Grupp 7
Oscar Hedkrok
Adam Ågren
Kristoffer Enander
Erik Larsson
Kristoffer Burman Lundin
Sammanfattning av Capabilities and Management Practices for Integrated Solutions,
Storbacka, 2011
Författarna börjar med att måla upp den brist som råder gällande hur tidigare forskning
hjälper organisationer att förstå hur de kan designa öppna lösningsaffärsmodeller (solution
business model). Dessa lösningsaffärsmodellen måste kunna illustrerar balansen mellan
behovet av anpassning till individuella kunder och behovet av ”industrialisering” av
leveransen av den sålda lösningen.
Syftet med artikeln är: (1) att skapa ett ramverk för företag när det gäller att ta fram
lösningsaffärsmodeller, och (2) att kategorisera och identifiera förmågor och praktiker som är
nödvändiga för effektiv styrning av en sådan modell.
Lösningar (solutions) kan definieras på många olika sätt, men författarna har valt att definiera
integrerade lösningar som:
Longitudinella relationella processer, under vilka en lösningförsörjare (solution provider)
integrerar varor, tjänster och kunskapskomponenter till unika kombinationer som löser
strategiskt viktiga kundspecifika problem och som blir kompenserade på basis av kunders
användarvärde (value-in-use). (fritt översatt av Storbacka, 2011, s.699).
Modellen
Tre grupper
Modellen som Storbacka (2011) har designat innehåller tre grupper, nämligen
kommersialisering, industrialisering och lösningsplattformar. Kommersialisering hänvisar till
“försörjarens förmåga att förstå kundens värdeskapandeprocess, skapa lösningar för att öka
kundens värdeskapande, skapa en efterfrågan på lösningarna och ta betalt efter kundens
användningsvärde.” (fritt översatt av Storbacka, 2011, s.701). Vidare innebär industrialisering
enligt Storbacka, att fokusera på att generera innovationer inom lösningar samt att skapa en
viss standardisering inom lösningar. Standardisering skapas efter att ha hanterat många
lösningar för att kunna se mönster och skapa normer för den “genomsnittliga” lösningen.
Lösningsplattformen är ett hjälpverktyg som tar med alla aspekter som behövs för att
tillgodose en kund med en affärsmodellslösning. För att en affärsmodellslösning ska vara
effektiv krävs investeringar i lösningsplattformen. Dessa investeringar ser inte kunden och
kan därför vara svåra att sälja. (Storbacka, 2011)
Fyra faser
Utveckla lösningar
Modellen har även fyra faser: första fasen i modellen innebär att skapa lösningar, detta genom
att samla information om kunden (kommersialisering) och skapa en lösning (industrialisering)
(Storbacka, 2011). Vidare menar Storbacka (2011) att det är viktigt att skapa värde, inte bara
för sig själv utan även för kunden. Som Storbacka (2011) nämnt tidigare i artikeln sker de två
grupperna, industrialisering och kommersialisering parallellt.
Skapa en efterfrågan
Andra fasen utgår ifrån att företaget ska göra sig sedd på markanden. Kunder måste veta att
lösningarna existerar för att kunna ta del av dem. Sälja är en del (kommersialisering) och göra
lösningarna tillgängliga är en annan (industrialisering). (Storbacka, 2011).
Sälja lösningar
Den tredje fasen handlar om hur man ska omvandla de identifierade möjligheterna till
kundordrar. Storbacka (2011) lyfter här upp vikten av det “cross”-funktionella stödet, och att
det inte bara är säljavdelningen som har ansvar för säljprocessen. Två huvudproblem
identifieras i denna fas: det första är att kvantifiera värdet på lösning för kunden (och
prissätta lösningen därefter). Det andra är att anpassa lösningen på ett sätt som gör att den är
levererbar.
Leverera lösningar
Den fjärde och sista fasen i Storbackas (2011) modell behandlar leveransen av lösningen. Här
ska kundvärdes och leverantörvärde säkras. Viktiga aktiviteter är värdeverifiering för både
leverantör och kund, samt integration med kundens processer för att stödja skapandet av värde
vid användning.
Reflektioner
Vi anser att definitionen på integrerade lösningar i mycket liknar den definition som Ulaga &
Reinartz (2011) anger i sin artikel om hybriderbjudanden (hybrid offerings): “hybrid solutions
are products and services combined into innovative offerings”. Dock så poängterar Storbacka
i sin definition att det är kunden som skapar värde när han eller hon använder produkten,
vilket innebär att värdet inte “byggs in” i produkten. Detta går i linje med bland annat
kvalitetsstyrningens definition på värdeskapande och att det sker genom kundens användande
av produkter och lösningar.
Vi ser också att Storbacka är inspirerad av Kindström & Kowalkowski (2009) när de anger sin
“lösningsprocess”. Kindström & Kowalkowski:s (2009) modell illustreras genom en cirkel
med fyra steg: (1) marknadsanalys (marknadsavkänning), (2) utveckling, (3) försäljning och
(4) leverans. Som vi tar upp ovan så illusterar Storbacka sin process med fyra faser: (1)
utveckla lösningar, (2) skapa efterfrågan, (3) sälja lösningen och (4) leverera lösningen. Som
vi ser så är dessa två processer näst intill identiska. Skillnaden är att Storbacka har slagit ihop
Kindström & Kowalkowskis steg 1 och 2 till att utgöra fas 1. Istället har Storbacka valt att
sära på marknadsföring och försäljning genom steg 2 och 3. Dessa två aktiviteter
(marknadsföring och försäljning) kan då antas ingå i steg 3 i Kindström & Kowalkowski:s
process.
Storbacka talar genomgående om hur viktigt det är att leveransen av lösningarna är relativt
standardiserade för att den ska ske så effektivt och produktivt som möjligt. Detta går i mångt
och mycket i linje med vad Ulaga & Reinartz (2011) tar upp i sin artikel gällande de
viktigaste förmågorna som ett tillverkande företag bör ha när de går mot att leverera
hybridlösningar. Ulaga & Reinartz (2011) talar då om förmågan att driftsätta ett
hybriderbjudande (Hybrid offering deployment capability), vilket handlar om att standardisera
“back-office” medan man samtidigt kan leverera kundanpassade lösningar.
Referenser
Kindström, D. & Kowalkowski, C. (2009). Development of industrial service offerings: a
process framework. Journal of Service Management. 20(2). 156-172.
Storbacka, K. (2011). A solution business model: Capabilities and management practices for
integrated solutions. Industrial Marketing Management. 40. 699–711.
Ulaga, W. & Reinartz, W.J. (2011). Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine
Goods and Services Successfully. Journal of Marketing. 75. 5-23.