nr1 2003-01-13
Att göra sand av guld
Om värdehöjande och värdeförstörande företagsstrategier,
VD-förmåner, pensionskapital och det aktiva ägandets betydelse
www.tco.se
Författare:
Christian Berggren
Professor industriell organisation Linköping
tel: 070-370 00 82
e-post: [email protected]
Kontaktpersoner:
Nils-Åke Carlsson
Chefsekonom Sif
tel: 070-689 71 71
e-post: [email protected]
Roger Mörtvik,
Samhällspolitisk chef TCO
tel: 070-481 91 17,
e-post: [email protected]
Roland Spånt
Chefsekonom TCO
tel: 070-575 91 47
e-post: [email protected]
Förord
Ekonomisk tillväxt är centralt för TCO förbundens medlemmar. Bara genom en
uthålligt hög tillväxt får vi möjlighet att välja såväl ökad fritid, högre standard,
mer utbildning och utbyggd välfärd. Tillväxten ska inte ske till priset av att miljö
eller arbetskraft slits ut.
Ekonomisk tillväxt sker inte av sig själv. Den kräver en god jordmån. Tillgång till
arbetskraft som är trygg, flexibel och kvalificerad. Möjligheter till både
grundläggande och återkommande utbildning. Goda förutsättningar för privat
företagande och för en gemensamt finansierad välfärd och infrastruktur. Tillväxt
kräver inte längre bara kapital, arbetskraft och råvaror utan i allt högre grad
kunskap, engagemang och innovationer.
Den svenska tillväxten blir i allt högre grad beroende av hur väl vi förmår att ta
tillvara och utveckla allas kompetens och förutsättningar. I det perspektivet väcks
nya frågor. Hur skapar vi arbetsplatser som präglas av ständiga förbättringar? Hur
förbättrar vi innovationsklimatet? Hur organiserar vi i praktiken det livslånga
lärandet? Hur minskar vi ohälsan i arbetslivet? Hur ska de regionala obalanserna
hanteras? Hur kan vi förbättra den demografiska utvecklingen? Hur hanterar vi
den ökande konkurrensen och globaliseringen av ekonomin?
Tillväxt ska skapa positiva mervärden för medborgarna. Därför kallar vi projektet
för ”värdeskapande tillväxt”. Att verka för värdeskapande tillväxt måste alltid att
ha en framträdande plats i det löpande fackliga arbetet. Arbetet i projektet är
inriktat mot att presentera ett sammanhängande tillväxtprogram på TCOs
kongress i juni 2003. Kongressens ställningstagande utgör sedan bas för TCOs
fortsatta arbete med tillväxtfrågorna. Styrgruppen består av undertecknad.
Susanne Björkenheim, Journalistförbundet. Ulrika Boëthius, Finansförbundet.
Inger Efraimsson, SKTF. Anna-Karin Eklund, Vårdförbundet. Solweig Eklund,
Lärarförbundet. Kerstin Grahn, ST. Bengt Olsson, HTF. I gruppen har även
ingått Nils-Åke Carlsson, Sif, Roger Mörtvik, TCO samt Roland Spånt, TCO.
Inom projektet sker arbetet dels inom TCO och TCO - förbundens kanslier dels
genom fristående analyser av utomstående experter. Föreliggande rapport, "Att
göra sand av guld", har utarbetats av professor Christian Berggren,
Linköpingsuniversitet. Författaren har självfallet arbetat självständigt och svarar
själv för innehållet i rapporten.
Mari-Ann Krantz
Ordförande styrgruppen, Sif
1
Innehåll
Förord
1
Sammanfattning
3
Guldet som blev sand
5
Fusioner som källa till företagstillväxt och välstånd?
6
Dramatisk gest eller organisk verksamhetsutveckling
13
Kunskap eller kapital som källa till välstånd?
15
Lärdomar av internetbubblan och fartens förblindelse
15
VD som källa till välstånd?
18
”Plundringståget”, dess orsaker och följder
18
Arbete eller aktiebörs som källa till välstånd?
22
Pensionsvalen och vad facket borde säga
22
Fondförvaltare som källa till välstånd?
24
Ägarbristen, företagsflytten och vad pensionskapitalet borde göra
24
Referenser
31
2
Sammanfattning
Arbete, kunskap, innovationer och aktivt ägande är basen för välstånd.
Inte dramatiska gester, smarta börsplaceringar,
fusioner och fondkapitalistisk indexjakt.
1. Organisk tillväxt – mindre medialt men betydligt säkrare
än storfusioner
Fusioner misslyckas i mer än två fall av tre. Marknadsandelar krymper,
nyckelpersoner hoppar av, framgångsrika innovationer hämmas av interna
motsättningar. I stället för genväg är det en senväg till tillväxt. Företag med
uthållig och lönsam expansionsförmåga växer främst organiskt. Så också
för svenska företag i USA. Storförvärven blir storförluster. Organiska
växare minimerar risk och maximerar framgångschanser.
2. Se upp för ”corparna” och deras affärsförslag
Investmentbanker och fondmäklare och bonusbelönade företagsledare är
de enda säkra vinnarna vid fusioner. Finansbranschen driver på för
ständigt nya s k företagsaffärer. Låt dem inte sätta dagordningen och styra
styrelserna! Sätt riskpremier på förvärvs- och fusionsplaner, kräv fram
alternativplaner!
3. Flödande riskkapital förstör entreprenörskap, kunder krävs
för nya företag
Nya affärsidéer behöver beställare och kunder för att utvecklas
tillsammans med dem. Riskkapitalister som drömmer om att ösa in
pengar och sedan snabbt säljer av förstör lovande nyföretag. Rikligt
riskkapital kan inte ersätta tid för att bygga kunskap, kostnadskontroll för
effektivitet, och minst av allt: det kan aldrig ersätta krävande men
tålmodiga kunder.
4. Incitamentsprogrammen styr företag och företagsledare fel
Stora aktiekursbaserade incitamentsprogram till företagsledningar
snedvrider synen på värdeskapande och belönar fel handlingar, kortsiktig
kursuppgång i stället för uthållig tillväxt. ”Vi har skapat ett system i
företagen som ger väldiga incitament för dåligt uppförande” (Paul Krugman).
Kompensationskommittéer döljer problemet. För att stoppa
”plundringståget” krävs aktiva ägarinstitutioner.
5. PPM-valet desinformerade. Mer arbete, inte fler
aktieplaceringar säkrar pensioner
Enskilda personer kan göra aktieklipp, aldrig ett helt folk. PPM-valet
missledde svenskarna att smarta börsplaceringar skulle ge guldkantad
pension. Kvalitet för framtidens pensionärer kräver mer arbete, inte mer
aktiehandel. Satsa på information om sambandet arbetsinsats – pension, i
stället för desinformation om pseudoval av sparformer.
3
6. Analytiker och aktiehandel ersätter inte aktivt ägande.
AP-fonderna har nyckelroll
Företag flyttar ut och säljs ut snabbare i Sverige än någon annanstans i
Europa. Sverige hamnar i utkanten vid omstruktureringar och strategiska
framtidssatsningar. För att vända trenden krävs engagerade enskilda ägare,
och att AP-fonderna lämnar finansekonomins modellvärld. Deras
aktiehandel har medfört mångmiljardförluster, samtidigt som de avhänt sig
allt ansvar för svensk ekonomis utveckling. Dags för en annan strategi.
Ägarföreträdarna behöver bygger kompetens och system för en aktiv dialog
kring företagens strategi och investeringar och förmåga att aktivt ifrågasätta
finansindustrins propåer och modetrender. Lönesumman i Sverige är
avgörande för framtida pensioner. Pensionsfonderna bör bidra till dess
tillväxt!
4
Guldet som blev sand
De senaste två åren har varit rika på bubblor som brustit. Hyllade företag och
företagsledare har kraschlandat. Folkliga sparmiljarder har smultit ihop efter
insättningarna. ”De svenska fondspararna har förlorat 400 miljarder ….Även staten
trillade i fondfällan. På två år har AP-fonderna förlorat över 100 miljarder kronor på
börsen.”(Affärsvärlden 2002a). Detta är en gynnsam tid för eftertanke och omprövning.
Hösten 2001 granskade Financial Times bolagsstyrelsen i det brittiska
telekomföretaget Marconi som under ledning av Lord Simpson rasat med 98% och
stod på ruinens brant. Tidningen drog en enkel slutsats: Lita aldrig på en styrelse
uppsminkad med markiser och baronessor. De vågar aldrig ställa frågor som skulle
kunna avslöja deras okunnighet. Men det är när frågorna inte ställs som riskerna
snabbt ökar. ”Hur kunde alla vara så ense om det nya pensionssystemet – och ändå
misslyckas så katastrofalt”, undrar Affärsvärlden. Samma bedövande enighet rådde
hösten 1992 kring fastkurspolitiken för den svenska kronan, och med lika förödande
resultat.
Avsikten med denna text är att utifrån aktuella problem i näringslivet ställa några
centrala frågor: Vilka företag och företagssstrategier skapar uthålliga värden och vilka
förstör värden? Vad spelar företagsledningar för roll, vad beror de nuvarande
belöningssystemen på och vilka konsekvenser får de? Varför är val av pensionssparande
ganska oviktigt medan aktivt ägande däremot är viktigt och vad borde detta leda till?
För de företagsledare och föreställningar som granskas har det varit den dramatiska
gesten, den stora omstruktureringen, den snabba affären, den smarta börsplaceringen
som bildar välstånd. Utgångspunkt för denna rapport är den för finansiell ekonomi
avvikande idén att det är arbete som är basen för välstånd – och också källan till hälsa,
vilket borde föranleda en betydligt mer restriktiv hållning till långtidssjukskrivningar.
Denna senare ståndpunkt som inspireras av bl a professor Marcello Ferrada-Noli vid
Karolinska institutet är dock ämnet för en annan rapport.
Arbetet, kunskap, innovationer och ägande kan tillsammans bilda välstånd. Det
handlar om långsiktigt arbete och gnetande, verksamhetsbaserad kunskap,
behovsinriktade innovationer och krävande och kunnigt ägande som använder rösten
och inte fötterna när det hettar till. Att hävda arbete och kunskap som källa till
välstånd kan låta trivialt. Men det får en del påtagliga konsekvenser, både i synen på
företagsstrategier och pensionsfondsplaceringar.
5
Fusioner som källa till företagstillväxt och välstånd?
”Det är ett fältslag som pågår, och ett besök hos en av generalerna är en
fascinerande upplevelse. När jag slussas in till Percy Barnevik och hör honom
berätta om hur köpet av den amerikanska
konkurrenten Combustion
Engineering planlades och genomfördes är det snarare gerillaledaren än den store
fältherren som talar. Inför slutbudet kallas styrelserna in med kort varsel. Inget
material sänds ut i förväg, all information ges på plats och så ett snabbt beslut.
Genom en rekordsnabb och koncentrerad framstöt gör ABB det stora och sedan
länge planerade inträdet på den amerikanska marknaden. Det är en lektion i
det internationella affärslivets gerillakrigföring - ett litet, lättrörligt förband som
utan tvekan kan slå till. Ett förband som förflyttar sig när andra sover. Tänk
om några av långbänksfrågorna i svensk politik kunde gripas art med sådan
vitalitet och målmedvetenhet. Tillsätt några gerillaförband, Ingvar Carlsson!”
Jan Hökerberg, Veckans Affärer 1989-11-30
”Barnevik kan alltså sätta punkt för sin karriär på ett övertygande sätt”. Så avslutade
Affärsvärlden ännu en hyllningsartikel till Barnevik den 30 januari 2002. Två veckor
senare var förre ABB-chefen kaputt. Men ännu lever de föreställningar om fusion,
förvärv och företagssammanslagning som väg till tillväxt och värde i den ”globala
ekonomin” vilka han och hans företrädare på näringslivstronen, Pehr G Gyllenhammar
odlade. I denna rapport är utvecklingen i ABB jämte Pharmacia, som åter blivit aktuell
i och med Pfizers uppköp, viktiga utgångspunkter för en diskussion av vilka
företagssstrategier som skapar och vilka som förstör värde och välstånd. Efter en
genomgång av dessa två fall följer en analys av orsakerna till att
företagssammanslagningar så ofta leder till problem och värdeminskning i stället för
utlovade ”synergivinster”. I avsnittet därefter ställs fusions-modellen mot en annan väg
för företagsexpansion, den organiska tillväxten. Utfallet för dessa två olika vägar
illustreras med svenska företags investeringar i USA.
6
Fallet ABB – svag tillväxt och blockerade innovationer
Under 1980-talet utvecklades ASEA lyckosamt under ledning av sin nye VD Percy
Barnevik. Men för Barnevik var detta inte nog, han ville få en global plattform.
Samgåendet med schweiziska Brown Boveri 1987 följdes snart av nya förvärv av
europeiska och amerikanska företag. Barnevik blev en europeisk företagsledaridol som
företrädare för det nya sant internationella företaget. Men affärerna slog fel. Höga
uppköpskostnader följdes av utdragna omstruktureringsproblem. Ständigt ramlade nya
lik ut ur garderoben. Combustion Engineering var ett ekonomiskt frågetecken redan
vid det brådstörtade förvärvet 1989 och 12 år senare riskerade dess gamla
asbesthantering och de massiva skadeståndskrav den vållat att sänka hela koncernen.
Automationsföretaget Elsag Bailey köptes så sent som år 2000 till ett enormt överpris
som belastat balansräkningen med en goodwill överstigande det egna kapitalet. Under
1990-talet doldes de dåliga affärerna av den allmänna kursstegringen, av ABBs snåriga
redovisning där principerna ständigt förändrades, och av ett skickligt
mediemanipulerande. Förvärven skulle öka tillväxten och framtida ”synergivinster”
utlovades ständigt.
Enligt mediabilden skapade Barnevik efter fusionen ASEA-BBC snabbt ett integrerat
företag. Men i realiteten förbrukades mycket av ledningens energi på internpolitik, på
att lösa konflikter och omstrukturera i stället för att stödja utveckling av nya produkter,
kunder och tjänster. Föga förvånande växte ABB betydligt sämre än sina främsta
konkurrenter. ”BBC hade varit vår huvudkonkurrent på nästan alla produkter och
marknader. Nu skulle vi vara ett bolag. Det fungerade inte. Det var bråk om allt”,
säger en person som var med i ledningen vid samgåendet. Motsättningarna mellan
svenska och schweiziska intressen övervanns aldrig och finns fortfarande kvar, 15 år
senare. Dessa spänningar ledde till beslutsförlamning och svåra slitningar om
strategiska utvecklingsprojekt.
Barnevik och hans mannar odlade föreställningen att globala, fusionerade företag
genom sina resurser och globala nätverk har en särskilt god förmåga att stödja
forskning och utveckling, och är en förutsättning för framgångsrik FoU i den globala
ekonomin. Men ”globala FoU-projekt”, där verksamheter i flera länder skall samarbeta
innebär i realiteten ofta en dragkamp mellan nationella enheter med dolda
dagordningar, där t ex deltagarna från Rochester eller Mannheim är mer intresserade av
att gynna sin egen avdelning än att stödja en projektledare i Västerås och tvärtom.
Banbrytande innovationer utvecklas av små täta grupper ledda av eldsjälar med intensiv
lokal förankring, personligt engagemang och starka lokala partnerskap. Ett exempel är
Powerformer, en mångfaldigt prisbelönad nya generatortyp för att direkt generera
högspänd elström. Den utvecklades 1994-1998 av en kärngrupp på tio personer,
Västerås i ett nära samarbete med Vattenfall. Men de ansvariga inom kraftsegmentet i
Schweiz såg tekniken som ett hot och när ABB sålde ut hela Kraftgenereringen till
Alstom Power 1999-2000 försvann möjligheten att exploatera den nya generatorn i
egen regi. Vid sammanslagningen med BBC hade ASEA 36000 anställda i Sverige.
Idag har svenska ABB 15000 personer. 21 000 har lämnat företaget och ytterligare
minskningar är på väg. Har då verksamheten i Sverige varit så olönsam? Icke. Med
undantag av något år har den gått klart bättre än koncernens snitt. Men denna goda
lönsamhet fick aldrig applåder i Zurich eller Mannheim utan skärpte den interna
rivaliteten och motsättningarna inom koncernen.
7
Fallet Pharmacia – lyckosamma läkemedel hamnar i USA
Utvecklingen inom ABB liknar skeendet inom Pharmacia i Uppsala. För detta
forskningsbaserade läkemedelsföretag började problemen i mitten på 1980-talet. Då
tog Gyllenhammar via Volvo kommandot och skulle ”strukturrationalisera” den
biotekniska industrin genom att slå samman Pharmacias högkvalitativa forskning med
Fermentas jästtankar. Det stoppades först när outsidern Björn Gillberg ställde de enkla
frågor om Refaats bakgrund som ekonomijournalister och hela Volvostaben förbisett.
Men trots Fermenta-fiaskot fortsatte Gyllenhammar att pressa på Pharmacia en
fusionsstrategi. Köp av Leo-Ferrosan följdes av samgående med LKB, och hopslagning
med Kabi. Men i stället för synergier blev det överlappningar, konflikter och avhopp av
nyckelpersoner, företaget tappade fokus på produktutvecklingen och resultatet
sviktade. Pharmacia-ledningen rekommenderade mer av samma skadliga medicin.
Svenska staten som blivit en huvudägare i företaget hade inga invändningar. 1995 kom
samgåendet med amerikanska Upjohn. Medan Pharmacia hade en stark bas i egna
patenterade läkemedel, var Upjohn i dåligt skick och forskningsportföljen bestod mest
av luft. Trots detta blev amerikanen Zabriskie VD. Efter att grundligt ha misskött sitt
uppdrag fick han gå, med en pension på 60 miljoner. Den amerikanska dominansen
tilltog, och huvudkontoret flyttades till USA. Men Pharmacias försäljning är
fortfarande beroende av preparat framforskade i Uppsala. Dit hör ögonläkemedlet
Xalatan och inkontinensmedlet Detrusitol. Xalatan är snart en ”blockbuster”, dvs.
säljer för mer än 1 miljard dollar. Trots dessa läkemedels stora framgångar på
marknaden har den amerikanska ledningen lagt ned forskning och utveckling inom
båda områdena. Så mycket alltså för tesen att fusionerade, globala företag ger större
förutsättningar för innovationer och FoU. Pfizers köp av Pharmacia innebär bidrag i
halvmiljardklassen till VD Hassans förmögenhet, medan kopplingen till Sverige
ytterligare tunnas ut. F d styrelseordförande Sören Gyll talar om Pharmacias väg bort
från Sverige som en "fantastisk resa". Det finns andra sätt att beskriva denna
utveckling.
8
Fusioner – ett dystert facit
ABB och Pharmacia Upjohn är två fall. Hur ser bilden av förvärv och fusioner ut mer
generellt? En doktorsavhandling från Handelshögskolan (Bild 1998) ger en överblick
över fusionsforskningen från 1920-tal till 1990-tal. Utifrån analys av ett stort antal
studier, både av företagens redovisningar och av deras kursutveckling, konstaterar
författaren att det är mycket svårt att påvisa några positiva ekonomiska effekter. Om
det över huvud taget finns någon tendens så är den negativ. En välkänd amerikansk
studie av företagssammanslagningar i tillverkningsindustrin summerar: ”Den bild som
framkommer är pessimistisk: utbredda misslyckanden, avsevärd medelmåttighet och
enbart undantagsvis framgångar” (Scherer och Ross 1990). Finansekonomiska studier
av börskursens utveckling hävdar att det sammanlagda marknadsvärdet stiger i
samband med att fusionsplaner annonseras, även om denna vinst framför allt tillfaller
aktieägarna i det säljande företaget. Utifrån teorin om rationella kapitalmarknader ses
detta som ett tecken på att fusioner är ekonomiskt välmotiverade. Andra forskare som
är mindre imponerade av aktiemarknadens förmåga till objektiv rationalitet påpekar att
under dessa veckor eller månader utsätts denna för välregisserade
övertalningskampanjer från det köpande företagets ledning, dess finansiella uppbackare
och mediakontakter. Ett tecken på detta är att den positiva kurseffekten vid fusioner
tenderar att vara kortlivad. Ju längre mätperioden är, desto mer negativt blir utfallet.
Ett aktuellt exempel är fusionen mellan tyska Daimler-Benz och amerikanska Chrysler.
När den presenterades i maj 1998 såg Business Week den som ”ett bröllop i
bilindustrins himmel”, och aktiekursen steg, speciellt för Chrysler. När väl
sammanslagningen genomförts hamnade börsvärdet snart i en nedförsbacke och hösten
2000 var det sammanslagna företagets värde lägre än värdet för enbart Daimler-Benz
två år tidigare. Samma bild ges av aktuella kapitalmarknadsstudier. Exempelvis
rapporterade konsultfirman AT Kearner 1998 en undersökning av 135 internationella
storfusioner 1993-96 som visade att mätt utifrån aktieägarvärde två år efter fusionen
hade nästan två tredjedelar misslyckats.
Ett skäl till att få fusioner lever upp till förväntningarna är att de samgående företagens
marknadsandelar minskar. Flera studier har visat att både horisontella fusioner där
företagen verkar i samma bransch och fusioner av konglomerattyp leder till statistiskt
signifikant lägre totala marknadsandelar. I en undersökning av läkemedelsindustrin
1999 konstaterar tidskriften Affärsvärlden:
”Under de senaste 30 åren finns det inget exempel på att fusioner eller större förvärv lett till
en ökning av marknadsandelarna Tvärtom har företagen en lägre marknadsandel efter
samgåendet än vad de hade tillsammans före”.
Alla läkemedelsföretag som varit inblandade i stora fusioner åren 1993-1996 hade
tappat marknadsandelar. Däremot hade de företag som i huvudsak växt organiskt, dvs.
av egen kraft, ökat sina marknadsandelar under denna period.
9
Oron för minskade marknadsandelar var ett huvudskäl till att Scania kraftfullt motsatte
sig Volvos uppköpsplaner 1999, vilka f ö stöddes av större delen av det svenska
etablissemanget, affärsjournalister, politiker, fackliga ledare och ”bilprofessorer”. Volvo
hävdade att sammanslagningen skulle öka den svenska lastbilsindustrins internationella
slagkraft. Scanialedningen kunde visa att konkurrens på hemmamarknaden tvärtom
stimulerar internationell expansion, helt i linje med den amerikanske
sttrategiteoretikern Porter (1990). Åren 1975-1995 då både Volvo och Scania växte i
huvudsak organiskt ökade de sin sammanlagda marknadsandel i Västeuropa från 18 till
30 procent. Mest framgångsrikt var Scania som höjde sin marknadsandel med hela 70
procent. För fusionerande europeiska lastbilsföretag gick det sämre och allra sämst för
megafusionen IVECO. Före fusionen hade de ingående företagen - Enasa, FIAT-OM,
Ford UK, UNIC, Magirus, Seddon-Atkinson och Astra - sammanlagt 19 procent av
marknaden. År 1995 var det fusionerade företaget nere i nästan hälften, 11 procent.
En i forskningen särskilt väl analyserad sektor är bankvärlden, där det är lätt att
jämföra fusionerande med icke-fusionerande företag. Forskaren och f.d. bankmannen
Claes-Göran Larsson sammanfattade i Ekonomisk Debatt 1997 resultaten av totalt
nära 200 studier. Ett vanligt argument för fusioner i bankvärlden, liksom i andra
sektorer, är stordriftsfördelar. Det visar sig emellertid att det inte finns något belägg för
att kostnaderna per producerad enhet (banktjänst) sjunker när den totala volymen
stiger. Snarare tycks sambandet se ut som en badkarskurva: när storleken ökar faller
först kostnad/enhet, men över en viss nivå medför ökad storlek högre kostnader. Ur
kundernas perspektiv är det svårt att se några fördelar med bankfusioner, både när det
gäller service och avgifter. Handelsbanken har i Sverige i huvudsak satsat på organisk
tillväxt, till skillnad från sina fusionerande konkurrenter. I årsredovisningen för år
2000 kunde VD Arne Mårtensson för tjugonionde året i rad redovisa högre lönsamhet
och lägre kostnader än genomsnittet för övriga banker i Sverige och Norden och
dessutom högst andel nöjda kunder. Larsson avslutar analysen i Ekonomisk Debatt
med att påpeka ”det märkliga i att bankfusionerna fortsätter trots att alla dessa studier
uppenbarligen visat att någon värdeökning i genomsnitt inte uppnåtts för aktieägarna i den
övertagande banken.”
10
Varför fusioner? Vilka är vinnarna?
Ja, varför fortsätter fusionerna – och varför får de så ofta de fackliga företrädarnas stöd?
Både i USA och Sverige har det under 1990-talet varit en stark trend att byta
verkställande direktörer allt oftare. Med korta mandat får ledningarna mindre
möjligheter att utveckla kännedom om och engagemang i företagets verksamheter och
utsätts för hårdare tryck från externa aktörer, analytiker och media, att ”visa
handlingskraft”. Tydliga exempel på sådant flockbeteende kan ses i bilbranschen. När
Daimler-Benz annonserade fusionen med Chrysler 1998 skapade det stor oro bland
andra bilföretag och det uppges ha varit ett av de tunga skälen till att Volvokoncernen
ett halvår senare sålde ut Personvagnar till Ford. Någon ordentlig analys av DaimlerChryslers möjligheter till framgång gav man sig inte tid till. Bara ett år efter Volvos
utförsäljning började den tysk-amerikanska affären allmänt beskrivas som ett
fusionsfiasko, en ”merger mess” för att citera Newsweek, december 2000. Volvo
Personvagnar blev samma år Fords lönsammaste division, medan ledningen för
återstoden av Volvo, främst Lastvagnar, uppvisade anmärkningsvärda svårigheter att på
ett meningsfullt sätt investera köpeskillingen från Ford. Efter misslyckandet med att ta
över Scania gav man sig in i en sammanslagning med franska Renault, som enligt
tillgängliga analyser har små möjligheter att nå sina ekonomiska mål (Affärsvärlden
2002b).
Redan den svenska förvärvs- och fusionsvågen före första världskriget beskrevs av
samtida aktörer som något av ett ”mode”. Trustlagstiftningskommitténs betänkande
1921 lyfte fram hur finansiella aktörer vädrande feta kommissioner drev på
kombinationer, vilka i efterhand visade sig vara ekonomiskt osunda och kom att följas
av en serie konkurser och finansiella rekonstruktioner. På liknande sätt drevs 1980talets amerikanska fusionsvåg mycket aktivt på av det nätverk som
”skräpobligationskungen” Michael Milken vid mäklarfirman Drexel Burnham
Lambert byggde upp. Efter börsfallet 1987 åtalades Milken på 98 punkter, dömdes
till fängelse och sex miljarder i skadestånd. Samtidigt började flera av 1980-talets
fusionerade jättar krackelera. Men redan i mitten på 1990-talet var nästa fusionsvåg i
sving, både i USA och Europa. Åter spelar de finansiella mellanhänderna en viktig roll.
Traditionell utlåningsverksamhet för en bank har låga marginaler och kan innebära
betydande risker. Medverkan i fusionsaffärer däremot är en höglönsam och riskfri
verksamhet, där kommissioner och ”success fees” inte på något sätt är kopplad till
fusionernas ekonomiska resultat. De finansiella aktörer som medverkar i fusioner är
med få undantag internationellt verkande amerikanska investmentbanker och
mäklarfirmor med resurser att driva igenom och skapa finansiering för storaffärer. Inför
sammanslagningen med Upjohn anlitade Pharmacia Morgan Stanley medan Upjohn
för sin del engagerade Goldman Sachs. För sitt arbete med denna fusion som medförde
mycket stora sammanslagningskostnader och svårt sargade det svenska företaget,
ersattes Morgan Stanely med 150 miljoner kronor plus utlägg, medan Goldman Sachs
erhöll 130 miljoner samt expenser. Samma Goldman Sachs anlitades f. ö. av
Näringsdepartementet 1999 inför det planerade samgåendet med Telenor, och erhöll
då 100 miljoner i arvode och ”framgångsbonus” trots att den planerade fusionen
aldrig genomfördes. Enbart under de första 10 månaderna 1999 var Goldman Sachs
engagerat i europeiska förvärv och fusioner till ett sammanlagt värde 430,9 miljarder
dollar. Dessa corporate finance-företag, gemenligen kallade “corpar”, är inga neutrala
rådgivare. Som en svensk seniorkonsult vid Morgan Stanley formulerar sig
(Affärsvärlden 2000): ”Jo jag skulle nog vilja säga att de trycker på strukturomvandlingen
av näringslivet. Det är deras uppgift att hela tiden presentera analyser och förslag till
transaktioner av olika slag.”
11
Corparna” är en viktig pådrivare för fusioner. Företagsledningarna är också
nyckelaktörer. Varför är de, med vissa undantag, så positiva och pådrivande för
sammanslagningar, trots den statistiskt låga sannolikheten för företagsekonomisk
framgång? En orsak är att de systematiskt tenderar att underskatta riskerna och
överskatta sin egen förmåga att vända svårigheter till framgång. En annan orsak är att
de själva tjänar på att det blir fusion, nästan oavsett hur det sedan går. I sin
genomgång av banksammanslagningar pekar Larsson (1997) på att en fusion för
ledningen i den övertagande banken innebär mer makt, större resurser och högre löner,
medan ledningen i den köpta banken erbjuds förmånliga uppdrag, och
styrelseledamöterna kan se fram mot högre ersättningar. Samma sak gäller i andra
branscher. Under år 2000 kunde cheferna i de 100 största brittiska börsbolagen i
genomsnitt öka sina löner, inklusive bonus med 17 procent, de högsta lönehöjningarna
någonsin. Enligt konsultfirman PwC var en av orsakerna till chefernas lönesprång de
många stora förvärv och fusioner som genomfördes under året. Samtidigt sjönk
börsvärdet för dessa storbolag med 20 procent. För Barneviks och Lindahls
privatekonomi var sammanslagningen mellan ASEA och BBC utomordentligt
gynnsam, för övriga aktieägare, för anställda och svensk ekonomi desto sämre.
Ledningen för Astra blev inte lottlös vid sammanslagningen med Zeneca och den
följande flytten till London. Som vice ordförande i det hopslagna bolaget kunde
Mogren kvittera ut ett arvode vida överstigande en börs-VD i Sverige och dessutom
sänka sin skatt kraftigt. I Dagens Industris påpekade börskommentatorn Peter Benson,
(2002-02-20): ”Varför hamnar Astra Zenecas säte i London? Barnevik påstod att det
var oerhört viktigt att bolaget kom med i FTSE 100-index. Väg den krystade
förklaringen mot det faktum att Barnevik och Håkan Mogren personligen kunnat
kvittera ut hundratals miljoner kronor extra jämfört med om bolaget förblivit svenskt.”
Den hösten 2002 aktuella sammanslagningen mellan Telia och Sonera har två klara
vinnare, de finansiella mellanhänderna som Carnegie, och företagsledningen. För
åtskilliga anställda ser det betydligt dystrare ut, och om det är en bra tillväxtstrategi för
företaget är obevisat..
12
Dramatisk gest eller organisk verksamhetsutveckling?
Exempel från svenska företag i USA
Fusioner tilltalar föreställningen om den dramatiska gesten, ”strukturgreppet” och den
smarta affären som vägen till tillväxt och marknadsexpansion. Det var den idé som
vägledde Barneviks ”gerillakrigföringen” mot Combustion. Samma tankestil ligger
bakom många andra svenska företags försök att snabbt köpa sig marknadsandelar i
USA. Detta har lett till mångahanda misslyckanden. Trygg-Hansas köp av
amerikanska Home måste avvecklas med mångmiljardförluster; Stora Enso skrev
sommaren 2002 ned värdet av nyligen inköpta Consolidated Papers med 10,5
miljarder. Atlas Copco följde efter med en nedskrivning med 7 miljarder. Tio plus sju
miljarder - stora summor som kunde använts till verklig välståndsökning, för att
utveckla produkter och produktion t ex i Sverige. Till listan kan läggas Volvos
miljardförluster och nedskrivningar efter köp av amerikanska lastvagnstillverkare, och
miljardförlusten på STCs oljeverksamhet i USA på 1980-talet. Som Bengt Carlsson
påpekar i DN (1.12.02) finns det emellertid också svenska företag som tjänar pengar i
USA. Vad Carlsson glömmer att nämna är att de företag som lyckats med sin USAverksamhet, till exempel Astra, IKEA och Volvo Personvagnar (till skillnad från
Lastvagnar), i huvudsak har växt genom export eller organisk tillväxt i Nordamerika.
I början på 1990-talet prydde Barnevik framsidorna på amerikanska affärstidningar.
Hösten 2002 var det en helt annan svensk företagsledare som lyftes fram av Business
Week, nämligen Stefan Persson. H&M satsar också på USA, men det handlar om en
väl planerad, successiv organisk tillväxt. Den är mindre dramatisk och medialt
spektakulär än de ”fälttåg” som så fascinerade Veckans Affärer. Men till skillnad från
ABB och Combustion kan H&M ha en noggrann kontroll på sina insatser, vilka
kostnader de åtar sig, och hur de ska mäta och förbättra verksamheten. Med ett stegvis
och väl styrt arbete är det möjligt att lägga om kursen och vända om så behövs. Scania
har som Volvo Lastvagnar gjort försök att komma in på den amerikanska marknaden.
Men till skillnad från Volvo gjorde man det i egen regi. När det visade sig vara mycket
svårt att få någon lönsamhet kunde man snabbt dra sig ur, medan Volvo i
Nordamerika fortsätter att kasta goda pengar efter de dåliga. Scanialedningens strategi
är att utveckla och förädla den egna verksamheten, och man har aldrig trott på
lättköpta vinster genom ”strukturgrepp”, sammanslagningar och föregivet smarta
storaffärer. Facit talar för sig själv. I decennier har Scanias förtjänstmarginal per bil
varit dubbelt så hög som Volvos, trots en betydligt lägre försäljningsvolym. Samtidigt
har Scania en betydligt högre stabilitet i både sysselsättning och ekonomiska resultat.
13
Outsourcing eller egen produktions- och systemutveckling?
Det stora greppet och den smarta affären som vägen till tillväxt tycks också ligga
bakom en betydande del av den outsourcing som gått fram i svensk industri med
Ericsson i spetsen. Inom några få år har företag med en historia av egen produktion
och produktionskunnande i stor skala sålt ut denna verksamhet till externa s k
kontraktstillverkare, som sedan flyttat tillverkningen till låglöneländer. Inom Ericsson
utlovade förespråkare för denna strategi i slutet på 1990-talet besparingar på 20
miljarder. Återigen en föreställning om ett radikalt snitt som en drastisk väg till
företagsutveckling. Men av guld blev sand. Uppföljningskalkyler har inte kunnat visa
om det över huvud taget blev någon besparing, med hänsyn taget till kostnaderna för
överflyttning och påverkan på egna enheter. Och medan Ericsson satsat på att göra sig
av med sin produktion har Nokia strävat efter att stegvis utveckla sin egen produktion
och förbättra samspelet mellan produktutveckling, tillverkning och samarbetspartners.
En jämförelse av de två företagens radiobasverksamhet visar att de skalekonomiska
fördelar som många förväntat att Ericsson skulle uppnå genom sin outsourcing
knappast infunnit sig (Bengtsson & Berggren 2002). I jämförelsen framstår Nokias
strategi som mest konkurrenskraftig, och med större förmåga att snabbt erbjuda
kunder nya produkter.
Ett annat område för outsourcing inom Ericsson och andra företag har varit ITverksamheten. Finansmarknaden brukar applådera eftersom företagen då kan göra sig
av med anställda. Det ser slimmat ut i balansräkningen men kostnaderna försvinner
inte för att löner ersätts med fakturor. Enligt operativt ansvariga med lång erfarenhet
av informationssystem i storföretag är det tveksamt om outsourcing av IT-avdelningar
någonsin givit några verkliga besparingar. Däremot blir det en ökad rigiditet i
företagen, och svårare att utveckla och anpassa systemen till verksamhetsförändringar.
Problemet med outsourcing liksom fusioner är att processen snabbt blir oomvändbar.
Företaget gör sig av med så mycket kompetens och handlingsfrihet så att det sällan
finns någon väg tillbaka. Det är ett skäl till att ge plats för mer eftertanke före beslut,
och mer tonvikt på utveckling av den egna verksamhetsbaserade kunskapen. Men
eftertanke är inte något som omhuldas bland de finansekonomiska aktörer som haft
så stort inflytande över företag och politik under det senaste decenniet.
14
Kunskap eller kapital som källa till välstånd?
Lärdomar av internetbubblan och fartens förblindelse
Snabbhet och globalisering var två av Barneviks ledord. Under Internet-bubblan 19982000 stegrades de till ett crescendo. Många har redan förträngt hysterin (och måhända
de följande privata förlusterna) från tiden när Staehl von Holstein proklamerade ”Inget
kan stoppa oss nu”. Men felsluten under denna period har nära samband med
ledmotiven i denna rapport kring vad som skapar företagsvärde och välstånd. En
jämförelse mellan e-handelsföretagen och de verkliga handelsföretagen visar betydelsen
av den verksamhetsbaserade kunskapen och kopplingen mellan utveckling av
innovativa processer och det uthålliga arbetet.
Konkurensduglighet måste byggas och bevisas lokalt. E-handelsföretagen vägleddes av den
gamla 1968-maximen ”allt genast”, och sökte gå direkt från idé till ”global närvaro”.
Genom den obegränsade tillgången på kapital trodde man sig kunna hoppa över alla
steg på vägen dit. Därigenom hoppade man också över den nödvändiga
lärandeprocessen. Det är intressant att här jämföra med IKEA och H&M. Genom att
utmana etablerade spelregler för klädes- och möbelbranschen, och finslipa sin förmåga
vad gäller inköp, design och distribution har de kommit att tillhöra efterkrigstidens
mest framgångsrika europeiska detaljhandlare. Men detta skedde lokalt och stegvis.
Först när de byggt överlägsna positioner i Sverige startade de den internationella
expansionen. Bristen på kapital drev fram en fokusering på några marknader i taget.
Därigenom kunde företagen systematiskt lära av erfarenheter, och successivt öka sin
förmåga att bemästra en allt större komplexitet.
Kapital kan inte ersätta kunskap. E-handelsföretagens förluster beskrevs som
”investeringar” och riskkapitalet fortsatte strömma till. Men för att avgöra vad som är
kostnader och vad som är investeringar krävs branschkunnande. Har de ansvariga och
deras finansiärer inte kunskaper om verksamhetens grundläggande affärsprocesser då
kan de inte skilja mellan vad som är investeringar, dvs vad som kommer återbetala sig
inom kalkylerbar tid, och vad som enbart är bortkastade pengar.
Kapital kan inte ersätta tid. Barneviks ”gerillakrig” kring Combustion gick snabbt. Att
utforma och omforma en webbsida gick också snabbt. Men att utveckla en lönsam
affärsrörelse och att integrera två helt skilda företag sker i en helt annan takt, om det
alls går. Hos e-företagens entreprenörer – precis som hos de sk fusionsmästarna – gick
snabbhet före allt annat. I december 1997 hade Boxman med möda dragit igång sin
lansering i Sverige. Rutiner var inte prövade och skarpa test, t ex att möta en
anstormning av användare och hemsidebesökare, hade inte gjorts. Men redan en
månad senare, i januari 1998 var företagets ledande riskkapitalist och Erik Åsbrinks
affärsbroder Kjell Spångberg ”förbannad” för att Boxman inte var lanserat i Europa!
15
Kapital kan inte ersätta kostnadskontroll. I klassiska svenska innovationsföretag präglades
grundaråren av en ständig kamp att med knappa medel förverkliga djärva idéer, vilket
tvingade fram ansträngningar att hitta enklare, billigare och mer effektiva lösningar.
Internetföretagen och deras riskkapitalister hade motsatt ledstjärna. Från start, när det
enda säkra i prognoserna var att förlusterna ökar, tog de på sig en stor kostnadskostym,
dyra lokaler, höga löner, vidlyftiga arvoden och förmåner. Ideologin vara att ”vi är så
kompetenta, så lönerna spelar ingen roll, och dessutom är det bara snabbhet som
betyder något”. Dotcom-företagen trodde att blev de bara kända internationellt snabbt
skulle de få ett ointagligt försprång och då spelar kostnaderna ingen roll. Men om
medarbetarna belönas långt innan de uppvisar ekonomiska resultat uppstår aldrig
kostnadsmedvetande.
Kapital kan inte ersätta organisatorisk förmåga. När e-handelsföretagen började lanseras
på allvar påpekade forskare att det egentligen handlade om digital postorder.
Problemet var att de nya bolagen saknade postorderfirmornas hårt vunna kunnande
om transporter, hantering, förpackning och distribution. Intresset från e-firmorna och
deras finansiärer att ta till sig denna kompetens var försumbart. Om man åter jämför
med H&M och IKEA så förenar de organisatorisk kärnkompetens att styra komplexa
varuflöden från leverantör till kund, med en över decennier uthållig internationell
tillväxtorientering.
Upp som en sol…Skandias fall
Internethysterin utmärktes av att få ställde de enkla, grundläggande frågorna. Samma
sak gäller större, och tidigare mer robusta, företag som Skandia. Under
internetboomen steg Skandia-aktien med tusen procent, Skandia-chefer utnämndes till
”årets hjärna”, bolaget hyllades som ett ledande ”virtuellt företag” och ledningen
belönade sig grundligt. Kursuppgången byggde på en dramatisk försäljningsökning i
USA av börsrelaterade sparprodukter, medan ” traditionella och tråkiga” verksamheter
såldes ut. När börsen vände försvann marknaden, försäljningen rasade och
Skandiakursen sjönk ihop som en sufflé. Frågan hösten 2002 gällde vilka kontrakt som
”årets hjärnor” egentligen tecknat i USA under börsuppgången och om de någonsin
varit lönsamma för bolaget. Skandias kreativa bokföring har inte underlättat för
aktiemarknaden att få någon klarhet. Men vad har styrelsen gjort? Jan Carendi var chef
för den amerikanska verksamheten och beskrev den visionärt på styrelsemötena. Men
som Veckans Affärer beskriver i sitt uppmärksammade Skandia-reportage (28.10
2002): ”när han gått var det en och annan styrelsemedlem som frågade sig vad han
egentligen rapporterat. Gick verksamheten med vinst?” Tyvärr är det mycket sällan så
att 50% försäljningsökning per år för ett stort företag vilar på någon fast tillväxtgrund.
16
Vad har riskkapitalet lärt?
Vad har då den svenska riskkapitalbranschen lärt av fiaskona inom e-handel och
telekom? Mycket litet, enligt den kände riskkapitalisten Bengt Stillström (intervju
FinansVision 2002-10-23). ”Det finns för många nybörjare med alldeles för mycket
pengar. De drömmer om att ösa in pengar i en idé för att sedan sälja av snabbast möjligt.
Ingenting har förändrats sedan it-bubblan blåstes upp.”
Grundproblemet är
föreställningen att det är tillflödet av riskkapital som är avgörande för framgångsrikt
entreprenörskap. Denna föreställning delas av nationalekonomen Stefan Fölster. I
boken ”Företagarens återkomst. Den nya ekonomin och det entreprenanta samhället”
argumenterar han att entreprenörskap kräver ”morötter” i form av skattefritt
riskkapital. Spångberg och andra riskkapitalister är i hans perspektiv essensen av den
incitamentdrivne entreprenören och flödet av obeskattat riskkapital en viktig
tillväxtmotor. Enligt Stillström är det tvärtom förmågan att hitta beställare och kunder
med resurser och kompetens att medverka i fortsatt utveckling som avgör om ett
företag lyckas. ”Riskkapitalbolagen i gemen har under de senaste åren totalt misslyckats
med att skapa innovationer av forskning. Deras våldsamma kapitalinjektioner har förstört
och skadat många gångbara idéer. De har förstört det affärsmässiga omdömet hos en hel
generation nya företagare, som annars kanske hade kunnat lära sig företagandets
konst…Man lyssnar inte lika väl på vad kunden är beredd att betala när det finns egna
pengar att bränna”. (Dagens Industri 2002-09-25). Det är den uthålliga förmågan att
tillsammans med kund vidareutveckla och förädla idéer som motsvarar kundens behov
som ger förutsättningen för verkligt värdeskapande.
17
VD som källa till välstånd?
”Plundringståget”, dess orsaker och följder
I en uppmärksammad debattartikel i DN i april 02 beskrev Tomas Nicolin, Tredje
AP-fonden, det optionsprogram för ledningen som Skandias styrelse föreslagit trots
svidande förluster och en aktie i kraftigt fall: ”Skandias föreslag innebär att optioner till
ett värde av 400 miljoner kronor kommer att delas ut årligen under en treårsperiod.
Det totala värdet på programmet uppgår således till omkring 1,2 miljarder kronor.
Värdet av de optioner som avses att delas ut årligen är mer än vad Skandias aktieägare
får i aktieutdelning per år.” Ledningen på Skandia hade redan erhållit optionsförmåner
i miljardklassen. Enbart Lars-Eric Petterson tilldelades i slutet på 90-talet en bonus på
75 miljoner. Ändå drev ordförande Ramkvist igenom det nya programmet.
Ledningens förmåner på Skandia - och ABB - är en del av en bredare trend, som är
allra tydligast på andra sidan Atlanten. I USA motsvarade 1980 VD-lönen på det
genomsnittliga storföretaget 42 arbetarlöner. Tjugo år senare var den uppe i 531
arbetarlöner och i realiteten ännu mer p g a ökningen av olika dolda förmåner.
Vad är orsaken till denna utveckling? Inflytelserika nationalekonomer såsom det s k
Konjunkturrådet (2001) legitimerar VD-lönerna genom att jämföra med
lönebildningen i Hollywood och hävda att s k nyckelpersoner har en utslagsgivande
betydelse för den moderna ekonomins dynamik: ”Företagare och högkompetenta
löntagare är nyckelfaktorer för den framtida tillväxten men de är idag också synnerligen
internationellt rörliga produktionsfaktorer….Om bara ett fåtal ledande stjärnor inom
entreprenörskap, företagsledning, forskning och utveckling lämnar landet kan en
framtida tillväxtpotentialen tillfogas svår skada.” T-son Söderström har senare dock fått
nog av utvecklingen och i offentlig
debatt uppfordrat till ett stopp på
”plundringståget”.
Resonemanget om ovärderliga ”nyckelpersoner” ligger i linje med föreställningen om
den dramatiska gestens och affärens betydelse, om den utvalde som vänder ett helt
företag. Den understöds av framsidorna på amerikanska affärstidningar som numer
nästan alltid porträtterar en företagsledare, samt av den finansekonomiska
föreställningen om kapitalmarknadens objektiva rationalitet. Enligt finansekonomisk
teori återspeglar företagsledarnas höga ersättningar den intensiva konkurrensen om de
bästa direktörstalangerna. Aktieoptioner och liknande ”kompensationsformer” är
utformade för att ge incitament för bra prestationer. Därigenom flätas ledningens
personliga intresse ihop med aktieägarnas. Så vad finns att invända?
18
Enligt den kände amerikanske nationalekonomen Paul Krugman: Allt! Ty
utvecklingen de senaste åren har övertydligt visat hur lite i stycket ovan som stämmer.
En rad avslöjanden under 2002, från Enron till Global Crossing till Tyco till
Worldcom till ABB, har demonstrerat att företagsledarna agerat med något helt annat
än aktieägarnas intresse för ögonen. En nyutkommen studie av Bebchuk, Fried and
Walker (2002) blottlägger hur naiv den gängse nationalekonomiska uppfattningen om
opersonlig marknadsrationalitet i verkligheten är. Det är inte marknadskonkurrensen
som bestämmer exekutivens förmåner, utan deras maktposition och förmåga att styra
styrelsemedlemmarna. Denna maktställning utnyttjar ledningarna för att driva upp
sina förmåner så mycket som möjligt, men också för att maskera förmånerna, så att de
inte blir alltför uppenbara. I en kommentar i New York Times 2002 talar Paul
Krugman om ”the outrage constraint”: In practice, modern C.E.O.'s set their own
compensation, limited only by the "outrage constraint" — outrage not on the part of
the board, whose members depend on the C.E.O.'s good will for many of their perks,
but on the part of outside groups that can make trouble. And the true purpose of many
features of executive pay packages is not to provide incentives but to provide
"camouflage" — to let C.E.O.'s reward themselves lavishly while minimizing the
associated outrage.”
Det är inte marknadskonkurrensen, utan bara risken för ursinne från omvärlden som
sätter någon slags spärr för lönerna. För att minska ursinnet gäller det att kamouflera
det som händer. Optionsprogram är omtyckta, då de ofta är svåra att genomskåda.
Svenska företagsledare, och inte minst Investor, har efter kritiken börjat tala sig varm
för ”kompensationskommittér” efter amerikansk modell för att reparera sin skamfilade
legitimitet. Enligt Krugmans analys handlar det om utskott för att organisera
kamouflaget för förmånspaketen. När det visar sig att i många bolag är det dessa
kompensationskommittér som tillhör de mest aktiva i styrelsen så finns det skäl att
undra vad styrelserna egentligen använder sin väl avlönade tid åt.
Vad är då grundproblemet med de exploderande direktörsförmånerna? Är det
orättvisan, att samhället får en elit som lever i en helt egen värld och som ofta också ser
till att dra sig undan beskattning för de gemensamma ändamålen? Detta är ett viktigt
problem ur samhälls- och moralsynvinkel. Men i ett ekonomiskt perspektiv är
kärnproblemet hur de påverkar företagens strategi och styrning, hur de inverkar på
rekrytering av och förväntningar på företagsledare.
Nationalekonomer talar om företagsledare som oersättliga nyckelpersoner. Den
amerikanske forskaren James Collins har genom studier av vilka företag som visat
uthållig tillväxtförmåga tvärtom kunnat visa att de flesta företagsledare har en så gott
som försumbar effekt på de företag de leder. Företagens utveckling i huvudsak beror
på vilken bransch de verkar i, vilka specifika konkurrensfördelar de byggt upp över tid
långt innan den aktuelle VDn var där och på arbetskraftens kvalitet. Bonusregnen över
VD-arna har motiverats med den betydelse deras insatser har för att höja företagets
aktiekurs. Så var t ex fallet i Skandia när Lars-Eric Petersson kunde kvittera ut 75
miljoner. Det kan jämföras med samme Lars-Eric Pettersons kommentar till aktiens
djupa fall 2002: ”Konjunkturerna går upp och ner och det kan vi inte påverka…det är
marknaden som sätter börskurserna. Ingen kan dock påverka börskurserna.” Men om
det är så, varför skall ledningen då ha några kursrelaterade optionsförmåner?
19
Frågan är alltså vilka prestationer som egentligen belönas. Under 2001 delade Investors
VD, ordförande och vice ordförande på 60 miljoner. Företagets ledande aktiemäklare
kommer år 2002 och 2003 få 100 miljoner i bonus, per person. Incitamenten är
otvivelaktigt kraftfulla. Men var finns prestationerna? År 2001 sjönk Investorkursen
med 15 procent, 2002 ökade nedgångstakten och fram till i december hade kursen
rasat med 46%. Investors satsningar på ”den nya ekonomin” som t ex Spray, eller
ägarinsatser i kärnbolag som ABB har knappast varit uppmuntrande. För att citera en
genomgång i Affärsvärlden (nr 49, 2002) ”Hur kunde en ägarfamilj vara affärsidé och
länga historia handlar om ägarstyrning misslyckas så kapitalt?” Så åter, vad är det för
kund- eller ägarvärde ledningen i Investor belönar sig själv för?
Ett viktigt problem med VD-kulten är risken för att fel personer och handlingar blir
belönade. Enligt Collins var de framgångsrika ledarna för de historiskt ”stora” företag
han studerat inte alls mediapersoner inriktade på dramatiska utspel och snabba
vändningar. De undvek publicitet och tillskrev inte företagens framgångar sin egen
överlägsna förmåga. Deras löner var i dagens ljus relativt blygsamma. Förvisso har de
senaste årens optionsprogram skapat kraftigare incitament för ledningen, helt i linje
med vad många nationalekonomer vill se. Men frågan är, incitament för vadå?
Framför allt visar det sig att de blivit incitament för att skapa sken av framgång, vilket
är ganska lätt att göra för en tid när man kontrollerar informationsflödet till
utomstående. Många amerikanska företagsledare har t ex satsat på storslagna fusioner
som senare visade sig vara usla affärer. Men då hade ledningen redan fått sina bonusar,
cashat in optionerna och blivit förmögen. De kraftiga ”incitamentens” första offret blev
företagens redovisning, med alltifrån systematisk skönmålning till regelrätt fusk. En
liknande process ser vi i ABB och Skandia: tveksamma affärer, skönmålning av
redovisningen, och företagsledare som blir ytterst förmögna innan botten går ur.
Krugman sammanfattar i sin artikel om The Outrage Constraint: ”Det är sant att i
långa loppet kommer verkligheten i fatt dig. Men ett par år av illusoriska resultat kan
göra en VD fantastiskt välbärgad. …Jag hävdar inte alla CEOs är medvetna skurkar.
Men faktum är att vi har skapat ett system i företagen som ger väldiga incitament för
dåligt uppförande.”
I tredje AP-fondens styrelse sitter också ledande fackliga ekonomer. Så här uttalande
sig fonden på sin hemsida (2002-08-22) om ersättningarna till företagsledningarna:
”Aktiekursrelaterade kompensationssystem kan vara ett effektivt sätt att skapa
incitament för företagsledningen att sköta bolaget på ett sätt som gynnar aktieägarnas
intressen. AP3 har därför en positiv inställning till aktiekursrelaterade
kompensationssystem.” Vad finns det egentligen för skäl för en sådan ”positiv
inställning”, utöver det sedvanliga finansekonomiska mantrat? Vad är det för syn på
värdeskapande, på tillväxt i företagen, på arbete, uthållighet och de många
medarbetarnas roll den avspeglar? ”Aktiekursrelaterade kompensationssystem” skapar
starka incitament för företagsledningen att få upp kursen, för att sedan lösa in sina
optioner. Varför skall en AP-fond belöna sådana beteenden? Svaret har att göra med
hela den problematiska hållning till ägande och investeringar som idag styr
pensionsfonderna. Detta återkommer vi till i avsnitt 5.
20
Säkert finns en oro för att om förmånskranen dras åt, och med Söderströms ord
”plundringståget” stoppas så kommer s k nyckelpersoner att lämna. Men om många
institutioner drar åt så blir deras alternativ färre. I andra fall vore det snarast en fördel
om en del s k nyckelpersoner lämnade. I slutet på 1990-talet tilldelades Skandias USAchef en bonus på långt över 100 miljoner, men var inte nöjd. Våren 200 ville han ha
ett ännu mer, annars fanns risken att han och andra amerikanska ”nyckelpersoner”
lämnade. Det hotet skulle styrelsen tagit som ett löfte. Om expansionen i USA
avbrutits tidigare hade Skandia troligen varit ett mer solitt företag idag. Den positiva
slutsatsen av Collins studier är att ägarnas företrädare kan inta en kallsinnig attityd till
olika förmånspropåer från företagsledningarna, i vetskap om att de enskilda personerna
betyder mindre än vad de själva och populärpressen vill få oss att tro.
I grunden handlar företagsledningarnas förmånsexplosion om avsaknaden av aktiva
ägare, ett samband Affärsvärlden tog upp redan 1996 apropå den framväxande
fondkapitalismen
”Det intressanta som hänt under de senaste decennierna är att inkomstutjämningen i
alla västländer har gjort att det numera är folket som äger näringslivet genom fonder
och försäkringsbolag. Utan att de flesta har märkt det är produktionsmedlen på väg in i
folkets händer ungefär så som Marx tänkte sig. Problemet är att folkets representanter i
ägarledet, de som hittills har fått förtroendet att förvalta, hittills inte har klarat av att
utöva sin ägarmakt. De har servilt lämnat över alla maktfrågor inklusive lönesättningen
till direktörer och tidigare styrelseledamöter i bolagen.”
Den allmänna börsboomen gav även förmånsboomen en förlåtande dager. Mycket
talar för behovet av riktningsförändring. Det för in på frågan om den aktiva
ägarstyrningen.
21
Arbete eller aktiebörs som källa till välstånd?
Pensionsvalen och vad facket borde säga
”Valet är ditt. Under den närmaste tiden har du ett viktigt val framför dig – du ska
välja hur en del av din tjänstepension ska förvaltas”. Hösten 2002 kan man åter läsa i
broschyrer från SPV, SPP, Skandia Liv, etc vilket viktigt val man står inför, och hur
betydelsefullt det är välja ”rätt” form och förvaltare för pensionssparandet. För två år
sedan gällde ödesfrågan PPM-valet då hela svenska folket skulle välja pensionsframtid.
I den s k informationskampanj som föregick detta val fanns tre återkommande
punkter.
+ Aktier är alltid den bästa placeringen för långsiktigt sparande. Här hänvisade till
1990-talets snitt på 15% per år och intrycket gavs att så skulle det kunna fortsätta med
vissa enstaka svackor, typ 1998.
+ Genom att själv få placera sin premiepensionsdel skulle den enskilde få inflytande
och makt över sin egen pension.
+ Genom att placera smart skulle man göra klipp och pensionen bli livets guldkantade
period.
En av det nya pensionssystememts arkitekter Bo Könberg tilldelades pris av
Aktiefrämjandet, och finansindustrins aktiehandlare såg framför sig nya skördetider.
Men varför skulle den svenska pensionsreformen vara så inriktad på att gynna dem?
Om det funnits intresse för att mitt i all denna desinformation också få fram en del
information, t ex om skillnaden mellan finansiell och nationell ekonomi, hade det
varit skäl att i stället påpeka följande tre omständigheter.
(1) Aktier utvecklas historiskt något bättre än realräntan. Men köper man på en
spekulativt hög nivå, så är det en usel affär – utom för aktiemäklarna och
fondhusen. En årlig tillväxt i aktievärde på 2-3 procent bättre än obligationsräntan
kan inom rimlig tid aldrig kompensera ett kursfall på 50%.
(2) Vad innebär egentligen inflytandet? Är det någon som känner sig ha fått
”inflytande” genom sitt PPM-val? Inflytande förutsätter att individen kan se
något slags samband mellan handling och utfall, vad jag gör idag och vad som
händer i morgon. I det svenska PPM- systemet är det inte möjligt att se något
sådant samband. En realistisk argumentation om inflytande i samband med
pensionsreformen hade varit att i stället för det illusoriska sambandet mellan
fondplacering och pensionsstandard lyfta fram kopplingen mellan arbete och
pension: ´Du har inflytande på pensionen genom ditt arbete. Din pension påverkas
av hur mycket du arbetar och betalar i skatt, i dag och i morgon. För att få ett
drägligt pensionärsliv så krävs att det finns folk som arbetar, fler som arbetar än
idag.´ Då hade man knutit an till den politiska ekonomins grundval, att det är
arbete, och inte aktiebörs, som är grunden till välstånd. Dessutom skulle en sådan
argumentation bidragit till den viktiga upplysningen att det är mer arbete, inte
mindre, som behövs om Sverige skall klara framtida åtaganden för vård- och
omsorg.
22
(3) Enskilda personer kan göra aktieklipp, speciellt om man har insider-kontakter. Ett
helt folk kan aldrig göra klipp på aktier. Tillväxten kommer motsvara BNPutvecklingen. Av någon anledning var det aldrig någon av de annars debattglada
bankekonomerna, som upplyste om detta. Kan det bero på att dessa ekonomer och
deras uppdragsgivare hade så starka intressen i den ökade aktiehandeln? Eller beror det
på att man har så svårt att förhålla sig kritiskt till ”den fria marknadens” funktionssätt?
Under lång tid var t ex att talesättet att (aktie-)marknaden alltid har rätt.
För att få inflytande krävs kollektivt agerande, att pensionsfonderna får befogenheter,
kompetens och vilja att utöva inflytande och fungera som aktiva ägare. Frågan om
företagsstrategier, om företagsledningarnas förmåner, om pensionssparandets former
för alla in på frågan om vikten av uthålligt, aktivt och kunskapsbaserat ägande i
Sverige. Det finns ytterligare ett skäl till varför denna fråga är viktig. Den handlar om
utflyttningen och utförsäljningen av företag från Sverige. Den frågan och dess koppling
till ägarrollen och pensionskapitalet tas upp i nästa avsnitt.
23
Fondförvaltare som källa till välstånd?
Ägarbristen, företagsflytten och vad pensionskapitalet borde göra
I strid ström har svenska företag flyttat ut eller köpts upp av utländska. Enbart
alfabetets två första bokstäver inkluderar företag som Abba, Aftonbladet, Aga,
Anticimex, ASEA, Astra, Avesta, Barnängen, Birka Energi, Bofors, Borealis, BPA och
BT Industries. Barnevik angav tonen med BBC-fusionen och utflyttningen av
huvudkontoret till Zurich. Som VD för Investor fortsatte Barnevik med utförsäljning
av Astra och Stora, och avvecklandet av Investors ägarroll. I spåren av börskrisen och
reträtten från tidigare aktiva ägargrupper menar bedömare i näringslivet att Sverige nu
ligger vidöppet för ”corporate radiers”. Med det finansekonomiska synsätt på företag
som dominerar svenska institutioner är företagen alltid till salu, bara budpremien är
den rätta.
Ingen annan liten europeisk ekonomi har sett en så dramatisk förändring i kontrollen
över dess ledande företag. Danmark, Finland, Schweiz eller Österrike uppvisar inte
samma mönster som Sverige. Det finns akademiska nationalekonomer som sökt visa
att utländska uppköp av svenska företag under 1990-talet gynnat sysselsättningen.
Dessa studier gjordes under en kort tidsperiod under en högkonjunktur. Vågen av
varsel och nedläggningsbesked från utlandsägda koncerner under 2001 – 2002 visar att
svängningen kan komma drastiskt. Med det nya ägandet har de svenska enheterna
blivit randverksamheter som snabbt offras. Ekonomer i arbetarrörelsen, som (s)ekonomen Sandro Scocco har bejakat detta, t ex i fallet Gislaved, med argumentet att
det enbart är lågkvalificerade arbeten som försvinner. Utgångspunkten är att
nedläggningarna är välkalkylerade, ekonomiskt rationella och del i en positiv
strukturomvandling. Var huvudkontoret och ägandet finns har ingen betydelse, det
viktiga är den marknadsrationella kalkylen.
Men Degerfors eller Gislaved handlade inte om lågkvalificerade verksamheter. Modern
däckproduktion är avancerad och kapitalintensiv och Gislaved hade tillsammans med
Volvo och Saab bedrivit utveckling av miljömässigt framstående vinterdäck för
nordiska förhållanden. Detta försvinner nu. Continental bibehåller sina
kärnanläggningar i Tyskland, trots att timkostnaderna där är väsentligt högre än i
Gislaved. Nackdel Gislaved är inte höga löner utan brist på investeringar sedan
Continental tog över. Småland klarade inte den interna kampen mot centralt belägna
enheter inom en utlandsägd koncern.
Marknadskalkyler avgör inte strategiska satsningar
De enkla marknadsmodellerna inger svenska beslutsfattare en behaglig illusion av en
rationell värld där alla lönsamma vänner har samma chans. Men mycket av företagens
beslutsfattande sker inte enligt dessa förutsättningar. Rutinbeslut kan förvisso fattas
utifrån enkla ekonomiska bedömningar. Men strategiska beslut om forskning och
produktutveckling präglas av hög osäkerhet, där det inte går att göra kyligt rationella
val mellan kvantitativt jämförbara alternativ enligt beslutsrationalitetens modell. Här
handlar det,
som Nils Brunsson visat,
för företagsledningen att visa
handlingsrationalitet, dvs skapa uppslutning och engagemang kring en osäker
framgångsväg. För att reducera osäkerheten och öka uppslutningen i dessa situationer
tenderar nyckelsatsningar att ske nära de enheter, universitet, leverantörer och partner
som ledningen har mest kunskap om och tilltro till, inte bara vad gäller kompetens
utan också engagemang, uthållighet och lojalitet.
24
Närhet till centrum handlar om kunskaps- och personrelationer, nätverk och
ömsesidiga förtroenden, men också om strategisk maktutövning. Detta illustreras av
utvecklingen i de tidigare framstående svenska företag, där centrala forskningsenheter
förlorat denna närhet. Pharmacias utförsäljning till amerikanska Upjohn 1995, ledde
som vi sett tidigare till att vetenskapligt och kommersiellt lyckosamma områden lades
ned. På några år försvann nästan hela Pharmacias forskning i Sverige. Detta beskrivs
ibland på ett svepande sätt som en effekt av ”globaliseringen” varmed
marknadsideologins tro på processens objektiva rationalitet kan bevaras. En närmare
granskning visar att argumenten om ekonomisk rationalitet. inte kan förklara något av
det som skedde. I slutet på 1990-talet, dvs ännu fem år efter fusionen, kom i det nu
USA-baserade företaget de ledande produkterna från Pharmacias (och Kabis)
forskning, såsom urinkontinensmedlet Detrusitol, tillväxthormonet Genotropin och
ögonläkemedlet Xalatan. Hur vårdade den amerikanska ledningen dessa produkter och
den forskning de vilade på? Man lade ned forskningen. Det motiverades med att
denna forskning ej passade in i företagets ”strategi”. Det krävs inte stor fantasi för att
inse att ”strategin” skulle varit annorlunda om den utarbetats i Uppsala i stället för
Kalamazoo och Peapack.
Effekterna när ett huvudkontor flyttas ut kan komma med fördröjning. Det kan ses i
ABBs utveckling. Under de första år efter fusionen styrdes koncernen decentraliserat,
med starka landschefer. Sverige-chefen Bert-Olof Svanholm spelade en viktig roll och
ingrep personligen flera gånger för att i dragkamp med forsknings- och
utvecklingsenheter i Schweiz lokalisera strategiska utvecklingsprojekt till Sverige.
Denna typ av nationella initiativ är ej möjliga längre i ABBs nu till Zurich
centraliserade organisation. Utrymmet för landschefer av Bert-Olof Svanholms tyngd
är borta och de svensk-baserade verksamheter i ASEA, som i början var den drivande
parten i fusionen har blivit underordnade dotterbolag i en schweizisk koncern. Beror
då denna förlust i inflytande och investeringar på att de inte varit konkurrenskraftiga,
vilket den renläriga marknadsideologin vill få oss att tro? I ASEAs fall, liksom i
Pharmacia, är det precis tvärtom.
ABBs Sverige-baserade verksamhet visade år efter år en lönsamhet långt över
koncernens snitt. År 1997, det sista året som uppgifter för Sverige särredovisades, stod
svenska ABB för 67% av bruttovinsten och 87% av koncernens nettovinst. Trots detta
fortsatte neddragningarna. Verksamheten i Sverige gick bra också krisåret 2002, med
mycket goda resultat i producerande verksamheter, som industrirobotar, motorer,
krafttransformatorer, m fl. Produktion var annars något som Barneviks efterträdare
Göran Lindahl, precis som Ericsson,
såg som en belastning för moderna
”kunskapsföretag”. I det interna internationella maktspelet var denna lönsamhet inte
någon tillgång, utan förstärkte hotbilden hos centrala enheter i Schweiz och Tyskland.
Ägande, hemhörighet och huvudkontor har sålunda en betydelse som inte framgår i
det korta perspektivet, men som slår igenom vid lågkonjunkturer, omstruktureringar
och när strategiska framtidssatsningar inom nya områden lokaliseras.
25
Aktiehandel i stället för företagsinvesteringar
I det finansekonomiska synsätt som fick ett sådant genomslag i svenskt näringsliv och
politik i slutet av 1990-talet försvann ägarrollen ur sikte. Enligt detta synsätt ger
finansmarknaden och dessa aktörer, mäklare och analytiker, en omedelbar och
ständigt pågående genomlysning och utvärdering av företag och företagsledningar.
Aktiehandel, placeringar och omplaceringar blev således viktigare än investeringar.
Beredskap att snabbt kunna sälja (exit) trädde i stället för uppbygge av kunskap för att
utöva positiv påverkan (voice). Detta synsätt drevs energiskt av aktiehandelns intressen,
ty med en känd samhällsforskares ord ”intresset ljuger aldrig”. Den enorma
expansionen i aktie- och företagshandel ledde till nästan osannolika förtjänster för
mäklarna och deras chefer. Efter internetkraschen, telekomkrisen och fondbubblan är
det emellertid få som på allvar kan hävda föreställningen om aktiemarknadens
rationalitet och att analytikerdriven aktiehandel kan ersätta aktivt ägande.
Den hastiga utförsäljningen av svenska nyckelföretag. har att göra med ett allvarligt
strukturproblem i Sverige, nämligen att så få aktörer mäktar ikläda sig det aktiva
ägandets roll. Frågan är hur denna brist botas. ”Gynna det enskilda ägandet” är
fältropet från bl a Svenskt Näringsliv av vilka flera själva gått i spetsen för
utförsäljningen. Rekommendationen från nationalekonomer som faktiskt intresserar
sig för ägarfrågorna, t ex Lars Jonung (2002), är att man ska minska ägarbeskattningen.
Sänkt skatt skall göra svenskt ägande konkurrenskraftigt. Det kan ligga en del i det,
även om det saknas systematiska studier som jämför förhållandena i Sverige med andra
små öppna ekonomier. Det finns också en betydande osäkerhet hur ett eventuellt
lättare beskattat kapital kommer att användas, samt hur lång tid det tar innan påtagliga
effekter vad gäller kontrollen av större svenska företag kan skönjas.
Enskilt ägande har spelat en viktig roll för många företag. Slående exempel kan anföras
på att familjestyrda företag utvecklats mycket bättre än de motsvarande börsnoterade
bolag. Noterbart är också vilken nymornad respekt familjebaserade ägargrupper med
långsiktig strategi, som t ex Lundbergsgruppen, plötsligt har fått i affärspressen. Men
”enskilt ägande” som generallösning är föga mer realistiskt än att föreslå hantverk som
ersättning för nedlagda industrier. I en ekonomi med höga genomsnittslöner och lång
förväntad livslängd efter arbetslivet är pensionssparande den dominerande sparformen
och pensionskapitalets roll kan inte övertas av enskild kapitalbildning. Detta gäller
överlag i avancerade ekonomier. Hur pensionsfonderna placeras är därför av synnerlig
betydelse för ekonomins utveckling.
26
Pensionskapitalet i de stora AP-fonderna, de s k buffertfonderna, är det svenska folkets
sparande. Man kunde tro det skulle förvaltas långsiktigt och ta ansvar för utvecklingen
i svensk ekonomi. I själva verket är det tvärtom. Med det finansekonomiska synsätt
som genomträngt beslutsfattarna i svensk ekonomi och politik så har fonderna fått
sådana riktlinjer att de kan göra intetdera. AP-fondernas placeringar i Sverige får för
var och en av dem uppgå till maximalt två procent av börsens värde. Dessutom får de
äga högst 10 procent av ett specifikt företag. Reglerna gör att AP-fonderna lägger de
stora placeringarna i utlandet. Av Tredje AP-fondens 127 miljarder är hösten 2002
bara 20 % svenska aktier, 57 % utgörs av aktier utanför Sverige, och resten är
räntepapper. Det uttalade målet för pensionsfonderna är att i konkurrens få högsta
möjliga avkastning på förvaltade medel. Det är samma mål som vilket fondbolag som
helst. Ingen hänsyn till svenskt näringsliv får tas. Dessa regler trädde i kraft år 2001,
utan föregående prövning av olika långsiktiga investeringsstrategier. Det är lätt att dela
förvåningen hos Thomas Halvorsen på Fjärde AP-fonden: ”Själv kan jag bara uttrycka
förvåning över den nästan totala frånvaron av politisk debatt innan Riksdagens fattade
beslut om placeringsreglerna.” (Dagens Industri 4.3 2002).
Fondförvaltarnas fatala misslyckande
Är denna placeringsstrategi verkligen bra för våra pensioner? Är det
kapitalavkastningen, dvs utdelning plus eventuell kursstegring som utgör grunden för
våra pensioner? Turligt nogdet är inte så, vilket fondetablissemanget skyndar sig att
framhålla, nu när det misslyckats med sin avkastningsuppgift. Grunden för våra
pensioner är den samlade lönesumman i Sverige. Ju fler som arbetar, och ju högre
löner vi har, desto högre blir pensionerna. Om utflyttning av ägande och ledning av
svenska företag leder till att höglönearbeten försvinner och framtida högförädlande
verksamheter inte etableras här borde bland andra ”Pensionsforum” vara bekymrade.
Om pensionsfonderna är den dominerande källan till kapitalbildning och genom sin
placeringspolitik att inte ta hänsyn till det svenska näringslivet och inte vara aktiva
ägare bidrar till en utveckling som underminerar framtida svenska pensioner, uppstår
en rätt viktig målkonflikt. Borde detta inte ge anledning till ett ögonblicks eftertanke?
En invändning mot att ta långsiktiga positioner i svenska företag är att det leder till en
högre risknivå i pensionsfondernas placeringar. Det för till frågan vad som utgör en
placeringsmässig risk. Enligt den hittills dominerande uppfattningen i
pensionsfonderna är risk ett statistiskt begrepp, som minimeras genom spridning av
aktieplaceringarna över företag, branscher och nationer. Med utgångspunkt från detta
byggde AP-fonderna under år 2000 upp s k ”referensportföljer” för sina placeringar.
Dessa index baserades på olika typer av finansiell information, men däremot inte på
konkret kunskap om företagens verksamhet. När fonderna våren 2001 fick fria
möjligheter att placera definierades risk som att avvika från index. Avancerade metoder
användes för att beräkna referensportföljerna, vilket imponerade djupt på bl a DNs
börskommentator Bengt Carlsson: ”Fonderna har gjort ytterst noggranna statistiska
beräkningar med hjälp av experter på detta allt mer vetenskapliga område, över vilken
portföljsammansättning som är bäst för att nå uppsatta mål.” (DN 25.11 2001). Men
den enkla men helt avgörande frågan om rätta tidpunkten för att storköpa aktier
ställdes aldrig av fondernas experter. Alla agerade i flock, i sann fondkapitalistisk anda.
Ett enda år efter det AP-fonderna ”viktat om” sina portföljer så hade de med sin
omsorgsfulla statistikbaserade riskminimering lyckats förlora 100 miljarder.
27
En debattartikel i samband med Astra-Zeneca-affären våren 1999 påvisade ett antal
problem med det finansekonomiska synsättet och fondkapitalismens flockbeteende.
”Än allvarligare är emellertid det flockbeteende och group think som förvaltarkåren
uppvisat. Flera förvaltare hävdar visserligen att de lagt ned mycket arbete inför sitt
ställningstagande. Men hårt arbete är i sig inget skydd mot konformism, om man inte söker
efter oberoende informationskällor och engagerar olika typer av experter, inte bara
finansanalytiker…. Än viktigare är att på allvar få igång en prövning av fondkapitalismens
funktionssätt. Vad krävs av förändringar i regelverk, arbetssätt och
personalsammansättning för att gynna industriell kompetensuppbyggnad till skillnad från
dagens rent finansiella orientering, och för att stärka personligt ansvarstagande, långsiktiga
företagsengagemang och aktivt ägaransvar?”
(Berggren & Brulin, Fondkapitalismens förlorade heder, SvD Brännpunkt mars
1999)
Kunskapsbaserad investeringsstrategi
Det finns en annan strategi för pensionsfonderna, både för att hantera risk och bygga
värden. Till skillnad från den finansekonomiska strategin med en statistisk
referensportfölj bygger den på att aktivt utveckla och utnyttja kunskap, och sedan
investera i företag och länder som institutionen har rimlig förtrogenhet om. Detta
innebär begränsningar i vilka regioner och branscher man investerar i. En grundregel är
t ex att inte satsa på företag och företeelser man inte begriper sig på, hur stora de för
tillfället än är i börsindexen. Att placera i ett urval goda företag och att investera i
kunskapsutveckling om dessa företag är inte självklart en dålig strategi för hygglig
långsiktig avkastning, jämfört med att placera i ett oöverskådligt antal företag i
maximalt många länder (se också Berggren, Brulin, Låftman 2002). Den kan dessutom
samspela med en strategi för tillväxt och företagsutveckling i Sverige, växande
lönesumma och vidgad bas för framtida pensioner. Ty en viktig del av
kunskapsstrategin handlar om att värdera fördelar med att satsa i närområdet jämfört
med riskerna att placera globalt. Det finns i Sverige en ytlig uppfattning att
”globalisering” innebär att företag, forskning och utveckling blir alltmer lättflyktiga, att
lokala och regionala band förlorar i betydelse. Detta synsätt bortser ifrån att
framgångsrikt internationellt företagande kring produkter med stort kunskapsinnehåll
kräver en kreativ lokal och regional miljö och ett intensivt och nära relationsbygge. Det
viktiga är inte den svenska marknadens storlek i sig, utan vilka avancerade
utvecklingssamarbeten och referensinstallationer man kan göra tillsammans med
kunniga beställare i Sverige eller Norden. En förutsättning för en sådan livgivande
lokal och regional dynamik är ett engagerat ägande, som inte ängsligt bevakar varje
kursförändring. Det kräver också att fonderna förändrar mät- och belöningssystemen
för sina egna förvaltare.
28
En kunskapsbaserad investeringsstrategi, som alternativ till statistisk placeringsstrategi,
kräver att ägarföreträdarna bygger kompetens, system och rutiner för att driva en aktiv
dialog med exekutiven kring företagens strategi, investeringar och långsiktiga
riskexponering, samt utvecklar en förmåga att aktivt ifrågasätta finansindustrins
propåer och olika modetrender. Exempelvis bör man utforma riskpremier på förvärvsoch fusionsplaner, och kräva fram alternativplaner. Här visar erfarenheten att riskerna
att förstöra värden är högst betydande. Dessutom blir fusionerade storföretag
svårgenomlysta. Barneviks insatser i ASEA 1979-87 kunde bedömas, och de var goda.
Med BBC-fusionen försvann dessa möjligheter, och ägarna hamnade snabbt i baksätet.
Börsvärden kan kortsiktigt variera med hundratals miljarder, men för framtida
pensioner är det mycket viktigare om svensk produktion uthålligt kan växa en halv
procent mer per år. Det är rimligt att pensionskapitalet bidrar til en sådan
tillväxtökning och därmed högre lönesumma i Sverige. Det innebär bl a att slå vakt om
och vidareutveckla företag med högförädlande sysselsättning. Nog borde väl några APfonder kunna satsa på en sådan ägarstrategi med motsvarande kompetensuppbyggnad,
så att det åtminstone blir en pluralism i AP-fondernas verksamhet, i stället för de
nuvarande flockbeteendet?
29
Gå utomlands för att hitta stabila ägare ? Testfallet Scania
Sverige är basen för två internationellt ledande lastbilstillverkare. En av dem, Scania
har under decennier vara världens mest lönsamma tillverkare av tunga lastbilar.
Lastbilsmarknaden brukar framställas som ”mogen” men Scania är ett tillväxtföretag
som under det senaste decenniet fördubblat sin totala produktionsvolym. Expansionen
fortsätter då ekonomisk tillväxt medför ökade transportbehov, varav lastbilar tar
lejonparten. Under några år har Scanias börskurs varit svag på grund av att aktien
introducerades till för högt pris, men i grunden är det ett välskött, lönsamt företag med
goda framtidsutsikter och starka egna utvecklingsresurser. Det paradoxala problemet
är att under de senaste åren har ingen i Sverige velat eller orkat vara aktiv ägare. Den
tidigare huvudägaren Investor har dragit sig ur aktiva industriella engagemang, och
Investor-posten i Scania är såld till Volvo, vars maktövertagande i Södertälje EUkommissionen stoppade. Därför måste Volvo sälja sina aktier i Scania. Frågan är till
vem och med vilka konsekvenser.
Om Scania tas över av någon europeisk eller amerikansk konkurrent som i huvudsak är
intresserade av företagets starka varumärke, riskeras kännbara negativa konsekvenser.
För Scania - integrationskostnader, förlust av återförsäljare, kunder och etablerade
partnerskap. För Sverige - neddragning av produktion, export och på sikt troligen
också forsknings- och utvecklingsverksamheter. Detta berör tusentals tjänster knutna
till Scanias utveckling, provning och prototyptillverkning och produktion i Sverige,
och indirekt också universitetssamarbeten, forskningsprojekt, utvecklingsbeställningar
till underleverantörer och konsulter. Allt detta sker därför att ingen vill vara aktiv ägare
till en av landets under decennier mest tillförlitliga vinstmaskiner! Det finns
naturligtvis andra utländska ägaralternativ som åtminstone i det korta perspektivet inte
skulle ha sådana negativa konsekvenser. Frågan är emellertid om ett utländskt uppköp
skulle tillföra företaget någonting, utöver de internationella samarbeten man redan
utvecklat, bortsett då från ett stabilt ägande. Men varför måste huvudmannaskapet för
Scania lämna Sverige för att det skall bli ett stabilitet i ägandet?
Scania är ett testfall på förmågan eller oförmågan att ta ägarinitiativ som blir skarpt
läge under 2003-04. Med nuvarande placeringsregler och placeringstänkande kommer
frågan inte ens upp på någon av AP-fondernas dagordning. Det förs f n ingen
diskussion någonstans, det tas bara för givet att Scania kan och måste köpas upp av
något utländskt företag. Fallet blixtbelyser en grundfråga: Kan kapitalismen fungera
utan aktiva ägare? Jämför med frågan om demokratin kan fungera utan partier! Om
inte ens några av pensionsfonderna med sina resurser och med den fondkapitalistiska
strategins fiasko i färskt minne kan ta ägaransvar, finns föga som hindrar svensk
kapitalism att långsiktigt reduceras till en underordnad och kostnadskänslig periferi i
utkanten av ägarstarka ekonomiska centra.
30
Referenser
Bild, Magnus. 1998. The valuation of take-overs. Stockholm: ‘
Stockholm School of Economics.
Berggren, C. 2002. Global dreams – local teams. Submitted
to International Journal of nnovation Management.
Berggren, C. 2002. Från fusion till fission. Om storföretag, fusioner och innovationer.
I Ahrne & Swedberg (red.). Ekonomin i samhället.
Lund: Studentlitteratur.
Berggren, C, Brulin, G. 2002. Klistriga kluster eller globala glidare?
Den lokala dynamikens paradoxala betydelse i den globaliserade ekonomin.
Stockholm: NUTEK.
Berggren, C, Brulin, G., Låftman, L. 2002.
”AP-fonderna tar inte sitt ansvar som ägare.” LO-tidningen nr 11.
Bengtsson, L., Berggren, C. 2002. Horisontellt kopplad eller vertikalt klippt? Två
motsatta strategier för outsourcing- jämförelser av radiobasverksamheten inom Ericsson och
Nokia. Working Paper. Gävle Högskola & Linköpings universitet.
Berggren , C. Bélanger, J., Björkman, T. and Köhler, C., eds.(1999). Being Local
World-wide. ABB and the Challenge of Global Management Ithaca:
Cornell University Press.
Bebchuk, L., Fried, J. & Walker, D. 2002. Managerial Power and Rent Extraction in
the Design of Executive Compensation, The University of Chicago Law Review,
Vol 69, 751-846.
Brunsson, N. 1985. The Irrational Organisation. John Wiley & Son, Chichester.
Collins, J. 2001. Good to Great Why Some Companies Make the Leap--and Others
Don't. New York: Harperbusiness
rd
Collins, J Porras, J. 2000 Built to Last Succesful Habits of Visionary Companies. 3
edition. London: London : Random House Business
Ferrada-Noli, M. 2001. Arbetsrelaterad stress, självmord och utmattningsdepressioner.
Läkartidningen nr 26-27, s 3158-3160.
Ferrada-Noli, M. 2001.Utbrändheten mest en modetrend.
Dagens Nyheter, 00 01 20.
Fölster, Stefan 2000: Företagarens återkomst. Den nya ekonomin och det entreprenanta
samhället. Stockholm: SNS Förlag.
Jonung, L. (red) 2002. Vem skall äga Sverige? Stockholm: SNS.
Paul Krugman , 2002. The outrage constraint. New York Times, August 23.
Larsson, Claes-Göran. 1997. ”Bankfusioner – kan de löna sig?”
Ekonomisk debatt, 25(4), s. 229-239.
Porter, Michael J. 1990. The
Competitive Advantage of Nations. London:
MacMillan.Rydén, Bengt. 1972. Mergers in Swedish Industry.
Stockholm: Almqvist & Wiksell.
Scherer, F.M. & Ross, David. 1990. Industrial Market Structure and Economic
Performance. Boston: Houghton Mifflin Company.
Tson Söderström, Hans (red.) m. fl. 2001: kluster.se. Sverige i den nya ekonomiska
geografin. Stockholm: SNS Förlag.
31
Affärsvärlden
2002a. ”Den stora fondblåsningen”, nr 43.
2002b. ”Johanssons sista resa?”., nr 36.
2000. ”Inte förvånande att Telia dröjde.” nr 24.
1999.”Den oundvikliga fusionen.”, nr 1-2.
1996. ”Ägarfritt”, nr 37.
Veckans Affärer
2002. ”Skandias sjuka affärer”. Nr 44.
32
www.tco.se