Tjänstefiering i produktföretag
Christian Kowalkowski
Industriell marknadsföring
Linköpings universitet
”Vi lever i en tjänsteekonomi”
 Tjänster står för mer än 2/3 av produktionen i OECD-länderna
 Många tjänster inkluderas i tillverkningsstatistik om företaget också
tillverkar varor
 Skiljelinjen mellan tillverkning och tjänster är diffus och en allt större del
av värdet i tillverkningsföretag utgörs av tjänster
 Indelningen i tillverknings- och tjänsteföretag är förlegad och irrelevant
om man vill förstå vad som skapar tillväxt och lönsamhet
Christian Kowalkowski
En ökad tjänsteorientering i många industrier
Christian Kowalkowski
Källa: Kowalkowski & Kindström (2012)
Några exempel på företag
 IBM
 Xerox
 General Electric
 Caterpillar
 Siemens
 Toyota Material Handling
 SKF
 Volvo
 Ericsson
 Huawei
Christian Kowalkowski
Kone’s service transformation
 Kone’s objective is “to offer the best people flow experience”
 Services account for >50% of turnover and almost 95% of profits
 Services before, during, and after the product sale
-
Design services
Construction services
Maintenance services
Modernization services
Christian Kowalkowski
The service paradox in manufacturing firms
2015-12-04
Christian Kowalkowski
Source: Gebauer et al. (2005)
En krockkudde i kristider
Christian Kowalkowski
Källa: Scanias årsredovisningar 2007-2011
Drivkrafter hos produktföretag och kunder
Christian Kowalkowski
Källa: Kowalkowski & Kindström (2012)
Hur kan man klassificera tjänster?
 Fokus
- Företagets produkter
- Kundens processer
 Karaktären på värdeförslaget
- Inputbaserat: återställande eller support
- Outputbaserat: tillgänglighet eller resultat
 Helhetslösningar (solutions)
- Synergier mellan produkter och tjänster krävs
- 1+1>2
Christian Kowalkowski
Ett ramverk för tjänster och helhetslösningar
Christian Kowalkowski
Source: Kowalkowski & Kindström (2012)
En bred syn på tjänsteinnovation behövs
Christian Kowalkowski
Källa: Kindström & Kowalkowski (2009)
Tjänsteutveckling idag – några exempel
 ”Tjänsteutveckling sker ad-hoc – underifrån och upp”
 ”Tjänsten kan komma varifrån som helst. Ofta nära verksamheten.
Kunden eller personal. Det krävs bara en idé, men det krävs
förändringsprojekt för att realisera den”
 ”Vår produktutvecklingprocess passar inte för tjänster”
 ”[Tjänste]processen är inte definierad genom hela utvecklingskedjan”
 ”Tjänster kan inte utvärderas utifrån samma kriterier som våra
produkter”
 ”Det tar stopp när vi ska lansera och rulla ut tjänsten”
Christian Kowalkowski
Differences between NSD and NPD
 Services do not require the same initial investments as products (e.g.
physical prototypes and manufacturing facilities)
 Services typically require more interaction with and feedback from
customers
 In opposite to high-tech product development, service firms usually do
not pursue conventional R&D
 Compared to NPD:
- NSD requires less initial investment in Stages 1 and 2
- Typically, stages 3 and 4 are more time-consuming, resource intensive,
complex to manage, and costly
- Due to the difficulties of capitalizing on new service offerings, it is vital to
make the Sales and Delivery stages explicit
Christian Kowalkowski
Helhetslösningar - en trend i många branscher
 Från enskilda tjänster och serviceavtal till helhetslösningar
 Win-win i teorin
 Stor affärspotential
- Tillväxt
- Differentiering
- Lönsamhet
- Kundrelation
Konkurrenskraft
 Men…
många företag misslyckas med att utveckla lönsamma helhetslösningar
Christian Kowalkowski
Vad är en helhetslösning?
 Tydligt fokus på kundens värdeskapande process
 Fokus på uppnådd effekt – tillgänglighet eller resultat
 En intäktsmodell kopplad till kundens användningsvärde
 En långsiktig och strategisk betydelse för kunden
 Teknisk integration med synergier mellan delarna:
1+1>2
Christian Kowalkowski
Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) ”Tjänster och helhetslösningar”
Ett ramverk för tjänster och helhetslösningar
Christian Kowalkowski
Source: Kowalkowski & Kindström (2012)
Balansera olika intressen och funktioner
Flexibilitet och
skalbarhet
Energi
Komfort
Risktagande
Säkerhet
Driftsäkerhet
Teknik
Kreativitet
Operationell effektivitet
Christian Kowalkowski
Infrastruktur
Kritiska förmågor
 Systemintegration och projektledning
 Riskhantering
 Förmåga att visa och utvärdera realiserat värde
- Gemensamt definierade mätetal är ingen garanti
 Dynamik i utvecklingen
 Balansera långsiktigheten med kortsiktiga vinster
 Balansera ömsesidig anpassning och upplevd inlåsning
 Kundanpassning vs standardisering
- Modularisering
- Oplanerad kundanpassning är sällan lönsam
Christian Kowalkowski
En långsiktig process
Christian Kowalkowski
Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) ”Tjänster och helhetslösningar”
Faktorer som påverkar effektiviteten
Leverantörsvariabler
Tillfälliga hierarkier
Dokumentation
Tvärfunktionella incitament
Stabilitet i kundinteraktionerna
Processartikulering
Helhetslösningens effektivitet
Kundvariabler
Flexibilitet
Förstå det politiska landskapet
Förstå den operativa verksamheten
Christian Kowalkowski
Källa: Tuli et al. (2007)
Hantera dubbla intäktslogiker
Christian Kowalkowski
Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) ”Tjänster och helhetslösningar”
Power by the Hour
Material System 60
 Delivery of aircraft ready for operation to the
customer:
- with agreed functionality
- with agreed technical availability (95%)
- on agreed location
- at the right time
→ to a fixed price per flight hour during an agreed
period of time
Christian Kowalkowski
Professionella kontakter på flera nivåer
Christian Kowalkowski
Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) ”Tjänster och helhetslösningar”
Stärk nätverket och marknadskanalen
 Relationer med servicepartners
- Kompetens?
- Engagemang?
 Ökad betydelse av specialister
 Nya konstellationer kan krävas
Christian Kowalkowski
Exempel på värdenätverk: TeliaSoneras
M2M-partners
Christian Kowalkowski
Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) ”Tjänster och helhetslösningar”
What is a service?
Goods
Services
Tangible
Intangible
Homogeneous
Heterogenous
Production and distribution separated
from consumption
Production, distribution, and consumption
are concurrent processes
A thing
A process or activity
The central value is produced in a factory
The central value is created in interactions
between buyer and seller
Customers do (usually) not participate in
the production process
Customers play an active role
Can be kept in stock
Can not be kept in stock
Change ownership
Do not change ownership
Christian Kowalkowski
Source: Grönroos (2000)
Värde – unikt för varje aktör
 Value is ”the worth in monetary terms of the technical, economic,
service, and social benefits a customer company receives in exchange for
the price it pays for a market offering” (Anderson & Narus, 1988)
- Value excludes price
 Customer-delivered value is the difference between total customer
benefits and total customer costs (Kotler, 2000)
- Value includes price
 Kundupplevt värde (Ulaga & Chacour, 2001)
- The trade-off between multiple perceived benefits and sacrifices
- Different customer segments perceive different values within the same
offering
- Value is relative to competition
 Value is “an interactive relativistic preference experience” (Holbrook,
2006, p. 212)
Christian Kowalkowski
Relationsvärde
 The lifetime value of a customer represents the net earnings the
company makes from the customer throughout the course of the
relationship. It can be measured by calculating the difference between
annual profit streams and costs of retaining and developing the customer
relationship (Blattberg and Deighton, 1996).
 Customer equity represents the sum of discounted lifetime values of all
of the company’s current and potential customers (Rust, Lemon, and
Zeithaml, 2004).
Christian Kowalkowski
From value to attributes (intangible to tangible)
Christian Kowalkowski
Source: Woodruff & Gardial, 1996
Samskapande av värde mellan kund och leverantör
Christian Kowalkowski
Från transaktions- till användningsvärde
 Transaktionsvärde är det förhandlade pris som parterna enas kring. Det
är en begränsad del av det totala användarvärdet eftersom det endast
återspeglar det monetära värdet i en specifik betalningssituation och inte
tar hänsyn till tidigare affärer och det faktum att relationen i sig kan ha
ett stort värde för båda parter.
 Användningsvärde är varje kunds (och leverantörs) upplevda värde i en
specifik användarsituation och kontext. Trots ett till synes likvärdigt
erbjudande kan alltså det upplevda värdet skilja sig mellan olika kunder
och även för samma kund beroende på tidpunkt. Ibland används
begreppet bruksvärde synonymt med användningsvärde.
Christian Kowalkowski
Tjänstemarknadsföringstriangeln
– kan vi leverera vad vi lovar?
Företag
Intern marknadsföring
- möjliggör löften
Tillhandahållare
Extern marknadsföring
- ger löften
Interaktiv marknadsföring
- hålla löften
Christian Kowalkowski
Source: Grönroos (2000)
Kunder
Vad innebär en tjänstebaserad affärslogik?
 Kunder som resurser – stödja kunderna i deras värdeskapande processer
 Fokus ligger på att förstå och utgå från användarrollen, inte på utveckling
av nya produktegenskaper, etc.
 Värde är inte fördefinierat
 Värde skapas i använding (value-in-use)
 Långsiktighet
 Transparens
 Tjänsteföretag ≠ tjänstelogik
Christian Kowalkowski
Why is a service business different?
Key challenges
Managerial tasks
Customers struggle to assess the value of the
service, and suppliers struggle to price it and to
communicate and demonstrate the value of it
Document performance systematically; develop
value tools to communicate potential value
beforehand and realized value afterwards—both
externally and internally
Active role of
the customer
Service production implies reduced company
control; customer participation influences service
quality and productivity
Variability
A tradeoff between service productivity and
customer satisfaction; increased uncertainty;
front-line employees influence the service
performance
Train customers to handle equipment correctly
and perform effectively; provide customer
support; develop user-friendly systems and
equipment
Balance personalization and standardization;
industrialize back office; automate customer
interactions; set quality standards; recruit, train,
and reward employees to underpin the service
transition
Perishability
Due to inability to inventory most service
elements, they cannot be produced ahead of
time, which means that demand fluctuations are
more difficult to manage and have greater effects
on the operations
Work with both in-house operations and service
partners to adjust capacity; smooth demand
through dynamic pricing; ensure predictability
through planning and predictive and preventive
service contracts; move from a reactive taking of
orders to proactive sales management
Non-ownership
characteristics
Addressing the benefits of non-ownership implies
selling fewer products, and targeting other
decision-makers in the customer organization
Highlight the benefits customers obtain by hiring
labor and expertise, renting equipment usage, or
paying for availability or performance
Service
characteristi
c
Intangibility
Christian Kowalkowski
Service practices of product-centric firms
1. A necessary evil
2. Giving away services for free to
land the product deal
3. ”After-sales service” and
”aftermarket” mindset
4. Reactive taking of orders
5. Think of services as no different
to products
6. Value chain thinking
7. All talk, no walk
Christian Kowalkowski
The value chain logic is fallacious for understanding
services
 Based on a goods logic
 A knowledge- and service-
Firm infrastructure
Human resource management
Support
activities
Technology development
 The value chain symbolize the
Procurement
Inbound
logistics
Operations
Outbound
logistics
 The supplier and its customers
had on beforehand given roles
of producer and consumer
respectively
Primary activities
Source: Porter (1980)
Christian Kowalkowski
Marketing
and sales
Service
Ma
rgi
n
unilateral role of the company
in value creation
n
rgi
Ma
based economy is more
complex and multi-dimensional
than the value chain metaphor
There is no aftermarket
 From the customer’s point of view there is no aftermarket – only continuous
business processes
 A mental model based on a product-centric business logic – services come second
 The ”aftermarket” is the most important phase from a relationship point of view
 Critical services also before and during the product sale
Christian Kowalkowski
Källa: Kowalkowski & Kindström (2012); Vandermerwe (1994)
Redefining the mission of the firm
• The SKF vision from 1998: “To be recognized as the world leader in
bearings, seals, and related products”
• The SKF mission as of 2014: “Delivering industry-leading, high value
products, services and knowledge-engineered solutions”.
“Service infusion provides a key
opportunity to leverage our knowledge
engineering expertise through services
and solutions to work more strategically
with our clients, helping them to
become more profitable by delivering
superior customer value. Thereby, we can
strengthen our competitiveness and
increase our margins. It is a win-win
arrangement.”
Business Development Manager
Christian Kowalkowski
SKF’s journey towards a service culture
 SKF puts great emphasis on a service-centric approach aimed at enabling superior
customer value through its offerings, which is increasingly provided through
advanced services and hybrid offerings
 Ball bearings are not just products—they are the “brains of the rotating
machinery”. Enabled by wireless sensors they transmit real-life operating data to
boost performance, reduce mission-critical downtime, and prevent accidents
 Over the last 15 years, SKF have moved from a culture of firefighting and reactive
maintenance by overtime heroes to a service culture of promoting and innovating
 A change from a product to a process perspective for service improvements;
rather than letting breakdowns and failure avoidance be key drivers for the
service operations, uptime and growth are in focus
Christian Kowalkowski
”Value as seen by customers is meaningful only in terms
of what the customers get out of core products and
services [value-in-use], not just what goes in (as was the
case previously) [value-in-exchange].”
Vandermerwe 1994, p. 45
Christian Kowalkowski
A different business logic
Goods logic
Service logic
Making something
(goods or services)
Assisting customers in their
own value-creation processes
Value as produced/delivered
Value as (co-)created (value-in-use)
Customers as isolated
entities
Customers in context of their own
networks
Transactional routines
Long-term orientation
Customers as targets
Customers as resources
Primacy of efficiency
Efficiency through effectiveness
Christian Kowalkowski
Source: Vargo & Lusch (2008)
A service perspective on value creation
 ”Everybody Is in Service” (Levitt 1972)
 ”Customers do not buy goods or services: they buy offerings which render
services which create value” (Gummesson 1995)
 Value is created in buyer-seller interactions (Grönroos 2000)
 The essence of service is to support a customer’s processes, so that value
for them is created in those processes (Grönroos 2004)
 Value is always uniquely and phenomenologically determined by the
beneficiary in use contexts (Vargo & Lusch 2008)
Christian Kowalkowski
Tack för idag!
[email protected]
twitter.com/C_Kowalkowski
Christian Kowalkowski