfördelar och kärnkompetenser 3.1.4. Digitala kanaler 3.1.5. Push and Pull marketing 3.2. Logistik 3.2.1. Distribution 3.2.2. Outsourcing 3.2.4. Bullwhip-effekten 3.2.5. Lean production och agile supply chain samt olika typer av logistiska plattformar 3.3. Integrationen mellan marknadsföring och logistik 5 5 5 6 6 7 7 7 7 8 9 9 10 4. Empirisk referensram 4.1 Primärdata 4.1.1 Om företaget 4.1.2 Kunder, marknad och marknadsföring 4.1.3 Logistik och produktion 4.2 Sekundärdata 4.2.1 Salakis 4.2.2. Kampanjer och samarbeten 12 12 12 12 15 16 16 17 5. Analys 5.1 First mover advantage 5.2 Varumärkesposistionering 5.3 Sociala medier och engagemang 5.4 Porter 5.5 Kritik mot Lindahls affärsmodell 5.6 Logistik 5.7 Integration mellan marknadsföring och logistik 18 18 19 19 20 20 21 22 6. Slutsats 23 6. Källförteckning 6.1. Skriftliga referenser 6.2. Websidor 6.3. Primärkällor 24 24 25 25 7. Bilaga 7.1. Intervjuguide 8.1.1. Marknadsrelaterade frågor 8.1.2 Logistikrelaterade frågor 8.1.3 Kompletterandefrågor 26 26 26 26 26 2 1. Inledning
1.1 Om företaget
År 1999 bildades företaget Lindahls Mejeriprodukter AB av grundaren Anders Lindahl med
huvudkontor i Jönköping sedan starten. Idag har företaget tio anställda med ansvar för allt
ifrån inköp till produktframtagning och marknadsföring. Företagets affärsidé är att hitta
produkter i Europa som de sedan lanserar i Sverige och andra nordiska länder. Lindahls
började sin försäljning på den svenska marknaden med importerad grädde och mjölk från
Tyskland (www.lindahls.se A).
Efter några år fick de en förfrågan från Axfood om att börja leverera turkisk yoghurt, denna
produkt var fortfarande ganska okänd på den svenska marknaden och många var till en början
skeptiska. Yoghurten fick dock oväntad marknadsföringshjälp då ”turken” på förpackningen
visade sig vara en man född i Grekland, som också stämde företaget på ett antal miljoner
kronor (www.skanemejerier.se).
Under 2013 lanserade Lindahls sina första kvargprodukter, som under en längre tid funnits på
kontinenten men varit rätt okända i Sverige. Låg fetthalt och högt proteininnehåll gjorde att
man riktade in sig på kundsegment där träning och hälsa är viktigt. Via sociala medier spred
sig produkten snabbt och Lindahls blir året efter marknadsledande på den svenska marknaden
(www.mynewsdesk.com). Sedan juni 2012 ägs företaget till fullo av Skånemejerier AB
(www.lindahls.se B). Skånemejeriers uppköp innebar en förstärkt ställning bland producenter
av matlagningsprodukter och innebar även större marknadsandelar både i Finland och Norge.
Skånemejerier får genom uppköpet även tillgång till Lindahls breda kontaktnät inom EU som
kan tillföra kunskap om internationell handel, produktutveckling och logistik till
Skånemejerier (www.jnytt.se). Lindahls senaste lanseringar är även dem inriktade på
proteinrika mejeriprodukter men de tar även steget in i hälsohyllan med sina nya proteinsbars.
Andra produkter som Lindahls lanserat är vidareutveckling från kvarg, drickbara, laktosfria
och ekologiska produkter ger kunderna ännu fler alternativ att välja på (www.lindahls.se C).
1.1.
Syfte och frågeställningar
Detta arbete syftar till att undersöka Lindahls övergripande affärsmodell och se ifall den är
konkurrenskraftigt hållbar eller inte. Vi vill få en större förståelse för företagets strategi, både
marknadsförings- och logistikmässigt samt se hur väl dessa enheter och dess aktiviteter är
integrerade med varandra. Med denna utgångspunkt vill vi reda ut följande frågeställningar:
-
1.2.
Vilka faktorer ligger bakom Lindahls framgång?
Hur kan Lindahls utnyttja sina dynamiska förmågor för att bibehålla sina starka
marknadspositioner?
Avgränsningar
Vi har valt att studera Lindahls affärsmodell och kommer därför inte att gräva djupare i deras
förhållanden med ägaren Skånemejerier. Vi ser inte att det har haft någon större inverkan på
Lindhals. Vi upplever att de jobbar på i egen regi på samma sätt som innan uppköpet, inget
3 annat har framkommit från vår insamlade empiri. Även om Lindahls har flera produkter i sitt
produktsortiment kommer vi främst fokusera på deras två största och mest inkomstgenerande
segmenten som är kvarg och turkisk yoghurt, och vi avgränsar oss till att se på den svenska
marknaden.
2. Metod
2.1.
Metod och urval
Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning för att samla in empiri från det företag vi
valt att undersöka. Genom att genomföra semistrukturerade intervjuer gör att vi blir mer
flexibla då vi under intervjun kan ställa följdfrågor och föra en vidare diskussion med
respondenten. Vi har valt en induktiv ansats vilket betyder att vi kommer utgå från vår
inhämtade empiri och i efterhand applicera olika teorier på det materialet. Den teoretiska
referensramen som vi utgår ifrån använder vi för att pröva mot vårt inhämtade material
(Bryman, 2011).
Vi genomförde en intervju, 25:e november 2015, med två av företagets anställda, en av
respondenterna hade ansvar för marknadsföringsfrågor, Emma Persson och den andra
respondenten hade hand om logistik- och inköpsfrågor, Anders Söderqvist. Primärdata
kommer därför endast från företaget själva och självklart går det att ifrågasätta objektiviteten i
insamlad data, den baseras ju bara på respondenternas egna uppfattningar och tolkningar
utifrån de frågor vi ställde.
Intervjun genomfördes med hjälp av en konferensrumstelefon som gav oss alla möjlighet att
lyssna på svaren och ställa eventuella följdfrågor. Innan intervjun genomfördes skickade vi
frågorna vi tänkte ställa till de anställda i form av ett mail, intervjun som också spelades in,
givetvis efter godkännande från företaget, pågick i cirka 1,5 timme. Direkt efter intervjun
lyssnade vi igenom det inspelade materialet och noterade ner sådant som missats under
intervjun. Efter intervjutillfället har vi mailat kompletterande frågor till Lindahls som vi fått
besvarade skriftligen.
Sekundärdata har inhämtats från företagets hemsida, årsredovisningar och diverse artiklar på
Internet vilket vi tror kan vara ett komplement till den primärdata vi fått in i och med att vi
skriver vår analys.
4 3. Teoretisk referensram
3.1.
Marknadsföring
3.1.1 First mover advantage
Idén om ”first mover advantage” innebär att man kan få konkurrensfördelar genom att vara
den som är först ut på en marknad eller skapar en helt ny marknad. Många forskare använder
termen ”first mover” när de refererar till det första företaget som kommer in på marknaden,
och inte det första företaget som utvecklar produkten vilket snarare refereras till som en
innovatör (M Grant, 2015).
Enligt Liberman och Montgomery (1988) finns det två steg till att utveckla ”first mover
advantage”. 1. Företaget måste ha möjligheten att var först på någonting, antigen genom
färdigheter eller att ligga rätt i tiden och 2. företaget måste ha förmågan att fånga fördelarna
med att vara först. Enligt författarna finns det tre fördelar med att vara först; teknologiskt
ledarskap, kontroll av resurser och köparens ”switching” kostnader. Teknologiskt ledarskap
innebär att de första företagen leder över de andra företagen genom deras förståelse och
användande av teknologi som blir svårare för senare företag att kopiera. Den andra typen av
en first mover-fördel är förmågan att kontrollera nödvändiga resurser, t.ex. att inneha den
bästa geografiska placeringen för en ny restaurang eller ha kontroll över utbudet av råvaror
som behövs i produkten eller tillgång till den bästa butiksplatsen i mataffären.
Avslutningsvis kan den typ av first mover-fördel innebära förmåga att öka
produktionskapaciteten eller utvidga produktionssortimentet samt att signalera att det inte
finns tillräckligt med utrymme för andra följare att göra entré eller vinster på produkten.
Tredje first mover-fördelen behandlar köparens ”switching”- kostnader. Om det är kostsamt
och/eller omständigt för kunden att byta till ett nytt märke resulterar det i att det första
företaget vinner och når en fördel. För konsumentprodukter, har den första spelaren på
marknaden möjligheten att skapa kundpreferenser. Det första företaget som erbjuder en
produkt av acceptabel kvalitet kommer i de flesta fall skapa varumärkeslojalitet då nöjda
kunder tenderar att inte söka ny information om andra produkter för att undvika risken att bli
besvikna om de byter. Varumärkespreferenserna tenderar att vara viktigare för produkter som
köps av kunder än de produkter som köps av industrier (Liberman och Montgomery, 1988).
Företag kan vinna fördelar på att vara först men ibland kan det snarare vara till nackdel med
att vara först eller fördelar för företag som kommer in på marknaden senare. Boudling och
Christen (2003) diskuterar att det första företaget på marknaden kanske investerar mycket i att
locka kunder till en ny produkt och som senare företag kan dra fördel av, då kunderna redan
är informerade och de efterföljande företagen inte behöver lägga så mycket resurser på att
utbilda kunderna.
5 3.1.2. Segmentering och positionering
Enligt Kotler bör en framgångsrik marknadsförare först utgå från vilken typ av kunder de
önskar nå och utifrån det skapa ett värdeerbjudande. Först segmenteras marknaden i flera
segment via flertalet segmenteringsvariabler (geografisk, demografisk, psykografisk och
beteendebaserad) där den psykografiska variabeln innefattar segmentering baserat på livsstil,
personlighet och social grupptillhörighet. Därefter väljs de mest attraktiva segmenten ut,
antingen tar företaget ett brett angreppsätt (massmarknadsföring) eller ett mer specifikt grepp
med målmarknadsföring vilket innefattar differentierad marknadsföring där företag angriper
olika segment med olika erbjudanden (Kotler et al., 2013)
Värdeerbjudandet utformas genom 1. differentiering för att skapa det största möjliga
kundvärdet genom att särskilja produkten/varumärket från konkurrenterna och
2. positionering, vilket innebär att positionera företagets erbjudande så att det får en tydlig och
eftertraktad plats i kunders medvetande (Kotler et al., 2013). Värdeerbjudandet utgör grunden
för konkurrensfördelar som företaget har gentemot konkurrenterna.
En lyckosam marknadsföring kräver att företaget positionerar sitt varumärke på ett tydligt sätt
för sina kunder. Detta kan de göra på tre sätt; genom produktattribut, fördelar eller
värderingar. Genom att man positionerar sitt varumärke ger företaget en bild mot
omvärlden om vad märket gör, står för och vad det kommer att kunna göra för kunden
(Kotler et al., 2013). Att skapa ett varumärke handlar om att företaget ger kunderna ett löfte
och för att varumärke ska kunna växa sig starkt krävs att företaget håller vad man lovat
(Ljungmark Malmström, 2015). Med ett starkt varumärke kan man skapa en naturlig konstant
efterfrågan (Kotler et al., 2013).
3.1.3. Konkurrensfördelar och kärnkompetenser
Porter (1996) framlägger vikten av trade- offs för att upprätthålla en hållbar strategisk
position samt betydelsen av att ha en ”fit” mellan företagets olika funktioner för att uppnå
konkurrensfördelar. Trade- offs innebär att när ett företag väljer en speciell position på
marknaden, väljer företaget samtidigt att inte angripa andra delar av marknaden. Trade- offs
skapar behov av val och skyddar mot 1. Imiterade företag som annars väljer att
ompositionerar sig själva för att matcha en överlägsen position och 2. straddling som innebär
att konkurrenter söker efter att matcha fördelarna med en framgångsrik position samtidigt som
de behåller sin existerade position. Enligt Porter lyckas ett företag när de undviker att försöka
tillfredsställa alla kunder genom att göra allt. Gällande fit menar Porter (1996) att en
strategisk fit också är viktig för att de eventuella konkurrensfördelarna ska bli hållbara ur ett
långsiktigt perspektiv. En strategisk fit innebär att en strategi där alla aktiviteter i företaget är
integrerade med varandra vilket 1. hindrar imitation eftersom det blir svårare för konkurrenter
att kopiera en uppsättning av olika aktiviteter jämfört med att kopiera en individuell aktivitet
och 2. förstärker positionens värde (Porter, 1996).
Prahalad och Hamel menar att kortsiktiga konkurrensfördelar beror på pris- och prestationsattribut. Ur ett långsiktigt perspektiv behöver företag förstå sin kärnkompetens som kan
generera olika produkter för att snabbt kunna möta förändringar på marknaden. De kan på så
sätt skapa hållbara konkurrensfördelar. Kärnkompetenser bör kunna bidra till att leverera
produkter på olika marknader och vara en starkt bidragande orsak till kundens upplevda värde
av produkten (Prahalad & Hamel, 1990).
6 3.1.4. Digitala kanaler
I artikeln “Social spending: Managing the social media mix” beskriver Weinberg & Pehlivan
(2011) att sociala medier kan skapa stora fördelar eftersom företagets budskap upplevs som
mer personligt och relationsbaserat. Detta blir användbart både om företaget vill
kommunicera direkt med kunderna eller om de vill påverka andra. Detta kan kopplas till
Kotlers idé om buzz-marketing som utgår ifrån att en optionsledare i en referensgrupp har en
särskilt förmåga och deras köpbeslut (Kotler et al., 2013). Därtill bör tilläggas att kostnaden
för marknadsföring på sociala medier är mycket mindre jämfört med de traditionella medier
om de anställda vet hur man skall hantera det. (Weinberg & Pehlivan, 2011)
Sociala medier handlar inte om att förklara varför ditt företag eller din produkt är bättre än
konkurrenternas, utan det handlar om att engagera. Enligt Mangold och Faulds (2009) så
kommunicerar kunder lättare med word-of-mouth om de är engagerade i produkten. För nya,
trendiga produkter, likväl politiska kandidater blir därför sociala medier ett kraftfullt verktyg.
Att kunna ge feedback och rekommendationer till produktutveckling och smaker är enligt
artikeln ett verktyg till att få kunder mer engagerade. Mangold och Faulds (2009) menar att
marknadsförare skall inkludera social media i promotionsmixen eftersom kunder i dagens
samhälle har försvunnit från traditionell media, som radio, tv. Vidare menar författarna att
social media uppfattas av kunder som mer trovärdigt än kommersiell reklam.
Enligt en artikel från Texas Tech University som refererades i entreprenörstidskriften Forbes så får produktmärken som är verksamma på social media en högre lojalitet
hos sina kunder. Social media är en plats där produktmärken kan agera som vanliga
människor och detta är viktigt eftersom människor gör affärer med andra människor, inte med
företag. Artikeln menar vidare att sociala medier är värdefullt eftersom man som företag blir
mer lättillgänglig för nya kunder samtidigt som man blir familjär och ihågkommen hos gamla
kunder.
3.1.5. Push and Pull marketing
All reklam kan delas in i två huvudkategorier - push and pull. Push reklam försöker driva
produkter till kunder som använder stora annonser och uppseendeväckande påståenden att
lägga varor i medvetandet hos kunderna. Pull marketing å andra sidan är en metod ett företag
använder för att skapa en efterfrågan på en produkt som kontrasteras gentemot push
marketing. Modern pull marketing använder olika mediekanaler för att skapa intresse kring en
produkt eller ett företag, uppmuntra kunderna att söka information om produkt eller företag på
egen hand. Detta är särskilt populärt och effektivt inom internetmarknadsföring, eftersom pull
marketing drar stor nytta av oberoende socialt beteende som exempelvis word of mouth
(Pearson, 2014).
3.2.
Logistik
3.2.1. Distribution
Abrahamsson (1992) visar på att det finns två stora fördelar med centralisering av lager.
Dessa två är lägre kostnader för det levererande företaget och ökad service till det köpande
7 företaget. I lägre kostnader för det levererande företaget inkluderas [1] lägre fasta kostnader
för personal, lager och administration eftersom att antalet lager minskar [2] minskade
kostnader för kapitalbindning då säkerhetslager endast behövs på ett ställe [3] styrning och
kontroll över det fysiska flödet blir förenklas vilket skapar skalfördelar och integrationsvinster
när produkterna transporteras från en central punkt istället för från utspridda punkter [4]
inlärningsvinster tack vare snabbare in- och utfasning av nya produkter. Ökad service till det
köpande företaget utgörs av [1] säkrare ledtider och hög leveranssäkerhet eftersom ett
centrallager har ett fullständigt sortiment tillgängligt, vilket ett regionalt lager sannolikt inte
kan uppnå [2] differentiering genom skräddarsydda distributionslösningar för enskilda kunder
[3] kundinformationen förbättras genom säkrare och snabbare leveransbesked i och med
möjlighet att säkerhetsställa en bättre kontroll över produkterna från ett centralt lager jämfört
med flera mindre.
Enligt Oskarsson et. al (2006) är de totala logistikkostnaderna en funktion av lagerföring,
lagerhållning, transport, administration och övriga funktioner som exempelvis informations och emballagekostnader. Dessutom anser författarna att logistikens mål är att skapa en
mycket bra leveransservice till en låg kostnad. Författarnas definition av leveransservice
innefattar ledtid, leveranssäkerhet, leveranspålitlighet information, lagertillgänglighet och
flexibilitet eller kundanpassning.
I dagsläget så räcker det inte längre med att utvärdera företagets rigida distributionsnätverk
vart femte eller sjätte år, utan för att reducera kostnader och komma närmare kunden vilket
förhoppningsvis leder till bättre kundservice så krävs ett flexibelt nätverk och kontinuerlig
utvärdering. Detta beror på att kunderna idag kräver snabba leveranser av orders och har höga
förväntningar på den service företaget levererar. Dock har möjligheterna till förbättring av
distributionskedjan förbättrats i takt med teknologiska framsteg vilket gör att det är lättare att
följa varor och felsöka i processen. (Shacklett, 2014)
När kundbaser och verksamheten ständigt förändras krävs en ”flytande” distributionskedja,
det vill säga en kedja som snabbt kan omstruktureras om omständigheterna förändras. Ett
outsourcat distributionsnätverk kan fungera extra bra för ett företag som snabbt förändras och
som är extremt dynamiskt. (Shacklett, 2014)
3.2.2. Outsourcing
Outsourcing innebär att företag lägger ut intern verksamhet på leverantörer, framförallt it,
logiskt och produktion där två av de främsta skälen är 1) specialisering som leder till lägre
kostnader genom ett tydligare fokus hos personalen som kan fokusera på företagets
kärnkompetens och 2) ”time to market”- argumentet som innebär att outsourcing kan
möjliggöra kortade tidscykler som är viktigt på en marknad som där utvecklingen är snabb
och kostsam (Abrahamsson och Brege). Vidare säger författarna att outsourcing kan ge en
ökad strategisk flexibilitet och ett minskat finansiellt risktagande eftersom företaget inte
behöver investera i kostsamma tekniska och fysiska strukturer. Detta blir viktigt för företag
som har en stark tillväxt och befinner sig i en dynamisk miljö. Dock är risken med
outsourcing att 1) leverantörsberoendet kan bli för stort, vilket framförallt blir aktuellt om det
är en begränsad leverantörsmarknad och/eller om företaget är i behov av specifika produkter
och 2) att företaget outsourcar det som är eller skulle kunna bli kärnkompetens.
En fara med outsourcing är den så kallade outsourcingfällan, dvs. ett problem som uppstår när
företaget själv har ett för litet förädlingsvärde och leverantörerna som företaget outsourcar till
8 är större och mer globala företag samt att det finns ett sjunkande pris på slutprodukterna vilket
gör att företaget själv får problem med att kompensera med lägre inköpspriser hos
leverantörer (Abrahamsson et al, 2003).
3.2.4. Bullwhip-effekten
Bullwhip-effekten är ett fenomen som uppstår i en värdekedja och innebär att trots att
konsumtionen av en variation inte varierar så mycket blir variationerna större ju längre ner
man kommer i värdekedjan (Lee, Padmanabhan och Whang, 1997). Det finns fyra
bakomliggande orsaker till bullwhip-effekten. De hävdar att en bidragande orsak är att olika
aktörer i kedjan baserar sina orders på olika prognoser samt att dessa ofta är baserade på
historiskt köpmönster. Andra orsaker kan vara att återförsäljare på grund av kostnadsskäl, gör
färre men större beställningar vilket gör att beställningarna inte riktigt reflekterar det aktuella
konsumtionsbeteendet. Återförsäljare kan dessutom ofta få billigare beställningar som resultat
av mängdrabatter och liknande. I de fall grossister inte kan tillgodogöra återförsäljarnas
efterfrågade kvantitet måste de ransonera ut varorna. Detta är något återförsäljare lär sig och
de beställer därför ofta mer än vad de egentligen behöver, vilket bidrar till ökad bullwhipeffekt. (Lee, Padmanabhan och Whang, 1997).
3.2.5. Lean production och agile supply chain samt olika typer av logistiska plattformar
Enligt Abrahamsson, Mats, Aldin, N och Stahre, F (2003) finns det tre sorters logistik, där en
kan likställas vid en plattform och resursbas som möjliggör en förbättring av den strategiska
flexibiliteten på marknaden. Enligt författarna har utvecklingen har gått från 1980­talets
logistik med Toyota och lean i spetsen med fokus på kostnadsreduceringar till 1990­talet då
time­based management och business process re­engineering var det som dominerade till att
slutligen komma till det som gäller idag där fokus ligger på logistik som helhet. I artikeln
ligger huvudtyngden på logistik kopplat till distribution då författarna hävdar att det går att
knyta an till marknadsstrategier.
Typ 1: betyder att vikten ligger på optimering av enskilda logistikaktiviteter. Intern
effektivitet och resursutnyttjande samt kundservice relaterat till geografiskt avstånd utgör de
viktigaste punkterna inom logistik. Strukturmässigt för logistiken är uppbyggd på så sätt att
det finns en nära koppling till produktion eller försäljning. Ansvar för design och styrning av
logistiksystemet är decentraliserat. För denna typ handlar flexibiliteten om operativ
flexibilitet, som kan vara exempelvis förmågan att öka takten vid en kritisk order. Ofta har
9 företaget lokal expertis och strävar efter en verksamhet som ligger geografiskt nära kunden,
vilket kan betyda att företaget har många olika decentraliserade logistiksystem och kan
generera suboptimering (Abrahamsson et al, 2003).
Typ 2: Här ligger tyngden på logistikstrukturen. Det viktigaste inom logistiken för företaget är
minskning av totala logistikkostnader genom först och främst stordriftsfördelar. Kundservice
baseras på produkttillgänglighet och ordertid. Strukturen för logistiken centraliserad och
organisationen är separerad från produktion och försäljning. Ansvaret för design och styrning
av logistiksystemet ligger centralt och det standardisering av processer är vanligt. Integration i
logistikflödet är däremot lågt. Flexibiliteten handlar om operativ flexibilitet med förmågan att
svara på unika kundkrav (Abrahamsson et al, 2003).
Typ 3: avser ett fokus på företagets dynamiska förmågor, där företaget brukar
logistikplattformar som en resursbas för marknadsutveckling, i form av till exempel genom
nya marknadspositioner och marknadsstrategier samt så vill företaget lägga mycket vikt vid
att utveckla nya erbjudanden till nyckelkunder. Strukturellt inom logistiken finns ett
centraliserat ansvar i relation till affärssystemet. Här finns även standardiserade processer som
anpassas till olika marknadssegment. Den strategiska flexibiliteten utgörs av att företaget har
en förmåga att ompositionera sig fortare och till en lägre kostnad än sina konkurrenter. Här är
ökat fokus på kund viktigt samt att andra externa relationer stärks. I Typ 3 logistik fokuserar
inte längre främst på kostnadsreducering och kortare ledtider utan här gäller det att lyssna på
kunder på marknaden (Abrahamsson et al, 2003).
I artikeln hävdas att en dynamisk omvärld ofta ställer krav på att företag har en strategisk
flexibilitet och kan anpassa sig även gällande logistiken. Logistiska plattformar är till för att
stödja strategier som att kan vara att skapa ett bredare sortiment, använda nya
marknadskanaler, expandera geografiskt, tillfredsställa inte bara lokala och globala kunders
behov, expandera expansion genom förvärv såväl som nedskärningar (Abrahamsson et al,
2003).
3.3.
Integrationen mellan marknadsföring och logistik
Enligt Abrahamsson och Brege (2004) kan ett företag nå en starkare marknadsposition i
genom att integrera sina marknadsstrategier och med sina logistikstrategier för att lättare
anpassa sig till dagens dynamiska miljö. Författarna menar att ju högre dynamisk effektivitet
ett företag har, desto större konkurrensfördelar. De tar strategiforskningen ett steg vidare från
Porter (1996) och Hamel och Prahalad (1995) som definierar strategiska positioner och
produktivitet som två skilda delar av företaget utan att diskutera integrationen mellan dessa
två. Porter (1996) menar att eftersom den operativa effektiviteten är mycket lättare att mäta
och utvärdera riskerar denna ta för mycket fokus från den strategiska positioneringen om de
två skulle integreras.
Med bakgrund från denna tidiga forskning så menar Abrahamsson och Brege att Porters
(1996) definitioner av strategisk och operativ effektivitet inte är tillräckligt för att skapa
framgång för företag. Omvärlden blir allt mer dynamisk i och med globaliseringen och det
faktum att det blir allt färre och större företag har lett till en större osäkerhet på marknaden.
En mer dynamisk marknad sätter större press på företagen att ha en högre strategisk
flexibilitet för att överleva. Strategisk flexibilitet definieras som enligt författarna som
förmågan hos företagen att anpassa sig till omfattande, osäkra och snabbt förekommande
förändringar, som har en betydelsefull påverkan på organisationers resultat.
10 Dynamisk effektivitet:
För att ett företag på sikt skall kunna förbli konkurrenskraftigt måste de etablera en unik och
försvarbar strategisk position samtidigt som de tar hänsyn till den dynamiska omvärlden som
påtvingar förändringar i strategi och verksamhet. Abrahamsson och Brege beskriver detta som
ett gap mellan hur fort marknaden utvecklas och hur fort företaget kan anpassa sig. I en
dynamisk miljö beror konkurrenskraft på hur fort företaget kan ställa om för att anpassa
verksamheten till kunders efterfrågan snabbare än konkurrenterna samt hantera den
operationella förändringen för ökad produktivitet.
Ett företag kan bedöma sin dynamiska effektivitet genom:
•
Timing: Kreativitet i kombination med analyser av marknaden för att upptäcka
möjligheter och riktningar för företaget att ta och när.
•
Strategisk flexibilitet: Förmågan att anpassa sin strategi och operationer till nya
marknadssituationer för att uppnå operationell effektivitet.
•
Hastighet: Förmåga att hantera förändring snabbare än konkurrenter
•
Upprepning: Förmåga att skapa en konstant förändringsprocess
Modell för dynamisk effektivitet
Abrahamsson och Brege har utformat en konceptuell modell för dynamisk effektivitet (figur
1), där den horisontella axeln visar förhållandet mellan strategisk och operativ effektivitet och
den vertikala visar affärsomgivningen, där den dynamiska effektiviteten ställs mot statisk
effektivitet. Modellen mynnar ut i fyra olika tillstånd som företaget kan positionera sig i. Det
rationella tillståndet, som innebär operationell effektivitet med hög produktivitet och
låga distributionskostnader. Positioneringstillståndet som istället har fokus på strategisk
effektivitet som innebär fokus på strategi och marknadsföring. Optimeringshörnan som är
tillståndet i en stabil miljö med det dynamiska hörnet som direkt motpart som innebär att de
strategiska och operationella elementen förstärker varandra och är det ideala tillståndet för ett
konkurrenskraftigt företag.
Författarna menar att de flesta företag är tvåbenta där marknadsföringsstrategier och logistik
strategier strävar i väldigt ofta i olika riktningar. Motståndet i modellen representerar
begränsningen med vad som är möjligt med operationell effektivitet utan att samverka med
det strategiska och tvärtom. För att nå dynamisk effektivitet för att kunna placera sig i det
dynamiska hörnet så måste företagen övervinna motståndet. Genom att ha välfungerande och
flexibla logistiska lösningar kan man genom samarbete med marknadssidan skapa sig en
högre grad av strategiska alternativ, vilket är till stor vikt i en dynamisk omgivning då man
besitter en grad av anpassningsbarhet. Vidare menar Abrahamsson och Brege att när väl ett
företag har nått det dynamiska hörnet är det oerhört viktigt för dem att stanna kvar och detta
uppnås bara genom en pågående integration mellan marknadsföring och logistik. För att nå
detta bör en strategisk och flexibel logistik samspela och stödja strategiska alternativ som
breddning av sortiment, utökade markandskanaler, expansion geografiskt och genom
företagsförvärv etc.
11 4.
Empirisk referensram
Vår empiri dels baseras på en semistrukturerad intervju med Emma Persson,
marknadsföringsansvarig på Lindahls, som svarade på om företaget, produkt kunder och
marknad samt Anders Söderqvist som är logistikansvarig som svarade på frågor om
produktion och logistik. Intervjun med dessa utgör våra primärdata och utöver detta har vi en
del med kompletterande information om Lindahls från webbsidor som utgör våra
sekundärdata.
4.1 Primärdata
4.1.1 Om företaget
Företagets affärsidé är att hitta trender och produkter ute i Europa och sedan sälja dessa på
den nordiska marknaden. De letar aktivt efter europeiska producenter som har en produkt som
liknar vad Lindahls efterfrågar eller som har möjlighet att anpassa sig efter Lindahls
önskemål. Företaget är idag marknadsledande både inom produkterna kvarg och turkisk
yoghurt. Den turkiska yoghurten anser företaget vara deras egna "ryggrad" då yoghurten sålt
bra under femton år. Lindahls strävar efter att vara fortsatt ledande på marknaderna för kvarg
och turkisk yoghurt, och att de kan fortsatta driva utvecklingen och kunna introducera nya
produkter.
4.1.1.1 Produktsortiment
Lindahls verkar på hela Sverige, och har störst försäljning i storstäderna. Företages produkter
säljs även i Norge och Finland, men dessa ägs av Lactalis. Lindahls sortiment sträcker sig
över ungefär 90 artiklar, varav 40 riktade direkt till konsumenter och resterande till
storhushåll.
Protein - Lindahls anser sig mycket starka inom proteinsegmentet och erbjuder en rad
olika produkter. Kvargen finns i en rad olika smaker, många av dem är socker-eller laktosfria
och beroende på smak, säljs de i olika volymer. Företaget har nyligen lanserat tre nya
proteinbars. De har även tre olika drickkvargs, sallader baserade på kvarg
och cottage cheese.
Yoghurt -Inom yoghurt-segmentet säljer Lindahls sin turkiska samt grekiska yoghurt i
olika utföranden volymmässigt och sett till fetthalt. Företaget erbjuder en rysk yoghurt samt
en färdig variant av Tzatziki.
Övrigt - I Lindahls sortiment kan man även hitta olika typer av creme fraiche,
raggmunksmix och smör.
4.1.2 Kunder, marknad och marknadsföring
4.1.2.1 Kartläggning av kunder och marknad
Gällande kvargen är målgruppen relativt bred, men största fokus finns på de som tränar i olika
mängd och de som konsumenter som är medvetna om vad de äter, vill ha ett nyttigt
mellanmål. De ser att trenden går mot en större medvetenhet om vad livsmedel innehåller.
Lindahls vill även jobba mot att nå mindre medvetna konsumenter att börja äta kvarg.
Lindahls har även kommuner, skolor, hotell och liknande som storkunder. Om någon produkt
går bra på dagligvaruhandel, exempelvis kvarg, ökar intresset från hotell och liknande att få
tillgång till produkten i större volymer. Dock är Lindahls största kundsegment
dagligvaruhandeln där ICA står för ungefär 50 %, samt Coop, Axfood, Bergendahls
12 och Netto. Butikerna är sedan ansvariga för att varorna kommer upp på hyllorna på ett bra
sätt, och Lindahls ansvarar direkt för att marknadsföra dessa direkt mot konsument.
Lindahls ser inga skillnader att vissa produkter säljer bättre i vissa delar av Sverige, dock
skiftar efterfrågan mycket under året. Efterfrågan på den turkiska yoghurten följer
grillsäsongen och toppar under sommaren, dalar under vintern. Gällande kvargen kan man se
en tydlig efterfrågeökning då personer vill komma i form, efter jul, efter påsk och efter
sommaren.
Lindahls gör en del marknadsundersökningar för att kartlägga marknaden, man anser sig
också kunna få reda på mycket via sociala medier där de direkt kan se hur kunderna uppfattar
produkterna, vilka produkter som är mest populära, vad som är mindre
bra etc. Återförsäljarna lämnar oftast inte ut kundernas köpbeteende till Lindahls, utan
den statistiken är något som de får köpa in från ett företag som heter Nielsen vid behov. För
att hålla koll på sina konkurrenter får Lindahls ibland analyser för att exempelvis se vilka
produkter Arla levererar. Till exempel om deras produkter innehåller socker, vad de har för
kolhydrathalt etc. Om en konkurrent är marknadsledande för viss produkt försöker Lindahls
analysera vem produkten riktar sig till, om Lindahls kan göra något bättre ur pris- och
kvalitéaspekter, innehåll och liknande.
4.1.2.2 Marknadsföring
När Lindahls marknadsför sig handlar det mycket om att lyfta fram deras produkter. De
marknadsföringskanaler Lindahls främst använder sig av är olika typer av digitala medier. De
ingår även ibland samarbeten med bloggare och andra profiler på sociala medier.
Marknadsavdelningen jobbar också med printannonser, Tv-reklam, events etc. för att nå både
befintliga och potentiella kunder. Lindahls anser sig vara som starkast vid en lansering av en
ny produkt. De tycker sig vara duktiga på att bygga upp en förväntan hos konsumenter.
Lindahls arbetar med en säljkår under Skånemejeriers regi, som ansvarar för hur produkternas
ska placeras i butik (förhandlar fram attraktiva platser i mejeridisken), sätter upp säljmaterial
etc. De får uppdrag av Lindahls inför varje lansering av produkt. Företaget använder sig av
demonstrationer och liknande för att eventuella konsumenter. Sverige anses vara ett land som
är relativt mottagligt gentemot nyheter på marknaden, jämfört med andra mer konservativa
länder i Europa. Den senaste tiden har företaget satsat mycket av sin marknadsföring på
digitala medier då de upptäckt att det är där målgruppen, främst för kvargen
finns. Gällande turkisk yoghurt ser Lindahls målgrupp som oftast något äldre personer som
inte
är
lika aktiva på
sociala medier. Företaget har då
främst
satsat
på att
marknadsföra sig i tidningar, genom recept etc. för att inspirera eventuella kunder.
Dagligvaruhandeln har mycket makt då de styr vilka produkter de vill ta in. Dock kan det i
vissa fall vara så att Lindahls kan styra butikerna att ta in vissa produkter då konsumenterna
efterfrågar det. Lindahls försöker påverka dessa beslut genom sin marknadsföring mot
slutkund. Det kan i vissa fall bli huggsexa mellan butiker, då vissa butiker lägger större order
än de egentligen behöver då vissa produkter drar mycket konsumenter till butikerna. Lindahls
har haft planer på att börja sälja till gym, men på grund av logistiska skäl ses det inte riktigt
som att det kan vara lönsamt. Dock har Lindahls nyligen lanserat proteinbars som inte kräver
kyldisk, vilket öppnar upp för nya möjligheter, men också nya konkurrenter. Lindahls ser
lågfetts-yoghurt och liknande som skulle kunna vara substitut som kan konkurrera med
kvargen. Lindahls menar att Sverige och Norden är ganska tidiga på trenden om hälsa och
13 fördelen med högt proteininnehåll, medan trenden inte riktigt nått exempelvis USA eller
Tyskland. Det gör att Lindahls har möjligheter att expandera om efterfrågan i Sverige skulle
dala.
I nuläget har Lindahls inga samarbeten med bloggare (om man bortser från de som de har på
sin egen hemsida, www.lindahlscoach.se E), utan många bloggare skriver frivilligt om
Lindahls. Företaget har tidigare under 2015 jobbat med bloggare och då är det oftast med ett
företag som har ett bloggnätverk där flera olika typer av bloggare ingår. Tillsammans med
detta företag (och ibland deras mediebyrå) väljer de ut de bloggare som Lindahls tycker
passar för varumärket, har tillräckligt stor spridning/ läsare, och har relevant inriktning t.ex.
träning/kost/hälsa när det gäller kvargen. Beroende på kampanjstorlek och hur man jämför,
upplever Lindahls att traditionell marknadsföring är lika kostsamt eller mer kostsamt än att
genomföra ett tidsbegränsat samarbete med bloggare. Men det beror på hur lång
kampanjperioden är och vad för typ av kampanj det är (TV-reklam, printannons etc.).
Mycket uppmärksamhet riktades mot Lindahls när det kom upp att mannen på den turkiska
yoghurten faktiskt var grek och inte turk. Den från början negativa publicitet skapade också
en möjlighet för Lindahls, då en sådan spridning i media annars skulle kostat företaget
miljoner att uppnå. Händelsen nämndes även i engelsk tv på BBC, vilket också bidrog till att
Lindahls kunde börja sälja deras yoghurt i England, om än i liten skala. Det hela handlade
egentligen om att mannen blev fotograferad på en karneval och var därför ”utklädd” i
traditionella kläder. Mannen signade ett avtal med fotografen som innebar att fotografen fick
använda bilden i den lokala tidningen. Efter en tid så såldes dock denna bild från tidningen till
en byrå i Frankrike, bilden såldes sedan vidare i form av ett stort bildbibliotek till en byrå i
Stockholm. Lindahls köpte sen bilden från byrån i Stockholm och med anledning att använda
bilden på sina produkter och i marknadsföring. Alla kontrakt var rätt korrekta och Lindahls
hade rätt att använda bilden. Problemet var att fotografen inte använt rätt dokument från
början vid avtalsskrivningen med mannen på bilden. Själva stämningen handlade då om att
Lindahls använde en bild på vår produkt och i marknadsföring som vi egentligen inte hade
rätt till, dock tyckte media det var en roligare sak att skriva om att mannen var grek, men är
varumärke för en turkisk yoghurt. Det kan tilläggas att mannen egentligen är född i Turkiet
men bor i Grekland idag samt att han stämde Lindahls på en väldigt stor summa, vilket gjorde
att det blev stor sak av det. Det slutade med en förlikning där Lindahls betalade en mindre
summa pengar och advokatkostnader samt att Lindahls har rätten att använda bilden. Trots att
publiciteten initialt var negativ menar Lindahls att händelsen var positiv ur
marknadsföringssynpunkt i det långa loppet då folk pratar fortfarande om detta trots att det
gått sex år sedan händelsen.
4.1.2.3 Konkurrenter och substitut
Företaget tror själva att anledningen till att de lyckats så bra på kvargmarknaden var främst att
de agerade på en trend i rätt tid. Till en början introducerade de tre olika kvargsorter till
dagligvaruhandeln, men sedan dess har omfattning och försäljning bara växt. När Lindahls
introducerade sina kvargprodukter på den svenska marknaden fanns det inte så många
alternativ. Arla hade Kesella, som liknar kvarg men har en högre fettprocenthalt. Arla
marknadsförde Kesella som en produkt för bakning och även ICA och Axfood hade samma
approach på sina kvargprodukter. Lindahls riktade då istället sina produkter på tränings- och
hälsomedvetna konsumenter, vilket lyckades. Det var även då trenden för hög proteinhalt
började ta fart. De hittade en plats på marknaden som ingen tidigare utforskat. Just kvargens
snabba genomslag bygger således på en ökad hälsomedvetenhet i Sverige - en trend som
Lindahls tror kommer hålla i sig åtminstone en tid framöver.
14 Arla är den största producenten av mejerivaror och innehar 80 % av den totala
mejerimarknaden. Dock finns det även konkurrens i de så kallade Private Labelprodukterna, vilket innebär att handlarna så som Ica eller Coop producerar sina egna
produkter. Handlarnas egna produkter är ofta billiga, men inte så innovativa utan följer
snarare efter andra märkens produkter som de märkt har bra marginaler eller säljer bra.
Lindahls konkurrenskraft skiljer sig gällande olika produkter. Exempelvis den turkiska
yoghurten konkurrerar med pris och smak medan kvargen konkurrerar med ett lågt pris.
Lindahls anser sina styrkor
gentemot
sina konkurrenter främst är
priset och kvalitén.
Deras kvarg är lite billigare än många andra varumärken. Lindahls framlägger också att de
hela tiden varit ledande och snabba på att introducera nya produkter och smaker till
marknaden. Konsumenter av mejeriprodukter anses känsliga för kvalité, har en kund blivit
missnöjd med en produkt två till tre gånger kan det vara väldigt svårt att få tillbaka kunden.
Lindahls tar sin turkiska yoghurt som exempel, där de inte är den billigaste leverantören, men
har lyckats leva på dess goda kvalité och varumärke. Enligt Lindahls kan kunderna förvänta
sig samma goda kvalité varje gång de köper Lindahls yoghurt, vilket företaget tror är en starkt
bidragande faktor till att den turkiska yoghurten sålt bra under femton år. Är det något fel på
en produkt vill Lindahls snabbt försöka kompensera detta på något vis.
Skyr och grekisk yoghurt med hög proteinhalt utgör potentiella substitut till kvargen som
nyttiga
mellanmål. Rent
utifrån det intresse som finns
för ett ökat proteinintag idag
så är proteinpulver ett potentiellt substitut. Dock anser inte Lindahls att proteinpulver fångar
alla kundsegment på samma sätt som kvarg gör då kvargen även når ett klientel som
är lite äldre och bara vill äta lite mer hälsosammare i vardagen än att satsa stenhårt på sin
hälsa.
4.1.3 Logistik och produktion
Lindahls bedriver ingen egen produktion utan köper in sina produkter och delar i produkten
från Europa. Lindahls har ungefär 15 leverantörer från bland annat Tyskland, Holland,
Österrike samt så köper företaget in äggprodukter från Lettland. Vid valet av leverantör tittar
de främst på leverantören tillverkar alternativt kan anpassa sig till att tillverka den varan de är
ute efter. Idag ligger lagret i Helsingborg, men nu ska lagret samordnas med ägaren
Skånemejerier och ett stort lager ska skapas i Malmö. Förutom produktionen outsourcas även
transporten via lastbil till olika transportföretag. De funktioner som Lindahls tillhandahåller är
lager, distribution, marknadsföring och försäljning.
Lindahls varor produceras ungefär en gång i veckan, så om en vara tar slut i butik tar det
normalt ungefär en vecka innan produkten fylls på. Detta för att det handlar om färskvaror,
vilket kräver en mer kontinuerlig produktion. Dock måste produkten gå igenom flera led
innan den hamnar hos återförsäljaren, så det kan vara svårt att snabbt svara på en mycket
kraftiga ökad efterfrågan på en produkt. Däremot har Lindahls har märkt av en
säsongsbetonad efterfrågan på sina produkter som de kan rätta sig efter där exempelvis
kvargen har ett uppsving efter nyår, påsk och sommarsemester medan turkisk yoghurt är
populärast under grillsäsong. Detta är något som de kan anpassa sina volymer till.
Tidsaspekten är en viktig del i Lindahls arbete då verksamheten till stor del bygger på att
snabbt kunna ta in och lansera nya produkter. Lindahls kan normalt lansera en produkt inom
fyra månader, vilket till stor del beror på att de agerar distributör och inte behöver ställa om
15 egen produktion. Exempelvis kan detta jämföras med Skånemejerier om de ska börja
producera och leverera en ny produkt så tar det cirka nio månader innan produkten är ute på
marknaden. Vidare har Lindahls även den geografiska aspekten i åtanke vid val av
leverantör, då deras verksamhet bygger på att importera varor från Europa och att de vill köra
med fulla lastbilar. De köper hem varor och tar dem till sin kaj i Helsingborg, där de sen
sorteras ut och plockas mot kundorder. Logistiken för en färskvara bygger på att varan har 3040 dagars hållbarhet. I Lindahls fall har de 10 dagar på sig att sälja varan då de återförsäljarna
de säljer till måste ha 20 dagar på sig innan bäst före datum.
I dagsläget så kör Lindahls allt gods med lastbilar från Europa till Sverige. För att det ska bli
så miljövänligt som möjligt så använder de enbart åkerier med lastbilar av nyare modell och
som klarar Euro 5 klassning, samt att vi alltid samlastar vårt gods hos flera leverantörer så
lastbilarna är fulla med gods när de går till Sverige. De tittar även på om de kan byta ut någon
eller några transporter i veckan mot tåg, problemet med tågtransporter att transporttiden är 1
dag längre än med lastbil på väg.
Lindahls köper allt sitt gods EXW, vilket innebär att de hämtar godset hos producenterna, på
detta vis går ägandet av varorna över till Lindahls vid lastning och de har sedan full koll på
dessa tills de levererar varan till kund. Lindahls nyttjar åkerier som har möjlighet att både
spåra sina lastbilar via GPS och har möjlighet att ta ut temperaturloggar som kan påvisa att
kylning av varor har varit rätt. Månadsvis görs uppföljningar av logistiknätverk med hjälp av
Nielsen data.
Gällande layout/design till förpackningar som skapas dessa av Lindahls designbyrå i enlighet
med önskemål från Lindahls om vad de vill att förpackningarna ska kommunicera. Oftast är
det ett företag som levererar tryckta förpackningar som sedan skickas till
leverantörer/produktion. Lindahls jobbar med flera produktionsleverantörer och de finns
ibland annat i Sverige, Tyskland, Frankrike och Kroatien.
Lindahls menar att ur ett miljö- eller logistiskt perspektiv så finns ingen vinst med ekologisk
produkt, ur ett miljö-och logistiskt perspektiv så är närproducerat i så fall viktigare.
Ekologiskt är istället viktigare ur konsumentens perspektiv då det finns hårdare regler och
krav på både djurskötsel, foder och antibiotika på ekologiska varor är konventionella varor.
Dock bidrar de strängare kraven också till att slutprodukten allt oftare blir dyrare. Den dyrare
produkten är sedan något som man får ställa i förhållande till hur många möjliga konsumenter
som finns. Lindahls menar att de gärna skulle ha fler ekologiska produkter men det måste
också finnas tillräckligt många konsumenter som är villiga att betala det lite dyrare priset. Det
vill säga kunderna måste uppleva att den högre kvalitén är värd priset annars blir
produktionsvolymer större än försäljning och Lindahls får då istället slänga fullt friska/ätbara
produkter, vilket de menar skulle vara fel både ur miljösynpunkt och affärssynpunkt.
4.2 Sekundärdata
4.2.1 Salakis
Under en lång tid byggde Lindahls verksamhet på matlagningsyoghurten och de var
marknadsledande inom segmentet. När företaget även blev marknadsledande inom kvarg stod
16 Lindahls med två starka produktkategorier. För att minska förvirringen bland konsumenterna
vad produkterna står för valde Lindahls att kategorisera alla medelhavsinspirerade produkter,
främst de olika yoghurtarna under samlingsnamnet Salakis, som representerar naturlig och
enkel mat. På Lindahls hemsida kan man hitta en rad olika recept för inspiration med
företagets produkter. (www.lindahlsmejeri.se E)
4.2.2. Kampanjer och samarbeten
Året efter att Lindahls introducerade kvarg till den svenska marknaden (2014) gav
mejeriföretaget Ord & Bild i uppdrag att skapa en kampanj kring produkten
(www.dagensmedia.se) Målet med kampanjen var att Lindahls skulle positioner sin kvarg
som nummer ett i träningsbranschen. Byrån skapade då en kampanj som kallades
"The Payback". Genom att logga in på "The Payback" med sitt runkeeperkonto kunde
konsumenterna registrera sina gjorda träningspass den senaste veckan som i sin tur genererade
i att kunderna fick hämta ut gratis kvarg. Kampanjen resulterade i att sajten fick över 50 000
besökare och det satta målet gällande marknadsandelar överträffade med femton procent.
(www.ordbild.se)
Lindahls har använt en rad olika träningsprofiler för samarbeten och marknadsföring. Bland
annat PT-Fia som visat recept med kvarg på sin blogg (www.ptfia.metromode.se). Den
personlige tränaren och bloggaren Lovisa Sandström som gjort hel programserie i samarbete
med Lindahls Sara Nyberg, världsmästare i armbrytning har sin blogg på Lindahls hemsida
(www.lindahlscoach.se F).
17 5.
Analys
5.1 First mover advantage
När Lindahls introducerade sina kvargprodukter på den svenska marknaden fanns det inga
likvärdiga alternativ på marknaden. Arla erbjöd produkten Kesella (kvarg med hög fetthalt),
dock marknadsfördes denna som en produkt för bakning, och inte en hälsoprodukt som
Lindahls marknadsförs sina produkter som. Lindahls lyckades med att utveckla produkten och
gjorde den tillgänglig för en ny målgrupp och kunde på så sätt få konkurrensfördelar genom
att de var first mover på den utvidgade marknaden. Enligt Liberman och Montgomery (1988)
finns det två steg till att utveckla en ”first mover- advantage” där det första steget innebär att
vara först på någonting, antingen genom färdighet eller timing till trend. Det andra steget är
att företaget måste fånga värdet av att vara först på marknaden. Vi anser att Lindahls first
mover advantage är ett resultat av dels deras förmåga att tima in en trend och förvalta det på
bästa sätt. De kunde koppla ihop kvargen med den pågående träninsgtrenden och lyckades
effektivt marknadsföra den genom att använda digitala kanaler, vilket de var först med att
använda sig utav i mejeri- branschen. Företaget var därmed först både med både produkten å
ena sidan och marknadsföringssättet å andra sidan. Genom att snabbt agera på sociala medier
lyckades de positionera sig snabbt och nå ut till en stor kundkrets och förvaltade på så sätt sin
first mover advantage. Enligt samma författare finns det tre typer av first mover-fördelar där
vi anser att Lindahls till en början intog en fördel av att kontrollera resurser samt innehöll
fördelen av att skapa höga switching-kostnader hos kunder.
Vi anser att de kontrollerar nödvändiga resurser eftersom de ofta innehar eftertraktade skyltplatser i butikerna och innehar en stark förmåga att utvidga produktsortimentet vilket till en
början signalerade att det inte finns tillräckligt mycket utrymme för potentiella följare att göra
entré på marknaden/göra vinster på marknaden. Företaget själva påstår sig ha lyckats bygga
upp en ständig förväntan hos sina kunder eftersom Lindahls ständigt lanserar nya kvargsorter.
Kunderna testar då kontinuerligt nya produkter och därför troligtvis bli både långvariga och
lojala kunder. På så sätt kan man säga att de kontrollerar sina resurser.
Gällande den tredje first mover-fördelen, köparens switching-kostnader har Lindahls en
fördel. Enligt Liberman och Montgomery (1988) innebär switching kostnader att om det är
kostsamt och/eller omständigt för kunden att byta till ett nytt märke resulterar det i att det
första företaget vinner och når en fördel. För en konsumentprodukt som Lindahls kvarg och
yoghurt, har den första spelaren på marknaden möjligheten att skapa kundpreferenser, vilket
Lindahls har lyckats med och på så sätt få en fördel genom switching-kostnader. Eftersom de
som första företag erbjöd en produkt av bra kvalitet tjänade de varumärkeslojalitet, då nöjda
kunder inte tenderar att söka information om andra produkter för att undvika risken att bli
besvikna om de byter.
Från att Lindahls lanserade sin kvarg har det hänt mycket på marknaden, främst inom
hälsobranschen. Framförallt har fler och fler företag lanserat egna hälsoprodukter med högt
proteininnehåll som kan agera substitut till kvargen, vilket skapar ökad konkurrens för
Lindahls. Lindahls har med sin kvarg ”lärt” konsumenterna att mycket protein går hand i hand
med träning, vilket är något Lindahls konkurrenter kan utnyttja. Detta är enligt Boudling och
Christen (2003) nackdelen med att vara first mover, som påvisar att som första företag på
marknaden innebär att man har investerat mycket för att locka kunder till produktsortimenter,
vilket är senare konkurrenter slipper.
18 5.2 Varumärkesposistionering
Utöver first mover advantage anser vi att det finns flera marknadsföringsmässiga faktorer som
påverkat Lindahls framgång. Som nämns i segmentering och varumärkespositionering måste
ett företag först segmentera en målgrupp och sedan differentiera sin produkt från konkurrenter
och tydliggöra för kunden vad som är speciellt med produkten genom produktattribut,
fördelar och värderingar (Kotler et al., 2013). Detta är något Lindahls lyckats med både med
deras yoghurt- och kvargprodukter. Som nämnts har Lindahls samlat alla sina
yoghurtprodukter under ett samlingsnamn, Salakis, vilket tydliggör för kunden att det är en
produkt från Medelhavet. Företaget har också ringat in en lämplig målgrupp och anpassat
marknadsföringen efter dem. Då målgruppen är sagd att vara något äldre har Lindahls främst
försökt inspirera potentiella kunder till sätt att använda yoghurten. De har främst differentierat
yoghurt genom att positionera den som en medelhavsprodukt och en utlovad god kvalitet.
Idag vet nog de flesta vad de köper när de köper Lindahls yoghurt. Med sin klassiska design
och innehåll förmedlar Lindahls kvalité och tradition. Gällande kvargen har Lindahls hittat en
annan approach. Med den moderna, rena designen och det stora smakutbudet signalerar de
nytänkande och innovativ förmåga. Som nämnts valde Lindahls att segmentera en ung,
träningsmedveten målgrupp och har positionerat kvargen som en produkt man förknippar med
träning. Genom att främst synas på sociala medier når de många av sina potentiella kunder.
Att de dessutom använt kampanjer relaterade till träning och haft flera samarbeten med
träning- och sportprofiler gör att de verkligen positionerat produkten – dels genom
produktattribut och fördelar (fettsnål och proteinrik protein lämplig som mellanmål efter
träning) och dels genom värderingar (att det är en trendmedveten produkt som förespråkar en
hälsosam livsstil). Genom dessa attribut har Lindahls verkligen positionerat på ett unikt sätt
och genom att erbjuda en stor variation på smaker har de verkligen lyckats differentiera sig
från sina konkurrenter.
5.3 Sociala medier och engagemang
Genom samarbete med kända bloggare och träningsprofiler fungerar de som optionsledare
(Kotler et al. 2013) och kan direkt påverka sina följare som oftast är intresserade av vilka
värderingar Lindahls vill förmedla, dvs en träningsrik och hälsosam livsstil. På så sätt når de
snabbt ut direkt till sin målgrupp och deras kända samarbetspartner kan lätt påverka kunderna.
Som tidigare nämnts kan sociala medier varit ett bra verktyg för att eventuella kunder ska
uppleva produkten mer personlig och relationsbaserad och att det främst handlar om att
engagera vilket i sin tur underlättar word of mouth. Detta är något Lindahls kvarg lyckats väl
med, då de använder många välkända träningsprofiler som använder kvarg. Det spär på
trovärdigheten om att kvarg är ett lämpligt livsmedel i samband med träning och på så sätt
engagerar det konsumenter att haka på ”kvarg-trenden”. I och med att de främst bedriver
marknadsföring via digitala kanaler, kan man dra slutsatsen att de främst bedriver pull
marketing. Med deras olika kampanjer, samarbeten och inlägg på sociala medier drar de åt sig
konsumenterna, då de får andra att prata och promota kvargen vilket gör att kostnaderna
förhoppningsvis är lika stora som om de bedrivit mer push-marketing. Dock kan pullmarketing vara ett strategiskt val från Lindahls, då denna typ av marknadsföring passar den
unga målgrupp Lindahls identifierat. Samtidigt kan vi kritiskt undra om push-marketing kan
krävas för att nå en äldre målgrupp som inte är lika flitiga användare av digitala kanaler.
Frågan är om Lindahls har marginaler för att nå en annan målgrupp, då push-marketing
traditionellt kräver större finansiella intäkter. Om inte kan hitta en större målgrupp tror vi att
de få svårt att växa, då marknaden snart kommer att bli mättad. Fördelen med att Lindahls
bedriver mycket pull-marketing är att det ger kunderna mycket makt. Som tidigare nämnts har
19 kunderna i vissa fall kunnat påverka ICA m fl. att köpa in en viss kvargsmak, så på så sätt kan
Lindahls bygga en relation med kunder som i sin tur kan påverka återförsäljare att köpa in
Lindahls produkter. Samma sak gäller yoghurten som blev en snackis i Sverige då den
grekiska mannen som skyltade den turkiska yoghurten försökte stämma Lindahls.
Då sociala medier lätt når en stor massa kan kunder lättare samla ihop sig och påverka
tillsammans, idag har vi mer av kundens marknad än produktens marknad. Samtidigt är
sociala medier ett så pass nytt och det är svårt att förutse vad som kommer hända. I och med
att Lindahls satsar mycket på digitala kanaler kan det ses som riskabelt ifall det en dag skulle
sluta fungera. Dessutom kan man undra hur länge det är hållbart att använda bloggare som
optionsledare innan det blir uttjatat och frågan är vad Lindahls då ska använda sig av.
5.4 Porter
Lindahls har nått en framgångsrik position och ingen har på riktigt kunnat konkurrera med
dem varken på marknaden med den turkiska yoghurten eller på kvarg- marknaden. Även om
allt fler protein- produkter nått marknaden samt att Arla osv utökat sitt kvarg- sortiment så
står Lindahls fortfarande på toppen och detta kan bero på att de gjorde en tydlig trade- offs
när de lanserade produkterna. När de lanserade yoghurten gjorde de ett val att satsa på kvalitet
och rikta sig mot kunder som inte är starkt priskänsliga. I och med lanseringen av kvargen
gjorde de en trade- off genom att enbart vända sig till hälso- medvetna personer i yngre ålder
vilket gjorde att de valde bort kunder som använde kvarg till bakning samt äldre kunder. Att
få konkurrenter inte ha imiterat Lindahls position beror även på att de innehar en strategiskt
fit mellan deras aktiviteter Vi har haft svårt med att komma fram till vilken
kärnkompetens företaget egentligen innehar och det kan just bero på att de har lyckats
integrera alla sina aktiviteter vilken gör det svårt för utomstående att ta reda på vad
framgången är och därför har ingen lyckats imitera dem.
5.5 Kritik mot Lindahls affärsmodell
Vi ser flera kritiska frågetecken kring Lindahls strategi och marknadsföring. Lindahls ha haft
tur med timingen, speciellt gällande kvargen. De såg den växande träningstrenden när de
lanserade kvargen och positionerade sig som en träningsprodukt och lyckades väldigt bra med
det. Dock är det en trend, och den kan gå över närsomhelst. Vad händer om medvetenheten
kring träning och hälsa minskar? Kvargen står som sagt för en stor del av omsättningen, och
om den skulle sluta sälja skulle det bli problematiskt för Lindahls då de många av deras
produkter antingen är relaterade till kvarg eller yoghurt. De har inte en speciellt diversifierad
produktportfölj och kan på såt sätt vara väldigt sårbara för förändringar i efterfrågan. Samma
sak gäller om det skulle komma ett larm om att det var något fel eller farligt med yoghurten
eller kvargen – Lindahls står då mycket sårbara. Digitala kanaler är bra ur ett
marknadsföringsperspektiv, men samtidigt kan det sprida dålig information eller åsikter om
en produkt väldigt snabbt, och på så sätt vara väldigt skadligt för Lindahls.
20 5.6 Logistik
Vi anser att Lindahls affärsidé och kärnkompetens sitter i att de är väldigt duktiga på att hitta
mejeriprodukter ute i Europa och sedan positionera dessa i Sverige genom effektiv
marknadsföring. Detta har möjliggjorts av att de outsourcat all produktion till leverantörer ute
i Europa, vilket gör att de får en så kallad kort time-to-market (Abrahamsson et al. 2003). För
Lindahls tar det cirka fyra månader att komma med en ny produkt, viket kan jämföras med
Skånemejerier som har sin egen produktion där det tar cirka nio månader för företaget att
lansera en ny produkt. Eftersom Lindahls affärsidé innebär att lansera många olika typer av
produkter så betyder en outsourcad logistikkedja att Lindahls undviker omställningskostnader
då det väljer leverantörer som innehar den kunskapen. Den valda strategin ger en fördel på
denna marknad som är att ses som dynamisk och med kunder som är variationssökande.
En nackdel med att Lindahls använder sig av outsourcad produktion är att de blir väldigt
leverantörsberoende. Om det blir leverantörsbrist kan det leda till att Lindahls tvingas
acceptera högre priser eller lägre kvalitet på en vara. Lindahls har dock ungefär 10-15
leverantörer, vilket sprider riskerna och leverantörerna finns också i flertalet länder, vilket
sprider riskerna ytterligare. En annan risk med att outsourca produktionen är att det blir fler
led i beställningarna vilket kan leda till en Bullwhip-effekt, dock är ju Bullwhip-effekten
starkare ju längre upp i kedjan aktören befinner sig. Detta gör att om en Bullwhip-effekt
skulle uppstå hamnar sannolikt de största kostnader och över- eller -underbeställningarna hos
Lindahls leverantörer och återförsäljare. Speciellt eftersom återförsäljarna beställer relativt
långt i förväg. Samtidigt är mejeri en färskvara som gör att de har en kort produktlivscykel
och man kan därför anta att man helst inte riskerar att få ett överskott och därför borde
bullwhip-effekten inte bli så stor för Lindahls. Då det är få inköpare som köper in stora order
borde det inte bli överdrivet stora prognosfel och bullwhip-effekten borde därför inte bli allt
för stor.
I och med att Lindahls arbetar med färskvaror är logistikprocessen ganska komplicerad och
tidsbunden. En alltför kraftig centralisering kan göra att det blir svårt att kunna expandera till
platser längre från centrallagret. Till exempel om Lindahls har ett lager i Malmö och vill sälja
till norra Norrland. Att transportera varorna från centrallagret till norra Norrland gör att man
förlorar något dygn på sig gällande varans hållbarhet. Detta skulle kunna göra att Lindahls får
sämre konkurrenskraft i norra Sverige då de på grund av att de centraliserat lagret inte kan
leverera den service till kund som krävs alternativt ökade kostnader för att snabba på
transporter.
Ett ytterligare problem är den så kallade outsourcingfällan. Abrahamsson et al. (2003) som
menar att risken med outsourcing är att man inte får något förädlingsvärde som kan väga upp
ökade kostnader. Då Lindahls hela produktion är outsourcad innebär det att de inte står för
förädlingsvärdet av sina produkter och skulle därför enligt teorin inte kunna väga upp för
ökade kostnader om leverantörerna skulle öka priserna. Lindahls marginaler skulle med andra
ord bli mindre.
Lindahls har valt att centralisera sitt lager i Malmö, vilket kan ge flera fördelar. Enligt
Abrahamsson (1992) är fördelarna med att centralisera att det blir lägre kostnader för det
levererande företaget, i detta fall Lindahls och ökad service till det köpande företaget, alltså
återförsäljarna. I lägre kostnader för Lindahls inkluderas lägre fasta kostnader för personal,
lager och administration eftersom att antalet lager minskar. Ökad service till det
återförsäljarna utgörs av säkrare ledtider och hög leveranssäkerhet eftersom att ett centrallager
21 har ett fullständigt sortiment tillgängligt, vilket ett regionalt lager sannolikt inte kan uppnå. I
och med att mejeriprodukter är väldigt beroende av tid är ett centraliserat lager det mest
passande för Lindahls.
Sammanfattningsvis anser vi att Lindahls logistiska uppbyggnad som är baserad på
outsourcing och flertalet leverantörer är relevant för den strategi de valt där de vill vara
dynamiska och trendkänsliga på marknaden. Dock finns det risker med outsourcing, men vi
anser att det är ett måste för Lindahls om de ska fortsätta att vara snabba med att lansera nya
produkter.
5.7 Integration mellan marknadsföring och logistik
Enligt Abrahamsson och Brege (2004) finns det fördelar i att ha en integrerad syn på logistikoch marknadsföringsstrategier eftersom företag då lättare kan anpassa sig till dagens
dynamiska miljö. Lindahls huvudstrategi ligger på att hitta kostnadseffektiva producenter ute i
Europa för att möjliggöra produktvariation i Sverige vilket visar att marknadsföringen är
förankrat med logistiken.
Lindahls använder logistiska lösningar som en stödfunktion till marknadsföring, mycket på
grund utav att de inte har en egen produktion utan enbart agerar som en distributör. Detta
innebär att de inte behöver ställa om sin produktion när en ny produkt skall lanseras vilket
leder till att en ny produkt snabbt kan nå marknaden, vilket är i linje med företagets affärsidé.
Denna integration ger enligt teorin en ökad dynamisk effektivitet som möjliggör snabba
anpassningar till förändringar på marknaden vilket har en betydelsefull påverkan på
organisationers resultat. Enligt Abrahamsson och Brege beror ett företags konkurrenskraft på
hur fort företaget kan ställa om för att anpassa verksamheten till kunders efterfrågan snabbare
än konkurrenterna samt hantera den operationella förändringen för ökad produktivitet. Vi
anser att Lindahls är operationellt effektiva då de, som tidigare nämnt, är snabbare att ställa
om till en ny kvargsmak än exempelvis Skånemejerier. Det innebär att de ligger i
rationaliseringshörnan på Abrahamssons och Breges modell. Samtidigt befinner sig de i
positioneringshörnan i och med att de har använt sig av segmenterings– och
marknadsföringsstrategier. Enligt teorin borde de befinna sig den dynamiska hörnan då
strategin går ihop med den operationella effektiviteten – strategin gällande kvargen går ut på
att kunna erbjuda många olika smaker och den operationella effektiviteten gör att de kan
genomföra det till en låg kostnad. Dock måste de för att kunna stanna kvar i den dynamiska
hörnan ständigt kunna förändra sig (Abrahamsson & Brege), men det ser vi som bristande då
den enda variabeln som Lindahls förändrar är kvargsmaken.
22 6. Slutsats
Vi anser att Lindahls kärnkompetens och främsta framgångsfaktor är att Lindahls har en bra
förmåga att hitta produkter ute i Europa och sedan marknadsföra de effektivt på den svenska
marknaden. På grund av de effektivt hittat och köpt in mejeriprodukter under en lång tid, drar
vi slutsatsen att Lindahls har ett starkt nätverk av leverantörer ute i Europa. Detta tror vi är
den främsta orsaken till att Skånemejerier köpt upp Lindahls. Dock har vi inte sett att
Lindahls tydligt visar att de är en del av Skånemejerier, utan ser fortfarande vara ett enskilt
företag. Detta kan bero på att Lindahls byggt upp sig som ett starkt varumärke och skulle
kunna förlora mycket om de plötsligt blev förknippade med ett annat varumärke.
Vi anser att de främsta faktorerna bakom Lindahls framgång är att de hela tiden haft en stabil
ryggrad i form av den turkiska yoghurten samtidigt som de timade in en trend och effektivt
positionerade sig på den marknaden, dvs lyckades de få en first mover advantage. De använde
en passande och strategiskt riktad marknadsföring och lyckades på så sätt bli stora snabbt. En
annan fördel är att de har en affärsmodell som möjliggör att de kan erbjuda en variation på
smaker och kan skapa en förväntan hos kunder. I och med att de frekvent erbjuder nya smaker
uppmuntrar de till kunderna ska testa och på så leder det till merförsäljning. De har lyckats
utbilda sina konsumenter (genom att marknadsföra sig med hjälp av träningsprofiler) som i
sin tur förknippar Lindahls produkter med värdeord såsom träning, hälsa och högt
proteininnehåll.
Utmaningen för att stanna kvar i det dynamiska hörnet är att ständigt komma med nya
förändringar. Idag lever de på att ständigt lansera nya smaker, men frågan är hur länge detta
kommer att hålla? Alternativet är att erbjuda tilläggsprodukter till kvargen, exempelvis sked
till burken, müsli etc. Dock kan en anledning till att de inte gör det är att deras logistikstrategi
inte ger utrymme för att kunna producera det kostnadseffektivt. Gällande müsli så går det inte
i linje med att de erbjuder hälsosamma produkter då det innebär ett högt kolhydratinnehåll.
Lindahls står därför med ett problem hur de ska möta marknaden när den blir mättad.
För att kunna bibehålla sina starka marknadspositioner bör Lindahls utnyttja sina förmågor att
hitta bra leverantörer och nya produkter i Europa och positionera dem effektivt på den
svenska marknaden. Tidigare har de lyckats hitta både turkisk yoghurt och kvarg och
positionera dem effektivt. Därför anser vi att de måste fortsätta hitta en ny produkt, förknippa
den produkten med en pågående trend och snabbt marknadsföra sig för att hitta en unik
position på marknaden. På samma sätt kan de lansera produkter på andra marknader än den
svenska. Dock är det viktigt tänka på att Lindahls haft fått fördelar genom oplanerade
händelser. Det är viktigt att komma ihåg att Lindahls marknadsföring fått draghjälp av
oväntade händelser, t ex att det blev en stor nyhet att Lindahls satt fel man på burken för
turkisk yoghurt. Detta är något Lindahls måste ha i åtanke när de utformar sina
marknadsföringsstrategier för nästkommande produkter.
23 6.
6.1.
Källförteckning
Skriftliga referenser
Abrahamsson, Mats, Aldin, N och Stahre, F (2003), "Logistics Platforms for Improved
Strategic Flexibility", International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6,
No. 3
Abrahamsson, M (1992), Tidsstyrd direktdistribution. Drivkrafter och logistiska
konkurrensfördelar
Bryman, A. 2011. Samhällsvetenskapliga metoder. 2:a uppl. Malmö: Liber.
Caniëls, M. & Gelderman, C. (2005): “Purchasing Strategies in the Kraljic Matrix - A Power
and Dependence Perspective”, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 11, No. 2,
pp 141-155.
Lee H L, Padmanabhan V & Whang S (1997) "The Bullwhip Effect in Supply Chains", Sloan
Management Review, Vol.38, No.3, pp. 93-102
Marvin B. Lieberman, David B. Montgomery, 1988 First Mover Advantage Strategic
Management Journal, Volume 9, Issue Special Issue: Strategy Content Research (Summer,
1988), 41.58
Oskarsson, B, Aronsson, H. & Ekdahl, B. (2006) Modern logistik. 3:e . uppl. Egypten : Liber.
Pearson, David The 20 Ps of Marketing, 2014 : A Complete Guide to Marketing Strategy,
p133-144
Porter, Michael (1996), What is Strategy?, Harvard Business Review, november - december
1996.
Prahald, C.K. och Hamel, Gary (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, maj-juni 1990
Robert M. Grant, 2015 Contemporary Strategy Analysis, John Wiley and Sons Ltd, United
Kingdom
Social spending: Managing the social media mix, Bruce D. Weinberg and Ekin Pehlivan
Business Horizons, 2011, vol. 54, issue 3, pages 275-282
Social media: The new hybrid element of the promotion mix, W. Glynn Mangoldm David J.
Faulds, ScienceDirect, Business Horizons (2009) 52, 357-365
Shacklett, Mary, 2014 World Trade: WT100; Apr2014, Vol. 27 Issue 4, p25-29, 5p
William Boulding •Markus Christen, 2003 Sustainable Pioneering Advantage? Profit
Implications of Market Entry Order Marketing Science/Vol. 22, No. 3, Summer 2003
24 6.2.
Websidor
Dagens Media 2014-04-08. Ord & Bild ska hjälpa Lindahls kränga kvarg.
http://www.dagensmedia.se/nyheter/kampanjer/article3819427.ece (hämtad 2015-12-01)
A. Detta är Lindahls (Lindahls hemsida, inget publiceringsdatum,
http://lindahlsmejeri.se/om-lindahls/ (Hämtad 2015-12-15)
B. Våra Produkter, Lindahls hemsida –inget publiceringsdatum,
(http://lindahlsmejeri.se/produkter/) (Hämtad 2015-12-15)
C. Lindahls intar hälsohyllan – proteinbars med kvargöverdrag!, 2015-10-26,
http://www.mynewsdesk.com/se/lindahls/pressreleases/lindahls-intar-haelsohyllanproteinbars-med-kvargoeverdrag-1240147 (hämtad 2015-12-15)
D. Lindahls Mejeriprodukter. 2015. Om Lindahls. http://lindahlsmejeri.se/om-lindahls/
(hämtad 2015-12-02)
E. Lindahls Mejeriprodukter. 2015. Salakis – En smak av sol och semester.
http://lindahlsmejeri.se/salakis/ (Hämtad 2015-12-02)
F. Lindahls Mejeriprodukter. 2015. Protein. http://lindahlscoach.se/ (hämtad 2015-1202)
JNytt, Uppstickaren i Jönköping oroar den stora jätten, 2014-06-21,
http://www.jnytt.se/uppstickaren-i-jonkoping-oroar-den-stora-jatten (hämtad 2015-12-15)
Ord & Bild. 2014. Lindahls. The Payback. http://ordbild.se/case/lindahls-the-payback/
(hämtad 2015-12-02)
PT-Fia. 2015. Smoothie med kvarg. http://ptfia.metromode.se/tag/kvarg/ hämtad 2015-12-02
Skånemejerier köper Lindahls mejeriprodukter AB - - marknadsledande på grekisk
och turkisk yoghurt, 2010-08-16,
http://www.skanemejerier.se/sv/Press/Pressrum/2010/Skanemejerier-koper-Lindahlsmejeriprodukter-AB-----marknadsledande-pa-grekisk-och-turkisk-yoghurt/ (hämtad
2015-12-15).
6.3.
Primärkällor
Ljungmark Malmström, Karin; VD för Identix, 2015. Gästföreläsning 1 december 2015.
25 7.
Bilaga
7.1.
Intervjuguide
8.1.1.
1.
2.
3.
4.
5.
Marknadsrelaterade frågor
Kan ni berätta kort om företagets strategi?
Vad är er vision för framtiden?
På vilka marknader verkar ni inom idag?
Kan du kort beskriva de olika produkter ni tillverkar?
Ni är marknadsledande som försäljare av kvargprodukter i Sverige, vad anser ni är
nyckeln till er framgång?
6. Hur skiftar efterfrågan på er produkter över året och geografiskt?
7. Hur ser ni på marknaden inför framtiden?
8. Kommer kvargtrenden stå sig?
9. Vilka kundsegment riktar ni er till?
10. Vem/vilka är era slutkunder?
11. Vilka är era viktigaste (företags) kunder?
12. Hur upplever ni er förhandlingsförmåga gentemot de stora återförsäljarna?
13. Hur marknadsför ni er mot kunder?
14. Vilka anser ni vara era främsta styrkor?
15. Finns det något produktattribut som är extra viktigt?
16. Gör ni någon form av marknadsundersökningar för att lättare förstå era kunders behov
som de ser ut idag samt skulle kunna se ut i framtiden?
17. Vilka är era viktigaste konkurrenter?
18. Hur differentierar ni er gentemot era konkurrenter?
19. Vilka substitut ser ni på marknaden som konkurrerar med er?
8.1.2 Logistikrelaterade frågor
20. Hur ser er logistikstrategi ut?
21. Vilka aspekter väger ni in vid val av leverantör?
22. Använder ni lager innan er produkt når slutkund?
23. Hur ofta kan ni leverera era varor? Ändrar sig detta under året?
8.1.3 Kompletterandefrågor
24. Finns det miljötänk i er logistik? Om ja, på vilket sätt?
25. Vi har sett att ni har en ekologisk kvarg i ert sortiment. Hur ser ni på att utveckla fler
ekologiska produkter?
26. Vilka för- och nackdelar finns för ekologiska produkter? Tror ni att det finns ett
intresse hos era konsumenter och återförsäljare?
27. Vilka krav har ni på era produkter från livsmedelsverket?
28. Gällande er layout till burkarna- Vem gör dessa?
29. Var förpackas produkterna?
30. Hur ser ni på situationen kring när ni hade en grekisk man på turkisk yoghurt?
26 31. Hur hanterade ni det? Konsekvenser? Positivt/Negativt för ert företag?
32. Varumärket; upplever ni att det är svårt att konkurrera med olika strategier på olika
produkter; där yoghurt konkurrerar mer enbart med kvalitet medan kvarg är lite mer
fokuserat på pris. Finns det risk för att förvirra kunder?
33. Vi har sett att ni har många samarbeten med bloggare. Hur väljer ni ut dessa? Finns
det några kriterier?
34. Hur kostsam är den här typen av samarbeten i jämförelse med mer traditionell
marknadsföring?
35. Hur ofta utvärderar ni era distributionsnätverk? Orsak – geografi/kostnad/annat?
36. I och med att ni outsourcar många funktioner i er verksamhet; hur god överblick har ni
över er distributionskedja innan varan når er och på vilket sätt?
37. Har dagens teknologiska utveckling gjort att ni får bättre överblick över er
distributionskedja?
38. Skånemejeriers kvarg konkurrerar den med Lindahls eller vad är tanken?
27