Litteraturseminarium M4
Grupp 11
2015-12-11
Litteraturseminarium Modul 4
Tuli et al. (2007) - Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to Relational
Processes
Överblick
För att utmärka sig på dagens marknad och vara fortsatt konkurrenskraftiga differentierar företag sig
genom att erbjuda sina kunder helhetslösningar. Tjänstelogiken utmanar de traditionella
produktcentrerade modellerna och blir allt mer utbredd. En helhetslösning är en kombination av
produkter och tjänster som är anpassad och integrerad för att tillfredsställa kundens behov. Den
tidigare definitionen av kundlösning innehöll endast en anpassad och integrerad kombination av
produkter och tjänster (alltså ej anpassad till specifikt kundbehov). Det är svårt för leverantörer att
skräddarsy effektiva lösningar till sina kunder som dessutom är lönsamma för dem själva.
Studien påvisar hur representanter från leverantörsföretag generellt har en produktorienterad syn på
helhetslösningar medan representanter från kundföretag generellt har ett mer relationsbaserat
perspektiv. Detta betyder att leverantörer bör ersätta deras produktfokuserade syn på
tjänstelösningar och ersätta med en relationsförankrad syn.
Kundlösningar som ett antal kund-leverantör relationsprocesser
Förutsatt att en kundlösning är definierad att tillfredsställa kundbehovet menar Tuli et al. (2007) att
processen för att identifiera och definiera en kundlösning bör vara i enlighet med kundens syn på
processen, alltså mer relationsbaserad. Fyra kund-leverantörsprocesser har identifierats. De fyra
processerna är behovsdefinition, anpassning och integration, implementering av lösningen samt
support.
Den första processen i den kundspecifika synen på skapandet av en lösning består av definitionen av
kundbehovet. Detta mer komplext än vad det låter beroende på att kunden inte alltid är medveten
om vad deras egentliga behov är. Leverantörer måste ställa rätt frågor och genom att bygga på
relationen utreda kundbehovet. Vidare anser kunder att leverantörer ska förstå deras interna
processer för att applicera rätt lösning som är fördelaktig både idag och i framtiden. Den andra
processen, kundanpassning och integration, involverar modifikationer så att lösningen passar
kundens organisation och miljö. Det är under implementeringen som koncepten blir en lösning. Detta
tredje steg innebär ofta ytterligare modifikationer för mest gynnsamma resultat. Hänsyn ska tas till
existerande utrustning och anställda som ska kunna erbjudas utbildning. Den sista processen består
av support efter implementeringen. Denna process erbjuder mycket mer än reservdelar då den även
1
Litteraturseminarium M4
Grupp 11
2015-12-11
utgör operativ information och rutinsupport, men även utveckling av nya produkter för ännu bättre
lösningar i framtiden. Dessa processer ska ses som en pågående långsiktig ömsesidig relation.
Faktorer som påverkar helhetslösningens effektivitet
Kunderbjudandets effektivitet beror på till vilken grad som den möter kundens behov och är en
funktion av alla fyra delprocesser som nämnts ovan och involverar både kund och leverantör. Studien
visar att leverantörerna tenderar att dela upp funktionerna för varor och tjänster. En utmaning för
dagens produktföretag är att arbeta tvärfunktionellt och främja samarbete mellan den tillverkande
funktionen och tjänstefunktionen. Artikeln härleder variabler som påverkar kunderbjudandets
effektivitet utifrån såväl ett leverantörs- som ett kundperspektiv.
Leverantörsvariablerna som är viktiga att analysera är en tydlig och balanserad hierarki där de
anställda som har mest kunskap inom ett område även har den beslutsfattande rollen inom det
fältet. Vidare har en expert lättare att identifiera nya kundbehov och lösningar. En balanserad
maktfördelning signalerar tillförlit till de anställda och skapar bättre samarbete och sannolikheten till
snabbare respons på kundefterfrågan ökar. Genom att dokumentera sina uppdrag som leverantör
kan företaget utreda dess framgång samt misslyckanden och lära sig av det. Denna uppföljning och
datainsamling främjar arbetet med supporten efter implementeringen av paketlösningen, dessutom
kan företag med denna information identifiera nya processer och lösningar. En portfölj med olika
lösningar hos andra kunder kan hjälpa till att illustrera lösningen och dess resultat på kunder i samma
bransch. En annan viktig implikation är att belöningssystemen måste stödja det tvärfunktionella
arbetet. Exempelvis kan försäljarnas belöningssystem baseras på antal köpavslut vilket inte motiverar
försäljaren att försöka ta reda på kundens framtida behov. Om företaget utvecklar ett
belöningssystem som motiverar både säljavdelningen och den operativa verksamheten kommer det
leda till ökad framgång för hela organisationen
För att leverantören ska utveckla social kapital och en god relation med kunden ska man arbeta med
kundinteraktionen. En god och stabil kundinteraktion underlättar kundanpassningen för
leverantören. Slutligen är processartikulering viktig för att kunden ska veta vad som erbjuds och vem
som är ansvarig för vad.
Variabler som kunden kan påverka är deras förmåga att adaptera sig till leverantörens produkter och
tjänster samt hur villiga de är att modifiera sina rutiner för att få lösningen att fungera. Desto mer
flexibel och villig kunden är att anpassa sig desto effektivare kan leverantörens produkter och
tjänster implementeras Vidare ska kunder vägleda leverantören om den politiska situationen som
2
Litteraturseminarium M4
Grupp 11
2015-12-11
omger dem, detta för att leverantörerna ska vara välinformerade. Är de välinformerade kan de även
utveckla mer passande erbjudande. Även operationell vägledning ska ges av kunderna till
leverantörerna. Detta möjliggör en vidare förståelse för verksamheten och detta kan återigen leda till
att leverantörerna får större möjlighet att leverera anpassade lösningar.
Avslutande reflektioner
Tjänster är idag ett sätt att differentiera sig och skapa konkurrensfördel för tillverkande företag. Ofta
är produkten kärnan i erbjudandet men för att skapa en långsiktig relation med sina kunder kan
tjänster vara fördelaktigt då man binder kunder till sin produkt, men får kunskap om vad kunden
efterfrågar och skapar ett samarbete. Samarbetet gör att leverantörsvariabler och kundvariabler kan
tas med i beräkningen för att skapa en så fördelaktig helhetslösnings effektivitet som möjligt genom
en relationsorienterad fyrstegsprocess som främjar utbyte och lärande.
Exempelvis så har samarbetet och relationen utvecklats företag emellan och en relation som
modellen till höger beskriver är relationsbaserad där kontaktytorna är större och
fler.
Exempelvis har Volvo Construction Equipment blivit mer kundfokuserade och erbjuder tjänster som
främjade kundens användande av deras produkter via deras tjänst CareTrack. Alltså är kunden en
samskapande part i deras tjänsteinnovationsprocess och har adapterat Volvos system. Detta gör att
kunden kan få support och uppföljning efter köpet av produkten i form av en ny tjänst. Samskapande
av värde mellan leverantörer och kunder:
3
Litteraturseminarium M4
Grupp 11
2015-12-11
Vidare vill vi diskutera ett exempel från vårt studiebesök på Lantmännen. Lantmännen har
tillsammans med sin kund Polarbröd tagit fram det “lite vänligare mjölet”. Detta har de skapat i
samarbete med deras kund Polarbröd som efterfrågat (requirement definition) mera hållbara
alternativ. Detta är ett exempel på att relationen har tagits en ny nivå där de tillsammans skapar
värde för sig själv och slutkonsumenten.
En avslutande reflektion rör deployment-fasen vilken ofta brukar kallas implementering. Här
behandlar författarna hur ”people aspects” måste tas hänsyn till. Många andra författare från olika
delar av litteraturen belyser sådana aspekter som ytterst kritiska samt områden där processer av
denna typ kan gå fel. Det är därför uppenbart problematiskt att trivialisera kring denna fas på det sätt
som vi upplever att författarna gör.
4
Litteraturseminarium M4
Grupp 11
2015-12-11
Kindström & Kowalkowski (2009) "Development of industrial service offerings – A
process framework”
Tjänstefieringstrenden hos produktföretag
Dagens marknad blir allt mer konkurrensutsatt vilket har lett till att industriföretag, där fokus främst
varit de producerade produkterna, utvecklar sitt utbud med kringtjänster. Lågkostnadsländer pressar
marginalerna och för produktföretag som vill vara fortsatt framgångsrika är det fördelaktigt att vidga
produktportföljen med tjänster. För marknadsledande produktföretag finns det stor potential att
utveckla sitt tjänsteutbud och bli så kallat tjänstefierade. För traditionella producerade företag är
processen att utveckla ett nytt tjänsteerbjudande komplext och fyllt av utmaningar eftersom
produktorienteringen kan vara djupt rotat i företagskulturen. Problematiken blir att det nu krävs två
olika affärslogiker som tar hänsyn till både produkt- och tjänsteutveckling. Typiska aspekter som är
unika för tjänster (tillskillnad från produktutveckling) är att de inte kräver lika stor initial investering,
det krävs mer interaktion med kunder i och med samskapandet samt de har inte samma R&Dprocess. Artikeln är skriven för att försöka sluta den dåvarande kunskapsluckan som rör utvecklingen
av tjänsteerbjudande i tillverkningsföretag som säljer till industriella kunder. Industriella tjänster
skapas ofta simultant med produktförsäljningen som en påläggstjänst (ad hoc) utan strategisk
planering eller integration med produktutvecklingsfunktionen. Industriföretag behöver lära sig att
adressera produkt och tjänstebehov samtidigt för ett effektivt helhetserbjudande.
Fyrstegsmodell för utveckling av nya tjänsteerbjudande
En bredare syn på tjänsteinnovation behövs då företag ofta begränsar sig och ägnar mest tid åt
konceptutvecklingssteget, men för att fullt ut se komplexiteten i NSD så ska uppmärksamhet ägnas åt
de fyra stegen i modellen nedan.
Innan själva konceptutvecklingen av tjänsteerbjudandet sker ska en djupgående marknadsanalys
genomföras. Kundens efterfrågan och behov ska kartläggas samtidigt som konkurrenter och den
interna organisationen ska analyseras. Vidare kan kunder vara med i utvecklandet av tjänsten (cocreation). Baserat på denna information utvecklar företaget ett koncept varpå tjänsteförsäljningen
5
Litteraturseminarium M4
Grupp 11
2015-12-11
och leveransen måste analyseras. Detta med tanke på att produktföretag inte är vana att ta hänsyn
till tjänsters unika egenskaper, exempelvis att tjänsten skapas vid leveransen och är ogripbar.
Försäljningsavdelningen bör utbildas inom tjänsteförsäljning om de inte har erfarenhet av detta. I en
NSD-process krävs mer uppmärksamhet i steg 2 och 3, medan för NPD ägnar mer tid och investering i
steg 1 och 2.
Kritiska skillnader mellan utveckling av nya tjänster (NSD) och nya produkter (NPD) i
produktföretag
Många av företagen som studerats i artikeln koncentrerade sig på konceptutvecklingssteget, steg 2, i
deras NSD-process. Företagen försökte att applicera NPD-modeller, men studien argumenterar för
att NSD-modeller bör användas och att samtliga fyra steg ska följas för att nå framgång. Exempelvis
misslyckades case-företagen i leveranssteget, detta som ett resultat av missar i kommunikationen
mellan produkt-och tjänsteutvecklare internt, men också försäljarens roll i att misslyckas med
leverera den lovade kvalitén i en pålitlig leveransprocess. Följaktligen är kommunikation och
kunddeltagande viktigt i alla fyra steg genom NSD.
I marknadsavkänningssteget finner författarna skillnader i karaktärsdragen mellan NSD och NPD då
källorna till innovation finns både centralt och lokalt i form av moderbolagets resurser som leder till
innovationer inom de lokala dotterbolagen. Den externa analysen är viktig, men även den interna då
industriella företag tenderar att erbjuda tjänster gratis i samband med produktköpet. Därför måste
företag lägga vikt på den interna analysen av tillgängliga tjänster för att strukturerat kunna erbjuda
nya tjänster och helhetspaket och samtidigt göra detta standardiserat och på ett effektivt vis. Vidare
är konceptutvecklingssteget mer fokuserat på kundutbytet och kundinformation. En svårighet för
case-företagen var att komma till investeringsbeslut då det är svårt att illustrera tjänster.
Skillnaderna i steg 3, försäljningssteget, mellan NSD och NPD är att med tjänster säljer företaget
value-in-use tillskillnad från produktföretag som säljer value-in-exchange. Detta är något industriella
företag som vill erbjuda tjänster bör utreda då försäljningspersonalen måste ha de kompetenser som
krävs för att arbeta med tjänsteförsäljning. Ibland är det svårt att få nuvarande produktsäljare att
anta rollen som tjänsteförsäljare då det är svårt att förändra handlingsmönster, företagskultur och
existerande normer. Leveransstadiet för tjänster är kritisk då tjänster skapas och konsumeras
simultant och är högst relationsbaserat. Det är svårt att veta exakt vad kunden är ute efter, samtidigt
som det är svårt för det säljande företaget att illustrera och visualisera vad de kan leverera och det
finns stor risk för missuppfattning.
Idag köper inte kunder tjänster eller produkter, utan snarare värdeerbjudande som kombinerar båda.
Därför att det viktigt att inte särskilja och utföra NSD och NPD avskilt från varandra, utan i samarbete
med varandra för att försäkra sig om mest fördelaktiga output och kundvärde.
Avslutande reflektioner
Idag utgör tjänster ⅔ av produktionen i OECD-länderna och skillnaden mellan tjänster och produktion
är svag. Allt större del av värdet i tillverkningsföretag består av tjänster och vill man förstå vad som
skapar lönsamhet och tillväxt ska man sluta fokusera på indelning av just tjänster och produkter och
föra ett närmare samarbete mellan dessa. IBM är ett exempel på ett företag som innan var ett
produktföretag, men som idag främst säljer lösningar och har intagit en annan marknadsposition och
blivit tjänstefierat. Kone är också ett exempel där tjänster är av stor betydelse. 50 % i företagets
omsättning och 95 % av resultatet utgörs av tjänster.
6
Litteraturseminarium M4
Grupp 11
2015-12-11
Med tanke på skiftet från produktcentrerat till tjänstefokuserat krävs en modell som tar hänsyn till
både NSD och NPD. Detta för att företag ska vara medvetna när man utvecklar tjänster inom ett
industriföretag då det ofta är mer komplext än i ett renodlat serviceföretag. I och med detta skifte
investerar företag mer i serviceutvecklingen, men serviceparadoxen är ett faktum. Industriföretag
lägger ner mycket pengar, men andelen intäkter i förhållande till den kumulativa investeringen i
tjänsteverksamheten är liten då produktföretagen inte anpassar sina NPD-modeller till NSDmodeller. Problematiken som rör att många verksamheter idag “ger” bort tjänster i och med
produktköpet måste också utredas internt. När företagets tjänster tydligt identifierats ska man kunna
belysa dessa som en del av värdeerbjudande och ta betalt för dessa.
Avslutningsvis vill vi diskutera problematik med de unika karaktärsdragen hos en tjänst. En tjänst är
ogripbar, den producerats och konsumeras samtidigt, den kan inte lagras, tjänster kan ej byta ägare,
de är heterogena och skapas tillsammans med kunden. Skillnaderna från en produkt är enorm.
Tjänsterna ska skapa värde, men värde är subjektivt för alla olika aktörer vilket också ökar
komplexiteten. Hur kan man som företag leverera det man lovar (servicetriangeln)? Utmaningarna är
många, men det finns både tid och pengar att tjäna i och med tjänstefieringen.
7