Funktion und Entwicklung von Personalkennzahlen
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Personalkennzahlen
im Krankenhaus-Controlling
Joachim Hentze, Andreas Kammel
Mai 2000
inhaltsüberblick
Personalkennzahlen sollen der Krankenhausverwaltung
helfen, im Bereich von Personalmanagement und -controlling die nötigen Informationen zu gewinnen, auf deren Grundlage eine sichere Planung betrieben werden
kann. Neben grundsätzlichen Ausführungen zu einem
Kennzahlensystem werden die relevanten Kennzahlen für
die Ermittlung des Personalbedarfs, die Personalplanung,
den Personaleinsatz, die Aus- und Weiterbildung sowie
die Personalkosten aufgeführt und erläutert.
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Funktion und Entwicklung von Personalkennzahlen
Mit der Hilfe von Personalkennzahlen sollen große und
dementsprechend schlecht überschaubare Datenmengen
zu wenigen, aber aussagekräftigen Größen verdichtet werden, so daß aus ihnen die Essenz der gesamten Datenflut
abgelesen, dokumentiert und im Zeitablauf verfolgt werden kann. Personalkennzahlen können der Krankenhausleitung einen umfassenden Überblick über die Leistung
der Institution sowie ihrer Teilbereiche geben; sie eignen
sich bei schneller und zeitnaher Ermittlung als Indikatoren zur Früherkennung von positiven und negativen Entwicklungen. Die aus der laufenden Kontrolle der Kennzahlen gewonnenen Informationen dienen als Grundlage
für die Erstellung bzw. Korrektur von Plänen im Rahmen
des Personalmanagements und -controllings (vgl. Schulte
1989; Hentze u. Kammel 1993).
Abbildung 1 zeigt idealtypisch den Prozeß der Entwicklung eines Personalkennzahlensystems. Allgemein
1
Indikator
für Entwicklungen
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Funktion und Entwicklung von Personalkennzahlen
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Abb. 1: Entwicklung eines krankenhausspezifischen Personalkennzahlensystems
Vergleichsgrundlage
wird die Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses an Kennzahlen wie Verweildauer der Patienten
oder Bettennutzungsgrad bzw. Auslastungsgrad festgemacht. Diese Kennzahlen sind jedoch von diversen Faktoren abhängig, z. B. vom Flächenbestand, von der Beschäftigtenzahl, der technischen Ausrüstung, den Diagnostikund Therapiemethoden usw., so daß weitere Kennzahlen
herangezogen werden sollten.
Abbildung 2 bietet einen Überblick über wichtige Personalkennzahlen, deren Inhalte und Bedeutung nachfol2
Mai 2000
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Funktion und Entwicklung von Personalkennzahlen
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Abb. 2: Personalkennzahlensystem für das Krankenhaus-Controlling
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Personalplanung und Personalbedarf
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gend erörtert werden. Als Vergleichsgrundlagen bieten
sich Zeitvergleiche sowie die Werte verschiedener Abteilungen und/oder anderer Institutionen, insbesondere als
besonders gut geführt bekannter Krankenhäuser an,
wenngleich eine Erschließung der letzteren Informationsquellen keine leichte Aufgabe sein dürfte.
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Personalplanung und Personalbedarf
Kostenminimierung
Eine zentrale Aufgabe der Personalplanung im Krankenhaus liegt in der kostenminimalen Bestimmung des Personalbedarfs, jeweils abhängig vom Arbeitsanfall für die
einzelnen Dienstarten. Dieser kann zwischen einzelnen
Patienten, Krankenhausabteilungen und Krankenhäusern
aufgrund unterschiedlicher Verweildauern und Qualitätsstandards erheblich differieren. Die personelle Sollkapazität hängt u. a. ab von der Anzahl der zu pflegenden Patienten, der Intensität der Pflege, der Krankenhausorganisation (Transportwege zu Leistungsstellen, Springerpool
etc.), der tageszeitlichen und wöchentlichen Diensteinteilung, der Ausfallquote durch Krankheit und Urlaub und
der wöchentlichen Arbeitszeit.
Der Netto-Personalbedarf setzt sich so zusammen:
Netto-Personalbedarf
Brutto-Personalbedarf
– Personalbestand im Zeitpunkt t0
+ Abgänge
+ feststehende Zugänge
Netto-Personalbedarf [Mitarbeiter]
Wenn der Bruttopersonalbedarf z. B. 1000 Mitarbeiter beträgt, läßt sich der Nettopersonalbedarf errechnen über
den aktuellen Personalbestand 900 plus 50 feststehende
Abgänge minus 20 feststehende Zugänge gleich 130 Mitar4
Personalplanung und Personalbedarf
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beiter. Bei den Abgängen kann unterschieden werden zwischen sicheren (Pensionierung, Ende des Wehrersatzdienstes), statistisch erfaßbaren (insbesondere Fluktuation)
und dispositionsbedingten Abgängen (Versetzung, Beförderung). Die Erhebung der relevanten Daten kann beispielsweise differenziert nach Mitarbeitergruppen (Pflegepersonal, Fachärzte), Kostenstellen oder bei einem
Krankenhausverbund nach den einzelnen Krankenhäusern geschehen. Diese Kennzahl dient als Maß für die
Über- oder Unterdeckung des Personalbedarfs.
Der Brutto-Personalbedarf kann durch folgende Formel dargestellt werden:
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Brutto-Personalbedarf
Bruttopersonalbedarf
Ben
otigte Arbeitsstunden
ˆ
Verf
ugbare Arbeitsstunden pro Mitarbeiter
‰MitarbeiterŠ
Als Basisdaten für die benötigten Arbeitsstunden gehen
hier einerseits die geplanten Leistungen, multipliziert mit
einem für die jeweilige Leistung ermittelten Zeitfaktor,
ein. Andererseits werden die Arbeitstage im Jahr – bereinigt um Fehlzeiten (Feiertage, Urlaubsansprüche, Krankheit usw.) – mit der täglichen Arbeitszeit multipliziert,
um die verfügbare Zeit zu ermitteln. Die Bestimmung des
Brutto-Personalbedarfs kann arbeitsplatzbezogen oder in
Abhängigkeit von der jeweiligen Organisationseinheit
(Labor, Intensivpflege) bzw. Mitarbeitergruppe geschehen.
Diese Kennzahl stellt ein Maß für den Personalbedarf im
direkten Bereich dar. Eine exakte Planung des Personalbedarfs setzt die genaue Kenntnis des Arbeitsvolumens
voraus. Die Kenntnis der benötigten Zeiten für bestimmte Leistungen kann nur aus arbeitswissenschaftli5
Kenntnis
des Arbeitsvolumens
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Personalplanung und Personalbedarf
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chen Zeitstudien erlangt werden und ist für den Bereich
der Pflege z. B. in der Pflege-Personalregelung festgehalten. Der tatsächliche Bedarf an Krankenhausleistungen ist
jedoch nur schwer abzuschätzen.
Die Beziehungen zwischen Betriebsleistungen und leistungsbezogenem Personalbedarf lassen sich je nach
Dienstart und Kostenstelle durch folgende Kennzahlen
zum Ausdruck bringen (vgl. hierzu und zum folgenden
Hentze u. Kehres 1996 S. 167 ff.):
z Minuten pro Leistung,
z Leistungen pro Kraft und Jahr,
z Durchschnittlich belegte Betten pro Kraft bzw. (stationäre) Fälle pro Kraft.
Voraussetzung: klare
Leistungsdefinition
Minuten pro Leistung
Die Bewertung geplanter Leistungen mit einer durchschnittlichen zeitlichen Bindung pro Leistung, die im wesentlichen aus externen Wirtschaftlichkeitsmaßstäben gewonnen wird, findet vor allem bei diagnostischen Leistungen (z. B. Röntgendiagnostik, Endoskopie, Ultraschall) und bestimmten therapeutischen Leistungen (z. B.
physikalische Therapie) Anwendung.
Voraussetzung für eine Bewertung von Leistungen mit
derartigen Minutenfaktoren, die keinen Vorgabecharakter
im Sinne eines Leistungslohnes haben, sondern lediglich
Orientierungshilfen bei der Ermittlung des leistungsbezogenen Personalbedarfs sind, ist eine exakte Leistungsdefinition und eine klare Festlegung, welche für die Leistungserbringung erforderlichen Tätigkeiten abgegolten
sind. Hierbei geht es zum einen um die Frage, ob Rüstund Verteilzeiten im Minutenfaktor bereits berücksichtigt
sind, und zum anderen darum, ob mit einer „Kernleistung“ zusammenhängende Nebenleistungen gesondert
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Personalplanung und Personalbedarf
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anzurechnen sind oder ob diese ebenfalls im Minutenfaktor berücksichtigt sind. Das Produkt aus geplanten Leistungen/Jahr und durchschnittlicher zeitlicher Bindung in
der Dimension Minuten/Leistung ergibt die zeitliche Bindung in der Dimension „Minuten/Jahr“.
Die Kapazität einer Vollkraft in der Dimension Minuten/Jahr bzw. Stunden/Jahr ist abhängig von der regelmäßigen tariflichen Arbeitszeit (z. Z. 38,5 Std./Woche), der
Anzahl der Wochenfeiertage und den Ausfallzeiten. Bei
durchschnittlich 11 Wochenfeiertagen und einer Ausfallquote von 15% ergibt sich folgende jährliche Arbeitszeit:
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Jahreskapazität
einer Vollkraft
Tage/Jahr
365
Samstage/Sonntage 104
Zwischenergebnis 261
Wochenfeiertage
11
Sollarbeitstage
250
250 Tage/Jahr ´ 7,7 Std./Tag = 1 925 Stunden/Jahr
–15% Ausfallquote bzw. ´ 85% „Anwesenheitsquote“
= 1 636 Stunden/Jahr
1 636 Stunden/Jahr ´ 60 Minuten/Stunde
= 98 160 Minuten/Jahr
Leistungen pro Kraft und Jahr
Vorgabewerte in der Dimension Leistungen pro Kraft und
Jahr finden z. B. in der Befundschreibung und bei der
Durchführung von Laboruntersuchungen Anwendung.
Neben den bereits beschriebenen Problemen der Leistungsdefinition und -abgrenzung ist in diesem Fall zusätzlich darauf zu achten, auf welche regelmäßige Arbeits7
Nachvollziehbare
Vorgabewerte
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zeit sich die Vorgabewerte beziehen. Da Vorgabewerte der
genannten Art externe Orientierungshilfen sind, die nicht
schematisch, sondern unter Berücksichtigung der individuellen Verhältnisse des einzelnen Krankenhauses anzuwenden sind, kommt es eben für diese betriebsindividuelle Anpassung darauf an, den Vorgabewert in einer Dimension auszudrücken, die dem Vorstellungsvermögen
der Person, die den Vorgabewert anwenden bzw. modifizieren soll, zugänglich ist, z. B. 7 Minuten/Befund.
Es wird nur eine mittelbare Beziehung zwischen
„Leistung“ und Personalbedarf hergestellt. Im vorliegenden Beispiel hängt die Antwort auf die Frage, wie viele
Befunde eine Mitarbeiterin pro Jahr schreiben kann, wesentlich davon ab, wie umfangreich die Befunde sind
(Anzahl der Anschläge/Befund), wie die Leistung „Befund“ definiert ist (untersuchungsbezogen oder patientenbezogen), welche Schreibgeschwindigkeit (Anschläge/
Minute) unterstellt wird und welcher Anteil der Arbeitszeit auf das Schreiben der Befunde und welcher Anteil
auf sonstige Tätigkeiten (z. B. Ablage, Archivierung, Vervielfältigen, Unterschriften einholen) entfällt.
Durchschnittlich belegte Betten pro Kraft
Diese Kennzahl stellt in noch stärkerem Maße als Vorgabewerte im Sinne von Leistungen pro Kraft und Jahr eine
mittelbare Beziehung zwischen Leistungen, genauer gesagt zwischen einer Bezugsgröße als Maßgröße der Kostenverursachung, und dem Personalbedarf her.
Die Anwendung belegungsbezogener Richtwerte, der
Anhaltszahlen, hatte bzw. hat vor allem im Pflegedienst
und ärztlichen Dienst Bedeutung. Stellt man eine derartige Relation her, so geht man von der Annahme aus, daß
ein „belegtes Bett“ bestimmte pflegerische und ärztliche
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Personalplanung und Personalbedarf
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Treffer
Leistungen verursacht. Eine Festlegung dieser Leistungen
erfolgt weder nach Menge noch nach Qualität. Damit ist
das Kernproblem der Anhaltszahlenrechnung angesprochen, nämlich die Frage: Was ist mit der Anzahl abgegolten? Die Antwort auf diese Frage wiederum ist Voraussetzung für die Berücksichtigung betriebsindividueller Besonderheiten.
Auch heute noch basieren personalbedarfsrechnerische Ansätze im Krankenhaus auf den Anhaltszahlen der
Deutschen Krankenhausgesellschaft aus dem Jahre 1969.
Trotz der Veränderungen bei den zu erbringenden Leistungen, die bedingt sind durch Entwicklungen im Bereich der Diagnostik und Therapie, führt eine Personalbedarfsrechnung auf der Grundlage der Anhaltszahlen jedoch zu durchaus brauchbaren Ergebnissen.
Auf die gleiche Weise wie sich die Vorgabewerte in
der Dimension Leistungen pro Kraft und Jahr in Minuten
pro Leistung umrechnen lassen, ist das Verfahren auch
für die Anhaltszahlen anwendbar. Im Pflegedienst z. B.
wurde schon vor Inkrafttreten der Pflege-Personalregelung die bettenbezogene Anhaltszahl in Pflegeminuten
pro Patient und Tag umgerechnet. Die auf die 40-Stunden-Woche fortgeschriebene Anhaltszahl für die Innere
Medizin (1 Arzt für 17 belegte Betten) bedeutet, daß arbeitstäglich für jeden Patienten durchschnittlich rund 24
Minuten zur Verfügung stehen. Dieser Wert stellt einen
„Grundwert“ dar, über den hinaus neuere diagnostische
und therapeutische Maßnahmen personalbedarfsrechnerisch zu berücksichtigen sind. Nur die Leistungen begründen einen Personalbedarf (gemessen in Vollkräften),
die während der Regelarbeitszeit erbracht werden. Leistungen, die in die Zeit des Bereitschaftsdienstes fallen,
wirken sich ausschließlich in der Dimension DM aus, da
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Anhaltszahlen
Bereitschaftsdienst
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Personalplanung und Personalbedarf
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Mindestbesetzung
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Treffer
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die Bereitschaftsdienste von den vorhandenen – personalbedarfsrechnerisch auch ermittelten – Kräften erbracht
und zusätzlich vergütet werden. Um diesen Zusammenhang personalbedarfsrechnerisch berücksichtigen zu können, ist es erforderlich, von den insgesamt erbrachten
Leistungen diejenigen abzuziehen, die dem Bereitschaftsdienst zuzuordnen sind. Soweit diese Differenzierung
nicht im Rahmen der Leistungsrechnung vorgenommen
wird, besteht ersatzweise die Möglichkeit, die Leistungen
des Bereitschaftsdienstes näherungsweise über dessen Kapazität zu berechnen (vgl. im einzelnen das Rechenbeispiel bei Hentze u. Kehres 1996 S. 172 f.).
Die leistungsbezogene Personalbedarfsrechnung betrifft die Zeiten, die nicht durch Bereitschaftsdienst (Anwesenheitsbereitschaft oder Rufbereitschaft) abgedeckt
werden. Die personalbedarfsrechnerischen Betrachtungen
können sich jedoch nicht allein auf den durch die Leistungserbringung bedingten Personalbedarf beschränken,
sondern haben ggf. zusätzliche Aspekte der Mindestbesetzung bzw. Dienstplangestaltung zu berücksichtigen.
Die Mindestbesetzung ist abhängig von der Zahl der
erbrachten Leistungen. Sie wird bestimmt durch:
z Erfordernisse der Leistungsbereitschaft im Sinne einer
Mindestkapazität.
In diesem Sinne ist die Mindestbesetzung eines Leistungsbereiches der Einsatz eines Mitarbeiters bzw. einer
Mitarbeiterin in einer bestimmten Dienstart. Können die
zu erbringenden Leistungen (z. B. Operation) nicht von
einer Person allein erbracht werden, so ist das bei der
Mindestbesetzung entsprechend zu berücksichtigen. Liegt
die Anzahl der einzusetzenden Personen fest, so ergibt
sich der Personalbedarf durch Division der Präsenzstunden/Jahr durch die Jahresarbeitszeit einer Vollkraft.
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Personaleinsatz
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Treffer
z
Tarifliche Vorschriften hinsichtlich der organisatorischen Gestaltung von Bereitschaftsdiensten.
Je nach Eingruppierung der Bereitschaftsdienste ist
pro Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin monatlich nur eine bestimmte Anzahl von Diensten zulässig. Liegt diese Grenze
beispielsweise bei 6 Diensten, so bedeutet das bei durchschnittlich 30 Tagen/Monat den Einsatz von 5 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen, der unabhängig vom Umfang
der erbrachten Leistungen vorzusehen ist.
z! Der Personalbedarf insgesamt wird bestimmt durch
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die zu erbringenden Leistungen und die Dienstplangestaltung. Der Personalbedarf wird in Vollkräften ausgedrückt, einem abstrakten Kapazitätsbegriff, der
nicht identisch ist mit Personen.
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Personaleinsatz
Ein wichtiger Ausgangspunkt für die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit im Personalbereich muß eine verbesserte
Planung und Organisation des Personaleinsatzes sein. Unter der Planung des Personaleinsatzes sollen die Planung
der Arbeitsaufgabe, des Arbeitsbedarfs und der Arbeitsanforderung sowie die Planung der Arbeitszeit und der
Diensteinteilung verstanden werden. Berücksichtigt werden u. a. die Leistungsfähigkeit, das Leistungsbewußtsein,
die Höhe des Arbeitsentgeltes, die Arbeitstechnik, die Gestaltung des Arbeitsplatzes und -raumes. Der Möglichkeit,
eine Rationalisierung der Arbeitsvorgänge durch Mechanisierung und Automatisierung zu erreichen, sind im
Krankenhaus bestimmte Grenzen gesetzt, da Krankenhausleistungen in großem Maße von menschlichen Leistungen abhängen. Ein möglichst optimaler Personaleinsatz soll verhindern, daß nichtproduktive Zeiten entste11
Rationalisierung nur
begrenzt möglich
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Personaleinsatz
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Vorgabezeit
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hen, die kostensteigernde sowie qualitätsmindernde Wirkungen haben.
Im Bereich der Pflege gibt es unterschiedlich qualifiziertes Personal (Stationsleitungen, Krankenschwestern/
-pfleger, Krankenpflegehelfer/-innen, Auszubildende in
den Pflegeberufen, Aushilfen), dem ein bestimmtes Aufgabenfeld zugewiesen wird. Es ist im Sinne einer optimierten Personaleinsatzplanung darauf zu achten, daß
das Personal entsprechend seiner Qualifikation eingesetzt
wird. Hochqualifiziertes Pflegepersonal sollte z. B. nicht
durch Bettenbeziehen oder Putzarbeiten bzw. durch Botengänge (z. B. Laborbefunde oder Patientenbetten bringen und holen) sowie Wartezeiten bei diagnostischen Untersuchungen der Patienten ausgelastet werden. Die Abstimmung von Qualifikation und Einsatzzeit des Personals im Verhältnis zum Leistungsumfang bzw. Leistungsanfall ist häufig verbesserungswürdig. Um den Personaleinsatz besser zu beurteilen, können die im folgenden erörterten Kennzahlen herangezogen werden.
Die Vorgabezeit ist eine absolute Kennzahl, die einen
Vergleichsmaßstab für die tatsächlich erbrachte Leistung
des Mitarbeiters liefern soll. Sie ist arbeitsplatzbezogen
und kann beispielsweise zur Objektivierung der Lohnfindung dienen. Die Vorgabezeiten beinhalten Grund-, Verteil- und Erholungszeiten. Die Grund- und Verteilzeiten
orientieren sich an einer sog. Normalleistung. Aus den
beobachteten Ist-Zeiten läßt sich unter Berücksichtigung
des Leistungsgrades eine Vorgabezeit ermitteln:
Grundzeit
+ Verteilzeit
+ Erholungszeit
= Vorgabezeit
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Personaleinsatz
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Treffer
Außer der reinen Betrachtung der Vorgabezeit lohnt sich
auch eine Analyse des Verhältnisses von Grundzeiten zu
Verteilzeiten. Die Unterteilung in Grundzeiten, zusätzlich
anfallende Zeiten sowie sachliche und persönliche Verteilzeiten erlaubt Aussagen über den Ablaufprozeß der
einzelnen Abteilungen und zwischen den Abteilungen.
Ein zu hoher Anteil an nicht wertschöpfenden Tätigkeiten
sollte vermieden werden.
Der Leistungsgrad (LG) ist durch das folgende Verhältnis definiert:
Mai 2000
LG ˆ
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Aussagen über
den Ablaufprozeß
Leistungsgrad
Beobachtete Ist-Leistung
100 [%]
Normalleistung
Der Leistungsgrad wird mitarbeiterbezogen ermittelt und
gilt als Maß der individuellen Leistungen (beispielsweise
95%). Schwankungen im Leistungsgrad können durch Ermüdung oder unterschiedliche Motivation hervorgerufen
werden.
Eine besondere Abwandlung für die Belange des
Krankenhauses erfährt die Arbeitsproduktivität. Als Darstellungsmöglichkeit bieten sich folgende Quotienten an:
Patienten/Mitarbeiter; Betten/Mitarbeiter; Umsatz/Mitarbeiter; Patienten/Lohn- und Gehaltssumme. Gliederungsmöglichkeiten bieten sich anhand der Mitarbeitergruppen
oder Organisationseinheiten. Die Arbeitsproduktivität
kann als Grundlage für die Personalbedarfsplanung, die
Erfolgsbeteiligung und die Planung von Rationalisierungsmöglichkeiten dienen. Der Vergleich der Arbeitsproduktivität verschiedener Krankenhäuser ist relativ
problematisch, da die Arbeitsbedingungen in den Krankenhäusern stark differieren können und auch die Qualität der erbrachten Leistungen recht unterschiedlich sein
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Arbeitsproduktivität
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Personaleinsatz
Inhalt
Betreuungsrate
Arbeitsplatzstruktur
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kann. Die Produktivität der Arbeit kann auch als sog.
Leistungsziffer, das Verhältnis aus den erbrachten Krankenhausleistungen zur Anzahl der Mitarbeiter, dargestellt
werden (Buchholz u. Eichhorn 1992 S. 280).
Im Krankenhaus wird auch die Betreuungsrate als
Maß für die Qualität der Patientenversorgung ausgewertet. Sie ergibt sich aus den Quotienten: Mitarbeiter/Betten
und Patienten. Prinzipiell stellt sie nichts anderes dar als
den Kehrwert des reinen Mengenverhältnisses der Arbeitsproduktivität, erlaubt aber einen differenzierten
Blickwinkel. Während bei der Arbeitsproduktivität die
durchschnittliche Leistung der Mitarbeiter im Vordergrund steht und damit eher der Planung des Personalbedarfs dienen kann, soll die Betreuungsquote ein Merkmal
für die Qualität der Leistung eines Krankenhauses sein.
Die Arbeitsplatzstruktur (AS) stellt das Verhältnis aus
Teilzeitarbeitsplätzen zur Gesamtzahl der Arbeitsplätze
dar. Sie wird durch folgendes Verhältnis ausgedrückt:
…As† ˆ
Jahresurlaub
Treffer
Anzahl der Teilzeitarbeitsplatze
100 [%]
Gesamtzahl der Arbeitsplatze
Besonders wichtig für die Planung und Steuerung des
Personaleinsatzes ist die Verteilung des Jahresurlaubs. Im
Krankenhaus muß das gesamte Jahr über der Bedarf an
Krankenhausleistungen gedeckt werden; eine Urlaubsplanung ist aus diesem Grunde gleichmäßig auf die Kalendermonate verteilt anzustreben. Die Verteilung des Jahresurlaubs (JV) wird wie folgt als Formel dargestellt:
…Jv† ˆ
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Anzahl der genommenen Urlaubstage im Monat
Gesamtzahl der Urlaubstage eines Jahres
100 [%]
Personaleinsatz
Inhalt
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Treffer
Es ist eine Untergliederung nach Mitarbeitergruppen, Abteilungen oder Kostenstellen möglich.
Bei der Interpretation der Überstundenquote ist eine
differenzierte Betrachtung nach Mitarbeitergruppen oder
Kostenstellen sinnvoll. Grundsätzlich ist die Überstundenquote (ÜQ) folgendermaßen definiert:
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 Q† ˆ
…U
Überstundenquote

Uberstunden
100 [%]
Normalarbeitsstunden
Ist die Überstundenquote auf Dauer hoch, so ist es notwendig, den Personalbedarf grundsätzlich zu überprüfen.
Nicht abwendbar sind durch Notfälle nicht vorhersehbare
Überstunden und Mehrarbeit durch außergewöhnliche
Operationen, die den routinemäßigen Umfang nicht planbar übersteigen. Abwendbar erscheinen hingegen Überstunden, die durch leistungsfremde Aufgaben hervorgerufen werden. Diese Aufgaben können z. B. AmbulanzSprechstunden außerhalb der Dienstzeit oder Visiten am
Wochenende sein, weil dem Bereitschaftsdienst nicht die
frisch operierten Patienten aufgelastet werden sollen
(Niopek 1992 S. 82 f.). Die Durchschnittskosten je Überstunde (KÜ) geben einen Einblick in das Ausmaß der Kosten durch Überstunden. Diese Kennzahl ist durch folgendes Verhältnis charakterisiert:
…KU † ˆ
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Zu hohe
Überstundenquote

DM
Uberstundenkosten

h
Anzahl Uberstunden
Eine Gliederung anhand der Kostenstellen erscheint sinnvoll.
Die Inanspruchnahme des Bereitschaftsdienstes (BI)
schließlich ist eine Kennzahl, die wie folgt dargestellt
wird:
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Bereitschaftsdienst
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Aus- und Weiterbildung
Inhalt
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…BI † ˆ
Treffer
Hilfe
Anzahl der Bereitschaftsstunden
Anzahl der inanspruchnehmenden Mitarbeiter
h
Mitarbeiter
Gegliedert nach den einzelnen Mitarbeitergruppen und
besonders den Arztgruppen kann sie einen Anhaltspunkt
für die Berechnung des Personalbedarfs geben.
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Aus- und Weiterbildung
Im Rahmen der Aus- und Weiterbildung können Kennzahlen zur Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen herangezogen werden. Kostenarten im Bildungsbereich sind:
z Kosten externer Bildungsmaßnahmen (unter anderem
Seminargebühren, Kosten für ausgefallene Arbeitszeiten,
Verwaltungskosten),
z Kosten interner Bildungsmaßnahmen außerhalb des
Arbeitsplatzes (z. B. Honorare externer Referenten, Lehrmittel, anteilige Gehälter interner Referenten) und
z Kosten interner Bildungsmaßnahmen am Arbeitsplatz
(z. B. Unterweisung bzw. Schulung).
Ausgefallene
Arbeitszeiten
Nicht alle Kostenarten können zuverlässig und exakt bestimmt werden. Die in jeder Kostenkategorie entstehenden
Opportunitätskosten sind die Kosten nicht genutzter Kapazität aufgrund einer Teilnahme an Bildungsmaßnahmen.
Die Kosten für ausgefallene Arbeitszeiten der Arbeitnehmer je Stunde (AK) können vereinfacht wie folgt ermittelt werden:
…AK † ˆ
Jahresentgelt + Sozialkosten
durchschnittliche Arbeitstagetagliche Arbeitszeit
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Aus- und Weiterbildung
Mai 2000
Inhalt
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Hilfe
Treffer
Zur Beurteilung der Weiterbildungskosten, für Kostenvergleiche und als Basis für detaillierte Abweichungs- bzw.
Angemessenheitsanalysen können z. B. folgende Kennzahlen von Nutzen sein:
z Kosten der Weiterbildung je Kopf nach Mitarbeitergruppen,
z Kosten der Weiterbildung je Geschäftsjahr in Prozent
der Lohn- und Gehaltssumme (getrennt nach Ärzten,
Pflegepersonal, Verwaltungspersonal etc.),
z Anteil der Aufwendungen für die Ausfallzeiten am gesamten Weiterbildungsaufwand,
z Anteil der Weiterbildungskosten an den Gesamtpersonalkosten,
z Kosten der durchgeführten Trainingseinheiten,
z Kosten pro Weiterbildungsstunde.
Weiterbildungskosten
Kosten von Personalentwicklungsmaßnahmen erlauben
keinerlei Aussagen über die Qualität der Ergebnisse. Zur
Messung des „Bildungsoutputs“, definiert als die Summe
der weiterbildungsinduzierten unternehmensrelevanten
Erfolgswirkungen, werden die möglichen Nutzen betrieblicher Aus- und Weiterbildung systematisiert und operationalisiert. Hier gilt es nicht nur, die Indikatoren der betrieblichen Weiterbildung, sondern – wegen der „Timelag-Problematik“ des Wirksamwerdens von Bildungsmaßnahmen – auch die Zeitpunkte der Erfolgsmessung zu bestimmen.
Die Kontrolle des Qualifizierungserfolges zielt darauf
ab zu überprüfen, ob und inwieweit der Kenntnisstand
und die Fähigkeit der Mitarbeiter an veränderte Qualifikationsanforderungen ständig angepaßt werden und eine
ausreichende Versorgung der Unternehmung mit qualifizierten Mitarbeitern sichergestellt wird. Hierzu empfiehlt
Bildungsoutput
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Erfolgsindikatoren
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Aus- und Weiterbildung
Inhalt
Personalbedarfsdeckungsgrad
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Treffer
Hilfe
sich die Heranziehung quantitativer wie qualitativer Indikatoren. Als praktikable Indikatoren in quantitativer Hinsicht erweisen sich unter anderem die Anzahl der Weiterbildungsteilnehmer, die Anzahl der durchgeführten Maßnahmen – differenziert nach Maßnahmendauer – sowie
als Kombination beider Größen die Anzahl der Teilnehmerstunden. Bezieht man diese Größen auf die Gesamtzahl der Mitarbeiter bzw. auf die Größe bestimmter Mitarbeitergruppen, so lassen sich Kennzahlen bilden, die im
Rahmen eines Zeit- oder Betriebsvergleichs erste Hinweise auf den realisierten Bildungsoutput zulassen. In
qualitativer Hinsicht lassen sich Lernfeld („pädagogische
Erfolgskontrolle“), Funktionsfeld („Wenden die Mitarbeiter das Gelernte tatsächlich an?“) und die betriebliche
Ebene („Performance-Verbesserung: Profitiert das Krankenhausunternehmen vom Gelernten?“) unterscheiden.
Pädagogische Erfolgskontrollen im Hinblick auf die Realisierung und den Praxistransfer der Lernzielsetzung können wertvolle Informationen für die Gestaltung der Ausund Weiterbildung geben. Systematische Methoden sind
neben Fragebögen, Tests, Beobachtungen am Arbeitsplatz
insbesondere längerfristig die Personalbeurteilungen.
Als Indikator des realisierten weiterbildungsbedingten
Personalbedarfsdeckungsgrades (PW) auf betrieblicher
Ebene kann folgende Beziehung dienen:
…PW † ˆ
Anzahl der mit weitergebildeten Mitarbeitern
m
oglichen Stellenbesetzungen
Anzahl der unternehmensintern zu besetzenden Stellen
Dieser Indikator ist aussagekräftig für das Potential interner Stellenbesetzung und mißt den „Versorgungserfolg“
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Personalkosten
Inhalt
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3 z 03 05
Hilfe
Treffer
betrieblicher Weiterbildungsarbeit. Je höher die relationale Größe ausfällt, desto erfolgreicher sind Organisations- und Inhaltsentscheidungen der Weiterbildungsarbeit
im Krankenhaus.
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Personalkosten
Aufgrund der vielfältigen gesetzlichen Vorschriften sind
die Kosten im allgemeinen gut dokumentiert. Problematisch erscheint dabei jedoch die Zuordnung zu bestimmten Leistungen. Die Personalkostenplanung und -kontrolle
im Krankenhaus verwendet die Personalintensität (PI) als
typische Kennzahl. Sie wird durch folgende Formel beschrieben (Reister 1996 S. 230):
Mai 2000
…PI † ˆ
Personalintensität
Personalkosten
100 [%]
Gesamtkosten
Ziel muß es sein, die Personalintensität zu senken. Oftmals
wird diese Kennzahl zur quantitativen Personalbedarfsplanung verwendet. Die Forderung nach Senkung der Personalintensität impliziert im Zusammenhang mit Lohnsteigerungen und konstanten Beiträgen zur Krankenversicherung die Umsetzung von Rationalisierungsmaßnahmen.
Um die Personalzusatzkosten steuern und kontrollieren zu können, wird deren Entwicklung anhand der Personalzusatzkostenquote (PZK) dokumentiert:
…PZK † ˆ
Personalzusatzkosten
100 [%]
Personalkosten f
ur geleistete Arbeit
Als Basisdaten für die Berechnung der Quote werden Kosten für gesetzliche, tarifliche sowie freiwillige betriebliche Leistungen berücksichtigt. Diese werden ins Verhältnis gesetzt zum Brutto-Jahresverdienst abzüglich der Ent19
Personalzusatzkosten
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Personalkosten
Inhalt
Personalkosten
je Mitarbeiter
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gelte für bezahlte Ausfallstunden und abzüglich der Sonderentgelte. Die Entwicklung der Personalzusatzkosten ist
im wesentlichen durch die Beitragssätze und Bemessungsgrenzen zur Sozialversicherung, die tariflichen Leistungsverpflichtungen, die Entwicklung des Krankenstandes sowie den Umfang der innerbetrieblichen Leistungen gekennzeichnet.
Für die Planung und Kontrolle der Personalkosten
werden auch die Personalkosten je Mitarbeiter verwendet.
Eine objektive Interpretation verlangt eine Untergliederung nach Mitarbeitergruppen. Die Personalkosten je Mitarbeiter (PK) sind folgendermaßen definiert:
…PK † ˆ
Personalkosten
je Stunde
Treffer
Gesamte Personalkosten
DM
Gesamtzahl der Mitarbeiter Mitarbeiter
Änderungen in der Höhe der Personalkosten können verschiedene Ursachen haben. Die Höhe des Einkommens
oder der Sozialabgaben, die Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung, Strukturveränderungen bezüglich der Tarifgruppen und die Höhe der Vermögenssowie Erfolgsbeteiligungen wirken sich auf die Personalkostenbelastung aus.
Die Personalkosten je Stunde (PKh) können getrennt
nach Mitarbeitergruppen, Tätigkeiten oder Kostenstellen
betrachtet werden. Sie werden wie folgt berechnet:
Gesamte Personalkosten
DM
…PKh † ˆ
Gesamtzahl der geleisteten Arbeitsstunden
h
Als Maß für die Kosteneffizienz und die Kalkulation dienen sie der Analyse und Steuerung der Personalkosten.
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Schwierigkeiten bei der Anwendung von Personalkennzahlen
Inhalt
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Hilfe
Treffer
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Schwierigkeiten bei der Anwendung
von Personalkennzahlen
Mai 2000
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Personalkennzahlen im Krankenhaus-Controlling bestechen durch Operationalität und Komprimierung personalbezogener Realität. Es sollte aber eine kritische Distanz im Umgang mit Kennzahlen gewahrt bleiben, da
bei ihrer Anwendung zahlreiche Gefahren aufgrund konzeptioneller, meßtheoretischer und anwendungsbezogener
Mängel entstehen können. So bleibt die Eignung der
quantitativen Maßgrößen häufig offen, und es kann nicht
davon ausgegangen werden, daß die Maßgrößen eindeutig, zuverlässig und adäquat sind.
Den Vorteilen des Einsatzes von Kennzahlen als Instrument komprimierter Darstellung und Übermittlung
quantifizierbarer ergebnisorientierter Informationen steht
speziell im Personalmanagement die nur teilweise Operationalisierungsmöglichkeit personalbezogener Leistungen
(Outputs) gegenüber. Selbst wenn eine Operationalisierung gelingt, stehen dennoch geeignete Vergleichszahlen
bzw. Referenzwerte oft nicht zur Verfügung. Bei Abweichungen und daraus entstehenden Interpretationsproblemen gibt es meist keine Regeln, die eine eindeutige Beurteilung gewährleisten. Besonders dann, wenn Kennzahlen
in einer Erklärungsabsicht verwendet werden, bleibt unklar, unter welchen Bedingungen die Erklärung Gültigkeit
besitzt. Daraus resultiert, daß eine problemadäquate Interpretation zufallsabhängig ist. Eine inhaltliche Zuordnung von Leistungen zu Kosten ist meist schwierig, da
selten Kausalbeziehungen zwischen Input (personelle
Maßnahmen/Programme) und Output (verbesserte zielwirksame Leistungen der Mitarbeiter) bestehen. Außerdem läßt sich die Gesamtwirkzeit personalwirtschaftli-
21
Problem
der eindeutigen
Beurteilung
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Anforderungen an Personalkennzahlen im Krankenhausmanagement
Inhalt
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Hilfe
cher Maßnahmen nicht exakt prognostizieren und ihr periodenmäßiger Anteil nicht hinreichend abschätzen.
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Anforderungen an Personalkennzahlen
im Krankenhausmanagement
Damit dennoch ein Personalkennzahlensystem von Nutzen für das Krankenhausmanagement ist, sind folgende
Anforderungen zu erfüllen:
z Das Personalkennzahlensystem muß wesentliche Informationen (Grunddaten) für gängige Aufgabenstellungen
im personalbezogenen Zielsystem vollständig und in geordnetem Zusammenhang laufend bereithalten.
z Das Kennzahlensystem sollte flexibel gestaltet werden,
so daß neue Tatbestände Berücksichtigung finden können.
z Die Daten des Kennzahlensystems müssen aus ihren ursprünglichen Quellen ableitbar sein.
z Die historische Entwicklung der einzelnen Kennzahlen
des Systems muß erkennbar sein. Die zu erfassenden
Größen, Ermittlungsmethoden und Quellen sollten genau festgelegt werden.
z Die Koordination mit dem übergeordneten Kennzahlensystem des Krankenhausunternehmens muß gewährleistet sein. Insbesondere muß geprüft werden, welche allgemeinen Kennzahlen in das Personalkennzahlensystem
übernommen werden können.
z Schließlich empfiehlt es sich dringend, den Zeit- und
Kostenaufwand für die Beschaffung von Daten als Basis
für die Kennzahlenbildung zu berücksichtigen.
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Anforderungen an Personalkennzahlen im Krankenhausmanagement
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Literatur
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