Aktörssamverkan i lokala strategiska energioch klimatplaneringsprocesser
– Slutrapport från forskningsprojektet Hållbara energi och klimatstrategier –
lärdomar och utvecklingspotential (HEKSA)
Sara Gustafsson
Paul Fenton
Jenny Palm
Jenny Ivner
LIU-IEI-RR--13/00162—SE
Förord
Detta är slutrapporten för forskningsprojektet ”Hållbara Energi- och klimatstrategier – lärdomar och
utvecklingspotential (HEKSA)”. Projektet, som pågått från september 2010 till december 2012, har
drivits av Sara Gustafsson, Paul Fenton, Jenny Ivner och Jenny Palm vid Linköpings universitet.
Projektet är finansierat av Energimyndigheten inom ramen för forskningsprogrammet Uthållig
kommun. Projektet har handlat om att utveckla kunskap om policyprocesserna kring kommuners
framtagande och genomförande av energi- och klimatstrategier. Målsättningen med projektet är att
bidra med en ökad empirisk och teoretisk kunskap framtagande av kommunala energi- och
klimatstrategier samt att utforma ett processtöd för att förbättra möjligheterna för aktörer att nå de
målsättningar som sätts upp i lokala strategidokument.
Rapporten presenterar en översikt av resultaten från forskningsprojektet. Resultaten från HEKSA har
vetenskapligt presenterats i artiklar och konferensbidrag, varför denna rapport vänder sig till aktörer
i kommuner som arbetar med klimat- och energistrategier.
Rapporten finns även att tillgå elektroniskt på www.ep.liu.se samt på www.energiplanera.se. Om ni
är intresserade av att veta mer om forskningsprojektet och hur det utvecklas får ni gärna höra av er
till projektledaren Sara Gustafsson ([email protected] eller 013-286602)
Vi vill rikta ett stort tack till alla kommuner som ställt upp och bidragit med information och med sina
erfarenheter till projektet.
Sammanfattning
Svenska kommuner har en lång tradition av energiplanering. Dock har verkningsfullheten av
kommunernas energistrategiska arbete varit föremål för diskussion. Syftet med det här projektet var
därför att analysera kommuners arbete med att ta fram och genomföra kommunala energistrategier
samt att reflektera över hur/om ett vidgat systemperspektiv genom ökad aktörssamverkan kan bidra
med kunskaper till det lokala energistrategiska arbetet.
Utifrån projektets resultat har vi sammanställt ett antal rekommendationer som stöd till kommuner i
deras arbete med att införa, implementera och utveckla det energistrategiska arbetet. Dessa
rekommendationer sammanfattar också de huvudsakliga resultat som vi vill skicka med kommunerna
i deras arbete.











Det energistrategiska arbetet bör hanteras som en del i en långsiktig verksamhet och inte
som ett projekt
Både kommunens politiska majoritet och opposition bör vara med i processen att utveckla
energistrategin och de ska ha en aktiv roll under hela processen
Informera och utbilda politiker om de lokala energisystemen för engagemang och delaktighet
Vid målformulering bör de som berörs av målen involveras
Koppla mål och åtgärder till den ekonomiska uppföljning som redan görs i kommunen.
Energistrategen bör sitta i ledningsgruppen för att möjliggöra att det energistrategiska
arbetet blir en del av det övergripande strategiska arbetet
För att säkra kontinuitet i arbetet bör energistrategen ha en tillsvidareanställning och inte
projektanställning
Det behövs stöd för kommunernas utåtriktade energistrategiska arbete från regional och
nationell nivå.
Formulera en öppen process med en bred regional systemsyn
Att samverka kan bidra till mycket positivt samtidigt som det kan göra processen mer
komplex. Reflektera därför över vilka aktörer som bör vara med, varför de ska involveras, när
i processen de ska involveras samt hur de ska involveras. Det är möjligt att det krävs olika
metoder eller struktur för olika aktörsgrupper. Utveckla en förståelse för andra aktörers
perspektiv och agendor.
Det är viktigt att ha en fungerande samverkan mellan kommun och lokalt energibolag
Innehållsförteckning
Inledning .................................................................................................................................................. 9
Samverkan mellan aktörer kring kommunala klimat- och energistrategier ......................................... 11
Metod .................................................................................................................................................... 12
Resultat och diskussion ......................................................................................................................... 14
Utformning av kommunernas energistrategier ................................................................................ 14
Processen att utveckla och införa energistrategier .......................................................................... 17
Organisering .................................................................................................................................. 17
Samverkan/organisering ............................................................................................................... 19
Olika inställning till samverkan.......................................................................................................... 21
Avslutande diskussion ........................................................................................................................... 23
Rekommendationer............................................................................................................................... 24
Utformning/organisering .................................................................................................................. 24
Samverkan ......................................................................................................................................... 24
Publikationer från HEKSA (både skriftliga och muntliga) ...................................................................... 25
Journalartiklar.................................................................................................................................... 25
Konferensartiklar (dessa har även presenterats muntligen) ............................................................ 25
Rapporter .......................................................................................................................................... 25
Muntliga presentationer (utöver konferensartikelpresentationerna) .............................................. 25
Bilagor
Bilaga 1: Rapport från enkätstudien (etapp 1)
Bilaga 2: Rapport från fallstudien (etapp 2)
7
8
Inledning
Energisystemets utformning är en ständigt aktuell samhällsfråga. Hur el och värme ska produceras,
distribueras och användas är inte minst i klimatförändringens perspektiv av ständigt gemensamt
intresse att både förstå och diskutera. Energisystemets utformning är något som kommunerna i
Sverige under lång tid har engagerat sig i och även utövat makt över. Sedan 1977 är kommunerna
enligt lag skyldiga att utforma kommunala energiplaner. Lagen om kommunal energiplanering som
kom år 1977 medförde att kommunerna fick en tydligare politisk roll på energiområdet, då
utvecklingen av det kommunala energisystemet var tvunget att bli förankrat i kommunfullmäktige.
Genom lagen blev det uttalat att det var kommunfullmäktige som genom att anta en energiplan
skulle ta ansvar för den framtida inriktningen för det kommunala energisystemet. Under främst
1970- och 1980-talen var kommunernas agerande ett stort bidrag till att Sverige kunde minska sitt
stora oljeberoende. Kommunerna upprättade energisparplaner och även oljereduktionsplaner där de
utarbetade strategier för att reducera oljeanvändningen. Kommuner med egen energiproduktion
övergick också från att använda olja till att använda kol eller andra bränslen i produktionen.
Kommunernas monopolställning i planeringsfrågor och som bland annat. tillsynsmyndighet på
miljöområdet, utvecklingen med Agenda 21, klimatkommuner och Uthålliga kommuner etc. gör att
kommunerna fortsätter att ha en strategisk viktig roll på energiområdet. Kommunerna inom Uthållig
kommun har därför uppmanats att anta klimat- och energistrategier för att tydliggöra, prioritera och
föreslå åtgärder inom kommunens ansvars- och verksamhetsområde. Det finns en stor potential i
energistrategier, men det finns också kritiker som menar att strategierna tenderar att bli
verkningslösa hyllvärmare.
Den här rapporten presenterar en översikt av resultaten från forskningsprojektet ”Hållbara energioch klimatstrategier – lärdomar och potential” (HEKSA), som genomförts inom ramen för
Energimyndighetens program ”Uthållig kommun”. HEKSA genomfördes under perioden oktober 2010
till december 2012. Det övergripande syftet med projektet är att analysera kommuners arbete med
att ta fram och genomföra kommunala energistrategier för att bidra till kunskaper som i sin tur kan
leda till ökad aktörssamverkan och vidgat perspektiv för energistrategiskt arbete. Detta är viktigt då
utvecklingen inom energiområdet går mot ett allt ökande inslag av nätverksstyrning och förväntas
leda till att kommunerna står bättre rustade inför de utmaningar som det innebär. En ledstjärna i
HEKSA har varit att reflektera över de lokala planeringsprocesserna utifrån perspektivet att dessa
strategier också ska göra skillnad i kommunernas faktiska och dagliga verksamheter. Vi har särskilt
intresserat oss för hur problem och lösningar identifieras och formuleras, vilka lösningar som
föreslås, vilka aktörer som inkluderas/exkluderas samt vilka lokala resurser som används/inte
används.
HEKSA är baserat på empiriska studier i de kommuner som deltagit i Uthållig kommuns andra etapp.
Projektet har brutits ned i tre deletapper med utgångspunkt från dess övergripande syfte. Målet med
HEKSAs första deletapp var att generera en översiktlig förståelse kring Uthållig kommuns deltagande
kommuners erfarenheter av att utveckla och införa energistrategier. Syftet med denna del av
projektet var att bidra med kunskap kring inte bara hur välformulerade planer tas fram utan också
om hur dessa sedan ska omsättas i praktisk handling i kommunerna (med fokus på aktörer och
samverkan). Frågorna som belystes i denna etapp handlade bland annat om huruvida en
energistrategi arbetats fram, innehållet i de framtagna energistrategierna, om strategierna omsatts i
konkreta åtgärder, samt vilka aktörer som är involverade i energistrategiarbetet.
9
Med den övergripande förståelsen av hur kommunerna arbetar med energistrategier som
utgångpunkt, syftade HEKSAs andra etapp till att fördjupa förståelsen för de processer och aktörer
som varit viktiga för energistrategiernas utveckling och införande. Fem utvalda kommuners
erfarenheter och lärdomar utgjorde basen för analys kring frågeställningar som är kopplade till hur
kommunerna formulerar sina problem, vilka lösningar som föreslås och vilka aktörer som är
inkluderade och exkluderade från processen att ta fram samt införa energistrategierna. Hur
kommunerna har samverkat med andra aktörer har genomsyrat såväl frågeställningar som analyser i
HEKSAs etapp två.
Syftet med HEKSAs tredje etapp var att göra en syntes av resultaten och slutsatserna från de tidigare
deletapperna för att identifiera potentiella möjligheter och hinder med aktörssamverkan i processen
att utveckla och införa energistrategier. Detta har gjorts genom att studera vilka aktörer som varit
involverade (samt hur och varför) samt hur aktörssamverkan har påverkat processen att ta fram och
implementera energistrategier. Målet med den tredje etappen var att, utifrån syntesen, kunna
formulera rekommendationer och identifiera viktiga faktorer som kan fungera som processtöd för
kommunerna i deras fortsatta arbete att utveckla och införa verkningsfulla energistrategier.
10
Samverkan mellan
energistrategier
aktörer
kring
kommunala
klimat-
och
Alla svenska kommuner måste utveckla en energistrategi. Det dokumentet ska sedan implementeras
i kommunerna. Utifrån ett politiskt perspektiv används energistrategierna för att förtydliga och
prioritera mål och åtgärder som är kopplade till kommunernas ansvar och aktiviteter i det lokala
energisystemet. Detta kan ske direkt, genom att kommunen är en energianvändare och att de
ansvarar över energianvändningen i de offentliga byggnaderna. Men det kan också vara ett mer
indirekt ansvar, som är kopplat till samhällsplanering, miljöövervakning och utbildning.
Energistrategiers potential har belysts i olika studier. Dock har verkningsfullheten av den här typen av
dokument ifrågasatts. Exempelvis är det många faktorer som påverkar de lokala energisystemen som
kommunen inte har direkt inflytande över.
Enligt Energimyndighetens program Uthållig kommun, ska lokala energi- och klimatstrategier
utvecklas för att skapa arenor och processer där regionala aktörer kan mötas och utveckla
gemensamma strategier och mål. Det betyder alltså att kommuner inte bör utveckla energistrategier
på egen hand, utan att det är viktigt att ha deltagande processer där samverkan är ett
nyckelbegrepp. Om man involverar aktörerna blir de en del av processen och bidrar till ett
gemensamt lärande, kunskapsutveckling. Aktörssamverkan blir därmed en metod för att identifiera
nya perspektiv och allmänna intressen, agendor.
Det finns olika perspektiv och syn på samverkan och deltagande processer. Samverkan kan ses som
ett sätt att främja demokrati, där medborgare och andra aktörer ges möjlighet att vara med och
påverka det strategiska arbetet. Samverkan kan också ses som en policydriven process där syftet är
att inkludera de som kommer att beröras av ett visst beslut. I detta ligger också att överföra makt
från beslutsfattare till deltagare och skapa en öppen, transparent process. Politiker och tjänstemän
strävar efter att involvera almänheten och andra aktörer både för att få en större acceptans för sina
beslut, men även för att fatta bättre beslut. Genom den här typen av process ökar chansen att
beslutet (eller i det här sammanhanget strategin) får en högre legitimitet eftersom resultatet
reflekterar aktörernas behov och preferenser. Samverkan kan även ske i lärandesyfte, att samla in
många olika perspektiv och kunskaper kring en fråga.
Även om samverkan poängteras som en viktig utgångspunkt i det energistrategiska arbetet, hävdar
många kritiker att de metoder för samverkan som föreslås i litteraturen ofta är oprecisa och
dessutom svåra att översätta till specifika lokala sammanhang. Bland annat kritiseras
samverkansnormen för att insinuera att samverkan i sig kommer att förbättra planerna/strategierna.
Vidare medför samverkan flera utmaningar eftersom det leder till ökad komplexitet i processerna.
Samverkan är något som välkomnas och uppmuntras i teorin, men som ofta ses som besvärligt i
praktiken eftersom det kan leda till intressekonflikter, maktspel etc. Det finns flera faktorer som kan
leda till problem när det gäller samverkan om de inte utretts eller reflekterats över innan: målet med
samverkan, vilka metoder som används samt hur samverkansprocesserna är utformade.
11
Metod
HEKSA-projektet har, som nämnts tidigare, delats in i tre deletapper där resultaten från de tidigare
etapperna utgör utgångpunkt för de senare etapperna. Det här kapitlet ger en övergripande bild av
forskningsprocessen i projektet. En mer fullständig metodbeskrivning återfinns i bilagorna 1 och 2.
Figur 1 illustrerar forskningsprocessens huvudsakliga etapper och aktiviteter.
Etapp 1
Etapp 1,5
Etapp 2
Etapp 3
•Enkätundersökning
bland 66 kommuner
(92% svarsfrekvens)
•Telefonintervjuer
med 10 kommuner
för att välja ut
fallstudiekommuner
•Fallstudier i 5
kommuner
•Analys av
handböcker för
energiplanering
•Analys och syntes av
resultaten i de
tidigare etapperna.
•Dokumentstudier
•Intervjuer (både
gruppintervjuer och
enskilda intervjuer)
Figur 1. Översikt av forskningsprocessen i HEKSA och dess tre deletapper.
Den första etappen (Figur 1) syftade till att ge en översiktlig bild av de energistrategiskt relaterade
processerna i kommunerna. Detta gjordes genom en enkätundersökning bland alla de deltagande
kommunerna inom Uthållig kommuns andra etapp. Enkätundersökning genomfördes telefonledes
och omfattade frågor kring hur kommunerna inom Uthållig kommun uppfattar arbetet med att ta
fram och genomföra energistrategin. Enkäten tog även upp frågor vad som påverkar kommunernas
energistrategiska arbete, samt befintlig samverkan. Enkäten, som främst bestod i flervalsfrågor,
vände sig till tjänstemännen i kommunerna, vilket betyder att inga politiker fanns bland
respondenterna. Enkäten skickades till 66 kommuner och 60 av dessa valde att delta i
undersökningen, vilket resulterade i en svarsfrekvens på 92 procent. Svaren från
enkätundersökningen sammanställdes och presenterades i en rapport (på svenska; se bilaga 1) och
en konferensartikel (Gustafsson m.fl., 2012) som sedan utvecklades till en journalartikel (Gustafsson
m.fl. 2013 (inskickad).
För att välja ut kommuner att göra djupare fallstudier i (etapp 2) genomfördes en förstudie med tio
av kommunerna från enkätundersökningen. Genom telefonintervjuer identifierades fem kommuner
som skulle vara extra intressanta att studera vidare. Vi har valt att kalla dem kommun A, B, C, D och
E. Två av dem klassas som större, en som medelstor och två som mindre kommuner. Anledningen till
denna spridning var att få en uppfattning om eventuella skillnader som kan ha anknytning till
kommunernas storlek. Vidare valde vi att ha en geografiskt jämn spridning av fallstudiekommunerna.
Fallstudierna inleddes med att göra en inventering av de dokument som respektive kommun har
kring sitt energi-och miljöstrategiska arbete. Detta sammanställdes till en tidslinje för att få en
uppfattning
om
processerna
och
vilka
beslut/dokument
som
har
påverkat
energiplaneringsprocessen. Denna sammanställning fungerade också som en viktig utgångspunkt för
att utforma intervjuguider. I varje kommun bad vi den som hade det operativa samordningsansvaret
12
för det energistrategiska arbetet att bjuda in aktörer som varit aktiva under processen att utveckla
kommunens energistrategi. Det var ofta tjänstemän och representanter från kommunala bolag
(energibolag,
bostadsbolag,
fastighetsbolag
etc.).
Intervjuerna
genomfördes
som
fokusgruppintervjuer och kompletterades med mer detaljerade enskilda intervjuer med
energistrategen (eller motsvarande). Vidare kompletterades intervjuerna med telefonintervjuer med
någon/några av kommunens kommunalråd för att få en uppfattning om politikers syn på den
politiska processen och delaktigheten i energiplaneringsprocessen. Intervjuerna spelades in och
transkriberades. Resultaten från dokumentstudier och intervjuer sammanställdes till en
sammanfattning av varje kommuns energiplaneringsprocess. Resultaten från HEKSAs andra etapp
presenterades dels i en rapport (på engelska; se bilaga 2), samt en konferensartikel (Fenton m.fl.,
2012) som sedan vidareutvecklades till en journalartikel (Fenton m.fl., 2013a (inskickad)).
Den tredje etappen i HEKSA utgörs av en syntes av de tidigare etappernas resultat och slutsatser med
fokus på aktörssamverkan. Denna analys fokuserade bland annat hur aktörerna förhåller sig till
varandra och policyprocessen samt huruvida ytterligare samverkan kan bidra till ökad
måluppfyllelsen i energi- och klimatstrategierna. För att sätta resultaten i ett större sammanhang har
även ett antal handböcker (av olika karaktär och från olika delar i världen) analyserats utifrån hur
aktörssamverkan betonas/uppmuntras. Resultaten från den tredje etappen presenteras i den här
rapporten samt i en journalartikel (se Fenton m.fl., 2013b (inskickad))
13
Resultat och diskussion
Det här kapitlet summerar och reflekterar över resultaten som genererats i de tre deletapperna i
HEKSA. För en mer detaljerad resultatbeskrivning av projektets deletapper hänvisas till bilaga 1 och 2
samt de vetenskapliga artiklar som genererats inom ramen för projektet (se publikationslista s.25).
Enkätundersökningen (som gjordes under våren 2010) visade att ungefär 75 procentav de deltagande
kommunerna i Uthållig kommun har antagit en energistrategi. Enligt Energimyndigheten hade
ungefär 88 procent antagna energistrategier när den andra etappen av Uthållig kommun avslutades.
Drygt hälften av energistrategierna var antagna från 2008 och framåt. Det betyder att de flesta
kommunerna har ganska nya energistrategier. Det medförde vissa begränsningar för HEKSAs andra
etapp. Energistrategierna i de kommuner som valdes ut till fallstudier var antagna 2009 (i tre
kommuner), 2010 (en kommun) samt 2011 (en kommun). Det betyder att fallstudiekommunernas
strategier nyligen hade eller höll på att implementeras och att erfarenheterna från att till exempel
följa upp och utvärdera strategierna var begränsade. Resultaten och diskussionen fokuserar således
främst utveckling och införande av energistrategierna och endast till viss del uppföljning (men, med
ett undantag, begränsas till att hantera kommunernas planer eller tankar kring hur arbetet kring
detta arbete skulle kunna/kommer att följas upp).
Utformning av kommunernas energistrategier
I en av de inledande frågorna i enkäten till de Uthålliga kommunerna frågade vi efter om de hade en
energistrategi eller motsvarande. I den frågan lämnades även utrymme för ett fritextsvar där de
kunde ange vad deras energistrategidokument kallades. Det visade sig att det fanns en rad olika
benämningar på den här typen av dokument och att en del hade integrerat denna strategi i andra
miljöstyrdokument (se tabell 1). Klimatstrategi var den vanligast förekommande näst före Energi-och
klimatstrategi.
14
Tabell 1. Benämning av strategidokumenten (Gustafsson m.fl., 2012).
Benämning på energistrategin
Antal
Klimatstrategi
9
Energi- och klimatstrategi
8
Energiplan
6
Klimat- och Energistrategi
4
Energiplan, energi- och klimatstrategi (2 dokument)
3
Energiplan med klimatstrategi
2
Energistrategi och klimatstrategi (2 dokument)
2
Energi- och klimatplan
1
Energi- och klimat
1
Energi- och klimatprogram
1
Energistrategi
1
Handlingsplan
1
Klimatstrategi inbakad i miljöprogrammet
1
klimatstrategi och energiplan (2 dokument)
1
Klimatstrategi/energiplan
1
Miljö- och energistrategi
1
Klimat- och energiplan
1
Program för hållbar utveckling och miljö
1
Strategidokument
1
Utgörs utav övriga befintliga miljöplaner
1
Summa
47
Det finns säkert flera olika anledningar till de olika benämningarna på dokumenten och hur
kommunerna valt att utforma dem. En anledning skulle kunna vara att Energimyndigheten genom
Uthållig kommunprogrammet valt att använda begreppet energistrategi eller energi- och
klimatstrategi för kommunens energistrategiska dokument. Ett annat möjligt skäl till att ett flertal
kommuner använt begreppet klimatstrategi kan vara kravet på antagna strategier som fanns i
samband med klimatinvesteringsprogrammen. Detta är dock inget som vi gått ner på djupet med i
våra studier. Dock har vi reflekterat över det faktum att det finns en rad olika benämningar på
dokumenten vilket sannolikt också betyder att dokumenten är utformade på olika sätt med olika
innehåll och omfattning. Att anpassa sitt energi-och miljöstrategiska arbete till de lokala
förutsättningarna (som t.ex. organisationskultur, traditioner och arbetssätt) har flera fördelar. Det är
bland annat lättare att integrera arbetet i de redan existerande rutinerna och därmed är det lättare
att få acceptans för det strategiska arbetet. Det kan dock vara svårt att bedöma kvaliteten på ett
dokument som följer sin egen ”standard”. Vidare finns det forskning som visar att om
anpassningarna går för långt så att nya begrepp myntas och att de får helt olika innebörder jämfört
med det ursprungliga, finns en risk att bergreppen urvattnas och det kan till exempel bli svårt att få
legitimitet för arbetet eftersom det inte går att jämföra med andra. I ett kommunsammanhang skulle
det kunna betyda att det blir svårt att se paralleller mellan olika kommuners arbete och därmed blir
15
det svårt att dra nytta av andras lärdomar. De handböcker och verktyg som redan finns för att stötta
kommunernas energistrategiska arbete är anpassade efter standardiserade arbetssätt och
tillämpningen av dessa kan bli mycket svårare om man först måste lägga mycket kraft på att
”översätta” handbokens metoder till de egna lokala förutsättningarna. Kanske är detta en anledning
till att bara en tredjedel av kommunerna som antagit sina energistrategier 2008 eller senare säger sig
ha använt sig av Uthållig kommuns handbok för att utveckla sina energistrategier.
Energimyndigheten hade, inför Uthållig kommuns andra etapp, identifierat åtta temaområden som
skulle drivas. De temaområden som de flesta kommunerna i enkätundersökningen angav att de
berörde i sin energistrategi var Kommunens fastigheter, lokaler och bostadsbestånd och Resor,
transporter och kollektivtrafik. I en jämförelse mellan de teman som sades täckas in i kommunernas
strategier och de teman inom vilka konkreta åtgärder vidtagits kan vi konstatera att praktiken inte
riktigt speglar strategierna (tabell 2). I en jämförelse mellan de teman som sades täckas in i
kommunernas strategier och de teman inom vilka konkreta åtgärder vidtagits kan vi också konstatera
att åtgärderna var mer tekniska i sin natur medan de mjukare temana som nämndes i strategierna
inte hade omsatts till åtgärder.
Tabell 2. Grad av samstämmighet områden som energistrategin omfattar
och konkreta åtgärder i desamma.
Temaområde i energistrategin
Resor, transporter och kollektivtrafik
Kommunens
fastigheter,
bostadsbestånd
Biogas
lokaler
Andel strategier med
åtgärder inom området
[%]
57
och 53
40
Förnybar lokal energitillförsel
40
Upphandling
28
Näringslivsutveckling
28
Energikunskap i skolan
22
Planering för vindkraft
20
Krishantering
8
Detta fenomen har även observerats i andra sammanhang. Kommuner som jobbar med
standardiserade miljöledningssystem i sina organisationer arbetar oftare med mål och åtgärder som
har en tydligare teknisk eller kvantitativ natur jämfört med mjukare och mer indirekta mål och
åtgärder. Det kan bero på att det är lättare att utforma mål och åtgärder för aspekter som är mer
konkreta och lättare att mäta och följa upp. Det finns dock en risk i att viktiga kärnverksamheter
försummas med detta angreppssätt.
16
Fallstudien gav möjlighet att analysera likheter och skillnader i olika kommuners processer att
utveckla energistrategier. När det gäller systemavgränsningar har två av kommunerna (åtminstone
retoriskt) valt att inkludera kommunens geografiska område, medan tre kommuner valt att fokusera
den kommunala organisationen. Beträffande åtgärder har alla kommuner utformat åtgärder som har
med beteende och andra mer mjuka aspekter att göra, medan tre har både tekniska och mer mjuka
åtgärder kopplade till sin energistrategi. Det fanns bland annat stora skillnader i inställning till vad
och hur energistrategierna ska/kan användas. Någon kommun ser energistrategin mer som ett
strategidokument bland många andra och något som måste finnas, medan andra kommuner såg det
energistrategiska arbetet som ett mycket viktigt och strategiskt arbete, där strategin även kommer
att ligga till grund för processen att utveckla en ny övergripande vision för kommunen. I de flesta fall
har det lokala energistrategiska arbetet en koppling till regionala initiativ och mål. Ett par kommuner
har även kopplat energistrategin till andra strategiska satsningar inom kommunen. I två av
kommunerna finns det, sedan länge, etablerade standardiserade miljöledningssystem (à la ISO
14001) och i dessa kommuner fanns det en tydlig koppling mellan det energistrategiska arbetet och
arbetet med miljöledningsfrågor i övrigt.
Processen att utveckla och införa energistrategier
Hur kommunerna har valt att utforma sina energistrategier och hur man ser på exempelvis
systemgränser och avgränsningar. har betydelse för hur arbetet med att utveckla och införa
strategierna organiseras och vilka aktörer kommunen väljer att samverka med.
Organisering
Processen att utveckla energistrategier var organiserad på liknande sätt i de fem
fallstudiekommunerna (se Figur 2). Alla hade någon slags arbetsgrupp och styrgrupp. Alla utom en
kommun hade dessutom en referensgrupp att diskutera utvecklingen av strategin och dess
implementering med. Denna typ av organisering rekommenderas av också i de handböcker som finns
tillgängliga som stöd till kommuner i deras process att utveckla och implementera energistrategier.
Ingen av fallstudiekommunerna använde sig dock av någon handbok.
17
Styrgrupp
(främst intern, t. ex. politiker,
tjänstemän)
Arbetsgrupp
Ledningsgrupp
(kan vara väldigt olika, både
interna och externa
deltagare)
(bara kommun A:
förvaltningschefer för de
enheter som finns
presenterade i
arbetsgruppen)
Referensgrupp
(främst externa intressenter)
Medborgarpanel
Tematiska arbetsgrupper
(kommun A & C)
(bara kommun C)
Framtidsgrupp
(bara kommun D:
övergripande
kommunstrategi)
Medborgare
Länsstyrelsen/Regionen
Uthållig kommun
Figur 2. Organisering av energistrategiprocesserna i de fem fallstudiekommunerna (se bilaga 2;
Fenton m.fl., 2013).
Tre av kommunerna hade utöver arbetsgrupp, referensgrupp och styrgrupp även andra typer av
arbetsgrupper. I ett par kommuner involverades medborgarna i processen och i en kommun fanns en
framtidsgrupp med ett mer övergripande ansvar för det strategiska arbetet i kommunen och som såg
till att det energistrategiska arbetet utvecklades i linje med kommunens övriga strategier.
Kommuninterna rutiner och processer visade sig också ha betydelse för att underlätta eller hindra
dialog inom kommunorganisationen och mellan kommunorganisationen och andra aktörer (inklusive
politiker). Kommunerna hade strukturerat arbetet med energistrategierna på ganska olika sätt och
hur de strukturerat och organiserat arbetet visade sig ha betydelse för t.ex. omfattningen och
utformning av samverkan med andra aktörer. Detta påverkade bland annat hur aktörernas
uppfattning kring hur deras delaktighet bidrog till att vidareutveckla och påverka utvecklingen av
energistrategier.
Eftersom energistrategierna i de fem fallstudiekommunerna var ganska nyantagna hade inte alla
hunnit utforma uppföljningssystem för att säkerställa att det energistrategiska arbetet utvärderas på
kontinuerlig basis. I de två kommuner som sedan tidigare jobbat med miljöledningssystem fanns
dock ganska tydliga uppföljningsrutiner (i en hade det energistrategiska arbetet följts upp några
gånger, medan man i den andra kommunen höll på att utforma ett system för uppföljning). Något
som lyftes fram som en framgångsfaktor och mer eller mindre en nödvändighet i en av dessa
kommuner var att koppla energistrategirelaterade mål och åtgärder till en budget och den
ekonomiska uppföljningen som redan görs i kommunen eftersom det ger arbetet en högre
legitimitet.
18
Som nämnts tidigare är uppföljning viktigt för att skapa en process där energistrategin blir ett
levande dokument och där man, baserat på tidigare erfarenheter och resultat, utvecklar arbetet till
en långsiktig och strategisk satsning. Ett brett aktörssamarbete kan bidra till en gemensam process
som gynnar kontinuitet och att fler känner ansvar. Brist på kontinuitet har identifierats som ett
hinder för strategiskt miljöarbete. Ofta ses den här typen av arbete som projekt och man tillsätter
ofta en projektansvarig eller anställer en projektanställd som leder arbetet med att utveckla strategin
eller planen. Det finns flera problem kopplande till detta. Bland annat har projekt ofta en tillfälligt
tilldelad finansiering (inte sällan extern) och projekt har dessutom en tydligt definierad början och ett
tydligt definierat slut. Det betyder, i detta sammanhang, att projektet kan anses som avslutat när
själva dokumentet är framtaget. Det är därför viktigt att kommuner ser till att försöka se
energistrategierna i ett större sammanhang där de har en plats i det övergripande strategiska arbetet
i kommunen samtidigt som man under hela processen involverar aktörer och intressenter i dialog
och samverkan.
Samverkan/organisering
Det finns olika uppfattningar om huruvida aktörer ska involveras i den här typen av processer och i så
fall varför, på vilket sätt samt vad aktörssamverkan kan leda till. Samverkan har dock, som nämnts
tidigare i rapporten, visat sig vara mycket viktig för att styrka legitimiteten för det strategiska arbetet,
speciellt om aktörerna förväntas anpassa sig till strategin när den ska implementeras. Alla kommuner
som svarade på frågan kring samverkan (59 av 60) i enkäten svarade att man hade samarbetat
förvaltningsgränserna inom kommunen i processen att utveckla kommunens energistrategi (Figur 3).
De flesta hade även involverat de kommunala bolagen. Dock var det mindre vanligt att samverka
med medborgare, den lokala handeln, industrin och privata företag.
Industrin
20
Medborgare (t.ex.
intresseorganisationer)
23
Handeln
8
Ja
Nej
Privata bolag
18
Kommunala bolag
Ej svar
51
Flera olika förvaltningar
59
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figur 3. Aktörer i utformningen av kommunernas energi-och klimatstrategier. Frågor:
Har … varit med i arbetet med att utforma energi- och klimatstrategin? (Fenton m.fl.,
2013 (inskickad))
19
I en analys av de teman som kommunerna angav att de hade gjort konkreta åtgärder inom visade det
sig att sambandet mellan åtgärder och aktörer var svagt. Ett tydligt exempel är åtgärder inom temat
biogas och förnybar energi- ett område inom vilket det är vanligt att de kommunala energibolagen
har en betydande roll. Ett annat område är åtgärder inom näringslivsutveckling. I flera fall har
kommunen utformat åtgärder utan att involvera de aktörer i strategiutvecklingsprocessen som
kommer att beröras av åtgärderna. Detta skulle kunna komma att påverka strategiernas legitimitet
och hur verkningsfulla de blir. Det finns en tendens bland svenska kommuner att utesluta externa
aktörer i energiplaneringsprocesser, vilket leder till att det är kommunerna som i praktiken blir ägare
av energistrategierna. Denna praktik går stick i stäv med rekommendationerna i de handböcker som
finns att tillgå eftersom det begränsar samverkan med de lokala aktörerna. Det kan leda till att viktiga
aktörer känner sig exkluderade och därmed slutar att engagera sig i frågan. Det kan i sin tur bidra till
att den strategi som utvecklas möter motstånd när den ska implementeras.
En viktig slutsats från HEKSA är att den här typen av processer underlättas om aktörerna har en
gemensam vision av det framtida energisystemet. Det gör det lättare att involvera aktörer och att få
dem att känna att de kan påverka situationen. Det är dock en lång process att uppnå en gemensam
vision kring detta. Några konkreta exempel på aktiviteter som främjar detta arbete är att arrangera
seminarer eller kreativa workshops på temat. Flera av de studerade fallstudiekommunerna gör redan
mycket av detta i olika omfattning och utsträckning. Energistrategiernas kvalitet och verkningsfullhet
borde gynnas av att kommunerna går från att betrakta samverkan som ett mål i sig till att inse att det
finns mycket kompetens som kan bidra till mer informerade beslut och normer i de strategiska
planeringsprocesserna.
1. Direkt kontroll
2. Indirekt kontroll
("vilka krav kan vi ställa på andra?",
tex. i upp-handlingsförfaranden, ägande av bolag)
3. Indirekt inflytande
("hur påverkar vi andra?")
4. Aspekter som kan ha inverkan för andra aktörer
("hur påverkar andra oss?")
5. Aspekter som ligger
utanför inflytandesfären
Figur 4. Modell som illustrerar olika typer av omfattning vad gäller innehåll och
ansvar i strategiska planeringsprocesser (Fenton m.fl., 2013 (inskickad)).
20
Genom att vidga
systemsynen ökar
vidden av faktorer
som behöver tas
hänsyn till, antalet
aktörer som bör
involveras, etc.
Genom att samverka med andra aktörer får kommunen även bredare perspektiv i frågan och ökar
chanserna att ha en bredare systemsyn där energistrategin bedöms och betraktas i ett större
sammanhang som inte bara kopplar till kommunen som organisation och dess handlingsutrymme
(Figur 4). En del aspekter har kommunen kontroll över, medan andra aspekter är mer beroende på
andra aktörer och en utökning av energistrategins omfattning leder naturligtvis till en större
komplexitet och till att flera faktorer behöver beaktas. I likhet med de flesta andra frågor inom miljöoch hållbarhetsområdet kräver lösningar på problem och utmaningar samverkan mellan flera
organisationer och aktörer, vilket betyder att det är nödvändigt och viktigt med en utökad
systemsyn.
Olika inställning till samverkan
Det finns flera exempel i fallstudierna där kommunerna haft processer där aktörer involverats i ett
tidigt skede och där man haft en fungerande samverkan under hela processen. Ett exempel, som
nämnts tidigare, där energistrategin i en av fallstudiekommunerna utgjorde en viktig grundpelare för
utvecklingen av den nya kommunövergripande visionen. Energistrategin och dess utvecklingsprocess
var väl förankrad inom politiken och hade en stark position i organisationen. En politiker ansåg att
den var viktig för att utveckla en attraktiv och hållbar stad. Processen hade även en tydlig förankring
bland invånarna eftersom man redan från början hade en öppen dialog med dem. Vidare var
processen väl förankrad både inom tjänstemannaorganisationens ledning och inom den politiska
ledningen. En upplevd viktig framgångsfaktor var att man hade en väl fungerande kommunikation
och att processen stöttades av en engagerad ledning.
I en annan av fallstudiekommunerna där man också haft en inkluderande process initierades
processen att utveckla energistrategin med en kick-off, där externa aktörer kunde anmäla sitt
intresse att delta och medverka i den referensgrupp som skulle stötta processen. En upplevd fördel
med detta var att man hade en stor grupp intresserade aktörer som kunde bidra med sina
erfarenheter och kompetenser. Även om man upplevde en del problem som t.ex. tidsåtgång och
konflikter, ansågs ändå detta angreppssätt vara värdefullt eftersom referensgruppspersonerna kom
att utgöra ett viktigt närverk för den som samordnade arbetet.
I några andra kommuner betraktades energistrategin som ett statiskt dokument som i princip skulle
passera beslutsinstanserna för att sedan läggas till handlingarna. I dessa fall har processerna inte haft
någon större involvering av andra aktörer utan fokus har varit att färdigställa dokumentet.
I flera av kommunerna har processen att utveckla energistrategier påverkats av brister och hinder
relaterade till kommunikation. I en av kommunerna, där de kommunala tjänstemännen upplevde att
de haft en bra process, upplevde det kommunala energibolaget att man inte fått gehör för sina
åsikter och att kommunen nonchalerat energibolagets kompetens inom området. I just det här fallet
är det oklart om konflikten består av missuppfattningar i processen, frustration med processens
utveckling och vad den resulterat i, eller om det har varit bristande kommunikation inom
energibolaget. Dock var energibolaget den enda negativt inställda aktörer i processen att utveckla
kommunens energistrategi. I en annan kommun, som hade ett privatägt energibolag, var det sedan
lång tid tillbaka en begränsad kommunikation mellan kommunen och energibolaget. En anledning till
detta var att det privatägda energibolaget upplevde att det inte fanns någon tydlig samtalspart på
kommunen som de kunde diskutera energifrågor med. De här två fallen visar en intressant sida av
21
energiplaneringsprocesser, där energibolagen ser sig själva som experter och något av en ägare av
frågan, men att de inte alltid upplevde sig som inbjudna att delta i processen.
Eftersom ett av urvalskriterierna för fallstudiekommunerna var att välja kommuner i olika
storleksordningar var kommunens storleks betydelse för det energistrategiska arbetet något som
diskuterades under fallstudieintervjuerna. I de små fallstudiekommunerna konstaterade man att det
både fanns för- och nackdelar med att vara en liten kommun. Till fördelarna hör närheten till
invånarna, vilket underlättar för kommunikation och samverkan eftersom det ofta finns
väletablerade relationer till flera av aktörerna. Begränsade resurser (både vad gäller personal och
ekonomi) samt kommunens inverkan i ett större sammanhang var två av de upplevda nackdelar eller
hinder till att arbeta energistrategiskt. I en kommun tyckte man inte att man hade möjlighet att
påverka så mycket eftersom mycket av kommunens totala miljöpåverkan utgjordes av en stor riksväg
där kommunen inte kan styra över trafikflödet. Dock går det utifrån projektresultaten inte att dra
några generella slutsatser kring om stora kommuner har ett mer ambitiöst och utvecklat arbete när
det gäller att involvera aktörer i det energistrategiska arbetet. Resultaten visar att en av de små
kommunerna ändå har ett avancerat system för samverkan och att en av de större kommunerna har
en ganska intern process. Hur man väljer att samverka med andra aktörer beror nog snarare på den
tradition och det styrsystem som finns i respektive kommun samt hur de tillåter/möjliggör
samverkan i olika processer.
Resultaten från HEKSA visar att aktörssamverkan kan bidra med mycket positivt i kommunernas
arbete med att utveckla och införa energistrategier. I två av fallstudiekommunerna, där aktörerna
involverades i ett tidigt skede, bidrog det till att kommunerna genomförde förbättringar och åtgärder
som kommunens tjänstemän och politiker annars troligen inte skulle ha identifierat. Det kan också
vara så att olika aktörer bör involveras i olika faser av energiplaneringsprocessen och att de ska
engageras genom olika medier eller metoder. Det kan öka chansen att aktörerna verkligen deltar
genom att man kan välja de aktiviteter eller moment som är mest relevanta och intressanta för just
den aktören.
På frågan om vilken roll handböcker har spelat för fallstudiekommunerna, svarar de allra flesta att
den typen av verktyg eller stöd inte har hjälpt dem i någon större utsträckning. I
enkätundersökningen var det bara 46 procent som angav att de använt handböcker i sin process att
utveckla energistrategier. Det kan vara en konsekvens av att den typen av stöd utvecklas på en
generell nivå för att kunna användas av många olika typer av kommuner utan att i någon större
utsträckning ta hänsyn till användarperspektivet. Några respondenter indikerade att man behöver
annat stöd än handböcker för att få till en bättre process, som t.ex. processtöd i form av tillgång till
experter, resurspersoner samt tillförlitlig statistik.
Om man ser till det stöd som ges i de handböcker som studerats kan vi konstatera att de råd och
rekommendationer som finns där är ganska generella. När det gäller samverkan står det ofta något
om att det är viktigt att samverka med andra aktörer, men det är begränsat med konkreta tips och
idéer kring hur kommunerna skulle kunna utveckla en utökad aktörssamverkan i
energiplaneringsprocesser (förutom genom informationsmöten och samråd).
22
Avslutande diskussion
HEKSA-projektet har visat att de flesta kommunerna i Uthållig kommuns etapp 2 hade antagna
energistrategier och att det finns en stor variation i hur kommunerna benämner sina strategier.
Många av strategierna är i en implementeringsfas och erfarenheterna av uppföljning är begränsade.
Det skulle därför vara intressant att göra en uppföljande studie om några år för att analysera hur/om
kommunerna följer upp sitt arbete och hur/om man ser på aktörssamverkan när strategin har
implementerats. Uppföljning är en viktig komponent för ett långsiktigt arbete och för att
energistrategierna ska bli verkningsfulla är det även viktigt att de ses i ett större sammanhang i
kommunens strategiska arbete samt att man vidgar systemperspektivet till att involvera andra
aktörer i arbetet.
Fallstudiekommunerna i den här studien visar att de har liknande strukturer/stödfunktioner i sitt
arbete. Dock finns det stora variationer i hur de har valt att inkludera andra aktörer i processen att
utveckla energistrategier. Ett tydligt resultat från enkätundersökningen är att det finns flera
svagheter i hur kommunerna samverkar med andra aktörer eftersom kommunerna sätter mål inom
områden som i allra högsta grad berörs av och styrs av externa aktörer, men utan att involvera dessa.
Aktörssamverkan ses, både inom vetenskaplig litteratur och i de handböcker vi studerat, som något
positivt och nödvändigt. Men i de kommuner vi har studerat har aktörssamverkan generellt varit en
underutnyttjad resurs. Det finns mycket att vinna på att bjuda in aktörer till dialog för att bredda
perspektivet i planeringsprocessen och att skapa ett engagemang för frågorna. Vidare skulle
aktörssamverkan kunna bidra positivt till den demokratiska processen, vilket kan få positiva följder
när strategierna ska implementeras.
HEKSA demonstrerade också att i de kommuner som valde att ha en öppen och transparent process
och involvera externa aktörer i ett tidigt skede i energiplaneringsprocessen, lyckades man med
gemensamma krafter identifiera viktiga aspekter och verkningsfulla åtgärder som annars hade
missats. Det indikerar att aktörssamverkan kan vara en viktig utgångspunkt för att utveckla
gemensamma mål och en delad vision. Att involvera externa aktörer bidrog också till en större
legitimitet för det energistrategiska arbetet. Vi visade också att de energistrategier som utvecklades i
kommuner som valde en mer sluten process hade snävare omfattning och ofta möttes av missnöje
eller likgiltighet samt risk för minskat engagemang bland de aktörer som sedan skulle komma att
beröras av strategin.
Utifrån de resultat som genererats i projektet visar det sig att kommunerna önskar en annan typ av
stöd än handböcker från nationella och regionala myndigheter. Det stöd som kommunerna
efterfrågar är snarare praktiskt processtöd som inkluderar processtöd och tillgång till tillförlitlig
statistik osv. Men även stöd för utöka samverkan med externa aktörer för att få till mer levande och
dynamiska processer med en bred systemsyn efterfrågas.
23
Rekommendationer
Utifrån de resultat och slutsatser som projektet mynnat ut i har vi sammanställt ett antal
rekommendationer som stöd till kommuner i deras arbete med att införa, implementera och
utveckla det energistrategiska arbetet. Dessa presenteras nedan och har samlats under två teman:
Utformning/organisering och Samverkan.
Utformning/organisering








Det energistrategiska arbetet bör hanteras som en del i en långsiktig verksamhet och inte
som ett projekt
Både kommunens politiska majoritet och opposition bör vara med i processen att utveckla
energistrategin och de ska ha en aktiv roll under hela processen
Informera och utbilda politiker om de lokala energisystemen för engagemang och delaktighet
Vid målformulering bör de som berörs av målen involveras
Koppla mål och åtgärder till den ekonomiska uppföljning som redan görs i kommunen.
Energistrategen bör sitta i ledningsgruppen för att möjliggöra att det energistrategiska
arbetet blir en del av det övergripande strategiska arbetet
För att säkra kontinuitet i arbetet bör energistrategen ha en tillsvidareanställning och inte
projektanställning
Det behövs stöd för kommunernas utåtriktade energistrategiska arbete från regional och
nationell nivå.
Samverkan



Formulera en öppen process med en bred regional systemsyn
Att samverka kan bidra till mycket positivt samtidigt som det kan göra processen mer
komplex. Reflektera därför över vilka aktörer som bör vara med, varför de ska involveras, när
i processen de ska involveras samt hur de ska involveras. Det är möjligt att det krävs olika
metoder eller struktur för olika aktörsgrupper. Utveckla en förståelse för andra aktörers
perspektiv och agendor.
Det är viktigt att ha en fungerande samverkan mellan kommun och lokalt energibolag
24
Publikationer från HEKSA (både skriftliga och muntliga)
Journalartiklar
Fenton P, Gustafsson S , Ivner J, Palm J. 2013a. Sustainable Energy and Climate Strategies: lessons
from planning processes in five municipalities. Inskickad till Journal of Cleaner Production i januari
2013.
Fenton P, Gustafsson S., Ivner J, Palm J. 2013b. Stakeholder participation in local energy and climate
strategic planning- experiences from Sweden. Inskickad till Energy Policy i februari 2013.
Gustafsson S, Ivner J, Palm J. 2013. Management and stakeholder participation in local strategic
energy planning – examples from Sweden. Inskickad till Journal of Cleaner Production i januari 2013.
Konferensartiklar (dessa har även presenterats muntligen)
Ivner J, Gustafsson S. 2011. Follow-up of local energy and climate strategies: A study of six small
Swedish municipalities. Presenterad på den internationella WREC-konferensen 8-13 maj, Linköping.
Fenton P, Gustafsson S, Ivner J, Palm J. 2012. Sustainable Energy and Climate Strategies: lessons from
planning processes in five municipalities. Presenterad på den internationella Greening of Industry
Network conference 2012; 21-24 oktober, Linköping
Gustafsson S, Ivner J, Palm J. 2012. Management and stakeholder participation in local strategic
energy planning – examples from Sweden. Presenterad på 2012 års konferens för Greening of
Industry Network, 21-24 oktober 2012, Linköping
Rapporter
Gustafsson S, Ivner J, Johansson L, Palm J. 2011. Översiktlig kartläggning av komuners erfarenheter
kring energi- och klimatstrategiarbete –en enkätstudie. LiU-IEI-R—11/0144—SE. Linköpings
universitet. Linköping. (se bilaga 1)
Fenton P, Gustafsson S, Ivner J, Palm, J. 2012. Sustainable Energy and Climate Strategies: lessons
from planning processes in five Swedish municipalities. LiU-IEI-R-12/0008-SE. Linköpings universitet,
Linköping. (se bilaga 2)
Muntliga
presentationer
(utöver
konferensartikelpresentationerna)
Uthållig kommuns arbetsmöte, november 2010
Uthållig kommun forskarkonferens, november 2011
You tube (från wrec-konferensen) 12 maj 2011:
http://www.youtube.com/watch?v=X6o5DlCvEDQ&feature=related
Presentation på seminarium för Värmlands energikontor (april 2011)
Presentation på 3rd International Urban Research Symposium, ICLEI World Congress, 13-18 june
2012, Belo Horizonte, Brasilien.
25
Översiktlig kartläggning av kommuners
erfarenheter kring energi- och
klimatstrategiarbete
– en enkätstudie
Sara Gustafsson
Jenny Ivner
Lars Johansson
Jenny Palm
LIU-IEI-R--11/0144--SE
Denna rapport är framtagen vid avdelningen
Industriell Miljöteknik,
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
Linköpings universitet
Rapportnummer: LIU-IEI-R--11/0144--SE
Rapporten finns elektroniskt publicerad på Linköping University Electronic Press
Förord
Denna undersökning är en del i ett forskningsprojekt som drivs av Sara Gustafsson, Jenny
Ivner och Jenny Palm vid Linköpings universitet. Projektet, som har titeln ”Hållbara Energioch klimatstrategier – lärdomar och utvecklingspotential”, är finansierat av
Energimyndigheten inom ramen för Uthållig kommun. Det handlar om att utveckla kunskap
om policyprocesserna kring kommuners framtagande och genomförande av energi- och
klimatstrategier. Målsättningen med projektet är att bidra med en ökad empirisk och
teoretisk kunskap kring kommunala policyprocesser samt att utforma ett processtöd för att
förbättra möjligheterna för aktörer att nå de målsättningar som sätts upp i lokala
strategidokument. Projektet är uppdelat i tre etapper där detta är den första. I den andra
etappen kommer fallstudier att genomföras i några av kommunerna och i den tredje
kommer verktyg för processtöd till kommuner att utvecklas. Projektet pågår från 1
september 2010 till 31 december 2012.
Den här rapporten är baserad på en enkätundersökning som genomfördes under december
2010- februari 2011. Rapporten, som är den första empiriska resultatpresentationen från
projektet finns även att finna elektroniskt på www.ep.liu.se samt på www.energiplanera.se.
Där kommer vi fortlöpande att publicera artiklar och rapporter från forskningsprojektet. Om
ni är intresserade av att veta mer om forskningsprojektet och hur det utvecklas får ni gärna
höra av er till projektledaren Sara Gustafsson ([email protected] eller 013-286602)
Vi vill rikta ett stort tack till alla som har ställt upp och svarat på enkätfrågorna.
Sammanfattning
Kommuner har en viktig roll i att bidra till positiv utveckling inom miljö- och
hållbarhetsområdet genom myndighetsutövande, som fastighetsägare, informatör och ägare
av energibolag et cetera. Alla kommuner måste också, enligt svensk lagstiftning upprätta en
energiplan, men flera studier visar att efterlevnaden av denna lag är låg och att dess
verkningsfullhet är ifrågasatt. Därför är det intressant att studera och analysera om och hur
det energistrategiska arbetet ska utformas för att göra skillnad i lokala
energiplaneringsprocesser.
Den här rapporten presenterar resultaten från en enkätundersökning som genomfördes
vintern 2010/2011 som en deletapp av forskningsprojektet ”Hållbara energi- och
klimatstrategier – lärdomar och utvecklingspotential”. Syftet med undersökningen var att ge
en övergripande ögonblicksbild av Uthållig kommun-kommunernas arbetet med
energistrategier. Enkätundersökningen riktades till de som står som kontaktpersoner för
respektive kommun i Uthållig kommun och behandlade frågor såsom: huruvida det finns en
energistrategi, vilka områden som omfattas av strategin, vilka aktörer som varit med och
utarbetat den, vilka aktörer som driver energi- och klimatarbetet i kommunen, samt om
energistrategiarbetet utvärderas eller följs upp. Av de 66 kommuner som kontaktades valde
60 att delta i undersökningen, vilket resulterar i en svarsfrekvens på 92 procent.
Resultaten från undersökningen visar att deltagarna i uthållig kommun inte har antagit
energistrategier i större omfattning än övriga svenska kommuner och att strategierna främst
tagits fram i samverkan inom kommunen och med de kommunala bolagen. Mindre än
hälften av kommunerna har samverkat med externa aktörer som industri, medborgare eller
handel i framtagandet av strategierna. Förankringen av det energi- och klimatstrategiska
arbetet i de kommunala organisationerna tycks vara god och både politiker och tjänstemän
är i stor utsträckning drivande. De vanligaste åtgärdsområdena i strategierna är
energieffektivisering i kommunala fastigheter och transporter. Majoriteten av kommunerna
har genomfört konkreta åtgärder för att implementera strategin och alla säger sig arbeta
med uppföljning.
Ett stort antal olika benämningar på energistrategier identifierades bland enkätsvaren och
variationerna på vad som uppges ingå i energi- och klimatstrategierna är också stor. Att
variationerna finns kan förklaras med att det finns fördelar för förankringen av arbetet om
arbetsmetoder och semantik anpassas för de lokala förutsättningarna och rådande kultur.
Detta kan också leda till osäkerhet när det gäller jämförbarhet med andra kommuner och för
samverkan med andra kommuner. Detta kommer att studeras vidare i projektets kommande
etapp.
Summary
Local authorities play several important roles when it comes to promoting sustainable
energy systems and can have a significant impact on the local development as planners, real
estate owners, communicators and owners of local energy companies. According to Swedish
legislation all local authorities establish a local energy plan; however several studies show
that this law is poorly followed. Therefore, it is interesting to study and analyze whether and
how the local strategic energy efforts could be designed in order to make a difference in
local energy planning processes.
This report presents the results from a telephone questionnaire survey that was performed
in the winter 2010/2011 and serves as a pre-study in a research project aimed at studying
and developing methods for developing and implementing local energy strategies. The
survey was addressed to the local authorities within the Swedish Energy Agency’s program
Sustainable Cities. The purpose of this report is to create a general overview and a snapshot
of the selected local authorities approaches to energy strategies, and cover issues such as
whether an energy plan or strategy is present, what issues it addresses, who took part in the
development, which actors actuate work with energy issues at the strategic level, and
whether follow-up is pursued. The survey was addressed to each local authority’s contact
person for the Sustainable City program and it resulted in a response rate of 92 percent.
A little more than 75 percent of the local authorities in the study had adopted local energy
strategies. This figure is surprisingly low; given that one of the requirements for participation
in the program Sustainable City was that the local authority should have an energy strategy
in place. The results also show that the energy planning process generally included several
parts of the local authority and municipal companies and had resulted in concrete measures.
The most common theme in the respondent organization’s energy strategies were related to
the real estates owned and run by the local authority, while the most common measures
were related to transports. Almost all local authorities in this study claimed that the
performed follow-ups of the energy strategy work and that this was planned for when the
plan was designed and set up.
The energy strategies used in the local authorities have been labeled differently and the
focus varies. These varieties can be explained by the need to adopt the work to existing local
conditions and working procedures. This may however lead to difficulties to compare energy
strategies between local authorities and may inhibit collaboration with other local
authorities. This will be analyzed further in the next part of the project.
The respondents of the survey, who also were the local contact persons of Sustainable City,
had a wide variety of titles of which the most common was related to manager or strategist.
This means that they have a central role in the organization. Men were overrepresented in
this group, even though there was an even share between male and female respondents.
The next most common title was coordinator (environmental-, energy-, climate-) and this
group was dominated by women. The respondents were asked who the key persons or
functions were regarding the energy strategy efforts and ten out of sixty answered that they
alone were the main pushers. However, the most common reply to this question was that it
was a combination of officials and politicians that pushed this work forward.
Innehållsförteckning
Förord ......................................................................................................................................... 3
Sammanfattning ......................................................................................................................... 5
Summary .................................................................................................................................... 7
Inledning ................................................................................................................................... 11
Metod ....................................................................................................................................... 13
Analysmetod......................................................................................................................... 13
Resultat..................................................................................................................................... 15
Respondenter ....................................................................................................................... 15
Energistrategierna och deras innehåll ................................................................................. 16
Energistrategiernas innehåll och åtgärder i förhållande till Uthållig kommuns
temaområden ................................................................................................................... 18
Energistrategiprocessen och medverkande aktörer ............................................................ 19
Utvärdering och uppföljning ................................................................................................ 21
Kvantitativa analyser ................................................................................................................ 22
Innehållet.............................................................................................................................. 22
Aktörer.................................................................................................................................. 22
Analys och diskussion ............................................................................................................... 25
Slutsatser och fortsatta studier ................................................................................................ 29
Referenser ................................................................................................................................ 31
Bilaga 1 Enkätfrågor ................................................................................................................. 33
9
10
Inledning
I Sverige är kommunerna centrala aktörer för att uppnå ambitiösa energi- och klimatmål.
Kommunerna är nyckelaktörer i att bidra till arbetet för en mer hållbar utveckling1. Det är
kommunerna som ska omsätta visioner och mål om det hållbara samhället i en konkret
praktik. Sveriges kommuner är dessutom enligt lagen om kommunal energiplanering (SFS
1977:439) skyldiga att ha en aktuell plan (fastlagd av kommunfullmäktige) för tillförsel,
distribution och användning av energi. Lagen har vid ett antal tillfällen reviderats, men
huvudbudskapet i lagen är att kommuner ska ta en aktiv roll i utvecklingen av det lokala
energisystemet. Kommuner kan anta ett flertal roller i det energistrategiska arbetet, bland
annat som offentlig aktör, informatör, fastighetsägare, arbetsgivare, eller som ägare till ett
energibolag.
På Energimyndighetens initiativ genomfördes pilotprojektet Uthållig kommun 2003-2007
tillsammans med ett fåtal kommuner, bland annat i syfte att utveckla de lokala aktörernas
arbetssätt och bredda deras kunskapsbas inom energiområdet (Energimyndigheten, 2008).
Detta program förlängdes med en andra etapp 2008, som öppnade upp för fler kommuner
att delta. De deltagande kommunerna inom Uthållig kommun arbetar med att arbeta fram
och lokalt anta energistrategier2 för att tydliggöra, prioritera och föreslå åtgärder inom
kommunens ansvars- och verksamhetsområden.
Inför Uthållig kommuns andra etapp utvecklade Energimyndigheten en handbok för att
underlätta kommuners arbete med att ta fram energistrategier. Det finns även andra
handböcker med liknande syfte att tillgå, men studier har visat att detta till trots, har
andelen kommuner som haft aktuella energiplaner varit relativt låg, men ökat under början
av 2000-talet (Energimyndigheten, 2006; Naturvårdsverket, 2010). Därtill finns det många
studier som ifrågasätter energistrategiers verkningsfullhet (Olerup, 2000;
Riksrevisionsverket, 1991). Detta innebär att både teoretiska och praktiska kunskaper om
verkningsfullt energistrategiskt arbete fortfarande är relativt begränsad.
Den här rapporten baseras på resultat från det första etappen av tre i ett forskningsprojekt
inom Energimyndighetens Uthållig kommun. Syftet med projektet är att bidra med kunskap
kring inte bara hur välformulerade planer tas fram utan också om hur dessa sedan ska
omsättas i praktisk handling i kommunerna. Rapportens syfte är att teckna en övergripande
ögonblicksbild av arbetet med energistrategier i de ”Uthålliga kommunerna”, med fokus på
om en energistrategi arbetats fram, strategiernas innehåll, om strategierna omsatts i
konkreta åtgärder, samt vilka aktörer som är involverade i energistrategiarbetet.
Det har gjorts ett flertal övergripande studier kring kommunalt energistragiskt arbete
(Energimyndigheten, 2002, 2006; Naturvårdsverket, 2010). Det finns flera beröringspunkter
1
Se t.ex. Proposition 1992/93:13, FN:s konferens om miljö och utveckling år 1992 – UNCED, s 5; proposition
1993/94:111; Delegationen för en ekologisk hållbar utveckling, förslag 970618
2
Inom Uthållig kommun används egentligen benämningen energi- och klimatstrategi. Men då
energistrategiarbetet ser väldigt olika ut i olika kommuner ser såväl strategidokument som det praktiska
arbetet också väldigt olika ut. Detta innebär att strategierna går under många olika benämningar (se tabell 2). I
den här rapporten används samlingsbegreppen energistrategi för energi-och klimatstrategiska dokument och
energistrategiskt arbete för arbetet som rör energi-och/eller klimatstrategiskt arbete.
11
mellan de tidigare studierna och den studie som ligger till grund för den här rapporten. Det
som utmärker den här studien är dels att den enbart omfattar kommunerna i Uthållig
kommun.
12
Metod
Den här rapporten presenterar resultaten från en översiktlig enkätstudie. Syftet med
enkäten var att göra en översiktlig inventering av kommunerna i Uthållig kommuns arbete
med att ta fram och införa energistrategier. Svaren till enkäten samlades in via telefon.
Enkätundersökning genomfördes under perioden november 2010 till januari 2011 och
omfattade alla 66 kommuner som ingår i Uthållig kommun (totalt 66 kommuner). Valet av
telefonenkät som metod gjordes av två huvudsakliga skäl: enkät är ett relativt enkelt medel
att nå en stor undersökningsgrupp samtidigt och att samla in svar via telefon underlättar en
hög svarsfrekvens. Av de 66 kommunerna valde 60 kommuner att svara på enkäten, vilket
ger en svarsfrekvens på 92 procent. Fördelningen av kommuner som svarade på rapporten
är jämnt fördelade över Uthållig kommuns deltagare, vilket innebär att ingen av landets tre
storstäder är representerad och att och norra Norrlands inland är svagt representerat. Nio av
kommunerna i studien är även med i Klimatkommunerna, en förening för kommuner,
landsting och regioner som jobbar aktivt med lokalt klimatarbete.
Enkäten ställdes till respektive kommuns kontaktperson för Uthållig Kommun enligt
Energimyndighetens kontaktpersonslista. I en del fall hade kontaktpersoner bytts ut, i de
fallen besvarade den nya kontaktpersonen frågorna. Enkätens respondenter har olika
positioner och funktioner inom sina respektive organisationer (se tabell 1). Enkäten vände
sig till tjänstemännen i kommunerna, vilket betyder att inga politiker finns bland
respondenterna.
Enkäten bestod av tio frågor som handlade om kommunens energistrategiarbete (se Bilaga
2): huruvida det finns en energistrategi, vilka områden som omfattas av strategin, vilka
aktörer som varit med och utarbetat den, vilka aktörer som driver energi- och klimatarbetet i
kommunen, samt om energistrategiarbetet utvärderas eller följs upp. Frågeområdena valdes
först och främst för att ge bra underlag för det pågående forskningsprojektet och val av
objekt för fördjupade studier. Enkäten utformades också till viss del med hänsyn till att
materialet ska vara jämförbart med tidigare studier som gjorts av kommuners
energistrategiarbete. Till merparten av frågorna i enkäten fanns ett antal svarsalternativ att
välja mellan, vilket betyder att det fanns begränsat utrymme för övriga kommentarer och
beskrivningar. Detta innebär att materialet enkelt kan kvantifieras och att svaren blir
jämförbara både mellan olika kommuner i denna studie och med tidigare studier.
Den här studien ska ses som en ögonblicksbild för energi- och klimatstrategiarbetet i de
studerade kommunerna under hösten 2010/vintern 2011. Då energistrategiskt arbete är en
dynamisk, komplex och föränderlig process skulle antagligen svaren, åtminstone delvis, se
annorlunda ut om undersökningen genomfördes om något år eller med andra respondenter.
Men för vårt syfte, att teckna just en ögonblicksbild, fungerar enkäten tillfredsställande.
Analysmetod
Enkätsvaren har sammanställts i en databas där de kompletterats med statistiska data bland
annat rörande befolkningsmängd och klustertillhörighet i Uthållig kommun. Databasen har
legat till grund för de analyser som gjorts. I analysen har data i huvudsak rangordnats och
sorterats med avseende på angivna svarsalternativ för att synliggöra korrelationer och ickesamband. Korrelationsanalyserna har gjorts genom att ta reda på olika samband mellan
kommunernas svar på olika frågor, till exempel:
13


Hur förhåller åtgärderna i energistrategierna till strategins huvudområden? Exempel:
hur många av de som säger sig satsa på biogas i strategin har åtgärder för biogas?
Hur förhåller sig åtgärderna i energiplanerna till de aktörer som varit med och tagit
fram strategin? Exempel: Finns det åtgärder för industri, handel och/eller privata
bolag om sådana aktörer varit involverade i framtagandet av energistrategin?
14
Resultat
Respondenter
De flesta som besvarade enkäten (och alltså i de flesta fall är Energimyndighetens
kontaktperson) arbetar som miljöstrateger (13 av 60) eller miljöchefer (7 av 60), tabell 1. De
flesta befattningarna indikerar en funktion på strategisk nivå i kommunen i form av
chefsfunktion eller strateg. Det finns dock vissa skillnader mellan manliga och kvinnliga
respondenter, där fler män återfinns bland chefer, strateger och andra stabsfunktioner
medan nästan alla som har befattningen samordnare är kvinnor, figur 1. Av det totala
antalet respondenter var hälften män och hälften kvinnor.
Tabell 1. Respondenter i enkätundersökningen, svar enligt frisvar.
Respondentens befattning
Antal
Miljöstrateg
13
Miljöchef
7
Miljösamordnare
5
Kanslichef
3
Kommunekolog
3
Energi- och klimatrådgivare (EKR)
2
Energi- och Klimatstrateg
2
Energi- och miljö samordnare
2
Energisamordnare
2
Miljö och hälsoskydds inspektör
2
Samhällsbyggnadschef
2
Agenda21-samordnare
1
Ekostrateg
1
Energistrateg
1
Kommunstrateg miljö
1
Koordinator på ledningsnivå
1
Miljö och byggchef
1
Miljö- och klimatstrateg
1
Miljöingenjör
1
Miljöplanerare
1
Näringslivsutvecklare
1
Planeringschef
1
Processledare för hållbar trafik
1
Samhällsplanerare
1
Tekniskplanerare
1
Transport & miljö strateg
1
Utvecklingschef
1
Utvecklingssekreterare
1
15
16
14
12
10
8
6
Kvinnor
4
Män
2
0
Figur 1. Respondenternas befattning fördelat på kön. Se tabell 1 för detaljerade
benämningar på befattningarna.
Energistrategierna och deras innehåll
I 47 av kommunerna som deltog i undersökning angav respondenterna att det finns en
antagen energistrategi. De flesta kommuner benämner sin energistrategi ”klimatstrategi”
eller ”energi- och klimatstrategi”, men ett flertal olika benämningar förekommer, tabell 2. I
tio kommuner förekommer benämningen ”energiplan”, varav fyra av dessa anger att de har
två olika dokument, både en energiplan och en klimatstrategi eller energi- och
klimatstrategi.
Enkätsvaren indikerar att drygt tre fjärdedelar av kommunerna har en antagen energistrategi
(och/eller energiplan). Ett stort antal olika benämningar på energistrategin nämns i
enkätsvaren. Sex respondenter uppger att kommunen har två olika strategier (eller planer)
för energi- respektive klimatarbete. Majoriteten av strategierna är antagna under Uthållig
kommuns andra etapp (figur 1), men det är en stor tidsmässig spridning mellan de antagna
strategierna. En kommun har en strategi som antogs 1999 och den kommun som hade den
nyaste antog sin strategi under 2011 (enkätundersökningen gjordes i januari/februari 2011).
Ungefär hälften av kommunerna (45 procent) i den här studien angav att de använt sig av
energimyndighetens handbok under energistrategiarbetet. Utav dessa hade nästan alla (27
av 28) antagit sin energi- och klimatstrategi 2008 eller senare. Några av respondenterna (7
procent) var osäkra på om handboken använts eller inte.
16
Tabell 2. Förekommande benämningar på kommunala energistrategier i
enkätundersökningen. Svar enligt frisvar i enkätundersökningen.
Benämning på energistrategin
Antal
Klimatstrategi
9
Energi- och klimatstrategi
8
Energiplan
6
Klimat- och Energistrategi
4
Energiplan, energi- och klimatstrategi (2 dokument)
3
Energiplan med klimatstrategi
2
Energistrategi och klimatstrategi (2 dokument)
2
Energi- och klimatplan
1
Energi- och klimat
1
Energi- och klimatprogram
1
Energistrategi
1
Handlingsplan
1
Klimatstrategi inbakad i miljöprogrammet
1
klimatstrategi och energiplan (2 dokument)
1
Klimatstrategi/energiplan
1
Miljö- och energistrategi
1
Klimat- och energiplan
1
Program för hållbar utveckling och miljö
1
Strategidokument
1
Utgörs utav övriga befintliga miljöplaner
1
Summa
47
Uthållig kommun etapp 1
Uthållig kommun etapp 2
12
11
7
5
4
3
1
1
1
1
1
0
1999
2000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Figur 2. År för antagande av de studerade kommunernas energi-och
klimatstrategier.
17
2010
2011
Energistrategiernas innehåll och åtgärder i förhållande till Uthållig
kommuns temaområden
I enkäten ingick frågor om energistrategiernas innehåll relaterat till Uthållig kommuns åtta
temaområden. Figur 2 visar att de flesta av kommunernas energistrategier berör
temaområdet ”Kommunens fastigheter, lokaler och bostadsbestånd”. ”Kollektivtrafik, resor
och transporter” är också vanligt förekommande. ”Krishantering” är det minst vanligt
förekommande temaområdet (förekommer i 14 av 47 energistrategier). På frågan om
strategierna omfattar annat än de angivna temaområdena inom Uthållig Kommun lyfte flera
respondenter fram energieffektivisering, fjärrvärme, avfallshantering och transporter.
Områden som lyfts fram i mindre utsträckning är mat och konsumtion samt beteende och
attitydpåverkande arbete.
Enkäten behandlade även åtgärder knutna till energistrategierna. Fyra kommuner uppger att
energistrategiarbetet ännu inte resulterat i några konkreta åtgärder. Av dessa kommuner
saknar en antagen energistrategi, medan de tre andra kommunerna antagit strategier under
2010 och 2011. Bland övriga kommuner var ”kommunens resor, transporter och
kollektivtrafik”, följt av ”Kommunens fastigheter lokaler och bostadsbestånd” de vanligaste
temaområdena för åtgärder i energistrategin, figur 3. Några respondenter angav åtgärder
som de ansåg inte ryms inom ramen för Uthållig kommuns temaområden. Dessa åtgärder
innefattade exempelvis energieffektivisering, fjärrvärme och avfallshantering.
Biogas
35
Förnybar, lokal energitillförsel och – distribution
40
Fysisk planering
32
Näringslivsutveckling med fokus på energifrågor
27
Planering för vindkraft
25
Kommunens resor, transporter och kollektivtrafik
49
Kommunens fastigheter, lokaler och bostadsbestånd
50
Kommunens krishantering
14
Energikunskap i skolan
25
Upphandling
30
Figur 3. Innehållet i kommunernas energistrategier kopplat till Uthållig kommuns
temaområden. Staplarna visar antalet kommuner som täcker in respektive
temaområde.
18
Biogas
29
Förnybar, lokal energitillförsel och – distribution
28
Fysisk planering
25
Näringslivsutveckling med fokus på energifrågor
19
Planering för vindkraft
18
Kommunens resor, transporter och kollektivtrafik
40
Kommunens fastigheter, lokaler och bostadsbestånd
37
Kommunens krishantering
6
Energikunskap i skolan
18
Upphandling
18
Figur 4. Temaområden inom vilka kommunerna angett att de har gjort/gör
åtgärder för sitt energi-och klimatstrategiarbete. Staplarna visar hur många
kommuner som har åtgärder inom respektive temaområde.
Samtliga respondenter som angav att kommunen har en antagen energistrategi uppger att
den är implementerad. På frågan om kommunen har, eller har påbörjat, genomförande av
konkreta åtgärder enligt energistrategins åtgärdsförslag angav 55 av kommunerna att så var
fallet. De områden inom vilka åtgärder uppges ha genomförts illustreras i figur 4. Således har
tre kommuner inte påbörjat eller genomfört några konkreta åtgärder för att implementera
energistrategin. Respondenten från en av dessa kommuner uppgav att det är svårt att få till
konkreta åtgärder då man är en liten kommun och har begränsade resurser som svar på
denna fråga.
Energistrategiprocessen och medverkande aktörer
För att få en större förståelse för processen att ta fram energistrategier i kommunerna
undersökte vi vika som varit delaktiga vid utformningen. Det visade sig att i alla de studerade
kommunerna som har antagna energi- och klimatstrategier och som svarade på den här
frågan, har flera förvaltningar varit involverade i framtagningsprocessen (se figur 5). I nästan
alla kommuner har dessutom de kommunala bolagen varit delaktiga (51 av 60). Figur 5visar
att det är mindre vanligt att involvera industrin, privata bolag samt handel vid utformningen
av lokala energistrategier.
19
Har industrin varit med i arbetet med att
utforma energi-och klimatstrategin?
20
Har medborgare (tex intresseorganisationer)
varit med i arbetet med att utforma energi-…
Har handeln varit med i arbetet med att utforma
energi-och klimatstrategin?
23
8
Har privata bolag varit med i arbetet med att
utforma energi-och klimatstrategin?
18
Har kommunala bolag varit med i arbetet med
att utforma energi-och klimatstrategin?
51
Har flera olika förvaltningar varit med i arbetet
med att utforma energi-och klimatstrategin?
59
Figur 5. Aktörer i utformningen av kommunernas energi-och klimatstrategier.
Respondenterna tillfrågades också vem eller vilka som de ansåg vara mest drivande i energioch klimatarbetet i kommunen, figur 6.
35
30
25
20
15
10
5
0
Respondenten
Politiker
Andra
tjänstemän
EKR
Annat/övrig
Figur 6.. Respondentens uppfattning om vem eller vilka som är drivande i energi- och
klimatarbetet i kommunen.
I nästan hälften av kommunerna uppger respondenten att en enskild person eller grupp av
personer som huvudsaklig drivande i arbetet. Vanligast är att respondenten själv anser sig
själv vara den som driver frågorna (9 av 60) eller att politiker driver arbetet (9 av 60), figur7.
Det går inte att se några samband mellan respondentens befattning och om den uppfattar
sig som ensam drivande av kommunens energi- och klimatarbete. I drygt en fjärdedel av
fallen (17 av 60) anger respondenten att både politiker och tjänstemän är drivande i arbetet.
En kommun (som inte har någon antagen energi-eller klimatstrategi) svarade att det är
otydligt vem som driver den här typen av frågor.
20
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Respondenten
Politiker
Andra
tjänstemän
EKR
Annat/övrig
Figur 7. Respondentens uppfattning av vem som driver energi- och klimatarbetet i
kommunen i de fall endast en person eller grupp angetts som drivande.
I de 22 kommuner där privata bolag, handel och/eller industri anges ha varit involverade i
utformningen av energistrategin uppger 13 (22 procent) att de finns konkreta åtgärder inom
temaområdet näringslivsutveckling och 19 (32 procent) att de har åtgärder inom
temaområdena biogas respektive förnybar energi.
Nästan alla kommuner angav att kommunala bolag varit involverade i processen att ta fram
kommunens energistrategi. Bland de åtta som inte involverade de kommunala bolagen i
utformningsprocessen analyserades om de hade några åtgärder inom de områden som ofta
är de kommunala bolagens arenor. Tabell 3 visar att det inte är helt ovanligt med åtgärder
inom till exempel biogas, förnybar och lokalt producerad energi, resor, transporter och
kollektivtrafik samt kommunens fastigheter, lokaler och bostadsbestånd.
Tabell 3. Översikt av åtgärder för de kommuner som inte involverat de
kommunala bolagen i utformningen av sin energi-och klimatstrategi.
Temaområde i energistrategin
Kommunens fastigheter, lokaler och bostadsbestånd
Antal kommuner med
åtgärder inom området
5
Resor, transporter och kollektivtrafik
4
Biogas
4
Förnybar lokal energitillförsel
3
Utvärdering och uppföljning
För att veta om de strategier som utformas samt de åtgärder som kopplas till strategierna är
verkningsfulla är utvärdering och uppföljning en viktig komponent i arbetet för att minska
miljö- och klimatpåverkan. Därför tog vi med en fråga kring detta. Alla kommuner utom fyra
angav att de följer upp energi- och klimatstrategiarbetet. De flesta kommunerna (92
procent) svarade att uppföljning var något man planerade för redan när strategin
utformades. Det var bara tre som inte planerade för uppföljning när strategin togs fram.
21
Kvantitativa analyser
I den här delen av rapporten presenteras resultaten från de dataanalyser som gjorts kring
exempelvis korrelationer mellan vilka som uppges ha deltagit vid framtagandet av
energistrategin och energistrategins innehåll.
Innehållet
För att få en uppfattning om de områden som energi-och klimatstrategierna omfattar
speglar de områden kommunerna har konkreta åtgärder för gjordes en korrelationsanalys
för detta, tabell 4. Den största överensstämmelsen mellan energistrategins inriktning och
konkreta åtgärder fanns inom området resor, transporter och kollektivtrafik (57 procent av
de strategier som berör området innehåller också åtgärder inom området). Det området
som har lägst grad av samstämmighet mellan fokusområde och åtgärder är krishantering
(åtta procent).
Tabell 4. Grad av samstämmighet områden som energistrategin omfattar
och konkreta åtgärder i desamma.
Temaområde i energistrategin
Resor, transporter och kollektivtrafik
Andel strategier
med åtgärder inom
området [%]
57
Kommunens fastigheter, lokaler och bostadsbestånd
53
Biogas
40
Förnybar lokal energitillförsel
40
Upphandling
28
Näringslivsutveckling
28
Energikunskap i skolan
22
20
Planering för vindkraft
Krishantering
8
Det går inte att urskilja några tydliga mönster eller samband mellan olika kluster eller
temaområden inom Uthållig kommun och vilken typ av åtgärder som finns i
energistrategierna. Inte heller skiljer de nio kommuner som är medlemmar i
Klimatkommunerna i datamaterialet.
Aktörer
Vid den kvantitativa analysen undersöktes också om det finns några kopplingar mellan vilka
som deltagit i energistrategiarbetet och energistrategiernas innehåll. Det gick varken att
påvisa några samband mellan vilka som deltagit i framtagandet av energistrategin och vilka
områden strategin tar upp, eller vilka åtgärder som finns med i strategin. Det gick däremot
att se en hierarki i vilka aktörer som varit med i utformningen av energistrategin där
kommunala bolag deltagit i de flesta kommuner (51 av 59) och handeln är den aktörsgrupp
som deltagit i minst antal fall (8 av 59). I mindre än hälften av fallen har antingen en eller
flera av medborgare, industri och privata bolag deltagit i strategiprocessen, figur 8. Ett
intressant samband är att det bara är kommuner som har involverat flera andra aktörer som
22
också involverat handeln. I de fall endast en grupp av aktörer utanför den kommunala
organisationen deltagit är det främst kommunala bolag som varit med i processen.
8
18
20
Handeln
Privata bolag
23
Industri
Medborgare
51
Kommunala bolag
Flera förvaltningar
59
Figur 8. Externa aktörers deltagande i framtagandet av energistrategier i de 59
kommunerna.
23
24
Analys och diskussion
Enkäten ställdes till dem som var kontaktpersoner i varje kommun gentemot Uthållig
kommunprogrammet. Av dessa är hälften kvinnor och hälften män, men vid en närmare
analys har de manliga kontaktpersonerna i större utsträckning chefs- eller strategiska
positioner i kommunen. Av dem som har någon typ av befattning som benämns
”samordnare” är nio av tio kvinnor. Även om befattningen samordnare kan finnas i en
stabsfunktion, ger ändå detta resultat vissa signaler om att de manliga kontaktpersonerna
generellt har en mer central i kommunen än vad motsvarande kvinna har. Bland mer
traditionella tjänstemannarollerna som miljöinspektör och kommunekolog är de flesta (3 av
fyra) kvinnor. Tidigare forskning har visat att det finns ett samband mellan en aktörs
funktion/formella roll och hur starkt drivande denna aktör kan bli i sin kommun (Palm,
2004). I femton procent av fallen i den här studien uppger också respondenterna sig själva
som den som i huvudsak driver energi- och klimatstrategiskt arbete i kommunen. Inom
policyforskningen framhävs aktörer som har, eller har skapat sig en central funktion i
policyprocessen som policyentreprenörer. Dessa personer kan vara både politiker och
tjänstemän. Policyentreprenörerna mobiliserar stöd för sina intressen och försöka lyfta in
och få sina frågor prioriterade på agendan (Kingdon, 2003). Fallde (2011) visar i sin
avhandling att policyentreprenörer som kan agera som gränsgångare och driva sina
intressen genom att söka sig över gränserna för det ”egna” policyområdet, det vill säga
aktörer som skapat nätverk mellan policyområdena, kan få stor makt att driva och även
genomföra idéer och beslut i den kommunala organisationen.
Även betydelsen av att ha politisk förankring och legitimitet har visat sig central i för uthålligt
arbetet med energi- och klimatfrågor (Fell, 2008). Drygt en fjärdedel av respondenterna i
studien uppger att både tjänstemän och politiker är drivande i energi- och klimatarbetet och
en sjättedel av respondenterna angav att det främst är politiker som är drivande i arbetet.
Antagligen kan det finnas vissa problem om vissa frågor främst drivs enbart från politiskt
nivå, då det i tidigare studier av energistrategiarbete visat sig att chefstjänstemännens
engagemang i arbetet är en nyckel till framgångsrikt arbete, då de har stor inflytande över
resursfördelningen inom förvaltningarna (Ivner och Westerberg, 2011). Vilka aktörer som är
drivande och hur de driver klimat- och energistrategiskt arbete, tillsammans med hur den
politiska förankringen ser ut, blir intressant frågor att ta med in i de kommande fallstudierna.
Resultaten från enkätundersökningen visar att 77 procent av deltagarna i Uthållig kommun
har en antagen energistrategi. Detta innebär att dessa kommuner inte har antagit
energistrategier i större utsträckning än riksgenomsnittet som 2006 var 73 procent
(Energimyndigheten, 2006) och 2010 88 procent (gäller klimatstrategier eller motsvarande)
(Naturvårdsverket, 2010). Värt att notera är också att en energistrategi var ett krav från
Energimyndighetens sida för deltagande i Uthållig Kommuns andra etapp. Sett till detta krav
är det intressant att en fjärdedel av kommunerna ännu inte antagit en energistrategi vid
etappens utgång.
Enkäten visar också på att det förekommer ett stort antal olika benämningar på lokala
energistrategier, där klimatstrategi är den vanligaste (9 av 47). I tretton fall förekommer
benämningen ”energiplan”, varav fyra av dessa har både en energiplan och en energi- och
klimatstrategi. Detta innebär att tre fjärdedelar av kommunerna har valt att inte kalla sitt
strategiska dokument energiplan, trots att det finns en lag som kräver att alla kommuner ska
25
ha en energiplan. Det empiriska underlaget i denna studie är inte tillräckligt för att svara på
varför kommunerna valt att inte använda sig av begreppet energiplan. En anledning skulle
kunna vara att Energimyndigheten genom Uthållig kommunprogrammet valt att använda
begreppet energistrategi eller energi- och klimatstrategi för kommunens energistrategiska
dokument. En anledning att ett stor antal kommuner använt begreppet klimatstrategi kan
vara kravet på antagna strategier som fanns i samband med klimatinvesteringsprogrammen.
De andra olika namnkombinationerna som förekommer är svårare att förklara.
Tidigare forskning har visat att det på många sätt kan vara bra att anpassa det lokala energioch miljöstrategiska arbetet till den kultur som råder och de arbetssätt som tillämpas i den
enskilda kommunen (Emilsson och Hjelm, 2009; Ivner, 2009a; Jank, 2000). Genom att
anpassa arbetssättet till den egna kulturen får det strategiska arbetet lättare acceptans och
kommer också enklare in i de vardagliga rutinerna. Men om anpassningen går så långt att
man mer eller mindre uppfinner ett helt nytt system att arbeta efter kan det innebära
onödiga svårigheter. Ett exempel kan vara att om man har egna benämningar på dokument
och processer kan det vara svårt att se paralleller med andra kommuners arbete och dra
nytta av deras lärdomar. Ett annat exempel är att handböcker och verktyg som redan finns
är anpassade efter standardiserade arbetssätt och tillämpningen av dessa kan bli mycket
svårare om man först måste lägga mycket kraft på att ”översätta” handbokens metoder till
den egna kontexten. Kanske är detta en anledning till att bara en tredjedel av kommunerna
som antagit sina energistrategier 2008 eller senare säger sig ha använt Uthållig kommuns
handbok.
En annan aspekt på användandet av olika benämningar på de lokala energistrategiska
dokumenten är att det är svårt att bedöma kvaliteten på ett dokument som följer sin egen
”standard”. Ett exempel på något som blir oklart är kravet på miljöbedömning som gäller för
energiplaner. I lagstiftningen anges tydligt det bör ingå en miljöbedömning av en plan som
kan antas ha påverkan på människor och miljö. Då en förändring av det lokala
energisystemet alltid kan antas leda till förändrad miljöpåverkan (”positiv” förändring är
också en förändring) borde rimligtvis även energistrategier och klimatstrategier innehålla
miljöbedömningar. Något som i dagsläget är ovanligt (Ivner, 2009b).
När det gäller innehållet i energistrategierna finns en diskrepans mellan vilka områden som
strategin behandlar och vilka områden som det finns konkreta åtgärder för. Tyngdpunkterna
bland åtgärderna är något mer tekniska än strategiernas innehållsliga fokus. Detta är inte
särskilt förvånande då det är lättare att genomföra tekniskt orienterade åtgärder (Ivner,
2009b; Stenlund, 2006). Men om man jämför med tidigare kartläggningar av
energistrategiers innehåll kan man ana att energistrategierna i kommunerna i denna studie
har ett bredare fokus. Framförallt med ett större fokus på transporter. Detta kan antagligen
till viss del förklaras med att Energimyndigheten lyfter fram transporter som ett viktigt
område inom Uthållig kommun.
Mindre än hälften av kommunerna uppger att de haft med respektive grupp av intressenter
(medborgare/industri/handel). I tidigare forskning har två huvudanledningar till bristen på
intressentdeltagande identifierats: brist på tradition och snäv syn på deltagandets
möjligheter. Den svenska planeringstraditionen bygger till stor del på samråds- och
remissförfarande, vilket också gäller energisektorn (Khan, 2004). Det finns också studier som
26
visar att deltagande processer är svårhanterliga och tidskrävande (Ivner, 2009a). I en studie
gjord vid Linköpings universitet om kommuntjänstemäns syn på breddat deltagande visade
det sig att man hade en snäv syn på vilket bidrag olika intressenter kan ge i energi
energistrategiprocess. Att involvera medborgare och industri sågs som ett sätt att underlätta
implementering (genomförande av åtgärder) snarare än en chans att bredda kunskapen eller
stärka legitimiteten för arbetet (Ivner et al., 2010).
Från Energimyndighetens sida har man lyft fram vikten av att samverka med det omgivande
samhället (Energimyndigheten, 2008). Denna typ av samverkan kan både leda till lärande
och bättre förutsättningar för implementering av strategierna genom att många aktörer
delar gemensamma visioner för framtiden (Ling et al., 2002). Det finns dock få handfasta råd
i hur det breddade deltagandet ska gå till i de handböcker som finns tillgängliga.
Bland de kommuner som uppgett att en bredd av aktörer deltagit i arbetet med att ta fram
energistrategin finns inte någon tydlig korrelation mellan vilka aktörer som varit med i
processen att ta fram energistrategin och vilka åtgärdsområden som tagits fram. Vad detta
beror på kan inte besvaras med det empiriska underlaget i denna studie, men en förklaring
skulle kunna vara att kommunerna trots ett brett deltagande i processen satsat på att föreslå
åtgärder som man själva har kompetens att genomföra. Detta är också något som lyfts fram i
handboken för uthållig kommun (Energimyndigheten, 2008). Dock bör det påpekas att det
inte nödvändigtvis är exakt vad som står i energistrategins åtgärdspaket som är avgörande
för om det lokala arbetet kommer att lyckas. Tidigare studier har visat att det snarare är
brett deltagande i processerna som varit avgörande för att arbetet blivit kontinuerligt (Ivner,
2009b; Ling et al., 2002).
De allra flesta av kommunerna uppger att man planerade för uppföljning av energistrategin
då den togs fram och att man genomför uppföljningar. Detta är ett intressant resultat då
tidigare forskning om energi- och miljöstrategiskt arbete i svenska kommuner visar att detta
skötts sporadiskt eller inte alls (Ivner och Gustafsson, 2011; Ivner och Sonesson, 2010). Utan
en tydlig och väl genomtänkt uppföljning är det svårt att få kontinuitet i detta arbete.
Bristande kontinuitet har visat sig varit ett problem i många svenska kommuners
miljöstrategiska arbete (Gustafsson och Hjelm, 2011). Ett problem kopplat till detta är att det
är vanligt att den här typen av arbete sker i projektform, vilket underförstått har en
definierad start och ett definierat avslut (något som undergräver kontinuiteten).
Uppföljningen har inte bara betydelse för att dokumentera utvecklingen, utan även för att
kommunicera de resultat som uppnås för att engagera och motivera till ytterligare
förbättringar och därmed bidra till kontinuitet i arbetet (Emilsson och Hjelm, 2005, 2009).
Kommunerna i Uthållig kommun kan ta hjälp av Uthållig kommuns handbok för att få stöd
att utforma uppföljningen av energistrategiarbetet. I den läggs stor vikt på uppföljning och
det har även tagits fram särskilda indikatorer för att underlätta arbetet. Hur detta
uppföljningsarbete fungerat i praktiken och konkreta resultat i form av eventuell bättre
styrning och kontinuitet blir intressanta aspekter att analyser i projektets fortsatta forskning.
27
28
Slutsatser och fortsatta studier
Den här rapportens syfte var att teckna en övergripande bild av arbetet med energistrategier
i deltagarkommunerna i Uthållig kommun, med fokus på om en energistrategi arbetats fram,
strategiernas innehåll, om strategierna omsatts i konkreta åtgärder, samt vilka aktörer som
är involverade i energistrategiarbetet. Resultaten visar att nästan samtliga följer upp sina
energistrategier. Resultaten visar också på att kommunerna haft utbredd samverkan inom
den kommunala organisationen och de kommunala bolagen och att de flesta omsatt arbetet
i konkreta åtgärder. Externa aktörer, såsom industri och medborgare, har deltagit i mindre
än hälften av kommunerna. Det går dock inte att visa på några tydliga kopplingar mellan
vilka externa aktörer som varit involverade i processen, eller vilka temaområden i Uthållig
Kommun- programmet kommunen varit med i, och fokus för energistrategins åtgärder. Till
exempel kan vi inte se något samband med att kommuner som har haft med industrin i sina
arbetsgrupper i högre utsträckning än andra kommuner valt att arbeta med
näringslivsfrågor.
Respondenterna i den här undersökningen visar på en stor variation vad gäller titel och
position i kommunen. Hälften av respondenterna var kvinnor och hälften var män. Det är
intressant att notera att det var övervägande män som hade titlar relaterade till chefs- och
strategiska positioner medan det var flest kvinnor som hade titlar kopplade till
samordningstjänster. Detta indikerar att de manliga respondenterna i högre utsträckning har
centrala positioner i kommunerna jämfört med sina kvinnliga motsvarigheter, vilket i sin tur
kan påverka möjligheten att skapa legitimitet och acceptans för arbetet.
Att kommunerna i stor utsträckning samverkat vid framställningen av energistrategier och
arbetat med uppföljning i så stor utsträckning som enkätsvaren indikerar går helt i linje med
de riktlinjer som Energimyndigheten kommunicerat inom Uthållig Kommun (bland annat
genom Handbok Uthållig kommun). Något som gör detta extra intressant är att resultaten
står i kontrast mot tidigare forskningserfarenhet från energi- och miljöstrategiskt arbete i
svenska kommuner, där samverkan inte varit särskilt utbrett och uppföljning varit en
akilleshäl. Antagligen tyder detta på att det skett en utveckling av deltagarkommunernas
energistrategiska arbete under deltagandet i Uthållig Kommun programmet. Fortsatta
studier kommer därför att närmare analysera det energistrategiska arbetet i sex kommuner
med syfte att förstå hur det lokala arbetet genomförs idag och vad som påverkat eventuella
förändringar från tidigare rutiner och arbetssätt. Studierna kommer också att analysera om
några tydliga vinster med ett utvecklat arbetssättet kan identifieras.
29
30
Referenser
Emilsson, S., Hjelm, O., 2005. Development of the use of standardised environmental
management systems in local authorities. Corporate social responsibility and environmental
management Vol: 12, 144-156.
Emilsson, S., Hjelm, O., 2009. Towards sustainability management systems in three Swedish
local authorities. Local Environment Vol.
Energimyndigheten, 2002. Kommunal energiplanerging - En enkätundersökning av Sveriges
kommuner. Statens energimyndighet, ER 16:2002, Eskilstuna.
Energimyndigheten, 2006. Kommunal energiplanerging - En enkätundersökning av Sveriges
kommuner. Statens Energimyndighet, ER 2006:40, Eskilstuna.
Energimyndigheten, 2008. Handbok Uthållig kommun. Elektronisk artikel tillgänglig från:
http://www.energimyndigheten.se/sv/Om-oss/Var-verksamhet/uthallig-kommun/handbokuthallig-kommun/, nedladdad: 7 October 2008.
Fallde, M., 2011. Miljö i tanken? Kommunala policyprocesser vid införandet av alternativa
drivmedel i kollektivtrafiken i Linköping och Helsingborg, 1976-2005. Doctoral thesis.
Linköping University,
Fell, A., 2008. Nätverksstyrning för en hållbar utveckling: En fallstudie av
Energimyndighetens program Uthållig kommun 2003-2007. Institutionen för industriell
ekonomi och samhällsvetenskap, Luleå Technical University, Luleå.
Gustafsson, S., Hjelm, O., 2011. Strategiskt och verkningsfullt? – en studie om
ledningsverktyg kan bidra till ett mer strategiskt och verkningsfullt hållbarhetsarbete i
kommuner. Centrum för kommunstrategiska studier, Linköping Universty, Linköping.
Ivner, J., 2009a. Energy planning with decision-making tools:experiences from an energyplanning project. Local Environment Vol: 14, 833-850.
Ivner, J., 2009b. Muncipal Energy Planning: Scope and Method Development. Thesis (PhD).
Linköping University, Linköping.
Ivner, J., Gustafsson, S., 2011. Follow-up of local energy and climate strategies: A study of six
small Swedish municipalities. World Renewable Energy Congress 2011, 8-11 May 2011,
Linköping, Sweden,
Ivner, J., Sonesson, M., 2010. Uppföljning av energiplaner: Erfarenheter från sex svenska
kommuner. Linköping University, LIU-IEI-R; 0107, Linköping.
Ivner, J., Westerberg, K., 2011. Energiplanering i Östergötland – ett samverkansprojekt för
att stötta framtagande av kommunala energiplaner/klimatstrategier. Slutrapport. Linköping
university, LIU-IEI-R--11/0137--SE, Linköping.
Ivner, J., Westerberg, K., Ljung, S., 2010. Approaches to participation in local energyplanning: Examples from a swedish region. 2010 ERSCP-EMSU Conference, Delft & Cape
Town October 25-29,
Jank, R. (Ed.), 2000. Advanced Local Energy Planning (ALEP) - a Guidebook. International
Energy Agency.
31
Khan, J., 2004. Local Politics of Renewable Energy. Project Planning, Siting Conflicts and
Citizen Participation. Doctoral thesis. Environmental and Energy Systems Studies, Lund
University, Lund.
Kingdon, J., 2003. Agendas, Alternatives and Public Policies. Longman, New York.
Ling, E., Mårtensson, K., Westerberg, K., 2002. Mot ett hållbart energisystem. Fyra
förändringsmodeller. Malmö Högskola, Rapporter i flervetenskap 1, Malmö.
Naturvårdsverket, 2010. Gör arbetet med klimatstrategier någon skillnad? En utvärdering av
lokalt klimatstrategiarbete. Stockholm.
Olerup, B., 2000. Scale and scope in municipal energy planning in Sweden. Journal of
Environmental Planning & Management Vol: 43, 205-221.
Palm, J., 2004. Makten över energin - policyprocesser i två kommuner 1977-2001. Thesis
(PhD). The Tema Institute - Department of Technology and Social Change, Linköping
university, Linköping.
Riksrevisionsverket, 1991. Kommunal energiplanering, Revisionspromemoria.
Riksrevisionsverket, Stokholm.
SFS 1977:439, 1977. Lag om kommunal energiplanering. Riksdagstryck, Stockholm.
Stenlund, J., 2006. Plan and Reality - Municipal energy plans and development of local
energy systems. Thesis (Licentiate). Environmental Technology and Management,
Department of Mechanical Engineering, Linköping Universtity, Linköping.
32
Bilaga 1 Enkätfrågor
Bakgrundsfråga: kommunens namn, respondentens namn, respondentens kontaktuppgifter
1. Vilken funktion har du i kommunen?
Miljöchef
Miljösamorndare
Miljöstrateg
Klimatstrateg
Klimatkommunikatör
Agenda 21-samordnare
Annan tjänsteman
Politiker
Annat (fritextsvar)
2. Finns en antagen energi-och klimatstrategi?
Ja Om ja, vilket år antogs den, vilket typ av dokument (energiplan, energistrategi,
klimat strategi, annat (frisvar)
Nej
Om ja på 2: Har energi och klimatstrategin implementerats?
Ja
Nej
Om ja på 2: Vilka UK-teman omfattar strategin?
Upphandling
Energikunskap i skolan
Kommunens krishantering
Kommunens fastigheter, lokaler och bostadsbestånd
Kommunens resor, transporter och kollektivtrafik
Planering för vindkraft
Näringslivsutveckling med fokus på energifrågor
Fysisk planering
Förnybar, lokal energitillförsel och –distribution
Biogas
Annat (frisvar)
3. Har klimatarbetet lett till konkreta åtgärder för kommunen?
Ja (om ja, inom vilka UK-kommunteman har åtgärder genomförts?)
Nej
33
4. Vem är det som främst driver klimatfrågorna inom kommunen?
Miljöchef
Miljösamorndare
Miljöstrateg
Klimatstrateg
Klimatkommunikatör
Agenda 21-samordnare
Annan tjänsteman
Politiker
Annat (fritextsvar)
5. Vilka driverenergi-och klimatfrågor i kommunen internt
Fritextsvar
6. Andra aktörer i kommunen som driver energi-och klimatfrågor
Fritextsvar
7. Aktörer i utformningen av energi-och klimatstrategin
Har flera olika förvaltningar varit med i arbetet med att utforma energi-och
klimatstrategin? Ja/ Nej
Har kommunala bolag varit med i arbetet med att utforma energi-och klimatstrategin?
Ja/ Nej
Har privata bolag varit med i arbetet med att utforma energi-och klimatstrategin? Ja/
Nej
Har handeln varit med i arbetet med att utforma energi-och klimatstrategin? Ja/ Nej
Har medborgare (tex intresseorganisationer) varit med i arbetet med att utforma
energi-och klimatstrategin? Ja/Nej
Har industrin varit med i arbetet med att utforma energi-och klimatstrategin? Ja/Nej
8. Har Energimyndighetens handbok använts vid utformningen av energi-och
klimatstrategin? Ja/Nej
9. Utvärderas eller följs energi-och klimatstrategiarbetet upp på något sätt? Ja/Nej
10. Planerades det för att strategin skulle följas upp när den utformades? Ja/ Nej
34
Sustainable Energy and Climate Strategies:
lessons from planning processes in five
Swedish municipalities
Paul Fenton
Sara Gustafsson
Jenny Ivner
Jenny Palm
LiU-IEI-R-12/0008
Preface
This study is part of the research project “Sustainable energy and climate strategies – lessons
learned and potential for development” that is run by Paul Fenton, Sara Gustafsson, Jenny
Ivner and Jenny Palm at Linköping University.
The project is funded by the Swedish Energy Agency within the Sustainable Municipality
programme. The overall purpose of the project is to develop knowledge about the policy
processes related to municipalities’ development and implementation of energy and climate
strategies. The aim of the project is to contribute with empirical and theoretical knowledge
in order to increase the effectiveness of energy strategies in local authorities. The project
runs from 1 September 2010 until 31 December 2012.
This report is based on a multiple case study encompassing interviews, observations and
document studies in five Swedish local authorities. The data collection was made in the
autumn of 2011. This report is also the basis for an article that is to be submitted to a
scientific journal.
If you are interested to know more about the research project and its development, don’t
hesitate to contact the project leader Sara Gustafsson ([email protected] or +46 13
286602).
The authors wish to thank all respondents for sharing their experiences and contributing
with valuable information to this study.
Summary
This report forms part of the research project “Sustainable Energy and Climate Strategies –
development and potential”, which is financed by the Swedish Energy Agency’s Sustainable
Municipality programme. In this research project, case studies of the processes to develop energy
strategies in five municipalities were prepared. The five municipalities were participants in the
Sustainable Municipality programme’s second phase, which began in 2008, and represent different
types of municipality, in terms of geography and population.
This report presents analysis of the five case studies, using a policy theoretical perspective to focus
on issues including how problems and solutions are identified and formulated, which solutions are
proposed, which actors are included or excluded from the process, and which local resources are
used or not used in the process. The report reflects on the implications of increasing stakeholder
cooperation in energy planning processes and using different types of organisational approaches
during the development of energy and climate strategies.
Each case study began with an inventory of publically-available documents shaping the context for
energy and climate strategies in each municipality. These documents were compiled in time lines
showing the documents or decisions influencing energy planning in each municipality. Subsequently,
group interviews were held with participants in planning processes in each of the five municipalities.
In addition, individual interviews took place with stakeholders who had been active in the processes.
Interviews were recorded and then transcribed. The results from the document study and interviews
were then compiled in a summary of each municipality’s energy planning process, forming the basis
for the analysis in this report.
The case studies highlight both similarities and differences with regard to the organisation of work to
develop and introduce energy strategies. All municipalities established, at an early stage, internal
organisations for the process and throughout the processes, the organisational form, participants
and their role, and division of tasks and responsibilities were fairly clear. For example, all five
municipalities made use of Steering Groups and Working Groups, although the extent of the roles
which these groups played – and the background of their members - varied. Four municipalities had a
Reference Group in which external stakeholders were represented. A number of other constellations,
including thematic working groups, were present in some but not all municipalities.
The municipalities also took different steps in their energy planning processes and identified
different drivers stimulating their activities. Participants from one municipality considered the
Sustainable Municipality programme as a pivotal moment in their strategic energy work, whereas
others felt the programme did not significantly influence their approach or outputs. The report
identifies a number of factors influencing the development and implementation of municipal energy
strategies, as well as a strategy’s scope and content.
1
Contents
Glossary ................................................................................................................................................... 3
1. Introduction ......................................................................................................................................... 4
Background.......................................................................................................................................... 5
2. Energy strategic planning in a communicative network context ........................................................ 7
3. Methodology ..................................................................................................................................... 10
Document study ............................................................................................................................ 10
Interviews and Observation .......................................................................................................... 11
Definitions ......................................................................................................................................... 11
Are we referring to strategies and/or Plans? .................................................................................... 13
Analytical method ............................................................................................................................. 13
4. Results ............................................................................................................................................... 14
Similarities and differences in the municipal organisations.......................................................... 14
What are the purposes of municipal climate and energy strategies? .......................................... 15
What are the contents and structure of municipal climate and energy strategies? .................... 15
What is the scope of municipal climate and energy strategies? ................................................... 17
Organising the strategy planning process ..................................................................................... 18
Reflections on the planning process from the five municipalities ................................................ 22
Municipality A................................................................................................................................ 22
Municipality B ................................................................................................................................ 25
Municipality C ................................................................................................................................ 27
Municipality D ............................................................................................................................... 29
Municipality E ................................................................................................................................ 32
How did the municipalities select measures? ............................................................................... 34
How do the municipalities plan to monitor and evaluate implementation? ................................ 37
Reflections on participation in the Sustainable Municipality programme ................................... 39
5. Comparative analysis......................................................................................................................... 41
6.
Concluding discussion ................................................................................................................... 45
7.
References ..................................................................................................................................... 46
Annex ..................................................................................................................................................... 52
2
3
Glossary
Energimyndigheten
Swedish Energy Agency
Uthållig kommun
The Sustainable Municipality
Naturvårdsverket
Swedish Environmental Protection Agency
Statistiska centralbyrån
Statistics Sweden
Sveriges Kommuner och Landsting
Swedish Association of Local Authorities and Regions
Län
County
Länsstyrelsen
County Administrative Board
Regional energikontor
Regional Energy Agency
Kommun
Municipality
Fullmäktige
(Municipal) Council
Kommunstyrelsen (arbetsutskott)
Municipal Executive (Committee)
Kommunstyrelsens kontor
Municipal Executive Office
Ledningsgrupp
Management Group
Arbetsgrupp
Working Group
Styrgrupp
Steering Group
Referensgrupp
Reference Group
Kommundirektor
Municipal Director
Energirådgivare
Energy Advisor
Detaljplan
Development Plan
Nämnd
Committee
Förvaltning/kontor
Department/office
4
1. Introduction
Local authorities are key actors in the development towards a more sustainable society (UN, 1992.)
Among other things, they attempt to translate visions of the sustainable society into practice. Their
role, when it comes to advancing sustainability, is multifaceted (Emilsson and Hjelm, 2010) and
covers many fields of responsibility. This report reflects on Swedish municipalities’ roles in the field
of energy planning. The Swedish local authorities’ responsibilities when it comes to energy and
climate issues are regulated in a law on municipal energy planning (SFS 1977:439). These
responsibilities include having an energy plan that is accepted by the municipal Council. The plan
should describe the provision, distribution and use of energy in the local area. The main message in
this regulation is that local authorities should take an active role in the development of the local
energy system. The local authorities could adopt different roles in this work, such as public actor,
information provider, real estate owner, employer, or as the owner of an energy company. In order
for municipalities to be prepared for future challenges regarding strategic energy issues, capacity
building is necessary.
This requires collaboration and exchange of experiences between actors and over organisational
boundaries. Traditionally, the energy sector has been dominated by government and formal steering
(both locally and nationally) where established professions and rigid regulations have been in focus
(Wihlborg and Palm, 2008). This approach has, however, changed over the years as the challenges
that are faced today require different approaches. Governance through networks of public and
private actors has proven important in order to manage environmental and energy issues. The
development of a more sustainable energy system is partly a result of the development of the local
authorities’ internal environmental management strategies. This is, however, not sufficient. There is
also a need to create a local arena where different strategies and objectives can be developed.
Through joint actions, the actors learn to collaborate, however how this collaboration develops (in
what way and with whom) is dependent on the actors’ power relationships (Sabatier and Jenkins-
Smith, 1993).
There is a wide range of national programs and schemes to support local authorities in their
ambitions towards a more energy efficient and more sustainable society. For example, in the late
1990:ies, the national government in Sweden introduced Local Investment programs, in which local
authorities could apply for co-funding for projects that would support the development towards a
more sustainable society (SFS 1998:. This, among other things included projects related to energy
efficiency (such as expanding the district heating grids. This was followed by a climate investment
program that built on the same idea; however it had a narrower scope, focusing climate and energy
issues (SFS 2003:262). In 2009 a new regulation was launched to further support the development
towards more sustainable energy systems (SFS 2009:1533). This was derived from the EU directive on
energy end-use efficiency and energy services (2006/32/EC). In Sweden, local authorities could apply
for financial support from the national government (via the Energy Agency) to improve the local
strategic energy efforts.
The Swedish Energy Agency has also been active in supporting the development towards more a
more energy efficient society. One of their initiatives is a program called Sustainable Municipality
(see Swedish Energy Agency, 2012). This program started as a pilot project (2003-2007) including a
limited number of local authorities (Swedish Energy Agency, 2008). The purpose of this project was
5
to develop the local actors’ approach and widen their knowledge base when it comes to energy
issues. The pilot project led to a succeeding project that included a greater number of local
authorities and that had a clear focus on strategic energy issues. Participating municipalities were
required to adopt climate and energy strategies to clarify, prioritize and suggest measures connected
to their fields of responsibility and activity.
This working paper focuses on the development and implementation of energy strategies in selected
local authorities participating in the Sustainable Municipality program. Energy strategies have
proved to be labelled differently by different local authorities (and in some cases also differ in
content and scope) (see Gustafsson et al, 2012). In this report we have chosen to use the generic
term of energy strategies.
The main purpose of the paper is to increase understanding of the processes to develop energy
strategies. The local authorities’ processes to develop energy strategies are therefore analysed from
a policy theoretical perspective, where issues such as how problems are formulated, what solutions
are suggested, which actors are included/excluded and what local resources are used/not used are in
focus. Implementation of the strategies and their follow up are other important issues in this study.
One important field is the increasing demand for collaboration and networking with other societal
actors and this is reflected on and explored in this report.
Background
Since the late 1970s, Swedish local authorities have been obliged to produce municipal energy plans
(SFS 1977:428). Municipal energy plans are supposed to be strategic tools for the local authority to
manage use and supply of energy in the municipal geographical area. However, energy plans have
been sparsely used by local authorities, as there is a lack of instructions and advice on how to
produce effective plans, and also because their impacts are uncertain as many other factors influence
the development of local energy systems. In the late 1990s and early 2000s, the phenomenon of
energy planning was heavily criticized because of its lack of impact on local energy systems (Palm,
2004; Olerup, 2000). There was also a discussion about whether local authorities should be involved
in energy supply discussions on a deregulated energy market, which for example meant that the
Swedish Energy Agency paid more attention to supporting the local authorities’ role as a spatial
planning authority and supporting energy-conscious spatial planning practices. An example of this is
the special focus on spatial planning in the first round of the Sustainable Municipality program.
During the 2000s, however, the necessity of an overall strategy for handling energy and climate
issues at the local level became more evident and several national and regional initiatives aimed at
supporting local authorities in their strategic work were initiated, e.g. Climate Municipalities
supported by the Swedish Environmental Protection Agency and the second round of the Sustainable
Municipality program. The importance of having an overall strategy for energy and/or climate issues
is now acknowledged by most Swedish municipalities (Swedish Energy Agency, 2006, Swedish
Environment Agency, 2010).
During this “renaissance” for energy-planning or energy strategies, the importance of “good” process
has become evident. In the 1980s and 1990s, the focus of energy plans was on supply issues and
much attention was paid to giving a correct picture of the current energy use in the municipality, in
order to ensure enough energy supply (Stenlund, 2006). Today’s energy-planning processes have
6
broader scope, with the inventory of current energy use as a foundation for a discussion about goals
and targets and how to reach the goals with different actions and measures. A “typical” energy
planning process is described in table 1.
Table 1. Typical energy-planning process as commonly described in Swedish energy planning
handbooks (Swedish Energy Agency 1998; Rydén 2001; Klimatkommunerna 2008; Swedish Energy
Agency 2008).
Stage
Inventory
Activities

Output
Data collection: compilation and
analysis of statistics, user data and
other information
 Analyses of external trends and
politics and goals
 Analyses of the contemporary
internal organisation and goals
Relevant goals for the energy sector are
discussed and set
Present-state report
Actions and
measures
Based on the present-state analysis and goals
for the energy sector, actions and measures
to reach the goals are worked out
Action plan
Compilation of plan
 Energy-plan is written
 Remittance procedures and revisions
The energy plan is adopted by the city council
 Draft energy plan
 Final energy plan
Campaigns, projects, etc
Goals and visions
Implementation
Clearly defined goals for the energyplan
Actions and measures are completed
Monitoring
Follow-up on actions and measures
Knowledge of successes and failures
Monitoring on progress towards goals
Revision/update
The energy plan and/or the action plan is
revised or updated
Revised and/or updated energy plan
and/or action plan
7
2. Energy strategic planning in a communicative network context
Energy planning has followed the general trend in planning and gone from a rather rational planning
model to a more communicative model. The traditional rational planning describe the planning
process as a linear, process often including the following steps: 1) problem formulation made by
politicians; 2) investigation of policy options and impact assessments made by experts and planners;
3) choice of options and ultimately the plan. The planners present their recommendations and the
politicians decides; 4) Implementation 5) evaluation and feedback (Khakee 1999: 25f). In this
perspective the divide between politicians and planners is clear and build in into the model. The
politicians should only decide on the targets and which of the plans should be implemented (if
different versions exist). The planner is in this perspective a social engineer that only refers to the
common good (Fainstein 2003).
This is also in line with classical implementation theory, in which implementation is regarded as a
rational process, structured from above. In theory, implementation is assigned to public
administration, which is regarded as a tool of government and is therefore assumed not to influence
implementation. The process is governed by control, direct intervention and regulation. In the 1970s,
Pressman and Wildawsky (1973) developed their bottom–up perspective to serve as a
counterbalance. They claimed that the implementation process itself helps form policy and solve
political problems. According to their perspective, public and private actors participate in policy
formation and policy change, so the process cannot be specified beforehand. Later research into
grassroots bureaucrats, i.e. the officials that often have influence over how policy is put into practice
(e.g. social workers, teachers, nurses) has demonstrated that both action and decisions influence
policy formation (Lipsky, 1980). In Lipsky’s (1980) bottom–up perspective, the focus of policy analysis
is grassroots bureaucrats and their freedom of action to form the final policy outcome.
From more recent research, we also know that different actors have different power resources to
gain influence in the policy process. Local politicians for example, have political resources in the
sense that they have formal authority over issues, such as the budget. Administration can exercise
power through their professional knowledge of a topic. Generally, actors with professional
knowledge have resources to define a policy problem, since their knowledge is less contestable than
political statements. The municipal administration usually initiates and prepares new political
proposals and has a strong influence on production and spreading of information, and its
interpretation and implementation of policy (Peters, 1989; Palumbo and Callista, 1990; Lundquist,
1992; Gustafsson, 1996; Pierre, 200).
As a contrast to this rational perspective the communicative planning model has developed, in which
all stakeholders influenced in some way by a planning strategy should take part in a dialogue where
all interests and requirements are clarified and discussed to reach a conclusion that all can agree on
(Innes & Booher 2004: 33ff). The focus on participation in process makes the stages in the planning
process less important and the planning process is seen as a relatively unstructured. The
participation of different groups and key actors that interact continuously leads to a planning process
where the stages occur in parallel or in different orders. Citizens and private interests have an
obvious role to play in the communicative model.
8
In the different models, the municipalities go from a rather internal process to a more all-inclusive
process that includes a variety of actors and as a consequence a variety of issues, e.g. ecological
issues turn into sustainability issues. It is argued that, in most western states, policy-making is
characterized by a process opening up government towards broader governance of partnerships and
network-oriented decision-making in intricate interplay between public, private and non-profit
organizations. The role of local government then changes – they become one player among many
(Pierre & Peters, 2000). Governance structures have developed in response to the State’s increased
need to mobilize actors (and their resources) outside their formal context to formulate and
implement public policy (Considine, 2005).
In a similar way to the rational planning process, the traditional government approach highlights the
formal steering chain of public organizations and top-down hierarchal decision-making by political
actors. ‘Government’ implies that governing takes place within governments and their formal
institutions and the state’s monopoly on the use of legitimate coercion is in focus (Boyer, 1990;
Stoker, 1998). In governance contexts, networks are self-organizing and cannot be fully accountable
towards the governmental bodies in the governance approach. Cooperation and coordination make
governance horizontal, even if the State may take on a hierarchal role to express power. Legitimacy
in governance is gained through the interplay of legal interpretations, common understanding and
trust (Börzel, 1998; Peters & Pierre, 2004; Rhodes, 1997). The main differences between the
governance and government approaches relates to structure and the actions of participating actors
(Wihlborg & Palm, 2008)
Several studies that have analyzed local climate and energy policy, planning and implementation
have noticed that a certain amount of governmental involvement is good for local action. Good
examples mentioned are clear guidelines and the possibilities for funding (Baker and Eckerberg,
2007; Fleming and Webber, 2004; Nilsson and Mårtensson, 2003; St. Denis and Parker, 2009; Neves
and Leal 2010). Neves and Leal (2010) also state that there are surprisingly few technical support
tools to provide guidance on how local authorities should develop energy and climate action plans.
There are however some handbooks that we will discuss in more detail below.
In other areas, there is some rather hands-on guidance for municipalities on how to act. Two such
examples are the Environmental management system (EMS) and the EU regulation Eco-Management
and Audit Scheme (EMAS) (see ISO, 2004; EC, 2009). This is a tool that local authorities all over the
world have used over the last decade. Although EMAS is a regulation, in this context it is treated and
used as a standard. This will be discussed further in the next section.
Environmental management systems
As with other sectors in society, the way local authorities address environmental management has
shifted from a legislation-based approach to a voluntary approach that addresses a broader range of
activities. This shift is often referred to as ‘ecological modernization’ (Hajer, 1995). There are many
tools and approaches that are commonly used by local authorities, e.g. ecological footprints, Local
Agenda 21 (LA21) action plans, and environmental budgeting. As a means for coordinating voluntary
environmental approaches, many local authorities use environmental management systems (EMSs;
Emilsson and Hjelm, 2002a). These systems are based on the principles of the international standard
ISO (International Organisation for Standardization) 14001 and the EU regulation Eco-Management
9
and Audit Scheme (EMAS) (see ISO, 2004; EC, 2009). For example, local authorities in Sweden,
Finland, the UK, Greece, Italy and Germany (LIFE98, European Commission Life Fund 98, 2001;
PreSud, Peer Review for European Sustainable Urban Development, 2005) as well as in the US,
Canada, Japan, New Zealand and Australia have shown an interest in EMSs (respectively, GETF,
Global Environmental and Technology Foundation, 2002; Bekkering & McCallum, 1999; Ito, 2003;
Cockrean, 2001; Swift & Broady, 1998). Although EMAS is a regulation, in this context it is treated
and used as a standard.
The EMS standards are designed according to the Plan–Do–Survey (Check)–Act cycle (Deming, 1986)
and are compatible with the ISO 9000 quality management series (ISO, 2004). After making the
decision to implement an EMS, an organization first identifies its environmental impact. This is done
in an environmental review. Next, the significant environmental aspects are assessed, and the
organization formulates an environmental policy. Then environmental objectives and targets are set
using the significant environmental aspects and the environmental policy. Environmental
programmes are formulated to ensure that the organization addresses the environmental objectives
and targets. When implementing an EMS, procedures should describe how to act in emergency
situations and how to document the EMS and the progress made. To ensure that improvements are
achieved, follow-up of the EMS is vital. This is done by performing either internal or external
environmental audits. When fulfilling the requirements in ISO 14001 or EMAS, the organization can
choose to go through a certification process. Third-party certification is, however rare in a local
authority context (Emilsson and Hjelm, 2005; 2009).
The focus of this paper is energy planning and the communicative processes related to planning.
However, as many local authorities have chosen to use environmental management systems that are
based on the principles of the PDSA cycle, we have chosen to use the PDSA as a way of analyzing and
structuring the results in this paper. PDSA is well known and has proven to be a useful approach in
management contexts and since local authorities (and several of the local authorities in this study)
use this approach for their EMSs, we found it interesting to apply the concept in an energy planning
context. This could be seen as an attempt to integrate planning and management.
10
3. Methodology
This report presents results from Phase 2 of the project. In Phase 1, a survey was sent to all
municipalities participating in the Swedish Energy Agency’s Sustainable Municipality programme.
Based on the responses to the survey, ten municipalities were selected for additional study and five
for the detailed case studies presented here. Additional information about Phase 1 can be found in a
report by Gustafsson et al (2011).
Document study
Materials – in the form of strategic documents – were gathered and recorded in a log book and
timeline for each municipality. These materials were publicly-available documents downloaded from
the subject municipality’s website, with relevant supplementary information downloaded from the
websites of other organisations. Documents and results from previous research projects were also
used where available.
Documents were selected only if they were considered to relate to the planning or implementation
of energy strategies, organisational structures and management systems (including guidelines and
budgets), climate strategies, Local Agenda 21 processes, the Covenant of Mayors, the Aalborg
Charter and Aalborg Commitments process, and related action plans addressing, for example,
sustainability, transport or waste. On average, 25 documents per municipality were gathered.
Table 2. Overview of results from the document study
Municipality
Type of documents
Themes covered (keywords)
A
# of
documents
28
Municipal strategies; plans;
annual reports; organisation/
process diagrams; research
papers; report to external actor
B
43
C
20
D
26
E
8
Total /
Average
125 / 25
Municipal strategies; plans;
guidelines; annual reports;
organisation/ process diagrams;
research papers; report to
external actor; regional plans
Municipal strategies; plans;
annual reports; organisation/
process diagrams; related web
links
Municipal strategies; plans;
evaluations; annual reports;
organisation/ process diagrams;
related web links
Municipal strategies; plans;
annual reports; organisation/
process diagrams
Mainly municipal strategies;
plans; annual reports;
organisation/ process diagrams
Energy; Climate; Sustainable
Development; Economics;
Environment; Traffic; Urban
Planning; Cycling; Health;
Organisation
Energy; Climate; Sustainable
Development; Economics;
Environment; Traffic; Urban
Planning; Waste; Organisation
Energy; Climate; Sustainable
Development; Economics;
Transport; Organisation; Citizens
Energy; Climate; Sustainable
Development; Economics;
Environment; Urban Planning;
Waste; Organisation
Energy; Climate; Economics; Urban
Planning; Organisation
Mainly energy; Climate; Economics;
Organisation
11
Interviews and Observation
The municipal contact persons listed on the Sustainable Municipality website were contacted and
each contact person was asked to organise a group interview in their municipality. Five group
interviews were held, one in each municipality, during the period September-November 2011. Each
group interview was attended by researchers, municipal representatives and other invited
stakeholders. On average, each group interview was attended by 4.8 persons invited by the
municipality (span 3-7) and 2.4 researchers (span 2-3). An overview of this information is presented
in Annex 1.
Each group interview lasted one hour and addressed the issues of how the municipality had
conducted its energy planning process, which actors were involved, and how implementation and
monitoring will occur. Although the researchers attempted to follow a basic format and ensure
certain key issues were addressed, participants were encouraged to “tell their story” and as such, the
content of the interviews and themes discussed varied.
At the end of each interview, the participants were asked if any other actors (who were not present
at the group interview) had played a key role in the process and should be contacted for follow-up
interviews. Subsequently, 10 additional interviews were held (8 by telephone and 3 in person), an
average 2 per municipality. This means that, on average, 6.4 persons per municipality were
interviewed.
All interviews were recorded, transcribed and their contents, together with the empirical data
gathered and recorded in the log books, were summarised under thematic headings (e.g.
organisation, planning process, status of energy plan, contents, monitoring, role of the Sustainable
Municipality programme, etc). The researchers’ own observations - made and noted during
interviews - were discussed by the research team.
Definitions
In this study, five municipalities are studied. The five municipalities vary in size, both in terms of
population and geography, and have a range of varying characteristics. The Swedish Association of
Local Authorities and Regions (SALAR) categorises municipalities into ten categories. The five
municipalities belong to four of these categories (representing 52.5% of all municipalities), two of
which are the categories containing the largest number of municipalities.
Municipality A and B are 2 of 31 municipalities classified as “Larger towns”. This means the municipal
population is 50,000 – 200,000 and over 70% of the population live in urban areas. In this study, we
call these “large municipalities”.
Municipality C is one of 16 municipalities defined as a “low density region”, meaning that less than
300,000 people live with a radius of 112.5 km. In this study, we call this a “medium-sized
municipality”.
Municipality D is one of 51 municipalities classified as a “Commuting municipality”, where more than
40 percent of the night (residential) population commute to another municipality to work.
12
Municipality E is one of 54 municipalities defined as “Goods producing”, in which more than 34% of
the residential population aged 16-64 is employed in mining, production, manufacturing, energy, etc.
In this study, we call municipalities D and E “small municipalities”.1
Table 3. Overview of municipalities by category, type of strategy/plan produced, document length,
period covered and date(s) of adoption.
Munic
ipality
In this
study
SALAR definition
Type
Length
(pages)
Baseline >
Target
Strategy / Plan
adopted
A
Large
Larger towns: population is
50,000 – 200,000 and over
70% of the population live in
urban area
Separate
Strategy
& Plan
68 & 48
20092035;
Plan
20112013
Strategy January 2009;
Plan –
September
2010
B
Large
Larger towns: population is
50,000 – 200,000 and over
70% of the population live in
urban area
Separate
Strategy
& Plan
20 & 48
20092030;
Plan
20112014
Strategy March 2009
C
Mediu
m
Low density region: less than
300,000 people live with a
radius of 112.5 km
Integrate
d Strategy
& Plan
84
20082020
December
2010
D
Small
Commuting municipality:
more than 40 percent of the
residential population
commute to another
municipality to work
Separate
Strategy
& Plan
12 & 14
20092020
Strategy &
Plan February 2009
E
Small
Goods producing: more than
34% of the residential
population aged 16-64
employed in mining,
production, manufacturing,
energy, etc
Integrate
d Strategy
& Plan
35
20112015
November
2011
1
For more information about the classification, see: SALAR. 2012. Classification of Swedish municipalities,
2011. Available at http://www.skl.se/kommuner_och_landsting/om_kommuner/kommungruppsindelning
(accessed 2012-04-24)
13
Are we referring to strategies and/or Plans?
The five municipalities use the following terms: Energy Strategy and Energy Plan (Municipality A),
Energy Plan and Action Plan (Municipality B), Climate and Energy Plan (Municipality C), Energy and
Climate Strategy and Action Plan (Municipality D) and Climate and Energy Strategy (Municipality E).
The documents from municipalities C and E are integrated, comprising both strategy and actions,
whereas municipalities A, B and D publish this information in two separate documents. Actions may
also be referred to or specified in other strategic documents. In the text below, we refer to
“Integrated strategy and plans” and “(Individual) strategy” or “(Individual) action plan”; when
referring to the overall approach or implementation of the strategy and/or plan, we refer to
“Strategy”.
The documents vary in length. The two municipalities with the smallest populations published the
shortest documents; the three larger municipalities published the longer documents. This may be a
consequence of different processes, the scope and range of planned actions, levels of resources, size
of the municipalities, or other factors. The integrated documents are 84 pages (municipality C) and
35 pages (municipality E) long, whereas the separate documents are 68&48 (municipality A), 20&48
(municipality B) and 12&14 (municipality D) respectively. This is equivalent to 65.8 pages per
municipality or 41.1 pages per document, with a range of 90 pages between municipalities.
Integrated strategy and plans were on average 59.5 pages with a range of 49 pages. Individual
strategies were on average 33.3 pages with a range of 56 pages; individual action plans on average
36.7 pages with a range of 34 pages; together individual strategy and action plan documents
averaged 70 pages per municipality with shared average range (56+34/2) of 45.
Although there is no direct significance to these statistics, as length is not a barometer of anything in
itself, the statistics do show that there was no major deviation in terms of average length between
those publishing a single document or those writing two documents. However the range within
groups is large, indicating that some municipalities published substantially longer documents than
others. It is interesting to consider to what extent document length reflects the type of processes
used (are there lengthy descriptions?) and the planned actions, and whether or not in this context,
size matters.
Analytical method
The researchers made a preliminary qualitative assessment of the empirical data in order to identify
issues identified by participants as positive/negative, strengths/weaknesses, etc. Findings from the log
books and interviews were written into case studies of each municipality and subsequently compared
to illustrate variations between the municipalities. The five municipalities and all respondents remain
anonymous, as this was a precondition for conducting the workshops and interviews.
14
4. Results
In the following section, we present results from the document study and interviews.
“Results from the document study” presents various aspects of the results that are comparative in
nature – the similarities and differences in the five municipal organisations; the purposes,
structure/contents and scope of the municipal climate and energy strategies; and the way work to
develop climate and energy strategies in the five municipalities was organised.
“Results from the interviews and document study” presents a summary of the group interviews in
each of the five municipalities. In each section, aspects of the comparative results that are specific to
each individual municipality are presented, e.g. figures showing the process and organisation. The
results from the five group interviews are followed by a comparative discussion of how the five
municipalities planned measures and plan monitoring and evaluation activities. Together, this
material forms the basis for the analysis presented in Chapter 6.
Similarities and differences in the municipal organisations
The five municipalities vary in size, both in terms of population and geography. As such, the
organisational complexity and challenges facing the municipalities vary considerably. For example,
the two “large” municipalities employ around the same number of people as the joint population of
the two “small” municipalities.
The two “large” municipalities share similar organisational characteristics. Elected politicians decide
on municipal targets and budgets in the Council. Tasks are allocated to municipal departments,
several municipally-owned companies and other actors (including private entrepreneurs) by
politicians sitting in the Municipal Executive and a number of Committees. These Committees also
have responsibility for monitoring and evaluating implementation. Municipal departments prepare
and implement policies.
In both “large” municipalities, finance is a task for the Municipal Executive Office and in both
municipalities the budget for implementation of the Strategy is clearly documented (in the annual
budget of municipality B and annexes to the Action Plan of municipality A), along with targets for
respective departments and companies.
In municipality A, a number of Delegations with their own staffed Units are housed within the
Municipal Executive Office. These Delegations fulfil a strategic function and aim to raise awareness
and ensure various themes – including Sustainable Development – are integrated into municipal
work and budgets. The Delegations also scrutinise performance on an annual basis. Municipality B
has a municipal association with a neighbouring town. This association carries out strategic functions
including joint procurement and together, the two municipalities have developed a joint climate
vision.
The “medium-sized” municipality also has a clear structure comprising the same basic elements of
Council, Executive, Executive Office, Committees and Departments. The municipality also owns five
companies and a stake in a sixth company. These companies include operations in residential and
commercial properties, port, waste, water and energy. Group interviewees cited the reacquisition of
15
50% of shares in the municipal energy company from an international energy company in 2009 as a
key moment which had significant impact on the development of their Strategy.
The “small” municipalities share the same basic structure as the other three municipalities, with a
Council, Executive, Executive Office, Committees and Departments. Each municipality has stakes in
their local energy and property companies and other companies/associations. Interviewees in both
municipalities remarked that, due to the size of the municipalities, relationships within the municipal
organisation and wider community are often personal and sometimes informal.
What are the purposes of municipal climate and energy strategies?
The municipalities emphasise different reasons for preparing a Strategy and different aspects of
sustainability. Municipalities A and B cite energy (efficiency and renewable) as a key driver;
municipalities D and E cite climate impacts; municipality C emphasises sustainable development.
Two municipalities (A and C) explicitly link their Strategy to their overall municipal visions of
becoming an attractive and sustainable community and leading example in Sweden. These
municipalities emphasise the geographic zone of the municipality more strongly than the other three
municipalities, which emphasise the municipality’s own organisation and internal routines.
Several other purposes are identified by the municipalities. These include: the legal requirement for
an energy plan; the need to describe what the municipality has done in the past; the need to address
an absence of policy; the need for information/baseline data; the aim to support decision-making;
the need to improve cooperation between stakeholders; and the need to show that the municipality
is working on these issues; and the need to contribute to national/regional targets.
The word show has been emphasised –municipalities A and C stated a desire to strengthen their
profiles and market their municipalities. This desire to proactively generate and demonstrate good
practice can be contrasted with municipality E, which was obliged to act following a larger chain of
events. Municipality B emphasised the need to practice as it preaches, an approach that can be
categorised as having both proactive and defensive connotations.
What are the contents and structure of municipal climate and energy
strategies?
There is some degree of variation in content, depending partly on contextual factors (e.g. the
perceived need to explain different issues) and partly on the choice of format.
Broadly speaking, four of the municipalities have structured the contents of their documents in a
similar way - introduction, background information, statement of purpose, information on
regional/national initiatives, information on the municipality’s strategic vision, the local process,
targets, measures and plans for monitoring and evaluation. The fifth municipality (C) has split its
contents into two parts which could broadly be categorised as a) targets and measures, b) context,
baseline and forecasts.
16
As stated above, two of the documents represent integrated strategy and plans, with the other three
comprising two documents, a strategy and an action plan.
The contents of the two integrated strategy and plans vary considerably. Municipality C’s document
is longer and the description of the municipality’s role is contained in the document’s introduction.
The remainder of the document contains two parts – the first part describes targets and measures.
This part refers to a national publication concerning international and national targets, and
concentrates on regional and local targets.
The second part contains six chapters, which present developments during the period 1998-2008 and
the current state (including climate impacts) of the energy system, industry, transport and
consumption. A prognosis of energy demand up to 2020 is included, together with information on
climate adaptation and an environmental assessment of the Strategy. To a large extent, “Part 2”
represents the baseline data from which targets in “Part 1” were formulated or refer to. In addition,
the document contains annexes showing road transport emissions, information on climate change in
the region, and a description of terms.
Municipality E’s integrated strategy and plan is a shorter document based on a template provided by
a municipal association (Climate Municipalities). The document contains a vision for the municipality,
background on climate change and energy planning legislation, and a description of the
municipality’s role. An analysis of current circumstances describes the municipal boundaries,
demographics and local economy, historic and current energy use, emissions of greenhouse gases
and other pollutants, renewable energy, and forecasts for future trends.
National and international emissions reduction targets are described, with linkages to regional
climate targets and the municipality’s goals and ambitions with regard to climate change. A
description of measurable goals and an action plan are described, along with information on the
follow-up process, conclusions and annexes.
Where the strategies and action plans have been published separately, the strategy document has
broadly the same format as that provided by the municipal network. All three municipalities (A, B
and D) include an introduction, background information, statement of purpose, information on
regional/national initiatives and information on the municipality’s strategic vision. The local
processes, stakeholders and targets are described, as well as plans for monitoring and evaluation.
One municipality includes a number of detailed annexes.
The Action Plans vary in format, from a simple document in municipality D outlining overall goals and
specifying measures, responsible actors, indicators, etc, to longer documents containing greater
levels of detail. The two longer documents of municipalities A and B share a similar structure, with an
introduction, analysis (environmental assessment in municipality A and energy use in municipality B),
an overview and description of measures (by sector/entity/municipal organisation-geographic zone)
and annexes.
Municipality A’s document is more explicit, containing information on the municipality’s method for
coordination of environmental and energy issues and its linkages to annual reporting. Municipality A
17
also include detailed economic analysis of its Strategy, including information on investment and
maintenance costs and discussion of socio-economic impacts.
Table 4. Overview of the scope of municipal strategies/plans, the type of measures planned and
implementation period, relationship to other initiatives, and drivers/motivations for municipal
energy planning.
Muni
cipali
ty
A
Scope
Measures
Delivery
Geographic
zone
Mix of
hard & soft
B
Municipal
organisation
Mix of
hard & soft
C
Geographic
zone
Mix of
hard & soft
Strategy
medium-term;
Plan nearterm
Strategy
medium-term;
Plan nearterm
Short-term
D
Municipal
organisation
Mainly soft
E
Municipal
organisation
Mainly soft
Strategy
short-term;
Plan nearterm
Near-term
External
influence
Key driver
Related
ambition
Energy (efficiency
& renewable)
Attractive
community; be
a leading
example
Regional
initiatives/
targets
Energy (efficiency
& renewable)
Regional
initiatives/
targets
Sustainable
development
Regional
initiatives/
targets
Climate change
Regional
initiatives/
targets
Climate change
Attractive
community; be
a leading
example
What is the scope of municipal climate and energy strategies?
In each case, the five municipalities claim to address both the municipal organisation and the
municipality as a geographic zone. Nonetheless, the specificity of targets and the extent to which
measures represent ambitions or actual plans, particularly when targeting sectors that are not
directly influenced by the municipality, varies. There also appears to be variation within the
municipalities’ own organisations.
Two documents stand out for being particularly explicit about the role of different municipal entities
in the process to plan, implement and monitor/evaluate their strategies. Municipality A has
produced economic analysis including cost-benefit scenarios for the proposed measures and
estimated budgets for implementation. Municipality B has mapped linkages between municipal
policies in a clear way.
Three of the five strategies - municipalities A, B and C - contain a mix of “hard” and “soft” measures,
including for example substantial infrastructure investments and awareness-raising. The other two
strategies - municipalities D and E - mainly focus on “soft” measures, although some notable
investments in infrastructure are included in Municipality D’s Strategy.
18
Four of the municipalities (B, C, D, E) make reference to regional initiatives that influenced their
choice of baseline or target. None of the municipalities has chosen to adopt a long-term goal (i.e.
2050). Municipalities A and B have selected medium-term goals (2030, 2035), municipalities C and D
have chosen the short-term 2020 and municipality E the near-term 2015. All Action Plans specifying
measures address the near-term.
Organising the strategy planning process
Although their organisational forms vary to some extent and different contextual factors influence
their work, the five municipalities organised the process to plan their energy strategies in similar
ways. Typically, the process included a Working Group (all), Steering Group (all) and Reference Group
(four).
The organisation of work to develop the strategies and action plans was similar in the two “large”
municipalities. In municipality A, the Strategy was developed by a Working Group including
representatives from several municipal departments, municipal companies working in energy,
residential and commercial property, the port and the regional waste company. Managers for these
entities formed a Management Group (responsible for strategic direction), with board and council
representatives forming a Steering Group (responsible for decisions). A Reference Group comprising
representatives from diverse local stakeholders was also involved. The Working Group was divided
into four sub-groups, focusing on Production and Distribution; Users and Information; Transport; and
The Municipal Organisation and Physical Planning. These groups met to discuss targets, using other
strategic documents and assessments of potential as a basis for their proposals.
The process was similar in the municipality B. A Working Group comprising public officials from
different departments were supported by a researcher providing expert input. The Coordinator
played a larger role, conducting an analysis of the status quo and studying numerous other energy
strategies. This group prepared a draft, which was submitted to the Steering Group, which consisted
of members of the Social Development Committee.
The Steering Group provided input to the draft on several occasions, and the final draft was sent to
all municipal departments and entities for consultation prior to approval. A Reference Group for the
process was created (the Climate Commission), including representatives from industry, retail,
transport, NGOs and other prominent local figures (e.g. housing associations and similar interest
groups). This group met in workshops and helped develop a first draft of a climate vision for the
municipality. However, they have not met since the Strategy was adopted.
19
Steering Group (mainly
internal, e.g. politicians,
senior municipal
employees)
Reference Group
(mainly external
stakeholders)
Working Group (diverse,
both internal and
external participants)
Thematic Working
Groups (municipalities A
& C)
Future Group (only
municipality D:
municipal strategy)
Citizens
Management Group
(only in municipality A:
managers of entities
represented in the
Working Group)
Citizen's Panel (only in
municipality C)
County/regional
Sustainable
Municipality
Figure 1. Organisation of planning processes in the five municipalities. Other influences are
presented in the boxes below. 2
A similar process occurred for the Action Plan. The process was led by Energy Strategist
(Coordinator), with support of procured statistical services which are also used for The Sustainable
Municipality and the national energy efficiency support. A Working Group of individuals from
different departments, nominated by the Municipal Director, was formed and met on several
occasions. The Coordinator says there was an expectation that larger departments would form subgroups to select targets and plan implementation in their respective organisations, although it is
unclear to what extent this took place.
2
In Energy planning as part of public planning, Rydén states that “as a general rule, an organisation consisting
of the following working groups should be established”. He defines the groups as a “Management Group”
comprising “decision-makers and the Head of Planning”; a “Working Group” comprising “the Head of Planning
and important key persons, and also possibly consultants”; and a “Reference Group” including “experts from
local companies, organisations and interests” (Rydén 2006). Rydén states that the exact nature of the relationship
and roles between these groups varies depending on a municipality’s size, but a “Working Group” is an active,
operational entity whereas a “Management Group” is not involved in daily work, but provides leadership and
makes decisions based on the Working Group’s proposals or actions.
In this paper, what Rydén (2006) calls the “Management Group” is referred to as a “Steering Group”, as this
more accurately reflects the categories proposed in Sustainable Municipality programme and the operational
titles used by the municipalities studied. Moreover, in this paper, the term “Management Group” exclusively
refers to a group of managers active in Municipality A’s energy planning process that was specifically known as
a “Management Group”. In addition, it should be noted that in the energy planning processes of the five
municipalities studied, the Head of Planning was not (in all cases) a participant or chair of Working Groups, as
the responsibility for coordinating Working Groups was allocated to designated Coordinators.
20
In both municipality A and B, there were changes in personnel - including the persons coordinating
the processes - during the process. However, these changes occurred at different points in the
process. For example, in municipality B, the work to initiate and develop the Strategy was done by a
different official to the person with responsibility for developing the action plan.
In municipality A, the same change occurred at an earlier point in the process, meaning the person
initiating the process left and was replaced by a new Coordinator with responsibility for both the
strategy and plan. In both municipalities, the Coordinators of the Action Plans have subsequently
been given responsibility for coordinating implementation.
In the “medium-sized” municipality C, an internal organisation comprising a Working Group and
political Steering Group was established, with the two groups working in parallel. The Working Group
included the Coordinator plus the chairs of four thematic working group, which were created
following consultations with the “Citizens’ Panel” (see below).
The thematic working groups focused on transport, consumption, buildings and energy efficiency.
Each working group included representatives from the municipality, businesses and citizens; the
chair was always a municipal representative. The thematic working groups developed goals and
proposed measures for their respective topics. During the implementation phase, the political
Steering Group operates has been transformed to operate as an informal Reference Group, as
responsibilities are clearly allocated within each theme.
The process to develop strategies in the two “small” municipalities differed profoundly, yet also
contains several notable similarities. In both cases, there was a regional stimulus; in one case Municipality D - a regional project in which the County Administrative Board received a grant from
the Swedish Environmental Protection Agency to work with municipalities in the region and support
the development of local climate strategies and energy plans. This programme stipulated that
municipality nominate a contact person and form a working group and political steering committee
for their project.
Municipality E was invited – along with all other municipalities in its County – to join the Swedish
Energy Agency’s Sustainable Municipality programme. Interviewees suggested that this invitation
was communicated to civil servants as a fait accompli, in which the Municipal Director received a
letter inviting the municipality to join the programme and then delegated tasks to the responsible
civil servants. Their proposal to join the programme was then submitted to the politicians for
approval. As such, the Municipal Executive had overall responsibility for the municipality’s
participation in the Sustainable Municipality, with the Municipal Executive Committee acting as
Steering Group.
According to the municipality’s Guidelines for the Municipal Executive, the Municipal Executive
should – amongst other things - lead and coordinate energy planning and promote energy efficiency
and ensure implementation of work with Local Agenda 21 in all aspects of the organisation. The first
decision made by the Municipal Executive was to establish a Working Group composed of individuals
from different municipal departments. As in the other municipalities, the individual appointed to
coordinate the process was a specialist on environmental issues. However, as this person was on
21
parental leave during the planning process, much of the practical work to draft the Strategy was
done by another team member.
No budget was allocated to the “project” and interviewees remarked that much too little time was
allocated for tasks, as participation in the Sustainable Municipality was unplanned (and effectively
forced upon the municipality, according to the interviewees), meaning the Department had to
squeeze the tasks into existing budgets and time plans.
In the other “small” municipality D, the aforementioned regional project to develop local climate
strategies and energy plans was well underway by the time the municipality joined the Sustainable
Municipality programme in summer 2008. As such, the programme represented a continuation of
the previous activities and an opportunity for long-term planning beyond 2011; it presented no
organisational or budgetary problem.
The municipal contact person for both projects is employed at the Environment and Development
Office. A Working Group comprised six members including the Coordinator and representatives from
the local energy company, Environment and Building Office, Technical Office (a central function of
the municipality) and the municipal housing company; and a Steering Group consisted of members of
the Social Development Group and representatives for the energy and housing companies. The
Steering Group continues to monitor implementation of the Strategy and there is also a “Future”
group that makes strategic decisions on overall developments in the municipality.
Table 5: Simplified map of key stages in the planning process of five municipalities, chronological
order from top to bottom.
Step taken by municipality
Participation in regional project
A
B
C
D
X
E
X
Establish internal organisation
X
X
X
X
X
X
X
X
Commission external energy analysis
Hold internal conference
Consultation with citizens
Creation of thematic working groups
Working Group (and sub-groups) make proposals
X
X
X
X
X
X
X
X
Working Group (WG )/ Coordinator (C) prepares draft strategy
WG
C
WG
C
C
Consultation (C); with Management/ Steering/ Reference Groups (G)
Revision of draft
Consultation with all municipal departments/companies
G
X
X
G
X
X
C
C
C
Revision > final proposal
Approval
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
22
Reflections on the planning process from the five municipalities
In this section, different aspects of the process to develop energy strategies and action plans will be
elaborated on in more detail. In particular, issues highlighted by the interviewees will be presented
here.
Municipality A
Municipality A
Municipality A has a tradition of
changing political majorities, meaning
politicians of all parties are often
involved in long-term planning to
ensure smooth transitions. Moreover,
the municipality has a history of crosssector planning which the interviewed
politician said was extremely
beneficial.








Large Town
Separate Strategy (68 pages) & Plan (48 pages)
Strategy adopted January 2009; covers period 20092035
Plan adopted September 2010; covers period 2011-2013
Focus on energy
Scope – municipality’s geographic zone
28 documents assessed by this study
6 individuals interviewed for this study
In the case of energy planning, the municipality committed itself to preparing an Energy Plan in its
Environmental Programme (for the period ending 2010) and this has been implemented, despite
changing political circumstances. The process of involving both officials and politicians in planning is
appreciated by both groups. Despite this, it was not clear whether the energy plan would be a single
or multiple documents. The strategy and plan model emerged during the process, as participants saw
the need to separate overall targets and specific measures in a clear way.
Steering Group
(mainly internal, e.g.
politicians, senior
municipal
employees)
Reference Group
(mainly external
stakeholders)
Thematic Working
Group)
Working Group
(diverse, both
internal and external
participants)
Thematic Working
Group
Management Group
(managers of entities
represented in the
Working Group)
Thematic Working
Group
Figure 2. Organisation of planning process in Municipality A
Thematic Working
Group
23
The role of the process’s Management Group was the subject of intense discussion among the
interviewees and there were different views of its effectiveness and the level of coordination. One
interviewee remarked that communication from the Working Group to the Management Group felt a
one-way process, but that the Management Group and Steering Group contradicted each other,
complicating the role of the Working Group. This was particularly difficult for actors needing clear
directives. All interviewees felt the process was slowed down by the uneasy coexistence of the
Management Group and Steering Group.
Interviewees remarked that the Coordinator was burdened with too many tasks and more resources
could have been allocated to the process. Reducing the number of organisations and individuals in
future processes and providing clear guidance on tasks and responsibilities is expected to improve
future processes, in part by engaging all participants and ensuring that no participants come to
meetings simply to “represent” their respective organisations.
Interviewees said that, excluding the Reference Group, they did not attempt to involve actors in the
process that did not appear to have a clear role in the work, e.g. Social Services Department, and that
such actors will inevitably be influenced by the Strategy as they are end users of other services, e.g.
as tenants. Linkages between environmental and energy management may indirectly influence other
actors, e.g. schools. Other stakeholders, such as the regional transport company, were not involved
as these are the subject of other municipal strategies.
The Reference Group itself was not especially active during the process. On occasion, meetings were
held and the municipality interviewed the members. The draft action plan was sent to the group for
consultation. The group was disbanded after the action plan was approved as it was perceived as too
complex to persist with it in that format. The Steering Group may also be disbanded, to be replaced
by direct reporting the Municipal Executive.
Interviewees considered that the process to develop the strategy and plan helped to increase
awareness of energy issues among the different organisations, although they speculated that
implementation is uncertain and a new form of Management Group may be necessary and meet
more infrequently (e.g. twice per year).
Interviewees also commented on the existence of conflicting aims within the municipality, for
example between the overall aim of the municipality to reduce energy use and the business model of
the municipally-owned energy company.
Internal
organisation
Working
Group and
sub-groups
make
proposals
Working
Group
prepares
draft
strategy
Consultatio
n with
Managemen
t, Steering &
Reference
Groups
Revision
Consultatio
n with all
municipal
department
s/companie
s
Revision
Approval
Figure 3. Simplified map of key stages in the planning process of Municipality A, chronological order
from left to right.
24
Interviewees had conflicting views about whether the energy planning process and the organisations
involved handle these issues in an appropriate way (politician optimistic, officials diplomatic,
company negative).
The interviewee from the municipal energy company said that they were not represented in the
Working Group, although the documentation provided by the municipality suggests this was the
case. The energy company considered that their expertise was insufficiently utilised during the
process and the process was opaque. The same interviewee said that the company was unable to
influence the draft action plan, its comments during consultation were not considered and the
municipality has not discussed implementation of the approved action plan (in terms of tasks,
responsibilities and the plan’s relationship to the company’s directives) with the company.
Other interviewees stated that the municipality considers the action plan as an approved directive to
the municipality and therefore sees no need for communication. However, the interviewee from the
energy company cites the Municipal Executive’s rejection of a strategy for wind power, contained
within the Strategy, as evidence of the Strategy’s overall lack of significance. This interviewee argued
the municipality are making the same mistake with the vision for 2035 (see below) and have
developed a proposal that is too detailed and unworkable.
The Strategy was developed from the Environmental Programme and has clear links to the work
done in The Sustainable Municipality, the municipality’s Traffic Strategy, Bus Vision, Parking Policy
and Sustainable Development Plan. The mix of strategy, plan, vision, policy, programme, project and
process creates some degree of uncertainty about the relationship between documents and
hierarchy of documents. The municipality is currently working on an “umbrella” strategy (vision for
2035) which will provide a framework to incorporate the different policies.
The municipality recently disbanded its Delegation for Sustainable Development and there is some
uncertainty about the future organisation. Several interviewees expressed hope that the new
Municipal Director, upon whose initiative the reorganisation and development of the “umbrella”
strategy have begun, will resolve the conflict between different entities over long-term strategy.
An Environmental Office has been established for a range of awareness-raising and service functions
aimed at the general public and the municipality’s own employees. The municipality has decided to
sign the Covenant of Mayors and will remain in The Sustainable Municipality during phase 3. The
interviewees expressed different opinions on the utility of The Sustainable Municipality.
25
Municipality B
The draft Action Plan was prepared by
Coordinator and discussed with the
departments, before a round of consultation
took place. One interviewee commented that
his organisation did not receive this draft and
it was also stated that, of those that did, two
companies considered the goals too
ambitious. Following revisions, the Action
Plan was adopted.
According to the Coordinator, the (then) Chair
of the Building & Environment Committee
proposed that the municipality focus on
internal measures before conducting
extensive external actions. This would
increase the municipality’s credibility and is
the reason why the Climate Commission have
not met since the adoption of the Action Plan.
Instead, an internal Working Group
comprising representatives from the
departments and companies is engaged in
implementation.
Municipality B








Large Town
Separate Strategy (20 pages) & Plan (48 pages)
Strategy adopted March 2009; covers period
2009-2030
Plan covers period 2011-2014
Focus on energy
Scope – municipal organisation
43 documents assessed by this study
6 individuals interviewed for this study
Steering Group (mainly
internal, e.g.
politicians, senior
municipal employees)
Reference Group
(mainly external
stakeholders)
Working Group
(diverse, both internal
and external
participants)
Figure 4. Organisation of planning process in
Municipality B
One interviewee suggested that the management model used by the Council at the time, which
prohibited mixing of targets and measures, influenced this decision. As the Energy Plan built upon
these principles and approved, it is a legal document and therefore binding. However, a new
management model has now been adopted. Under this model, the municipality shall not adopt
“programmes”, meaning other non-binding documents, such as the Environmental Programme, will
cease to be used.
One interviewee (politician) remarks that the Action Plan is good and ambitious, but lacks acceptance
among politicians and civil servants outside of those working directly with environmental issues. This
was caused by a lack of information, dialogue and engagement in the process, and use of
inappropriate metrics which are not used by operative functions. Another interviewee remarked that
coordination of the process could have been better and more relevant to stakeholders, with
improved exchange and more specific measures.
The interviewee (politician) remarked that he himself broke down the targets to show relevant key
indicators before discussion of the Action Plan in his Committee. He suggests that energy efficiency
was perceived as an environmental target approved by politicians, rather than an economic issue,
which would increase its relevance to all municipal operations. This means the document is not
integrated into other processes and is not considered important. Moreover, the same interviewee
suggests that there was no strategy for implementation, as there is a lack of political will and a
26
culture of defensive in municipalities, especially during times of crisis . The old management model
did not facilitate implementation, as targets were not structured and allocated in a logical way; this
has been changed.
Internal
organisation
Working
Group and
sub-groups
prepare
draft
Coordinator
prepares
draft
strategy
Consultation
with
Steering &
Reference
Groups
Revision
Consultation
with all
municipal
department
s/companie
s
Revision
Approval
Figure 5. Simplified map of key stages in the planning process of Municipality B, chronological order
from left to right.
27
Municipality C
The Strategy was developed partly in the
context of the municipality’s engagement in
The Sustainable Municipality and subsequent
signing of the Covenant of Mayors.
Municipality C
At the same time, interviewees cited a longstanding interest and engagement in energy
issues in the municipality and the fact that the
decision that a new energy plan was required
had already been made, although nothing had
been done.








Medium-sized municipality
Integrated Strategy & Plan (84 pages)
Adopted December 2010
Covers period 2008-2020
Focus on sustainable development
Scope – municipality’s geographic zone
20 documents assessed by this study
8 individuals interviewed for this study
Thus, interviewees felt the timing of this process was right, that the right combination of factors
existed, creating good conditions for the process
Once the municipality had joined The Sustainable Municipality, the first step in the process was a
conference to which all Committee Chairs, project managers and companies working on sustainable
development issues were invited. Analysis and future scenarios were prepared by an external
consultant. A presentation of the results of the scenarios was presented to the Municipal Executive
and other invitees. External consultants led the conference and helped the participants identify
issues they considered important to address.
The municipality was considering purchasing consultant services to prepare the energy plan, when
the offer to join the Large Cities Cluster was made. As the municipality had no existing plan, they
decided to join the Cluster in 2009. Choosing to join the Cluster meant the municipality committed
to preparing its own plan.
Steering Group
(mainly internal, e.g.
politicians, senior
municipal employees)
Thematic Working
Groups
Reference Group
(mainly external
stakeholders)
Working Group
(diverse, both
internal and external
participants)
Thematic Working
Group
Thematic Working
Group
Figure 6. Organisation of planning process in Municipality C.
Thematic Working
Group
Citizen's Panel
28
The next step was to discuss climate and energy issues with the “Citizens’ Panel”. This group of 200
citizens has on numerous occasions been invited to provide input to municipal processes, often at a
very early stage. There was clear evidence of interest among citizens, a willingness to be engaged and
participate. The output of this first meeting (May 2009) was the proposal of the four themes on
which the thematic working groups focused.
A number of external and internal informal meetings were held and a draft was prepared. This was
circulated among stakeholder and within the municipal organisation, and publicised on the
municipality’s website. A number of comments were received and the draft was updated.
Interviewees remarked that the exchange of information and ideas with major companies has been
extremely interesting and mutually beneficial.
A number of different initiatives were underway when the call to join The Sustainable Municipality
opened, including wind power investments, a gasification pilot plant and an inactive assignment to
develop a municipal energy plan. The municipality was initially asked to join a different cluster in The
Sustainable Municipality, before being placed in the “Large Cities” Cluster. The Sustainable
Municipality was described as useful, as it provided sources of inspiration from other municipalities
and an opportunity to focus and stimulate different parts of the municipal organisation. Interviewees
remarked that the presence of a young, daring politician with new perspectives and a will to
transform has been an influential factor.
On 17 September 2010, an event was held for all Committee Chairs, project managers, department
managers, and the Chief Executives of municipal companies. This event aimed to inform them on
developments since the process kicked-off and inspire them ahead of future actions. This day was
documented and the materials published on the municipal website.
Internal
organisation
Senior
Managers'
Conference;
present
analysis by
consultant
Consultation
with
Citizens’
Panel
Creation of
thematic
working
groups
Working
Group and
sub-groups
make
proposals
Working
Group
prepares
draft
strategy
Consultation
Approval
Figure 7. Simplified map of key stages in the planning process of Municipality C, chronological order
from left to right.
29
Municipality D
The municipality has a long history of
engagement and action on environmental
issues, having been one of the first “eco
municipalities” in 1990 and having worked with
Local Agenda 21 since 1998. Cross-sectoral
planning of environmental issues took place
during this period and the process of raising
awareness has therefore occurred over the
long-term. The municipality publishes annual
reviews of its sustainability actions.
Municipality D







Small municipality
Separate Strategy (12 pages) & Plan (14 pages),
both adopted February 2009
Both cover period 2009-2020
Focus on climate change
Scope – municipal organisation
26 documents assessed by this study
7 individuals interviewed for this study
Political dynamics were credited by one interview as helping strengthen the municipality’s work;
namely that the sitting majority faced a brief challenge from another party that strongly emphasised
environmental issues. As a consequence, there was greater political knowledge and commitment to
sustainability. The level of political engagement was described as supportive yet varying throughout
the process; it was clear that energy issues were not the highest priority among politicians. Political
leadership was described as a key structure in ensuring efficient municipal operations by another
interviewee (politician).
The municipality began the process in autumn 2007 with a series of meetings with different
stakeholders from the local community, including businesses, associations and the general public.
These meetings, which lasted until spring 2008, enabled group discussion of climate issues without
pre-conditions (e.g. relation to economy, likelihood of implementation, etc).
Steering Group (mainly
internal, e.g. politicians,
senior municipal
employees)
Reference Group (mainly
external stakeholders)
Working Group (municipal
organisation/companies)
Figure 8. Organisation of planning process in Municipality D
Future Group
30
Participants formed groups focusing on different topics (e.g. district heating, schools, business) and
subsequent meetings were held with specific stakeholder groups. The groups made proposals, which
were collated and used by the Working Group to identify three critical problems related to the
climate – use of fossil fuels; waste of energy; and ignorance.
Interviewees responded that the working method was successful, with high levels of engagement
and inclusion. The municipality has previously used this method in other sustainability work, such as
environmental management systems. The method identifies problems around which measures can
be formed. Interviewees emphasised the importance of making a specific person responsible for
leading the work and ensuring that resources for development, implementation and monitoring are
guaranteed. The municipality has not reported the results of this process to participants directly,
although all outcomes are available on the website.
Significantly, the method generated ideas that the interviewees said the municipality would not
have proposed in an internal process and that several of these ‘bottom-up’ proposals were
subsequently implemented. For example, a public transport terminal was constructed alongside the
railway station to improve access to buses (which previously had a separate facility in the town
centre, meaning users had to walk around 1km between the two). Another implemented proposal
was the installation of a wind turbine for use by the municipal housing company.
Regional
project
Internal
organisation
Consultation
with citizens
Working
Group and
sub-groups
prepare
draft
Coordinator
prepares
draft
strategy
Consultation
Revision
Approval
Figure 9. Simplified map of key stages in the planning process of Municipality D, chronological order
from left to right.
In addition to using a working method previously employed in environmental management, the
Working Group have also tried to make use of the same terms and concepts, as many of the
environmental coordinators at workplaces will now become contact persons for implementation of
the Strategy in their respective organisations. The Coordinator remarked that the form and content
of communications must be tailored to meet the needs of different target groups.
When the Strategy was approved, all departments were visited and provided with information on
their role and responsibilities in the process by the Coordinator. They were also provided with
thermometers and asked to complete surveys on the indoor climate at every workplace. A 100%
response rate was achieved. The survey also asked if further visits from the Coordinator were
desired, leading to several additional visits.
During the group interview, positive and negative aspects of being a small municipality were
discussed. Advantages including proximity to other employees in the municipality, citizens and other
31
actors; and, that municipal managers have operational roles and are not only administrators, leading
to strong engagement. This advantage also creates a problem, as managers sometimes have too
many responsibilities and thus have limited opportunity to work on strategic issues. It was also
considered hard for small municipalities to work on some issues, e.g. environmental vehicles, as
small markets are less attractive than larger communities to the numerous stakeholders (primarily, in
this case, fuel infrastructure providers and suppliers) required to instigate change.
32
Municipality E
Municipality E
The Strategy is intended to be a “living” document
and subject to continuous updates and
improvements. The process began with the
selection of targets, followed by identification of a
strategy for implementation. Participants
attempted to select SMART (specific, measurable,
attainable, relevant, timely) goals, although
targets will be adjusted according to
need/circumstance.
In practice, the majority of the work to
prepare statistics and content was done by
one civil servant, whilst another was on
parental leave. The civil servant was selected
in part because he was new to the
municipality and it was felt that no prior
knowledge was required to prepare the
Strategy. Energy flows in the municipality
were mapped by the Regional Energy Agency
and an energy efficiency strategy was
prepared by external consultants.
Steering Group
(Municipal
Executive
Committee)
Working Group
(no external
stakeholders)
Figure 10. Organisation of planning process in
Municipality E







Small municipality
Integrated Strategy & Plan (35 pages),
adopted November 2011
Covers period 2011-2015
Focus on climate change
Scope – municipal organisation
8 documents assessed by this study
5 individuals interviewed for this study
33
Some awareness-raising actions took place during the process, although one interviewee stated the
need for support in planning and implementing communications. The municipal Energy Advisor is
named as an important resource for awareness-raising actions (this is actually the same person as
the Climate and Energy Coordinator, who works part-time in both roles).
The draft Strategy was circulated to the different municipal departments and companies, but
comments were only received from one department. Interviewees remarked that the Municipal
Executive Committee displayed little interest in the process but will receive half-year progress
reports. Political unity was cited as a reason for limited discussion of the issues and no presentation
of the final Strategy was made to the Municipal Executive Committee.
The municipality names several previous documents in the Strategy - an Agenda 21 document and
plans for Energy and Environment, both of which were prepared in 2003 with targets for 2010. The
implementation of these plans was not monitored or evaluated. An interview remarked that the new
Strategy is one strategy among many, implying there is also a lack of hierarchy or prioritisation of
strategies across departments.
In the municipal Development Plan, the opportunity provided by renewable energy and resource
efficiency is emphasised. The Development Plan states that the municipality should strive for
development of dialogue and cooperation between its Environment Department (now Department
for Social Development) and businesses. Interviewees said that the Development Plan was prepared
during 2007-2008 by an individual who had a clear idea of how it should be implemented. However,
this person subsequently left the organisation and, as numerous appeals to the plan’s contents were
made, the Development Plan has only recently been approved. As a result, the interviewees
suggested that it should be totally revised.
The interviewees felt that working on a regional basis added value to their work, as civil servants
from different municipalities could share information with each other on conferences, reports,
financing, etc. The municipality was also able to benefit from trainings held in the region which
otherwise may not have been easy to organise there. At the same time, the volume of information
exchanged, including frequent emails from the Regional Energy Agency, increased time demands;
trainings offered by the programme were sometimes aimed at specialists, whereas civil servants in
small municipalities must be multi-tasking non-specialists.
Regional
project
Internal
organisation
Energy
analysis by
external
actors
Working
Group
prepare
draft
strategy
Coordinator
prepares
draft
strategy
Consultation
Revision
Approval
Figure 11. Simplified map of key stages in the planning process of Municipality E, chronological order
from left to right.
34
How did the municipalities select measures?
Each of the five municipalities lists and/or describes the measures planned to enable achievement of
their respective targets. The number, scope and detail of the measures varies somewhat, partly due
to the different contextual factors influencing the municipalities. Generally, measures are identified
following a classification by organisation and/or theme.
For example, municipality A sort measures into eleven thematic groups, focusing on specific issues
such as solar energy, freight and distribution transport, etc. For each thematic group, measures are
then selected, prioritised and responsibilities and budgets allocated. The measures detailed in the
Action Plan are now being implemented. Implementation will be evaluated, with new measures to be
planned and come into effect from 2015.
The group interviewees in Municipality A stated that procurement is not directly addressed in the
Strategy. However, the measures have been linked to the municipal finances, in order to enable longterm analysis of the implications of different investment decisions. This was a decision of the Political
Steering Group, which views the municipality as a company. To enable this linkage, an Economist
developed a model which all municipal departments and companies can use to see investment costs
and revenues; this means some entities (e.g. property company) are now able to make investments
that – on a strictly departmental level – are not “beneficial”, yet from a company perspective are.
The investment budget addresses a seven-year cycle.
Municipality B has chosen to allocate measures by organisational entity and then theme; this is
partly because this municipality has chosen to focus primarily on internal operations during the near
future. Energy efficiency is the primary focus of the measures. Interviewees suggested that some of
the energy efficiency goals included in the Action Plan were so ambitious that they were not
accepted or understood by departments and municipal companies
At the same time, interviewees in Municipality B suggested that the introduction of a new economic
model for financing of energy efficiency projects, the presence of a new, engaged Councillor and the
national funding for energy efficiency has reinvigorated the process. Nonetheless, there is
uncertainty as to how conflicts will be resolved (e.g. simultaneous demand to increase number of
visitors to facilities whilst reducing energy consumption etc), nor the way in which decisions around
such trade-offs will be made (i.e. what will be prioritised, increased revenue or decreased
expenditure?).
In the “medium-sized” municipality C, the municipality began by consulting with citizens about which
issues needed addressing and then worked with local stakeholders to choose relevant yet realistic
goals. For example, the local industrial actors had previously made significant efforts to reduce
emissions and are committed to reducing use of energy. At the same time, these actors are sensitive
to the implications (for both the companies and the municipality) of implementing the right
measures too fast or in the wrong order, or the wrong measures altogether. Thus, selection of
measures and targets was a collaborative process involving those who will implement actions from
an early stage.
35
The measures were developed by thematic Working Groups and are divided into targets for the
municipal organisation, with related action plans, allocation of responsibility, etc; and goals for the
municipality’s geographic zone, with relevant stakeholders and steps identified. The targets are split
into near-term (2014) and short-term (2020) targets.
Building permits and other legal tools may be used to stimulate processes in Municipality C, with
energy advisors offering support to contractors. Other measures include existing and new investment
projects, internal initiatives such as climate compensation for municipal departments, introduction of
vegetarian days at schools, and “soft” measures, such as the inclusion of sustainable development
education in school curriculum. Some measures are dependent on external actors, e.g. the
development of a new rail connection is a national decision. Interviewees said that discussion of real
projects with entrepreneurs provided a good forum for energy issues and the municipality is also
working to develop bottom-up planning processes. Interviewees also emphasised the importance of
having a shared vision and making the vision reality. Innovation and energy were considered key
aspects of the municipality’s brand.
In the two “small” municipalities, the process varied considerably. In municipality D, the planning
process began with a broad consultation with local stakeholders. Focus groups discussed specific
functions, such as schools or business, and made proposals which were collated by the project’s
Working Group. These proposals formed the basis for the general classification of measures into
themes, and also specific measures themselves.
Three general problems were identified – the use of fossil fuels, wasting energy, and lack of
knowledge – and five themes for action selected: – phasing out the use of fossil fuels in heating and
warm water supply; increasing the share of renewable energy; more efficient use of energy; energy
efficient transport; increased knowledge; and climate-smart consumption. For each theme, different
targets are proposed, and each target consists of two elaborations, one target for the municipality as
a geographic zone, the other a target for the municipal organisation. These themes and targets partly
correspond to goals stated in the environmental management system and follow the same working
method. The Action Plan states who is responsible for each action and the Working Group, and in
particular the Coordinator, encourages the departments and companies to implement their tasks.
Interviewees responded that the working method was successful, with high levels of engagement
and inclusion. The municipality has previously used this method in other sustainability work, such as
environmental management systems. The method identifies problems around which measures can
be formed. Interviewees emphasised the importance of making a specific person responsible for
leading the work and ensuring that resources for development, implementation and monitoring are
guaranteed. The municipality has not reported the results of this process to participants directly,
although all outcomes are available on the municipal website.
Significantly, the method generated ideas that the interviewees said Municipality D would not have
proposed in an internal process and that several of these ‘bottom-up’ proposals were subsequently
implemented. For example, a public transport terminal was constructed alongside the railway station
to improve access to buses (which previously had a separate facility in the town centre, meaning
users had to walk around 1km between the two). Another implemented proposal was the installation
36
of a wind turbine for use by the municipal housing company. This municipality emphasised the need
for a relevant and comprehensible strategy.
In contrast, Municipality E emphasised the need for a realistic strategy and measures were selected
with reference to national, regional and local targets. Seven measures fall into three categories –
Information to society; Energy efficiency in own operations; Actions to reduce energy use in
transport. Each measure is described, including how and when it should be implemented and by
whom. The actor with responsibility for monitoring is also named, as well as perceived risks. Most
measures will be coordinated by the Climate and Energy Coordinator from the Department of Social
Development and implemented by respective departments/companies. Few targets are quantitative
and there does not appear to be a hierarchy or sequence of measures, although there are
quantitative targets for transport (the largest source of emissions in the municipality).
Municipality E’s Strategy states the need for increased engagement from politicians and dedicated
resources to enable implementation. Interviewees indicate that the Strategy is considered a starting
point to discuss measures in more detail, but that choice of measures and implementation may
depend on the personal preferences of individual politicians. The Strategy suggests the municipality
could make better use of procurement and inspection powers to improve environmental compliance
and performance among companies. The Climate and Energy Strategy is also linked to a Strategy for
Energy Efficiency, with joint implementation during the period 2011-2015. The preparation of the
Strategy for Energy Efficiency is measure four of the Climate and Energy Strategy. The division of
tasks between these strategies is not always clear.
Municipality E’s Strategy emphasises the size of the municipality. The municipality has a small
population and little direct control over sources of emissions within its municipal boundary, although
the Strategy notes that the municipality is a relatively large emitter in the local area. The
interviewees also emphasised the limitations and challenges facing small municipalities and stated
that this led to the focus on awareness-raising measures in the Strategy. Politicians remarked that
one major advantage of a small municipality is proximity to citizens.
Interviewees say that Municipality E performs well in relation to existing targets and in comparison
with other benchmarks for emissions and energy use. Both the document and interviewees remark
that, although this is not a reason for inaction, it is hard for the municipality to make significant
further reductions in the absence of transformations in the regional and national contexts. For
example, one major source of emissions - vehicles travelling on the E22 highway - is mentioned in the
Strategy but excluded from the scope of the measures, as highways are the responsibility of national
authorities.
Likewise, public transport is planned on the regional level and therefore not a measure. Explicit
references to the highway, the need to reduce use of cars and increase use of other forms of mobility
are found in the municipal Development Plan (Chapter 7 Communications and Transport). The
municipality will also (subject to legal approval) include guidelines on the localisation of wind
turbines in the municipality an annex to its Development Plan, for which the Strategy contains no
direct measures.
37
How do the municipalities plan to monitor and evaluate implementation?
Of the five municipalities, municipality D has completed two annual progress reports and was
therefore in a position to explain how their monitoring and evaluation process functions.
Municipality D plans annual reviews with revision of the Strategy at least once every four years.
Monitoring takes place on an on-going basis. During the first year of implementation, 2009-10, the
municipality’s Working Group met three times and discussed the planned actions and any deviations.
This provided input to the first progress report in April 2010, which provides a thorough description
of each measure, the responsible actor, a comment on status and a (subjective) assessment of
progress. The interviewees remarked that they received a surprising volume of new proposals from
local politicians at this stage (more comments than during the planning process).
For some measures - mainly communications and planning - notable progress was made, including
planned investments in wind and solar installations and a new terminus for public transport. Among
other measures, environmental inspectors have increased the fee for inspections of industrial
facilities using oil heaters. When environmental inspections take place (of different business sector
each year), the Energy Advisor attends and makes an energy analysis of the operation. Resources
from regional projects are then offered to increase energy efficiency. In this way, the municipality
acts as a “messenger” and raises awareness about the benefits of energy efficiency. In one industrial
area, this has led to cooperation on energy issues between businesses using the facility.
In addition, a significant change to the scope was made. In the original document, targets cover the
period 2009-2012. However, in the first progress report, it was noted that some targets must be
revised to meet the new requirements of the Swedish Energy Agency’s energy efficiency programme
(2010-2014). Thus targets for the period 2009-2012 became targets for 2009-2014. Targets for 2020
remained unchanged.
The other four municipalities have a similar approach to monitoring and evaluation. All four
municipalities plan a mix of annual progress reports with updates linked to the Action Plan’s life
cycle. In this work, the Strategy forms a baseline. The municipalities all emphasise the need
continually reassess and update targets as part of the process.
The reporting processes for monitoring and evaluation vary between municipalities. For example, in
municipality E, implementation will be monitored by the Working Group established to develop the
Strategy, with representatives from municipal departments and companies (although these
representatives should secure financing in their own organisation for implementation). Each
department/company will submit data and results in a form to the Strategy Coordinator, who will
submit half-yearly reports to the Municipal Executive Committee, updating them on progress and
developments. A public annual report will be published, indicating whether existing targets should be
amended or new targets set. The contents, evaluation and proposed new targets will be discussed in
the Working Group and the Building & Environment Committee.
In addition - and subsequent to the approval of the Strategy - several key indicators for Municipality
E’s organisation and geographic area have been developed, to describe how the municipality should
orient itself with regard to the targets. It was intended that monitoring would be linked to economic
38
reporting, although it is unclear whether this will be the case or not. The municipality has no other
procedure for systematic management and reporting.
The Coordinator of the Strategy planning process plays a central role in monitoring implementation
in two other municipalities (A and C). In municipality C, tasks include gathering information, updating
the Action Plan and distributing information to stakeholders to keep them informed on the plan and
its progress. A full evaluation will be carried out in 2014.
Group interviewees in Municipality C considered it helpful that the Coordinator involved in preparing
the Action Plan is also working on implementation and monitoring, not least because the Coordinator
established contacts with key stakeholders during the preparatory phase and has not needed to
repeat this process to initiate actions. Contacts, continuity and trust are thus considered important
success factors. The Coordinator collects data on an ongoing basis for an annual follow-up of the
Action Plan and (for the municipal organisation) scenarios developed by an external consultant. At
present, the municipality is able to monitor use of electricity, as the local energy company publishes
this data on its website. However, the municipality is procuring a new economic management system
which aims to facilitate improved feedback. Energy is included as a key indicator in the economic
reporting.
Group interviewees in Municipality C remarked that the inclusive process and continuous monitoring
enables the municipality and other stakeholders to avoid complacency by reassessing their approach
and targets. In this way, the process evolves and is not simply planned and implemented. Likewise,
there is awareness that different stakeholders have different experiences or levels of engagement
and that this affects the process. Interviewees also pointed out that the action plan is not a parallel
document, but is integrated into operational plans and budgets with targets and indicators, enabling
evaluation as part of half-year and annual reporting. Results are assessed within the municipality’s
ordinary steering and management system routines.
In municipality A, the Coordinator is responsible for monitoring, although the Economist advising the
project is likely to become more involved in order to monitor investments. The municipality will
make use of its existing environmental management systems and internal monitoring system, to
which all departments must deliver financial and other significant information. This will automate the
data collection process whilst making use of existing routines and enabling potential synergies
between different sectors. However, the group interviewees were uncertain as to exactly how they
will proceed and as to how they will avoid issues such as double-counting of benefits across
departmental budgets, nor how to resolve differences between reporting procedures and access
levels within the municipal IT systems.
One interviewee stated that the strategy and plan provide clarity and a point of reference for all
kinds of processes in Municipality A. Several interviewees felt that the Strategy had been wellcommunicated within the municipal organisations, although one interviewee vehemently contested
this view. One interviewee (politician) remarked that some parts of the organisation are using the
strategy and plan as a basis for key decisions and that energy issues are regularly discussed in
political debates.
39
In municipality B, a consultant has been hired to work with the municipality’s annual environmental
accounts and a new staff member will develop a model for monitoring implementation of the
Strategy. The annual progress reports will be included in the municipal annual reports from 2012 and
presented to the municipal Council. Results will also be published in the municipal sustainability
report every other year, and energy statistics will be reported to the Swedish Energy Agency. A larger
evaluation will take place after three years, enabling revision of the original Strategy and the
development of a new Action Plan. At this point, the data will be compared with Statistics Sweden’s
energy balances.
Reflections on participation in the Sustainable Municipality programme
Three of the municipalities – the larger three – will participate in the third phase of the Sustainable
Municipality programme. Neither of the smaller municipalities felt that the programme was designed
for them. In both cases, the interviewees emphasised the relevance and importance of ongoing
regional initiatives and felt that the some of the services provided in the Sustainable Municipality
programme lacked focus or relevance for small municipalities.
For example, one interviewee felt training in advanced methods and statistics for climate auditing
was inappropriate for a municipality where climate issues are not considered a high priority and civil
servants have multiple tasks and limited resources. Several interviewees remarked that small
municipalities need a different kind of support, possibly through provision of specialist services on a
regional level. In contrast, tasks such as interpreting statistics and preparing publications or
campaigns are more suited to officials in small municipalities.
At the same time, interviewees felt that participation in the Sustainable Municipality programme
helped to raise the profile of climate and energy issues in their municipalities and also provided the
municipality with access to additional resources, in the form of regional and national contacts and
examples. Nonetheless, the interviewees felt that these opportunities could have been tailored to
better suit the needs of participants; for example, one interviewee remarked that the role of the
Cluster Coordinator could have been more clearly defined.
Interviewees from municipality B remarked that their participation in the Sustainable Municipality
programme led to high levels of political engagement and their Cluster worked effectively.
Interviewees from municipality A stated that competition with neighbouring municipalities, both
within and outside of the programme, has been a key driver for their work. An interviewee in
municipality C emphasised that municipal knowledge and awareness had increased over a long
period and that programmes such as the Sustainable Municipality or conferences such as
“Energitinget” have supported this long-term development.
Interviewees from municipality B commented on the availability of statistics and in particular
confidential data from Statistics Sweden. This comment implies that the Swedish Energy Agency
should consider working to address the issue of statistics, so that larger municipalities are supplied
with more relevant data and smaller municipalities are provided with human resources and support
to collect and interpret data.
40
41
5. Comparative analysis
This analysis is an extract from the extended analysis in the conference submission to the Greening of
Industry Conference in Linköping in October 2012 and a presentation made to the 3rd International
Urban Researchers’ Symposium at the ICLEI World Congress 2012 in Belo Horizonte, Brazil, during
June 2012. For more information see Fenton et al (2012).
The five case studies provide an illustration of how different types of municipality organise strategic
planning processes, with focus on energy and climate strategies. Comparison of the case studies
show that significant variations exist between the municipalities, variations that are not limited to
contextual factors such as a municipality’s geographic size, population, number of employees or
organisational structure. Whilst contextual factors are undoubtedly influential, it is possible that
some non-contextual variations may exert a stronger influence on processes.
For example, municipalities make decisions that influence the organisational form and scope of the
process, such as the choice of methods and participants, the levels of interaction and exchange,
focus on internal or external actions, etc. These decisions may have profound implications for the
strategic planning process in question. Evidence from the five case studies suggests that there is no
typology that explains which municipalities will utilise different approaches in strategic planning. For
example, municipalities A and B are categorised as large municipalities, but the form and scope of
their processes vary considerably; the same is true of municipalities D and E, even though both are
categorised as small municipalities. Each municipality needs to be studied individually and then in
comparison, validating the choice of methods in this paper.
The same is true if we look at the municipalities from a process perspective. Of the five
municipalities, municipalities B and E are considered to have used more rational models than the
others, as the processes in these municipalities were more top-down, less inclusive, had a stronger
emphasis on formal roles and the municipal organisation, and were conducted in a more linear
fashion, with a defined sequence of steps and clear division between the roles of politicians and
planners (see figure 12 for a comparison of rational and communicative models). Yet Municipality B is
a large municipality, whereas municipality E is small.
Rational
Communicative
Linear
Non-linear
Top-down
Bottom-up
Exclusive
Inclusive
Regulatory
Voluntary
Formal
Informal
Government
Governance
Division politicians & planners
Participants
Narrow scope (Municipal organisation)
Wider scope (geographic zone)
Figure 12. The rational and communicative models suggest different types of processes will emerge.
42
A similar pattern is observed between the two municipalities using more communicative models,
namely medium-sized Municipality C and small municipality D. In both of these cases, the planning
processes appear to be more inclusive and bottom-up, with citizens playing an active, early role in
the processes. In Municipality C, the role of politicians and planners appears to have been less
hierarchical than in the other municipalities studied. Municipality A appears to have chosen a path
between the other municipalities, with a fairly well-defined process with greater inclusion for
external stakeholders than in municipalities B and E yet a narrower, more restrictive approach than
municipalities C and D.
It is possible that these variations reflect different ideological influences or other factors. For
example, the municipalities have differing concepts and interpretations of their influence. This is
partly reflected in the differing scopes of the strategies (this may in turn influence the
interpretations). The scope of processes and strategies is narrower when a rational model is used
and wider when a communicative model is used.
It is also clear that, by expanding the scope of processes, activities become increasingly social and
less individualistic (in terms of a single person or a single organisation being perceived as
implementing a “project” or “owning” a process). Interestingly, this trend was observed in the
municipalities studied in this paper, with evidence suggesting a greater feeling of co-creation and coownership for energy and climate strategies in the more communicative municipalities. All five
municipalities experienced personnel changes during their planning processes and an important
lesson is to plan for the inevitable and assume the “unexpected” occurs - people are often absent
from work or change jobs.
Inevitably, personnel changes impact upon processes, particularly if there is a lack of communication
or inadequate routines. In rational models, risks are minimised through definition of tasks and
reduction of scope, but individualisation increases the risk of interruption should a person suddenly
be absent. Conversely, communicative models are by nature flexible and knowledge is diffused
across networks; it is challenging for all participants to understand the roles and expectations of
others.
Another interesting observation was that municipalities with experience of working with
Environmental Management Systems in municipal operations were more communicative in their
approach and placed greater emphasis on the importance of monitoring and evaluation in their
strategies. This implies that use of tools and standards may have a subtle influence on how
municipalities perceive both the scope of environmental problems and their own influence and role.
A good example of this was observed in Municipality D, the only of the five municipalities to have
begun monitoring and evaluation. Interviewees in Municipality D remarked that a number of the
measures that were first to be implemented had in fact originally been proposed by citizens during
an initial consultation period that took place before the municipality discussed its own ideas and
proposals. Moreover, these were measures that the municipality would not have proposed or
implemented without the consultation. Thus, the communicative approach not only led to
implementation generating direct, visible impacts for citizens, it also provided genuine additionality
to the process.
43
Of course, it is unclear to what extent the past use of EMS and the use of communicative models in
the five municipalities are linked. Likewise, the extent to which municipalities are prepared – or
allowed – to involve stakeholders in processes may vary; traditions, routines and past experiences
inevitably exert some influence on processes, not least as they form the basis for internal guidelines
and procedures. In Municipality B, such guidelines mean that politicians and planners do not interact
and that the municipality’s strategy contains no detailed targets as these must be contained in an
action plan. Municipality B also saw a multi-stakeholder Reference Group, established during
strategy planning, disbanded during the action planning – it was unclear whether this was a
consequence of changing politics, changing personnel, changing priorities or other factors. However,
Municipality B was the only municipality which successively excluded stakeholders as the process
went forward.
In practice, the seemingly rational model used by Municipality B left individual civil servants and
entities isolated from one another. The allocation of functions within the organisation, together with
the routines employed by the municipality, did not enhance understanding of the process within the
municipality’s own organisation. This may explain the decision to focus internally and limit the
involvement of other participants. However, this also greatly limits the likelihood that the
municipality will achieve its own targets. Municipal departments and entities select their own
detailed targets for implementation, increasing the risks of deviation and lack of coordination.
In Municipality E, a lack of time and budget was cited as a major impediment to the planning process.
Indeed, gaining access to resources was one reason for the municipality’s involvement in the
Sustainable Municipality programme; another was that the municipality was invited to join a regional
project and felt obliged. As such, its participation was not planned in great detail, meaning
responsibilities were allocated for a project (to develop the energy strategy) but no budget was
allocated to departments to participate in the project or implement measures. Thus, the municipality
benefitted from access to some resources on the regional level, but did not have sufficient human or
financial resources to have a wide scope during its planning process.
In this context, it is perhaps understandable that Municipality E opted for a rational model. However,
Municipality D, another small municipality, also initiated its process to develop an energy and climate
strategy in the context of a regional initiative and with similar constraints, yet Municipality D chose a
communicative model. Both municipalities rely on specific individuals, often non-specialists, to fulfil
multiple, complex roles, and often issues are not documented as informal networks are used to share
information. As mentioned before, Municipality D has previous experience of working with EMS and
it may be that this, together with other factors, goes some way toward explaining the disparity.
Use of external financing may add value to on-going work and provide a stimulus in municipalities
where resources are scarce. Participation in projects or programmes may also provide a focal point
for stakeholders or impact upon political will, a point noted by several interviewees in this study.
However, there is a risk that use of external financing - and particularly project financing stipulating
terms of employment on a project basis - may create or increase uncertainty and reduce or inhibit
the effectiveness of long-term planning. This point was noted by several of the participants in this
study and is significant, partly because the Sustainable Municipality programme is time-bound, but
also because the municipalities received other types of funding (e.g. EU project financing, regional
44
financing, national energy efficiency support) which they used in synergy. This either meant that
individuals held multiple roles or that it was unclear to what extent municipalities were actually
funding their own strategic planning processes. Perversely, this runs the risk of reducing the
legitimacy of energy and climate planning, as municipalities may choose to link this strategic work to
project financing, instead of integrating it into core processes.
45
6. Concluding discussion
Contextual (e.g. municipality’s size, population, etc) and non-contextual factors (e.g. choice of
methods, participants, focus internal/external, etc) influence the choice of approach taken when
developing energy and climate strategies; these factors also influence the scope and content of
strategies and the opportunities for and levels of engagement of stakeholders.
Municipalities adopting more interactive, communicative approaches suggested that inclusive
processes add value in terms of engagement, legitimacy, partnership, synergies, etc. More
streamlined processes may deliver outputs with a narrow scope, may appear less legitimate or fail to
take advantage of potentials such as burden-sharing.
There is a weak correlation between the size of a municipality and its choice of organisational form
for the strategic planning process. However, size may impact upon the choice of measures, their
scope and implementation period in a strategy. Resources alone do not explain the choice of
organisational form. Other factors, such as level of political will, administrative routines, or individual
choices may also influence the organisation of the process.
The following points were identified and considered worthy of exploration in further analysis.










Cross-party political commitment and a shared vision is more important than political
stability to address strategic challenges related to climate and energy;
Stable municipal structures and continuity throughout the planning process (from inception
to implementation, monitoring and evaluation) are considered strengths ;
The municipal organisation can be an enabler or barrier to change. Politicians must be
explicit about the importance of the issues, and ensure both planning and implementation
processes receive necessary resources and mandate;
Having an abundance of strategies and planning documents may cause a lack of cohesion
and confusion; it may be preferable that climate and energy strategies be contained within
and contribute to a single shared vision for the municipality;
It is vital to involve, engage and inform stakeholders throughout the planning process;
Involving citizens at an early stage of planning and throughout the process improves the
quality and content of strategies; moreover, it offers the potential to address immediate
short-term needs and generate positive short-term momentum for the medium-long term
implementation processes;
Use of external project-based financing to fund planning processes may create uncertainty
and inhibit long-term planning; however, such financing can add value to on-going work and
provide a stimulus in municipalities where political will is lacking or resources are scarce;
Larger municipalities have greater scope to act as they have more human and financial
resources; small municipalities may depend on specific individuals, often non-specialists, to
fulfil multiple, complex roles;
Risks and contingency planning are often understated; it is far from certain that the
measures proposed are possible to implement in full, on time and on budget.
It is not always clear why baseline and target years have been selected; related to this point,
it is not always clear that proposed measures and targets are meaningful in the sense of
reflecting scientific evidence, global needs or the availability of resources.
46
7. References
Baker S, Eckerberg K, 2007. Governance for sustainable development in Sweden: the
experience of the local investment programme. Local Environment 12(4), 325 – 342.
Bayley C, French S, 2008. Designing a participatory process for stakeholder involvement in a
societal decision. Group Decision and Negotiation 17(3) 195 – 210.
Bekkering M, McCallum D, 1999. ISO 14001: a tool for municipal government to achieve
sustainability. Greener Management International 28, 103–111.
Benhabib S, 1996. Toward a Deliberative Model of Democratic Legitimacy. In: S. Benhabib,
ed. Democracy and Difference. Contesting the Boundaries of the Political. Princeton:
Princeton University Press, 67-94.
Bishop P, Davis G, 2002. Mapping Public Participation in Policy Choices. Australian Journal of
Public Administration, 61(1), 14-29.
Börzel TA, 1998. Organizing Babylon – on the different conceptions of policy network, Public
Administration, 76 (2), 253–273.
Bourdieu P, Wacquant L, 1992. An Invitation to Reflexive Sociology, Chicago: University of
Chicago Press.
Boyer WW, 1990. Political science and the 21st century: from government to governance. PS:
Political Science & Politics 23, 50-54.
Cockrean B, 2001. Success and failures: national guidance on ISO 14001 for New Zealand
local authorities. In ISO 14001 – Case Studies and Practical Experiences, Hillary R (ed.).
Greenleaf: Sheffield; 39–49.
Collins K, Ison R, 2006. Dare We Jump Off Arnstein's Ladder? Social Learning as a New Policy
Paradigm. PATH (Participatory Approaches in Science and Technology) Conference, 4-7 June
2006, Edinburgh.
Considine M, 2002. The edge of line? Accountable governance in the Age of Networks,
Partnership and Joined-Up Services Governance. An International Journal of Policy,
Administration, and Institutions, 15(1).
Considine M, 2005. Making Public Policy. Cambridge: Polity Press.
Cundill G, Fabricius C, 2009. Monitoring in adaptive co-management: toward a learning
based approach. Journal of Environmental Management 90(11) 3205–3211
47
Cuthill M, Fien J, 2005. Capacity Building: Facilitating Citizen Participation in Local
Government. Australian Journal of Public Administration, 64(4), 63-80.
Danestig M, 2009. Efficient Heat Supply and Use from an Energy-System and Climate
Perspective. Doctoral thesis. Linköping University.
Deming E.W. 1982. Out of the crisis. Massachusetts Institute of Technology. Cambridge,
Massachusetts.
Dryzek JS, 1990. Discursive Democracy. Politics, Policy and Political Science. Cambridge:
Cambridge University Press.
Emilsson S, Hjelm O, 2002. Implementation of standardised environmental management
systems in Swedish local authorities: reasons, expectations and some outcomes.
Environmental Science and Policy 5: 241–250.
Emilsson S, Hjelm O, 2005. Development of the use of standardised environmental
management systems in municipalities. Corporate social responsibility and environmental
management 12, 144-156.
Emilsson S, Hjelm O, 2009. Towards sustainability management systems in three Swedish
municipalities. Local Environment 14: 721-732.
Emilsson S, Hjelm O, 2010. Allt eller inget? Om kommunens roll i det hållbara samhället. In
Friberg and Thelander (Eds). Samtal pågår… från forskare till politiker och tjänstemän i
kommuner. CKS Rapport 2010:1, Linköpings universitet.
Fainstein SS, 2003. Readings in Planning Theory. John Wiley & Sons.
Fenton P, Gustafsson S, Ivner J, Palm J, 2012. Sustainable Energy and Climate Strategies:
lessons from planning processes in five municipalities. Conference proceeding. Greening of
Industry Network. Linköping, Sweden, October 2012.
Fleming PD, Webber PH. 2004. Local and regional greenhouse gas management. Energy
Policy, 32(6), 761-771.
Gastil J, Levine PA, Eds. 2005. The Deliberative Democracy Handbook: Strategies for Effective
Civic Engagement in the 21st Century. San Francisco, Wiley Imprint.
GETF. 2002. Final Report: the US EPA Environmental Management System Pilot Program for
Local Government Entities. http://www.getf.org/projects/ems1.pdf [30 May 2003].
Gustafsson A, 1996. Kommunal självstyrelse, Stockholm: SNS.
Gutmann A, Thomson D, 2004. Why Deliberative Democracy. Princeton: Princeton University
Press.
48
Hajer M, 1995. The politics of environmental discourse: Ecological modernization and the
policy process. Oxford: Clarendon Press.
Healey P, 2007. Urban Complexity and Spatial Strategies: towards a relational planning for
our times, London: Routledge.
Hill M, 2005. The Public Policy Process. 4th ed. Harlow: Pearson Longman.
Innes JE, Booher DE, 2004. Reframing Public Participation: Strategies for the 21st Century.
Planning Theory & Practice 5(4), 419-436.
ISO, 2004. Environmental management systems - Requirements with guidance for use (ISO
14001:2004).
Ito K, 2003. Evaluating environmental management systems for the public sector: a case
study of Minamata City. Annals of Japan Association of Economic Geographers, 49(4), 354–
376.
Ivner J, Westerberg K, Palm, J (forthcoming), Stakeholder participation in local energy
planning. Applications in a Swedish context, submitted to Journal of Cleaner Technology.
Ivner J, 2009. Municipal Energy Planning: Scope and Method Development. Thesis (PhD).
Linköping University.
Kangas A, Saarinen N, Saarikoski H, Leskinen LA, Hujala T, Tikkanen J, 2010). Stakeholder
Perspectives About Proper Participation for Regional Forest Programmes in Finland. Forest
Policy and Economics, 12(3).
Kenis P, Schneider V, 1991. Policy network and policy analyses: Scrutinizing a new analytical
toolbox. in Marin, B. and Mayntz, R. (Eds.), Policy networks, empirical evidence and
theoretical consideration, Campus Verlag, Frankfurt am Main.
Khakee A, 1999. Demokrati i Samhällsplaneringen, in SOU 1999:113 Medborgarnas
Erfarenheter. Editor E Amnå (Statens offentliga utredningar, Stockholm) pp 197 – 218.
Kickert W, Klijn E-H, Koppenjan J. (Eds.), 1997. Managing complex networks. Strategies for
the public sector. Sage Publications Ltd, London.
Klimatkommunerna, 2008. Klimatstrategi - Processguide. [Online]. Available from
http://www.klimatkommunerna.infomacms.com/?page=page48f5eaee86921 [Accessed 13
Dec 2008]
Lipsky M, 1980. Street-Level Bureaucracy, New York: Russell Sage.
49
Ljung S, 2010. Approaches to Participative Planning: Potential Applications in Municipal
Energy Planning. Master’s thesis, Department of Thematic Studies: Water and
Environmental Studies, Linköping University, Linköping, Sweden.
Lundquist L, 1992. Förvaltning, stat och samhälle, Lund: Studentlitteratur.
MacNeil IR, 1987. Relational contract theory as sociology: a reply to Professor Lindeberg and
de Vos, Journal of Institutional and Theoretical Economics, 143(2), 272–290.
Mayntz R, 2002. Common goods and governance, in Common Good, (Rowman and Littlefield,
Lanham, MD), 9-22.
Neves AR, Leal V, 2010. Energy sustainability indicators for local energy planning: Review of
current practices and derivation of a new framework, Renewable and Sustainable Energy
Reviews, 14(9), 2723-2735.
Nilsson J S, Mårtensson A, 2003. Municipal energy-planning and development of local
energysystems. Applied Energy 76(1 – 3) 179 – 187.
Olerup B, 2000. Scale and scope in municipal energy planning in Sweden. Journal of
Environmental Planning & Management Vol: 43, 205-221.
Palm J, 2004. Makten över energin - policyprocesser i två kommuner 1977-2001. Thesis
(PhD). The Tema Institute. Linköpings University, Linköping, Sweden.
Palm J, Ellegård K, 2011. Visualizing energy consumption activities as a tool for developing
effective policy, International Journal of Consumer Studies, 35 (2), 171-179.
Palumbo DJ, Callista DJ, 1990. Opening up the Black Box: Implementation and the Policy
Process. In Palumbo, D.J. och Callista, D.J. (ed) Implementation and the Policy Process.
Opening up the Black Box, Contributions in Political Science nr 252.
Parsson W, 1995. Public Policy. An Introduction to the Theory and Practice of Policy Analysis,
Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.
Peters G. 1989. The Politics of Bureaucracy, London: Longman.
Peters G, Pierre J, 2004. Multi-level Governance and Democracy: A Faustian Bargain? In
Bache, I & Flinders, M. (ed.), Multi-level Governance. New York: Oxford University Press, 7992.
Pierre J, Peters G, 2000. Governance, Politics and the State (Basingstoke: Macmillan).
Pierre J, 2000. Debating governance. Authority, steering and democracy. Oxford: Oxford
University Press.
50
Polk M, Knutsson P, 2008. Participation, Value Rationality and Mutual Learning in
Transdisciplinary Knowledge Production for Sustainable Development. Environmental
Education Research, 14(6), 643-653.
Powell WW, 1991. Neither market nor hierarchy: network forms of organization. In
Thompson, G. and Frances, J. et al. (Eds.), Markets, hierarchies & networks. The coordination
of life, Sage Publications, London, 265–276.
Pressman JL, Wildawsky A, 1973. Implementation: How great expectations in Washington
are dashed in Oakland. University of California Press, London.
Rhodes RAW, 1997. Understanding Governance. Policy Networks, Governance, Reflexivity
and Accountability, Buckingham, UK: Open University Press.
Rowe G, Frewer L J, 2000. Public participation methods: a framework for evaluation. Science,
Technology & Human Values, 25(3) 3 – 29.
Rydén B, 2001. Effektiv Energiplanering För Ett Hållbart Samhälle: En Handbok. Stockholm:
Forskningsrådet för miljö, areella näringar och samhällsbyggande, Formas.
Rydén B, 2006. Energy planning as part of public planning. In Johannsson et al (Eds). Energy
and the Built environment in Sweden. Stockholm, Formas.
Sabatier PA, Jenkins-Smithe HC, 1993. Policy Change and Learning. An advocacy Coalition
Approach, Boulder, Colorado: Westview Press.
SALAR, 2012. Classification of Swedish municipalities 2011. Available at
http://www.skl.se/kommuner_och_landsting/om_kommuner/kommungruppsindelning
(accessed 2012-04-24)
Schiller F, 2009. Linking material and energy flow analyses and social theory. Ecological
Economics, 68(6) 1676 – 1686.
SFS 1998:23. Swedish national regulation on local investment programs.
SFS 2003:262. Swedish national regulation on climate investment programs.
St. Denis G, Parker P, 2009. Community Energy Planning in Canada: The Role of Renewable
energy, Renewable and Sustainable Energy Reviews, 13, 2088-2095.
Stenlund J, 2006. Plan and Reality - Municipal energy plans and development of local
energy systems. Thesis (Licentiate). Environmental Technology and Management,
Department of Mechanical Engineering, Linköping University, Linköping.
Stoker G, 1998. Governance as Theory: Five Propositions, International Social Science
Journal, 155, 17-28.
51
Stoker, G., 2004. New Localism, Progressive Politics and Democracy? The Political Quarterly,
75, 117-129.
Swedish Energy Agency, 1998. Miljöanpassade Lokala Energiplaner - Exempel. Stockholm:
Swedish Energy Agency.
Swedish Energy Agency, 2006. Kommunal energiplanering - En enkätundersökning av
Sveriges kommuner. Statens Energimyndighet, ER 2006:40, Eskilstuna.
Swedish Energy Agency, 2008. Handbok Uthållig kommun. Electronic article available from:
http://www.energimyndigheten.se/sv/Om-oss/Var-verksamhet/uthallig
kommun/handbokuthallig-kommun/ (7 October 2008)
Swedish Energy Agency, 2012. Website for the Sustainable Municipality program (in
Swedish). Available from: http://www.energimyndigheten.se/uthalligkommun. (September
2012).
Swedish EPA, 2010. Gör arbetet med klimatstrategier någon skillnad? En utvärdering av
lokalt klimatstrategiarbete. Stockholm.
Swift T, Broady J, 1998. Environmental management systems in the public sector: the
Queensland options. Greener Management International, Summer: 73–83.
van Asselt M, Rijkens-Klomp N, 2002. A look in the mirror: reflection on participation in
Integrated Assessment from a methodological perspective. Global Environmental Change
(12), 167-184.
Vedung E, 2006. Konsten Att Utvärder Nätverk. Helsingfors: Stakes.
von Malmborg F, 2004. Networking for Knowledge Transfer: Towards an Understanding of
Local Authority Roles in Regional Industrial Ecosystem Management. Business Strategy and
the Environment, 13, 334-346.
Wihlborg E, Palm J, 2008. Who is governing what? Governing local technical systems ¬ an
issue of accountability, Local Government Studies, 34(3), 349-362.
52
Annex
Table 6.Information on composition of interviews.
Group interview
Municip
ality
A
# participants
Participants’ roles
Reason
4 interviewees
and 3
researchers
Coordinator;
municipal executive
office representative;
2 municipal company
representatives
(property, waste)
Invited by
Coordinator; all
members of
Working Group
B
4 interviewees
and 3
researchers
Invited by
Coordinator; all
members of
Working Group
C
8 interviewees
and 2
researchers
D
5 interviewees
and 2
researchers
E
3 interviewees
and 2
researchers
Coordinator;
municipal Energy
Advisor; municipal IT
department;
municipal property
company
Coordinator; 2
municipal politicians
(Steering Group Chair
and member); 2
representatives from
municipal companies
(energy, water), 3 civil
servants (transport,
buildings,
consumption)
Coordinator; 4
representatives from
municipality with
different roles
(including
environment,
construction,
maintenance, schools)
Coordinator; 2 civil
servants
Total (32
individua
l
intervie
wees)
24 interviewees
Mainly Coordinator
and civil servants
Average
(6.4
individua
ls per
municipa
lity)
4.8
interviewees
per group
interview); 2.4
researchers
Individual
interviews
# participants
3 interviews of
which 1 in person
with 2
researchers
present, 2 by
telephone (1
researcher)
2 interviews, 1 in
person, 1 by
telephone (1
researcher)
Participants’
roles
Municipal
company
manager;
Municipal
politician;
Coordinator
Reason
Municipal water
company;
Municipal
politician
Unable to attend
group interview;
other
role/perspective
Invited by
Coordinator;
members of
Steering
Group/Working
Group/leaders
thematic
working groups
Unable to attend
group interview;
other
role/perspective
None necessary
Invited by
Coordinator due
to role in
Working
Group/municipa
lity
3 telephone
interviews by 1
researcher
Municipal
politician;
municipal
energy
company;
Coordinator
Unable to attend
group interview;
other
role/perspective
Invited by
Coordinator;
members of
Working Group
2 telephone
interviews by 1
researcher
Unable to attend
group interview;
other
role/perspective
Majority
actively
involved in
Working Groups
10 interviews of
which 8
individuals did not
attend group
interviews; 8 by
telephone; 2 in
person
2 interviews per
municipality
Municipal
politician;
municipal
property
company
Mainly
politicians and
representatives
from municipal
companies
Unable to attend
group interview;
other
role/perspective