Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld Kapitel 3 Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld Inledning Att olika typer av prismodeller vuxit fram och visat sig så avgörande för affärsframgång har
flera anledningar. När vi introducerade vår equalizer i förra kapitlet märktes framför allt en:
att erbjudandet, det som efterfrågas och säljs, alltmer sällan är en standardvara (commodity).
Hårdvara som prissätts i marknadskonkurrens är just vad moderna företag i västvärlden
försöker undvika, och konsumenter som befinner sig högt på behovstillfredsställelseskalan
efterfrågar snarare tjänster och upplevelser. Visst förekommer standardvaror fortfarande, men
differentiering är det som många eftersträvar. Även konsumenter som vill ha den särskilda
upplevelsen köper en märkesvara där prestigevärdet är viktigare än funktionen, eller
abonnerar på ett fullservicekontrakt för att slippa oro och bekymmer.
Av detta följer också att enstaka affärer allt oftare behöver ses i ett större sammanhang.
I de klassiska läroböckernas ”perfekta konkurrens” var idealet torghandeln, där man shoppade
runt efter morötter och jordgubbar var för sig, i full medvetenhet om vad varje stånd hade att
erbjuda. Men inte ens på verklighetens salutorg går det till riktigt så. Man återvänder nästa
torgdag till en handlare vars varor man har goda erfarenheter av, även om priserna är en aning
högre. Och har man köpt alla grönsakerna och behöver jordgubbar så kanske samma handlare
får leverera dem, utan att man undersöker hur de ser ut hos grannståndet. Kundrelationer och
kundlojalitet byggs upp över tid.
Om handlaren har byggt upp en kundkrets av kräsna kunder kommer hon i sin tur att se
till att ha bra leverantörer, och kanske betala någon krona mer för det hon köper av dem. Den
framväxande differentieringen – vägen bort från generella standardvaror mot särskilda
egenskaper hos varorna – leder till längre relationer både mellan kund och företag, och mellan
flera företag som tillsammans står för den slutliga leveransen.
För mer komplexa behov har detta kallats försörjningssystem och nätverk.
Teleoperatörer, finansföretag och många andra vi köper av måste långt i förväg bygga upp
samverkan med många slags leverantörer och distributörer för att kunna ge oss det vi begär.
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld Samarbetet börjar långt i förväg, eftersom tjänsterna kräver utvecklingsarbete och
infrastrukturer.
Här har internetutvecklingen haft en svårbedömd men stor inverkan. Å ena sidan är
konsumenter och företag i dag kunder hos företag i andra länder, som man tidigare knappast
handlade med. Det har lett till en ökad konkurrenspress när man fått fler alternativ, och
möjligen till att långlivade samarbeten bryts. Å andra sidan har elektroniken och de globala
kommunikationsmöjligheterna gjort det möjligt att bygga upp mycket mer komplexa tjänster
som kräver samverkan mellan företag runt globen för att fungera.
Det här kapitlet handlar om hur man kan förstå detta genom att studera denna typ av
fenomen som affärsekologier. Det är ett begrepp som vi kort introducerade redan i kapitel 1
men som nedan kommer att förklaras och utvecklas. Anledningen är att vilka affärsekologier
ett företag räknar med att ingå i, och hur man tror att de kommer att utvecklas, hör till de
viktigaste utgångspunkterna för att bestämma vilka prismodeller företaget kommer att behöva.
Samspel som styrd samverkan Mot slutet av 1900-talet stod det klart för många, praktiker som forskare, att föreställningen
om ”kompletta”, fristående företag som konkurrerar med varandra behövde kompletteras.
Visst hade företag alltid samarbetat. Men under 1900-talet blev det gradvis allt ovanligare att
vara självförsörjande med de komponenter och tjänster som behövdes för den egna
tillverkningen. Storleken hos världens största företag, mätt i antal anställda, lär ha kulminerat
någon gång på 1960-talet. Delvis var det väl automatiseringen som tog över, men en viktig
förklaring var också att man alltmer anlitade andra, en utveckling som numera också finns
inom offentlig sektor. Det har i sin tur olika förklaringar: att viktiga komponenter och tjänster
kräver ett kunnande eller en stordrift som gör att interna lösningar inte längre kan konkurrera
med specialiserade företag eller banker, och att lägre handelshinder och
kommunikationskostnader gör att man vågar bli beroende av andra företag, ofta i andra
länder. Det finns alltså såväl kompetensmässiga som institutionella och kostnadsmässiga skäl
till utvecklingen av affärsekologier – en alltmer komplex och geografiskt spridd uppsättning
företag som i skiftande mönster samarbetar, konkurrerar och söker nya kopplingar.
Att man köper av varandra i stället för att vara självförsörjande ökar handeln i världen,
och därmed bruket av prismodeller. I det här kapitlet riktar vi intresset mer mot samspelen
mellan aktörerna än mot de specifika prismodeller de tillämpar. När det som företag gör blir
alltmer komplicerat och kräver att man bygger upp avancerad teknik, rutiner och förmåga i
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld form av kunskap och anläggningar, kommer mycket av det man köper att kräva långsiktig
samverkan. Under sent 1900-tal talades det mycket om nätverk av företag, och forskare visade
att hård konkurrens samexisterade med stabila affärsrelationer som kunde pågå i många
decennier. Ett företag som anlitar underleverantörer för sina komponenter
konkurrensupphandlar inte bara standardkomponenter, utan under utvecklingsarbetet för nästa
produktgeneration samverkar man också med utvalda leverantörer som lägger ner omfattande
resurser på komponenter avsedda för just de nya produkter som kunderna är på väg att ta
fram. Även konkurrenter samverkar kring systemstandarder och nya massmarknadsprodukter
och -tjänster. Det går inte längre att få konsumenter till en helt egen lösning, utan om
erbjudandet ska slå måste kunder uppfatta att det nu är ett nytt format för exempelvis
mobiltelefoni eller energipriser som gäller. Amerikanska författare har talat om coopetition:
en mix av samverkan och konkurrens, där företag tillsammans med sina blivande
konkurrenter först måste enas om grunderna för nyheterna, så att det kan uppstå en stor och
saftig marknad att sedan slåss om.
Ord som nätverk och virtuella företag betonar olika aspekter på denna utveckling.
Svenska forskare valde termen imaginära organisationer för att betona att agerandet inte
alltigenom är faktiskt och objektivt fastställbart. Snarare handlar det om föreställningar som
företagsledare gör sig om hur de bör påverka sina affärspartners, både dem man har tydliga
relationer och kanske långsiktiga avtal med, och dem man på mer subtila sätt försöker få att
agera på det sätt man vill. När man väljer vilka kompetenser som bör finnas kvar inom det
egna företaget, och när man avgör vilka företag i omvärlden som man ska odla relationer till,
bör det utgå från en föreställning om branschens utveckling. Bransch, förresten – alltmer
sällan är det ett entydigt begrepp, och våra leverantörer eller kunder räknar sig sällan till
samma bransch som vi själva. Inte ens konkurrenter tillhör med nödvändighet en stabil och
entydigt definierad bransch. Branschglidning och nya lösningar gör att det snarare handlar om
hur en bred omvärldsanalys ligger till grund för odlandet av egen förmåga och relationer till
andra.
I det senare ingår förstås också vilken form kontakterna med andra företag bör ta.
Många talar i dag hellre om affärspartners än om konkurrenter och syftar då även på företag
som är deras leverantörer, kunder, samverkande konkurrenter och så vidare. Där kan också
ingå företag som säljer något till våra kunder som kompletterar det vi gör: till exempel film
eller musik som förutsätter filstandarder och mjukvaror, som förutsätter vår hårdvara eller
kompatibla hårdvaruplattformar, eller tvärtom. Ibland vill vi kanske eftersträva samriskföretag
(joint ventures) med kompletterande företag eller investera i dem för att markera vårt intresse;
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld ibland licensiera varumärken; ibland överlägga om systemstandarder eller ha andra samråd.
Köper eller säljer vi något kanske vi vill ha långsiktiga avtal, och om detta något kräver
utvecklingssamarbete uppstår frågan om vem som finansierar detta.
Det är här prismodellerna kommer in. Vår equalizer-modell kan användas för att studera
vilka uppgörelser som är principiellt möjliga, och välja dem som speglar hur vi ser på den
strategiska betydelsen av vår samverkan med andra företag. Inte minst kan den användas för
att i förväg klargöra affärsmodellers finansiella konsekvenser. Varje tillämpad prismodell styr
ju villkoren för de betalningsströmmar den säljande parten får, såväl som de
betalningsströmmar den köpande parten lämnar ifrån sig. Mina inpriser är någon annans
utpriser och vice versa.
Säg att några företag planerar en lansering, där ett ska fronta mot konsumenterna och
övriga dels stå för underleveranser, dels själva sälja tilläggstjänster till dem. Hur bör
erbjudandena se ut? Och hur mycket av vad konsumenter betalar ska gå till de olika
företagen? 1990-talets studier av imaginära företag och nätverk visade nyttan av att företagare
tänker igenom sådana frågor. Men i en alltmer komplex och global värld är det allt svårare att
planera och styra sitt imaginära företag eller nätverk. Det blir alltmer viktigt att lyfta blicken
och försöka skönja vad som sker eller är på väg att ske även utanför den uppenbara kretsen av
etablerade samarbeten. Nu vidgar vi därför bilden och betraktar företagets omvärld som en
affärsekologi.
Affärsekologier som dynamiska samspel mellan företag och omvärld När vi använder begreppet affärsekologier är det för att betona den ökande betydelsen av
samspel som inte styrs och kontrolleras av en övergripande aktör eller ”osynlig hand”, även
om det kan finnas starka aktörer. Begreppet imaginära organisationer pekar på omfattande
samverkan mellan olika parter. Men likt begreppet företag ger det en bild av en styrd
verksamhet där någon står för den övergripande visionen och har ansvar för att samverkan blir
koordinerad – en bild som blir allt mindre rimlig. Google är en viktig aktör i Androidekologin men styr inte Samsung, HTC eller de andra som tillverkar smartphones, alla de
hundratusentals tillverkarna av appar, alla de stora och små underhållningskoncerner vars
musik och film bidrar till efterfrågan på smartphones, alla de nätverksoperatörer och lokala
Wi-Fi-ägare som är en förutsättning för åtkomst till innehåll och kommunikation, alla de
annonsörer som finner en intressant annonsmarknad bland Android-användarna, alla de
användare som genom sina val och sin kommunikation sinsemellan bidrar till att forma
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld Android-ekologins utveckling. Och helt klart styr Google inte heller Apple, Nokia eller
Microsoft, som genom sina ställningstaganden och ageranden – och sin image – utgör
förebilder, motbilder, inspiration och hot mot Android-ekologin. Ekologin är i stället ett
dynamiskt samspel mellan en uppsjö av små och stora aktörer som genom samverkan och
konkurrens, utifrån olika motiv och målbilder, ger upphov till ekonomisk aktivitet.
Visst finns det mer långvariga, formaliserade samarbeten och partnerskap i en ekologi,
sådana som den företagsekonomiska nätverksteorin betonar, men de utgör bara delar av
ekologin. Det från varje aktörs perspektiv sett framväxande, föränderliga,
tillfällighetsbaserade och ostyrda är en så väsentlig del av dagens ekonomi att vi starkt
rekommenderar alla att försöka bilda sig en uppfattning om hur den för dem relevanta
ekologin ser ut. Nedan kommer vi att ge förslag på typer av aktörer som det kan vara värt att
identifiera och inkludera i bilden.
Affärsekologier består alltså av samverkande och konkurrerande aktörer i långt mer än
ett led. Endast om vi tar ett mycket snävt utsnitt har affärsekologier en viss aktör i fokus, likt
den imaginära organisationen, nätverket eller värdestjärnan. Men med ett så snävt grepp
riskerar man att överbetona denna centrala aktör och den aktörens kontroll och missa den
vidare utblick ekologibegreppet kan bidra med. Ekologisynsättet betonar värdet av att se långt
bortom hemmets väggar för att kunna förstå de större sammanhang i vilka den egna
organisationen eller affärsidén är en del. De sammanhangen består av långt mer än bara
direkta affärsparter. Ekologisynsättet inkluderar befintliga och potentiella konkurrenter,
befintliga och potentiella samarbetsparter i andra, tredje och vidare led. Det bör inkludera
andra verksamheter som på olika sätt kan komma att verka som förebilder eller motbilder i
olika avseenden. Och dessutom kan andra typer av aktörer, som myndigheter,
standardiseringsorganisationer, massmedia och intresseorganisationer, spela viktiga roller.
Affärsekologier är betraktelsesätt – de ”finns inte” ”rätt definierade” ”där ute”. Vi väljer
vad vi vill se som en ekologi – vidare eller snävare avgränsad. Att göra meningsfulla
avgränsningar är en naturlig del i ett strategiskt grepp på verksamheten, men ekologibegreppet
uppmuntrar till att överväga vidgade perspektiv, i alla fall i något skede av analysen. Väljer vi
att titta på en ekologi utifrån någon central aktör eller plattform (Apple-ekologin, Walmartekologin, Android-ekologin) kommer ett antal av aktörerna att samtidigt tillhöra
konkurrerande ekologier. Det finns då sannolikt en värdefull ”högre” systemnivå att titta på
som kan ge ytterligare insikter (smartphone-ekologin, detaljmarknadsekologin, telekomekologin). Samtidigt ger en högre systemnivå grövre drag, så det kan finnas ett värde i att
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld också gå ner och närstudera en produkt, ett affärsområde eller ett företag i dess sammanhang
som en ekologi.
Till skillnad mot värdekedjan, som betonar det fasta och linjära flödet från
underleverantörer till slutkund, betonar ekologitanken utvecklingen över tiden –
aktörsgrupper tillväxer och krymper, tillkommer och försvinner, kopplingar skapas och bryts,
nya konstellationer uppstår. Ögonblicksbilder kan ge intrycket av en värdekedja eller
värdestjärna, men vi vet att det kommer att förändras på kortare eller längre sikt. Det gäller
även de tillämpade prismodellerna. De prismodeller vi tillämpar bör utformas med
medvetenhet om hur de ser ut i andra delar av ekologin, eftersom prismodellerna – och de
kostnadsstrukturer de bygger på och bidrar till att utveckla – direkt påverkar
kontraktsparterna. Till synes framgångsrika affärsmodeller och deras prismodeller kan också
komma att uppmärksammas, imiteras och anpassas över större avstånd än mellan dem som är
direkta kontraktsparter. Om kunder har vant sig vid fast månadspris för lokaltrafik är det inte
orimligt att de efterfrågar det för telefoni och för tillgång till musik och att någon leverantör
börjar tillämpa den formen. Eller om ”betala vad du vill” verkar fungera för
musikinspelningar kan utvecklare av klockor, mätutrustning eller datorspel få för sig att pröva
det som en kundattraktiv del av sin prismodell och kanske göra det till en grundbult i sin
affärsmodell.
En branschdefinition är knappast konstant över en hel ekologi, lika lite som i en
värdekedja eller i ett värdesystem, där de olika aktörerna vanligen har sin hemvist i olika
branscher. Det gör också att den ekologi vi väljer att betrakta är olika viktig för olika aktörer.
För vissa är den den centrala livsmiljön, för andra är den kanske bara en perifer spelplan.
Genom att försöka skapa oss en bild av en ekologi vi verkar inom kan vi få en
uppfattning om vilka affärsmodeller som verkar finnas, vilka prismodeller som verkar
tillämpas och om vi kan ha större möjlighet att spela en värdefull roll eller värderas högre av
andra genom att försöka presentera våra insatser i termer som matchar starka aktörsgruppers
(och de prismodeller de verkar föredra). Till exempel kan vi vilja se närmare på vad
slutkonsumenter egentligen anskaffar och är villiga att betala för eller vad en dominant och
lönsam aktör egentligen erbjuder och tar betalt för, och hur.
Vi kan också försöka identifiera potentiellt tillväxande nischer och delpopulationer och
utvärdera om de kan påverka vad vi gör direkt eller vilka allianser vi vill knyta eller avveckla.
Datortillverkaren Apple kom att identifiera marknaden för portabel filbaserad musik som ett
tillväxtområde där deras design- och datorkompetens kunde utgöra styrkor, men där i så fall
en ekologi för portabel musik naturligt inkluderar musikindustrin. Därför blev en samverkan –
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld eller i alla fall kompatibilitet – med de stora musikbolagen och deras prismodeller (och
därmed sammanhängande rädsla för piratkopiering) – nödvändig. Låt oss nu gå vidare till ett
antal exempel på affärsekologier på varierande nivåer, snävare eller lägre likaväl som vidare
eller högre. Exemplen tar utgångspunkt i såväl nyare som mer traditionella företag.
Den internetanknutna spelekologin och Minecraft Privatpersonen Markus ”Notch” Persson utvecklade ett program som gör det möjligt för
spelaren att bygga saker virtuellt utifrån enkla komponenter. Han insåg att han kunde lansera
det som ett spel, Minecraft, som folk kunde vara villiga att betala för och där användarnas
idéer kunde bidra till att utveckla – och marknadsföra – spelet. Hans företag Mojang har
sedan 2009 fram till senhösten 2012 sålt 7,5 miljoner ex av spelet och är en aktör i den
internetanknutna spelekologin, där infrastruktur som internet, datorer och operativsystem är
förutsättningar och där sociala media, som Youtube, bidrar till att utveckla användningen av
spelet och att skapa gemenskap kring det – och att koppla in det i en videoekologi. ”Let’s
play”-videor – inspelningar av någon som spelar i sin egendesignade Minecraft-miljö – kan ha
miljontals visningar. Vid en sökning på Youtube i september 2012 fick man över 7,5 miljoner
träffar på Minecraft, varav flera videor hade setts tiotals miljoner gånger. Minecraft som ett
verktyg för att göra musikvideor har till exempel gett upphov till ”’Revenge’ – A Minecraft
Parody of Usher’s DJ Got Us Fallin’ in Love – Crafted Using Noteblocks” som setts drygt 62
miljoner gånger på ett år. De tittare som vill köpa låten kan följa en länk till iTunes och bli
ägare till ett ex för knappt en amerikansk dollar. En annan utvecklingsväg representeras av
den finske läraren Santeri Koivisto och företaget Teachergaming, som utvecklat Minecraftbaserade spel för skolan och bidragit till att knyta Minecraft vidare till en
utbildningsmaterialekologi, en identitet Mojang visar genom varumärket MinecraftEdu.
Det skulle vid det här laget gå att betrakta en ”Minecraft-ekologi” som utöver det
ovanstående även inkluderar till exempel prylar och kläder med Minecraft-design –
utvecklade av olika större och mindre aktörer (för vilka Minecraft spelar mindre eller större
roll) och sålda till slutkonsument enligt detaljhandelns normala pris per styck och kompletta
rättigheter till det köpta föremålet. Själva spelet säljs till slutanvändare enligt prislista till ett
fast pris som ger tillgång till spelet en gång för alla. Skolor kan köpa klassuppsättningar till
andra priser etcetera. Och som antyds av exemplen ovan finns det också licensintäkter till
Minecraft för användning av varumärket på accessoarer; Google får annonsintäkter genom
den aktivitet som uppstått på Youtube; musik- och videoutvecklare kan få berömmelse och
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld eventuella försäljningsintäkter från underhållningsprodukter där Minecraft spelar en roll;
datortillverkare, internetoperatörer etcetera har nytta av Minecraft-ekologin eftersom den
bidrar till efterfrågan på deras produkter, även om den inte tydligt är den enda och direkta
orsaken till deras försäljning av varor och tjänster. Som liten aktör har Mojang och andra
Minecraft-relaterade aktörer huvudsakligen valt att tillämpa de prismodeller som är gängse i
deras omgivning, men Notch själv har upprepade gånger valt att stödja fristående
spelutvecklare som försöker finansiera sina utvecklingsinsatser via crowdfunding, där man
kan ge bidrag till produktutveckling av rent ideellt intresse, mot tillkännagivande av givarens
namn, vilket kan ge status i vissa kretsar, eller mot löfte om framtida produkter eller tjänster.
Perspektivet Minecraft-ekologin kan ge en detaljnivå som hjälper till för att förstå nuet, men
för att kunna skönja mer av företeelser som kan komma att forma Mojangs framtid lär det
vara av värde att även pröva perspektiv som den internetanknutna spelekologin eller
utbildningsekologin.
Kommunikationsekologin och Skype Ett exempel på hur ekologier kan komma att omformas är telefonin, som efter att ha tagit över
från telegrafin kom att bli den dominerande formen för ögonblicklig kommunikation på
distans. Aktörer inkluderade operatörer – ofta statliga – som ägde och drev nationella nätverk
som förband slutkunder; kabelföretag, som knöt samman kontinenter; utrustningstillverkare
som försåg operatörer och kabelföretag med telefonispecifik utrustning och privatpersoner
och kundföretag med telefoner och företagsväxlar; och standardiseringsorganisationer som
bidrog till utveckling och tillämpning av internationella standarder för telefoni. Men det fanns
även aktörer som inte främst hade telefoniinriktning som bidrog med till exempel
markanläggnings- och byggnadsarbete, elproduktion med mera. Det fanns statliga aktörer som
reglerade och övervakade kommunikation och ekonomiska villkor etcetera.
Den generella datorutvecklingen i samhället kom att inspirera industriaktörer till
datorisering av telefonin och på sikt kom utvecklingen av generella datornätverk och med
tiden internet att erbjuda alternativa kanaler för ögonblicklig distanskommunikation.
Kombinationen av teknikutveckling och avreglering har vidare lett till allt närmare kopplingar
mellan datornätverksvärlden och telefonivärlden så att vi de senaste decennierna börjat tala
om IKT – informations- och kommunikationsteknik, där perspektivet är att de tidigare
separata telefoni- och datakommunikationsekologierna nu fruktbart kan ses som en global
kommunikationsekologi. I denna har aktörer som Skype drivit på konvergensen, först genom
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld att med en ny tekniklösning och en för branschen revolutionerande prismodell (en tjänst som
är gratis i grundversionen och där användaren betalar enligt en prislista endast för eventuella
tillval, typiskt sett till volymrörlig taxa) erbjuda ett internetbaserat telefonialternativ för
priskänsliga användare. Med växande framgång har Skype själv kommit att bli en operatör
med betydande nätverksinvesteringar; företaget är direktkund till leverantörer av telefoni- och
datornätverksutrustning och samarbetar med operatörer och kabelföretag för att möjliggöra en
servicekvalitet som tillfredsställer de allt fler kunderna, som ställer successivt högre krav. Och
helt klart är Skype en aktör som operatörer med flera bevakar och agerar med och mot.
Företaget står i dag för en betydande del av den internationella telefontrafiken och är därför en
av de aktörer som formar ekologins fortsatta utveckling, såväl tekniskt som kommersiellt.
Spotify och utvecklingar i musikekologin En annan aktör som haft prismodeller som en viktig del i sina försök att utveckla en nisch och
omskapa en ekologi är musiktjänsten Spotify. Till skillnad mot klassiska och nya detaljister,
som skivhandeln och iTunes, som sålde singlar och album till ett fast listpris; klassiska och
internetbaserade radiokanaler, som sände musik enligt en för användaren opåverkbar
programtablå, men finansierade sig till exempel via reklamintäkter och betalade licensavgifter
till rättighetsägare; eller fildelning där privatpersoner delade med sig av de låtar de hade
tillgång till utan att ta betalt av mottagaren eller ersätta upphovsmän eller andra
rättighetsägare för spridningen, valde Spotify att tillgängliggöra ett mycket omfattande
musikbibliotek från ett stort antal skivbolag på abonnemangsbasis till allmänheten, där
användarna efter eget skön kunde botanisera i utbudet. Huvuddelen av användarna valde en
reklamfinansierad version utan användaravgift medan en mindre del av användarna valde en
version med månadsavgift och därigenom utan reklam.
Successivt har Spotifys ledning modifierat villkoren för de olika versionerna för att få
över användare till betalversionerna. Spotify betalar licensavgifter till rättighetshavarna
beroende på användarnas musikval. Rättighetshavarnas reaktioner har varierat, från att
ersättningen är för låg i förhållande till andra försäljningskanaler, till att det är bättre att få
någonting betalt än att inte få betalt alls, som vid privat fildelning. Användarna bidrar även
med dator- och kommunikationsresurser genom att bli en del i Spotifys peer-to-peer-nätverk.
Mindre än 10 procent av nedladdningarna beräknades hösten 2012 ske från Spotifys egna
servrar.
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld Spotify och liknande musiktjänster har vid det här laget visat att musikekologin har
plats för aktörer som utnyttjar internetvärldens möjligheter med distribuerade lösningar,
individuell valfrihet och kombinationer av intäktsströmmar för att kommersiellt distribuera
musik. Förutom i Sverige är dock denna modell fortfarande en marginell distributionsform
sett i termer av intäkter till skivbolag och upphovsmän, även om den väckt intensiv debatt och
såväl samarbeten som motstånd bland dem. Ska de se Spotify främst som en reklamkanal, en
ny intäktskälla eller ett hot mot befintliga affärs- och prismodeller? Naturligtvis påverkar
Spotifys modell också andra leveransaktörer, som skivbutiker och radiokanaler – och
påverkas av dem. Bland aktörer utanför den traditionella musikvärlden har Spotifys modell
befunnits erbjuda en form av innehållsleverans som lett till allianser med teleoperatörer som
Telia, som inkluderar Spotify-abonnemang i vissa mobiltelefoniabonnemang, och med sociala
nätverkstjänsten Facebook, som bedömer att samarbetet kan vara till ömsesidig nytta. För att
förstå Spotifys position och möjligheter behöver man också se till aktörer som smartphoneoch datortillverkare och internetoperatörer, som har glädje av tjänster som ökar efterfrågan på
deras produkter, och lagstiftare och rättsväsende, som i spänningsfält mellan skivbolag och
andra intressenter hanterar – och modifierar – den legala sidan av upphovsrätt och
immaterialrätt. Det är alltså en bred och brokig skara av aktörer som kan vara aktuella att
inkludera i en analys av den affärsekologi Spotify verkar inom, påverkas av och påverkar.
Bilindustriaktörer i affärsekologiperspektiv Att ekologiperspektiven kan skilja sig åt mellan Minecraft, Skype och Spotify är föga
förvånande, även om alla har mjukvara som en central del av produkterna och internet eller
telekom som en förutsättning för att nå kunderna. (Fundera på vad av det vi just diskuterat
som du skulle sett om du i stället för affärsekologisynsättet analyserat dem alla utifrån ett
klassiskt mjukvarubranschperspektiv.) Men perspektiven kan också ha tydliga olikheter bland
mer näraliggande aktörer. Låt oss se på exempel från mer traditionell industri: bilar.
Stordriftsfördelar i utveckling, tillverkning och marknadsbearbetning har lett till en ständig
konsolidering av billeverantörer under huvuddelen av de senaste hundra åren. Även bland
underleverantörer har det funnits både en efterfrågan från de allt större bilföretagen på att ha
stora underleverantörer och en strävan bland underleverantörerna efter storlek som kan ge
förhandlingsstyrka. Ett antal stora bilföretag har också gått samman i utvecklingen av en ehandelsplattform, COVISINT, där de, efter kontraktsförhandlingar om funktionalitet och
kontraktsvillkor, kan lägga offertförfrågningar där leverantörer får tävla med prisnivå.
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld En underleverantör som franska Valeo, som vill kunna behålla sin tillverkning i
Frankrike, har då valt att specialisera sig på komponenter som bidrar till energieffektivisering
för bilar med förbränningsmotor. Den inriktningen, med kontinuerlig vidareutveckling av
komponentegenskaper, kan ge differentieringsmöjligheter som minskar den prispress
underleverantörerna generellt är utsatta för, men den kräver ändå en omfattande kunskap om
de egna utvecklings- och tillverkningsförmågorna och därmed sammanhängande
kostnadsbild. I den för dem relevanta affärsekologin ingår inte bara bilindustrin, med Valeos
kunder, konkurrenter och underleverantörer. Inriktningen mot energieffektivisering bygger
även på allmänhetens och politikers energiinställning och söker stöd i aktörer som
trafiksäkerhetsverk och körskolor som har bränslesnål körning på dagordningen.
Men en generell utveckling mot större aktörer och vidareutveckling av förbränningsmotorbilars energieffektivitet är inte allenarådande. Den lilla franska aktören Aixam har valt
en annan väg. Med trettio år på nacken har de successivt kommit att sikta in sig på
mikrobilssegmentet, där möjligheterna till lönsam överlevnad för en mindre aktör är större än
i de klassiska bilsegmenten och där konkurrensen än så länge inte är lika global. Det handlar
alltså dels om att sänka bilförares energiförbrukning genom att erbjuda mycket små bilar, dels
om att nå andra segment än traditionella bilförare genom att tillverka i subkörkortsdimensioner. Inriktningen på små bilar för korta körsträckor gör också att elmotorer
blir ett alltmer attraktivt alternativ till förbränningsmotorer. Och då blir till exempel tillgång
till laddningsmöjligheter en viktig fråga, och samverkan med bränsleaktörer och -förespråkare
blir inte längre aktuell. Även ur Aixams perspektiv blir det relevant att inkludera allmänhet
och politiker i den affärsekologi man försöker agera i, och uppfattningar och värderingar om
energislag, miljö och klimat är viktiga. Men valen blir andra än för Valeo, och vilka aktörer
som blir viktiga att följa, samarbeta med eller se upp med skiljer sig därför åt mellan de två
företagen.
Spridning av affärskoncept – exemplet functional rental Ett sista exempel på affärsekologisk dynamik med konsekvenser för prismodellerna är
spridningen av affärskoncept, som kan gå tvärs över branschgränser. Låt oss se på trenden
functional rental – att gå från att sälja en maskin (flygmotor, gaffeltruck, kopiator etcetera) till
att behålla ägarskapet till maskinen men sälja dess funktionalitet (fungerande motoreffekt,
specificerad gaffeltruckstillgång, kopieringsmöjlighet). När ett företag går från att sälja
produkten till att sälja den tjänst produkten levererar förändras riskdelning och
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld ansvarsförhållanden. Livscykelkostnaden för utrustningen blir påtagligt leverantörens
problem i stället för att främst vara köparens. Leverantören får ökade kostnader för service
och underhåll vid hård förslitning i stället för ökad försäljning genom kort produktlivslängd
och god efterfrågan på service av maskinparken. Samtidigt kan leverantören dra nytta av
stordriftsfördelar i dispositionen av maskinparken som knappast ens stora kunder skulle ha
kunnat uppnå.
Övergången från produktförsäljning till functional rental vänder upp och ner på
företagens kassaflöden. Kunden betalar periodiskt en abonnemangsavgift i stället för att betala
en köpesumma i början och därefter löpande stå för servicekostnader eller köpa ett
servicekontrakt. Det blir här väsentligt att skapa en prismodell som ger leverantören ett
incitament att hålla utlovad funktionalitets- och tillgänglighetsnivå samtidigt som kunden
uppmuntras till varsamt nyttjande av resursen. En sådan prismodell kan i sig leda till ett behov
av möjligheter att mäta nyttjandet, till exempel acceleration och inbromsning, törnar etcetera
för varje förare av en truck, vilket kan ge leverantören möjlighet att både avgöra om det är
körmönster eller konstruktion som leder till servicebehov och att träffsäkert prognosticera
behov av serviceinsatser. I sin tur kan sådana mätresultat ge kunden underlag för bedömning
av utbildningsbehov hos den egna personalen, vilket kan leda till en bättre anpassning av
utbud och efterfrågan på körutbildning.
Här är det alltså främst kärnan av affärsekologin som påverkas – vilka aktörer som
erbjuder vad ändras genom den övergång av ansvaret för funktionalitet under produktens
livslängd som functional rental medför. Men det finns en vidare affärsekologisk aspekt här.
Visst kan införandet av functional rental hos dig som enskild leverantör bero på vad dina
direkta kontraktsparter, deras kontraktsparter eller dina eller deras konkurrenter gör. Men
utvecklingen kan också sprida sig genom analogi från en helt annan bransch, så som den helt
klart har gjort i många fall vad gäller functional rental, just-in-time-leveranser, free-koncept
med mera. Denna typ av beroenden – att produkt- eller tjänstestrukturer påminner om
varandra över branschgränser och kan leda till inspiration och förändringar – kan fångas upp
genom en kreativ och vid ekologianalys av ett annat slag än de ekologiperspektiv som de
tidigare exemplen i kapitlet illustrerat.
Typiska affärsekologiaktörer Som framgår av exemplen kommer ögonblicksbilden av en affärsekologi att innehålla
komponenter som är kända från värdekedje- eller värdestjärnesynsätt. Det är naturligt för den
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld som vill fundera över en relevant affärsekologi för det egna företaget att inkludera
leverantörer (i flera led) och kunder (i alla led fram till slutkunder). Det blir också naturligt att
ta med befintliga konkurrenter och att fundera på om det finns några rimliga substitut som kan
ge upphov till nya konkurrenter. Olika distributörer och mellanhänder kommer också med
naturligt i en sådan krets, liksom finansiärer och alternativa finansieringskällor. Men en
affärsekologianalys slutar inte där. Inspirerade av telekom- och musikexemplen kan vi också
se hur standardiseringsorganisationer, myndigheter och reglerande organisationer, liksom
politiker, opinionsbildare och allmänhet, kan vara aktuella att inkludera. Vidare kan konsulter
och andra aktörer som formar och marknadsför idéer som kan röra sig mellan branscher spela
en roll för ekologin, inte bara i nuläget utan också för impulser som kan komma att ändra den.
Som functional rental-exemplet visar kan någon eftertanke kring typer av verksamheter och
produkter som till sin karaktär påminner om den egna, utan att vara konkurrerande eller
substitut, också ge inspiration till eller förvarning om tänkbara förändringar.
Tabell 3.1 Typiska aktörer i en affärsekologi. Leverantörer (i flera led) Kunder (i alla led fram till slutkunder) Distributörer och mellanhänder Befintliga konkurrenter Rimliga substitut som kan ge upphov till nya konkurrenter Finansiärer och alternativa finansieringskällor Standardiseringsorganisationer Myndigheter och reglerande organisationer Politiker, opinionsbildare Allmänhet Konsulter och konceptspridare När man har identifierat en rimlig uppsättning aktörer gäller det att kartlägga hur de
samspelar. För dem som har affärsrelationer kartläggs vilka betalningsströmmar som går
mellan vilka aktörer och vilka prismodeller dessa betalningsströmmar grundar sig på. Om
prismodellerna till äventyrs är likartade inom en snävare definierad ekologi – ända bort till
slutkund – kan det vara värt att anta en vidare vy för att avgöra om det finns intressanta
Kapitel 3. Affärsekologier, ett sätt att förstå sin omvärld prismodeller att inspireras av, eller prismodeller som håller på att bli populära någon
annanstans och därför kan komma att sprida sig även till den trängre ekologin. Om
affärsekologins prismodeller i stället är varierade – vilket är troligare – behöver man ställa sig
frågan om de prismodeller man själv tillämpar gentemot leverantörer och kunder är de mest
ändamålsenliga och önskvärda eller om det finns anledning att försöka ansluta sig till andra
former som finns inom det identifierade närområdet.
Innan man analyserar hur prismodellerna samspelar med den affärsekologi man befinner
sig i är det nödvändigt att också klargöra vad som är den egentliga affären. En metod för
detta, som vi presenterar i nästa kapitel, är att identifiera sina affärsmodeller.
Reflektionsfrågor Välj en tjänst, produkt eller organisation och definiera dess affärsekologi. Kärnan är det dynamiska system av aktörer som kommer överens om saker och levererar varor och tjänster till varandra. Men glöm inte att även försöka identifiera aktörer som på annat sätt påverkar eller påverkas av varandra. 
Vilka samverkande och konkurrerande aktörer kan vi identifiera i vår ekologi? Dessa kan exempelvis vara kunder, leverantörer, konkurrenter, leverantörers leverantörer, spelregelmakare (exempelvis kommun eller branschorganisationer) och så vidare. 
Vilka prismodeller tillämpar vi och vilka prismodeller tillämpar andra aktörer? 
Vad har vi för föreställning om ekologins dynamiska utveckling över tid? 

Vilka aktörer blir starkare eller svagare? 
Förändras samverkansmönstren över tiden? Ändrar aktörer roll? 
Tillkommer eller försvinner typer av aktörer? Är våra prismodeller lika andra aktörers? Vill vi anpassa oss till eller differentiera oss från andra förekommande prismodeller? Hur väl rustade är vi inför de förändringar vi kan förutse eller ana?