Kap 11.8 i Bonnier Ledarskapshandböcker: Ekonomistyrning, Bonnier, Stockholm, 2015
e-Learning som styrverktyg – fångar ni potentialen?
Alf Westelius
Ser du e-Learning som en etikett för det hyfsat strukturerade informationsmaterial som gömmer sig
någonstans i ert Intranät och därigenom i princip är tillgängligt för den intresserade medarbetaren?
Eller möjligen som det där halvtöntiga materialet om ”etiskt förhållningssätt” eller om
”datasäkerhet” som du förväntades ta del av och sedan svara på en elektronisk enkät för att visa att
du behärskade innehållet? Då är du i gott(?) sällskap – så ser det typiskt sett ut i organisationer runt
om i landet. Med den här artikeln vill jag istället få dig att uppfatta e-Learning som ett värdefullt
verktyg i den verktygslåda som kan användas för att förbättra styrningen i organisationen. Det är en
tanke som än så länge bara funnits hos några nytänkande företag.
e-Learning
e-Learning har funnits sedan förra årtusendet, men inte i någon större utsträckning som
styrningsverktyg. Det handlar om att i elektronisk form presentera ett självstudiematerial och
diagnostiska test som kontroll av att materialets budskap gått fram. En av de möjliga fördelarna med
den här formen för innehållsleverans i en organisation är just kontrollmöjligheten. För datorburet
material är det enkelt att konstatera om någon öppnat materialet och i så fall vem. Det är också lätt
att tillhandahålla kontrollfrågor som kan ge både läsare och ansvariga en överblick av användningen
av materialet och om läsarna tillgodogjort sig det. Varken trycksaker eller föreläsningar ger denna
distribuerade självbetjäning och automatiskt summerbara återkopplingsmöjlighet. Ett
pappersmaterial kan ha kontrollfrågor, men ska användaren själv kunna ”rätta” behöver hon eller
han ju tillgång till facit, vilket kortsluter lärcykeln efter första varvet. Dessutom bygger insamling av
resultat från pappersbaserade självstudier på självrapportering, vilket inte alls behöver återge
faktiskt resultat – eller ens visa att materialet är läst och testen är genomgången. Är den tilltänkta
mottagaren ovillig att lägga tid på materialet, öppnar självrapportering möjligheten att fuska – att
bara rapportera att materialet är läst och testen avklarad utan att ens ha öppnat materialet.
Det är därför tankeväckande att denna potential till utvärdering utnyttjas i så liten utsträckning.
Hittillsvarande undersökningar ger vid handen att det bara är callcenters som utnyttjar e-Learning
som en viktig och systematisk resurs för kompetensutveckling i organisationen. I den miljön erbjuder
korta avsnitt och tillhörande kontrollfrågor en utbildningsväg som den enskilda medarbetaren kan –
och förväntas – utnyttja när belastningen är låg. Visar sig bemanningen tillfälligt vara högre än
kundtillströmningen kan jag lägga fem eller sju eller tio minuter på att studera ett utbildningsmaterial
och besvara kontrollfrågor som visar att jag förstått, istället för att rulla tummarna eller otåligt vänta
på nästa samtal. Och vill man få mer intressanta ärenden att hantera, få löneökning eller avancera i
graderna behöver man se till att gå en viss mängd sådana kurssnuttar varje månad. Callcenters har
stor genomströmning av personal och därför stora utbildningsbehov, samtidigt som det råder
kostnadspress. Eftersom ett stort antal personer kommer att ha samma utbildningsbehov och man
på förhand vet att det kommer att finnas lediga stunder för personal, men inte när, är självstudier
och datorstödd diagnos en praktisk form. När materialet och systemet väl finns, krävs det ingen
löpande insats från någon annan. Den anställdas chef, HR-avdelningen och utbildningsansvarig kan
alla få tillgång till statistik över studiekvantitet och -resultat. Kopplingen till arbetsinnehåll,
lönesättning och befordran ger individerna incitament att utnyttja ”lediga” stunder till studier, och
naturliga punkter där studierna kommer på agendan för vad chef och medarbetare pratar om.
1
Kap 11.8 i Bonnier Ledarskapshandböcker: Ekonomistyrning, Bonnier, Stockholm, 2015
Att få över ett budskap
Såväl webben i allmänhet, som specifika sajter som Youtube, fylls ständigt på med potentiellt
studiematerial – ”electronic learning resources”. Och det typiska intranätet i större svenska
organisationer har gott om instruktioner och material. Den som verkligen vill lära sig om
verksamheten och styrningen av den har potentiellt stora möjligheter att göra det. Men här är
”potentiellt” ett viktigt ord. Börje Langefors, Sveriges förste professor i ”ADB” – administrativ
databehandling – och den som gav svenskan ordet ”dator”, tillbringade sina sista 50 år med att få
folk att inse skillnaden mellan data och information. I hans språkbruk är data de symboler du kan
skriva ner och dela med dig till någon annan. Det kan till exempel vara en text, en video, ett
röstmeddelande, en resultaträkning eller månadsrapport. Information är däremot den tolkning som
uppstår i hjärnan hos den som tar del av och tolkar data. Han formulerade det som en formel:
I=i(S, D, t)
Information (I) är det som uppstår genom en tolkningsprocess (i), när någon utifrån sin referensram
(S) tolkar data (D) under tidsrymden t. Här ser vi enkelt att om t=0 (den tilltänkta mottagaren har inte
tagit sig tid att tolka data) uppstår heller ingen information. Uttryckt så här låter det trivialt. Men hur
många gånger har du inte varit med om att någon ansett sig informera andra genom att göra data
tillgängliga – skickat ut en rapport eller ett mail (eller lagt upp material i intranätet). Och sedan blivit
förvånad eller till och med upprörd över att folk inte visar sig ha koll, inte har tagit till sig innehållet.
Har du kanske till och med själv varit avsändaren någon gång?
Det är alltså det rätt vanliga problemet när t=0. En del vill i stället tala om det som skillnaden mellan
data (det givna) och kapta (det fångade). Vi lever i ett överflöd av data och vi fyller ständigt på med
mer. Vi tillgängliggör, men allt mer sällan försäkrar vi oss om att dessa data blivit kapta hos tilltänkta
mottagare – att de faktiskt tagit sig tiden att ägna uppmärksamhet åt just dessa data i det hav som
översköljer dem.
Men låt oss gå vidare till när data blivit kapta (när t>0 i formeln ovan). Är kommunikationsproblemet
löst då? Nej, nästa poäng rör S – mottagarens referensram. Det är ju utifrån den som mottagaren
försöker tolka D. Återigen lär du ha lätt att minnas situationer när någon ”misstolkat” exempelvis en
rapport, eftersom deras referensram inte överensstämde med avsändarens. Till exempel lär
affärscontrollern läsa in annat i månadsrapporten än vad exempelvis säljchefen eller produktägaren
gör. Vet du vilken tolkning mottagare gör av de rapporter du skickar ut?
Och så har vi till slut själva t, den tid mottagaren lägger på att tolka data. Hur lättolkat någonting är
beror på matchningen mellan data och tolkarens referensram, och blir därför individberoende. Det
som för en är solklart, kan för en annan vara svårgenomträngligt och kräva betydligt mer tid. Men för
var och en lär det finnas någon minsta tid som är nödvändig för att på ett rimligt sätt kunna tolka
innehållet – kunna få ut ungefär den information ur de studerade data som avsändaren försökte
avbilda med dessa data. Kvoten mellan tid jag som mottagare är villig att lägga på tolkning, i
förhållande till tid som behövs för att jag ska förstå innehållet, behöver vara 1 eller större. Vi kan som
avsändare påverka kvoten genom att anpassa utformningen av materialet till mottagarnas
referensramar. Lyckas det, kommer tiden som krävs av mottagarna att minska. Vi kan också på olika
sätt försöka öka tiden de är villiga att lägga. Det kan handla om att göra utformningen mer tilltalande
och lustbetonad. Det kan handla om morot – att visa på nyttan av att ta del av och tolka materialet,
fördelar av att behärska det. Och det kan handla om piska – att på olika sätt ställa krav på att
materialet behärskas. Som stödfunktion har man sällan någon trovärdig piska, men
verksamhetschefer kan ha möjlighet att ställa krav och se till att de efterlevs.
2
Kap 11.8 i Bonnier Ledarskapshandböcker: Ekonomistyrning, Bonnier, Stockholm, 2015
Vare sig det rör sig om piskor eller morötter, lär det vara viktigt med återkoppling. Det som faktiskt
kommer till användning i sammanhang där jag är med, eller har insyn i, det som jag förväntas förklara
eller kommentera inför andra, det lär jag också prioritera. Det som bara hamnar på mitt skrivbord,
eller dyker upp i mailen, men inte verkar få några konsekvenser, det lär förbli mer orört oavsett hur
goda intentioner jag har att hantera det – någon gång snart.
Verktygets potential
e-Learning kan, till skillnad mot exempelvis papper, utnyttja datorns alla möjligheter – text, bild, ljud,
video, interaktivitet… e-Learning-material skulle därigenom kunna bli mer tilltalande och användbart.
Å andra sidan gör grundtanken om standardisering och spridning av samma material till många, att
det finns risk att matchningen mellan materialet och mottagarens referensram blir sämre än ett mer
individualiserat material. Men givet att det är ett material som är tänkt att nå många, finns det
potential i den elektroniska formen. Den snabba och billiga leveransen och oberoendet av tid och
plats är också tänkbara fördelar. Men ur styrningsperspektiv är möjligheten att se om ett material
blivit öppnat, och genom kontrollfrågor, att se om det blivit tolkat på ett rimligt sätt, den kanske
största, och minst ofta utnyttjade, möjligheten. Det utmailade eller fysiskt utdelade materialet vet
jag ju inte i vilken utsträckning det blivit nyttjat. Det elektroniska materialet med diagnostiska test
ger däremot den möjligheten, automatiserat.
Men även här blir det väsentligt att nyttjandet har konsekvenser. Kommer någon att påminna mig
om jag inte öppnat materialet och klarat testet? Kommer jag att försättas i situationer där materialet
diskuteras och det spelar någon roll om jag behärskar det eller ej?
I callcenterföretag finns konsekvenserna – arbetsinnehåll, lön, befordran. Och där blir e-Learning ett
fungerande verktyg i styrningen. Det finns en vana att paketera material i små munsbitar som går att
genomföra på så litet som fem-tio minuter. Du kan lära dig om en ny produkt i taget. Eller om ett
viktigt nyckeltal. Nästa är ett nytt ”paket”.
Det finns också andra exempel. I ett svenskt telekomföretag tog man fram e-Learningmoduler om
produkter, kundperspektiv och kundservice, hur organisationen såg ut och hängde ihop, mål och KPIer, etc. Såväl på arbetsgruppsnivå som centralt följde man upp statistiken som visade hur
medarbetarna tog sig igenom modulerna och materialet diskuterades på avdelningsmöten, etc, inom
ramen för ett genomtänkt utvecklingsprogram. e-Learningen utgjorde alltså en samling pusselbitar i
en genomtänkt helhet. Med tiden kunde enhetschefer konstatera att lägsta nivån på prestationer
höjts och företagets controllers kunde se hur marginalerna ökade. Utmaningen på sikt blir att hitta
former för att nyrekryterad personal också tillgodogör sig materialet och att den lokala dialogen, där
kunskaperna utnyttjas och knyts till vardagen och enhetens resultat, inte dör ut när
kompetenslyftsprojektet avslutats.
I en butikskedja får de nyrekryterade börja bekanta sig med de olika avdelningarna, det egna
sortimentet, företagsvärderingar och traditioner, kundbemötande, lönsamhetstänkande, etc, i eLearningform redan innan de kliver in i lokalerna. Diagnoser ger dem möjlighet att se att de förstått,
och avdelningsansvarig kvitto på att den nyrekryterade tagit del av materialet. På det viset ser man
till att de nya medarbetarna känner sig litet mera hemma redan från början – och att deras första
bild formas mer gemensamt utifrån ledningens ambitioner än färgas av insikter och intressen hos just
den som råkar bli deras närmaste kollega. Väl på plats finns viss fortbildning tillgänglig att bygga på
med under första halvåret – i eget tempo, men med kvittens såväl till den nyanställda genom
diagnoserna, som framstegsöverblick för avdelningschef. Avdelningschefen kan då ge handledning –
och utmaningar – i takt med framstegen.
3
Kap 11.8 i Bonnier Ledarskapshandböcker: Ekonomistyrning, Bonnier, Stockholm, 2015
En bank har ett stor bredd av kortare utbildningar i e-Learningform, som en del i att ge medarbetare
möjlighet att utvecklas i linje med sina intressen och förutsättningar. Det kan röra sig om ett
finansiellt instrument. Det kan handla om en kundkategori eller en bransch. Det kan handla om en
typ av finansiella tjänster. Om riskanalys. Om en arbetsroll. Alla kommer inte att gå samma
utbildning, men finns ett moment som bedöms vara relevant för många görs ett e-Learningmaterial
för det. Där är sedan utvecklingssamtalet kontrakttidpunkten mellan medarbetare och chef. Man
kommer överens om vilken eller vilka utbildningar som är aktuella under den kommande perioden.
Medarbetaren tar sig sedan igenom programmet i sin takt, chefen kan enkelt följa framskridandet
och matcha med samtal och utmaningar. Såväl det egna valet och önskan om arbetsutveckling, som
kopplingen till den etablerade styrrutinen utvecklingssamtal, bidrar till att materialet utnyttjas. Från
utbildningsansvarigas sida ger e-formen möjlighet att bedöma utbildningsutbudets utnyttjandegrad
och indikation på kvalitet – tar sig användarna igenom materialet eller fastnar de eller avbryter i höjd
med någon diagnos?
Ett större hotell har ett e-Learningutbud både som del i sin verksamhetsstyrning och som ett medel
för att attrahera och behålla personal. Förutom material om olika praktiska arbetsuppgifter finns
kursmoment om till exempel servicekvalitet och klagomålshantering, om intäktsgenerering och om
ledarskap. I en miljö med ojämn och delvis svårprognosticerad arbetsbelastning och med
schemaläggning 7/24 är det svårt att genomföra traditionella ”kurser”. Därför har man valt att satsa
på e-Learning som kombinerar en enhetlig innehållsleverans med individualiserat utnyttjande och
diagnos. Det ger medarbetare en genomförbar väg till förkovran. e-Learningutbudet är en inarbetad
del i verksamhetsstyrningen och de lokala cheferna ser till att systematiskt repetera axplock ur
utbildningarna i vardagen för att hålla medarbetarnas kunskaper levande.
Ett par stora organisationer har valt att, vid byte av verksamhetssystem, sköta huvuddelen av
användarutbildningen genom e-Learning. På det sättet undviker man de klassiska problemen med att
avfolka delar av verksamheten under halv- eller heldagskurspass och problem med schemaläggning
av utbildning – eftersom varje medarbetare själv väljer stunder när det passar (eller i alla fall inte
passar för illa). E-Learningupplägget är ju byggt för att kunna utnyttjas i bitar – att studeras, avbrytas
och återupptas. Samtidigt ger de diagnostiska testen en övergripande bild av att utbildningen
genomförs i tid – och möjlighet att påminna eller uppmana dem som inte håller önskad takt.
Genomtänkta sådana utbildningar kan också lägga fokus inte bara på handhavandet av systemet,
utan även på varför systemen är utformade som de är, vad inmatade uppgifter kommer till för nytta i
andra delar av organisationen, etc. Varför-sidan presenteras med trovärdiga avsändare, inte tillfälliga
kursledare eller tekniker med god systemkunskap men ytlig kunskap om organisationen. Till skillnad
mot en projektkurs finns e-Learningen också kvar och kan nyttjas framöver för att utbilda nyanställda
och för medarbetare som byter arbetsuppgifter.
Typisk användning idag – underutnyttjad potential för styrning
Den här typen av genomtänkt användning av e-Learning med diagnos, uppföljning och integration i
verksamhetsrutiner för att främja verksamhetsstyrningen verkar dock vara undantag snarare än
regel. Det vanliga är att e-Learning bara ses som ett verktyg för tillgängliggörande – för produktion av
data utan systematik för att se till att det blir kapta och att det kommer till verksamhetsnytta. Som
man säger i en av de organisationer jag studerat: Intranätet, det är där vi gömmer allt bra material vi
tar fram. Materialet är i princip tillgängliggjort, men i praktiken är det bara arkiverat.
4
Kap 11.8 i Bonnier Ledarskapshandböcker: Ekonomistyrning, Bonnier, Stockholm, 2015
Den amerikanske styrningsstrategen Robert Simons myntade en nu välspridd modell med
verksamhetens “styrspakar” – levers of control (Se Figur 1 1). Medsols från övre vänstra hörnet har vi:
Boundary systems
Belief systems
Risks to be
avoided
Core values
Business
Strategy
Strategic
uncertainties
Critical performance variables
Interactive control systems
Diagnostic control systems
Figur 1 Verktyg för strategisk styrning
Efter Robert Simons, 1994
Det eftersträvansvärda (Belief systems som fångar kärnvärdena); De gränser som inte ska överträdas
(Boundary systems som avgränsar de risker som ska undvikas); De löpande mätetalen (Diagnostic
control systems som följer och rapporterar KPIer); och Styrningsdialogen (Interactive control
systems, samtalen som fokuserar de för tillfället aktuella utmaningarna).
En god styrning omfattar alla delarna och förutsätter att vi upprättar och underhåller en gemensam
referensram, så att alla berörda förstår, kan tolka, verka för och diskutera alla delarna. Tyvärr verkar
det bara vara i det övre högra hörnet som e-Learning med uppföljning systematiskt utnyttjas för att
upprätta och underhålla den gemensamma referensramen i många svenska organisationer. Det rör
corporate conduct (oetiskt beteende, mutor, diskriminering); säkerhetspolicies (framför allt vad
gäller handhavande av IT, men ibland även hantering av känsligt material i hemmet, på resa och vid
till exempel samtal i olika offentliga miljöer); footprint policy (miljömedvetenhet, inte minst vad
gäller resor), och liknande. Uppföljningen är också ofta endast av karaktären att man uppmanas och
påminns att genomgå utbildningsmomenten (med mer eller mindre piska) till dess att man gjort det.
Det ger en känsla av att syftet snarast är defensivt – som certifiering av att medarbetarna officiellt är
medvetna om de gränser som inte ska överträdas. Den positiva möjligheten att få till stånd
användbar utbildning på lediga stunder, eller i alla fall när den enskilda medarbetaren bedömer det
möjligt att studera, och som täcker även de ”positiva” styrspakarna, tillämpas inte systematiskt.
Telekomföretaget, banken, hotellet, etc, ovan är ju undantag, inte typiska. Och ändå tas mycket
material fram – till betydande kostnad – i elektronisk självstudieform, men utan mätning av
användning, kontroll av förståelsen av materialet bland dem som tagit del av det eller krav på att
medarbetare ska använda utbildningsresurserna.
Vad har ni för potentiellt värdefullt material om Det eftersträvansvärda? Om De löpande mätetalen?
Utnyttjas det för att upprätta och underhålla en gemensam referensram? Hjälper i så fall den
referensramen de enskilda medarbetarna att avgöra att de strävar åt önskvärt håll? Underlättar
Robert Simons (1994) How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal.
Strategic Management Journal, 15(3), 169-189.
1
5
Kap 11.8 i Bonnier Ledarskapshandböcker: Ekonomistyrning, Bonnier, Stockholm, 2015
referensramen Styrningsdialogen – de löpande samtalen mellan över- och underställd för att hantera
aktuella utmaningar?
Sammanfattningsvis
Ser du en potential ni inte tar till vara? Finns det sådant som bara vissa behärskar, men som vore
värdefullt om många förstod och som skulle gå att förmedla med standardiserade
självstudiematerial? Vad är då nästa steg? e-Learning kan hjälpa till att göra data till kapta. Den kan
hjälpa till att enkelt ge en bild av matchen mellan material och mottagares referensram. (Klarar de
diagnoserna? Går det åt många försök?) Den kan därför göra framtaget material mer använt – och
bidra till att det blir mer lättolkat. Men e-Learning är inte någon mirakelmedicin på egen hand. Den
behöver kopplas samman med löpande rutiner (och inte bara projekt) för att bli ett varaktigt
värdefullt verktyg. Det har samtliga de organisationer jag tog upp som positiva exempel ovan tänkt
igenom, även om det inte är säkert att de alla lyckas i längden. Går det att hitta sätt att få den
förmedlade kunskapen att bli en aktiv beståndsdel i vecko- och månadsmöten, i den lokala
Styrdialogen och i vardagen? Då finns det förutsättningar att utnyttja potentialen i e-Learning för att
utveckla en levande kunskap som stödjer verksamhetsstyrningen.
6