Logistik och SCM i nya kontexter
Håkan Aronsson
Exempel
 Event logistics
 Disaster logistics
 Humanitarian logistics
 Health care logistics
 Bygglogistik
Att nå resultat…
 Resultat kräver:
– Förmåga att hitta bra lösningar
(logistikkompetens)
– Förmåga att genomföra (förändringskompetens)
 Strukturella förändringar ger större resultat än
att fokusera individer. Utformningen av
organisationen skapar förutsättningar för att
individer ska kunna göra ett mer eller mindre bra
arbete.
Var finns logistik i sjukvården?
 Ett sätt att tänka:
– Där det finns processer finns det logistik.
 Vad är en process?
– Tydligt start, slut
– Återupprepas
– Den är styrd
Sjukvården och logistik
 Tydligt ökat intresse de senaste åren
– Från sjukhusen
– Från forskningsfinansiärer ( t ex vinnvård)
 Varför ökar intresset
–
–
–
–
–
–
Mängd larmrapporter om brister (2000 onödiga dödsfall)
Korta ledtider (vårdtider)
Ökad komplexitet (beroende på mer avancerad behandling)
Reducerade resurser
Ökande behov och äldre patienter
Sjuksköterske brist /ökande sjukskrivningstal
Behöver hitta sätt att arbeta smartare,
Springa fortare räcker inte.
Strategi för ledning
Politiker
Landstingsledning
Sjuka
Patienter
Sjukvård,
verksamhet
Färdigbehandlade
patienter
Kan man styra ett system som en svart låda,
utan att veta något om hur systemet fungerar???
-
Stå utanför och ställa krav
(Handelshögskoleperspektiv)
Gå in i verksamheten och hitta sätt att
arbeta smartare (ingenjörsperspektiv)
Tidigare satsningar inom sjukvård
 Genombrottsmetod
– Bättre flyt
– Bättre mottagning
– Osv..
 Lean
 Lokala projekt (t ex 10x6)
 TQM
Gemensamt är att de bygger på industriell
(ingenjörs) kunskap
 ….men också
–
–
–
–
Interndebitering
Besparingskrav
Handelshögskoleperspektiv
Omorganisationer
Sammanslagningar
Sjukvård och hemtjänst är inte
produktion och distribution av
produkter
 Sjukvård har större likheter med serviceföretag än
produktion
 Behöver utveckla egen och anpassa kunskap från
andra branscher
 … En slutsats är tydlig, vad som är en god lösning i
en situation är inte det i en annan.
 Hur skiljer sig tjänsteföretag från producerande
företag???
Finns det något att lära eller är
Verksamheterna för olika??
Sjukvården som bransch
Service bransch
Många produkter begränsade volymer
Hög komplexitet ( många aktörer)
Hög specialiseringsgrad, hög utbildningsnivå (7080% av personalen universitetsutbildad)
 Lång utbildning för att bli specialist
 Större än verkstadsindustrin
 Utvecklingstakten inom medicin hög




Måste utvecklas utifrån sina egna förutsättningar,
anpassa och utveckla egen kunskap
Om organisationer
 Organizations exist to achieve goals. These goals are broken
down into tasks as the basis for jobs. Jobs are grouped into
departments. Departments in organizations may be
characterized by marketing, sales, advertising, manufacturing,
and so on. Within each department, even more distinctions can
be found between the jobs people perform. Departments are
linked to form the organizational structure. The organization’s
structure gives it the form to fulfill its function in the
environment (Nelson & Quick, 2011). The term organizational
structure refers to the formal configuration between individuals
and groups regarding the allocation of tasks, responsibilities,
and authority within the organization (Galbraith, 1987;
Greenberg, 2011)
Mintzbergs utgångspunkt
 Henry Mintzberg suggests that organizations can be
differentiated along three basic dimensions:
– (1) the key part of the organization, that is, the part of the organization
that plays the major role in determining its success or failure;
– (2) the prime coordinating mechanism, that is, the major method the
organization uses to coordinate its activities; and
– (3) the type of decentralization used, that is, the extent to which the
organization involves subordinates in the decision-making process.
 Using the three basic dimensions —key part of the
organization, prime coordinating mechanism, and type of
decentralization—Mintzberg suggests that the strategy an
organization adopts and the extent to which it practices that
strategy result in five structural configurations: simple structure,
machine bureaucracy (lean), professional bureaucracy,
divisionalized form, and adhocracy.
teknostrukturen
 Experter som arbetar genom att påverka andra i organisationen.
 De tillhör inte operativa verksamheten däremot kan de
–
–
–
–
Designa
Planera
Förändra det operativa flödet
Utbilda personer i det operativa flödet
 I det här sammanhanget är det experter som arbetar med
design och styrning / kontroll som är i fokus.
– Organisationsutvecklare som arbetar med att utveckla
verksamhetsprocesser (standardisering av processer)
– Planering och styrnings personer, t ex produktionsplanering,
kvalitetskontroll, redovisningsekonomer (standardisering av output)
– Personal personer, t ex rekrytering, utbildning osv (standardisering av
kunskaper)
Typiskt för professionella organisationer
 Primär mekanism för koordinering är formell utbildning, vilket
fortsätter med utbildning på arbetsplatsen. (jmfr, läkarexamen,
AT, ST osv.)
 Personalen arbetar relativt självständigt och i nära kontakt med
patienter / kunder. Personalens dagliga beslut bestämmer
resursåtgång/kostnad
 Expertkunskapen styr organisationen till stor del.
 Diagnos – behandling är en grundläggande logik
– Maskin organisation kräver ingen diagnostik (order – leverans)
– Innovativ organisation när det behövs en kreativ lösning till ett unikt
problem
Other forms of standardization are, in fact, difficult to rely on in
the professional organization. The work processes themselves
are too complex to be standardized directly by analysts. One
need only try to imagine a work-study analyst following a
cardiologist on rounds or timing the activities of a teacher in a
classroom. (p340)
Similarly, the outputs of professional work cannot easily be
measured. And so do not lend themselves to
standardization. Imagine a planner trying to define a cure
in psychiatry, the amount of learning that takes place in a
classroom, or the quality of an accountant’s audit. (p340)
P 340
Mintzberg, H., Quinn, J. (1992) ”the strategy process – concepts and contexts”, Prentice hall.
Två strategier
 Resursoptimering
– Alla ska ha fullt upp hela tiden
– Kräver köer
– Planeringen sker utifrån personalen
 Flödesoptimering
– Fokus på antal patienter som blir
färdigbehandlade
– Innebär ofta överkapacitet i vissa funktioner
– Planeringen sker utifrån patienten
Två logiker inom sjukvård
”The care process – that sequence of clinical decisions and tasks that result in
patient relief – was iterative and emergent, consisting of multiple feedback
loops and cycles of testing and retesting, and unique to each patient.” Bohmer
(2009) (p 5)
”…increasingly specific medical knowledge has made it possible to …
introduction of stanardized decision algorithms and care processes.” Bohmer
(2009)(p 5)
• De två logikerna fungerar väldigt olika.
• Den först är en ”trial and error” logik som inte är planerbar utan
man behöver ta ett steg i taget. (Alla patienter är olika)
• Den andra innebär att det finns en specifik process med definierbara
steg vilket gör den planerbar.
• Vi har gjort flera studier där frågan har varit, är processen
planerbar och svaren har varit, nej. Efter journalstudier så har det
visat sig att stegen i utredning och behandling varit lika i 9 fall av 10
Utgångspunkter
 För att skapa en välfungerande organisation behöver man
hantera flera delvis motstridiga krav på ett bra sätt. Följande är
viktiga perspektiv:
 Process (patient, administration)
 Resurs (planera utifrån behov)
 Balansering (lagom mycket resurser längs hela processen)
 Koordinering (inom och mellan processer)
 System för operativ styrning (information, transparens,
processstyrning)
Rätt person på rätt plats med rätt kompetens
som får förutsättningar att utföra arbetet på
Ett bra sätt.
Vårdplatser och överbeläggningar
vad är problemet ??
ett exempel på att styra resurser och kapacitet
Vad är problemet??
 Kapaciteten matchar inte behovet
 Verkar vara ett problem i stora delar av västvärlden
 Leder till kortsiktiga lösningar (brandsläckning):
– Överbeläggningar
– Fel patient på fel avdelning
– Fel vårdnivå (t ex IVA-patienter på vårdavdelning).
– Patienter blir liggande på akuten
Hur kan överbeläggning
minskas??
 Behov – kapacitet – resurser
 Kapacitet är förmågan att omvandla resurser till produktion
– Beroende på hur man organiserar arbetet får man olika kapacitet
från samma resurser.
 Världen vore enkel att planera om det inte fanns variation
 Två typer av variation
– Naturlig variation i inflöde av patienter, brukare, operationstid
osv. (kan inte tas bort måste hanteras med flexibilitet)
– Internt skapad variation, t ex obalanser av olika slag som vi
skapar själva (kan elimineras)
Förutsägbart – mer än man tror
Ulrika Bäckman, Astrid Lindgrens Barnsjukhus
Beläggning
25000
Op time elective
Op time non-elective
Minutes
20000
15000
10000
5000
0
Jan
Feb
March April
May
June
July
Aug
Sept
Oct
Nov
Dec
Typiskt större svängningar i planerat än akut ( se t ex Walshe, NHS)
Vad beror det på (planering patienter, personal)?
Väntelistor
Climbing waiting lists are a very rare phenomenon in the NHS. Very few
studies of the queues (waitinglists) across the NHS over the last three
years have demonstrated that demand exceeds capacity, or demand is
the cause of long waiting times. In fact, most waiting lists are
numerically very constant with local NHS teams. When demand and
capacity are properly analysed, we rarely see a scenario where demand
exceeds capacity (Audit Commission, 2002;Audit Commission, 2003;
Martin et al, 2003; Murray,2000).
Väntelista
Väntelista
Vanligt
Ovanligt
Tid
Tid
Två symptom (överbeläggning – kö), på samma problem
Vad säger teorin??
Efterfrågan /
Behov
Variation (agile)
Bas (lean)
Tid
Beläggning
Beläggning i %
Variation
Vecka
Skulle vi kunna mäta och förstå variation i behov och kapacitet
skulle det ge ett proaktivt sätt att mäta om en enhet har förutsättningar
att klara sig utan överbeläggningar
Bristande förståelse för den egna
organisationen
The ability of hospital staff to get a
patient to the right bed at the right
time is dependent on bed occupancy.
However, delays in the NHS are
partly a self-inflicted problem due to
a fundamental flaw in the NHS
planning process whereby the impact
of demand and capacity variation is
not understood or managed (Wahlse,
2010)
Vi skapar till stor del våra egna problem
men förstår inte hur, vilket leder till felaktig planering och styrning
Systemproblem i botten
Understanding the effects of variation and the appropriate
responses to it is not intuitive for either managers or
clinicians. It is difficult to convey the message that queues
appear even in places where there is not a long-run capacity
shortage and that throwing extra resources at problems does
not routinely solve them and can actually make the situations
worse. (Walshe, NHS)
Att förstå effekterna av variation i organisationen är inte enkelt
eller självklart, varken för chefer eller vårdpersonal.
Vad göra???
Dålig
kvalitet
Personalproblem
Bristande
planering
Fler vårdplatser kan dölja problemet men inte lösa det.
Att kunna beskriva problemet är en bra början.
Bra för patienten – personalen organisationen
Tid
Kostnad /
resursåtgång
Kvalitet
Jämn arbetsbelastning
”I en organisation baserad på
vetenskap och erfarenhet kan det
vara lämpligt med ett
beslutsfattande och
förändringsarbete baserat på
vetenskap och erfarenhet!”
En sjukhusdirektör