Grupp 3 – Modul 4
Artikel 5 - Development of industrial service offerings – A process framework
Tillverkningsföretag från olika branscher utökar sina erbjudanden med tjänster, detta beror på
konkurrens från bland annat lågkostnadsländer som minskar möjliga marginaler och större krav från
kunder.
Marknadsledande företag har bra positioner för att utnyttja möjligheterna med utökat
tjänsteerbjudande, då de ofta har substansiella kundbaser och kunskap om produkterna. Forskning
tyder på att tillverkningsindustrin rör sig mot ”tjänstefiering”, alltså att företagen inte bara utökar sin
produkt med tjänster, utan utvecklar nya erbjudanden där produkten inte nödvändigtvis är
huvudpunkten i värdepropositionen. Många företag visar dock fortfarande på en produkt- och
teknologifokus, och är relativt nya till tjänstelogik och tjänsteinnovation. Utvecklingen av tjänster blir
mer komplex i tillverkningsföretag än rena tjänsteföretag, då tillverkningsföretagen har en
kärnverksamhet som traditionellt varit grundpelaren i företagets värde och kultur. Som en konsekvens
av detta måste tillverkningsföretag kanske hantera två olika affärssätt, ett som är tjänsteorienterat, och
ett industriellt, produktfokuserat.
Teoretiskt Ramverk
Produktutveckling(PU) och tjänsteutveckling(TU) hanteras oftast som separata processer, dock ör de
väldigt lika. Inom tjänsteutveckling har fokus traditionellt legat på finansiella tjänster,
konsumenttjänster och rena tjänsteföretag, utan påtagliga produkter. Idag är tjänster en viktig del inom
många industriella sektorer, dock så skapas dessa ofta sekventiellt, utan strategisk översikt och ofta ad
hoc, efter att produkten är färdig. Det saknas ofta integration med PU och andra affärsområden. Detta
minskar tjänstekomponentens säljappeal, och minskar effektiviteten både för leverantör som kund.
Realiteten, och utmaningen för industriella företag är att samordna PU och TU och på så sätt ska en
hybridverksamhet balansera dessa två.
Fyra-stegs regelverk
Författarna lägger fram en generisk 4stegsmodell för att erbjuda utveckling baserat på market sensing,
development, sales och delivery. Modellen är cirkulär då det kräver konstant utveckling och
utvärdering av föregående steg, och ett företag måste konstant utvecklas. Oftast är processen
begränsad till det andra steget; utveckling. Nog för att det är ett viktigt steg, men författarna påpekar
att de andra tre stegen av TU-processen måste anammas för att förstå komplexiteten och kunna
förbereda företaget för sina nya erbjudanden.
Interaktion är en utmärkande faktor för tjänsteerbjudanden, och detta leder till att företagen som
utvecklar tjänsteerbjudanden måste även utveckla sina kundrelationer, vilket gör att TU blir ännu mer
komplex, nu med fokus även på långvariga kundrelationer, jämfört med PU. TU kräver konstant
kundkontakt, som inte bara begränsar sig till steg 1 och 2, utan genom alla 4. Kunden har alltså alltid
en roll i utvecklingsprocessen hos dess leverantör. Detta gäller både för aktiva och passiva kunder, då
det finns beteendemönster som kan följas.
Diskussion
I de företag som författarna undersökte så visade det sig att TU var koncentrerad endast på
utvecklingsstadiet, och möjligtvis också marknadsundersökningsstadiet (Steg 1) där fokus låg på att
ska processmodeller som liknar de för PU. Flera företag berättade att de hade misslyckats att med
framgång utveckla tjänster som kunde generera vinst, dels på grund av dålig försäljning och/eller
undermålig infrastruktur för de tjänster man erbjöd. Anledningen varierade mellan olika företag, ofta
var det vanligt att man såg tjänsterna som en extra ”bonus” till produkten, och således skulle det vara
gratis för att lyckas stänga en deal, även om det blev en kostnad förlönsamheten. I ett fall var
anledningen att deras tjänsteerbjudande hade flera problem, bland annat kunde de inte leverera
konstant kvalitet, leveransprocesserna var dåliga och det fanns brister i den interna
kommunikationen. Dessa upptäckter illustrerade behovet för företaget att förstå och hantera alla fyra
steg.
Att involvera kunden är således viktigt för att företaget ska kunna leverera den bästa produkten, det är
också viktigt att i alla steg i ramverket ska förekomma ”organizational learning”, detta leder till en
högre grad av intern kollaborering. TU ska då inte heller styras centralt, med tydliga strukturer, utan
snarare växa organiskt tillsammans med kunden och den lokala representanten för leverantören.
Market Sensing
Market Sensing är en kontinuerlig process, där företaget för en dialog med kunden. Det uppstår
utmaningar för tillverkningsföretag när vissa tjänster så som garanti, underhåll och liknande oftast är
gratis och inräknat i produktens pris. Detta leder till att den existerande tjänsteportföljen inte hanteras
på ett strukturerat sätt, och de blir dessa tjänster oftast inte synliga i företagets bokslut eller företagets
prestandamått. Tjänsterna blir alltså inte uppmärksammade någonstans i ledet, trots att de kan ha stort
inflytande på vinstmarginal och försäljningsvolymer. Genom att som första steg ”mappa” ut dessa
”osynliga”´tjänster kan det ge stor potential att snabbt utveckla fler och bättre tjänster. Detta har visat
sig vara särskilt viktigt för företag som är i de tidigaste stegen av produkt-tjänst-förändringen.
Utveckling
Tjänsteutvecklingsprocesser och innovation kräver att flera funktioner är involverade, bland annat
både front-end och back-end, medan samtidigt för PU är back end oftast viktigare. Utvecklingsstadiet
inkluderar mer kors-funktionella och intra-organisatoriska element och koordinationsaspekter än vad
som krävs för PU. Eftersom det är viktigt att tjänsten företaget erbjuder passar kundens behov så bra
som möjligt är det viktigt att vid TU använda sig av de anställda som arbetar närmast med kunden till
vardags i hela utvecklingssteget.
Försäljning
Traditionellt så finns det lite forskning om tjänsteutveckling som lägger fokus på den faktiska
försäljningen, jämfört med utvecklingsstadiet, trots att inom många industrier så är det en väldigt
komplex process att sälja tjänsterna, då det är svårt att visuellt visa kunden vad man erbjuder. Det är
viktigt att hjälpa kunden att uppskatta vad det nya erbjudandet kan skapa för värde för kunden, och
därför måste de inom företaget som jobbar på front-end vara utbildade på tjänsten de säljer. Företag
måste utveckla både verktyg och metoder för att underlätta försäljningen.
Leverans
Att leverera en tjänst är väldigt annorlunda från att leverera en produkt, då tjänsten är något som
skapas när interaktion med kunden sker när tjänsten levereras. Komplexa erbjudanden som integrerade
lösningar har oftast en väldigt lång livstid, och då även en lång leveranstid, vilket betyder att
tjänsteprocesser skapas över tid och med långa förhållanden, där det är viktigt att parterna litar på
varandra och är engagerade. Det är även viktigt med en väl utbyggd infrastruktur för att kunna leverera
effektivt. Detta skiljer sig också från infrastruktur när det gäller produkter, då leveranssättet för
tjänster till största del sker med människor och med tyngdpunkt på relationer, vilket skapar nya
kostnadsstrukturer.
De suddiga gränserna mellan TU och PU
I och med att kunderna i större utsträckning inte längre köper produkter, utan ett helhetserbjudande, så
kräver detta att tjänster och produkter beror på varandra och således också måste utvecklas
tillsammans. Det krävs att innovation styrs på organisationsnivå, att flera aktörer
Involveras i utvecklingsprocessen och att kunskapen kodifieras. Företag som ändrar sin verksamhet till
en mix av tjänster och produkter måste alltså beakta dessa suddiga gränser.
Slutsats
Forskning om tjänsteutveckling tenderar att lägga fokus på de tidigare delarna i en tjänsts livscykel,
där framförallt utvecklingen står i fokus. Författarna för artikeln argumenterar för att de senare stegen
är minst lika viktiga för att företaget ska lyckas med att erbjuda dessa tjänster. De har även lagt till
Market Sensing-steget som ett första steg, som de anser ska adressera det faktum att tjänsteinnovation
drivs av kundernas behov. Många av de undersökta företagen har även en mycket ostrukturerad
tjänsteportfölj och dessa är oftast gratis. Det har också visat sig att tjänsteinnovation kommer ofta från
företagets lokala kontor, och det finns ofta potential att skala upp dessa innovationer till en större
marknad. Författarna anser att deras skapade modell inte består av fyra
diskreta faser, utan att dessa överlappar varandra. ´
Att kunna proaktivt och strategiskt hantera tjänsteutveckling är avgörande för att kunna skapa drivkraft
och bibehålla konkurrensfördelar i form av tjänster. Jämfört med produktutveckling är de initiala
stegen i tjänsteutveckling relativt billiga, och de senare två stegen kräver ofta mer tid, resurser,
hantering och kostar även mer. Därför är det viktigt att dessa steg has i åtanke när en tjänst lanseras.
Artikel 8 - Hybrid offerings: How manufacturing firms combine goods and services
successfully?
Den här studien vill undersöka vilka specifika faktorer som ligger till grund för att utforma och
leverera framgångsrika hybriderbjudanden. Författarna i denna studie väljer att definiera
hybriderbjudanden som en kombination av produkter och tjänster för att skapa ett innovativt
erbjudande. Författarna har sett ett ökat forskarintresse inom detta område, men menar på att vi
fortfarande har en bristande förståelse om detta. I tidigare studier har författare uppvisat att ungefär
hälften av de företag som går ifrån att vara produktorienterade till att vara mer hybridorienterade
enbart får små förtjänstökningar och att cirka 25 % faktiskt förlorar på detta. Författarna i denna studie
ser den bristande kunskapen i detta område som den bakomliggande orsaken till misslyckande att
skapa framgångsrika hybriderbjudanden.
Författarna tillämpar det resursbaserade synsättet att se på konkurrensfördelar. Detta innefattar att
resurser och förmågor är avgörande faktorer för att skapa konkurrensfördelar. Företag måste ha
förmåga till att effektivt kunna använda resurser för att skapa konkurrensfördelar och därigenom kan
de antingen nå lägre kostnader än sina konkurrenter eller differentiera sig från sina konkurrenter.
Gällande de strategiska resurser och förmågor utvecklade författarna två frågor: (1) Vilka är
nyckelförmågorna som produktfokuserade tillverkningsföretag behöver utveckla för att skapa
framgångsrika hybriderbjudanden? och (2) Vilka unika resurser måste de utnyttja för att bygga dessa
förmågor? Författarna identifierade fyra stycken unika resurser som de intervjuade företagen som
lyckats skapa framgångsrika hybriderbjudanden hade. Den första är installerad basproduktanvändning
och processdata. Denna resurs innefattar att tillverkningsföretag installerar mätutrustning i deras
produkter. Detta för att de kan få realtidsinformation om kundernas användning av produkten och får
därmed en stor fördel gentemot konkurrenter och rena tjänsteföretag. De vet hur ofta, hur länge, till
vad och så vidare kunden använder produkten. Den andra är produktutveckling och
tillverkningstillgångar. Tillverkningsföretag har tillgångar som är kopplade till forskning och
utveckling samt produktion till skillnad från rena tjänsteföretag. Tillverkningsföretag är inskolade i
processtandardisering, kvalitetskontroll, kapacitetshantering och snabb prototyputveckling. Författarna
menar att tillverkningsföretagen har som mål att utnyttja dessa tillgångar och processer för att skapa
framgångsrika hybriderbjudanden. Den tredje resursen är tillverkningsföretagens
produktförsäljningskår och distributionsnätverk. Företagen kan använda dessa resurser för att få
tillgång till kunder och förstärka banden med nyckelkontakter. Den sista resursen är ”fält-” service
organisation. Det är inte enbart en viktig resurs för att kunna utföra efterförsäljningstjänster, såsom
reparation, utan det utgör även en möjlighet att eftersträva nya och mer komplexa hybriderbjudanden.
Författarna lyfter sedan fem stycken förmågor som bör finnas tillgängligt hos tillverkningsföretag för
att framgångsrikt kunna erbjuda hybriderbjudanden. Den första förmågan, nämligen bearbetning av
servicerelaterad data och tolkningsförmåga, kopplas samman med den första unika resursen
installerad basproduktanvändning och processdata. Denna syftar till att företag måste ha förmågan till
att analysera och tolka informationen om kundanvändningen av produkter för att sedan använda
informationen till att skapa nya hybriderbjudanden. Dessa hybriderbjudanden syftar till att ge kunden
produktivitetsvinst och/eller kostnadsreduktion.
Nästa förmåga är bedömning av utföranderisk och dämpningsförmåga av risk och även denna förmåga
kan kopplas samman med den första unika resursen. Denna förmåga handlar om att kunna bedöma
vilka risker som kan existera i samband med att man utför en tjänst och då ha förmågan att hantera
risken. Författarna har genom intervjuerna kommit fram till tre olika tillvägagångsätt för att hantera
denna risk. Den första är att företaget höjer sitt pris för att matcha den risk som bedöms föreligga.
Denna strategi har dock visat sig vara ineffektiv då företag prissatte sig själva ut ur marknaden. Det
andra tillvägagångsättet är att sprida risken över flera kunder. Slutligen så kan företag bygga effektiva
riskutvärderingsfärdigheter baserat på en analys av deras tidigare prestationer.
Tredje förmågan är design-to-service och denna hör ihop med produktutveckling och
tillverkningstillgångar. Design-to-service definieras som företagets förmåga att kombinera dess
konkreta (produkten) och dess abstrakta (tjänsten) element synergistiskt för att skapa ett
hybriderbjudande som uppnår differentiering och/eller kostnadsreducering gentemot sina
konkurrenter.
Den fjärde förmågan är försäljningsförmåga av hybriderbjudande och den sammanlänkad med
produktförsäljningskår och distributionsnätverk. Deltagarna i denna studie var överens om att det
krävs ett annat tillvägagångsätt för att sälja ett hybriderbjudande tillskilland från att enbart sälja en
produkt. Försäljningspersonalen behöver förstå vem som de säljer till och kunna lyfta fram specifika
argument för varje enskild kund. Personalen behöver kunna dokumentera och kommunicera värdet av
ett hybriderbjudande.
Den sista förmågan är utvecklingsförmågor av hybriderbjudanden. Den här hör ihop med ”fält-”
service organisation samt produktutveckling och tillverkningstillgångar. Tillverkningsföretag är vana
vid att ha standardiserade tillverkningsprocesser och författarna menar att de även borde standardisera
tjänsteprocesser och tjänsteleverans. Standardiseringens mål är att uppnå upprepbarhet samt
skalfördelar med tjänsteprocesser. Författarna lyfter även vikten av att skapa en meny av
förkonstruerade hybriderbjudanden som kunder kan välja ifrån för att tillfredsställa deras behov.
Därigenom kan tillverkningsföretagen standardisera tjänsteprocesserna utan att förlora all
anpassbarhet.
Författarna har kommit fram till två dimensioner för att klassificera tjänster, den ena dimensionen är
om tjänsten är riktad till leverantörens egna produkt eller riktad till kundens företagsprocesser. Den
andra dimensionen är baserad på om värdeförslaget är grundat på ett löfte att utföra en handling
(input-baserad) eller att det är grundat på att uppnå en prestation (output-baserad). Genom att
kombinera dessa två dimensioner kommer författarna fram till fyra tjänstekategorier som skiljer sig åt
gällande nyckelresurser samt förmågor som krävs för att utveckla hybriderbjudanden. Den första
kategorin är tjänster under produktens livscykel. Detta innebär att tillverkaren ska säkerställa att en
produkt fungerar innan, under och efter det att en kund har köpt produkten. Detta är viktigt att företag
inte ger ut gratis till kunder, utan de bör ta betalt för dessa tjänster. För att lyckas inom denna kategori
behöver företag standardisera tjänster för att kunna möta kunders önskemål på ett kostnadseffektivt
sätt. De förmågorna som författarna identifierade som viktiga var utvecklingsförmågan av
hybriderbjudanden samt design-to-service och de resurser som behövdes var ”fält-” service
organisation samt produktutveckling och tillverkningstillgångar.
Den andra kategorin är tillgångseffektivitetstjänster, vilket innefattar alla tjänster som har som mål att
uppnå en produktivitetsökning på tillgångar som kunder investerat i. Dessa tjänster är betydligt mindre
standardiserade och kunder är mer villiga att betala för dessa. De förmågor som författarna
identifierade som viktiga här var bearbetning av servicerelaterad data och tolkningsförmåga,
bedömning av utföranderisk och dämpningsförmåga av risk och försäljningsförmåga av
hybriderbjudande. De viktiga resurserna var installerad basproduktanvändning och processdata och
produktutveckling och tillverkningstillgångar.
Processtödstjänster är den tredje kategorin beskrivs som tjänster som syftar till att förbättra processer
hos företagets kund. Det som särskiljer denna från de tidigare kategorierna är att denna tjänst inte
behöver vara kopplad till leverantörens egna produkter. Kunder är även här som i den tidigare
kategorin mycket villiga att betala för denna tjänst. Förmågorna som efterfrågas i denna kategori är
utvecklingsförmågor av hybriderbjudanden, försäljningsförmåga av hybriderbjudande samt
bearbetning av servicerelaterad data och tolkningsförmåga. De unika resurser som behövs är
produktförsäljningskår och distributionsnätverk, ”fält-” service organisation samt installerad
basproduktanvändning och processdata.
Den sista kategorin är processdelegeringstjänster och denna kategori är den mest komplexa. Dessa
tjänster innebär att leverantören tar på sig att utföra vissa processer för kunden.
Dessa tjänster kräver ett nära samarbete med kundens organisation, leverantören måste kunna anpassa
sig till kundens specifika krav samt att leverantören måste ta på sig en del av risken som är involverad.
Detta innebär att leverantörens företag måste bemästra alla nämnda förmågor och unika resurser för att
kunna vara framgångsrik inom denna kategori.