Problemstellung
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Beschwerdemanagement
Bernd Stauss
inhaltsüberblick
Der Beitrag betrachtet zunächst die Besonderheiten des
Beschwerdeverhaltens der Patienten. Anschließend werden unter Berücksichtigung dieser Erkenntnisse grundlegende Ziele des Beschwerdemanagements formuliert. Auf
dieser Basis werden wichtige Einzelaufgaben des Beschwerdemanagements benannt und konkrete Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt.
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Problemstellung
In Zeiten zunehmenden Kostendrucks und wachsender
Wettbewerbsintensität wächst auch in Krankenhäuser die
Notwendigkeit einer kundenorientierten Unternehmensführung und die Bedeutung von Patientenzufriedenheit
als Zielgröße. Doch Bekenntnisse zu kundenbezogenen
Zielsetzungen bleiben unverbindlich, sofern sie keine
Auswirkungen auf die Erfahrungen unzufriedener Kunden haben. Es ist eine Mindestanforderung an das Management, Kundenunzufriedenheit möglichst zu vermeiden und – wenn die Unzufriedenheit bereits eingetreten
ist – ernsthafte Anstrengungen zu unternehmen, sie zu
beseitigen.
Deshalb ist es notwendig, den Kundenbeschwerden
große Aufmerksamkeit zu widmen. Deutlicher als in Beschwerden können Patienten dem Krankenhaus ihre Unzufriedenheit nicht mitteilen. Deutlicher als durch abweisende Reaktion auf Beschwerden kann das Krankenhaus
nicht ausdrücken, daß es an Patientenzufriedenheit nicht
wirklich interessiert ist. Anders gesagt: Wer Patientenorientierung als Voraussetzung für die langfristige Über1
Beschwerde nicht
als Problem,
sondern als
Chance begreifen
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lebensfähigkeit des Unternehmens erkannt hat und Patientenzufriedenheit als Ziel ernst nimmt, der sieht in Beschwerden nicht ein Problem, das es abzuwehren gilt,
sondern begreift sie als Chance und das Beschwerdemanagement als Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie (Stauss u. Seidel 1998 S. 18).
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und ihre Bedeutung für das Verständnis
unzufriedener Patienten
Beschwerdeverhalten
als Prozeßmodell
Beschwerdemanagement setzt Kenntnisse über das Beschwerdeverhalten voraus. Die Beschwerdeverhaltensforschung befaßt sich mit der Frage, welche Kunden sich
über welche Probleme auf welche Weise bei wem beschweren – und welche Kunden trotz Unzufriedenheit
von einer Beschwerde absehen. Das Beschwerdeverhalten
von Kunden kann anhand eines einfachen Prozeßmodells
erläutert werden, das den Ausgangspunkt bei der Unzufriedenheit des Kunden nimmt (s. Abb. 1–3).
In der Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit
spiegelt sich wider, wie ein Mensch Produkte oder Dienstleistungen beurteilt, mit denen er zuvor Erfahrungen gesammelt hat. Hinsichtlich des Beurteilungsprozesses geht
man davon aus, daß Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit
als Folge einer wahrgenommenen Diskrepanz zwischen
erwarteter und erlebter Leistung entsteht. Vor der Inanspruchnahme einer Leistung entwickeln Kunden diesbezügliche Erwartungen. Bei bzw. nach Inanspruchnahme
vergleichen sie die wahrgenommene Leistung mit ihren
Erwartungen. Sie empfinden Zufriedenheit, wenn ihre Erwartungen wesentlich überschritten werden. Unzufriedenheit tritt ein, wenn die Leistung erheblich unter den Erwartungen liegt. Bei annähernder Entsprechung von Er2
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Abb. 1: Entstehung von (Un-)Zufriedenheit. (Stauss u. Seidel 1998 S. 41)
wartung und Leistung kommt es dagegen nicht zu Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsgefühlen, sondern zu einem indifferenten Eindruck (Abb. 1).
Tritt nun aufgrund des Vergleichsprozesses das Gefühl
der Unzufriedenheit auf, stehen dem Kunden unterschiedliche Verhaltensweisen zur Verfügung. Er kann inaktiv bleiben, z. B. weil er keine Erfolgschancen sieht.
Wird er jedoch aktiv, kann er
z abwandern,
z negative Mundkommunikation betreiben oder
z sich gegenüber dem Unternehmen (bzw. Drittinstitutionen) beschweren.
In vielen Fällen wandern Kunden gleich ab, weil sie die
Auseinandersetzung mit dem Unternehmen als zeitaufwendig, belastend und/oder vergeblich ansehen. Häufig
wird die Abwanderung von negativer Mundkommunikation begleitet (Bruhn 1982 S. 57 f.). Diese Mundkommunikation ist in besonders hohem Maße wirksam. Da der Betroffene den Vorfall selbst erlebt hat und er mit seiner
Schilderung keine eigennützigen Zwecke verfolgt, er3
Wie der Kunde
reagieren kann
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scheint der Inhalt der Mundkommunikation den Gesprächspartnern weitaus glaubwürdiger und überzeugender als jede bezahlte Werbemaßnahme des Anbieters. Ein
Teil der Unzufriedenen aber beschwert sich beim Unternehmen oder wendet sich mit seinem Problem an Verbraucherorganisationen, Medien oder einen Rechtsanwalt.
Beschwerdekosten
Einflußfaktoren des Beschwerdeverhaltens
Empirische Ergebnisse der Beschwerdeverhaltensforschung zeigen, daß vor allem folgende Aspekte als Einflußfaktoren des Beschwerdeverhaltens anzusehen sind:
Beschwerdekosten, Beschwerdenutzen, Produktmerkmale,
Problemmerkmale, personenspezifische und situationsspezifische Merkmale (Abb. 2).
Offensichtlich nehmen Kunden eine interne KostenNutzen-Abschätzung vor, von deren Ergebnis sie es abhängig machen, ob sie sich beschweren oder nicht.
Mündliche, schriftliche oder telefonische Beschwerden
sind für den Kunden jeweils mit Zeitaufwand und Kosten,
Abb. 2: Handlungsalternativen und deren Einflußmöglichkeiten bei Unzufriedenheit. (Stauss u. Seidel 1998 S. 48)
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häufig auch mit ärgerlichen Auseinandersetzungen verbunden. Je höher die wahrgenommenen Beschwerdekosten sind, desto weniger wird die Handlungsalternative
„Beschwerde“ gewählt.
Die aufzuwendenden Kosten werden dem Nutzen der
Beschwerde gegenübergestellt. Dieser ist in erster Linie
abhängig vom subjektiven Wert der Problemlösung, die
der Kunde vom Anbieter erwartet. Der Wert wird allerdings mit der angenommenen Erfolgswahrscheinlichkeit
der Beschwerde gewichtet. Die meisten Kunden beschweren sich nur, wenn sie eine Chance sehen, daß das Unternehmen zur Wiedergutmachung oder einer Änderung des
Verhaltens bereit sein könnte. Wer keine Hoffnung auf
eine positive Reaktion hat oder sich bewußt ist, daß eine
nachträgliche Problemlösung nicht mehr möglich ist, unterläßt häufig diese Aktivität.
Zu den Produktmerkmalen, die die Beschwerdewahrscheinlichkeit beeinflussen, gehört vor allem die Relevanz
des Konsumereignisses. Das Vorbringen von Beschwerden
ist aufwendig und lästig. Der Kunde nimmt dies nur in
Kauf, wenn er den Schaden, den er erlitten hat, als erheblich ansieht. Das ist immer dann der Fall, wenn es sich
um hochpreisige Güter handelt oder wenn das Ereignis
vom Kunden aus anderen Gründen (z. B. wegen physischer oder psychischer Folgen) als besonders wichtig eingeschätzt wird.
Auch spezifische Aspekte des zugrundeliegenden Problems bestimmen das Beschwerdeverhalten, vor allem die
Nachweisbarkeit des Problems und die Eindeutigkeit der
Ursachenattribuierung. Nicht alle Kundenprobleme, die
Kunden wahrnehmen, machen sie auch in gleichem Maße
zum Gegenstand von Beschwerden. Am ehesten wählen
sie diesen Weg, wenn es sich um eindeutig beweisbare
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Beschwerdenutzen
Produktmerkmale
Problemmerkmale
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Personenspezifische
Merkmale
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Probleme mit geringem subjektiven Ermessens- und Bewertungsspielraum handelt. Ist der Sachverhalt aber nicht
zu beweisen oder kann der Vorfall unterschiedlich interpretiert werden, gehen Kunden seltener das Wagnis einer
(vor allem schriftlichen) Beschwerde ein. So werden beispielsweise Qualitätsmerkmale, die – wie z. B. mangelnde
Freundlichkeit – stark einer subjektiven Einschätzung unterliegen, wesentlich weniger zum Gegenstand von Beschwerden gemacht als belegbare Sachverhalte (Nichteinhaltung von Terminzusagen), selbst wenn der Grad der
empfundenen Unzufriedenheit jeweils gleich groß ist.
Als Problemmerkmal spielt auch die Eindeutigkeit der
Ursachenattribuierung eine große Rolle. Beschwerden
kommen als Reaktionsweise unzufriedener Kunden um so
mehr in Betracht, je eindeutiger die Ursache der Unzufriedenheit dem Anbieter zugeschrieben wird. Ist der
Kunde fest davon überzeugt, daß nur der Anbieter die
„Schuld“ für das aufgetretene Problem hat, beschwert er
sich eher als im Falle einer wahrgenommenen Mitschuld.
Hat beispielsweise der Kunde den Eindruck, seine Wünsche nicht klar genug formuliert zu haben, ist eine Beschwerde wenig wahrscheinlich.
Auch Persönlichkeitsmerkmale sind offenbar mit dafür verantwortlich, ob sich ein unzufriedener Kunde beschwert oder nicht. In verschiedenen empirischen Studien
wurde der Einfluß von soziodemographischen Merkmalen
(wie Alter, Geschlecht, Bildung), psychographischen
Merkmalen (wie Produktkenntnis, Selbstbewußtsein, Beschwerdeerfahrung) sowie Verhaltensmerkmalen (z. B.
Kommunikations- und Interaktionsverhalten) untersucht.
Die Ergebnisse sind nicht einheitlich. Dennoch lassen
sich grobe Tendenzaussagen machen, etwa in der Weise,
daß sich Beschwerdeführer im Vergleich zu Nicht-Be6
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schwerdeführern durch einen höheren sozioökonomischen Status und ein verstärktes Selbstbewußtsein auszeichnen.
Nicht zuletzt sind es auch die Umstände einer bestimmten Situation, die entscheidenden Einfluß darauf
haben können, ob und wie sich ein Kunde beschwert. So
kann z. B. die Tatsache, daß Dritte Zeuge eines Vorfalls
gewesen sind, Einfluß auf die Bereitschaft haben, diesen
Vorfall zur Sprache zu bringen.
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Beschwerdeverhalten im Krankenhaus
Betrachtet man diese Ergebnisse im Zusammenhang,
wird klar, daß von kleinen Beschwerdezahlen keineswegs
auf breite Kundenzufriedenheit geschlossen werden darf.
Dies gilt insbesondere für Krankenhäuser, weil bei Patienten-Unzufriedenheit mit vergleichsweise besonders
geringen Beschwerdezahlen zu rechnen ist. Als Gründe
hierfür sind zu nennen, daß Patienten
z die Erfolgswahrscheinlichkeit der Beschwerde als gering einschätzen,
z nicht genügend Kenntnis haben, um medizinische Leistungen beurteilen zu können,
z erlebte Unannehmlichkeiten im Vergleich zum Gesundungswunsch als weniger bedeutend einschätzen,
z Verständnis für die besondere Situation von Mitarbeitern und Mitpatienten im Krankenhaus haben,
z Sanktionen befürchten und
z sich in einer abhängigen und machtunterlegenen Rolle
sehen.
Patienten sehen die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Beschwerde aus verschiedenen Gründen als gering an: Bestimmte Probleme im Krankenhausalltag sind nicht mehr
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Situationsspezifische
Merkmale
Wenige Beschwerden
heißt nicht gleich
Zufriedenheit
Erfolgswahrscheinlichkeit
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Mangelnde
medizinische
Kenntnisse
Das Problem, gesund
zu werden, überlagert
alle anderen
Verständnis für
spezielle Situation
der Krankenhäuser
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rückgängig zu machen (z. B. lange Wartezeiten). Bei einfachen Problemen bezweifelt man die Bereitschaft und
die Möglichkeit, standardisierte Prozesse kundenindividuell anzupassen. Bei gravierenderen – vor allem medizinischen – Problemen glaubt man nicht daran, bei der
„Autorität Arzt“ Gehör zu finden.
Bezüglich der medizinischen Leistungen kommt es
auch aufgrund von Informationsdefiziten der Patienten
und der daraus resultierenden Schwierigkeit der Leistungsbeurteilung zu vergleichsweise wenigen Beschwerden (Kolodinsky 1993; McCrindle u. Jones 1998 S. 41). So
überrascht es nicht, daß in der Beschwerdeauswertung
für die städtischen Krankenhäuser in München die Kategorie „medizinische Versorgung“ die geringste Zahl von
Nennungen aufweist (Hanel 1997 S. 20). Etwas anders ist
die Situation nur, wenn das Problem völlig eindeutig ist
und die Ursache klar dem Arzt zugewiesen werden kann.
So zeigen Studien über Beschwerden in Notfall-Abteilungen einen vergleichsweise hohen Anteil von Beschwerden
über Falschdiagnosen, z. B. bei Bruchverletzungen
(Tucker u. Kornberg 1994 S. 94 f.).
Viele Patienten beschweren sich nicht, weil sie angesichts der dominierenden Dringlichkeit des Gesundungswunsches bereit sind, kleinere Unannehmlichkeiten in
Kauf zu nehmen. Je gravierender die gesundheitliche Situation des Patienten ist, je stärker somit auch sein Interesse der medizinischen Kernleistung gilt, desto niedriger
werden wahrgenommene Probleme (vor allem in bezug
auf Serviceleistungen) gewichtet und auch artikuliert.
In der empirischen Studie von Kreißl (1995 S. 62 f.)
wird auch deutlich, daß Patienten ein hohes Maß an Verständnis zeigen in bezug auf die finanziellen, personellen
und räumlichen Restriktionen, unter denen im Kranken8
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haus gearbeitet wird, und für die Lage ihrer Mitpatienten.
Im Wissen um die Überlastung des Personals und im Bewußtsein der Unabänderlichkeit (z. B. räumlicher) Gegebenheiten passen sich Patienten an, reduzieren ihre Ansprüche und verzichten auf deren Artikulation.
Auch spielt die Angst vor Sanktionen eine Rolle. Patienten wissen, daß ihr Wohlergehen im Krankenhaus
und auch später zuhause wesentlich vom Wohlwollen der
Pflegekräfte und Ärzte abhängig ist. Der Patient möchte
nicht, daß diese wichtigen Personen verärgert werden. In
der Rolle des abhängigen, auf Hilfe angewiesenen Kranken und in der auch in bezug auf die Verfügung über Informationen machtunterlegenen Situation neigen Kunden
dazu, auf eine direkte Artikulation von Unzufriedenheit
zu verzichten und statt dessen eher „schweigend zu leiden“ und Konsequenzen später zu ziehen (Stauss 1989
S. 53).
Beschwerdezufriedenheit und -unzufriedenheit
des Patienten
Wählt ein unzufriedener Kunde trotz aller Barrieren die
Handlungsalternative Beschwerde, so hat er wiederum bestimmte Erwartungen in bezug auf die Antwort des Unternehmens. Diese Beschwerdeerwartung ist nun der
Standard, an dem er seine tatsächliche Erfahrung mit der
unternehmerischen Reaktion vergleicht. Werden die Erwartungen erheblich übertroffen, tritt Beschwerdezufriedenheit ein, bei deutlicher Unterschreitung dagegen Beschwerdeunzufriedenheit. Wie die Beschwerdeverhaltensforschung zeigt, haben Beschwerdezufriedenheit bzw.
-unzufriedenheit einen außerordentlich großen Einfluß
auf Einstellungen, Kommunikations- und Kaufverhalten
der Beschwerdeführer (Abb. 3).
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Angst vor Sanktionen
in machtunterlegener
Situation
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Abb. 3: Entstehung von Beschwerde(un)zufriedenheit. (Stauss u. Seidel
1998 S. 55)
Über Schlechtes wird
mehr geredet
Schlechte Noten
für Dienstleister
Krankenhaus
Viele Studien belegen den Tatbestand, daß Beschwerdeerfahrungen zum Gegenstand der Mundkommunikation
gemacht werden. Sowohl positive wie negative Erfahrungen werden in großem Umfang weitererzählt und wirken
daher weit über den Einzelfall hinaus. Dabei erweist es
sich, daß nicht zufriedengestellte Beschwerdeführer ihre
Beschwerde im persönlichen Umfeld stärker thematisieren als dies zufriedene Beschwerdeführer tun. Dabei verbinden sie ihre Problemschilderung häufig mit konkreten
Kaufwarnungen (Hansen u. Jeschke 1995 S. 539).
Doch Beschwerdezufriedenheit bzw. -unzufriedenheit
beeinflußt nicht nur das Kommunikationsverhalten, sondern auch die Wiederkaufbereitschaft. Im Falle eines
Krankenhauses wäre dies die Bereitschaft, bei einer erneuten Erkrankung sich wiederum für dieses Krankenhaus zu entscheiden.
Angesichts der großen Bedeutung von Beschwerdezufriedenheit für Kundenverhalten und Kundenloyalität
muß es überraschen, in welch hohem Maße Krankenhäu10
Ziele des Beschwerdemanagements
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ser durch die Art ihrer Reaktion nicht Beschwerdezufriedenheit, sondern -unzufriedenheit auslösen. Nach den Ergebnissen des deutschen Kundenbarometers 1996 fällt die
Beschwerdezufriedenheit bei Krankenhäusern/Kliniken
im Branchenvergleich am niedrigsten aus. In der generell
am schlechtesten bewerteten Gruppe der „Infrastrukturdienstleister“ nehmen sie eindeutig den letzten Platz ein.
Erstaunliche 83% aller sich beschwerenden Kunden sind
von der Beschwerdeantwort enttäuscht; der Mittelwert der
Bewertung auf einer Skala (mit dem Wert 5 als schlechtestem Wert) liegt bei 4,11 (Abb. 4)!
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Ziele des Beschwerdemanagements
Beschwerdemanagement beinhaltet einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich. Es umfaßt die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die
ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden
ergreift (Wimmer 1985 S. 233).
Abb. 4: Beschwerdezufriedenheit in Krankenhäusern. (Meyer u. Dornach 1996 S. 61)
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Ziele des Beschwerdemanagements
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Die generellen Ziele
Die generellen Ziele des Beschwerdemanagements liegen
darin,
z Kundenzufriedenheit wiederherzustellen,
z die negativen Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit auf das Unternehmen zu minimieren und
z die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktliche Chancen zu identifizieren und zu nutzen.
Herstellung
von (Beschwerde-)
Zufriedenheit
Vermeidung
von anderen
Reaktionsformen
unzufriedener Kunden
Die Teilziele
Aus den generellen Zielen lassen sich die folgenden Teilziele ableiten.
Die Herstellung von (Beschwerde-)Zufriedenheit ist
als die wesentliche Grundlage für Einstellungsverbesserungen, Kundenbindung und Markentreue anzusehen.
Durch eine schnelle, unbürokratische und großzügige Beschwerdebearbeitung und Fallösung kann Beschwerdezufriedenheit erreicht werden. Dabei hat sich gezeigt, daß
Kunden, die eine angemessene Lösung ihres Problems erfahren haben, ein hohes Maß an Loyalität entwickeln.
Beschwerden richten die Unzufriedenheit direkt gegen
das Krankenhaus, so daß Gelegenheit besteht, Einfluß zu
nehmen und Abhilfe zu schaffen. Wählen unzufriedene
Patienten statt dessen andere Reaktionsformen, entstehen
für das Krankenhaus hohe Kosten in Form entgangener
Umsätze bzw. in Form von Imageeinbußen. Das ist immer dann der Fall, wenn Patienten – bei Wahlfreiheit –
sich in einem späteren Krankheitsfall nicht wieder für
dieses Krankenhaus entscheiden, wenn sie negative
Mundkommunikation betreiben oder sich mit ihrem Anliegen an Drittinstitutionen (z. B. die Presse oder Gerichte) wenden.
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Ziele des Beschwerdemanagements
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Kulante Beschwerdebearbeitung und die Existenz eines aktiven Beschwerdemanagements vermitteln den Patienten Sicherheit. Auf diese Weise leistet es einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung bzw. Aufrechterhaltung eines kundennahen Krankenhausimages. Auch wird
nicht nur gegenüber dem Kunden ein deutliches Zeichen
für die Ernsthaftigkeit des kundenorientierten Anspruchs
gegeben, sondern auch intern gegenüber Mitarbeitern.
Mit zunehmendem kritischem Kundenfeedback verstärkt
sich auch der innerbetriebliche Druck zu kundenbezogenem Handeln.
Durch eine entsprechende Beschwerdepolitik soll
nicht nur negative persönliche Kommunikation verhindert, sondern auch positive Mundkommunikation ermöglicht werden. Da Konsumprobleme, die zu Beschwerden
führen, und unternehmerische Beschwerdereaktionen im
sozialen Umfeld besprochen werden, ist diese persönliche
Kommunikation eine wichtige Einflußgröße der Einstellung anderer (potentieller) Patienten zum Unternehmen
und somit ein zusätzlicher werblicher Efffekt.
Beschwerden enthalten wichtige Informationen über
relevante Probleme von Patienten und Angehörigen.
Diese Informationen sind wichtig für das Qualitätsmanagement, weil sie Hinweise auf die Angemessenheit fixierter Qualitätsniveaus und die Einhaltung vorgegebener
Qualitätsstandards liefern. Zudem bieten sie eine Fülle
von Einsichten in Patientenerwartungen und deren Veränderungen. Diese Einsichten können für eine wettbewerbsgerechte Anpassung des Leistungsangebots genutzt
werden können. Deshalb ist es erforderlich, den Informationsgehalt der Beschwerde zu erkennen und zu nutzen.
Die Auswertung von Beschwerdeinformationen soll
Maßnahmen ermöglichen, die dazu führen, daß Falsch13
Umsetzung und
Verdeutlichung einer
kundenorientierten
Unternehmensstrategie
Schaffung zusätzlicher
werblicher Effekte
mittels Beeinflussung
der Mundkommunikation
Auswertung und
Nutzung der in
Beschwerden
enthaltenen
Informationen
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Reduzierung interner
und externer
Fehlerkosten
und Doppelarbeiten vermieden sowie Haftungs- und Garantieansprüche reduziert werden. Diese Reduzierung interner und externer Fehler schlägt sich als Kostenersparnis nieder.
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Aufgaben des Beschwerdemanagements
Direktes und indirektes
Beschwerdemanagement
Die Ziele des Beschwerdemanagements lassen sich nur erreichen, wenn für unzufriedene Kunden leicht zugängliche Beschwerdekanäle geschaffen werden, eine sach- und
problemgerechte Beschwerdereaktion und -bearbeitung
erfolgt sowie Beschwerden systematisch hinsichtlich ihres
informatorischen Gehaltes ausgewertet werden. Dementsprechend liegen die wesentlichen Aufgaben des Beschwerdemanagements in den Bereichen Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung
und -reaktion sowie in der Beschwerdeauswertung. Zusätzlich ist im Rahmen eines BeschwerdemanagementControllings der Zielerreichungsgrad der Aufgabenerfüllung zu überprüfen.
Abbildung 5 gibt einen Überblick über die Einordnung der einzelnen Teilaufgaben in den gesamten Be-
Abb. 5: Der Beschwerdemanagementprozeß im Überblick. (Stauss u. Seidel 1998 S. 66)
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schwerdemanagementprozeß.
Beschwerdestimulierung,
Beschwerdeannahme sowie Beschwerdebearbeitung und
-reaktion fallen dabei in den direkten, Beschwerdeauswertung und Beschwerdemanagement-Controlling in den indirekten Beschwerdemanagementprozeß. Direkt bedeutet,
daß der Kunde in die Ausführung dieser Teilaufgaben unmittelbar eingebunden ist, während die Aufgaben des indirekten Prozesses ohne Kundenkontakt durchgeführt
werden können.
Beschwerdestimulierung
Aufgrund der Überlegungen zum Beschwerdeverhalten ist
zu erwarten, daß in Krankenhäusern mit reduzierten sowie inhaltlich stark selektierten Beschwerdeinformationen
zu rechnen ist. Zugleich zeigen sie, daß geringe Beschwerderaten keinesfalls als Indikatoren der Kundenzufriedenheit interpretiert werden dürfen. Daher gilt es,
möglichst viele der unzufriedenen Kunden zu aktivieren
und alle Möglichkeiten zur Stimulierung von Beschwerden zu nutzen. Nur wenn es gelingt, die schweigende
Mehrheit unzufriedener Patienten zum Reden zu bringen,
hat man eine Chance, sie dauerhaft zufriedenzustellen.
Patienten sind auf verschiedene Art und Weise und
mit unterschiedlichen Medien darüber zu informieren,
daß ihr kritischer Kommentar wirklich erwünscht ist. Zudem muß ihnen ein leicht zugänglicher Kommunikationskanal gewiesen werden. Das wird in der Regel die persönliche Ansprache der betreuenden Pfleger, Schwestern und
Ärzte sein. Darüber bestehen eine Fülle zusätzlicher Möglichkeiten für eine erleichterte Abgabe kritischer Kommentare. So haben etwa britische Krankenhäuser in allen
Abteilungen „Feedback-Kästen“ für vorgedruckte Kommentarkarten angebracht und auch in ihren Informati15
Die schweigende
Mehrheit
zum Reden bringen
Kritik ist erwünscht
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onsbroschüren diese Kommentarkarten integriert (Miller
1995 S. 29). Eine andere Möglichkeit ist die Installierung
einer telefonischen Hotline zu einer organisatorischen
Einheit, die sich als innerbetrieblicher Anwalt der Patienten versteht. Auf diese Weise werden Beschwerdeartikulationen auch gegenüber den Personen erleichtert, die das
Problem verursacht haben und von denen sich der Patient abhängig weiß.
Beispiel aus den USA. Im Columbus Hospital, Chicago,
tragen Mitarbeiter Buttons mit Aufforderungen zur telefonischen Beschwerde („Wenn das Essen kalt ist, rufen Sie
an!“, „Wenn Sie unfreundlich behandelt wurden, rufen Sie
an!“, „Wenn Sie warten mußten, rufen Sie an!“). In der dazugehörigen Information für die Patienten heißt es weiter:
„We’ll solve the problem and try to make up for your inconvenience with some extra-special treatment. And if
you‘re still not satisfied, you won’t be charged for that service“ (Peterson 1988 S. 151). Auch andere amerikanische
Krankenhäuser haben 24-Stunden-Hotlines eingerichtet
und versprechen – wie z. B. das Good Samaritan Hospital
in Cincinnati – eine Problemlösung innerhalb von 30 Minuten sowie Rechnungsabschläge bei Nichtleistung (Teschke 1990 S. 104).
Patienten
direkt fragen
Für die nachträgliche Beschwerde eines Patienten oder
die Artikulation durch Angehörige kann auch eine elektronische Meinungskarte mit Feldern für offene Kommentare, Fragen, Anregungen und Kritik dienen (s. Beispiel
in Abb. 6).
Vor solchen Lösungen, die alle eine gute organisatorische Vorbereitung und vor allem bereits eine Kultur voraussetzen, in der ein konstruktiver Umgang mit Kunden16
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Abb. 6: Beispiel für Beschwerdeseite im Internet. (http://blackwidow.informatics.sunysb.edu/patient/
patform.cfm – übersetzt vom Verfasser)
kritik selbstverständlich ist, sind allerdings naheliegende
Vorstufen zu praktizieren. Dazu gehört es, den Patienten
direkt nach wahrgenommenen Problemen und Verbesserungsvorschlägen zu fragen, wann immer sich dazu eine
Gelegenheit bietet.
Beschwerdeannahme
Wenn sich Patienten oder ihre Angehörigen beschweren
wollen, dann müssen im Rahmen der Beschwerdeannahme zwei Aufgabenbereiche professionell gelöst werden:
z Zum einen müssen alle Mitarbeiter, die Beschwerden
im Erstkontakt mit dem unzufriedenen Kunden entgegennehmen, auf diese Situation richtig reagieren.
z Zum anderen gilt es, alle relevanten Informationen
über die Kundenunzufriedenheit hinsichtlich einer
schnellen und unkomplizierten Bearbeitung des Beschwerdefalles und einer effektiven Weiterverarbeitung
dieser Informationen zu erfassen.
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Ausbilden
und Trainieren
Belohnen
Entscheidungsfreiheit
lassen
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Erstkontakt mit dem unzufriedenen Kunden
In den meisten Fällen wenden sich Kunden mündlich und
direkt an Mitarbeiter und Ärzte, mit denen sie in Kontakt
kommen. Damit haben diese die große Chance, durch die
Art ihrer Reaktion Unzufriedenheit unmittelbar abzubauen und eine befriedigende Lösung einzuleiten. Diese
Chance wird allerdings häufig nicht genutzt: Patienten
werden abgewiesen, vertröstet und nicht ernst genommen, so daß die Verärgerung noch gesteigert wird. Um
dies zu vermeiden, sind klare Verhaltensrichtlinien für
den Umgang mit dem unzufriedenen Kunden zu erstellen. Zudem bedarf es für die Mitarbeiter einer Ausbildung, die vor allem eine detaillierte Information über alle
Elemente des direkten und indirekten Beschwerdemanagements sowie Trainings im richtigen Umgang mit dem
unzufriedenen Kunden beinhaltet. Dabei sind Verhaltensweisen einzuüben, die die Situation entschärfen und die
Atmosphäre als Voraussetzung für eine ruhige Klärung
des Sachverhaltes entspannen.
Auch muß das gewünschte Verhalten mittels Anreizmechanismen gefördert werden. Dazu gehört die Belohnung von kundenorientiertem Verhalten, die Auszeichnung von Mitarbeitern, denen es gelungen ist, unzufriedene Patienten und Angehörige wieder zufriedenzustellen, und die Beseitigung kontraproduktiver Anreizstrukturen und Rahmenbedingungen.
Das Personal muß nicht nur psychologische Fähigkeiten besitzen, sondern auch Kompetenzen zur kundenorientierten Reaktion. So richtig es ist, sich mehr auf
Fehlervermeidung als auf Korrekturprozesse zu konzentrieren, so problematisch ist es, wenn man versucht,
sämtliche Verhaltensweisen zu fixieren. Das hat zur Folge,
daß die Mitarbeiter keine Möglichkeit zu eigenständigen
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Entscheidungen und individuellen Anpassungen haben.
Detaillierte Anweisungen produzieren gerade dort ein
Verhalten „nach Vorschrift“, wo flexibles Verhalten „nach
Kunde“ erforderlich wäre.
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Beispiel aus den USA. Die Verlagerung von Entscheidungsrechten und die Übertragung autonomer Handlungsspielräume auf Kundenkontaktmitarbeiter wird in den
letzten Jahren unter dem Stichwort „Empowerment“ diskutiert. Eindrucksvoll wird dieses Konzept von der Hotelkette
„The Ritz-Carlton Hotel Company“ verwirklicht, die 1992
den angesehenen amerikanischen Total-Quality-Management-Preis, den Malcolm Baldrige National Quality
Award, gewann. Grundlage ist das Prinzip des „Beschwerdeeigentums“. Ein Mitarbeiter, der mit einem Kundenproblem konfrontiert wird, ist nun „Eigentümer“ des Problems und für eine schnelle und vollständige Lösung verantwortlich. Er hat alles zu tun, um das Gästeproblem zu
lösen und aus dem unzufriedenen Kunden wieder einen
begeisterten Kunden zu machen. Dabei hat er erhebliche
Entscheidungskompetenzen. So darf jeder Mitarbeiter im
Problemfall bis zu 2000 $ aufwenden, um einen sich beschwerenden Gast wieder zufriedenzustellen (Ritz-Carlton
1994 S. 380). Krankenhausmanager sollten prüfen, in welcher Modifikation und in welchen Grenzen ähnliche Überlegungen auch in ihrem Haus erprobt werden können.
Erfassung der Beschwerdeinformationen
Im Rahmen der Beschwerdeerfassung geht es darum, das
vom Kunden vorgebrachte Problem schnell, systematisch,
vollständig und nach einem einheitlichen Verfahren aufzunehmen. Dabei sind Entscheidungen
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z
über die Erfassungsinhalte,
z über die Erfassungsform,
zu fällen.
Wichtigste Erfassungsinhalte stellen die Beschwerdeinhalts-Informationen dar, die sich auf die Beschwerdegeschichte des Kunden beziehen. Sie geben Auskunft auf
die Frage: „Welches Problem hat welcher Kunde bei welcher Leistung erlebt?“ Demnach lassen sich die Beschwerdedaten grob in Informationen über das Beschwerdeproblem (Art, Umstände des Beschwerdevorfalls), den Beschwerdeführer (Patient, Angehöriger) und das Beschwerdeobjekt (medizinische Leistung, Serviceleistung) unterscheiden.
Darüber hinaus sind zu diesem Zeitpunkt oder später
weitere fallbezogene Beschwerdebearbeitungs-Informationen aufzunehmen. Sie beziehen sich auf den innerorganisatorischen Umgang mit der Beschwerde und geben Auskunft auf die Frage: „Auf welche Weise wurde die Beschwerde angenommen, bearbeitet und gelöst?“ Dementsprechend sind hier Informationen über die Beschwerdeannahme (Zeitpunkt, Adressat, entgegennehmender
Mitarbeiter), die Beschwerdebearbeitung (Verantwortliche, Prozeß) und die Beschwerdelösung (abschließende
Reaktion) zu erfassen.
Damit diese Informationen von den Mitarbeitern vollständig, schnell und strukturiert aufgenommen werden
können, bedarf es standardisierter Erfassungshilfen wie
Formblätter oder Eingabemasken PC-gestützter Beschwerdemanagement-Programme.
Beschwerdebearbeitung und -reaktion
Eingehende Beschwerden lösen interne Bearbeitungsprozesse aus. Allerdings verfügen viele Krankenhäuser über
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zu wenig Kenntnisse darüber, wieviele Beschwerden an
welchen Stellen und über welche Kanäle artikuliert werden und welche Probleme sie enthalten. Erst auf der Basis
einer Ist-Analyse der derzeitigen Vorgehensweise lassen
sich eindeutige Definitionen von Beschwerdeprozessen
vornehmen, Bearbeitungstermine festlegen und Verantwortlichkeiten zuweisen.
Die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen auf eine
Beschwerde reagieren, beeinflußt die Zufriedenheit des
Kunden mit dem Beschwerdemanagementsystem stark.
Deshalb bedarf es knapper zeitlicher Standards. Tucker
und Kornberg (1994 S. 96) fordern beispielsweise, daß
auf jede Beschwerde eines Patienten innerhalb von 24
Stunden eingegangen werden soll, z. B. durch einen telefonischen Kontakt oder zumindest eine Eingangsbestätigung mit der Zusicherung einer sorgfältigen Prüfung des
Sachverhalts.
Solche Termine können innerbetrieblich – auf der Basis von Computerlösungen – mit internen Mahn- und Eskalationssystemen verknüpft werden. Werden von einer
bearbeitenden Stelle die vorgegebenen Bearbeitungstermine überschritten, wird sie in Verzug gesetzt und angemahnt (Mahnsystem). Bei weiteren Terminüberschreitungen wird ein Eskalationsprozeß ausgelöst, d. h. der Beschwerdefall wird an die nächsthöheren Instanzen bis hin
zur Führungsspitze weitergeleitet, die sich dann um die
Problemlösung und die Beseitigung von Ursachen für die
Terminüberschreitungen zu kümmern haben.
Ein wesentlicher Teil des Bearbeitungsprozesses stellt
die Entscheidung über die Fallösung dar. Sofern es sich
um eine medizinische Problematik handelt, ist eine
gründliche Einzelfallprüfung erforderlich. In anderen Fällen sollten immaterielle Reaktionsformen (Entschuldi21
Knappe Zeitstandards
Entscheidung über
angemessene Lösung
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Eindeutige
Verantwortungszuweisung
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gung, Erklärung/Information), Nach- und Neuleistungen
sowie finanzielle Kompensationen so eingesetzt werden,
daß die angebotene Lösung vom Patienten als angemessen beurteilt wird und das Ziel einer hohen Beschwerdezufriedenheit erreicht werden kann. Dabei ist dem Kunden im gesamten Prozeß der Beschwerdeabwicklung der
Eindruck zu vermitteln, daß man ihn respektiert und
sich ernsthaft um eine angemessene Lösung bemüht. Um
diese Wirkung zu erreichen und zugleich kostenintensive
Prüfprozesse zu vermeiden, ist zudem zu kalkulieren, bis
zu welchem Kompensationsbetrag auf eine ausführliche
Einzelfallprüfung grundsätzlich verzichtet werden kann
(Stauss u. Seidel 1998 S. 179).
Eine patientenorientierte Beschwerdebearbeitung und
-reaktion setzt eine eindeutige Zuweisung von Verantwortungen für den gesamten Beschwerdemanagementprozeß
sowie für einzelne Fälle und Bearbeitungsstufen voraus.
In diesem Zusammenhang geht es auch um die Konkretisierung der Rolle von Patientenfürsprechern, die als unabhängige und neutrale Instanz ein wesentliches Instrument zur Kanalisierung von Beschwerden sein können,
aber in der Wirksamkeit ihrer Arbeit wesentlich auf die
Akzeptanz bei den verschiedenen internen Interessengruppen angewiesen sind (Ravich u. Schmolka 1993; Hanel u. Friemelt 1997).
Beispiel aus Neuseeland. Anstrengungen zur Verbesserung von Beschwerdebearbeitung und -reaktion werden
um so erfolgreicher sein, je mehr sie integraler Bestandteil
eines in sich stimmigen Gesamtsystem des Beschwerdemanagements sind, das auf konsistenten Handlungsprinzipien
beruht. Die Beschwerdegrundsätze des Krankenhauses
„Western Bay Health“ (Tauranga, Neuseeland), die in
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Abb. 7 auszugsweise wiedergegeben werden, belegen dies.
Der Zeitstandard (Reaktion innerhalb von 2 Tagen) ist
Teil einer Politik, die sowohl das grundsätzliche Verständnis („Beschwerden sind willkommen“), informationstechnologische Voraussetzungen („Aufnahme jeder Beschwerde
in die Datenbank“), einen detaillierten Prozeß der Untersuchung des Beschwerdevorgangs („Investigation“) sowie
die Rückmeldung an den Kunden („Feedback“) enthält.
Beschwerdeauswertung
Beschwerden enthalten eine Fülle wertvoller Informationen über Mängel in den Leistungen und in den Prozessen, über veränderte Kundenerwartungen und mögliche
Innovationen. Deshalb gilt es, diese Informationen für die
Qualitätsüberwachung zu nutzen und das Innovationspotential der vom Kunden kostenlos eingebrachten Informationen auszuwerten (Stauss u. Seidel 1998 S. 197 ff.).
Abb. 7: Beispiel für Grundsätze des Beschwerdemanagements im Krankenhaus. (Western Bay Health
Limited, Tauranga, New Zealand, übersetzt und gekürzt vom Verfasser)
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Beispiel zur
Frequenz-RelevanzAnalyse von
Beschwerden
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Im Rahmen der quantitativen Beschwerdeauswertung
sind zum einen Häufigkeitsverteilungen hinsichtlich der
Verteilung des Beschwerdeaufkommens auf unterschiedliche Problemkategorien vorzunehmen. So wird auf einem
Blick deutlich, welche Probleme von den Patienten zahlenmäßig am häufigsten wahrgenommen werden. Wenn
man zudem noch für die jeweilige Beschwerde das Ausmaß der Verärgerung von Patienten erfaßt, läßt sich die
Frequenz-Relevanz-Analyse von Beschwerden (FRAB) anwenden.
Abbildung 8 zeigt die Vorgehensweise der FRAB im
Überblick. In der ersten Spalte sind die Kategorien der
von den Patienten in Beschwerden artikulierten Probleme
aufgelistet. In die zweite Spalte ist eingetragen, mit welcher Häufigkeit die jeweiligen Kundenprobleme aufgetreten sind. Ist bei der Beschwerdeannahme bereits die
wahrgenommene Dringlichkeit des Problems aus Patientensicht (z. B. auf einer Relevanzskala von 1 = „nicht so
wichtig“ bis 5 „sehr wichtig“) erfaßt worden, kann in
Abb. 8: Frequenz-Relevanz-Analyse von Beschwerden (FRAB). (Stauss u. Seidel 1998 S. 217)
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Spalte 3 der durchschnittliche Relevanzwert aufgenommen werden. Durch die Multiplikation der Werte in den
Spalten 2 und 3 ergibt sich der Relevanzwert pro Problem
(Spalte 4). In der 5. Spalte ist der jeweilige Problemwertindex angegeben, der zum Ausdruck bringt, zu wieviel
Prozent die jeweilige Kategorie zur Gesamtproblematik
beiträgt. Auf diese Weise läßt sich beispielsweise unmittelbar ablesen, daß das Patientenproblem „mangelnde
Sauberkeit“ vordringlich behoben werden muß, da es zu
32,44 Prozent für die in Beschwerden zum Ausdruck
kommenden Problematik verantwortlich ist.
Die Ergebnisse der quantitativen Beschwerdeanalyse
sind in einem zweiten Schritt einer qualitativen Analyse
zu unterziehen, um die Probleme im Hinblick auf ihre
Ursachen genau zu untersuchen und daraus Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Zu den hier einsetzbaren
Instrumenten gehört die Ursache-Wirkungs-Analyse mit
Hilfe des Ursache-Wirkungs-Diagramms. Es handelt sich
hier um ein Verfahren, mit dem für jeweils ein klar definiertes Problem mögliche Einflußgrößen ermittelt werden. Diese Einflußgrößen sowie ihre Beziehungen untereinander werden im Ursache-Wirkungs-Diagramm in
Form von Ursachenklassen strukturiert beschrieben, wobei das Ziel darin besteht, mit der Rückverfolgung von
Wirkungsketten letztlich die Ursache(n) zu identifizieren,
die tatsächlich für den Problemauftritt verantwortlich
sind. Der Nutzen dieser Problemlösungstechnik besteht
in der systematischen und anschaulichen Darstellung aller denkbaren Einflußgrößen eines Problems.
Abbildung 9 zeigt ein solches Ursache-Wirkungs-Diagramm am Beispiel des Problems „Verärgerung bei der
Aufnahme“, das auf der rechten Seite der Abbildung festgehalten wird. Mit der Identifikation von globalen Ursa25
Ursache-WirkungsDiagramm
Beispiel: Verärgerung
bei der Aufnahme
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Abb. 9: Analyse von Problemursachen mit Hilfe von Ursache-Wirkungs-Diagrammen („Ishikawa-Diagramm“). (Stauss u. Seidel 1998 S. 231)
chendimensionen (Mitarbeiter, maschinelle Ausrüstung,
Verwaltung, Patient), die als „Gräten“ eingezeichnet werden, erhält das Ursache-Wirkungs-Diagramm seine Struktur. In einem nächsten Schritt werden für jede Ursachendimension alle möglichen Detailursachen aufgezeigt und
als Verzweigungen innerhalb der Gräten eingetragen. Die
wesentlichsten Problemverursacher werden dann genau
analysiert, was die Möglichkeit zur Entwicklung präventiver Lösungen bietet.
Beschwerdemanagement-Controlling
Um die Effektivität und Effizienz des Beschwerdemanagements bewerten zu können, bedarf es eines Beschwerdemanagement-Controllings, das man in die wesentlichen
Teilbereiche
z des Aufgaben-Controllings und
z des Kosten-Nutzen-Controllings
unterscheiden kann.
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Im Mittelpunkt des Aufgaben-Controllings steht die
Formulierung von Leistungsindikatoren und -standards
für die Aktivitäten im Rahmen der Einzelaufgaben des
Beschwerdemanagements sowie deren kontinuierliche
Überwachung. Zu diesem Zweck sind die wesentliche
Qualitätsdimensionen der Aufgabenerfüllung zu identifizieren, aussagefähige Leistungsindikatoren zu finden und
die angestrebten Zielwerte als Soll-Vorgaben festzulegen.
Die damit bestimmten Leistungsstandards zur Überwachung der Aufgabenerfüllung können objektiver und subjektiver Art sein. Objektive Leistungsstandards sind unabhängig vom Urteil des beschwerenden Patienten. Subjektive Leistungsstandards beziehen sich auf die Zufriedenheit
des Patienten mit dem Prozeß der Beschwerdeannahme,
-bearbeitung und -reaktion durch das Krankenhaus. Abbildung 10 gibt einige Beispiele für mögliche objektive
und subjektive Leistungsstandards.
Beim Kosten-Nutzen-Controlling geht es darum, die
Rentabilität von Aktivitäten des Beschwerdemanagements
Abb. 10: Beispiele für objektive und subjektive Leistungsstandards. (In Anlehnung an Stauss u. Seidel
1998 S. 249 ff.)
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Bewertung des
Nutzens – schwierig
aber möglich
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abzuschätzen. Das Kosten-Controlling umfaßt die Quantifizierung der Kosten, die bei der Annahme, Reaktion und
Bearbeitung sowie Auswertung von Beschwerden entstehen. Im Rahmen des Nutzen-Controlling geht es um die
Quantifizierung der unterschiedlichen Nutzendimensionen des Beschwerdemanagements (Informations-, Einstellungs-, Wiederkauf- und Kommunikationsnutzen) (Stauss
u. Seidel 1998 S. 279 ff.).
Während die Ermittlung der vom Beschwerdemanagement verursachten Personal-, Verwaltungs-, Kommunikations- und Reaktionskosten relativ einfach ist, macht die
Quantifizierung der verschiedenen Nutzenkategorien erhebliche, wenn auch nicht unüberwindbare Schwierigkeiten. Hinsichtlich des Wiederkaufnutzens wird beispielsweise grundsätzlich zu kalkulieren versucht, wie hoch der
Marktschaden (im Sinne entgangener Umsätze und Gewinne) aufgrund von Abwanderungen und negativer
Mundkommunikation unzufriedener Kunden ist. Der Nutzen des Beschwerdemanagements wird dann danach berechnet, inwieweit es gelingt, die potentiell verlorenen
Umsätze und Gewinne zu erhalten. Geht man auf diese
Weise vor und erfaßt zusätzlich die weiteren Nutzenkategorien, stellt sich meist heraus, daß der Nutzen von Beschwerdemanagementsystemen deren Kosten bei weitem
übersteigt.
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z zusammenfassung
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Wenn Krankenhäuser die Maxime der Kundenorientierung akzeptieren, dann müssen sie in Patientenbeschwerden nicht nur ein Problem, sondern eine Chance sehen, die professionell genutzt
werden muß. Dies gilt um so mehr, als die Ergebnisse einer Vielzahl empirischer Studien einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Beschwerdezufriedenheit auf der einen Seite und positiven Wirkungen auf Einstellungen und Verhalten von Kunden auf der anderen Seite belegen. Allerdings verlangt dies umfangreiche und systematische Anstrengungen, um eine sachgerechte Erfüllung der
einzelnen Aufgabenbestandteile eines Beschwerdemanagements (Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung und -reaktion,
Beschwerdeauswertung, BeschwerdemanagementControlling) sicherzustellen. Zudem wird es nur
gelingen, diesen Managementansatz konsequent
einzuführen, wenn Ärzte und Mitarbeiter durch
eine entsprechende Unternehmenskultur glaubhaft
erleben, daß es nicht darum geht, individuelle
Schuldige zu finden und zu verfolgen (Seelos u.
Adamson 1994), sondern einen Verbesserungsprozeß zu initiieren und aufrechtzuerhalten, der sich
am Interesse der Patienten orientiert, aber auch
dem Krankenhaus und den in ihm Tätigen zugute
kommt.
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