Three thesis's for our research
DET DYNAMISKA FÖRETAGET
Om Dynamisk Effektivitet och
Logistikplattformar
Prof. Mats Abrahamsson
2015-10-26
6  A sustainable and profitable growth is dependent on
business models where strategic and operational
development interact.
6  Operational capabilities is driving strategic development to
the same extent as strategic capabilities is driving
operational development
6  How top management is designing and using their
operational and strategic toolbox decides how the
organisation will create value for their customers
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Lönsamhet < > Tillväxt < > Hållbarhet
SCM för
Industri &
Handel
Citylogistik
System- &
processutveckling
Miljölogistik
Framtidens konkurrenskraft
handlar om förmågan att
utforma, leda och styra
komplexa system och
försörjningskedjor
Vårdlogistik
Miljö- och transpor tpolitiska mål < > Hälso- och sjukvårdsmål
www.dynamiskaforetaget.se
Vilken symbol associerar Ni er själva med?
(
Grundläggande hypotes
Vår omvärld blir allt mer dynamisk:
De mest intelligenta
De mest kreativa
Helt upptagna av dataspel
och Nintendo
Marknaden förändras ständigt samtidigt som pressen på
marginalerna ökar
Därför måste vi bygga in motsvarande dynamik i våra företag
Strategiska förutsättningar
och logistiska utmaningar
6 
Globaliseringen är verklig och påtaglig
– 
Alla företag påverkas av den – direkt eller indirekt
– 
– 
Konkurrenter är ”närmre” än vi vill tro
Marknaden växer – men inte där vi är idag
6 
Vi går in i ett ”Dygnet-Runt-Samhälle” – tillgänglighet 24-7.
6 
”Quality and Time is Everything” >> Tjänsteutveckling
– 
– 
– 
6 
Marknadssegmenteringen måste bli skarpare
Prestationer kommer att mätas i mycket högre grad än tidigare
Det finns en omfattande överkapacitet i många branscher
– 
– 
6 
Flödet av material och information måste bli ännu bättre än idag
Press på vinstmarginaler
Samtidigt finns det en traditionell flödesineffektivitet i många branscher
Dom miljömässiga utmaningarna måste tas på allvar
– 
40% CO2 reduktion till 2020 and 80% till 2050
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Huvuddelen av miljöeffekterna
uppstår i produktionen
Men medialt handlar det till stor del
om logistik och transporter ….
Miljö & Transporter: Vad har hänt på 10 år?
Utvecklingen går åt fel håll
6  BNP i Sverige förväntas
öka med 22% under
perioden 2010 till 2020
CO2-emissioner från lastbilstransporter 1993-2020
(1993=100)
260
240
220
6  Lastbilstransporterna
ökar snabbare än BNP
2012 ?
200
BNP
180
Lastbil
CO2
160
Källa: Linda Styhre IVL
Ny teknik löser inte problemet
140
120
100
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
6  CO2-emissionerna ökar
snabbare än lastbilstransporterna
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Högre konkurrens och mer osäkerhet
6  Konkurrensen kommer att öka inom de flesta branscher
och områden
6  Konkurrensparametrarna blir fler än idag
–  Pris, Kvalitet, Miljö, Leveransservice, Tillgänglighet, mm.
6  Många av dessa är direkt kopplade till logistiksystemet
6  Volatiliteten och turbulensen i marknaden gör att vi idag
inte kan säga vad som är rätt för framtiden
–  Men det kommer att krävas högre grad av anpassningsbarhet och
flexibilitet än idag
Källa: OECD, 2008
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Systemkunskap & flödesoptimering …
Globalisering och internationell konkurrens
Lösningen ligger i att bättre planera
och kontrollera våra flöden
Potentiell
råvarubrist
Först då får vi utväxling av ny
teknik
Mer turbulenta
och
volatila marknader
Miljömässig och etisk hållbarhet
IT-utveckling och ökad tillgång på data
Innebär mer
komplexa
försörjningskedjor
Vilket kräver
systemkunskap
och
flödesoptimering
Framtidens städer och åldrande befolkning
… är nyckeln till att hantera globala, dynamiska och volatila marknader
Supply Chain = Analys av helheten
Maximera
kundvärde
Genom att arbeta uppströms i
försörjningskedjan
Råvara
Produktion
Transport
Varuförsörjning
Leverantör
Transportoptimering
Koordinering
Produktion
Resursoptimering
Processorientering
Grossist- och partihandel
Transport
Varuförsörjning
Distribution
Transportoptimering
Koordinering
Utvecklingen är tydlig
Distribution
Resursoptimering
Processorientering
Koordinering
Flödesoptimering, balansering av resurser och minimering av miljöbelastning
Kund
Att vara vara flödesorienterad blir viktigare i takt
med globaliseringen och i takt med att allt ska
levereras, snabbare, effektivare och mer
miljömässigt.
Kundvärde
Några lärdomar
Alla tjänar pengar i högkonjunktur…
6  Det är lätt att växa i högkonjunktur
–  Vilket företag som helst med en hyfsad växtmodell
kan göra det, det är bara att åka med och det är
svårt att misslyckas…
6  Det är i den efterföljande lågkonjunkturen som
förlorarna separeras från vinnarna
Men vad händer när
kalaset är över ????
Kostnader
Intäkter
Täcker gamla
kostnader
Kostnader
Intäkte
r
..och vad händer när
krisen är över ???
Nya intäkter…
–  Att vara vinnare också i en lågkonjunktur kräver en
komplett affärsmodell och hög dynamisk förmåga.
Tid
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
“Survival of the fittest”
6  Det som sker är inte bara konjunktursvängningar, det är
perioder av förändring
–  De arbetssätt som är rådande idag, kanske inte ens finns kvar i
framtiden
–  Det kommer inte att bli allt mindre utrymme för “medelmåttor”
6  Nya affärsmodeller kommer att vinna mark
–  Kunderna kommer att ställa nya och hårdare krav
6  De mest snabbfotade kommer att bli vinnare
–  Dynamisk och flexibel, istället för stor, tung och trygg
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Grundproblemet
6  Dagens organisationer bygger på att skapa kontroll:
–  inom företaget
–  över leverantörs- och kundstrukturerna
6  Framtidens organisationer bygger på att bli mer dynamiska
–  Få processer och flöden att fungera, internt och externt
–  Få access till kompetens vid behov
–  Att vara resursbaserad och samtidigt flexibel
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Därför måste vi utveckla och
förstå vår strategi
En kort strategi-genomgång
Vad är det svåraste med en
strategi?
Tre strategiskolor
Porters tre generiska strategier
Konkurrensfördel
Dynamiska förmågor
(Samspelet mellan resurser och marknadsstrategi)
(Teece, 1997)
Aktiviteter
Resurser
Outside-in
Den resursbaserade skolan
(RBV, Inside-out)
(Barney, 2001)
Uppfattas som unik
av kunderna
Strategisk position
Dynamic Capabilities
2000-tal
(Industrial organisation, Outside-in)
(Porter, 1985)
Inside-out
1990-tal
Marknadspositionering
Mål för strategin
1980-tal
Bransch
Enskilt
segment
Differentiering
Lågkostnadsposition
Kostnadsöverlägsenhet
Fokusering
RBV - Egenskaper hos en resurs som leder till
”Sustainable competitive advantage”
Porters strategier syftar primärt till att skapa
aktieägarvärde – inte kundvärde
6  Värdefull (Valuable)
–  Generera ekonomiska fördelar
6  Ovanlig (Rare)
Flödesorienteringen syftar till att skapar
kundvärde…..
–  Bara få företag ska ha tillgång till den
6  Svår att imitera (Imperfect Imitable)
–  Komplex och unik till sin uppbyggnad
6  Organisation (Organisation)
STATISK SYN OCH AVSAKNAD AV
FLÖDESORIENTERING
–  Som tar hand om och utvecklar resurserna
Samma krav måste vi ställa på logistiken
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Tre generella ”Dynamiska förmågor”
6  Sensing = Analysförmåga
Dynamiska förmågor, exempel
6 
Kunskap om sin marknad och dess utveckling
6 
Kunskap om hur strategisk och operativ utveckling integreras i ett
värdeskapande samspel
–  Kunskap om kunderna, deras behov och utveckling
–  Förmågan att uppfatta och påverka möjligheter och hot
–  Marknader, efterfrågan, teknologier, etc.
–  Förståelse för sin försörjningskedja
–  Identifiera och hantera flaskhalsar
–  Att skapa transparens i försörjningskedjan
6  Seizing = Vara beredd när tillfället dyker upp
–  Hypotetiska scenarier för hur omvärlden kommer att utvecklas
–  Först öppenhet – sedan snabbhet i agerandet
–  Nya tjänster som bygger på befintliga resurser
6 
6 
Skapa tillgång till kapacitet och kompetens
Organisatorisk flexibilitet
–  Från strategi till genomförande
–  Skapa karriärvägar
6  Reconfiguring = Forma om vid behov – snabbt
–  Organisatorisk flexibilitet
6 
Samma krav måste vi ställa på logistiken
Teece (2007)
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
(Barney, 1991; Barney & Clark, 2007)
Ex. SKF: Att hantera ”A three-speed world”
–  USA-marknaden minskar, Europa står still, men Asien accellererar
–  Förstå både konsumentmarknaden och producentmarknaden
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Om inte strategin är tydlig…
Dynamisk Effektivitet
… så blir inte heller den interna
utvecklingen och relationen med
kunderna tydlig
En modell för att utvärdera hur
dynamiskt ett företag är
Empirisk grund
Jämförelse Nokia - Ericsson
Dynamisk effektivitet
Teoretisk grund
6 
Porter, 1996, What is Strategy,
6 
Prahalad & Hamel, 1994
6 
6 
6 
6 
– 
– 
PORTER. M. E. (1996) What is Strategy. Harvard Business Review, Nov-Dec, pp. 61-78
Operational Effectiveness: "performing similar activities better than rivals perform them. Avoid
hyper competition by defining a new productivity frontier.
– 
HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. (1994) Competing for the future, (Boston, MA, Harvard Business
School Press).
–  Competitiveness by being smaller (restructuring the portfolio and downsizing the headcount),
better (reengineering processes and continuous improvement) and different (reinventing
industries and regenerating strategies).
Chandler, 1962, structure follow strategy
– 
CHANDLER, A. (1962) Strategy and Structure, Chapters in the history of the American industrial
enterprise. (Cambridge, Massachusetts, MIT Press).
Christopher, 2000, The Agile Supply Chain - Competing in Volatile Markets
–  The importance of agility
Churchman, 1968, m. fl. System Analysis
Abrahamsson, M., Brege, S., Dynamic Effectiveness - Improved Industrial Distribution from
Interaction between Marketing and Logistics Strategies, Journal of Marketing Channels,
Volume 12, No. 2, 2004
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Operating income Q2-2000 to Q4-2001
Sales Q2-2000 to Q4 2001
100
20
80
15
60
40
10
20
5
0
0
Q2-2000
Q3-2000
Q4-2000
Nokia
Q1-2001
Q2-2001
Ericsson
Q3-2001
Q4-2001
-5
-10
-15
Q2-2000
Nokia
Q3-2000
Q4-2000
Q1-2001
Ericsson, excl. restr. costs
Q2-2001
Q3-2001
Q4-2001
Ericsson, incl. restr.costs
Högt
Non-price buyer value delivered
“Productivity Frontier”
Lågt
Hög
Source: Porter, 1996
Den dynamiska bilden
Låg
“Värde som vi kan leverera gratis”
“Värde som vi kan leverera gratis”
Non-price buyer value delivered
En statisk bild
“Productivity Frontier”
Hög
Låg
Hög
Relativ kostnadsposition
Låg
Relativ kostnadsposition
Dynamisk Effektivitet
Optimeringshörnan
Dynamisk
Effektivitet
Dynamiska
hörnan
Strategisk
Effektivitet
Positioneringshörnan
Rationaliseringshörnan
Operativ
Effektivitet
Optimeringshörnan
6  Förvalta de strategiska positionerna
6  Optimera resurserna mht befintliga kundoch leverantörsmarknader
6  Detaljförändringar i befintliga strukturer
6  Bevaka och anamma ny teknik för
operativ utveckling
Statisk
Effektivitet
K’lla: Mats Abrahamsson, Jan Carlsson & Hans Sarv, 1999
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Positioneringshörnan
Rationaliseringshörnan
6  Expansionsstrategier - positionering på
globaliserade marknader
6  Breddade erbjudanden till befintliga och nya
kundgrupper
6  Ompositioneringar i den vertikala
värdekedjan
6  Byggande av varumärken och image
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
6 
6 
6 
6 
Reducering av kostnader
Kortare ledtider och högre leveransservice
Processorientering av verksamheten
Nya strukturer för produktion, distribution och
varuförsörjning
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Problemet:
Oberoende strategiska och operativa processer
Dynamisk
Effektivitet
Visionära strateger
utan känsla för
den operativa
verksamheten
Dynamiska
hörnan
Internt arbetande
ingenjörer utan
känsla för
strategi och
marknadsföring
Operativ
Effektivitet
Strategisk
Effektivitet
Optimeringshörnan
Statisk
Effektivitet
Vi sitter alla i samma båt...
Jag är glad för
att hålet inte
är på vår sida
Hög dynamisk effektivitet
Steg 3. effektivitet (Hästens)
Att utveckla sin dynamiska
Använda den
operativa
förmågan
Dynamisk
förEffektivitet
expansion i
Sverige och utomlands
Steg 1.
Skapa starkt
varumärke och
med det som grund
skapa efterfrågan
Steg 2.
Utveckla den
operativa förmågan
att kunna leverera
snabbt mot kundorder
Operativ
Effektivitet
Strategisk
Effektivitet
Statisk
Effektivitet
6 
Effektiv och kontinuerlig omvärldsbevakning och analys
6 
Hög operativ effektivitet som stödjer nya marknadspositioner
6 
Snabb omställning till nya förutsättningar
6 
”Speed up by slowing down”
–  Intensivt kundfokus
–  Tydlig kund/marknadssegmentering
–  Operativ excellens är en del av affärsmodellen
–  Gemensamma operativa plattformar för flera marknader, segment
–  Medvetet växelspel mellan strategisk och operativ förändring
–  Tidsfaktorn är viktig eftersom förändringar avlöser varandra
–  En förändringsteori - att göra förändringar som en del av vardagen
–  Mer fokus på kreativt tankearbete, inte bara produktivitet eller positionering
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Operativa utveckling som stödjer nya
marknadspositioner
Hög Dynamisk Effektivitet
Strategisk utveckling
Operativ utveckling
8. Integration med
nyckelkunder
7. VMI-lösningar
6. Internet försäljning
5. Administrativt center
4. Expansion till nya
marknader
3. Global logistik-plattform
2. Nya produkter i samma
produktionssystem
1. Flexibel produktion
Aktivt förändringsarbete
Kopplingen mellan företagsstrategi
och operativa strategier
Med fokus på logistik och SCM
Här skapas värde för kunder och ägare
= ”Bra, billigt, tillgängligt för alla”
= ”Nytt sor timent varje vecka”
= ”Synergieffekter vid förvärv”
Även dynamik och
flödesorientering kräver struktur
Standardisering är nyckeln till flexibilitet
– operativt och strategiskt
= ”Tillväxt och flödeskontroll”
Vilket drivs av effektiv logistik!
Handeln är intressant
6 
6 
6 
6 
6 
Handeln är under kraftig tillväxt
Konkurrensen är påtaglig
Internationalisering och globalisering
Snabba förändringar av sortiment
Logistikens betydelse är påtaglig
“Best Practice” representeras av
“Mega Retailers”
–  Här finns hela skalan från Best Practice till worst…
6  I 75 procent av detaljhandelsföretagen fattas de strategiska
logistikbesluten på ledningsnivå.
–  I sju av tio företag sitter den logistikansvarige i ledningsgruppen.
(Källa: Posten logistik)
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Skapar kundvärde utifrån kunskap
om hela försörjningskedjan
”Mega Retailers”
Mega Retailing vs. traditionell handel
Gårdagens handel, SE
Råvara
6 
6 
6 
6 
6 
6 
6 
6 
Kombinerar grossist och detaljistfunktion
Centralstyrda logistikplattformar
Standardiserad logistik genom hela kedjan
Separerat logistikansvar och försäljning
Flera marknadskanaler i samma logistikupplägg
Kopplade IT-system, POS-data och automatisk påfyllnad
Transparens – ersätter butikslager med information
Logistiksystemet omfattar hela kedjan och syftar till att öka
kundvärdet
Kostnadsökning
%
Leverantör
%
Kostnadsökning
%
Kostnadsökning
Producent
%
Grossist
Kostnadsökning
Detaljist Koösktnniandgs-
”Vinnare”
”Förlorare”
Dagens handel, SE
%
Råvara
Kostnadsökning
Kund
Leverantör
Prispress
Prispress Grossist
Producent
”Förlorare”
Internationell ”Mega Retailing”
Kostnadsökning
Detaljist
Kostnadsökning
Kund
Koncentration
”Vinnare”
Målpris för konsument
Världsmarknadspris
Leverantör
Producent
Grossist
Detaljist
Integrerat system
Kund
”Vinnare”
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Mega-Retailers har ofta bäst förutsättningar för
distanshandel
Internationell Mega Retailing
Målpris för konsument
Distanshandel
Världsmarknadspris
Lev.
Prod.
Gros.
Butik
Dist.
En viktig del i en multikanalstrategi
Gemensam logistik
Dom kan utföra distanshandel till marginalkostnad
Kund
segm.1
Kund
segm.2
Olika
kundsegment
Varför går H&M och Inditex så bra?
6 
6 
6 
6 
Lägre kostnader genom hela försörjningskedjan
Färre brister i butik
Rätt varor på hyllan
Tillväxt under kostnadskontroll
Idag är Lindex
duktiga på
logistik
Zara (Inditex)
En flödesorienterad
affärsmodell
”Lageromsättningshastigheten är ett viktigt nyckeltal eftersom
det visar hur bra far t det är på varorna i butikshyllorna och hur
snabbt man kan fylla på med nya - kor t sagt hur effektivt
logistiken sköts.
Och det är där skon klämmer för Lindex.”
SvD 20070327
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Källa: Ferdows, Lewis, Machuca, Rapid Fire Fulfillment, HBR,
November 2004
Inditex
6  Grundades 1975, idag c:a 70 000 anställda
6  6009 butiker i 86 länder
–  4-500 nya butiker varje år
6  Snabb tillväxt (22%) under stigande lönsamhet
–  2001: 10:5%, 2004: 11.5%, 2005: 11,9%, 2006: 12.2%, 2007:
13,2%, 2008: 12,0%, 2009: 11,9%, 2012: 14,8%, 2013: 14,2%
6  Samma logistik - olika butikskoncept
–  Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara
Home (Prylar), Uterqüe (Accessoarer)
Tre principer styr verksamheten
1. 
2 . 
3 . 
Close the communication loop
Stick to the rhythm across the entire
chain
Leverage your capital assets to
increase supply chain flexibility
“End to end control of
the supply chain”
Case: Zara Inditex (Ferdows, Lewis, Machuca, 2004)
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Case: Zara Inditex (Ferdows, Lewis, Machuca, 2004)
Butiker &
försäljning
Design
”TID”
Distribution
& logistik
Tillverkning
& inköp
Egen affärslogik - ”Fast fashion”
6  Kan byta kollektion på 15 dagar
–  Normal branschlogik: 3-4 kollektioner per år
6  Säljer 85% av varorna till fullpris
–  Branschsnitt: 60-70%
6  Egna fabriker, inkl. väverier och färgerier
–  Branschlogik: Lågprisproduktion och outsourcing
6  Kunderna skall besöka butikerna ofta, 17 ggr/år
–  Branschsnitt: 4 ggr/år
6  Butikerna samlar upp ”mjuka data” från kunderna
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Logistik - Centralisering och Flexibilitet
6  Precision i styrningen (”stick to a rhythm”)
6  Strikt schemabunden påfyllnad av butik
–  2 ggr/vecka enligt fast schema
–  Centralt DC i Spanien levererar world wide
6  DC gör kompletta butiksleveranser över natten
– 
– 
– 
– 
– 
– 
Huvud DC: 500 000 kvm, 2,5 miljoner enheter/vecka
Nytt DC: 120 000 kvm
Prismärkning, larmning, strykning
Arbetstider anpassade till det fasta schemat , 1/3 rörlig personal
Överkapacitet för att undvika väntetider
Lokala oberoende tillverkare som flexibel kapacitetsbuffert
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Vad vi kan lära av Inditex
6  Fundamentala principer som är styrande för
verksamheten
Operativ exellence + kundfokus
”Touch the factories and customers with two
hands. Do everything possible to let one hand
help the other. And whatever you do, don’t take
your eyes off the product until it’s sold”
6  Kommunikation = Kontroll över sin Supply Chain och gränssnitten
6  Takt = Processer och Standardisering
6  Centralisering av lager och av styrning = Skalfördelar och högt
resursutnyttjande
6  Helheten viktigare än delarna = Överkapacitet där det behövs för att
klara målen
6  Flexibilitet = Investera resurser för att skapa flexibilitet i flödet
Amancio Ortega, Zara-Inditex
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Flödesorienterad affärsmodell
Mål för systemet som
helhet är viktigare än
funktionella mål
In
Kostnader
Ledtider
Leveransservice
Out
Dynamiska förmågor
Systemgränser
Funktionella mål styr
helheten
Företag som är
flödesorienterade:
6  Kan enklare anamma ny teknik
6  Har stabil ekonomi, i högkonjunktur såväl
som i lågkonjunktur
6  Är kostnadseffektiv och flexibel på en gång
6  Kan enklare anpassa sig till hårdare miljökrav
Produktivitet
Vad är logistik och SCM?
Logsitikplattformar
En resursbas för strategisk
positionering
Leverantör
Varuförsörjn. Produktion Distribution
Logistikplattformar
Kund
Den grundläggande logiken
6  Lönsamhet
skapas genom effektiva operativa processer
Case 2.
Atlas Copco Industriteknik
–  Det är kärnan i logistikarbetet
6  Tillväxt
skapas genom teknikutveckling och effektiv marknadsföring &
försäljning
–  Men behöver stöd av en flexibel och skalbar logistik
6  Miljömässig hållbarhet
skapas genom effektiva och balanserade flöden, från leverantör hela
vägen till kund
–  Det är grunden för Supply Chain Management
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Ett Pan Europeiskt DC istället för
lokala lager (Atlas Copco Tools)
F = Factory warehouse
CW = Central warehouse
N = National warehouse
R = Regional warehouse
F = Factory without stock
DC = Distribution Centre
R
F F
CW N
F
R
F
N
N
N
N
N
R N
N
N
N
F
F N
CW
Leverantörer
Grossister
Detaljister
Kunder
Kunder
Leverantörer
F
DC
R
N N
R
N
Strukturen driver både kostnader,
ledtider och leveransservice
US
DC
ASIA
Strukturen driver både kostnader,
ledtider och leveransservice (for ts)
Lokallager
Produktionsenhet/Fabrikslager
Administrativa aktiviteter
Ordermottagning
Partiformning
Avrop
Leveransbevakning
Betalning/Fakturering
Order
Faktura
Betalning
Transport
Fysiska aktiviteter
Plockning
Packning
Transportplan.
Transport
Varumottagning
Uppackning
Order
Partiformning
Avrop
Leveransbevakning
Betalning/Fakturering
Betalning
Point Of Sales Information
Säljbolag/Kunder
Administrativa aktiviteter
Order
Faktura
Atlas Copco’s logistik
Faktura
Försäljning
Betalning
Fysiska aktiviteter
Plockning
Packning
Transportplan.
Varumottagning
Uppackning
Transport
Uppackning
Globala
Kunder
Produktionsenhet/Fabrikslager
DDD till kunder i Europa och US
Administrativa aktiviteter
Ordermottagning
Partiformning
Avrop
Leveransbevakning
Betalning/Fakturering
Lokala
Kunder
Fysiska aktiviteter
Plockning
Packning
Transportplan.
Varumottagning
Uppackning
3-45 dgr
1-2 dgr
35 dgr
1-4 dgr
1 dag
13-26 dgr
10-25 h
Aggregerad
Point Of Sales Information
2-3 h
1-5 dgr
16 dgr
PTD
Påfyllning fyra
dagar i veckan
Tierp fabrik
eller
leverantör
SB
Total ledtid
= 70-130 dagar
Best Practice
= 28 dagar
Separering är nyckeln till förändring
Separering => Centralisering => Specialisering => Integrering
Point Of Sales Information
Atlas Copco i sammanfattning
6  Från 28 lokala lager till 1 DC in Europe med DDD (Daglig Direkt
Distribution) till kunder i Europa
6  DC arbetar som intern konsult för koordinering av försäljnings- och
produktionsaktiviteter
Integrering
skapa nyckelprocesser
Separering
för att bli mer fokuserad
Specialisering
för att öka kompetensen
6  En modell för företagsförvärv, där förvärvade företags logistik
centraliseras till samma logistikplattform.
–  AEG, Desoutter, CP, George Renault
6  Försörjer USA och Asien från samma (Nu globala) DC.
6  Logistikplattformen är en hub också för konkurrenters produkter.
–  Ford har gett Atlas Copco I uppdrag att koordinera alla leveranser av
verktyg till deras fabriker.
Centralisering
för att vinna skalfördelar
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Operativ utveckling som stödjer nya
marknadspositioner
Hög Dynamisk Effektivitet
Nya marknadspositioner
Operativ utveckling
8. Integration med
nyckelkunder
Tre ekonomiska logiker
7. VMI-lösningar
6. Internet försäljning
5. Administrativt center
4. Expansion till nya
marknader
3. Global logistik-plattform
2. Nya produkter i samma
produktionssystem
1. Flexibel produktion
Skalfördelar
Resursfördelar
Integrationsfördelar
Aktivt förändringsarbete
Grad av
flödesorientering
Stegvis utveckling
Hög
Extern
flödesorientering
Intern
flödesorientering
Intern effektivitet
Låg
Supply Chain Management (SCM) handlar om att skapa kundvärde
Integrationsfördelar
Resursfördelar
Resursfördelar
Produkten
Skalfördelar
Skalfördelar
Skalfördelar
Transaktionsbaserad
verksamhet
Effektivitetsbaserad
verksamhet
Flexibilitetsbaserad
verksamhet
Värdebaserad
verksamhet
”The SCM mission”
Making our customers as profitable as
possible, by working with end-to-end
control of the supply chain!!!
Strategisk differentiering
Det är enklare att kopiera en “unik”
produkt än en “unik” försörjningskedja
Flödesorientering och effektiv SCM
är mer komplext och svårt att bygga
upp, än en teknisk produkt
Effektiv flödesorientering låter sig inte kopieras
6  Vem klarar att kopiera någon som redan har dragit ur alla
kostnader ur försörjningskedjan?
6  Vem klarar investeringarna som krävs för att bygga upp
samma marknads- och försörjningskanaler
6  Vem klarar att bygga upp samma kompetensbas – innan
IKEA har tagit nästa steg
Flödesorientering är lika mycket ett sätt att hindra andra som
en källa till egen framgång
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Logistikens strategiska roller
En källa till lönsamhet
- Ef fektivitet
Stödja tillväxt
- Skalbarhet
Skapa balans
- Koordination
Stödja ompositionering
Miljömässigt rätt utformad
– Dynamik
– Hållbarhet
DET DYNAMISKA FÖRETAGET – OM FÖLJSAMHET OCH FLÖDESORIENTERADE AFFÄRSMODELLER
MATS ABRAHAMSSON
STEFAN KARLÖF
Tio principer för
effektiv logistik
Princip 1:
“Centralisering av lager”
Princip 2:
“Skalfördelar”
Lokala lager skall minimeras
och bara finnas av
ledtidsskäl
Skalfördelar skall prioriteras i alla fysiska
aktiviteter, t ex lager och transport
Princip 3:
“Transparens”
Alla aktiviteter som är en del av den totala
ledtiden eller den totala
distributionskostnaden skall vara synliga
Princip 4:
“Minimera administrationen”
Den administrativa ledtiden skall vara
nära noll
Princip 5:
“Point Of Sales Information”
POS-information skall vara tillgänglig, i
realtid, för alla distributionsenheter och
alla produktionsenheter
Princip 6:
“Tid till kund”
Tid till kund skall vara styrande för logistiken
(kräver flexibilitet).
Produktionen skall vara synkroniserad
med distributionen
Information om leveranstider skall vara
tillgängliga för alla säljande enheter, på alla
marknader
Princip 7:
“Strategisk flexibilitet”
Princip 8:
“Specialisering & Integrering”
Logistikplattformen skall vara ett stöd
och en resursbas för nya
marknadspositioner och nya
försörjningsstrategier
Nyckelprocesser, t ex försäljning eller fysisk
distribution, skall utföras av specialister
Specialiserade aktiviteter skall integreras till
nyckelprocesser genom att dela information
(informatisering)
Princip 9
“Miljömässig hållbarhet”
Miljöeffektivitet skall värderas på samma
grunder som kostnadseffektivitet och
kundservice, vid utformning av
logistiksystemet.
Princip 10:
“Ett system”
Resurser skall genereras i nyckelprocesser, inte
i organisatoriska enheter
Beslutspunkter skall centraliseras
Den som har kontroll på sina
flöden:
Tack!
!  Kan enklare anpassa sig till hårdare miljökrav
!  Kan enklare anamma ny teknik
!  Har stabil ekonomi, i högkonjunktur såväl
som i lågkonjunktur
[email protected]