Litteraturseminarie modul 4 Grupp 9 Anna Blomquist Pernilla Johansson Clara Frost Jenny Fiskaare Sell Services More Profitably, Reinartz
Inledning:
Genom att ett företag adderar service till deras produkter kan detta skapa en konkurrensfördel
även efter att produkterna har börjat bli en handelsvara. När denna strategi funkar är vinsterna
stora och företaget kan se resultat av att de adderade tjänsterna generar mer än handelsvarorna
i sig. Men det är inte alltid så lätt att skapa en service- verksamhet. Artikeln undersöker och
diskuterar vilka de kritiska faktorerna är för att skapa ett lyckat service- företag. Studien
undersöker företag från olika typer av branscher och jämför framgångssagor med mer eller
mindre misslyckade för att identifierar tydliga skillnader i tillvägagångssätt.
Ett exempel som tas upp i artikeln är från en världsledande firma inom utrusning, it och
transportsystem som 2003 såg att deras produkt- relaterade service generade den dubbla nettomarginalen jämfört med vad företaget tjänade på produkterna. Man bestämde sig därför för att
investera i att utveckla sin service- verksamhet för stora klienter och man prognostiserade att
detta skulle genera marginaler på 15% men resultatet blev istället negativt på 10%. Företaget
införde tjänste- verksamheten för snabbt och upptäckte på vägen att 1) ”back- office” av de
komplicerade service- erbjudanden var svårare än förväntat, 2) varje klients krav var högt
behovs- anpassat vilket betydde att kunskap och tekniker inte kunde delas mellan case till
case och 3) säljkåren inte var van vid att sälja till de högt uppsatta personer som tog beslut om
dessa nya multimiljon lösningar.
Företag som misslyckas med övergången är de som försökte ändra till en tjänsteverksamhet
för snabbt, vilket föregående exempel visar. Framgångsrika företag börjar istället sakta, de
började med att identifiera och tar betalt för små tjänster som de redan presterar och använder
dessa för att bygga entusiasm till att addera mer komplexa service- erbjudanden. Därefter
standardiserade de leverans- processen. När väl tjänste- erbjudanden blev mer komplexa,
säkerställde företagen att de säljarnas kunskaper följde med i utvecklingen, att de kunde
hantera och förstå de mer komplexa service- lösningar.
Service- en konkurrensfördel? genom att adderas service så kan detta skapa en
konkurrensförel och genrea pengar långt efter köp- blir en längre cykel. vinsterna kan bli stora
och genera mer än urspungsprudkten. Inte alltid lätt- ariklen undersöker detta och vad i
skillnaderna ligger för att polocka fram framgångarn,
Hur företag går från en icke- service- företag till ett företag som tjänar mkt pengar på
service?
Steg 1) Identifiera att företaget redan är ett service företag
Många företag är redan ett service- företag men de har inte förstått detta än. Dessa företag
missar intäkterna de kan få genom att ta betalt för den service de redan erbjuder. Första steget
till att expandera service- sektorn är att uppmärksamma ledare i företaget och kunderna på
värdet utav de existerande service- erbjudanden.
Litteraturseminarie modul 4 Grupp 9 Anna Blomquist Pernilla Johansson Clara Frost Jenny Fiskaare Företaget Merck är ett exempel som författarna tar upp i artikeln. I detta fall var kunder
omedvetna utav värdet på den service som Merck gav. Merck gjorde därför ett test, där de
valde ut 100 kunder och ändrade leverans- villkoren för dessa, från ”leverans och försäkring
inkluderat” till ”exklusive leverans och försäkring”. Över 90% av kunderna märkte inte
skillnaden och de resterade 10% som märkte ändringen så insisterade bara hälften på att få
tillbaka de gamla villkoren. Slutsaten är att Mercks vinster ökade markant medan kundens
kostnad var minimal.
Frågor att ställa sig i steg 1:
- Vilka service- erbjudanden kan vi flytta från ”free to fee”?
- Hur säljer vi våra tjänster genom våra affärs- enheter? Tex, tar företaget betalt för service i
vissa länder och i vissa inte?
Mål i steg 1:
- Skapa en en övergripande bild av vilka tjänster som företaget i nuläget erbjuder sina kunder
- Skapa intäkter från enkla betalningsbara tjänster
- Företaget bör ha en ansvarig som tidigt skall börja leta efter möjligheter till att hitta källor
till service- erbjudanden som man kan ta betlat för.
Steg 2) Industrialisera the back office
Att ständigt leta efter service ”front office”, och att ta betalt för dessa kan vara tidsödande
och kan vara svåra att tjäna pengar på. ”Full- service”- kunder behöver mer assistens än ”payas- you- go”- kunder. Lösningen till detta är att istället industrialisera ”back- office” genom
att ha standardiserade service- processer och service plattformar som är tillräckligt flexibla för
att matcha individuella kunders behov. En av intervju- företagen i artikeln förklarade att de
erbjöd sex olika typer av ”maintenance”- kontrakt och 80% av deras kunder passade in på
något av dessa kontrakt. Företag bör också ta bort den service som inte ger något värde till
kunderna.
Frågor att ställa sig i steg 2:
- Vilka service- erbjudande är vinstbringande och vilka är överflödiga?
- Hur kan vi säkerställa kostnads- effektiva service processer?
- Hur kan vi skräddarsy service till våra kunders behov?
Mål i steg 2:
- Utforma standardiserade service processer
- Utforma service plattformar som är tillräckligt flexibla för att matcha individuella kunders
behov
Steg 3) Skapa en service- anpassad försäljningskår
Försäljningskåren måste ha kunskapen att marknadsföra den adderande servicen tillsammans
med produkterna. De måste förstå och kunna förklara fördelarna av servicen till kunderna och
hur mycket kunden kommer tjäna/spara genom att ha servicen. Säljarna måste även vara
villiga att flytta till längre sälj- cykler och inte bara vara fokuserade på att få nya sälj.
Litteraturseminarie modul 4 Grupp 9 Anna Blomquist Pernilla Johansson Clara Frost Jenny Fiskaare Frågor att ställa sig i steg 3:
- Är vår säljkår redo att marknadsföra service tillsammans med produkterna?
- Kan de förklara fördelarna av vår service till våra kunder?
- Är de villiga att flytta till längre sälj- cykler?
Mål i steg 3:
- Säljarna skall veta hur man säljer service eller så bör företaget ha separata säljkårer, där ena
är fokuserade på sälj och den andra kåren specialiserade på service- försäljning.
- Ha system som belönar både de säljare som generar nya sälj samt de som generar servicesälj.
- Verktyg till säljarna så att de kan dokumentera värde och ha förmågan att kommunicera
detta till kunderna.
Steg 4) Fokusera på kunders processer
I det fjärde steget måste företaget fråga sig om deras erbjudanden är i samklang med deras
kunders mål och processer. Företaget bör kunna adressera sina kunders problem och om de
inte kan det i dagsläget bör det adders ytterligare expertis. Ett företag som tas upp i artikeln
hade installerat data- insamlade sensorer som samlade värdefull information om hur kunder
använde sin utrustning och skapade utifrån detta nya service- erbjudanden.
Frågor att ställa sig i steg 4:
- Är företagens service- erbjudanden i samklang med kundernas mål och processer?
- Kan företaget adressera kundernas problem, i sin helhet?
- Vilken vidare expertis behöver företaget?
Mål i steg 4:
- Detaljerade beskrivningar av kärnkunder och deras tillverkningsprocesser
- En checklista utav vilka kapaciteter som behövs för att kunna konkurrerar på nya serviceområden.
Avslutningsvis skall säga att ett service- erbjudanden är ett bra sätt att låsa in kunder och öka
deras switching- kostnader. Dock bör företaget ha i åtanke, för att lova att lösa kunders
problem innebär detta en mycket högre risk och företaget måste veta vad de gör.
Rethinking customer solutions: From product bundles to relational processes
Av Kapil, R. Tuli, Ajay K. Kohli, och Sundar G. Bharadwaj
Inledning
Litteraturseminarie modul 4 Grupp 9 Anna Blomquist Pernilla Johansson Clara Frost Jenny Fiskaare Stark konkurrens har skapat ett större krav på differentiering mellan olika former av
erbjudanden, istället för att bara erbjuda kunden en produkt eller tjänst så krävs mer
avancerade kundlösningar. Dessa lösningar ställer stora krav på leverantörernas förmåga att
förstå kundens verkliga behov. Olika kombinationer av tjänster/produkter och
kundanpassning ger kunden ett mervärde utöver själva produkten/tjänsten som de initialt
erbjuder till försäljning.
Författarna lyfter fram två nya perspektiv efter genomförd studie. Till att börja med lyfter de
fram det synsätt som finns i tidigare publicerad litteratur sam även hos de flesta leverantörer,
den produktcentrerade utgångspunkten (innefattar både produkter och tjänster) som det
dominerande synsättet på kundlösningar. Problemet med detta synsätt är att det inte är
desamma som kundernas, där de istället definierar lösningen som olika grad av
relationsprocesser. Det andra bidraget ligger i de variabler som författarna påvisar och som
var och en påverkar effektiviteten i lösningarna, och där även kunderna är en påverkande
faktor för om en lösning blir tillfredställande för kunden eller inte.
Författarna definierar en kundlösning som;
- Innehålla en kombination av produkter och tjänster.
- Produkter och tjänster inom en lösning ska vara designade utifrån kundens specifika krav, i
någon form skräddarsydda.
- Produkter och tjänster inom ramen för lösningen ska kunna integrera med andra produkter
och tjänster som finns med i lösningen.
Författarna har kommit fram till att kundens synsätt på helhetslösningar består av olika
relationsbaserade processer parterna emellan. Dessa processer är som följer nedan och tjänar
alla till att möta kundens specifika affärsbehov;
1.
2.
3.
4.
Kravdefinition
Kundanpassning och integration av produkter/tjänster
Utplacering av dessa
Support och service efter avslutad installation
Kravdefinition (requirements definition)
Att ta fram en kravdefinition kan vara väldigt svårt, kunden kan själv sakna den informationen
och inte kunna leverara en fullständig bild av vad de efterfrågar och behöver. De blir då
omöjligt för kunden att kunna förmedla alla sina behov och önskemål till leverantören. Här
kan leverantören spela en viktig roll och hjälpa till att utforma lösningen för kunden.
Leverantören behöver samtidigt kunna skapa sig en god förståelse för kundens
Litteraturseminarie modul 4 Grupp 9 Anna Blomquist Pernilla Johansson Clara Frost Jenny Fiskaare affärsverksamhet som helhet, likväl en förståelse för olika interna processer. I processen att
skapa tillräcklig kunskap om kunden och dess verksamhet kommer ytterligare en nivå in där
leverantören måste greppa inte bara kundens nuvarande behov utan även framtida behov, så
att utveckling av tjänster/produkter sker i linje med eventuella krav som kunden kan tänkas
ställa lägre fram i processen/relationen.
Kundanpassning och integration (customization and integration)
Genom att skräddarsy helhetserbjudandet innebär att leverantören har ansvar för att
kundanpassa erbjudandet genom att designa, modifiera och välja produkter/tjänster som
passar in i kundens verksamhet/miljö. Genom integrationen anpassar leverantören nya
erbjudanden med tidigare lösningar inom ramarna för kundens önskemål men integrationen
handlar också om avvägandet av vilka produkter/tjänster som fungerar ändamålsenligt
tillsammans för att kunden ska få en så bra lösning som möjligt.
Utplacering/utveckling (deployment)
När leverantören väl ska leverera produkten/tjänsten och integrera den i kundens verksamhet
behöver viss hänsyn tas till personalen som kommer hantera eller på annat sätt kommer i
kontakt med den. Genom förståelsen för personalens kompetens kan leverantören förse dem
med rätt information och träning. I och med installation av produkten/tjänsten kommer
eventuellt nya krav som kräver modifiering och utveckling för bättre anpassning till kunden
att behöva vidtas av leverantören.
Support och service efter leverans (postdeployment support)
Även de aktiviteter som sker efter leverans av produkten/tjänsten är av relevans för hur väl
kunden upplever att lösningens utfall blir. Det är inte frågan om att stötta kunden med t.ex.
reservdelar utan snarare förstå och vara proaktiv i arbetet med kundens framtida behov.
Vidare utveckling av produkter/tjänster för kunden ökar sannolikheten för kunden att stanna
kvar, leverantören bör se kundlösningen som en början på en lång relation istället för ett
slutfört projekt. Transaktioner övergår till relationer vilket gör denna del väldigt viktig med
tanke på att det kan generera mycket viktiga affärer i framtiden för leverantören.
Fig. Jämförelse mellan leverantörer och kunders synsätt på kundlösningar.
Litteraturseminarie modul 4 Grupp 9 Anna Blomquist Pernilla Johansson Clara Frost Jenny Fiskaare Leverantörsvariabler
Tillfällig hierarki (contingent hierarchy)
Leverantören bör sträva efter att ha multipla eller flexibla hierarkistrukturer för att utveckla de
olika kundlösningarna. Personalen i en specifik enhet har rätt information om kundens behov i
ett speciellt avseende, då krävs också att de har ett tilldelat ansvar samt makt för att utveckla
en lösning för kunden. Eftersom ingen annan inom organisationen kan påverka besluten i
efterhand blir processen effektiv, det blir en jämnare maktbalans mellan leverantörens olika
enheter, vilken kan leda till större interaktion och bättre utbyte av viktig information
enheterna emellan.
Vikten av dokumentation (documentation emphasis)
Leverantören tjänar på att dokumentera det arbete som görs för en kund, om de anställda
dokumenterar det utförda arbetet, syftet, vilka individer som har vilka roller samt lösningen på
kundens krav och behov, kan denna information återanvändas av andra inom företaget t.ex.
support och servicepersonal. Denna dokumentation leder till att företaget bygger upp sitt
organisatoriska minne, vilket den har nytta av i framtiden då erfarenheter av effektiva eller
ineffektiva lösningar synliggörs.
Tvärfunktionella incitament (incentive externality)
Denna variabel handlar om hur olika avdelningar och funktioner jobbar ihop och hur de kan
komplettera varandra. Inom leverantörens organisation finns olika enheter och funktioner som
strävar mot samma organisatoriska mål och genom tvärfunktionella incitament kan samarbete
och bättre informationsdelning ske. I och med detta kommer lösningen samt stödet till kunden
att bli bättre, mer effektiv.
Stabilitet i kundinteraktioner (customer interactor stabillity)
Litteraturseminarie modul 4 Grupp 9 Anna Blomquist Pernilla Johansson Clara Frost Jenny Fiskaare För att kunna leverera vissa kundlösningar krävs ibland att en leverantörs kundrepresentant
har djupare och längre kontakt med kunden. Denna variabel refererar t.ex. till hur länge
servicepersonal är kvar på ett uppdrag mot kund. Denna relation bygger upp ett slags ”socialt”
kapital med kunden och ju stabilare relationen är desto starkare blir den till kundens egen
personal. Denna relation hjälper leverantören att skapa sig en ännu bättre förståelse för
kundens behov och krav, och en anpassning av tjänster och produkter blir troligtvis ännu
effektivare.
Artikulering av processer (process articulation)
Processen för en kundlösning kan vara mer eller mindre avancerad och involvera en eller flera
parter/enheter hos leverantören. Genom att förklara och tydliggöra denna process för de som
jobbar mot kunden kan de tillsammans leverera den mest effektiva lösningen och bästa
supporten för kunden. Leverantören måste klargöra roller, ansvar och regler för och mellan de
olika enheterna och funktioner samt strukturera upp hur rapporteringen, transfer priser samt
informationsflödet dem emellan ska fungera friktionsfritt.
Kundvariabler
Hur effektiv en lösning blir påverkas även av de så kallade kundvariablerna. Författarna har
visat på 3 stycken kundvariabler som inverkar på helhetslösningens effektivitet.
Kundens anpassningsförmåga (customer adaptiveness)
Denna variabel visar på i hur stor grad kunden är villiga att förändra eller anpassa sina rutiner
och processer för att anpassa sig till leverantörens produkt/-er. En hög grad av anpassning till
varandra genererar en mer effektiv helhetslösning och bättre nyttjandegrad. Ett gemensamt
synsätt och vidareutveckling av gemensamma processer underlättar för leverantören att förstå
kundens krav vilka aktiviteter som är nödvändiga för att uppnå en så bra lösning som möjligt
för kunden.
Politisk rådgivning (political counseling)
En andra variabel som kunderna i studien tyckte var viktigt att leveratören förstod, var hur
den politiska strukturen ser ut i organisationen. I och med den förståelsen vet leverantören
vilka kundens intressenter är och på så sätt undviker de att hamna i politiska konflikter eller
andra känsliga situationer som kan skada kunden. Denna kunskap hjälper leverantören att
kundanpassa och integrera produkter i samförstånd med organisationens olika intressenter.
Även här ökar effektiviteten i lösningen ju mer kunden förmedlar denna information vidare.
Operativ rådgivning (operational counseling)
Litteraturseminarie modul 4 Grupp 9 Anna Blomquist Pernilla Johansson Clara Frost Jenny Fiskaare Den tredje och sista variabeln är operativ rådgivning, där kunden i olika grad delar
information med leveratören om hur dess verksamhet fungerar. Det kan vara allt från hur
olika system fungerar, vilka affärsprocesser som tillämpas eller andra riktlinjer och policys.
Ökad förståelse för dessa faktorer leder till att leverantören lättare kan kundanpassa
erbjudanden t.ex. service och support.
Fig: Leverantörs- och kundvariabler som påverkar lösningens effektivitet.
Referens:
Tuli, Kapil R., Ajay K. Kohli, and Sundar G. Bharadwaj (2007), "Rethinking Customer
Solutions: From Product Bundles to Relational Processes," Journal of Marketing, 71 (July), 117.