Einleitung
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Personalmanagement im Krankenhaus
3 z 02
Knut Dahlgaard
inhaltsuÈberblick
Nach einem Ûberblick uÈber die wesentlichen Ziele und
Inhalte des Konzepts ¹Personalmanagementª verdeutlicht
der Beitrag, daû sich das Krankenhaus in einem Umbruchprozeû befindet, der unmittelbare Auswirkungen
auf das Personalmanagement, insbesondere auf die Arbeit
der Personalabteilung im Krankenhaus, hat. Abschlieûend
werden HandlungsansaÈtze gegeben, wie das Personalmanagement strategisch ausgerichtet werden kann, wie die
Personalbeschaffung professionalisiert wird und wie sich
Anreizsystem wirkungsvoll gestalten lassen.
Einleitung
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Das moderne Krankenhaus stellt sich heute nicht mehr als
karitativ orientierte Wohlfahrtseinrichtung dar, sondern als
leistungsfaÈhiger Gesundheitsbetrieb, in dem personenbezogene Dienstleistungen fuÈr die Patienten erbracht werden. Insofern ist das Krankenhaus ein ganz ¹normalerª Betrieb, und die wesentlichen betrieblichen Funktionen ± so
auch das Personalmanagement ± haben zunaÈchst einmal
sehr aÈhnliche Aufgaben wie die gleichartigen Funktionen
in anderen Betrieben. So hat auch fuÈr die medizinisch-pflegerische Leistungserstellung im Krankenhaus das Personalmanagement als betriebliche Funktion wie in anderen Betrieben auch die allgemeine Aufgabe, fuÈr die betrieblichen
Prozesse Personal bereitzustellen und das Verhalten dieser
Personen auf die Ziele des Betriebes hin zu orientieren.
Auf der anderen Seite gibt es einige Besonderheiten
der Institution Krankenhaus, die den aÈuûeren Rahmen
der Leistungserstellung betreffen und die auch nicht ohne
1
Einerseits:
Das Krankenhaus
als normaler Betrieb
Andererseits:
Besonderheiten der
Institution
Krankenhaus
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Auswirkungen auf das Personalmanagement bleiben.
Diese Besonderheiten liegen in folgenden 3 Bereichen:
z Die Umfeldbedingungen des Krankenhauses sind immer noch durch einen starken Einfluû staatlicher Instanzen gekennzeichnet. Dies bringt eine aÈuûere ¹Verwaltungstraditionª mit sich, die im Verhalten vieler BeschaÈftigter auch noch in den Zeiten nachwirkt, in denen
laÈngst die alten finanziellen Regelungen (z. B. Kostenerstattungsprinzip) durch AnsaÈtze marktwirtschaftlicher
VerguÈtungsformen ersetzt sind. Verbunden ist dies haÈufig
mit besonderen sozialen Orientierungen und AnspruÈchen
der BeschaÈftigten, die sich auf viele personelle Maûnahmen auswirken.
z Der besondere Charakter der Leistungserstellung ± arbeitsteilige Versorgung von Menschen in besonderen
Grenzsituationen des Lebens ± stellt an die im medizinisch-pflegerischen Bereich arbeitenden Menschen besondere physische und psychische Anforderungen. Hinzu tritt
noch die Anforderung, diese Leistungen rund um die
Uhr anbieten zu muÈssen. Diese Grenzsituationen und Belastungen wirken auf vielfaÈltige Weise auf personelle VorgaÈnge und Entscheidungen ein.
z Im Zusammenhang damit stellt der bestimmende Einfluû der Ørzte auf die Leistungserstellung die mit den
Ørzten kooperierenden Berufsgruppen vor die Anforderung, geeignete Formen der Zusammenarbeit und fuÈr die
damit haÈufig einhergehenden Konflikte zufriedenstellende
Regelungen zu finden.
BruÈckenschlag
zwischen Besonderem
und Allgemeinem
Insofern ist das Personalmanagement im Krankenhaus
nicht einfach mit dem Personalmanagement in anderen
Institutionen gleichzusetzen. Es ist notwendig einen Beitrag dazu zu leisten, diesen Besonderheiten durch Vor2
Einleitung
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schlaÈge fuÈr eine entsprechende Ausrichtung des Personalmanagements gerecht zu werden. Andererseits sollen
auch Wege aufgezeigt werden, wie sich die besonderen
Anforderungen des Personalmanagements im Krankenhaus durch eine Orientierung an professionellen Standards des Personalmanagements in anderen Betrieben erfuÈllen lassen.
Dazu wird in Abschnitt 2 ein Ûberblick uÈber die wesentlichen Ziele und Inhalte des Konzepts ¹Personalmanagementª gegeben, bevor im dritten Abschnitt verdeutlicht wird, daû sich das Krankenhaus in einem Umbruchprozeû befindet, der unmittelbare Auswirkungen auf das
Personalmanagement ± und insbesondere auf die Arbeit
der Personalabteilung im Krankenhaus ± hat. Abschnitt 4
wendet sich 3 wichtigen Aktionsfeldern des Personalmanagements im Krankenhaus zu, die zukuÈnftig besonders
entwickelt werden sollten:
z die strategische Ausrichtung des Personalmanagements im Krankenhaus,
z die Professionalisierung der Personalbeschaffung und
z die wirkungsvolle Gestaltung des Anreizsystems.
Im Zusammenhang mit der Darstellung dieser drei Aktionsfelder wird ein besonderes Augenmerk darauf gelegt,
welche Aufgaben die Personalabteilung des Krankenhauses in diesen Aktionsfeldern zukuÈnftig uÈbernehmen
sollte. Die ebenfalls sehr wichtigen Bereiche der PersonalfuÈhrung und der Personalentwicklung im Krankenhaus
werden hier nicht behandelt, weil sie Thema anderer BeitraÈge sind.
3
3 z 02 02
Das Konzept des Personalmanagements ± ein Ûberblick
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Personalmanagement,
Personalarbeit
Wer macht wo
Personalmanagement
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Das Konzept des Personalmanagements ± ein Ûberblick
Begriff, Akteure, Ziele
Der Begriff ¹Personalmanagementª verdeutlicht zunaÈchst,
daû im Personalbereich wie in anderen betrieblichen Entscheidungsbereichen auch die Management-Grundfunktionen wie Zielsetzung, Planung, Realisation und Kontrolle ausgefuÈhrt werden muÈssen; bei dieser Unternehmensfunktion werden sie auf den Bereich des Personals bezogen. Bestandteil dieses Konzepts ist die Anforderung, daû
die Personalstrategie ein integraler Bestandteil der Krankenhausstrategie sein muû (Dahlgaard 1997). Neben dem
Begriff des Personalmanagements ist im Personalbereich
haÈufig der Begriff der ¹Personalarbeitª anzutreffen. Er
kennzeichnet zusammenfassend die AusfuÈhrung einzelner
Teilfunktionen des Personalmanagements im Sinne einer
¹TaÈtigkeit fuÈr Personalleuteª.
Weiterhin impliziert der Begriff ¹Personalmanagementª auch, daû im Krankenhaus unterschiedliche Personen und Funktionen derartige Personalmanagementaufgaben ausfuÈhren:
z die Fu
È hrungskraÈfte (fuÈr ihre nachgeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter),
z die Personalabteilung als der konkrete Ort, an dem
zahlreiche Personalmanagementaufgaben ± insbesondere
Aufgaben aus dem Bereich der Personalverwaltung ± ausgefuÈhrt werden,
z die Krankenhausleitung im Sinne einer strategischen
Gesamtverantwortung fuÈr Personalfragen sowie
z die betriebliche Interessenvertretung (Betriebsrat,
Personalrat, Mitarbeitervertretung) als Partner der Betriebsleitung in den durch die entsprechenden Rechtsgrundlagen (Betriebsverfassungsgesetz, Personalvertretungsgesetze, Mitarbeitervertretungsordnungen) vorge4
Das Konzept des Personalmanagements ± ein Ûberblick
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sehenen Kooperationsbereichen ¹Personelle/Soziale Fragenª.
Die Akteure des Personalmanagements im Krankenhaus richten ihre Arbeit zunaÈchst an 2 Anforderungen
des Betriebes aus, der fuÈr die Erstellung seiner Leistungen die personellen Ressourcen in zweierlei Weise steuern muû:
z Die personelle Versorgung des Betriebes mit qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist bedarfsgerecht (Dimensionen: Zeitpunkt, Zeitraum, Anzahl, Art,
Ort) sicherzustellen (Personalbereitstellung).
z Das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
im Krankenhaus soll so beeinfluût werden, daû die Leistungen qualitativ hochwertig, effizient und patientengerecht erbracht werden (Verhaltenssteuerung).
Steuerung
der personellen
Ressourcen
Die sich aus diesen Zielsetzungen ergebenden Personalmanagementaufgaben werden im naÈchsten Abschnitt kurz
erlaÈutert.
Kurzbeschreibung der Aufgaben
des Personalmanagements
Im Bereich der Personalbereitstellung muû das Krankenhaus die folgenden 4 Personalmanagementaufgaben ausfuÈhren:
z In der Personalbedarfsplanung muû die zuku
È nftig
notwendige Anzahl der ArbeitskraÈfte (differenziert nach
Art, Qualifikation, Ort und Zeitpunkt der Bereitstellung)
fuÈr alle Funktionen und Bereiche im Krankenhaus ermittelt werden.
z Die Personalbeschaffung umfaût den gesamten Vorgang der Personalrekrutierung, von der Bestimmung der
Beschaffungswege (intern, extern) uÈber die Wahl der Be5
Damit Personal da ist
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Das Konzept des Personalmanagements ± ein Ûberblick
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schaffungsinstrumente bis hin zu Personalauswahl und
-einstellung.
z Die Personalentwicklung umfaût die gezielte, planma
Èûige Verbesserung der Qualifikation von FuÈhrungskraÈften
und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern.
z Der Personaleinsatz ordnet Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den einzelnen ArbeitsplaÈtzen und Aufgaben zu,
und zwar saÈchlich (unter BeruÈcksichtigung der Eignung),
zeitlich (unter BeruÈcksichtigung des temporaÈren ArbeitskraÈftebedarfs) und oÈrtlich (unter BeruÈcksichtigung des
jeweiligen raÈumlichen Arbeitsanfalls).
Motivieren, Anleiten
Die Funktion der Verhaltensbeeinflussung fuÈhrt zu den
folgenden 2 Personalmanagementaufgaben:
z Die Gestaltung des betrieblichen Anreizsystems umfaût die Summe aller materiellen (z. B. leistungsbezogenes
Entgelt) und nichtmateriellen (z. B. AufstiegsmoÈglichkeiten) Belohnungen, die ein Krankenhaus fuÈr seine BeschaÈftigten bereitstellt.
z Die Personalfu
È hrung will das Verhalten der BeschaÈftigten zielgerichtet im Sinne des Krankenhauses beeinflussen. Diese Aufgabe wird insbesondere von den FuÈhrungskraÈften des Krankenhauses gestaltet.
Verwalten, Steuern
FuÈr die AusfuÈhrung dieser beiden Hauptfunktionen sind
schlieûlich noch 2 weitere Funktionen (UnterstuÈtzungsfunktionen des Personalmanagements) bereitzustellen, die
sich wie folgt beschreiben lassen:
z Die Personalverwaltung umfaût eine groûe Zahl administrativer Aufgaben im Hinblick auf die BeschaÈftigten,
von der Personaldatenverwaltung uÈber die Entgeltabrechnung bis hin zu administrativen Einzelaufgaben (z. B. Erstellen einer Gehaltsbescheinigung).
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Das Krankenhaus im Umbruch
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Das Personalcontrolling besteht in der Gewinnung und
Aufbereitung von steuerungsrelevanten Daten sowie in der
Ableitung von VeraÈnderungsvorschlaÈgen und Anpassungsmaûnahmen. Diese personalwirtschaftliche Funktion unterstuÈtzt insbesondere die Arbeit der FuÈhrungskraÈfte.
z
Das Krankenhaus im Umbruch ± Ausgangssituation
fuÈr Aufgaben des Personalmanagements
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Seit gut einem halben Jahrhundert nimmt das Krankenhaus eine zentrale Stellung im bundesdeutschen Gesundheitssystem ein. Daran wird sich in Zukunft wenig aÈndern, auch wenn eine Vielzahl von gesellschaftlichen,
oÈkonomischen und politischen Ønderungsfaktoren diese
Institution gerade in den letzten 20 Jahren tangiert haben. Die Hauptaufgabe des Krankenhauses ist es weiterhin, Patienten stationaÈr aufzunehmen und wirksam, effizient und human zu behandeln. Dazu bedarf es auch weiterhin in diesem personenorientierten Dienstleistungsbetrieb einer Vielzahl qualifizierter und motivierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in sehr unterschiedlichen Berufsgruppen und auf allen organisatorischen Ebenen. Insofern sind der Auftrag des Krankenhauses und damit
die Zielsetzungen fuÈr die Personalarbeit und fuÈr die beteiligten Personen zunaÈchst einmal aÈuûerlich unveraÈndert.
Bei naÈherer Betrachtung sind allerdings 4 VeraÈnderungstendenzen zu beobachten, die fuÈr die Personalarbeit
im Krankenhaus eine groûe Bedeutung haben:
z die Professionalisierung der Leistungserstellung,
z die Orientierung am Gedanken des Prozeûmanagements,
z die Individualisierung sowie
z die Innovation als dauerhafte Erscheinung.
7
Die Hauptfunktion des
Krankenhauses bleibt
4 Bereiche mit
VeraÈnderungstendenz
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Das Krankenhaus im Umbruch
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Diese VeraÈnderungstendenzen und die daraus resultierenden Konsequenzen fuÈr die Personalarbeit sollen im folgenden Abschnitt beschrieben werden.
Unterschiedliche
Entwicklung
der verschiedenen
Bereiche
Outsourcing
oder Wettbewerb
Professionalisierung der Leistungserstellung
Sicherlich ist die Professionalisierung der medizinischen
Leistungserstellung eine herausragende VeraÈnderung in
den letzten 20 bis 30 Jahren. Ein Ende der technisch-naturwissenschaftlichen Innovationen mit Auswirkungen
auf Diagnostik und Therapie der Patienten ist nicht absehbar.
Gerade vor dem Hintergrund dieser stuÈrmischen Entwicklungen ist allerdings auch deutlich geworden, daû
ein wissenschaftlicher und technologischer Vorsprung auf
einem Gebiet ± hier auf dem der ¹Kernleistungª der medizinisch-pflegerischen Versorgung ± nicht automatisch
auch eine Spitzenstellung in anderen Bereichen der betrieblichen Leistungserstellung mit sich bringen muû.
Auch andere Unternehmen haben die Erfahrung machen
muÈssen, daû sie in bestimmten Leistungsbereichen aufgrund unzureichender investiver Ausstattung, unzureichender Qualifikation des Personals, mangelnder Produktionserfahrung oder einfach nur unzureichender Anzahl
der herzustellenden Einheiten nicht in den Spitzenbereich
der Leistungserstellung vordringen koÈnnen. Die Konsequenzen aus dieser Tatsache sind in den letzten 5 Jahren
unter dem Stichwort ¹Outsourcingª deutlich geworden.
Auch fuÈr die Personalarbeit ist dieser Trend nicht
ohne Folgen geblieben. So fuÈhren einerseits OutsourcingProzesse, die in einigen KrankenhaÈusern eingeleitet worden sind, zu hohen Anforderungen fuÈr die begleitenden
Personalabteilungen, insbesondere bei der Ûberleitung
der jeweiligen BeschaÈftigten. Andererseits wird bei der
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Das Krankenhaus im Umbruch
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Anwendung der GegenuÈberstellung ¹Kernleistung ± Serviceleistungª deutlich, daû Personalarbeit in der Institution Krankenhaus zu der zweiten Kategorie gehoÈrt und damit grundsaÈtzlich auch der Konkurrenz von Anbietern
ausgesetzt ist, die die Personalarbeit zu ihrem KerngeschaÈft zaÈhlen. Dies trifft insbesondere fuÈr das standardisierbare MassengeschaÈft (z. B. Lohn- und Gehaltsabrechnung) zu.
Schlieûlich hat die im Krankenhausbereich ausfuÈhrlich
gefuÈhrte QualitaÈtsdiskussion mit sich gebracht, daû auch
QualitaÈtsanforderungen an Serviceleistungen thematisiert
und in AnsaÈtzen auch umgesetzt werden. So geraten gerade bei dem externen Druck auf die Krankenhausbudgets die Leistungen in allen Bereichen ± auch im Personalbereich ± auf den PruÈfstand, und das nicht nur unter
dem Aspekt der Kosten, sondern auch hinsichtlich ¹normalerª Kundenanforderungen wie Transparenz des Leistungsangebots (Information uÈber Ansprechpartner, Leistungskataloge), Erreichbarkeit (z. B. telefonische Hotline
fuÈr Fragen; personalfreundliche Betreuungszeiten) und
allgemeine Kundenorientierung (Freundlichkeit, FlexibilitaÈt, Serviceorientierung). Insofern laÈût sich sagen, daû
die Professionalisierungsdebatte auch fuÈr die Personalarbeit im Krankenhaus voll entbrannt ist und daû sich viele
Personalabteilungen dieser Herausforderung stellen.
Prozeûorientierung
Auch der Krankenhausbereich ist in den letzten Jahren
von der ¹Welle der Prozeûorganisationª nicht unbeeindruckt geblieben, gerade weil das Krankenhaus geradezu
als Hort des ¹Ab-Teilungsª-Denkens charakterisiert werden konnte. In kaum einer Institution ist die Notwendigkeit eines prozeûorientierten Vorgehens so augenfaÈllig. So
9
20 Berufsgruppen
fuÈr einen Patienten
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Das Krankenhaus im Umbruch
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Personalarbeit heiût
auch eine IdentitaÈt
schaffen . . .
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durchlaÈuft der Patient waÈhrend seines Aufenthalts in der
Institution Krankenhaus eine Vielzahl von Diagnose-, Behandlungs- und Pflegestationen und tritt ± je nach ZaÈhlweise und SchaÈtzung ± ca. 20 Berufsgruppen und einer
weit groÈûeren Zahl von Einzelpersonen gegenuÈber. Diese
starke Arbeitsteilung in der Leistungserstellung verlangt
nach einer Organisation, die die Leistungsangebote aller
Beteiligten vernetzt und einer (patientenorientierten) Logik folgend miteinander verbindet.
Auch wenn die Realisierung einer derartigen Prozeûorganisation in vielen KrankenhaÈusern noch etwas auf
sich warten lassen duÈrfte, hat doch der VeraÈnderungsprozeû schon begonnen. So ist die Organisation des Krankenhauses immer noch stark an dem Modell der ¹Berufsgruppen-SaÈulenª orientiert. Es gibt allerdings erste
Hinweise auf eine Ûberwindung der organisatorischen
Grenzen der medizinischen Abteilungen (z. B. durch Zentrenbildung) und sogar auf eine Ûberwindung der vormals bestehenden Grenzen zwischen Medizin und Pflege
(Dahlgaard u. van den Bussche 1995).
In diesem Feld kann Personalarbeit zukuÈnftig wichtige UnterstuÈtzung leisten, denn die Personalabteilung ist
diejenige Querschnittsfunktion im Krankenhaus, die ihre
Arbeit an einem durchgaÈngigen, einheitlichen Bild ¹desª
Krankenhausmitarbeiters ausrichten kann und auf diese
Weise gleichsam einen Ort der kulturellen IdentitaÈt des
Krankenhauses stiftet, der ansonsten im arbeitsteilig gegliederten AlltagsgeschaÈft des Krankenhauses verlorenzugehen droht.
Allerdings ist die Wahrnehmung dieser Querschnittsfunktion in der Vergangenheit nur eingeschraÈnkt moÈglich
gewesen. Insbesondere die beiden wichtigen Berufsgruppen aus dem Kernleistungsbereich haben einige Leistun10
Das Krankenhaus im Umbruch
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gen der Personalabteilungen bisher weniger in Anspruch
genommen, weil
z der Personalabteilung aus Sicht einiger Vertreter des
aÈrztlichen Bereichs unzureichende Qualifikation unterstellt wurde (z. B. in den Aufgabenfeldern Personalentwicklung und PersonalfuÈhrung) und
z der Pflegebereich aus einer historisch gewachsenen
Ausrichtung seiner eigenen Arbeit umfangreiche Teile der
Personaladministration selber ausfuÈhrte (z. B. Abrechnung
der Dienste zu unguÈnstigen Zeiten).
Die Personalabteilung muû sicherlich ihre Angebote weiter professionalisieren, und sie muû sich dabei mit der
Tatsache auseinandersetzen, daû auch bei einer berufsgruppenuÈbergreifenden Konzeption der Personalarbeit
die Erwartungen ihrer internen Kunden durchaus unterschiedlich sind. So haben beispielsweise der Oberarzt der
internistischen Abteilung, die Krankenschwester auf der
chirurgischen Intensivstation und die Mitarbeiterin in
der Forderungsabrechnung sehr unterschiedliche Vorstellungen im Hinblick auf Ziele, Inhalte und Verfahren der
Personalentwicklung.
Individualisierung
Seit jeher fuÈhlt sich die Institution Krankenhaus dem
Wert der IndividualitaÈt besonders verpflichtet: Der Patient soll nicht als ¹Nummerª im GeschaÈft der Krankenversorgung, sondern als einzelnes Individuum mit eigenen Vorstellungen, WuÈnschen, Potentialen, Vorlieben und
Neigungen behandelt werden.
UnabhaÈngig von der schwierigen Frage, inwieweit diese
Zielsetzung im Einzelfall in den KrankenhaÈusern erfuÈllt
werden kann, ist zu beobachten, daû auch bei den Mitar11
. . . trotz unterschiedlicher Erwartungen
Trend zum
Individuellen contra
notwendige
Einheitlichkeit
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Die Kollektivisten
haben ausgedient
Die Folge: hoÈhere
AnspruÈche an alle
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beiterinnen und Mitarbeitern der Wert der IndividualitaÈt
eine groÈûere Bedeutung hat als fruÈher. Dieser gesellschaftliche Trend der Individualisierung wird zudem unterstuÈtzt
und begleitet von Prozessen, die diese Entwicklung befoÈrdern. So ist beispielsweise in der Industrie die Verkleinerung von Arbeitsteams bis hin zum Einzelarbeitsplatz ein
individualisierungsfoÈrdernder Trend, da die ausgleichenden und normierenden GruppeneinfluÈsse reduziert werden oder gar ausbleiben. Auch auf den Krankenhausbereich laÈût sich dies uÈbertragen. Beispielsweise schafft bei
der Organisation pflegerischer Arbeit die Organisationsform der Bereichs- oder Zimmerpflege Arbeitssituationen, in denen die Pflegearbeit in der Regel von der einzelnen Pflegekraft allein am Patienten ausgefuÈhrt wird. Die
Pflegenden haben also bei der AusfuÈhrung ihrer TaÈtigkeit
einen groûen Dispositions- und Verhaltensspielraum.
Diese individuelle Arbeitsweise macht administrative Normierungen unrealistisch und fordert andere Strategien fuÈr
eine notwendige Vereinheitlichung der Leistungserstellung.
Auch die Personalarbeit muû sich mit diesem Trend
der Individualisierung auseinandersetzen. Insbesondere
wird die Arbeit der FuÈhrungskraÈfte dadurch gepraÈgt, daû
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigene, spezifische
AnspruÈche an die Gestaltung der Arbeit stellen, die sich
immer weniger generalisieren lassen. Die ¹Killerphrasen
der Kollektivistenª (¹Das haben wir schon immer so gemachtª oder auch ¹Da koÈnnte ja jeder kommenª), die
pragmatische Einfachheit der Arbeit und Gleichheit der
Behandlung als oberste Arbeitsziele proklamieren, reichen heutzutage nicht mehr hin (Peinelt-Jordan 1997).
Am Thema der Arbeitszeitorganisation laÈût sich diese
Entwicklung und die damit einhergehenden Anforderungen gut veranschaulichen. Wo vor 20 Jahren noch einheit12
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liche Regelungen praktizierbar und akzeptiert waren,
sind heute Zeitschemata gefragt, die den individuellen Interessen der BeschaÈftigten entsprechen und trotzdem
noch betrieblich sinnvoll sind. Die GewaÈhrleistung einer
IndividualitaÈt der Regelungen fuÈr die BeschaÈftigten stellt
auch hoÈhere AnspruÈche an alle Beteiligten: ein Mehr an
individueller GespraÈchsbereitschaft, FlexibilitaÈt, Entgegenkommen und FaÈhigkeit sowie Bereitschaft zum Aushandeln von Kompromissen. Dies gilt insbesondere fuÈr die
FuÈhrungskraÈfte. Es ist sicherlich Aufgabe einer professionell wirkenden Personalabteilung, in diesem Bereich UnterstuÈtzung fuÈr die Arbeit der FuÈhrungskraÈfte anzubieten.
Innovation als dauerhafte Erscheinung
Die VeraÈnderungsimpulse auf das Krankenhaus nehmen
wahrnehmbar an HaÈufigkeit und IntensitaÈt zu. Auûerdem
kann man sagen, daû sich der Wandel gleichsam verstetigt hat und es nicht erst im Abstand von Dekaden zu
neuen Entwicklungen kommt, denen sich das Krankenhaus anpassen muû:
z Nicht mehr staatlich garantiertes regionales Gebietsmonopol in der stationaÈren Patientenversorgung, sondern
Konkurrenz, Kampf um Marktanteile und Zwang zur
wirtschaftlichen Leistungserstellung sind vorherrschend.
z Daraus folgt, daû die strategische Komponente der
KrankenhausfuÈhrung eine herausragende Bedeutung erhaÈlt. Jedes Krankenhaus muû aufgrund seiner spezifischen Umweltkonstellation und der eigenen Ressourcen
gesonderte strategische Entscheidungen treffen und entsprechende Entwicklungsschritte einleiten.
z In diesem Zusammenhang wird deutlich, daû es nicht
mehr darum geht, staatlich-administrative VeraÈnderungen
(z. B. Neuregelungen im Bereich der Finanzierung) nur
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Zwang zur
aktiven Rolle
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HandlungsansaÈtze zur Professionalisierung der Personalarbeit im Krankenhaus
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nachzuvollziehen, sondern darum, staÈrker aktiv und initiativ in den Prozeû der Umgestaltung einzugreifen.
Den Anschluû
gewinnen
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Relativ viele KrankenhaÈuser haben in den letzten Jahren
Zeit und Energie darauf verwendet, VeraÈnderungen einzuleiten. Dabei ist deutlich geworden, daû in vielen FaÈllen
Erfahrungen und Know-how fuÈr die nachhaltige Gestaltung dieses VeraÈnderungsprozesses fehlen. Dies betrifft
zum einen die strategische Einbindung und Ausrichtung
des VeraÈnderungsprozesses, zum anderen die konkrete
Gestaltung des VeraÈnderungsprozesses selbst. Hier sind
insbesondere die Themen Projektmanagement, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung zu nennen.
Gerade die beiden letztgenannten Themen sind grundsaÈtzlich ein wichtiger BetaÈtigungsbereich fuÈr Personalabteilungen; Betriebe anderer Branchen haben in den letzten 10 Jahren innerhalb ihrer Personalabteilungen Kompetenzen geschaffen, die notwendigen VeraÈnderungsprozesse zu begleiten. Auch im Krankenhausbereich kommt
es darauf an, daû sich die Personalabteilungen zukuÈnftig
ein GrundverstaÈndnis als interne Organisationsentwickler
aneignen, daû sie entsprechende Kompetenzen vorhalten
und daû die entsprechenden Leistungen transparent werden und von den FuÈhrungskraÈften auch abgefordert werden.
HandlungsansaÈtze zur Professionalisierung
der Personalarbeit im Krankenhaus
Aus den AusfuÈhrungen im vorherigen Abschnitt wurde
deutlich, daû die Personalarbeit im Krankenhaus generell
einer weiteren Professionalisierung bedarf, daû sie sich
stark an einer berufsgruppenuÈbergreifenden Konzeption
orientieren muû, daû sie individuelle Orientierungen im
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HandlungsansaÈtze zur Professionalisierung der Personalarbeit im Krankenhaus
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Krankenhaus allgemein unterstuÈtzen und daû sie schlieûlich den Wandel des Krankenhauses professionell begleiten muû. Im folgenden soll diese generelle Entwicklungslinie an 3 ausgewaÈhlten Aktionsfeldern des Personalmanagements konkretisiert werden:
z der strategischen Ausrichtung des Personalmanagements allgemein,
z der Personalbeschaffung und
z der Gestaltung der Anreizsysteme.
Strategische Ausrichtung des Personalmanagements
Vor etwa 20 Jahren war in vielen KrankenhaÈusern die
Personalbedarfsermittlung ein zentrales Handlungsfeld
der Personalarbeit. Die KrankenhaÈuser suchten nach Mitteln und Wegen, den vorhandenen Personalbestand mit
ausgefeilten Methoden gegenuÈber den KostentraÈgern zu
rechtfertigen. Dies hatte fuÈr die KrankenhaÈuser groûe Bedeutung, weil sie auf diese Weise die Grundlagen fuÈr eine
ausreichende Erstattung der Selbstkosten legen konnten.
Den letzten Meilenstein auf dieser Strecke bildete die
Pflege-Personalregelung (PPR).
In Zeiten der Budgetierung und der Globalhaushalte
ist die externe Bedeutung der Personalbedarfsermittlung
verlorengegangen, es verbleibt die betriebliche Daueraufgabe, den Personalbedarf in den einzelnen Leistungsbereichen laufend zu ermitteln und zu prognostizieren, um
auf diese Weise zu einer wirtschaftlichen Leistungserstellung beizutragen. Mittlerweile hat sich gezeigt, daû eine
Personalbestandsfortschreibung als Ersatz fuÈr eine strategische Ausrichtung der Personalarbeit nicht mehr hinreicht. Im Krankenhaus sind die personellen Ressourcen
der wichtigste Produktionsfaktor; die KrankenhaÈuser tun
gut daran, diese Ressourcen zu erhalten, zu sichern und
15
Von der reinen
Bedarfsermittlung
zum Ressourcenmanagement
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HandlungsansaÈtze zur Professionalisierung der Personalarbeit im Krankenhaus
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Jeder zweite Betrieb
ohne Personalplanung
Gestaltung einer
Personalstrategie
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weiterzuentwickeln. Ein professionelles Personalmanagement als Voraussetzung fuÈr die Leistungserstellung ist gerade in personenorientierten Dienstleistungsbetrieben wie
den KrankenhaÈusern von groûer Wichtigkeit.
Auf der anderen Seite wird auch deutlich, daû man
mit dem Entwicklungsstand nicht immer zufrieden sein
kann. Allerdings zeigt sich, daû auch ¹normaleª Betriebe
keineswegs durchgaÈngig ein professionelles, strategisch
ausgerichtetes und qualitativ hochstehendes Personalmanagement praktizieren. So ergab eine Studie in mittelstaÈndischen Unternehmen einer deutschen Region, daû
relative (Selbst-)Zufriedenheit der Personalmanager mit
dem Leistungsangebot ihrer jeweiligen Abteilungen einherging mit der Tatsache, daû uÈber die HaÈlfte der in die
Untersuchung einbezogenen Unternehmen gar keine regelmaÈûige Personalplanung durchfuÈhrte (Berthel u. Touet
1997).
Welches sind nun die Eckpunkte eines strategisch ausgerichteten Personalmanagements im Krankenhaus? Insgesamt lassen sich 3 Punkte herausstellen:
z Zuna
È chst einmal muû die strategische Entwicklung
des Krankenhauses durch eine entsprechende Personalstrategie begleitet werden. So laÈût sich die BetaÈtigung in
neuen GeschaÈftsfeldern nur realisieren, wenn die entsprechenden Qualifikationen der BeschaÈftigten gleichrangig
entwickelt werden.
z Auch im gegenla
Èufigen Sinn kann die Krankenhausstrategie durchaus Impulse von personalstrategischen
Ûberlegungen erhalten. So koÈnnen Arbeitsorganisation
und Leistungsangebot aufgrund von Anregungen aus dem
Personalbereich uÈberdacht und veraÈndert werden. 2 Beispiele sollen verdeutlichen, daû diese strategische Kompo-
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HandlungsansaÈtze zur Professionalisierung der Personalarbeit im Krankenhaus
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nente der Personalarbeit in vielen KrankenhaÈusern noch
vernachlaÈssigt wird:
± Im aÈrztlichen Bereich sinkt tendenziell die Fluktuation, aufgrund erschwerter NiederlassungsmoÈglichkeiten im ambulanten Bereich wird das Krankenhaus zunehmend Dauerarbeitsplatz. Der
50jaÈhrige Assistenzarzt wird in einigen Jahren kein
Ausnahmefall mehr sein. Arbeitsorganisation und
auch FuÈhrungsverhalten im aÈrztlichen Bereich haben sich noch recht wenig um die Chancen und
Risiken, die mit dieser VeraÈnderung einhergehen,
gekuÈmmert.
± Nicht nur im aÈrztlichen Bereich, sondern im Krankenhaus insgesamt wird das Durchschnittsalter der
BeschaÈftigten in den naÈchsten Jahren steigen. Daraus wird eine Diskussion uÈber die Rolle und den
Stellenwert der aÈlteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwachsen muÈssen (Uepping et al. 1997,
Wollert 1998).
z Schlieûlich geho
È rt zu einer strategischen Ausrichtung
der Personalarbeit auch eine professionelle Gestaltung der
Arbeit in den Personalabteilungen selbst. HaÈufig genug
ist das Profil der Personalabteilungen noch wesentlich
durch die personalbezogenen Verwaltungsaufgaben (z. B.
Entgeltabrechnung, Personaldatenverwaltung, Vorsortierung bei der Bewerberauswahl, Abwicklungsaufgaben bei
Versetzungen etc.) gepraÈgt. Nicht alle Personalabteilungen
in KrankenhaÈusern koÈnnen zudem ihre ¹Verwaltungstraditionª verleugnen: So spielen immer noch Kriterien der
Verfahrenssicherheit (z. B. ¹Ausstellen eines Bescheids,
der einer arbeitsgerichtlichen ÛberpruÈfung standhaÈltª)
eine groûe Rolle. ZukuÈnftig wird es darauf ankommen,
die bisherigen AnsaÈtze dezentraler Strukturen beispiels17
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HandlungsansaÈtze zur Professionalisierung der Personalarbeit im Krankenhaus
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weise durch das Referentenprinzip zu verstaÈrken (Graf u.
Matschke 1997) und insbesondere die Leistungsangebote
in den Bereichen Personalcontrolling, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung auszubauen. Dies
stellt auch einen Weg dar, zu einem krankenhausinternen
Stellenwert der Personalabteilung als Service-Center beizutragen (Kieû 1997).
Defizite in der
Krankenhauspraxis
Das kann die
Personalabteilung
tun
Professionelle Strategien der Personalbeschaffung
Bei der Personalbeschaffung wirken Fachabteilung und
Personalabteilung zusammen. Es handelt sich um einen
personalwirtschaftlichen Routinevorgang, der haÈufig vorkommt; gleichzeitig ist die Beschaffung einer fuÈr die Aufgabenstellung qualifizierten Person ein fuÈr die QualitaÈt
der Leistungserstellung und die Wirtschaftlichkeit entscheidender Vorgang. Insofern ist verwunderlich, daû im
Krankenhaus die Aufgabe der Personalbeschaffung insgesamt noch wenig professionell ausgefuÈhrt wird. Das laÈût
sich festmachen an
z einer geringen Standardisierung der Beschreibung von
Anforderungskriterien fuÈr die zu besetzende Stelle,
z der Bevorzugung traditioneller Methoden der Bewerberauswahl (Analyse von Anschreiben und Lebenslauf,
Auswertung von Zeugnissen, BewerbungsgespraÈch) und
z der ha
Èufig unzureichenden Vorbereitung der Personen, die das BewerbungsgespraÈch auf Seiten des Krankenhauses fuÈhren, auf die GespraÈchsinhalte, -kriterien
und den organisatorischen Ablauf.
Wiederum ist es die Aufgabe der Personalabteilung im
Krankenhaus, in diesem Aufgabenfeld fuÈr eine Professionalisierung zu sorgen. Auch wenn es natuÈrlich ein verstaÈndliches Anliegen der Fachabteilung ist, das Stellenbe18
HandlungsansaÈtze zur Professionalisierung der Personalarbeit im Krankenhaus
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setzungsverfahren inhaltlich mitzugestalten, sollten die
Impulse fuÈr die Vereinheitlichung und Professionalisierung von der Personalabteilung kommen. Ausgerichtet an
den oben beschriebenen Krisensymptomen der Personalbeschaffung im Krankenhaus koÈnnte die Personalabteilung folgende BeitraÈge leisten:
z Sie kann zunaÈchst durch unterstu
È tzende Fragestellungen die Fachabteilungen in die Lage versetzen, die Anforderungen der Stelle genau zu beschreiben.
Beispiele: Welche fachlichen Anforderungen stellt die
Aufgabe? Welche fachlichen Kenntnisse, welche Fertigkeiten muû die Bewerberin mitbringen? Ûber welche weiteren fachlichen Kenntnisse muû der Bewerber unbedingt
verfuÈgen (need to know), und welche FaÈhigkeiten waÈren
wuÈnschenswert (nice to know)?
z Sowohl die Methodenvielfalt des Auswahlverfahrens
(insbesondere bei der Besetzung von Leitungsstellen) als
auch die MethodenadaÈquanz muÈssen reflektiert werden.
Eine besondere Schwierigkeit besteht darin, in dem haÈufig genutzten Instrument des BewerbungsgespraÈchs
Handlungskompetenzen abzufragen und nicht nur vordergruÈndige ¹Verbalintelligenzª. Hier kann die Formulierung situativer (¹Was machen Sie, wenn...ª) und biographiebezogener Fragen (¹Welche Erfahrungen haben Sie
mit . . .ª) gute Dienste leisten.
z Schlieûlich muû die Anwendung der unterschiedlichen
Beschaffungsinstrumente auch gut vorbereitet sein. Das
betrifft zum einen die jeweils anzuwendenden Beurteilungskriterien, uÈber die sich die Beurteiler im Vorwege
verstaÈndigen sollten. So sind schon die EindruÈcke aus der
LektuÈre von Bewerbungsunterlagen recht unterschiedlich,
je nach persoÈnlichen Vorstellungen, Vorlieben und selektiven Wahrnehmungen. FuÈr die DurchfuÈhrung von Bewer19
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Treffer
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bungsgespraÈchen ist diese VerstaÈndigung uÈber Kriterien
und Begriffe (z. B. uÈber den Begriff ¹Soziale Kompetenzª)
besonders wichtig. Zu einer professionellen DurchfuÈhrung gehoÈrt natuÈrlich auch das organisatorische Umfeld
(Raum, Zeit, Ablauf des GespraÈchs).
Zwang zum
Personalabbau
Ein fuÈr die KrankenhaÈuser relativ neuer Aspekt betrifft
die ¹negative Personalbeschaffungª: Etliche KrankenhaÈuser stehen vor dem Problem, aufgrund von Budgetrestriktionen Personal abbauen zu muÈssen. Nicht in allen FaÈllen
ist die Fluktuation in den jeweiligen Bereichen hoch genug, um eine entsprechende personelle Anpassung ohne
weitere Maûnahmen durchfuÈhren zu koÈnnen. Insofern
muÈssen KrankenhaÈuser bisweilen auch weitere Maûnahmen anwenden, so z. B.
z Outplacement von ganzen Abteilungen,
z Kampagnen zur freiwilligen Reduzierung individueller
Arbeitszeiten oder zur Altersteilzeit,
z Qualifizierung zur Aufnahme einer anderen Bescha
È ftigung im Betrieb bis hin zu
z betriebsbedingten Ku
È ndigungen.
Hier sind fuÈr die Personalabteilungen im Krankenhaus
voÈllig neue Aufgaben zu erledigen:
z Die Fu
È hrungskraÈfte muÈssen bei BeratungsgespraÈchen
mit Mitarbeitern unterstuÈtzt werden, weil Daten fehlen
(z. B. uÈber Aufgaben und Anforderungen einer anderen
Stelle) oder eine unparteiliche Perspektive der FuÈhrungskraft nicht sichergestellt werden kann.
z Die Mitarbeiter brauchen eine Anlaufstelle fu
È r die
komplexen Informations- und Beratungsleistungen uÈber
ihre Rechte und ihre weiteren Perspektiven in bezug auf
eine BeschaÈftigungssicherung.
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Treffer
Erfahrungen aus KrankenhaÈusern zeigen, daû gerade die
unterstuÈtzende Begleitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in derart schwierigen persoÈnlichen Krisensituationen ein Maûstab fuÈr die QualitaÈt der Personalarbeit im
Krankenhaus ist. Die jeweiligen Personalreferenten muÈssen dabei das gesamte Spektrum der Personalarbeit beherrschen bzw. sich kurzfristig verschaffen koÈnnen von
der arbeits- und tarifrechtlichen Seite uÈber Coaching-Angebote fuÈr die FuÈhrungskraÈfte im Einzelfall bis hin zu
Fragen der Personalentwicklung und Qualifizierung als
MoÈglichkeit der BeschaÈftigungssicherung.
Wirkungsvolle Gestaltung der Anreizsysteme
Anreize sollen positive Sanktionen fuÈr ein Verhalten darstellen, das vom Krankenhaus gewuÈnscht wird. Insofern
ist die Erarbeitung eines Vorschlags fuÈr die Etablierung geeigneter Anreize eine wichtige Aufgabenstellung fuÈr das
Personalmanagement. Leider hat sich die Diskussion in
den letzten Jahren im Krankenhausbereich sehr stark auf
die angeblichen Nachteile der tarifvertraglichen VerguÈtungsregelungen konzentriert. Es heiût, die tarifvertraglich
geregelten Entgelte seien in erster Linie an den Anforderungen der jeweiligen Aufgabenstellung und an sozialen Kriterien (Alter, Familienstand) orientiert, wuÈrden keinen Anreiz fuÈr bessere Leistungen beinhalten und seien auf diese
Weise nicht mehr zeitgemaÈû (Klinkenberg 1996). Einige
KrankenhaÈuser versuchen hier in einer Art tarifrechtlicher
Grauzone Kompensation zu leisten. So duÈrfte z. B. eine
(reichlich bemessene) Ûberstundenpauschale eine Art materielle Wiedergutmachung fuÈr besondere Leistungen darstellen koÈnnen; auf der anderen Seite ist durch die Verschleierung der VerguÈtungsbasis kein unmittelbarer Leistungsbezug mehr gegeben, und die entsprechende VerguÈ21
Hilfestellung auch
beim Entlassen
Tarifvertrag
ist nicht alles
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Nachteile materieller
Anreize
Vorteile
nichtmaterieller
Anreize
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tung geraÈt mehr in den Verdacht einer personenbezogenen
Zulage (¹NasenpraÈmieª) als daû sie nach auûen eine Anerkennung fuÈr besondere Leistungen repraÈsentieren kann.
Auch wenn es zutrifft, daû leistungsbezogene Entgeltbestandteile im Krankenhaus einen Ausnahmefall darstellen, darf die Anreizwirkung materieller Anreize insgesamt nicht uÈberschaÈtzt und die mit der entsprechenden
Anreizgestaltung verbundenen methodischen Probleme
nicht unterschaÈtzt werden. So
z werden gleichhohe materielle Anreize von unterschiedlichen Personen als unterschiedlich wirksam wahrgenommen bzw. beurteilt,
z verlieren materielle Anreize im Zeitablauf viel von ihrer Anreizwirkung (¹Besitzstandsdenkenª),
z erscheint die Lo
È sung der methodischen Probleme der
Bestimmung geeigneter Leistungskriterien, an denen eine
¹Besserleistungª zu messen waÈre, sowie die GewaÈhrleistung geeigneter Beurteilungsverfahren gegenwaÈrtig fuÈr
den Krankenhausbereich nicht sehr realistisch.
Aus diesem Grunde sollte das resignierende Schulterzukken im Hinblick auf die Probleme mit materiellen Anreizen durch eine Art ¹Aufbruchstimmungª im Hinblick auf
die nichtmateriellen Anreize ersetzt werden. Zu diesen
Anreizen gehoÈren
z soziale Anreize (z. B. ein mitarbeiterorientiertes Fu
È hrungsverhalten, das Teamarbeit in den Mittelpunkt
stellt),
z Aufstiegsanreize (die Chance, in Fu
È hrungspositionen
aufzuruÈcken),
z Ausbildungsanreize
(Qualifikationsverbesserungen,
Lernchancen im Krankenhaus, MoÈglichkeiten, Erfahrungen zu sammeln),
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z
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Treffer
attraktive Arbeitsbedingungen, Arbeitsorganisation
und Arbeitsinhalte (z. B. individuelle Arbeitszeitregelungen, angemessene Arbeitsplatzausstattung, MoÈglichkeiten eigener Arbeitsplanung, abwechslungsreiche
Arbeit).
NatuÈrlich sind diese Anreize grundsaÈtzlich auch im Krankenhaus wirksam. Sie haben zudem noch den angenehmen Nebeneffekt, daû sie relativ wenig kosten ± auûer
Phantasie und KreativitaÈt sowie eine Art ¹Regiekostenª
fuÈr die Einrichtung und die Entscheidung uÈber die GewaÈhrung. Die Anreize wirken allerdings nicht generell
und fuÈr alle BeschaÈftigen, sondern ihre Anreizwirkung ist
individuell unterschiedlich. Die eine BeschaÈftigte ist an
einer Gleitzeitregelung interessiert, den anderen BeschaÈftigten interessiert dies nicht, allerdings dagegen die
Chance der Teilnahme an einem Fortbildungslehrgang.
Die Konsequenz dieser individuellen Anreizwirkung ist
ebenso einfach zu ziehen wie schwierig zu realisieren:
Die FuÈhrungskraÈfte auf allen Ebenen des Krankenhauses
muÈssen in die Lage versetzt werden,
z einen Ûberblick u
È ber die fuÈr sie realisierbaren Anreizelemente zu erhalten,
z diese Anreizelemente den BeschaÈftigten zu pra
È sentieren und
z eine Verabredung u
È ber die Bedingungen fuÈr die GewaÈhrung einzelner Anreize zu treffen.
Ein erster Schritt waÈre es, EinzelgespraÈchen zwischen
FuÈhrungskraft und Mitarbeiter zu fuÈhren, in denen zunaÈchst einmal aus der Perspektive der Mitarbeiter die anreizwirksamen Elemente der Arbeit bzw. der Arbeitsbedingungen thematisiert werden (¹Was ist Ihnen bei Ihrer
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Anreizsysteme muÈssen
nicht teuer sein
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Inhalt
Richtige
Leistungsbeurteilung
vorausgesetzt
So wird
Personalmanagement
gestaltend
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Arbeit besonders wichtig?ª). Diese Inhalte werden jetzt
schon in Entwicklungs- und BeratungsgespraÈchen thematisiert, die FuÈhrungskraÈfte in einzelnen KrankenhaÈusern
regelmaÈûig durchfuÈhren. In einem zweiten Schritt koÈnnten diese Elemente durch solche ergaÈnzt werden, die im
Betrieb realisierbar sind, die von einzelnen BeschaÈftigten
zwar nicht selbstaÈndig thematisiert werden, aber durchaus eine Anreizwirkung entfalten koÈnnten.
Auch die GewaÈhrung nichtmaterieller Anreize setzt
natuÈrlich letztlich voraus, daû eine Beurteilung der Leistungen und damit der Angemessenheit einer Anreizzuweisung erfolgt. Dies wird erfordern, an dem bisher im
Krankenhausbereich wenig bearbeiteten Thema der Leistungsbeurteilung zu arbeiten. Es muû naÈmlich verhindert werden, daû die MaÈngel der bisherigen Beurteilungsverfahren (Bohlen 1994, Becker 1996) eine demotivierende Wirkung auf die AnreizgewaÈhrung insgesamt ausuÈben.
Zusammenfassend sollen am Beispiel der Anreizgestaltung die 3 wichtigsten Herausforderungen an eine innovative Gestaltung des Personalmanagements noch einmal verdeutlicht werden:
z Strategische Ausrichtung: Das Krankenhaus muû fu
Èr
sich entscheiden, welche Rolle die Anreizgestaltung und
-gewaÈhrung zukuÈnftig fuÈr den Erhalt und die Weiterentwicklung personeller Ressourcen spielt, und es muû konsequenterweise globale Wege fuÈr eine konkrete Umsetzung aufzeigen.
z Individualisierung: Die Anreizgestaltung bietet geradezu ein Musterbeispiel fuÈr die Notwendigkeit, die Personalarbeit an konkreten Interessen einzelner Individuen
auszurichten und nicht an vermeintlichen DurchschnittsbeduÈrfnissen von Berufsgruppen.
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Professionalisierung: Die Zahl geeigneter Anreize muû
erhoÈht werden. Dazu muÈssen professionelle Verfahren der
Anreizgestaltung und -gewaÈhrung angewendet werden.
SelbstverstaÈndlich muû die Gestaltung der Anreize die
Spezifika der Leistungserstellung und die Besonderheiten
bei den personellen Ressourcen im Krankenhaus beruÈcksichtigen. Dennoch erfordert eine professionelle Ausrichtung der Personalarbeit auch ein Aufbrechen traditioneller Ausrichtungen und ein Ûberwinden von Denkverboten.
z
Literatur
Becker FG (1996) Aufgabenbezogene Leistungsbeurteilung. Personal 9:466±471
Berthel J, Touet M (1997) Mittelstand verzichtet vielfach auf Personalplanung und Leistungsbeurteilung. Personalwirtschaft
1:27±29
Bohlen FN (1994) Die Mitarbeiterbeurteilung muû motivieren.
Personal 9:439±441
Cisik J (1998) Der Mitarbeiter im betrieblichen Lebenszyklus.
PersonalfuÈhrung 6:40±43
Dahlgaard K (1995) Personalarbeit und Personalentwicklung im
Krankenhaus. FuÈhren und Wirtschaften im Krankenhaus
2:150±157
Dahlgaard K (1997) Personalmanagement. In: Breinlinger J,
Maess T, Trill R (Hrsg) Das Krankenhaus-Handbuch. Luchterhand, Neuwied 1997
Dahlgaard K, van den Bussche, H (1995) Kollegiale Abteilungsleitung ± Ein Modellprojekt im Landesbetrieb KrankenhaÈuser der Freien und Hansestadt Hamburg. Das Krankenhaus
1:34±38 (Teil I) und 2:89±91 (Teil II)
Erdenberger C, WoÈste R (1998) Personalentwicklung im Kontext
strategischen Personalmanagements. PersonalfuÈhrung 1:68±
73
Graf V, Matschke J (1997) Personalmanagement im Krankenhausbereich. Personal 8:412±415
Kieû W (1997) Die Personalabteilung als Service-Center. PersonalfuÈhrung 7:606±615
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HandlungsansaÈtze zur Professionalisierung der Personalarbeit im Krankenhaus
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Treffer
Klinkenberg U (1996) Anreizsysteme im Angestelltenbereich des
oÈffentlichen Dienstes. Personal 1:23±27
Peinelt-Jordan K (1997) Individualisierung: ein Schreckgespenst
fuÈr Personalverantwortliche? Personal 9:464±465
Uepping H, Altmann M, Averkamp C (1997) Øltere Mitarbeiter ±
die Innovationspromotoren? PersonalfuÈhrung 12:1158±1164
Wollert A (1998) Anpassungsreserve oder Potential fuÈr Innovationen? PersonalfuÈhrung 1:32±35
Weiter
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