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Angewandte Organisationsund QualitaÈtsmanagementstrategien
fuÈr das Pflegemanagement
5 z 01
Andrea Kerres
inhaltsuÈberblick
Gerade bei der FuÈhrung eines Krankenhauses sind die sozialen, ¹weichenª Managementmethoden unerlaÈûlich. Die
Pflege verfuÈgt dank der Professionalisierung der letzten
Jahre uÈber diese benoÈtigte Kompetenz. Der Beitrag zeigt,
mit welchen Strategien die Umsetzung ins Krankenhausmanagement im Rahmen der Organisationsentwicklung
erfolgen kann. Weitere Ûberlegungen gelten dem Thema
Unternehmenskultur/Unternehmensphilosophie. Schlieûlich wird dargestellt, wie sich Organisationsentwicklung
in Verbindung mit QualitaÈtsmanagement als kooperatives
Projekt zwischen den verschiedenen Berufsgruppen einsetzen laÈût.
Einleitung
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Das Gesundheitssystem befindet sich in einem staÈndigen
Umbruch. Kaum etwas ist wirklich stabil, staÈndig werden
neue Managementsysteme ausprobiert, neue politische
Verordnungen muÈssen integriert werden. Es ist schwer, in
diesem Hin und Her die Orientierung zu behalten. Die
von der Gesundheitspolitik geforderten Sparmaûnahmen
fuÈhren zu Einstellungsstops und zur Schlieûung von
KrankenhaÈusern. Dadurch entsteht auf dem Markt eine
Wettbewerbssituation. Der ¹Schonraum Krankenhausª
muû bedingt durch politische Vorgaben und der daraus
resultieren wirtschaftlichen Situation aufgegeben werden.
Neben diesem politischen Wandel hat die Verschiebung der Alterspyramide zu einem veraÈnderten Patien1
Das Ende
des ¹Schonraums
Krankenhausª
Demographische
Entwicklung
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Trend zur
GeraÈtemedizin
Pflege und Medizin:
es fehlen integrative
Konzepte
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tengut gefuÈhrt, denn in Deutschland tragen die Trendsetter bekanntlich graue Haare. Zwar praÈgt bis heute das gesellschaftliche Ideal der Jugend die Republik, doch gehoÈrt
die Zukunft den Alten. Denn der bereits beruÈhmt-beruÈchtigte demographische Wandel beschert der Republik eine
alternde und ihrer Kopfzahl nach schwindende BevoÈlkerung. Das prognostizieren zumindest die BevoÈlkerungswissenschaftler. Ihnen zufolge steigt der Anteil der uÈber
60jaÈhrigen an der GesamtbevoÈlkerung von 22% 1990 auf
31% 2020. Das ist ein Plus von uÈber 40% in 30 Jahren
und das Ergebnis aus hoher Lebenserwartung und niedrigen Geburtenzahlen. Beide Entwicklungen sorgen dafuÈr,
daû bis zum Jahr 2030 der Anteil der Ølteren noch einmal zunehmen wird, bis auf 37%. Bis dahin soll sich
gleichfalls der Anteil der Hochbetagten, also der uÈber
85jaÈhrigen, unter den Deutschen fast verdoppeln.
Zugleich melden die Demographen eine ¹VerjuÈngung
des Altersª, da auf dem Arbeitsmarkt die Altersgrenzen
sukzessive nach unten verschoben werden. Das durchschnittliche Pensionsalter bzw. der Rentenbeginn hat sich
deutlich unter die gesetzlichen Altersgrenze von 60 bzw.
65 Jahren verlagert. Die Weiterentwicklung der Medizin
und der GeraÈtemedizin tun das ihrige dazu. Die Patienten
werden aÈlter, die Pflege wird mehr geriatrisch ausgerichtet sein muÈssen und wesentlich mehr rehabilitative Elemente enthalten. Die medizinische Arbeit im Krankenhaus wird sich dadurch bedingt staÈrker an einer GeraÈtemedizin orientieren.
FuÈr die Pflege im Krankenhaus kann das heiûen z. B.
mehr Pflegemanagement ± im Sinne eines Case Managers
± im Schwerpunkt zu leisten. D. h. man muû sich hier als
sozialer Dienstleister verstehen, der als Assistenzberuf
(lateinisch: Helfer, Beisteher) seine TaÈtigkeit auf den Pa2
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tienten in gleicher Art und Weise ausrichtet wie der Arzt.
Beide arbeiten zum Wohl des Patienten, jeder von seiner
Profession her. Leider fehlen dazu vielfach integrative
Konzepte in Ausbildung und Praxis, um in der Pflege
und Medizin intensiver zusammenarbeiten koÈnnen. MoÈglichkeiten gaÈbe es viele, z. B. im Bereich der Kommunikation (Kerres et al. 1999), der Visite (Kerres 1998) oder der
Diagnostik (Kerres u. Hollick 1998).
Neben diesen eher aÈuûeren oder strukturellen VeraÈnderungen hat die Professionalisierung des Pflegeberufs
auch zu inneren VeraÈnderungsprozessen gefuÈhrt. Zur Zeit
studieren ca. 1500 StundentInnen mit pflegerischem ErstBeruf an deutschen Fachhochschulen pflege- und gesundheitswissenschaftliche Inhalte mit dem Ziel der Akademisierung durch ein Diplom. Zugleich wird die Akademisierung der WeiterbildungslehrgaÈnge und die Nachdiplomierung der Pflegedienstleitungen (PDL) diskutiert. Diese
StudiengaÈnge eroÈffnen erstmalig in Deutschland eine groûe akademische Chance fuÈr die Pflege. DaruÈber hinaus
muÈssen fuÈr die nahe Zukunft PromotionsmoÈglichkeiten
aufgezeigt und geschaffen werden, um den Bezug zwischen Wissenschaft und Praxis zu vertiefen. Gleichzeitig
werden uÈber solche WerdegaÈnge Karrierechancen eroÈffnet.
Dies fuÈhrt langfristig gesehen zur Professionalisierung
der Pflege, die notwendig ist, um nicht den Weg der Abund Ausgrenzung zu gehen, sondern um den Vernetzungs- und Verzahnungsgedanken des interdisziplinaÈren
Arbeitens zu unterstuÈtzen (Kerres u. Seeberger 1998).
Diese VeraÈnderung der Machtpositionen zeigt sich in einigen HaÈusern in einer gleichberechtigten Stellung der
Pflege zum aÈrztlichen und zum Verwaltungsdirektor an ±
eine Entwicklung, die sich in weiteren HaÈusern fortsetzen
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Akademisierung
der Pflege
Professionalisierung
der Pflege
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wird. Einen Hinweis darauf findet sich auch in den Stellenausschreibungen, in denen zunehmend haÈufiger Pflegewirte gesucht werden. Um als gleichberechtigter Partner (nicht nur auf dem Papier) Anerkennung zu finden,
wird es notwendig sein, als FuÈhrungskraft Position beziehen zu koÈnnen, Profil zu zeigen (s. Kasten). Profil zu zeigen ist ein schwieriges Vorhaben wenn man bedenkt, daû
der Student von heute bereits morgen andere Anforderungen vorfindet, die er meist schon gestern haÈtte umsetzen sollen. Es gibt z. Z. wenig Konstantes und VerlaÈûliches ± auûer der eigenen Person und das Zutrauen in
diese. Ein Fakt, mit dem im Studium vermehrt gearbeitet
werden sollte. Professionalisierung bedeutet demnach,
den schnellen Wandel der Zeit mitgestalten zu koÈnnen,
das Wesentliche vom Unwesentlichen unterscheiden zu
koÈnnen, die Unsicherheit der Situation auszuhalten und
berufspolitische Meilensteine zu setzen, die auch den
Standpunkt der Pflege praÈzisieren.
z Es gibt HaÈuser, in denen es eine Pflegevisite gibt,
weil die Ørzte das auch haben. Solche Projekte
scheitern vielfach. Es geht nicht darum, etwas
auch haben zu wollen, im Sinne einer Profilierungsneurose, sondern es geht darum zu schauen,
was der Patient von der Pflegeperson bzw. vom gesamten Betreuungsteam braucht. Was wird als die
Kernkompetenz der Pflege in der entsprechenden
Einrichtung angesehen? Wie wird Pflege hier definiert? Die Beantwortung der Fragen kann dabei
fuÈr jedes Haus anders aussehen. Daher kann in einem Haus die Pflegevisite wirklich zum Konzept
passen und in manch anderen HaÈusern wirkt sie
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aufgesetzt. Wichtig in diesem Zusammenhang ist
es sich darauf zu besinnen, was Pflege ± und auch
Medizin ± in der Institution heiût. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen (wie es vergleichbar
in der Industrie heiût) bedeutet Wettbewerbsvorteile erzielen, ein Prozeû, der zukunftsweisend sein
wird.
Auf dem Hintergrund dieser drei Herausforderungen ±
politische VeraÈnderungen des Gesundheitssystems, VeraÈnderungen der Altersstrukturen, Professionalisierung
des Pflegeberufs ± kann die Existenz eines Krankenhauses nur sichergestellt werden, wenn eine zielorientierte
FuÈhrung oÈkonomische, medizinische und ethische/soziale
Aspekte integriert. Die oÈkonomisch orientierte Ausbildung obliegt dem Betriebswirt, die medizinische Ausbildung dem Arzt ± und der ethische/soziale Aspekt?
Was machen die KrankenhaÈuser, um mit den Herausforderungen fertig zu werden? Einige haben angefangen,
QualitaÈtsmanagementuÈberlegungen aus der Industrie auf
die eigene Institution zu uÈbertragen (Kapitel 11.01). Manche nehmen die DIN ISO als Leitfaden, manche streben
das Total Quality Management an oder nehmen das Modell EFQM als Basis ihrer Handlungsschritte (Kapitel
11.02). Vielfach werden Controllingstellen geschaffen. Es
folgen Einsparungen im Bereich Fort- und Weiterbildungen oder es findet ein Stellenabbau statt, der als des RaÈtsels LoÈsung erachtet wird. Einige wenige HaÈuser erarbeiten eine Unternehmensphilosophie oder ein Leitbild (Kapitel 2.11).
Der Berufsstand der Pflege spielt dabei oftmals eine
Vorreiterrolle. Sie uÈbernimmt die Erarbeitung eines Pfle5
Wer kuÈmmert sich um
den ethischen/sozialen
Aspekt?
QualitaÈtsmanagement
Vorreiterrolle und
MachtkaÈmpfe
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In der Praxis klappt
das Miteinander nicht
Der weiche Faktor
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geleitbildes, erstellt fuÈr ihren Bereich Pflegestandards, dokumentiert ihre Handlungen, erstellt PflegeplaÈne usw. Sie
zeigt sich auf der einen Seite sehr kooperativ und auf der
anderen Seite entstehen GrabenkaÈmpfe um ,Mein und
Dein`, Abgrenzungsstrategien werden offenbar: Der
Machtkampf hat begonnen. Die Verlierer werden dabei
die Betroffenen sein ± auf der Ebene der Patienten und
der Mitarbeiter und egal welcher ProfessionalitaÈt.
Die Erstellung eines Pflegeleitbildes ohne ein entsprechendes Miteinander mit den anderen Berufsgruppen
laÈuft fast immer auf der Handlungsebene ins Leere. In
vielen KrankenhaÈusern gibt es Pflegeleitbilder, in kaum
einer Klinik ein Leitbild fuÈr die Ørzte oder die Verwaltung! Es ist muÈûig uÈber die GruÈnde zu spekulieren ± aber
erwaÈhnen muû man es. Gleiches gilt vielfach fuÈr die Erarbeitung einer QualitaÈtspolitik und der sich daraus ableitenden QualitaÈtsziele. Vielfach beginnt auch hier die Pflege neue Wege zu gehen, doch wo bleibt der ¹Restª der
Hauses? Øuûerungen von Ørzten dazu lauten z. B.: ¹Dazu
habe ich und meine Abteilung keine Zeit, wir muÈssen
operieren. Davon lebt schlieûlich das Haus.ª Oder: ¹Reden veraÈndert die Welt auch nicht. Man muû auch nicht
jede Neuerung mitmachenª.
Es ist bewundernswert, mit welchem Elan die Pflege
in solche Bereiche hineingeht, auf der anderen Seite verpufft viel Energie durch das mangelnde Miteinander. Es
fehlt ein gemeinsamer Ûberbau, eine zielorientierte FuÈhrung, die die unterschiedlichen ProfessionalitaÈten zu integrieren versucht.
Die Zukunft gestalten heiût demnach Beziehungen zu
gestalten: Beziehungen zum Patienten, Beziehungen zu
einander und Beziehungen zu anderen Berufsgruppen.
Im Vordergrund steht dabei die Medizin, als direkter und
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haÈufigster beruflicher Interaktionspartner im taÈglichen
Handeln. In der Managementliteratur wuÈrde man diesen
Faktor der Gestaltung der Beziehung oder InteraktionsfaÈhigkeit als ,weichen Faktor` bezeichnen.
Nach Nefiodow (1997) steht die Erschlieûung dieser
psychosozialen Kompetenz fuÈr das zukuÈnftige Wachstum.
Zu einer der wesentlichsten Kompetenzen fuÈr diesen Fortschritt im Menschlichen gehoÈrt nach Nefiodow genau
diese psychosoziale Kompetenz. Dieses kann als der Beginn einer GesundheitsfoÈrderung im ganzheitlichen Sinne
verstanden werden. Nach Nefiodow wird der naÈchste Innovationsschub durch das Streben nach dieser ¹Gesundheit im ganzheitlichen Sinneª, erfolgen. Der Trend wird
sich vor allem auf den Gesundheitsmarkt im positiven
Sinne auswirken. D. h. das Wirtschaftswachstum wird abhaÈngig von den Fortschritten im Menschlichen sein, als
dessen wesentliche Grundlage die psychosoziale Kompetenz angesehen wird. ¹Die eigentlichen, wachstumsbedingten ,weichen` Faktoren` erscheinen in keiner Bilanz,
in keiner Gewinn- und Verlustrechnung und auch nicht
in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnungª (S. 134),
dennoch sind es nach Nefiodow diese Faktoren, von denen die WettbewerbsfaÈhigkeit der Unternehmen in Zukunft abhaÈngen wird. Basis fuÈr diese ,weichen` Faktoren
ist die Kommunikation.
Betrachtet man sich nun das Pflegemanagement, dann
werden genau diese Kompetenzen bereits in der Ausbildung geschult, durch Praktika trainiert und in den entsprechenden Fort- und Weiterbildungen sowie an Hochschulen weiter ausgebildet und konsolidiert. Auch im
Vergleich zu anderen Berufsgruppen wie z. B. den Ørzten
liegt hier fuÈr die Pflege ein Wettbewerbsvorteil. Das Pflegemanagement hat daher die Chance und die MoÈglichkeit
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Beginn einer
ganzheitlichen
GesundheitsfoÈrderung
Managementmethoden der
sozialen Kompetenz
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mit ihrer Einsatzbereitschaft, ihrer Kommunikations- und
KooperationsfaÈhigkeit sowie ihrer Fachkompetenz, wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens
beizutragen. Managementmethoden, die gerade auf diesen sozialen und eher ,weichen` Kompetenzen basieren,
sind (vgl. Abb. 1)
z theoretische und praktische Ûberlegungen und Umsetzungsstrategien aus der Organisationsentwicklung
(OE).
z strategische Ûberlegungen zum Thema Unternehmenskultur/Unternehmensphilosophie, sowohl im
Sinne eines ethischen Ansatzes als auch als ein Instrument um den Zerfall eines Unternehmens zu verhindern. Es stellt die Handlungsbasis zur Weiterentwicklung eines Unternehmens dar.
z Prozesse zur QualitaÈtssicherung und Verbesserung als
kooperatives Projekt zwischen den verschiedenen Berufsgruppen.
Abb. 1: Bestandteile eines Organisationsentwicklungsprozesses
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UrspruÈnge der Organisationsentwicklung (OE)
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Diese Inhalte sollen im folgenden vorgestellt werden.
UrspruÈnge der Organisationsentwicklung (OE)
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Organisationsentwicklung ist so vielfaÈltig, wie es unterschiedliche Unternehmen gibt und so unterschiedlich,
wie es Menschen in Unternehmen gibt. Deshalb existieren auch so viele unterschiedliche Erfahrungen und keine
eindeutige Definition. Prinzipiell besteht der Begriff aus
zwei Worteinheiten: ,Organisation` und ,Entwicklung`.
Beide Begriffe sollen kurz erlaÈutert werden.
Organisation. Unter einer Organisation wird ein System
definiert, das mit seiner Umwelt verbunden ist. Die Organisation muû einen Ausgleich vermitteln zwischen den
Aufgaben und den BeduÈrfnissen der Organisationsmitglieder und der Leistungserbringung fuÈr die Umwelt.
Entwicklung. Darunter versteht man den entsprechenden
Prozeû zu initiieren, zu steuern und zu begleiten.
Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist
ein VeraÈnderungsprozeû einer Organisation und der darin taÈtigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und
Prinzipien orientiert (Comelli 1985).
Die UrspruÈnge des OE-Gedankens finden sich bereits
in der Bibel (2. Buch Moses, Kapitel 18.):
z« Am anderen Morgen setzte sich Mose hin, um dem
Volke Recht zu sprechen, und die Leute traten vor
Moses vom Morgen bis zum Abend. Als aber Moses
Schwiegervater sah, was er alles mit dem Volk zu tun
hatte, sprach er: Was machst du dir da mit dem Volk
zu schaffen? Warum sitzt du allein zu Gericht, waÈh9
Vorschlag einer
Arbeitsdefinition
Biblischer Ursprung
des OE-Gedankens
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UrspruÈnge der Organisationsentwicklung (OE)
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rend die Leute vom Morgen bis zum Abend vor dich
treten? Moses antwortete seinem Schwiegervater: Die
Leute kommen zu mir, um Gott zu befragen. Denn
wenn sie eine Rechtssache haben, so kommen sie zu
mir und ich entscheide zwischen den Parteien und
tue ihnen die Satzung Gottes kund.
Jethro, Moses Schwiegervater, kritisierte dieses Vorgehen
und sprach:
z« Es ist nicht gut, wie du das machst. Du wirst dich
selbst und diese Leute, die bei dir sind, voÈllig erschoÈpfen, denn die Sache ist fuÈr dich zu schwer, du
kannst sie nicht alleine besorgen.
Er raÈt:
z« Sei du vor Gott der Anwalt fuÈr das Volk, und bringe
du die Rechtssachen vor Gott ... Du aber erwaÈhle die
aus dem ganzen Volk wackere und gottesfuÈrchtige
MaÈnner, zuverlaÈssige Leute, die sich nicht bestechen
lassen, und mache sie zu ihren Vorgesetzten, zu Vorgesetzten uÈber je tausend, je hundert, je fuÈnfzig, je
zehn, damit sie dem Volk jederzeit Recht sprechen. Jede groûe Angelegenheit sollen sie vor dich bringen,
jede kleine aber selbst entscheiden, so werden sie dir's
leichter machen und dir tragen helfen ... und auch all
diese Leute werden befriedigt heimgehen.
Nach der Umorganisation weist die Heilige Schrift auch
noch auf das Ende eines OE-Prozesses hin. Sie sagt naÈmlich:
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Die Grundlagen der Organisationsentwicklung
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z« Darauf entlieû Mose seinen Schwiegervater, und dieser
zog in seine Heimat.
Aus diesem Beispiel lassen sich zwei wesentliche Prinzipien der OE ableiten:
z Die Betroffenen sollen zu Beteiligten gemacht werden.
z Nach dem Prinzip ,Hilfe zur Selbsthilfe` geht der Berater nach getaner Arbeit.
Die Grundlagen der Organisationsentwicklung
Zwei wesentliche
Prinzipien der OE
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Die juÈngeren UrspruÈnge der OE lassen sich zwischen den
30er±40er Jahren in Deutschland bzw. in der USA ausfindig machen. Hierzu zaÈhlen Ûberlegungen zur ,Gruppendynamik` bzw. die Entdeckung der ,Survey-Feedback-Methode`.
Das PhaÈnomen der Gruppendynamik
Im Zeitalter des Taylorismus wurde den Mitarbeitern unterstellt, daû sie faul seien und lediglich arbeiten gingen,
um ihre Freizeit zu finanzieren. Um die EffektivitaÈt der
Arbeit zu steigern und die Denkleistung der Arbeiter zu
senken, wurden die ArbeitsablaÈufe in einzelne Teilschritte
zergliedert (Flieûbandarbeit). Wie es dem Einzelnen bei
der AusfuÈhrung der monotonen Arbeit erginge, spielte in
der Gedankenwelt der Arbeitgeber keine Rolle. Zwei Entwicklungen veraÈnderten dieses Konstrukt:
z Eine amerikanische Forschergruppe der Harvard UniversitaÈt untersuchte urspruÈnglich den Einfluû der Helligkeit auf die ArbeitseffektivitaÈt der Mitarbeiter. Als
eine Art ,Nebenprodukt` der Untersuchung, stellte sich
heraus, daû die Tatsache an sich, Aufmerksamkeit
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2300 Jahre spaÈter
Taylorismus
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Die Grundlagen der Organisationsentwicklung
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durch die Untersuchung zu bekommen, positiven Einfluû auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter hatte.
Die Ûberlegungen von Kurt Lewin, einem Vertreter der
Gestaltpsychologie. Sein Forschungsinteresse war nicht
auf das Verhalten einer Einzelperson ausgerichtet, sondern auf das Ganze, dessen ZusammenhaÈnge und Wirkweisen (Heckhausen 1981). Ein in diesem Zusammenhang bekannt gewordener Satz lautet, daû die Summe
der einzelnen Teile mehr sei als das Ganze. Dieses gilt
auch fuÈr den Entwicklungsprozeû von Organisationen.
Gestaltpsychologie
z
Feldtheorie
Lewin untersuchte das Verhalten von Menschen in ihrer
Lebensumwelt (Feldtheorie). Damit ergab sich zwangslaÈufig die Auseinandersetzung mit dem PhaÈnomen der
Gruppe. Dabei machte er folgende Erfahrung: In einem
Experiment sollten Effekte von Gruppendiskussionen untersucht werden. Zu diesem Zweck wurden Gruppen aus
je 10 Personen gebildet, die zu einem vorgegebenem Thema diskutieren sollten. Jeder Gruppe wurde ein Beobachter zugeordnet, dessen Aufgabe es war, uÈber BeobachtungsboÈgen den Verlauf der Diskussion zu protokollieren.
UrspruÈnglich war geplant, daû die Beobachter ihre Ergebnisse nicht vor der Gruppe referieren sollten, sondern lediglich dem Untersuchungsleiter. Die beobachtete Gruppe
erhob gegen dieses Prozedere Einspruch. Sie wollten die
Ergebnisse ebenfalls wissen. Bei diesem veraÈndertem Vorgehen stellten sich dann spezifische, bis heute wirksame
Effekte heraus. Die Berichterstattung hatte folgenden Einfluû auf die Gruppe:
z Ein Gewinn an Selbsterkenntnis fu
È r die Gruppe und
jeden Einzelnen.
z Das Wahrnehmungsspektrum wurde erweitert.
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Die Grundlagen der Organisationsentwicklung
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Die Gruppe entwickelte sich in ihrer DiskussionsfaÈhigkeit intensiver und schneller weiter.
Das heiût, daû die RuÈckmeldung der Wahrnehmung
durch den Beobachter an die Gruppe Einfluû hatte auf
den weiteren Prozeûverlauf (Comelli 1985).
In der Weiterentwicklung dieser Idee bzw. Ergebnisse
entstanden Seminare und Methoden, bei der die Teilnehmer bzw. Mitarbeiter u. a. in ihrer WahrnehmungsfaÈhigkeit geschult wurden. Ziel war es dabei, Antworten auf
folgende Fragegruppen zu bekommen:
z Fragen zur eigenen Person: Wie ist mein Verhalten in
Gruppen? Welche Wirkung hat mein Verhalten?
z Fragen u
È ber die Anderen: Worin besteht die Verhaltensweise der Anderen? Wie wirken diese auf die Gruppe?
z Fragen zur Gruppe: Wie funktioniert eine Gruppe und
was loÈst spezifisches Verhalten aus?
z Fragen zum Lernprozeû: Wie lernt man aus eigenen
Erfahrungen? Wie lernt man zu lernen?
Die Antworten wurden in Kleingruppen erarbeitet, bei denen im Zentrum das ¹Hier und Jetztª stand und nicht gruppenfremde Probleme. Hinzu kamen theoretische Informationen und selbsterfahrungsorientierte Ûbungen, die den
Prozeû verstaÈrken, unterstuÈtzen und lenken sollten.
Die Erfahrungen mit dieser Konzeption waren gut.
Die Wirtschaft unterstuÈtzte dieses Vorgehen und schickte
ihre Leute in die Trainings. Es entwickelten sich die ersten Inhouse-Seminare. Dabei machten die Trainer zwei
interessante Erfahrung.
z Diese Inhouse-Gruppen stellten her und vertieften
Kontakte zwischen Menschen, die schon jahrelang zusammen gearbeitet hatten.
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Schulung der
WahrnehmungsfaÈhigkeit
Erfahrungen aus
Inhouse-Seminaren
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Die Grundlagen der Organisationsentwicklung
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Schulungsbedarf
fuÈr Berater
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Die Trainings veraÈnderten die Menschen, es stellten
sich Effekte ein. Allerdings waren sie nach einem Jahr
ruÈcklaÈufig, da z. B. das neu erlernte FuÈhrungsverhalten
in der Firma keine strukturelle UnterstuÈtzung fand.
ÛbertraÈgt man diese Inhalte auf eine externe Beratung
bzw. auf einen internen Prozeûverantwortlichen, dann
heiût das, daû der entsprechende Berater u. a. in folgenden psychologischen Inhalten geschult sein sollte:
z Theorien zur Gruppen und Gruppenprozessen;
z Inhalte von Rollentheorien;
z Kommunikationsmodelle;
z Feedback Gespra
È che;
z Mitarbeiterfu
È hrung.
Dies sind Inhalte, die in der Grundausbildung der Pflege
angelegt und u. a. im Studium eines Pflegewirtes vertieft
werden.
Validierung durch
den Betroffenen
Die Survey-Feedback-Methode
Unter dieser Methode versteht man die DurchfuÈhrung einer Mitarbeiterbefragung innerhalb einer Organisation
mit anschlieûender RuÈckmeldung der Daten bzw. Ergebnisse an die Betroffenen sowie eine Verarbeitung der Ergebnisse in einem Workshop. Eigentlich war es bisher so,
daû Daten ± wie auch immer sie erhoben wurden ± zusammengeschrieben wurden, Hypothesen gebildet und,
wenn die Berater gut waren, auch noch Maûnahmen vorgeschlagen wurden. Das ganze Paket wurde als Bericht
dem Auftraggeber zugeschickt.
Jetzt wurde es anderes. Die Befragten wurden zu Betroffenen bzw. Beteiligten, welche nun die Chance hatten,
die Ergebnisse zu pruÈfen und mit ihrer Sicht zu verglei14
Prinzipien und Strategien der Organisationsentwicklung
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chen (Validierung durch den Betroffenen). Dieses Vorgehen wird in der Literatur Aktionsforschung genannt. Darunter versteht man einen Prozeû, in dessen Ablauf eine
systematische Sammlung empirischer Daten uÈber ein System in bezug auf dessen Ziele und BeduÈrfnisse erfolgt.
Die Befragungsergebnisse werden Ausgangspunkt und
Anlaû zum weiteren Vorgehen. Damit wird die Befragung
an sich zu einem wesentlichen Teilprozeû.
Prinzipien und Strategien
der Organisationsentwicklung *
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Aktive Mitbeteiligung der Betroffenen auf allen Ebenen
Die Mitarbeiter sind das Kapital, mit dem eine Organisation Geld verdient. Die Mitarbeiter sind die Ressource,
durch die VeraÈnderungsquellen aufgefunden werden koÈnnen. Die Mitarbeiter sind die Betroffenen, die die VeraÈnderung durchfuÈhren und lebbar machen. Daher ist es
notwendig und sinnvoll, die Mitarbeiter so fruÈh wie moÈglich und so viel wie moÈglich am Prozeû zu beteiligen. Die
RealitaÈt sieht vielfach allerdings anders aus: Die Erfahrung zeigt, daû etwa 20% der Belegschaft sich aktiv an
einem OE-Prozeû beteiligen. Das gilt es zu akzeptieren!
Das heiût, das Prinzip lautet: Mit denen arbeiten, die
wirklich wollen.
Respekt vor der Einmaligkeit jedes Systems
Jedes System, jede Organisation hat etwas Einmaliges. Betrachtet man sich alleine die Entstehungsgeschichte eines
Unternehmens, so wird man kaum zwei identische finden. Das gleiche gilt fuÈr die Zusammensetzung der Mitarbeiter und dessen gemeinsamer Geschichte.
* in Anlehnung an Baumgartner et al. 1996
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Beteiligung am Prozeû
Bei OE geht es um
den Prozeû, nicht um
das Ergebnis
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Prinzipien und Strategien der Organisationsentwicklung
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Der VeraÈnderungsprozeû bleibt Theorie wenn es nicht
gelingt, bei den betroffenen Mitarbeitern und FuÈhrungspersonen Bewuûtsein und Energie genau dafuÈr freizusetzen und sie in ihren konkreten Situation dort abzuholen,
wo sie stehen. Hier hoÈrt man als Berater oftmals: ¹Sie waren doch schon in anderen HaÈusern, koÈnnen wir das
nicht auch so machen? Sie koÈnnten uns doch deren QualitaÈtsmanagement(QM)-Handbuch geben!ª (vgl. Kasten
Das Maultier). Sicherlich muû das Rad nicht jedesmal
neu erfunden werden, aber der Sinn eines OE-Prozesses
oder die Implementierung eines QM-Systems ist der Prozeû an sich und nicht das Ergebnis (vgl. Kasten QM-EinfuÈhrung). Nur die Menschen machen den Prozeû lebbar,
einmalig und entwicklungsfaÈhig. Das heiût, die Erfolgsstrategie fuÈr den Prozeû ist ebenso einmalig wie das Unternehmen selbst und muû in ihren Inhalten individuell
zugeschnitten sein.
z Das Maultier. Ein Maultier, das mit Salz beladen
war, muûte durch einen Fluû hindurch. Es fiel dabei hin und blieb einige Augenblicke im Naû zur
Erholung liegen. Als es wieder aufstand merkte es
eine groûe Erleichterung, denn das Salz hatte sich
im Wasser aufgeloÈst. Als es am naÈchsten Tag wieder durch den Fluû gehen muûte, lieû es sich absichtlich fallen, in der Hoffnung, daû erneut eine
Erleichterung der Last zu spuÈren sei. Das Maultier
war beim Aufstehen aus dem Wasser entsetzt.
Diesmal war die Last zu schwer geworden, denn es
hatte SchwaÈmme geladen, die sich voller Wasser
gesogen hatten. Merke: Ein Mittel taugt nicht fuÈr
alle Gelegenheiten.
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z QM-EinfuÈhrung. In einem Unternehmen wurde ein
QM-System in Anlehnung an die DIN ISO 9001
eingefuÈhrt, es wurde auch zertifiziert ± aber die
Mitarbeiterzufriedenheit stieg nicht an, obwohl alle
Prozesse optimiert worden waren. Was war passiert? Die FuÈhrung hatte das System aufoktroyiert
ohne dabei auf die Belange der Mitarbeiter einzugehen. Das Handbuch war am gruÈnen Tisch entstanden, die Mitarbeiter hatten es auswendig gelernt. Die Probleme der Betroffenen fanden sich
nicht im Handbuch wieder.
Lernen vs. Einsturz
VeraÈnderung braucht Zeit. Gerade ein OE-Prozeû loÈst,
wenn er zu schnell und ohne ausreichende Information
ausgeloÈst wird, Angst und Miûtrauen in der Mitarbeiterschaft aus. Die EinfuÈhrung von Neuerung fuÈhrt zu Besitzstandsdenken, zum Festhalten am Alten.
Die EinfuÈhrung eines veraÈnderten FuÈhrungsverstaÈndnisses z. B. durch FuÈhrungskraÈftetraining benoÈtigt neben
dem Training an sich auch die entsprechenden Strukturen wie z. B. horizontale und vertikale Mitarbeiterbesprechungen. Werden nun alle VeraÈnderungen auf einmal eingefuÈhrt, dann bricht das System zusammen, weil Menschen sich nicht so schnell an VeraÈnderungen anpassen
koÈnnen und vielfach nicht so umstellungsbereit sind. Ein
¹zu vielª an VeraÈnderung loÈst Widerstand und Angst aus,
wenn der bekannte Boden zu schnell weggerissen wird
und keine entsprechend erprobte Alternative vorhanden
ist. Eine VeraÈnderung muû an das Tempo des Unternehmens bzw. seiner Mitarbeiter angepaût werden. Die Implementierung von zu vielen Maûnahmen kann zu Sta17
Nicht alles Neue
auf einmal
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Prinzipien und Strategien der Organisationsentwicklung
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gnation fuÈhren. Das heiût, daû das Lockern von eingefahrenen Gedankenmustern besser ist als der Versuch, die
¹altenª Muster zum Einsturz zu bringen.
Der Wert eines
Prozesses
OE als staÈndiger
Prozeû
Die Rolle des Beraters
Der Weg ist so wichtig wie das Ziel
Die Gestaltung des Prozesses ist gleichzeitig schon die Intervention. Mittel und Methoden sollten nicht nur mit
dem Verweis auf das Ziel gerechtfertigt werden, sondern
an sich schon LernmoÈglichkeit darstellen. Die inhaltliche
Auseinandersetzung loÈst meist so viele gruppendynamische Prozesse aus, daû der Wert des Prozesses groÈûer anzusehen ist als die Zielerreichung.
OE ist eine Grundhaltung, die im Alltag seinen Platz hat
Man kann nicht sagen: ¹Wir wollen ein biûchen Friedenª.
Das gleiche gilt fuÈr die Aussage, ¹Wir machen ein wenig
OEª. OE ist ein fortlaufend anhaltender Entwicklungsbzw. Verbesserungsprozeû. Dabei gilt es darauf zu achten,
daû OE nicht hinter verschlossenen TuÈren stattfindet,
sondern im Alltag anwendbar und akzeptiert wird. Das
heiût nicht, daû es Seminare nicht auch auûerhalb der
Institution geben kann, dann aber ausgerichtet auf das
taÈgliche Handeln.
OE ist loÈsungs- und ressourcenorientiert
Eine Ursachenanalyse ist immer bezogen auf das anstehende Problem notwendig. Es gilt, ein ausgewogenes VerhaÈltnis zwischen Ursachenerforschung auf der einen Seite
und Ressourcen und loÈsungsorientiertem Verhalten auf
der anderen Seite zu zeigen. Die Rolle des Beraters laÈût
sich dabei wie folgt am besten beschreiben:
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Prinzipien und Strategien der Organisationsentwicklung
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z« Man
kann einen Menschen nichts lehren, man
kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdekken. (Galileo Galilei)
Zusammenfassend kann man sagen: OE ist eine Form des
geplanten Wandels von und in Organisationen. Managementtechniken im Sinne von OE-Prozessen/-AblaÈufen bedeutet demnach, GespraÈchs- und Aktionskreise einzurichten, in denen die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden,
z indem sie das, was sie betrifft und betroffen macht,
zu GehoÈr bringen koÈnnen;
z indem sie eine gemeinsame Problemansicht erarbeiten
und
z indem sie gemeinsam Lo
È sungsmoÈglichkeiten entwikkeln und umsetzen.
Managementprozesse
im Sinne von OE
Man koÈnnte geneigt sein, diese Methode als bottom-upStrategie zu bezeichnen. Dieser Begriff trifft nicht genau.
Denn der Grundgedanke ist nicht, Problemsichtweisen
und -loÈsungen von unten nach oben zu entwickeln, sondern Dialoge zu institutionalisieren, die es ermoÈglichen,
daû jeder mit jedem sprechen kann. Das Ziel und der
Sinn dieser Dialoge ist es, daû diejenigen, die an der Planung und DurchfuÈhrung der notwendigen Umstrukturierungsmaûnahme beteiligt sind, mit denjenigen, die von
der Maûnahme betroffen sein werden, zusammentreffen.
Beide Gruppen sollen Verantwortung uÈbernehmen fuÈr
den Prozeû der Umstrukturierung und auch fuÈr die Folgen und Nebenwirkungen, die mit dem Prozeû verbunden sind. Hier wird noch einmal erneut der systemische
Gedanke deutlich. Die Implementierung von Maûnahmen
VeraÈnderung immer
auf verschiedenen
Ebenen
19
5 z 01 05
Organisationsentwicklung ± Wie geht das?
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Treffer
Hilfe
bewirkt immer VeraÈnderung auf verschiedenen Ebenen,
d. h. hier muû mehrdimensional gedacht werden. Das
¹outsourcenª einer KuÈche mag wirtschaftlich zu vertreten
sein, aber es hat auch Einfluû z. B. auf die Kommunikationsformen in einer Institution.
5 z 01 | 05
Organisationsentwicklung ± Wie geht das?
Die Schritte
des OE-Prozesses
Es gibt verschiedene Schritte, die man gewoÈhnlich zum
OE-Prozeû zaÈhlt (Abb. 2).
Fragenkatalog
Kontakt
Als erstes wird ein Kontakt zum Berater hergestellt. Der
Auftraggeber sollte sich im Vorfeld u. a. folgende Fragen
Abb. 2: Schritte im Rahmen einer Organisationsentwicklung
20
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5 z 01 05
Hilfe
Treffer
gestellt und in einem entsprechenden Kreis von FuÈhrungskraÈften (FK) diskutiert haben:
z Was soll das Ergebnis der Beratung sein?
z Wie wird das Problem bzw. der angestrebte Zielzustand definiert?
z Welche Theorie hat die Unternehmensfu
È hrung fuÈr die
Entstehung des Problems?
z Wo gibt es Verbu
È ndete fuÈr den Prozeû?
z Was sollte auf keinen Fall passieren?
z Was sind vermutliche ¹Nebenwirkungenª des Prozesses und wie wirken sich diese auf die Organisation
aus?
z Welche Bedeutung haben perso
È nliche Merkmale (Alter, Geschlecht, beruflicher Werdegang usw.) des Beraters auf die FK bzw. auf die Mitarbeiter?
z Wer muû innerhalb der Organisation informiert werden und warum?
z Wer ist intern fu
È r das Projekt verantwortlich?
z Wieviel Zeit wird dem Prozeû gegeben?
Vereinbarung
Entsprechende VorgespraÈche werden gefuÈhrt und es
kommt zu einem Vertrag bzw. zu einer Prozeûvereinbarung, die gewoÈhnlich sehr individuell aussieht. Es kann
sich dabei um ein Pauschalbetrag handeln, ebenso wie
uÈber TeilvertraÈge, die jeweils nach einem OE-Schritt weiter
verhandelt werden. Bereits nach der Vereinbarung sollten
die Mitarbeiter uÈber das Vorhaben, das Ziel, die Inhalte,
den Verlauf und die Dauer des Projektes informiert werden.
Datensammlung
Es folgt eine Datensammlung zum aktuellen IST-Stand innerhalb der Institution (s. Kasten MoÈgliche Vorgehenswei21
VorgespraÈche
und Verhandlung
Die unterschiedliche
Sicht der Dinge
5 z 01 05
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Treffer
Hilfe
sen einer Datensammlung). Probleme entstehen vielfach,
weil man die Dinge unterschiedlich betrachtet, weil man
glaubt zu wissen, was der Andere/die andere Abteilung
uÈber einen Selbst oder die Sache denkt und meint. Diese
PhaÈnomen wurde bereits in den UrspruÈngen der Gestaltpsychologie erkannt und durch die ¹Kippbilderª entsprechend bekannt (Abb. 3). Je nachdem, was fuÈr den Betrachter ¹die Figurª oder ¹den Hintergrundª des Bildes darstellt,
nimmt er eine Vase oder zwei Gesichter wahr (Zimbardo
1988). Vergleichbares gilt fuÈr die Entstehung von Problemen und Konflikten. Es gilt, diese unterschiedlichen Bilder zu erfassen, zu kommunizieren und zu reflektieren.
Abb. 3: Ein WahrnehmungsphaÈnomen. (Zimbardo 1988 S. 179)
22
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5 z 01 05
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Treffer
z MoÈgliche Vorgehensweisen einer Datensammlung.
Vorgegebene
FrageboÈgen
Bereits bei der Auswahl bzw. Entwicklung eines
Fragebogens gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen. Einige Berater ziehen vorgefertigte FrageboÈgen dazu heran und formulieren entsprechende
Fragen um. Dies ist ein Vorgehen, das sicherlich
seine Berechtigung hat und auch entsprechende
Vorteile im Sinne von Zeit- und Kostenersparnis
darstellt.
Eine andere MoÈglichkeit liegt in der individuellen Erstellung eines Fragebogens mit den Mitarbeitern im Rahmen eines mehrtaÈgigen Workshops.
Der Vorteil: Die Mitarbeiter sind von Beginn des
Prozesses beteiligt. Die Akzeptanz des Fragebogens
ist wesentlich hoÈher und somit meistens auch die
RuÈcklaufquote.
Ausgangspunkt fuÈr die Erstellung eines Fragebogens kann die Erarbeitung eines StaÈrke-SchwaÈchen-Profils der Einrichtung sein. Dazu koÈnnen u.
a. folgende Leitfragen herangezogen werden.
z Zur Erstellung eines Sta
È rken-Profils:
± Womit koÈnnen wir zufrieden sein?
± Was bedeutet uns viel?
± Was motiviert uns?
± Wozu sind wir noch faÈhig?
z Zur Erstellung eines Schwa
È chen-Profils:
± Was sind unsere Schwierigkeiten?
± Welche schwierigen und schweren Erfahrungen haben wir gemacht?
± Welche StoÈrungen gibt es bei uns im Haus?
± Was passiert, wenn alles so weiter laÈuft?
Individuelle
FrageboÈgen
StaÈrke-SchwaÈchenProfil
23
5 z 01 05
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Treffer
Anhand der Antworten durch die Beteiligten lassen sich Oberbegriffe bzw. Oberthemen benennen,
die fuÈr das Unternehmen von Bedeutung sind, wie
z. B.
z Fu
È hrung;
z Organisationsstrukturen;
z der Tra
È ger;
z die Mitarbeiter;
z der Umgang miteinander.
Diese mit den Beteiligten erarbeiteten Oberthemen
dienen als Ausgangspunkt fuÈr die Erstellung von
Fragen oder Statements fuÈr den Fragebogen und
zwar erneut unter Zuhilfenahme u. a. von folgender
Leitfrage: Was macht gute FuÈhrung konkret aus?
Die gute FuÈhrungskraft
z redet mit den Mitarbeitern (Frage/Statement:
Meine FK informiert uns regelmaÈûig.)
z ist kritikfa
È hig (Frage/Statement: Meine FK ist
ausreichend kritikfaÈhig.)
Ûber die Anzahl der Fragen sowie uÈber die Skalenformen als Antwortmedium muû sich die Gruppe
± unter BeruÈcksichtigung der entsprechenden statistischen Gegebenheiten (Bode 1977) ± einigen.
Bei der DurchfuÈhrung der Erhebung sind ebenfalls zwei Wege moÈglich. Entweder es wird ein
halbstandardisiertes Interview gefuÈhrt oder man
teilt den Fragebogen direkt an die Mitarbeiter aus
(vgl. v. Rosenstiel et al. 1995). Interviews haben
den Vorteil, daû der Interviewer einen groÈûeren
Einblick in die Institution bekommt, die Atmo-
DurchfuÈhrung
der Erhebung
24
Hilfe
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5 z 01 05
Hilfe
Treffer
sphaÈre spuÈren kann. Sie erfahren mehr als nur die
Antworten auf die Fragen. Allerdings werden meistens aus ZeitgruÈnden nicht alle Mitarbeiter befragt. Die Interviewer sollten eine gewisse soziale
Kompetenz aufweisen sowie in den Regeln der GespraÈchsfuÈhrung geschult sein.
Zur ErhoÈhung der Transparenz und zum Abbau
von WiderstaÈnden und Øngsten vor einer Befragung ± unabhaÈngig welches Vorgehen gewaÈhlt
wird ± empfiehlt es sich, den Mitarbeitern den
endguÈltigen Fragebogen vorab zu zeigen. Die Mitarbeitervertretung sollte fruÈhzeitig in den Prozeû
integriert werden, so daû mit einer Zustimmung
gerechnet werden kann.
Datenfeedback
Die Auswertung der Daten erfolgt durch die Berater bzw.
durch Personen, die nicht zur Organisation gehoÈren. Die
RuÈckmeldung sollte in einem besonderen Rahmen stattfinden, eine Art ¹Happeningª sein. Schlieûlich geht es
hier um die Mitarbeiter, die etwas geleistet haben und die
es nun zu achten gilt. Deshalb sollte die gesamte FuÈhrungsriege vorhanden sein. Die RuÈckmeldung ist ein
heikles Thema. Sie sollte der Wahrheit entsprechen, offen
und ehrlich aber nicht vernichtend sein. Das heiût, bei
der Konstruktion der FrageboÈgen gilt es Fragen zu integrieren, die auf jeden Fall auch StaÈrken hervorbringen. Es
sollten Ressourcen dargestellt werden, aus denen sich
heraus auch Interventionen ableiten lassen, z. B. wird die
KollegialitaÈt unter den Mitarbeitern als gut bewertet. Eine
Intervention sollte zur Schaffung von Arbeitsstrukturen
fuÈhren, bei denen die KollegialitaÈt positiv verstaÈrkt und
25
RuÈckmeldung kann
heikles Thema sein
5 z 01 05
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Treffer
Hilfe
genutzt werden kann wie z. B. bei der EinfuÈhrung der Bereichspflege. Die PraÈsentation der Daten sollte niemanden
bloûstellen, in dem z. B. woÈrtlich aus dem Fragebogen zitiert wird.
Unternehmenskultur
Datendiagnose
Anhand der Daten werden Vermutungen (s. Beispiele 1
und 2) uÈber die Institution geaÈuûert im Sinne von Unternehmensregeln, die ausgesprochen oder in nicht ausgesprochener Art und Weise in der Institution wirken (Unternehmenskultur).
Beispiel 1. Es fehlen Strategien im Hinblick auf die Zukunft des Unternehmens. Das fuÈhrt zu ZukunftsaÈngsten,
Demotivation und Lustlosigkeit bei den Mitarbeitern, sich
an Prozessen zu beteiligen. Die Potentiale liegen dadurch
brach. MoÈgliche Maûnahme: ZukunftswerkstaÈtten, StaÈrkung der FK z. B. durch Coaching-Maûnahmen.
Beispiel 2. Es werden auf der mittleren FuÈhrungsebene
keine Entscheidungen getroffen, da die obere FuÈhrungsebene doch alles anders macht. MoÈgliche Maûnahme: KlaÈrung der Entscheidungskompetenzen.
Nicht nur das
Symptom behandeln
Maûnahmen
Die Entwicklung der Maûnahmen leitet sich aus dem Datenfeedback und der Unternehmensdiagnose ab. Sie muÈssen sich logisch daraus entwickeln und fuÈr alle Beteiligen
verstaÈndlich sein. Dabei gilt es darauf zu achten, nicht lediglich das Symptom zu behandeln, sondern besonders
die Wurzeln. Nach Baumgartner, HaÈfele, Schwarz und
Sohm (1996) kann zwischen drei Arten von Maûnahmen
oder Strategien unterschieden werden.
26
Organisationsentwicklung ± Wie geht das?
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z
z
z
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5 z 01 05
Hilfe
Treffer
Die rationale Strategie. Hier werden die VeraÈnderungsvorschlaÈge durch die Experten gemacht.
± Vorteile: (1) Die Betriebsblindheit ist geringer. (2)
Die VorschlaÈge kommen im Ganzen. Diese sind direkter, unverbluÈmter und nicht so zaghaft. (3) Sie
liegen schneller vor.
± Nachteil: Die Betroffenen sind nicht am Entwicklungsprozeû beteiligt gewesen. Dadurch sinkt die
Identifikation mit der LoÈsung und die Berater
muÈssen VerbuÈndete fuÈr ihre Strategie suchen.
Machtstrategien. Die Umsetzung von Strategien geschieht durch die entsprechende Positionsmacht, auf
dem Hintergrund der Ûberlegung, daû maÈchtige
Personen auch wissen, was gut fuÈr das Unternehmen
ist.
± Nachteil: Es erzeugt AbhaÈngigkeit statt Autonomie.
± Vorteil: Eine schnelle Umsetzung ist moÈglich,
wenn z. B. aufgrund der entsprechenden Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung die Leitung eine
Mitarbeiterschulung zur internen und externen
Kundenfreundlichkeit forderte. Prinzipiell ist dies
sicherlich eine gute Idee, allerdings muû man bedenken, daû zwar das Verhalten geschult wird,
aber die Spannungen im Haus, die dazu gefuÈhrt
haben, daû die Mitarbeiter unfreundlich sind, werden dadurch nicht behoben.
Entwicklungstrategien. Darunter versteht man, daû die
Verantwortung fuÈr die Entwicklung der Interventionen
immer im System selbst liegt. Dem liegt die Annahme
zu Grunde, daû die LoÈsungsfaÈhigkeiten im System
bzw. bei jedem Einzelnen vorhanden sind. Es werden
lediglich die entsprechenden Methoden (ZukunftswerkstaÈtten, Open-Space-Veranstaltungen usw.) benoÈ27
5 z 01 05
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Treffer
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tigt, um dieses Wissen an die OberflaÈche zu bringen
bzw. es bei den Mitarbeitern zu aktivieren.
Steuerungsstruktur
Spezielle
Arbeitsgruppen
Der Kreis schlieût sich
OE als umfassender
VeraÈnderungsprozeû
Zur Erarbeitung und DurchfuÈhrung der entsprechenden
Interventionen ist eine Steuerungsstruktur notwendig, die
den Prozeû lenkt und innovativ stuÈtzt. Diese Steuerungsstruktur ist ein Abbild des Hauses, in der Art wie miteinander umgegangen wird, z. B. im Bereich Offenheit und
Ehrlichkeit. Diese Gruppe hat starken Vorbildcharakter,
den das Haus fuÈr den Prozeû braucht. Die Art, wie das
Direktorium den Prozeû unterstuÈtzt, hat Einfluû auf die
weitere Mitarbeitermotivation und somit auf den Prozeû
an sich.
Ausgehend von dieser Steuerungsgruppe koÈnne Arbeitsgruppen (AG) mit spezifischen ArbeitsauftraÈgen
(Entwicklung von GespraÈchsregeln, Erarbeitung von Standards) entstehen, die sich aus interessierten Mitarbeitern
zusammensetzen. Nach einem vorher festgelegtem Zeitplan stellt die AG ihre Ergebnisse der Steuerungsgruppe
bzw. dem Direktorium vor.
Evaluation
Eine Evaluierung der Maûnahmen sollte in einem festgelegtem Rhythmus in einer definierten Art und Weise vorgenommen werden. Das koÈnnen z. B. Mitarbeiter- oder
Kundenbefragungen sein. Eine Maûnahme ist immer nur
so gut wie die Definition der Ziele. Hiermit schlieût sich
der Kreislauf. Wichtig neben der eigentlichen Evaluierung
ist die Mitteilung der Ergebnisse an die Mitarbeiter, so
daû auch fuÈr den sich anschlieûenden Prozeû erneut eine
Motivation entstehen kann.
Dieser fortlaufende Entwicklungsprozeû soll die Arbeit des Menschen in der Organisation verbessern, ihnen
28
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5 z 01 05
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Raum fuÈr PersoÈnlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung geben. Andererseits soll OE die LeistungsfaÈhigkeit
der Organisation und ihre Anpassungs- und InnovationsfaÈhigkeit steigern. Die beiden Zielsetzungen werden nicht
als miteinander unvertraÈglich angesehen. Vielmehr strebt
man nach LoÈsungen, bei der Mensch und Organisation in
gleicherweise profitieren. OE wird durch diesen kontinuierlich fortlaufenden Ablauf ein geplanter und systematischer Prozeû zur VeraÈnderung der Kultur, der Systeme
und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die
EffektivitaÈt der Organisation bei der LoÈsung ihrer Probleme und Erreichung ihrer Ziele zu steigern. OE ist ein
umfassender, organisationsumgreifender VeraÈnderungsprozeû, der einer Steuerung und einer Betreuung bedarf
(Comelli 1985). Die Vor- und Nachteile eines solchen kontinuierlichen Prozesses stellen sich wie folgt dar.
z Nachteile:
± FuÈr die Mitarbeiter wirkt der Prozeû zu Beginn
eher unstrukturiert und ziellos.
± Das prozeûhafte Vorgehen verunsichert und kann
zu einer Demotivierung fuÈhren.
± Die Ziele sind nicht gut quantifizierbar. Die VeraÈnderungen sind auf der Verhaltensebene ausgerichtet und erschweren somit den Prozeû.
± Die Erfolgsparameter schlagen sich nicht so
schnell in der Bilanzbuchhaltung nieder.
± Eine Einstellungs- bzw. VerhaltensaÈnderung loÈst
meistens mehr Widerstand aus.
z Vorteile:
± Die Inhalte werden sehr stark durch die Mitarbeiter definiert.
29
5 z 01 05
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Treffer
Hilfe
± Der Prozeû und die entsprechenden Interventionen
werden durch die Mitarbeiter mitbestimmt. Dadurch verringert sich der Widerstand.
Ziele des OE-Prozesses
Organisationskultur
als Fundament,
OE-Prozeû als Dach
Nach Petzold (1998) ist OE eine mehrperspektivische Beobachtung/Reflexion des Systems. Dazu kommt die Implementierung entsprechender Interventionen auf verschiedenen Ebenen des Systems mit dem Ziel, eine klare
und substanzreiche Organisationsphilosophie, ein funktionales Organisationskonzept zu erlangen sowie eine
praÈgnante und doch flexible OrganisationsidentitaÈt zu
foÈrdern. Um dieses Ziele zu erreichen, muû OE die vorhandenen ProblemloÈsestrategien, Ressourcen und Potentiale optimal erkennen (IST-Analyse), verbinden, weiterentwickeln und konsolidieren.
Damit gibt das Ergebnis der IST-Analyse die Organisationskultur wieder, in dessen Rahmen Weiterentwicklung moÈglich ist. Die Organisationskultur spiegelt somit
das bestehende Fundament des Prozesses wider, der OEProzeû bildet das Dach des Hauses, das durch verschiedene SaÈulen bzw. Maûnahmen wie z. B. QM, Controlling,
Personalentwicklung (PE) getragen bzw. sichtbar wird
(Abb. 4).
Im folgenden soll das Fundament des OE-Prozeû in
den Mittelpunkt der Betrachtung geruÈckt werden. Es ist
gleichzeitig Basis und Ressource fuÈr den Prozeû.
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5 z 01 05
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Treffer
Abb. 4: Das Haus der OE
Die Unternehmenskultur als Fundament des Handelns
im OE-Prozeû
z« Den Wert eines Unternehmens machen nicht Ge-
baÈude und Maschinen und auch nicht seine Bankkonten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind
die Menschen, die dafuÈr arbeiten und der Geist, in
dem sie es tun. (H. Nordhoff)
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5 z 01 05
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MoÈgliche Fehler bei
strategischer Planung
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Treffer
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Der schnelle Wandel der Zeit, die Informationsflut und
die KomplexitaÈt der Probleme uÈberfordern uns vielfach.
Eine kleine VeraÈnderung im System hat vielfache Auswirkungen. Unter einem System versteht man nach Ulrich u.
Probst (1995 S. 30) ¹ein dynamisches Ganzes, das als solches bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen besitzt. Es besteht aus Teilen, die so miteinander verknuÈpft
sind, daû kein Teil unabhaÈngig ist von anderen Teilen
und das Verhalten des Ganzen beeinfluût wird vom Zusammenwirken aller Teile.ª Dem gegenuÈber steht das uÈbliche linear-kausale Vorgehen bei strategischen Planungen, bei dem weiterhin ein Schritt nach dem anderen erfolgt. Dabei entstehen u. a. folgende Fehler im Umgang
mit anstehenden Problemen (DoÈrner, zitiert nach RuÈckle
1994):
z Mangelhafte Zielerkennung;
z Beschra
È nkung auf Problemausschnitte;
z Nichtbeachtung von Nebenwirkungen;
z Tendenz zu autorita
È rem Verhalten.
Die Sicherheit des Handels wird dadurch eingeschraÈnkt.
Klare ¹Wenn-dann-Verbindungenª lassen sich kaum aufstellen. Der Forderung nach einem ganzheitlichen Management ± oder einer ganzheitlichen Pflege ± kann angesichts der KomplexitaÈt eines Systems kaum nachgekommen werden, allenfalls einer entsprechenden AnnaÈherung.
Das Erkennen, der KomplexitaÈt der Probleme nicht gerecht werden zu koÈnnen, loÈst Unsicherheit und Haltlosigkeit aus. In einer solchen Zeit wird der Ruf nach einer
¹groûen, starken und charismatischenª PersoÈnlichkeit
laut, die einen durch und aus der Unsicherheit heraus
fuÈhrt. In einer solchen Zeit stellt man sich die Sinn- oder
auch Wertefrage, privat wie beruflich. Werte werden ein
32
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5 z 01 05
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Treffer
neu entdecktes Gut, das sich in der Unternehmenskultur
(s. Kasten Begriffliches zur Unternehmenskultur) wiederfinden sollte. FuÈr FuÈhrungskraÈfte kristallisiert sich hier
eine neue Aufgabe heraus.
z Begriffliches
zur Unternehmenskultur. Nach
Schein (1995 S. 25) laÈût sich die Kultur einer Gruppe definieren als ¹ein Muster gemeinsamer GrundpraÈmissen, das die Gruppe bei der BewaÈltigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewaÈhrt hat und somit als bindend gilt, und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz
fuÈr den Umgang mit diesen Probleme weitergegeben wird.ª
RuÈckle (1994) versteht unter einer Unternehmensphilosophie die Gesamtheit der angestrebten
Werte und Normen innerhalb des Unternehmens.
Idealerweise ist sie Richtlinie fuÈr die Gestaltung
der Handlungen der im Unternehmen taÈtigen Menschen nach innen und auûen. Sie bietet Orientierungshilfe und Rechtssicherheit. Die Unternehmensphilosophie ist nicht identisch mit der Unternehmenskultur.
Die Unternehmenskultur charakterisiert die
Summe der SelbstverstaÈndlichkeiten in einem Unternehmen zu einer bestimmten Zeit. Sie umfaût
die im Unternehmen vorhandenen positiven wie
negativen Rituale, Sanktionen, Mythen und Meinungen. Die Unternehmenskultur besteht aus einem kleinen sichtbaren Bereich und einem groÈûeren, unsichtbaren Bereich (Werte und Normen).
Kultur einer Gruppe
Unternehmensphilosophie
Unternehmenskultur
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5 z 01 05
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Treffer
Hilfe
Sie wird sichtbar gemacht durch markante Objekte
und Verhaltensweisen, wozu standardisierte Belohnungsrituale ebenso zaÈhlen wie Architektur oder
praÈgende Leitbildfiguren.
Petzold (1998) versteht unter einer Unternehmenskultur die Gesamtheit aller expliziten und impliziten tradierten Wahrnehmungsparameter, Bewertungs- und Interpretationsschemata in einem
System. Dazu gehoÈren ebenfalls habitualisierte Interaktions- und Kommunikationsformen, Planungs- und ProblemloÈsestrategien sowie Funktions- und ArbeitsablaÈufe einer Organisation. Die
Gesamtheit dieser in den KoÈpfen der Mitarbeiter
verankerten Strukturen konstituiert die Unternehmenskultur, aus der heraus sich die Unternehmensphilosophie formulieren laÈût. Die Kultur bestimmt die innere Regulation der Organisation, ihr
Verhalten, ihr Klima und ihr Image nach innen
und auûen. Sie bestimmt die Interaktion der Subsysteme (z. B. Pflege ± Medizin). Die Organisationskultur ist nach Petzold ein zentraler Bestandteil
der OrganisationsidentitaÈt (Corporate Identity CI)
und ein bestimmender Faktor jeder Entwicklungsdynamik in der Organisation.
Kultur als Erfolgsfaktor
eines Unternehmens
Goffee u. Jones (1997) sind der Ansicht, daû die Kultur eines Unternehmens der Stoff ist, der ein Unternehmen ±
gerade in schwierigen Zeiten ± zusammenhaÈlt. Nach
MuÈhlbauer (1999) hat sich die FuÈhrungsebene in KrankenhaÈusern mit einer systematischen Kulturentwicklung
noch gar nicht beschaÈftigt, womit ihnen gleichzeitig eine
wesentliche Grundlage zum Beweis ihrer FuÈhrungsfaÈhig34
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5 z 01 05
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Treffer
keit fehlt. Nicht die ¹hartenª Faktoren sondern die ¹weichenª FuÈhrungsfaktoren werden seiner Meinung nach
uÈber den Erfolg eines Unternehmens entscheiden.
Wie jede andere Organisation auch brauchen Sozialbetriebe eine Unternehmensphilosophie, eine Unternehmenskultur, zumal die traditionelle Philosophie der Sozialeinrichtung wie z. B. die GemeinnuÈtzigkeit oder die kirchliche
Zuordnung heute oft ihre Wirkung verloren haben bzw. die
derzeitigen FuÈhrungskraÈfte nicht mehr die Entstehungsgeschichte der Organisation kennen. Gerade aber die Besinnung auf die Tradition, auf die Geschichte eines Unternehmens kann ein wesentlicher Bestandteil einer Unternehmenskultur sein. Ein hohes Alter eines Unternehmens gilt
als Hinweis fuÈr VitalitaÈt und der bewiesenen FaÈhigkeit, Krisen uÈberstanden zu haben. Das heiût aber nicht, an den
bescheidenen AnfaÈngen oder am KerngeschaÈft festzuhalten. Zwar gelte ¹ohne Herkunft keine Zukunftª, auf der anderen Seite sagt aber das Festhalten an alten ZoÈpfen nichts
uÈber deren Richtigkeit aus. Ein Unternehmen und seine
Mitarbeiter brauchen die Ûberlieferung als Orientierungshilfe, um der Arbeit Sinn zu geben. Zur Tradition gehoÈre
auch das gewachsene VertrauensverhaÈltnis zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitern, das soziale Klima, das auch
in konjunkturtruÈben Zeiten traÈgt.
FuÈr die BewaÈltigung der Zukunftsaufgaben eines Sozialbetriebes sind daher neben den bekannten Managementtechniken wie Kundenorientierung, Umorganisation
und Kostensenkung AnsaÈtze einer zeitgemaÈûen Unternehmensphilosophie/Unternehmenskultur zwingend notwendig (Seeberger u. Kerres 1997).
Eine gute FuÈhrung zeichnet sich daher dadurch aus,
die Kultur des Unternehmens zu kennen und entsprechende Maûnahmen auszuwaÈhlen, bei denen Kultur und
35
Tradition als Teil
der Unternehmensphilosophie
Eine gute Philosophie
kann man nicht
kaufen
5 z 01 05
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Nutzen einer
Unternehmensphilosophie
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Treffer
Intervention zusammenpassen. Prinzipiell kann auch die
Kultur eines Unternehmens veraÈndert werden, allerdings
ist dies ein schwieriges und auch zeitaufwendiges Unterfangen, das einen geplanten und systematischen Prozeû
(im Sinne eines OE-Prozesses) benoÈtigt. Dabei gilt, daû
weder eine Unternehmensphilosophie noch eine Unternehmenskultur nachgeahmt werden kann. Sie ist auch
nicht kaÈuflich, weil sie das Resultat einer Unternehmensgeschichte bzw. eines Denkprozesses ist, der gewoÈhnlich
uÈber einen laÈngeren Zeitraum verlief.
Eine auf das Unternehmen zugeschnittene Unternehmensphilosophie bzw. Unternehmenskultur bietet in der
Regel u. a.
z Wettbewerbsvorteile;
z Innovationspotentiale;
z QualitaÈtsverbesserungen;
z Servicevorteile.
In der Unternehmensphilosophie liegt
SchluÈssel zur Motivation der Mitarbeiter
Entwicklung einer Unternehmenskultur
phie). Sie bietet den Mitarbeitern Raum
suÈchte und ihre Selbstverwirklichung.
ein wichtiger
(s. Kasten Zur
bzw. -philosofuÈr ihre Sehn-
z Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur
bzw. -philosophie
Eine Unternehmensphilosophie umfaût vielfach
drei Annahmen (Seeberger u. Kerres 1997).
z Annahmen u
È ber die Umwelt der Organisation:
Dies sind Annahmen uÈber die Umwelt, Gesellschaft, BevoÈlkerungs- und Wirtschaftsentwicklung,
den eigenen Auftrag, den Markt, die Kunden und
die sozialen Notlagen.
Drei Annahmen zur
Unternehmensphilosophie
36
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5 z 01 05
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Treffer
z Annahmen u
È ber die spezifischen Zielsetzungen
der Organisation: Diese Annahmen geben an, welche Ergebnisse ein Sozialbetrieb fuÈr erstrebenswert
haÈlt, und sie zeigen auf, wo sich die Sozialeinrichtung im Spannungsfeld zwischen Wirtschaft, Gesellschaft und sozialer Situation selbst einordnet.
z Annahmen u
È ber konzeptionelle Grundlagen:
Diese sind notwendig, um den Auftrag des Sozialbetriebes zu erfuÈllen.
Die Annahmen sollen der Wirklichkeit entsprechen, zueinander passen, im Unternehmen bekannt sein, verstanden und ununterbrochen auf ihre ¹Richtigkeitª fuÈr das Unternehmen uÈberpruÈft
werden.
Vielfach wird als erster Schritt zur Entwicklung
einer Unternehmensphilosophie ein Leitbild fuÈr
eine entsprechende Berufsgruppe erarbeitet. FuÈr
viele Mitarbeiter im Gesundheitswesen ist die Entwicklung eines Leitbildes eine neue und durchaus
auch spannende Aufgabe. So bilden sich in vielen
KrankenhaÈusern, Altenheimen und Gesundheitsdiensten Arbeits- oder Projektgruppen mit dem
Ziel, ein Pflegeleitbild zu entwickeln. Mit viel Elan
und Schwung treffen sich die Pflegenden ein- oder
zweimal fuÈr einige Stunden und beginnen uÈber
Philosophie, Menschenbild, Ethik, WuÈrde und Respekt nachzudenken. Nach etlichen, oft auch gruppendynamisch spannenden Sitzungen ist ein vorlaÈufiges Leitbild entwickelt worden, was den uÈbrigen Mitarbeitern der Einrichtung praÈsentiert wird.
SpaÈtestens hier stellt sich eine ErnuÈchterung der
Entwicklung eines
Leitbildes
37
5 z 01 05
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Treffer
Beteiligten ein. Ein Feuerwerk von Killerphrasen
entlaÈdt sich vielfach auf die Mitglieder der Arbeitsgruppe, und Demotivation, Frustration und Ørger
sind meistens die Folge (Seeberger u. Kerres 1997).
Als eine wesentliche Grundvoraussetzung, die
auch fuÈr die Erarbeitung eines QualitaÈtsmanagementsystem von zentraler Bedeutung ist, gilt die
UnterstuÈtzung und RuÈckendeckung der obersten
Leitung. ¹Der Fisch stinkt am Kopfª, so sagt das
Sprichwort. Wenn also die oberste FuÈhrung nicht
100%ig hinter einem Prozeû steht, dann laÈuft der
Rest der Mannschaft im Kreis. Das erfordert, daû
die oberste Leitung als Basis der Diskussion ihre
Unternehmenskultur, ihre Unternehmensziele erstellt. Im naÈchsten Schritt erarbeiten die Berufsgruppen ihre Leitbilder, aus deren Summe dann
eine gemeinsame Unternehmensphilosophie entstehen kann.
Im Bereich der Pflege kann als Hilfskonstrukt
das Pflegekonzept als Arbeitsgrundlage fuÈr ein
Pflegeleitbild im Rahmen einer Unternehmensphilosophie herangezogen werden. Die von den Krankenkassen zugelassenen Pflegeeinrichtungen muÈssen nicht nur ihr Leistungsangebot und die dafuÈr
zu zahlenden Preise schriftlich darlegen. Sie muÈssen auch Pflegekonzepte vorweisen. Das bestimmen derzeit die ¹Gemeinsamen GrundsaÈtze und
MaûstaÈbe zur QualitaÈt und QualitaÈtssicherungª, die
auf Bundesebene ± getrennt fuÈr ambulante, vollstationaÈre, teilstationaÈre und Kurzzeit-Pflegeeinrichtungen ± vereinbart wurden.
RuÈckhalt
in der FuÈhrung
Pflegekonzept
als Arbeitsgrundlage
38
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5 z 01 05
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Treffer
Beck u. Schwarz (1997) empfehlen u. a. folgende
Leitfragen zur AnnaÈherung bzw. Erarbeitung einer
Unternehmenskultur, aus der eine Unternehmensphilosophie entstehen kann:
z Beschreiben Sie das Selbstversta
È ndnis des Unternehmens aus ihrer Sicht.
z Wodurch zeichnet sich das Unternehmen aus?
Was ist das typische fuÈr das Unternehmen? Was
sind die Unterschiede im Vergleich zur Konkurrenz?
z Was ist das strategische Motto der Fu
È hrung?
z Welches ist das zentrale Ziel der Leitung?
Leitfragen zur
Erarbeitung
Goffee u. Jones (1997) schlagen als Vorgehen das ¹klassischeª medizinische Programm vor: Anamnese, Diagnose,
Therapie. Zur Anamnese und Diagnose kann ein entsprechender Fragebogen herangezogen werden, aus den Ergebnissen lassen sich dann die entsprechenden therapeutischen Interventionen ableiten.
Das QualitaÈtsmanagement (QM) als ein Baustein
im Rahmen von Organisationsentwicklung
Ein typischer QM-Ablauf ist in Abb. 5 dargestellt. Es findet eine entsprechende Vereinbarung mit einem Berater
statt. Es wird eine IST-Analyse (Datensammlung) durchgefuÈhrt, meistens in dem Sinne: ¹Was ist alles bereits zur
NormerfuÈllung vorhanden?ª Entsprechend faÈllt die RuÈckmeldung (Datenfeedback) aus, oft nur an den QualitaÈtsbeauftragten, selten an alle Mitarbeiter. Entsprechend der
Ergebnisse werden QualitaÈtszirkel (quality circle QC) gebildet, die die noch fehlenden Inhalte der einzelnen
39
Anamnese, Diagnose,
Therapie
Ablauf des QM
5 z 01 05
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Abb. 5: Typischer Ablauf zur Erarbeitung der DIN-Elemente
Vor- und Nachteile
der NormerfuÈllung
Normelemente erarbeiten und aufschreiben. Eine entsprechende Evaluierung findet durch ein internes/externes
Audit bzw. durch das Zertifizierungsaudit statt.
Das sind die Nachteile einer NormerfuÈllung:
z Es gibt einen Widerstand gegen die Norm, da diese
aus der Industrie kommt und nicht auf soziale Dienstleister zu uÈbertragen sei.
z Die Inhalte werden durch die Normelemente vorgegeben. Dadurch ist der Einfluû der Mitarbeiter geringer.
z Die Erarbeitung der Inhalte ist anfa
È nglich schwer, da
die Sprache der Norm befremdend klingt.
z Die Erarbeitung der Elemente wird als Pflichterfu
È llung
angesehen, um das Ziel der Zertifizierung zu erreichen.
z Es findet eine Standardisierung statt ohne tiefgreifende VeraÈnderungen.
Die Vorteile einer NormerfuÈllung sind:
z Durch die Normforderungen werden Handlungsleitlinien vorgegeben.
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Organisationsentwicklung ± Wie geht das?
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z
z
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Die wesentlichen Inhalte eines Unternehmens ± egal
in welcher Branche ± werden thematisiert, reflektiert
und festgelegt.
Die Norm hat als Ergebnis Struktur- und Prozeûklarheit.
Eines reines QM-System fragt selten nach den ¹dahinterstehendenª GruÈnden, fragt selten nach tiefliegenden Ursachen, wer mit wem nicht kann bzw. bietet selten dafuÈr
LoÈsungsmoÈglichkeiten an. Daher muÈssen die externen
und internen Berater fuÈr diese Inhalte sensibel sein bzw.
uÈber entsprechendes Wissen verfuÈgen (Wissen uÈber gruppendynamische Prozesse, Aspekte der FuÈhrungspsychologie, Umgang mit WiderstaÈnden und Abwehrmechanismen). Nur dann erfaÈhrt man, was in der Organisation
wirklich ¹gespieltª wird (s. Fallbeispiel). Der Prozeû, ein
QualitaÈtsmanagementsystem in eine Einrichtung zu integrieren, sollte daher als ein Weg verstanden werden, der
MaÈngel erst sichtbar macht. Die Zertifizierung selbst ist
nicht der Endpunkt eines Prozesses, sondern der Beginn.
Wer nur auf das Erlangen eines Zertifikats aus ist, blickt
zu kurz und sieht damit das Ziel nicht.
z Fallbeispiel
Auf einer Krebsstation wurden die AblaÈufe optimiert.
Vor dem Prozeû brachten die Krankenschwestern mehrmals am Tag entsprechende Proben selbst zum Labor,
das einige Meter von der Station entfernt lag. Sie waren pro Weg circa 5±10 Minuten unterwegs. Die Berater
fanden, dies sei nicht notwendig, man brauche dem
qualifizierten Personal diese Aufgabe nicht mehr zumuten. Auûerdem sei es zu teuer, diese Aufgabe koÈnnten
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Gefahr der
OberflaÈchlichkeit
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HilfskraÈfte uÈbernehmen. Gesagt, getan. Was ist passiert? Nach etwa 2 Monaten steigt der Krankenstand.
Warum? Die Krankenschwestern brauchten den Weg,
um abschalten zu koÈnnen, um Distanz vom Sterben
zu kriegen. Der Weg zum Labor ± also die Psychohygiene fuÈr den Einzelnen ± entfiel nun. Das heiût, eine
Ablaufoptimierung alleine ist nicht Sinn und Zweck.
Es geht immer um den betroffenen Menschen, der bei
der Optimierung des Prozesses beteiligt sein muû.
BeruÈhrungspunkte
von OE und QM
Beschreibung einer
Synthese
Wie koÈnnen nun beide Vorgehensweisen ± OE und QM ±
mit ihren Vor- und Nachteilen, die sicherlich jeweils ihre
Berechtigung haben, miteinander verbunden werden? Betrachtet man beide AblaÈufe, dann werden BeruÈhrungspunkte deutlich, die eine Verquickung beider Prozesse
sinnvoll machen (Abb. 6).
Eine moÈgliche Verbindung beider Prozesse ist in
Abb. 7 dargestellt. Im folgenden sollen lediglich drei
Punkte dieser Synthese beschrieben werden.
z Fu
È hrt man eine IST-Analyse (Datensammlung) an
Hand eines durch die Mitarbeiter erarbeiteten StaÈr-
Abb. 6: AblaÈufe eines OE-Prozesses (links) und eines QM-Prozesses (rechts)
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ken-SchwaÈchen-Profils durch, das sich nicht an den
Normelementen orientiert, dann wird die Analyse umfassender und tiefgreifender.
Nachteil:
± Der Zeit- und Kostenaufwand ist hoch.
± FuÈr eine solche Maûnahme ist ein Prozeû-Knowhow notwendig. Bei einem ¹das machen wir mal
ebenª-Vorgehen kann es sehr schnell zu einer Demotivierung der Mitarbeiter kommen.
Vorteil:
± Die Mitarbeiter sind von Beginn des Prozesses an
beteiligt. Dadurch sinkt die Angst und der Widerstand vor einer VeraÈnderung.
Abb. 7: Verquickung beider Prozesse
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z
z
OE als gute
Voraussetzung fuÈr QM
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± Schwierige, heikle Themen kommen sehr schnell
an die OberflaÈche.
Findet die DatenruÈckmeldung fuÈr alle Mitarbeiter
statt, dann steigert dies die Transparenz und das Vertrauen in den Prozeû. Der Einbezug und die Bedeutung der Mitarbeiter wird deutlicher.
Die gemeinsame Auswertung und Entwicklung von
Maûnahmen kann den Elementen der Norm zugeordnet werden und dient somit als Strukturierungsmaûnahme fuÈr den Prozeû. Die Verbindlichkeit der Inhalte
wird gleichzeitig durch die EinfuÈhrung von QM erhoÈht. Dadurch sinkt der Widerstand gegenuÈber der
Norm und die Akzeptanz der Interventionen steigt.
An vielen Stellen gibt es also BeruÈhrungspunkte zum
Aufbau eines QM-Systems z. B. in Anlehnung an die DIN
ISO 9000. Die alleinige Implementierung der DIN kann
als befremdliches System angesehen werden, so daû keine
Integration in die bestehenden ¹altenª Strukturen stattfindet. Das heiût, OE ist eine gute Voraussetzung fuÈr den
Aufbau eines QualitaÈtsmanagementsystems. Denn nur
dann kann QM im Sinne eines gelebten und von den Mitarbeitern akzeptieren System von den Mitarbeiter entwikkelt und mit aufgebaut werden. Dabei gilt, daû die Norm
kreativ an die BeduÈrfnisse des Hauses angepaût werden
soll und nicht umgekehrt.
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Die Erfahrung mit solchen integrierten Projektstrukturen lassen sich wie folgt zusammenfassen:
z Mitarbeiter und FK stehen einem solchen prozeûhaften Vorgehen zu Beginn eines Prozesses auf der einen
Seite beeindruckt und fasziniert, auf der anderen Seite
vorsichtig und skeptisch gegenuÈber. Beeindruckend
ist, daû sich das Erleben und das eigene Verhalten tatsaÈchlich veraÈndern kann. Es kommt die Hoffnung auf,
daû dies auch anderen so ergehen koÈnnte. Die Faszination siegt meistens.
z Eine Mitarbeitermotivation la
È ût sich sowohl herstellen
als auch aufrechterhalten, da sichtbare Ergebnisse im
Sinne von Meilensteinen immer wieder erarbeitet werden.
z Der Weg ist mindestens so wichtig wie das Ziel. Die
Auseinandersetzung, die ermoÈglicht wird zwischen
Mitarbeitern und FK, ist nicht immer leicht, aber meistens der Beginn einer fruchtbaren Kommunikation.
z Die Verbindlichkeit u. a. auf der Handlungsebene steigt.
z Es entsteht eine Unumkehrbarkeit der Erwartungen
bei den Mitarbeiter, nicht wieder ¹in alte Zeiten fallenª wollen.
z Ein solches Vorgehen macht eine Projektkoordination
notwendig, als Anwalt des Prozesses. Dies kann man
nicht zusaÈtzlich ¹nebenbeiª machen.
z Es findet eine langsame, langfristige Perso
È nlichkeitsaÈnderung bei Mitarbeitern und FK statt, bedingt durch
die staÈndigen RuÈckmeldungen (Fremd- und Selbstbildeffekte).
z Die FK sind Schlu
È sselstellen.
z Es findet im System eine innerbetrieblich Weiterbildung statt, die effektiver ist, da das ganze System betroffen ist.
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Integrierte
Projektstrukturen
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Organisationsentwicklung als Aufgabe fuÈr das Pflegemanagement
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Organisationsentwicklung als Aufgabe
fuÈr das Pflegemanagement ± Was spricht dafuÈr?
QM als Verbindung
zur freien Wirtschaft
Soziale Dienstleistungsunternehmen und WohlfahrtsverbaÈnde werden zunehmend in die UnabhaÈngigkeit entlassen. QualitaÈtsmanagement wird eine von mehreren VerbindungsbruÈcken zur freien Wirtschaft sein. Wer fuÈr sein
Unternehmen ein modernes Management in Anspruch
nehmen will, kann weder auf eine QualitaÈtssicherung
noch auf eine Unternehmensphilosophie verzichten, denn
beides ist nicht voneinander zu trennen. Besonders ein
QualitaÈtsmanagementsystem in einer sozialen Einrichtung
braucht einen ethischen Verbund, der beim QualitaÈtsmanagement-Projekt sichtbar wird und sich in der Unternehmensphilosophie aÈuûern muû. Die verschiedenen Ansatzpunkte zur VeraÈnderung und Weiterentwicklung einer
Organisation bedingen naÈmlich einander (Seeberger u.
Kerres 1997). OE greift hier als Prozeûmethode und als
strategisches Planungsverfahren ein. Damit wird den
Menschen Raum gegeben sich zu entwickeln. Es ermoÈglicht Menschen, soziotechnische Systeme zu erneuern, zu
gestalten und zu erwecken unter Zuhilfenahme spezifischer Umsetzungsstrategien.
Ein solches Vorgehen ist aufwendig und kostenintensiv,
aber individuell an der Wurzel des Problems orientiert und
es laÈût sich mit der EinfuÈhrung eines QM gut integrieren.
Denn die Implementierung eines QM-Systems in ein bestehendes System/Unternehmen ist problematisch. Es ist
vergleichbar mit einer Herztransplantation: Die Operation
ist schwierig, aber fuÈr Experten machbar. Allerdings faÈngt
der eigentlicher Genesungsprozeû spaÈter an, die Aufnahme
des neuen Organs in das System Mensch. Und hier liegen
die Probleme im System, in seinen Gedanken, seinen GefuÈhlen, seiner KommunikationsfaÈhigkeit. Wenn dieser Pro-
Schwierige QMImplementierung
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Organisationsentwicklung als Aufgabe fuÈr das Pflegemanagement
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zeû nicht gelingt, dann nimmt das System das Herz nicht
an, sondern stoÈût es ab. Damit dies nicht passiert, ist OE
ein Weg, der die FuÈhrungsperson in besondere Art und
Weise fordert. Der Prozeû fordert die FK nicht in erster Linie als Fachmann oder als Vorgesetzter, sondern er fordert
sie als Mensch, als ganze Person.
Warum sollen diese Aufgaben vom Pflegemanagement
auch noch uÈbernommen werden? Sie bringen im Vergleich die besten Voraussetzungen dazu mit. Definiert
man professionelle Pflege in Anlehnung an Petzold (1998)
als die Anwendung medizinischer, pflege- und sozialwissenschaftlicher, psychologischer und paÈdagogischer Erkenntnisse und Methoden im jeweiligen institutionellem
Kontext und auf dem Hintergrund des mitmenschlichen
Engagement in zwischenmenschlichen Beziehungen, dann
ist Pflege von der Struktur her interaktional und intersubjektiv angelegt. Dies sind wesentliche Voraussetzungen, um als interner Prozeûveranwortlicher das Steuer in
die Hand zu nehmen. Sie koÈnnen in dieser Funktion als
Bindeglied zwischen dem externen Berater und dem Prozeû fungieren, in dem Sie ihr Wissen uÈber die Institution
und die AblaÈufe einbringen. Sie sind gleichzeitig die
Nahtstelle zwischen den Berufsgruppen. Sie sind deren
Vertraute, deren VerbuÈndete.
Dazu kommt, daû durch die Aus-, Fort- und Weiterbildung immer wieder die FaÈhigkeit zur Selbstreflexion
und Empathie gefordert und gefoÈrdert wird. Dies ist ein
wesentlicher Baustein fuÈr die Entwicklung sozialer Kompetenz, die im Bereich der FuÈhrung zunehmend an Bedeutung gewinnt. Nicht umsonst nehmen die VeroÈffentlichungen zum Thema ,Emotionale Intelligenz` zu (s. Kasten Wie laÈût sich emotionale Intelligenz definieren?).
Denn auch hier wird gefordert, daû diese Eigenschaft
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Besondere BefaÈhigung
des Pflegemanagements
Entwicklung sozialer
Kompetenz
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Organisationsentwicklung als Aufgabe fuÈr das Pflegemanagement
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eine notwendige Erfordernis fuÈr FuÈhrung darstellt (Goleman 1999). Nur wer seine eigenen GefuÈhle ebenso wie die
anderer Menschen versteht ist in der Lage, seine Mitarbeiter so zu steuern, daû die Unternehmensziele erreicht
werden. Hier koÈnnte zielorientierte FuÈhrung, die ethisch
eingebunden ist in eine Unternehmensphilosophie und
sichtbar wird in einer Unternehmenskultur, in ihrer Ausrichtung sowohl gewinnorientiert als auch auf das Individuum ± im Sinne einer persoÈnlichen Entfaltung ± ausgerichtet sein. Sie beeinfluût damit die LeistungsfaÈhigkeit
und die Zufriedenheit einer Organisation.
Die Schaffung einer bewuûten Kultur kann zersplitterte KraÈfte buÈndeln und entsprechend wirken, wenn
FuÈhrungskraÈfte erkennen, was Kultur fuÈr ein Unternehmen bedeutet. Diese Herausforderung ist tiefgruÈndig und
sehr persoÈnlich. Dies koÈnnte sich zu einer Kernkompetenz des Pflegemanagements herauskristallisieren; es
muÈûte nur wollen, zugreifen und den Platz besetzen. Die
Voraussetzungen dafuÈr bringt es mit. Das ist sicherlich
keine einfache Aufgabe, kein einfacher Prozeû. Er erfordert Zeit und Engagement. Aber der Nutzen, den sowohl
der Einzelne als auch das Unternehmen davon hat, wuÈrde
den Aufwand lohnen.
FuÈnf Komponenten
z Wie laÈût sich emotionale Intelligenz definieren?
Nach Golemann (1999) tragen folgende fuÈnf Komponenten zur emotionalen Intelligenz bei.
z Die Fa
È higkeit zur Selbstreflexion, d. h. die eigenen GefuÈhle zu kennen und deren Wirkung auf andere zu erkennen mit dem Ziel u. a. einer realistische SelbsteinschaÈtzung.
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Organisationsentwicklung als Aufgabe fuÈr das Pflegemanagement
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z Die Fa
È higkeit zur Selbstkontrolle nach dem
Motto ¹erst denken, dann handelnª; dadurch entsteht u. a. Vertrauen und IntegritaÈt.
z Die Fa
È higkeit zur Empathie, d. h. die GefuÈhlswelt anderer zu verstehen und mit entsprechendem
Geschick bzw. RuÈcksichtnahme darauf zu handeln.
Dies ist fuÈr die Personalentwicklung ebenso wichtig wie fuÈr die Kundenorientierung.
z Die Fa
È higkeit zur sozialen Kompetenz, d. h. Beziehungen aufzubauen, Netzwerke zu pflegen.
Durch die Schaffung einer gemeinsamen Basis ist
u. a. das HerbeifuÈhren von VeraÈnderung effektiver.
z Die Fa
È higkeit zur Motivation, die nicht nur auf
Geld oder Status basiert.
Literatur
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Kerres A, Falk J, Seeberger B (1999) Lehrbuch Pflegemanagement. Springer
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Organisationsentwicklung als Aufgabe fuÈr das Pflegemanagement
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Kerres A (1998) Die Pflegevisite. Heilberufe 7:35±38
MuÈhlbauer B (1999) Bewuût gestaltete Unternehmenskultur ±
ein Mangel in deutschen KrankenhaÈusern. fuÈhren & wirtschaften im Krankenhaus 3:258±262
Nefiodow LA (1997) Der sechste Kondratieff. Rhein-Sieg Verlag
Petzold H (1998) Integrative Supervision, Meta-Consulting &
Organisationsentwicklung. Junfermann
Rosenstiel Lv, Molt W, RuÈttinger B (1995) Organisationspsychologie. Kohlhammer
RuÈckle H (1994) Die Folgen des Wertewandels fuÈr das Personalmanagement und sein FuÈhrungsverstaÈndnis. In: Kienbaum J
(Hrsg) VisionaÈres Personalmanagement. SchaÈffer Poeschel
Schein E (1995) Unternehmenskultur. Campus
Seeberger B, Kerres A (1997) Pflegewissenschaftliche Grundlagen und Leitbildprozesse als notwendige Bausteine eines
QualitaÈtsmanagementsystems. In: BlaÈsing J, Friedrich G
(Hrsg) Impulse fuÈr QualitaÈt und Menschlichkeit. TQU Verlag
Ulrich H, Probst G (1995) Anleitung zum ganzheitlichen Denken
und Handeln. Haupt
Zimbardo P (1988) Psychologie. Springer
Weiter
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