ASSA
ASSA ABLOY
- NYCKELN TILL FRAMGÅNG
722A29 INDUSTRIELL MARKNADSFÖRING OCH SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Handledare: Staffan Brege
Grupp 2
Sharareh Ani
Amanda Hellingwerf
Lina Persson
1. Inledning ....................................................................................................................... 3 1.1 Syfte och avgränsning .................................................................................................. 3 1.2 Frågeställningar ........................................................................................................................................................... 3 2. Bakgrund ....................................................................................................................... 4 2.1 Företagsbeskrivining ................................................................................................................................................. 4 2.2 Historia ............................................................................................................................................................................ 4 2.3 Marknad och övergripande strategi .................................................................................................................... 5 2. 4 Omvärldsanalys .......................................................................................................................................................... 6 2.4.1 Säkerhetsmarknaden ............................................................................................................................................. 6 2.4.2 Konkurrenssituation ............................................................................................................................................... 7 3. Metod ........................................................................................................................... 7 3.1 Metodkritik .................................................................................................................................................................... 8 4. Teoretisk referensram ................................................................................................... 8 4.1 Extern miljö .................................................................................................................................................................. 8 4.2 Interna faktorer ........................................................................................................................................................... 9 4.2.1 Kärnkompetenser .................................................................................................................................................... 9 4.2.2 Leverantörbas ............................................................................................................................................................ 9 4.3 Erbjudande .................................................................................................................................................................. 10 4.3.1 Positionering ........................................................................................................................................................... 11 4.4 Tillväxtstrategi .......................................................................................................................................................... 12 5. Empiri .......................................................................................................................... 13 5.1 Strategiska områden ............................................................................................................................................... 13 5.1.1 Marknadsnärvaro ................................................................................................................................................. 13 5.1.2 Produktledarskap ................................................................................................................................................. 14 5.1.3 Kostnadseffektivitet ............................................................................................................................................. 15 5.2 Förvärvsstrategi ....................................................................................................................................................... 16 5.3 Hur har ASSA som dotterbolag påverkats av koncernens utveckling ? ............................................ 16 6. Analys ......................................................................................................................... 17 6.1 Extern miljö -­‐‑ Porters femkraftsmodell .......................................................................................................... 17 6.2 Interna faktorer ........................................................................................................................................................ 19 6.2.1 Kärnkompetenser .................................................................................................................................................. 19 6.2.2 Leverantörsbas ....................................................................................................................................................... 20 6.3 Erbjudande .................................................................................................................................................................. 20 6.3.1 Positionering ........................................................................................................................................................... 21 6.4 Tillväxtstrategi .......................................................................................................................................................... 21 7. Slutsats ........................................................................................................................ 23 1. Inledning Inledningen kommer att kort introducera koncernen ASSA ABLOY och företaget ASSA AB
och ge en övergripande överblick över den marknad de verkar på. Inledningen kommer även
att presentera syftet med rapporten samt de frågeställningar vi valt att arbeta med. ASSA ABLOY är idag den största globala leverantören av intelligenta lås- och
säkerhetslösningar. För att nå denna position har koncernen sedan år 1994 med hjälp av både
organisk tillväxt och förvärv skapat ett världsledande industriföretag. Koncernen verkar på
den globala säkerhetsmarknaden, som är stor och fragmenterad. På grund av den ökade
efterfrågan av säkerhet och den rådande urbaniseringstrenden har koncernen idag stora
möjligheter att fortsätta sina framgångar. Den snabba tillväxten och stora marknaden har
dock lett till utmaningar för koncernen. Från att ha förvärvat företag världen över på löpande
band har koncernen ändrat fokus genom att flytta produktionen till lågkostnadsländer. Vilken
strategi arbetar koncernen efter idag och hur påverkas dotterbolag av detta? Vi har valt att
studera ASSA ABLOY och dotterbolaget ASSA AB, då detta företag ligger till grund för
skapandet av ASSA ABLOY. Detta gör det intressant att ta reda på hur ASSA AB gått från
att vara med från början till att idag vara en liten del av en stor koncern. 1.1 Syfte och avgränsning Syftet med rapporten är att undersöka ASSA ABLOYs strategiska framgång och hur de gått
tillväga för att bli en multinationell koncern som har förvärvat över 200 bolag över hela
världen. Vad är deras strategi och hur har detta påverkat ASSA AB, numera en del av
koncernen ASSA ABLOY? Studien har vi valt att avgränsa till koncernen ASSA ABLOY samt ASSA AB och har
därmed inte tagit hänsyn till övriga dotterbolag inom koncernen. 1.2 Frågeställningar ● Vilken övergripande strategi följer koncernen ASSA ABLOY?
● På vilket sätt har man vuxit till en multinationell koncern?
● Hur har företaget ASSA AB, som dotterbolag inom koncernen, påverkats av ASSA
ABLOYs strategi?
2. Bakgrund 2.1 Företagsbeskrivining I detta avsnitt redogörs för företagets bakgrund och fakta är hämtad från den empiri som
hämtats vid företagsbesöket på ASSA ABs företagsanläggning i Eskilstuna. Information är
även hämtad från litterära källor. ASSA ABLOY är en multinationell koncern inom lås-, säkerhet- och dörrlösningar.
Koncernen ASSA ABLOY bildades år 1994 genom en sammanslagning av det svenska
företaget ASSA AB och det finska företaget ABLOY OY. Sedan dess har ASSA ABLOY
vuxit från ett regionalt bolag till en internationell koncern med mer än 44 000 anställda och
en årlig försäljning nära 57 miljarder kronor. På 20 år har ASSA ABLOY förvärvat mer än
200 bolag till koncernen och finns närvarande i över 70 länder runt om i världen. ASSA
ABLOY styrs från huvudkontoret i Stockholm, men verksamheten är i hög grad
decentraliserad och många beslut tas nationellt i självstyrande bolag (Hallvarsson, 2014). 2.2 Historia ASSA AB är en leverantör av lås- och säkerhetslösningar till både företag och privatpersoner.
Företaget grundades i Eskilstuna år 1881. Till en början tillverkade företaget gångjärn för att
sedan gå över till skruvproduktion. Det var först under 1960- och 70-talet som ASSA
fokuserade på lås och låsen blev ASSAs största produkt. Under 1994 slogs svenska ASSA
ihop med finska ABLOY och koncernen ASSA ABLOY bildades (Assa, 2015). Vid
tidpunkten för sammanslagningen befann sig de båda företagen i kris. ASSA var vid tillfället
Sveriges största låstillverkare, men också ett nedgånget företag som befunnit sig i en till stor
del hemmaskapad kris sedan flera år. ABLOY, som är ett finskt företag, hade som resten av
Finlands näringsliv drabbats av upplösningen av Sovjetunionen. Med kriserna som drivkraft
och de båda ländernas inträdande i EU år 1995 började processen med att ta den lilla nordiska
koncernen ut på världsmarknaden. Koncernen är idag världsledande inom lås- och
dörrlösningar. ASSA ABLOY har vuxit bland annat genom många förvärv och
varumärkesportföljen består idag av ledande varumärken (Hallvarsson, 2014). Under 2014
rankade affärsmagasinet Forbes, för andra året i rad, ASSA ABLOY som ett av världens 100
mest innovativa företag (Assa Abloy, 2015). Några av de första utmaningarna för koncernen efter sammanslagningen var att ta till vara på
synergier i den nordiska verksamheten, samt att påbörja en expansion genom förvärv.
Förvärven handlade från början om att skaffa en ledande marknadsposition med ledande
varumärken. Strategin visade sig vara lyckad och ASSA ABLOY var år 1999 på god väg att
etablera sin globala plattform. Samtidigt som koncernen lyckades med flera värdefulla
förvärv så var den organiska tillväxten stark (Hallvarsson, 2014). I årsredovisningen från
1999 går det att läsa att “grunden för vår verksamhet bygger på stabil organisk tillväxt.
Dessutom stärker vi kontinuerligt vår position genom att förvärva låsbolag…” (ASSA
ABLOYs årsredovisning, 1999). Under de första åren under 2000-talet kunde man konstatera
att omsättningen hade ökat från 3,6 miljarder SEK till 25,4 miljarder. På mindre än 10 år
hade ett världsledande svenskt industriföretag skapats (Hallvarsson, 2014). 2.3 Marknad och övergripande strategi Tack vare sina många förvärv var ASSA ABLOY under de första åren på 2000-talet
representerat inom alla regioner och ledande på alla större marknader, både mogna och i
tillväxt. Koncernen började nå en globaliserad marknadstäckning som gjorde den dåvarande
land-och regionsbaserade organisationen ineffektiv. Lösningen blev att etablera
världsorienterade divisioner. Från början var divisonerna tre men har idag vuxit till fem stora
divisioner. De tre första är regionala divisoner som tillverkar och säljer mekaniska och
elektromekaniska lås, digitala dörrlås, cylindrar och säkerhetsdörrar som är anpassade till de
lokala marknadernas standarder och säkerhetsförutsättningar. De resterande två divisionerna
är globala divisioner som tillverkar och säljer “electronic access control”,
identifieringsprodukter och entreautomatik till den globala marknaden (Hallvarsson, 2014).
De fem divisionerna är Americas, EMEA (Europa, Mellanöstern och Afrika), Asia Pacific
(Asien, Australien och Nya Zeeland), Global Technologies (säkra identitetslösningar; ex.
smarta kort, samt elektroniska låssystem för hotell och kryssningsfartyg) och Entrance
Systems (industridörrar, rullande portar, “gates” etc.). Gemensamt för dessa fem divisioner är
att de alla har som mål att uppfylla de tre strategiska områden som finns inom koncernen
idag. Det första är att öka marknadsnärvaron genom att hela tiden öka kundvärdet. Det andra
är att nå produktledarskap genom innovation och det tredje att radikalt minska “break-even-
kostnaden” genom kostnadseffektivitet (Nylander, 2015). Vi kommer att i empirin gå
närmare in på dessa tre huvudspår för koncernens strategi.
2. 4 Omvärldsanalys 2.4.1 Säkerhetsmarknaden Den globala säkerhetsmarknaden är stor och fragmenterad. Enligt ASSA ABLOY är den
globala säkerhetsmarknaden värd cirka 250 miljarder euro. ASSA ABLOY är aktiva på 15%
av denna och har en marknadsandel som utgör ungefär 10% (ASSA ABLOY, 2015). De
utmaningar och möjligheter som den globala säkerhetsmarknaden står inför är
samhällsutmaningar som globalisering, klimatförändringar och urbanisering. På grund av den
rådande urbaniseringen kommer 2 miljarder människor flytta in till städerna under de
närmaste 10 åren. Av dessa kommer 1 miljard klassas som medelklass vilket innebär att de
600 största städerna i världen kommer öka sitt fastighetsbestånd. Detta innebär en ökad
efterfrågan på säkerhetslösningar för byggnader, fastigheter och industrier (Hallvarsson,
2014). Även den allmänna uppfattningen om aktuella hot mot säkerheten är en viktig fråga.
Då terrorister och den organiserade brottsligheten agerar på nya sätt eller när nya typer av
katastrofer och kriser inträffar kan tillfälliga toppar uppstå i efterfrågan på säkerhet.
Säkerhetsfrågan blir allt vanligare i dagens samhälle vilket gör att efterfrågan på ny och säker
teknologi ökar för att skydda egendomar världen över. Då kriminalitet upplevs som ett
ständigt hot finns en ständig efterfrågan på trygga säkerhetssystem. Detta innebär att företag
som vill ligga i framkant på marknaden ständigt måste utveckla nya produkter för att möta
efterfrågan på dagens högteknologiska säkerhetslösningar för bland annat byggnader och
industrier. Koncernen ASSA ABLOY är idag marknadsledande på denna front (Nylander,
2015). Idag finns ASSA ABLOYs kunder inom alla segment i samhället, över hela världen.
Segmentet kommersiella och institutionella svarar idag för 75 % av koncernens försäljning.
Exempel på dessa kunder är arenor (exempelvis Friends Arena), museer, skolor och
universitet, flygplatser och tågstationer (Hallvarsson, 2014). 2.4.2 Konkurrenssituation Den globala låsmarknaden består främst av mindre och medelstora företag som har en stark
ställning på sina lokala marknader. Detta innebär att trots koncernens ökade storlek och
många förvärv av nya bolag möts företaget av konkurrens från andra koncerner inom
låsbranschen. ASSA ABLOY fortsätter dock att vara den största globala aktören inom
branschen (Hallvarsson, 2014). I Sverige har kritik riktats mot ASSA ABLOY då koncernen i
princip köpt upp de existerande företag på marknaden som har med produktion och
installation av lås att göra. Kritiken riktar sig mot att koncernen får en alltför stor dominans
på låsmarknaden i Sverige. (Konkurrensverket 2013) Det finns fyra stora konkurrenter som
delvis är verksamma i ASSA ABLOYs segment: Ingersoll-Rand, Stanley Black & Decker,
Dorma och Kaba. Två av dessa (Ingersoll - Rand , Stanley Black & Decker) är baserade i
USA och två (Dorma och Kaba) i Europa. Dessa direkta konkurrenter verkar främst i sina
inhemska marknader men jämfört med marknaden är dessa företag de med störst
internationella närvaro (ASSA ABLOY, 2015).
3. Metod I metodavsnittet presenteras de tillvägagångssätt som har använts för studien. I detta avsnitt
redogörs för metodval samt metodkritik. En deduktiv ansats har används i studien, där vi utgår från syfte samt tillhörande
frågeställningar. Vi har definierat en teoretisk referensram och testat dessa mot våra
empiriska observationer. I studien har en kvalitativ undersökningsmetod med tillhörande intervju tillämpats. För att få en förståelse för ASSA ABLOYs strategiska utveckling, har vi som primära källor
använt oss av personliga intervjuer med några av de anställda i ledningen på ASSA AB. Vi
har även använt oss av sekundära källor som ASSA ABLOY’s årsredovisningar, ASSA AB’s
årsredovisningar, kursens litteratur samt kompletterande artiklar. 3.1 Metodkritik Då mestadels av vår empiri tagits från den information vi fått vid intervjutillfällena vid ASSA
AB:s kontor i Eskilstuna är vi medvetna om att det finns risk för subjektivitet. 4. Teoretisk referensram I teroriavsnittet presenteras de teoretiska utgångspunkter som är utvalda efter den empiri
som har samlats in. 4.1 Extern miljö Porters (1979) femkraftsmodell är en teori som kan tillämpas för att analysera den bransch ett
företag befinner sig i och huruvida den är attraktiv eller inte. Teorin menar på att vid högt
tryck av de fem krafterna pressas lönsamheten. De olika krafterna är fördelade på kundernas
förhandlingskraft, leverantörernas förhandlingskraft, substitut för varor och tjänster, risken
för konkurrens från nya aktörer samt risken för konkurrens från de befintliga aktörerna. Kundernas förhandlingskraft beror på hur många företag som finns på marknaden som
erbjuder kunderna produkter och tjänster. Leverantörernas förhandlingskraft beror på om det
finns få eller många potentiella leverantörer av en viktig insatsprodukt eller tjänst. Risken för
substitutvaror beror däremot på om varan är lätt att byta eller ersätta för en annan, om så är
fallet kommer priserna pressas ned och lönsamheten därefter också minska. Hotet från nya
aktörer på marknaden beror på hur lätt det är för nya aktörer att ta sig in på marknaden, det
vill säga hur stora inträdesbarriärerna är. Är det något företag som då har stora volymer och
marknadsandelar kan det bli svårt att slå sig igenom. Hotet från de befintliga aktörerna beror
på hur många aktörer som konkurrerar på marknaden och hur lika deras produkter är (Porter
1979). Porter’s femkraftsmodell, 1979 4.2 Interna faktorer 4.2.1 Kärnkompetenser Kärnkompetens avser företagets unika kompetens som ger ett stort kundvärde hos
slutkunden. Denna unika kompetens ger företagen en stor konkurrensfördel då den tillåter
företaget att differentiera sig gentemot konkurrenter. Vidare är kärnkompetens väldigt svårt
att imitera (Prahalad & Hamel, 1990). Prahalad och Hamel (1990) menar att kärnkompetenser
kan ses som rötter ur vilka företagets kärnprodukter kan växa fram ur. Det är dessa som sedan
ger upphov till olika affärsområden som sedan omsluter företagets slutprodukter. Viktiga
kriterier för kärnkompetenser är att de ska ge tillgång till en bred uppsättning av marknader,
ha inverkan på kundvärdet samt vara svåra för konkurrenter att imitera. Prahalad och Hamel
(1990) pratar om vikten av att skydda kärnkompetens och att faktiskt utnyttja den till sin fulla
kapacitet, annars kan kompetensen riskera att försvinna och glömmas bort. Författarna jämför
även kärnkompetens gentemot fysiska tillgångar och menar på att kärnkompetens hela tiden
kan utvecklas och förbättras med tiden som den används (Prahalad & Hamel, 1990). 4.2.2 Leverantörbas Costantino och Pellegrino (2010) anser att det finns en en risk gällande valet av hur många
leverantörer man ska använda sig av, nämligen försörjningsrisken. Författarna skiljer mellan
att använda sig av single sourcing eller multiple sourcing, vilket betyder att man använder sig
av en leverantöre eller flera. Författarna menar att det finns en högre risk att det uteblir en
leverens från leverantören när det gäller mer specifika produkter än för dagligvaror. Detta på
grund av att specifika varor oftare leder till en högre grad av beroendeställning mellan
köparen och leverantören då det inte alltid finns ett lika stort utbud av specifika varor och
därför även svårare att hitta andra leverantörer som kan leverera exakt samma vara En sådan
situation menar författarna skiljer sig beroende på om företaget använder sig av single eller
multiple sourcing. Använder sig företaget av multiple sourcing är man inte lika beroende av
en och samma leverantör som vid single sourcing. Om en leverans exempelvis uteblir från
den ursprungliga leverantören kan man använda sig av en alternativ leverantör som man
varken behöver leta efter eller förhandla med då allting redan är uppgjort sedan tidigare. En
nackdel enligt Costantino och Pellegrino (2010) med multiple sourcing är dock att det kräver
högre kostnader än single sourcing då man måste hantera fler leverantörer och man dessutom
förlorar skalandelar (Constantino & Pellegrino, 2010). 4.3 Erbjudande Porter (1985) menar att genom en väl vald positionering kan ett företag nå god avkastning
även om branschlogiken vanligtvis är av en karaktär som leder till låg avkastning. Porter
(1985) förklarar att för att nå dit gäller det att utveckla konkurrensfördelar. Dessa
konkurrensfördelar utvecklas genom olika generiska strategier, nämligen; lågkostnads-,
differentiering eller fokuserad strategi. Vi kommer i följande text att beskriva de första två.
För att kunna skapa konkurrensfördelarna måste företaget välja vilken av strategierna de vill
använda för att konkurrera på marknaden (Porter, 1985) Ett kostnadsledarskap handlar om att verka i olika segment med en gemensam nämnare, att
hålla så låga kostnader som möjligt för att kunna erbjuda så låga priser som möjligt till
kunderna. För att kunna bli kostnadsledare och hålla låga priser menar Porter (1985) att det
finns olika källor man kan använda sig av. Dessa är skalfördelar, nyttjande av skyddad
teknologi och fördelaktig tillgång till råvaror. En kostnadsledare erbjuder oftast enkla och
standardiserade produkter som uppfattas likvärdig övriga produkter på marknaden trots ett
lägre pris. Differentierad strategi handlar enligt Porter (1985) om att erbjuda marknaden en produkt som
med sina olika attribut upplevs som unik och olik andra produkter som erbjuds på
marknaden. Man kan genom olika sätt differentiera sin produkt och det kan variera mellan
olika marknadsföringskanaler, produktegenskaper och after-sales-aktiviteter. Genom att
skapa en unik produkt kommer kunden också vara beredd att betala en premie relativt andra
produkter. För att lyckas med en differentiering måste merkostnaden som differentieringen
innbär understiga det premiepris som kunden är beredd att betala för den unika produkten
(Porter, 1985). 4.3.1 Positionering Porter (1996) menar att det finns tre olika kategorier när man talar om positionering. De tre
olika man brukar prata om är urval (variety-based positioning), tillgänglighet (access-based
positioning) och kundbehov (needs-based positioning) (Porter, 1996). Urvalsbaserad positionering handlar om att ett företag tillhandahåller en viss del av produkter
och tjänster som finns i den branschen som de är verksamma i. Företaget väljer sedan en
produkt eller tjänst som de satsar extra mycket på för att få konkurrensfördel gentemot de
andra aktörerna på marknaden. De blir så pass bra så att kunden föredrar dem framför
konkurrenterna. Ett exempel på företag med urvalsbaserad positionering är
hemelektronikföretaget Bang & Olufsen, som endast säljer egentillverkade produkter i sina
butiker. Kundbehovsbaserad positionering handlar om att addressera och förstå kundernas behov i de
olika kundgrupperna. Olika kundgrupper efterfrågar olika produkter och tjänster och därför
får företaget anpassa sig efter en av dessa och leverera det bästa möjliga alternativet för
kunden. Man fokuserar på en typ av kund och försöker uppfylla en eller flera önskemål inom
den enskilda branschen, på så vis uppfyller ett och samma företag fler av kundens behov och
önskemål inom en bransch. Ett exempel är IKEA som försöker uppfylla sin målmarknads alla
behov av möbler genom att ha ett brett och uppdaterat sortiment. Tillgänglighetsbaserad positionering innebär att man fokuserar på kunder som enbart är
tillgängliga genom en unik sammansättning av aktiviteter. Kundens behov skiljer sig inte från
andra kunders behov, men företaget måste anpassa sig för att kunna nå kunderna. Ett exempel
på tillgänglighetsbaserad positionering är Hemglass som genom sin hemglassbil leverar sina
produkter från sina fabriker direkt till kundens dörr (Porter, 1996). 4.4 Tillväxtstrategi För att identifiera sina tillväxtmöjligheter behöver företaget analysera på vilket sätt de
kommer att växa i förhållande till den rådande marknadspositionen. För att identifiera
tillväxtmöjligheterna finns det olika strategier för respektive tillväxtstrategi, organiska eller
förvärv. Ansoffs (1957) använder sig utav en tillväxtmatris för att förklara att ett företag kan
växa genom att använda sig av en av följande strategier: marknadsgenomträngning,
produktutveckling, marknadsutveckling och differentiering. Marknadsgenomträning handlar
om att befinna sig kvar på den nuvarande marknaden men vilja ta ytterligare
marknadsandelar utan att ändra på befintliga produkter eller tjänster. Ett exempel på detta kan
vara att sänka priset eller öka marknadsföringen för att kunna öka försäljningen och därmed
ta fler marknadsandelar. Produktutveckling handlar om att befinna sig kvar på den aktuella
marknaden men istället utveckla och ändra på de befintliga produkterna. Det kan exempelvis
vara genom att lansera produkterna i nya färger eller storlekar. Marknadsutveckling riktar sig
mot att expandera mot nya marknader, som geografiska och demografiska, med befintliga
produkter. Differentiering handlar om att man expanderar till nya marknader med hjälp av
nya produkter (Ansoff, 1957).
Figur - Ansoffs tillväxtmatris (1957) Organisk tillväxt innebär att företaget ökar sin tillväxt och volym av egen kraft. Det innebär
en intern utveckling som innefattar allt från att skapa nya produkter till mera komplexa
organisationsförändringar. Tillväxt via förvärv är ett resultat av företagsförvärv. Det innebär
att ett företag köper licenser, produkter eller andra företag. För att förtydliga så kan man säga
att all tillväxt som inte orsakats av förvärv görs genom organisk tillväxt (Olve, 1988). Enligt
Ansoff (1957) så avgörs valet mellan de olika tillväxtmetoderna av två olika aspekter,
kostnad och tid. Vid förvärv så uppstår stora kostnader vid en bestämd punkt medan vid
organisk tillväxt så kan man sprida kostnaderna på en längre period (Ansoff, 1957). Enligt
Olve (1988) är huvudmotivet till förvärv att företaget vill växa och bli större. En anledning
till detta är att man vill komma åt nya produkter och marknader. På senare år har det blivit
allt vanligare att motivet är att man vill etablera sig internationellt. Anledningen till detta är
att det anses svårt att starta upp från början i ett land där man saknar kunskaper och
kompetenser. Vidare betonar Olve vikten av att förvärvet ska leda till synergieffekter. Det är
viktigt att företaget som ska förvärvas har intressanta portföljer eller produkter som tillför
synergier (Olve, 1988). 5. Empiri Avsnittet nedan presenterar rapportens empiri som har hämtats från intervjuer med
kvalitetschef Mikael Nylander, operationschef Ulf Sjölund och inköpschef Anna-Karin
Stenstrand på ASSA AB samt information från vårt företagsbesök på företagets anläggning i
Eskilstuna. De delar som berörs i avsnittet är de 3 strategiska områdena, koncernens
förvärvsstrategi samt hur ASSA AB, som dotterbolag inom koncernen, har påverkats av
koncernens strategi. 5.1 Strategiska områden ASSA ABLOY har definierat tre strategiska åtgärder för att konkurrera effektivt på den
globala marknaden. Den förstå åtgärden är att öka marknadsnärvaron genom att öka
kundnyttan. Den andra är att främja produktutvecklingen genom att främja innovation och
den tredje är att radikalt minska kostnadsbasen genom kostnadseffektivitet. Det är dessa
strategiska åtgärder som utgör grunden för hela koncernens utveckling som global ledare
(Nylander, 2015). 5.1.1 Marknadsnärvaro För att öka sin marknadsnärvaro använder sig ASSA ABLOY av olika metoder. Ett viktigt
tema för starkare marknadsnärvaro är att utnyttja varumärkets styrka genom konsolidering av
varumärkena. Idag består ASSA ABLOYs varumärkesportfölj av fler än 100
produktvarumärken. För att konkurrera på den globala marknaden samt utnyttja
synergieffekter kopplas flera av dessa lokala varumärken till det globala huvudvarumärket
ASSA ABLOY. Sedan 2005/2006 har en varumärkesstruktur arbetats in som bygger på
ASSA ABLOY som det globala “Master Brand”. Det står för koncernens devis “Total Door
Opening Solutions”. Detta ska finnas med överallt där koncernen uppträder och verkar, och
på så gott som alla produkter och tjänster. De mer lokala och välkända produktvarumärkena
exponeras idag som “dubbelbrandade”, vilket innebär att de används tillsammans med
namnet ASSA ABLOY. Utöver dessa har koncernen fyra globala fristående varumärken som
är ledande sedan lång tid tillbaka inom sina segment på marknaden. Dessa varumärken står
för 20 procent av försäljningen och marknadsför under egna varumärken utan direkt koppling
till ASSA ABLOY, även om de ingår i koncernen (Nylander, 2015). Trenderna på marknaden går mot fler komplexa lösningar med alltmer elektronik. Trenden
drivs av dagens ökade behov av trygghet och säkerhet. Detta hör ihop med den framtida
urbaniseringen som leder till ytterligare tillväxtmöjligheter (Sjölund, 2015). Förvärv är fortfarande en stomme i strategin för ökad marknadsnärvaro. Stora möjligheter
finns på tillväxtmarknaderna med stor befolkningsökning och ekonomisk tillväxt. Då
levnadsstandarden höjs för miljarder människor på dessa marknader öppnar sig stora
affärsmöjligheter. Förvärv inriktade på ny teknologi handlar till stor del om att stärka den
ledande positionen inom lösningar för säker identifiering och passerkontroll. Det är en snabbt
växande marknad med hård konkurrens, snabb teknisk utveckling och krävande kunder inom
de offentliga och kommersiella sektionerna (Sjölund, 2015). 5.1.2 Produktledarskap ASSA ABLOYs produktstrategi har två byggstenar. Den första är att utveckla innovativa
högkvalitativa produkter och lösningar, den andra är kundfokus och relevans i erbjudandet.
För att leda produktutvecklingen och fortsätta uppnå organisk tillväxt är en viktig del att
främja innovation. Detta är något som genomsyras i hela koncernen. Ett exempel är ASSA,
där 1400 ingenjörer arbetar med produktutveckling. ASSA ABLOY har som mål att leverera
100 % kvalitet. Målet är felfria varor från leverantörerna men problem och fel uppstår dock
ibland. Då fler aktiviteter läggs ut på entreprenad och produkterna får fler elektroniska
komponenter blir det desto viktigare med en välfungerande kvalitetsprocess. Det finns
dessutom en risk med att man börjar använda sig mer och mer av elektromekanik.
Marginalerna blir lägre på grund av dyrare innehåll, vilket leder till att man inte kan ta ut
samma pris samtidigt som man blir mer beroende av leverantörer som inte finns inom
koncernen. Trots att ASSA ABLOY är en stor koncern är man en liten kund på marknaden
för elektromekanik. Att vara en mindre kund leder till att det blir svårare att vara hård mot
leverantörerna, vilket leder till att man inte har samma makt att ställa krav på och försäkra sig
om hög kvalitet (Nylander, 2015). 5.1.3 Kostnadseffektivitet Den tredje strategiska åtgärden för koncernen är att radikalt minska kostnadsbasen genom
kostnadseffektivitet. De största förändringarna inom koncernen gällande kostnadseffektivitet
är övergången från tillverkning till montering, samt koncentreringen av monteringen till
högkostnadsländer samtidigt som tillverkningen till stor del har flyttats till lågkostnadsländer.
Ett stort antal tillverkningsenheter har lagts ner och produktionen har flyttats till nya
högvolymsfabriker i Tjeckien, Polen och Rumänien. Förflyttningen av produktionen till
lågkostnadsländer har lett till stordriftsfördelar, de länder som blivit ansvariga för
tillverkningen har utvecklats och blivit ännu skickligare. Andra metoder som ASSA ABLOY
använder sig utav för att radikalt minska sin kostnadsbas är professionellt inköpsarbete, Leanmetoder, VA/VE (Value Analysis, Value Engineering) och ett effektivt flöde (Seamless
Flow) inom supportfunktioner (Nylander, 2015). Idag satsar koncernen mer och mer på
strategiskt inköp, det vill säga professionellt inköpsarbete. Bakgrunden till detta är att
inköpen får en allt viktigare betydelse allteftersom koncernen övergår från egen tillverkning
till montering. För att uppnå detta satsar man på att begränsa antalet leverantörer och arbeta
med leverantörsavtal. Från att alla bolag i koncernen har sin egen leverantörsbas strävar
ASSA ABLOY efter att ha ett färre antal leverantörer som i högre utsträckning deltar i
utvecklingsprocessen och erbjuder leverans av undersystem och i vissa fall även hela
produkter. Begränsningen av antalet leverantörer leder till att kostnaderna minskas samtidigt
som det finns en viss risk då man blir beroende av ett färre antal leverantörer (Stenstrand,
2015). 5.2 Förvärvsstrategi När ASSA ABLOY började förvärva bolag under sina uppbyggnadsår handlade det ofta om
låsföretag som hade gått vidare i generationer. Det blev ibland mycket känsosamma samtal
med referenser till pappa, farfar och släkten. ASSA ABLOY bestämde sig tidigt för att aldrig
vara aggressiva, utan odla vänskapliga och långsiktiga relationer. De många företagen man
köpte upp på kort tid gav företaget den installerade basen och den kritiska massan för att
kunna växa vidare med lönsamhet. Förvärvsmodellen handlade från första början om en
förtroendeskapande process. ASSA ABLOY har tidvis fått kritik för de många förvärven då
man har menat att det har varit osystematiska förvärv som lett till en vildvuxen koncern.
Koncernens svar på kritiken har varit att “förvärvsmöjligheter kommer när de kommer, det
går inte att planera när säljare blir mogna (Hallvarsson, 2014). Tillslut hade koncernen
förvärvat över 200 bolag världen över. Frågan var nu, vad gör man med alla dessa bolag?
Svaret blev att stänga ner enheter och flytta produktionen till lågkostnadsländer för att dra
nytta av stordriftsfördelar (Nylander, 2015). Vi kommer i följande avsnitt gå in på hur detta
har påverkat ASSA som dotterbolag inom koncernen. 5.3 Hur har ASSA som dotterbolag påverkats av koncernens utveckling ? ASSA ABLOYs fokus på kostnadseffektivitet har bland annat lett till att produktionen har
förflyttats till lågkostnadsländer. Befann sig ett företag som ASSA i ett område med höga
löner flyttades produktionen till länder med låga löner. Detta har i sin tur lett till att
dotterbolag, som exempelvis ASSA, har gått från ett produktionsorienterat företag till ett
inköpsorienterat. Innan omstruktureringen tillverkade ASSA alla sina egna produkter, idag är
verksamheten begränsad till slutmontering och den sista handpåläggningen. För ASSA
handlar det om att huvuddelen av produktionen har flyttats till Tjeckien. Produktionen har
flyttats till ett av ASSA ABLOY sedan tidigare förvärvat bolag som själva har producerat lås
i cirka 100 år. Ett annat exempel är att låshus och gångjärn idag tillverkas i Rumänien av ett
företag som förvärvades av ASSA ABLOY för flera år sedan. Idag är det detta företag som
tillverkar dessa stålprodukter för i princip hela Europa. Effekterna av omstruktureringen är
flera. Inom hela koncernen minskade antalet anställda med 25 % under 2008 och 2009.
Samtidigt har antalet anställda i lågkostnadsländer sedan 2006 ökat med 50 %. Idag är 40 %
av antalet anställda inom koncernen verksamma i lågkostnadsländer. Vidare har koncernens
produktionsstruktur förändrats. Andelen inköp har ökat kraftigt sedan den strategiska och
kundnära sammansättningen koncentrerades till högkostnadsländer. En ytterligare effekt av
förändringen är lagerhanteringen. På den tiden man hade tillverkning på plats hade man låga
lagervärden i form av råmaterial. Idag köper man istället färdiga produkter av tillverkarna i
lågkostnadsländerna. Detta ger stora påverkningar på lagervärdet då det i många fall handlar
om komplexa och dyra produkter som ligger på lager hos ASSA. Från att ha lågvärdelager
har man gått till att höga lagervärden som hela tiden måste trimmas och optimeras (Nylander,
2015). Vidare är en effekt den omfattande kvalitetskontroll som måste genomföras av det som
kommer in till ASSA. Mycket av det som är köpt utifrån måste kontrolleras. Detta har varit
en utmaning då produkterna kommer från lågkostnadsländer där personalomsättningen i
många fall är mycket hög. Detta leder till att kvaliteten inte alltid kan säkerhetsställas och det
finns en ökad risk gällande kvaliteten. Det som behövs för att säkerhetsställa att kvaliteten
hos leverantörerna når upp till en acceptabel standard är att se till att personal från det
köpande företaget finns på plats hos det tillverkande företaget. Anledningen till att detta inte
fungerar fullt ut idag beror på att organisationen är toppstyrd och beslut om rekrytering fattas
på högre nivå (Nylander, 2015). En annan nackdel är att företagen nu köper av varandra inom koncernen. Detta leder till att
man inte kan vara lika hård då det handlar om ett systerbolag som man köper utav och inte en
extern leverantör. Det leder till ett speciellt maktförhållande mellan systerbolagen. Ur
koncernperspektiv är detta dock en fördel då de tjänar pengar på att vara varandras kunder
och leverantörer (Nylander, 2015). 6. Analys 6.1 Extern miljö -­‐ Porters femkraftsmodell Då ASSA ABLOY är världsledande inom låsindustrin existerar det inte många
konkurrerande aktörer på marknaden. Den förvärvsstrategi som koncernen arbetat med
innebär att många företag på marknaden, som verkar inom de geografiska områdena och
segmenten, blivit uppköpta utav ASSA ABLOY. Kundernas förhandlingskraft blir på grund av detta relativt låg då det inte finns många andra
globala företag på marknaden som inte redan ingår i koncernen. ASSA ABLOY har en nästan
monopolistisk makt på de marknader de är verksamma inom, vilket innebär att kundernas
föhandlingskraft sjunker. Bland annat har konsumentverket kritiserat ASSA ABLOY för att
köpa upp för många bolag för att på så sätt hämma konkurrensen. Även dotterbolaget ASSA AB har nytta av att ha koncernen i ryggen. Då koncernen
omstrukturerat och förlagt produktion från Eskilstuna i Sverige till lågkostnadsländer drar
ASSA nytta av de skalfördelar som detta innebär. ASSA kan på så sätt hålla nere kostnader
för produkter och håller en stark position på den svenska marknaden. Kundernas
förhandlingskraft är dock fortfarande relativt liten då det finns få konkurrenter på den
svenska lås-och-säkerhetsmarknaden. Leverantörernas förhandlingskraft är relativt hög då koncernen aktivt försöker begränsa
antalet leverantörer. Koncernen blir mer beroende av dessa få leverantörer vilket ger
leverantörerna mer förhandlingskraft. Målet med att minska antal leverantörer är att
därigenom minska leverantörskostnaderna. För att lyckas med detta måste ASSA ABLOY
kunna analysera på vilket sätt man kan samordna inköpen med målet att kunna använda
globala leverantörer istället för lokala i varje enskilt land. Delar av komponentförsörjningen
flyttas till externa leverantörer i lågkostnadsländer med mål att utnyttja skalfördelar i
koncernen. För ASSA som är verksamma på den svenska marknaden kan samordningen med
leverantörer inom koncernen innebära att man så småningom förlorar kontrollen av sina egna
lokala leverantörer för att ta del av de leverantörer som ingår i koncernen. Substitutvaror har en låg påverkan på ASSA ABLOY. Då koncernen ständigt förvärvar bolag
som ligger i framkant i låsindustrin, vad gäller innovation och teknologi, finns det mesta i
relevant produktportfölj inom koncernen. I dagsläget finns inga direkta substitutvaror till den
typen av säkerhetslösningar som koncernen innebär. Lås-och-säkerhetsindustrin har idag en
självklar efterfrågan och då koncernen ligger i teknologisk framkant existerar i dagsläget få
substitutvaror till de produkter som koncernen erbjuder. Hotet från nya aktörer är relativt litet i dagsläget. Företagets offensiva förvärvsstrategi har
gjort att det finns en automatisk inträdesbarriär för andra företag att etablera sig inom de
marknader som ASSA ABLOY verkar inom. Då koncernen förvärvat bolag i så många olika
länder har man kunnat dra nytta utav de lokala standarderna som finns på de olika
marknaderna och lätt vunnit marknadsandelar genom de lokala bolagen. Hotet från befintliga aktörer är även det lågt. Som nämnts tidigare är graden av konkurrens
låg i de marknader koncernen är verksam i. De konkurrenter som existerar är dock främst
verksamma i sina inhemska marknader och inte globalt såsom ASSA ABLOY.
Utifrån detta kan vi konstatera att det inte existerar ett högt tryck av de fem krafterna.
Lönsamheten pressas alltså inte på grund av dessa externa faktorer. ASSA ABLOY har
genom att vara världsledande och genom sin marknadsnärvaro säkrat sig mot tryck från dessa
krafter.
6.2 Interna faktorer 6.2.1 Kärnkompetenser Enligt Prahalad och Hamel (1990) är kärnkompetens egenskaper som ger betydande bidrag
till den upplevda nyttan av slutprodukten och som är svårimiterade. Utifrån denna definition
är koncernen ASSA ABLOYs kärnkompetens deras kompletta utbud av lås-ochsäkerhetslösningar och förmåga att möta kunders behov av kompletta lösningar. Detta då man förvärvat företag som varit djupt rotade i marknaden och som varit
specialiserade och ledande inom sitt område under en lång tid. ASSA ABLOYs strategi och
omstrukturering har dock påverkat dotterbolagen på olika sätt. Omstruktureringen har
påverkat bolag som ASSA då delar av produktionen flyttats till lågkostnadsländer. Då ASSA
haft en lång tradition som tillverkande företag har ASSA byggt upp en personalbas med hög
kompetens inom produktionsområdet vilket enligt Prahalad och Hamel (1990) definieras som
en kärnkompetens, då den är svårimiterad och en viktig aspekt i företagets framgångar. När koncernen började växa genom förvärv och delar av ASSAs produktion flyttades, var
man tvungen att varsla en betydande andel personal vilket innebär en förlust av värdefull
personal, som antingen blev av med jobbet eller inte längre ville jobba kvar på grund av den
nya situationen som rådde i och med sammanslagningen (Sjölund, 2015). Vid nedskärningar
kan företag förlora sin kärnkompetens istället för att effektivisera och risken är att man
förlorar konkurrenskraften. Trots att ASSA ritat och designat en viss produkt ligger idag
produktionen av den i ett lågkostnadsland där sättet att producera skiljer sig från hur det
traditionellt sett ut. Risken med att flytta på produktionen är att kvaliteten inte håller samma
standard förrän leverantören haft chansen att bygga upp samma typ av kompetens av
produktionen och inte lever upp till de kvalitetskrav som ASSA har. 6.2.2 Leverantörsbas För att uppnå kostnadsreducering i koncernen arbetar man i dagsläget med att reducera
antalet leverantörer för att skapa synergier och dra fördel av skalfördelar. ASSA ABLOY är
påväg att gå mot single sourcing, snarare än multiple sourcing enligt Costantino och
Pellegrino (2010). Ett exempel är stålprodukterna som tillverkas i Rumänien och som nu är
leverantör av produkter av denna typ för alla koncernens företag i Europa. Costantino och
Pellegrino (2010) menar att risken med att förlita sig på ett fåtal leverantörer är att man
skapar en beroendeställning av leverantörerna för köparen, i detta fall koncernen ASSA
ABLOY. Risken för att en leverans uteblir tillfaller de enskilda dotterbolag som drabbas av
den uteblivna leveransen. De bolag som förvärvas till koncernen har egna redan etablerade
leverantörsbaser. Koncernens samordning av dess bolag innebär att de enskilda bolagens
leverantörsbaser på sikt kan förändras och till viss del bytas ut som effekt av koncernens
strävan att uppnå synergieffekter och skalfördelar. 6.3 Erbjudande Ett av ASSA ABLOYs stora fokus har varit att följa den generiska lågkostnadsstrategin
genom att skapa synergier och skapa skalfördelar (Porter 1985). Genom sin offensiva
förvärvsstrategi har koncernen börjat sitt arbete med samverkan mellan de olika förvärvda
bolagen inom koncernen. Genom detta kan man minskat kostnaderna och erbjuder produkter
till relativt låga kostnader för att hålla sin position på marknaden som en av världens ledande
lås-och säkerhetsföretag.
Svenska ASSA började historiskt sett att fokusera på låsproduktionen som kärnprodukt under
60 - 70talet vilket innebar en differentiering gentemot andra företag då man sågs som
specialist på området. Då man blev en del av en koncern och kunde börja ta del av synergier
blev lågkostnadsstrategin påtagligare. Genom koncernens lågkostnadsstrategi tar
dotterbolaget ASSA AB med sina produkter också an lågkostnadsstrategin. En
lågkostnadsstrategi behöver dock inte vara fallet för alla bolag inom koncernen. Varumärken
med specifika produkter kan ha en differentieringsstrategi trots att även de drar nytta av
koncernens skalfördelar.
Koncernen verkar inom en bransch som inte är särskilt konjunkturkänslig då det alltid
kommer att finnas en efterfrågan på säkerhetslösningar. Däremot kan de olika varumärkena
inom koncernen vara fokuserade på olika segment, produkter eller marknader. För de
enskilda dotterbolagen kan därmed Porters generiska strategier variera beroende på
varumärke. Med sin breda varumärkesportfölj kan koncernen även erbjuda vissa
differentierade produkter på vissa marknader. Genom dessa unika produkter fångar företaget
in ett segment som är beredda att betala en premie relativt andra produkter eller varumärken
på marknaden. 6.3.1 Positionering ASSA ABLOY har en kundbehovsbaserad positionering då koncernen anpassar sig efter
efterfrågan och eftersträvar att leverera det bästa möjliga alternativet för kunden. Koncernen har ett brett sortiment av lås-och säkerhetsprodukter genom de olika varumärkena
och säljer till såväl privatpersoner som låssmeder och kommersiella kunder som till exempel
Friends Arena och flygplatser. Innan dotterbolaget ASSA AB blev en del av koncernen hade de fokus på tillverkningen av
lås. Enligt Porter är en urvalsbaserad positionering då man haft fokus på att producera en typ
av produktkategori inom en bransch. Det är efter koncernbildningen som ASSA uppdaterat
och förändrat sin produktion till att producera andra produkter och genom detta också
övergått till en kundbehovsbaserad positionering då man erbjuder flertalet produkter för att
möta kundernas efterfrågan på olika typer av säkerhetslösningar. 6.4 Tillväxtstrategi Från början satsade ASSA ABLOY mycket på marknadsutveckling. Man expanderade på nya
marknader med befintliga produkter genom sin offensiva förvärvsstrategi. Detta för att ta sig
in på nya marknader genom redan befintliga bolag. Idag satsar företaget mer på
produktutveckling. Man förvärvar inte lika många bolag längre utan satsar istället på att
utveckla produkterna för att locka en större målgrupp. ASSA ABLOY fokuserar mycket på
nya produkter som elektromekanik och identifieringskort. Många av de förvärv koncernen
gjort har varit nischade bolag mot elektromekanik vilket gör att koncernen får tillgången till
kompetensen. Effekten av förvärven är att ASSA ABLOY har börjat en omstrukturering av bolagen där
man flyttar produktion till lågkostnadsländer. Företagen som verkar i högkostnadsländer
förlorar delar av produktionen och går åt att vara mer inköpsorienterade. Syftet med att en del
av produktionen ska flyttas till lågkostnadsländer är att kostnadseffektivisera vilket gör att
koncernen kan uppnå högre och stadigare tillväxt. För att upprätthålla kostnadseffektivitet
måste koncernen kontinuerligt omstrukturera inom koncernen för att kunna att integrera de
nya förvärvade bolagen och uppnå synergieffekter. Då tillväxtstrategier nu tillfaller koncernledningen och strategier ska gynna en koncern, som
inkluderar flera dotterbolag, tappar ASSA en viss kontroll över övergripande strategier om
hur företaget ska styras. Som ett dotterbolag i ett högkostnadsland är det helt enkelt bestämt
av koncernen att produktionen kommer att förläggas i ett lågkostnadsland. Detta innebär att
sedan koncernbildningen har man försökt effektivisera produktionsstrukturen inom
koncernen. Detta innebär att dotterbolag som ASSA har gått från att vara ett tillverkande
företag till ett mer inköpsorienterat företag. På grund av detta har man tappat mycket
kompetens inom produktionsområdet. För ASSA innebär detta en risk då man själva inte har kontroll över produktionen och inte
heller kvaliteten över de produkter som tillverkas. Detta innebär att ASSA kräver en
omfattande kvalitetskontroll av inköpen då även många av de interna leverantörerna har haft
omfattande organisatoriska förändringar sedan de blev uppköpta av koncernen. En utmaning
för ASSA är att samordna leverantörsbasen till en som ger färre störningar och håller de
kvalitetsmål som ASSA kräver. För att motivera anställda på företaget krävs att man arbetar
aktivt med att fortfarande vara en attraktiv arbetsgivare. ASSAs vision är att vara innovativa
och har stort fokus på att utveckla produkter. Enligt Ansoffs tillväxtmatris befinner sig ASSA
inom ramen för produktutveckling. Inom ASSA jobbar 1400 ingenjörer med
produktutveckling för att behålla platsen som produktledande på marknaden. Tack vare att
man ingår i en stor koncern har man också mer muskler och blir mer likt ett storföretag som
kan dra fördel över att ingå en ett globalt ledande företag och kan samordna produktion,
logistik och marknadsföring. 7. Slutsats Denna rapport har kartlagt ASSA ABLOYs verksamhet för att ta reda på koncernens strategi;
hur de genom förvärv och organisk tillväxt vuxit till en multinationell koncern samt hur detta
har påverkat dotterbolaget ASSA AB. Som en erfaren koncern verksamma på den ständigt
växande säkerhetsmarknaden, har ASSA ABLOY stora möjligheter till fortsatt framgång
genom att se över hur de kan fortsätta växa samtidigt som de tar hänsyn till dotterbolagen. ASSA ABLOY arbetar utifrån en strategi som är uppdelad i tre områden. Deras strävan efter
att öka sin marknadsnärvaro och sitt produktledarskap samtidigt som de vill uppnå
kostnadseffektivitet har resulterat i den omstrukturering som pågår än idag. Denna
omstrukturering har lett till att flera utav koncernens dotterbolag har gått från att vara
produktionsorienterade till inköpsorienterade. Detta har i sin tur resulterat i att flera anställda
fått lämna företaget, vilket leder till en risk att förlora kompetens. Genom att slå ihop och
lägga ner fabriker, samordna inköp och lägga tillverkning i låglöneländer kan stora
besparingar göras för att uppnå synergier och dra fördelar av skalfördelar. Genom att
samordna forskning och utveckling och utnyttja möjligheterna för korsförsäljning av
produkter på olika marknader kan synergier uppnås. Samtidigt finns det vissa risker med
denna omstrukturering. Dotterbolaget ASSA AB i högsta grad påverkats och förändrats utav
ASSA ABLOYs strategi. För fortsatt tillväxt och framgång rekommenderas koncernen att fortsätta utveckla sin strategi
samtidigt som vi tror att det kan vinna på att även se på effekter av omstruktureringen ur
dotterbolagens perspektiv. Detta för att inte gå miste om kompetens eller försätta
dotterbolagen i situationer där en alltför centraliserad styrning leder till att beslut fattas utan
hänsyn till dotterbolagen. Det tror vi är nyckeln till framgång. Källförteckning Tryckta källor Hallvarsson, M. (2014). Historien om ASSA ABLOY 1994-2014 (1:a uppl.). Elanders Fälth
& Hässler Olve, Nils-Göran. (1988). Företag köper företag, Stockholm, Sveriges Mekanförbund Artiklar
Abrahamsson, M. & Brege, S. (2004). “Dynamic effectiveness: Improved industiral
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies”, Journal of
Marketing Channels 12 (2): 83-112 Ansoff, H. I (1957). “Strategies for diversification”, Harvars Business Review, 34 (5): 113124
Costantino, N., Pellegrino R. (2010) ”Choosing between single and multiple sourcing based
on supplier default risk: A real options approach”, Journal of Purchasing and Supply
Management, s. 27-40 Porter, M. (1985). “Competetive advantage - creating and sustaining superior performance”,
The Free Press Porter, M. (1979). “The Five Competetive Forces That Shapes Strategy”, Harvard Business
Review 86 (1): 78-93 Porter, M. (1996). “What is Strategy?”, Harvard Business Review 74 (6): 61-78 Prahalad, C.K & Hamel, G. (1990). “The Core Competence of an Organization”, Harvard
Business Review, 68 (3): 79-91 Internetkällor ASSA, (2015), Om ASSA, http://www.assa.se/sv/site/assa/om-assa/ (2014-11-11) ASSA ABLOY, (2015), Om oss, https://www.assaabloy.com/en/com/about-us/ (2014-11-11) ASSA ABLOY, (2015), Press and News, http://www.assaabloy.com/en/com/pressnews/news/2014/assa-abloy-again-in-forbes-100-most-innovative-companies-list/ (2014-1116) ASSA ABLOY, (2015) Business and market http://www.assaabloy.com/en/com/about-us/business-market/ (hämtad 2015-12-20) ASSA ABLOY (2015), Årsredovsining 1999,
http://www.assaabloy.com/Web/Core/Pages/InfoPage.aspx?id=1531898&epslanguage=sv
(2014-11-15) Konkurrensverket (2013) “Konkurrensverket vill stoppa Assa Abloys köp av Prokey”
http://www.konkurrensverket.se/nyheter/konkurrensverket-vill-stoppa-assa-abloys-kop-avprokey/ (hämtad 2015-12-20)
Intervjuer Mikael Nylander - Kvalitetschef ASSA AB, Eskilstuna 2015-12-01 Ulf Sjölund - Operationschef ASSA AB, Eskilstuna 2015-12-01 Anna-Karin Stenstrand - Inköpschef ASSA AB, Eskilstuna 2015-12-01