Industriell Marknadsföring &
Supply Chain Management
Dag 1
Introduktion
Håkan Aronsson
LOGISTICS MANAGEMENT
Vad tänker ni på??
 När ni hör ordet
 Logistik
 Supply chain management
LOGISTICS MANAGEMENT
2
Material flow (MF)
Demand (material flow)
Transport Market
Supply (load unit flow)
Transport flow (TF)
Demand (vehicle flow)
Traffic Market
Supply (capacity)
Infrastructure (IS)
LOGISTICS MANAGEMENT
3
Logistik - fått en vidgad
betydelse
 Event logistics (t ex vätternrundan)
 Disaster logistics (kastrofhjälp)
 Humanitarian logistics (återuppbyggnad
efter katastrof)
 Health care logistics (tjänsteföretag)
 Bygglogistik (engångsprojekt)
LOGISTICS MANAGEMENT
4
Flyktingfrågan ur ett logistikperspektiv
Varför ökar strömmen
Sedan 2011:
-Behov/efterfrågan
-Logistikstrukturer
-leveransförmåga
-Hinder
LOGISTICS MANAGEMENT
Källa: migrationsverket, Verksamhets
och utgiftsprognos, Okt, 2015
5
Hur skapa framgångsrika
organisationer?
 Vad innebär det att vara effektiv?
 Låg kostnad (resursperspektiv)
 Möta kunders behov (Marknadsperspektiv)
 Flexibilitet (följa förändringar både vad gäller teknik och
marknad, volym osv)
 Högt resursutnyttjande (skydda dyra resurser genom
lager)
 Högt flöde, viktigare att få igenom fler än högt
resursutnyttjande
LOGISTICS MANAGEMENT
6
En viktig drivkraft
 Marknadsutecklingen:
Från säljarens marknad ( fler kunder än produkter)
Till
Köparens marknad (produktionsöverskott på många
marknader
Konsevensen är:
Kundens krav blir allt viktigare att uppfylla både vad gäller
Pris och leveransförmåga
Nya produkter lanseras oftare än tidigare
LOGISTICS MANAGEMENT
7
Logistikutvecklingen
 Militär term från början
 Tänk er Alexander den store, arme på 100 000 tusentals man.
 Industriellt intressant från slutet av 1800-talet
 Första hand varuförsörjning och distribution
 Logistik blir viktigt för större organisationer.
 Vilka är de viktiga och grundläggande
utvecklingsfrågorna inom logistik det senaste
seklet?
LOGISTICS MANAGEMENT
8
Logisitkens utveckling i Sverige
LOGISTICS MANAGEMENT
9
Ford ett tidigt exempel
Colt, slakteri
Standardisera
produktionen
Hur organisera produktionen
för den nya T-forden?
Korta
ledtider
Låg kostnad,
massmarknad
Väljer: att sälja endast en modell och producerar mha löpande band
LOGISTICS MANAGEMENT
10
Ford några år senare
 Behov av att producera många olika produkter,
och marknaden begränsad
 Väljer att arbeta med funktionell specialisering
 Alla likadana arbetsmoment utförs på samma ställe
 Massproduktionstanken är född
LOGISTICS MANAGEMENT
11
Massproduktion, vad är logiken?
 Vad är det som gör att en organisation är
effektiv?
 Vad är svaret på den frågan?
 Alla har att göra hela tiden och jobbar så fort
som möjligt, hög beläggning i varje maskin
 Mäter beläggningsgrad och resursutnyttjande
 Ackord vanligt förr för att driva upp takten.
Lager för att skydda aktiviteterna helt nödvändigt
Vilket ger höga lagernivåer.
LOGISTICS MANAGEMENT
12
Spagettivärlden
Massproduktion leder till många problem, svårplanerat,
mycket föseningar, långa tider, mycket prioriteringar osv.
LOGISTICS MANAGEMENT
13
Utvecklingstrender under
1900-talet
Fokuserar processeffektivitet
Processtabilitet
Deming, TQC, TQM, Six Sigma
Agile
Anpassningsbarhet
Ledtid
Toyota,
Flaskhalsar
TOC
Utnyttjandegrad
Plannering
LOGISTICS MANAGEMENT
Lean production
Taylor - massproduction - batchproduction
MRP - MRP2 - ERP
Fokuserar maskineffektivitet, funktionell effektivitet
14
Utmaningen idag
 Att få ut fördelarna av både funktionell specialisering
och processorientering, och minimera nackdelarna, på
samma gång.
 Kräver god kunskap om den egna organisationen och
förmåga att driva förändringar
 Det finns idag mycket kunskap om logistik och
operativ utveckling, men den måste alltid anpassas till
de egna förutsättningarna.
LOGISTICS MANAGEMENT
15
Både delar och helhet viktiga
 Funktionell specialisering, fördelar




Fokuserar delarna
Kvalitet
Kompetens
Stordrift (låg kostnad per styck)
 Processorientering, fördelar:




LOGISTICS MANAGEMENT
Fokuserar helheten
Tid
Leveransförmåga / Pålitlighet
Kostnad för hela processen
16
Att tänka på ett nytt sätt
Varje funktion vill optimera sitt arbete.
Var och en ansvarig för sig själv, men inte mot andra.
Funktionerna samarbetar för att optimera helheten.
Helhetsansvarig finns för processen, men framförallt
är det allas ansvar att fråga sig, vad jag gör hur
påverkar det arbetet före och efter mig.
LOGISTICS MANAGEMENT
17
Två processer
Administration (planering och styrning)
Genomförande
 Logistikförändringar idag handlar mycket om hur
man kan samordna och koordinera allt större
delar av en process och mindre om hur de
enskilda delarna utförs.
LOGISTICS MANAGEMENT
18
Att utforma bra logistik
 ...i 5 steg:





Bestäm inriktningen styrande principer för arbetet
Bestäm omfattningen (hela eller delar av verksamheten)
Utforma bra processer, först
Ta funktionella hänsyn, sedan
Organisatoriska hänsyn sist.
Vanligare att organisationer börjar med att utforma
den operativa verksamheten före den nya
organisationen utformas, och att förändringarna
Omfattar en allt större del av företaget (helhetssyn)
LOGISTICS MANAGEMENT
19
Stabila frågor över tiden
 Vad ska utföras centralt av kompetens, kvalitet
och stordriftsskäl?
 Vad ska utföras lokalt för bättre processer?
 Vad går att standardisera och rutinisera?
 Hur ska planering kunna ske samordnat?
 Planering kräver förutsägbarhet, hur skapar vi en
verksamheten som håller vad de lovar?
 Hur kan man balansera resurser så att alla i en
process har en jämn arbetsbelastning?
LOGISTICS MANAGEMENT
20
Samordning - koordinering
 Ständig anpassning
 Ständig samordning, finns inga rutiner samma problem
löses på olika sätt (jaga runt)
 Plan
 Planeringen görs med jämna mellanrum. Det finns en plan
som man håller sig till (t ex schema, behandlingsplan,
öppna tidböcker)
 Standard
 Det finns en rutin för hur arbetet görs, samma varje gång
vilket minskar behovet av samordning, alla vet hur man
brukar göra.
Mindre adm.
Högre kvalitet
Ökad tydlighet
LOGISTICS MANAGEMENT
21
Från teorin – vad behöver koordineras?
 Fyra typer av koordinering behöver hanteras
 Koordinering av arbetsinnehåll
• Olika personer som gör samma arbetsmoment gör det på
samma sätt
 Koordinering mellan aktiviteter
• Tydliga överlämningar
 Koordinering av hel process
• Ansvar för att få helheten att hänga ihop och att process mål
hålls (t ex 4 timmar)
 Koordinering mellan processer
• Varje patient har sin egen process
• Samma resurser är delaktiga i flera processer
• Personalens insatser i olika processer måste koordineras
Koordingering en nyckelfråga i
all processorientering
LOGISTICS MANAGEMENT
22