Grundlegende Aspekte
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Krankenhausmarketing
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Manfred Haubrock
inhaltsuÈberblick
Kundenorientierung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor moderner Dienstleistungsunternehmen. Immer wieder
bezogen auf die Situation der KrankenhaÈuser stellt der Beitrag Marketingziele, -strategien und -instrumente dar. Besonders die Úffentlichkeitsarbeit wird als wichtiges Element
des Kommunikationspolitik ausfuÈhrlich betrachtet. Inwieweit rechtliche Grenzen fuÈr MarketingaktivitaÈten speziell
von KrankenhaÈusern bestehen, zeigt der letzte Abschnitt.
Grundlegende Aspekte
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Die Begriffe Marketing und Marketing-Management werden in der Literatur keineswegs einheitlich definiert. So
bestimmt z. B. Meffert Marketing als ¹die bewuût marktorientierte FuÈhrung des gesamten Unternehmensª (1986
S. 29). Diese Definition des Marketings ist fuÈr den
Dienstleistungssektor nur begrenzt geeignet, da ihnen
eine Unternehmensvorstellung zugrunde liegt, die nicht
ohne weiteres auf oÈffentliche Unternehmungen uÈbertragbar ist. Geeigneter zur Entwicklung eines Marketing-Konzeptes oÈffentlicher Betriebe sind dagegen jene MarketingDefinitionen, die am Austausch von GuÈtern festmachen.
So definieren Kotler und Bliemel Marketing als einen
¹Prozeû im Wirtschaft- und SozialgefuÈge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre BeduÈrfnisse und WuÈnsche
befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von
Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschenª
(Kotler u. Bliemel 1995 S. 15). Das Marketing wird von ihnen als ein Planungs- und DurchfuÈhrungsprozeû zur Konzipierung, Preisfindung, FoÈrderung und Verbreitung von
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Unterschiedliche
Definitionen
Marketing-Begriff
fuÈr oÈffentliche
Unternehmen
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Grundlegende Aspekte
Inhalt
Bedeutungswandel
des Marketing-Begriffs
Strategisches
Marketing
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Ideen, Waren und Dienstleistungen angesehen. Marketing
meint somit die Gesamtheit der FuÈhrungsaktivitaÈten, die
auf die Gestaltung dieser Prozesse abzielen. Eine austauschorientierte Definition des Begriffes Marketing laÈût sich gut
auf den Bereich oÈffentlicher Unternehmen anwenden.
Im folgenden wird versucht, einen kurzen Ûberblick
uÈber den Bedeutungswandel des Marketing-Begriffs zu
geben. Dies erfolgt mit der Zielsetzung, die Chancen und
Probleme zu verdeutlichen, die sich aus einer Ûbertragung des im kommerziellen Bereich entwickelten Marketing-Konzepts auf den Krankenhausbereich ergeben.
In der urspruÈnglichen Version bezeichnet Marketing
die Output-Seite einer Unternehmung, die dem deutschen
Begriff der Absatzwirtschaft entsprach. SpaÈter fand eine
Ausweitung des Marketing von einer Absatzkonzeption
zu einer umfassenden, alle betrieblichen Funktionsbereiche einbeziehende FuÈhrungskonzeption statt. Eine weitere
Ausweitungstendenz ergab sich, in dem sich ein Konzept
des gesellschaftsorientierten Marketings bzw. Sozio-Marketings entwickelte. Die wohl groÈûte Erweiterung erfuhr
der Marketingbegriff durch die Ûbertragung auf weitere,
speziell nichtkommerzielle Institutionen. Danach ist Marketing nicht nur als eine Managementfunktion zu verstehen, sondern als Aufgabe, jede Art von Austauschbeziehungen zwischen einzelnen Menschen und/oder Gruppen
zu analysieren. Mit der Wandlung vom marktgerechten
Marketing zum Marketing als marktorientierte UnternehmensfuÈhrung vollzog sich eine neue Ausrichtung des Begriffes, die in der Literatur auch als strategisches Marketing umschrieben wird.
Dabei hat sich die Auffassung durchgesetzt, die Merkmale des Marketing als FuÈhrungskonzeption in diese drei
Aufgabenkomplexe zusammenzufassen:
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Handlungsmotive fuÈr ein Krankenhausmarketing
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z
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Marktbezogene Aufgaben;
Unternehmensbezogene Aufgaben;
Gesellschaftsbezogene Aufgaben.
Handlungsmotive fuÈr ein Krankenhausmarketing
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Extern induzierte Handlungsmotive
Die Notwendigkeit der Etablierung des Marketings im
Krankenhaus laÈût sich vor allem aus den veraÈnderten externen Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens ableiten. Zudem muÈssen die KrankenhaÈuser auch ihre internen Strukturen uÈberdenken, um den steigenden externen
Anforderungen (z. B. Effizienz der Leistungserstellung,
Kundenorientierung) gerecht werden zu koÈnnen. Gerade
in der VeraÈnderung der strukturellen, finanziellen, gesellschaftlichen und demographischen Rahmenbedingungen
des Gesundheitswesens sind die wesentlichen externen
GruÈnde zu sehen, die ein Marketing fuÈr KrankenhaÈuser
notwendig werden lassen.
Die strukturellen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen sind nachhaltig durch das Gesetz zur Sicherung und Strukturverbesserung der gesetzlichen Krankenversicherung (Gesundheitsstrukturgesetz GSG) von 1993
gepraÈgt worden (s. a. Kapitel 15.01). Vor dem Hintergrund
steigender Defizite in der gesetzlichen Krankenversicherung trat am 1. 1. 1993 das GSG in Kraft, dessen Reformschwerpunkte u. a. die Struktur des Krankenhaussystems
bis heute maûgeblich beeinflussen. Eine wesentliche Zielsetzung des GSG liegt in einer staÈrkeren Verzahnung des
ambulanten und stationaÈren Bereichs der Krankenbehandlung, die durch die EinfuÈhrung der vor- und nachstationaÈren Behandlung und der Zulassung der KrankenhaÈuser
zum ambulanten Operieren realisiert wurde.
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Das GSG aÈndert die
Rahmenbedingungen
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Handlungsmotive fuÈr ein Krankenhausmarketing
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Konkurrenz auf dem
ambulanten Markt
Leistungsbezogenes
Preissystem
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Die Ausweitung des Versorgungsangebots der KrankenhaÈuser auf den ambulanten Bereich hat umfangreiche Konsequenzen zur Folge. Durch das Angebot der neuen Versorgungsformen haben sich zum einen die stationaÈren Leistungen zugunsten praÈ- und poststationaÈrer Leistungen sowie den ambulanten Operationen verschoben. Somit stehen
die Kliniken und die niedergelassenen Ørzte auf dem ambulanten Markt nun in einem direkten Wettbewerb zueinander. Hieraus resultiert, daû die niedergelassenen Ørzte
eine Abwanderung der Patienten hin zu den KrankenhaÈusern befuÈrchten, weil diese mit dem Sicherheitspotential
des gesamten Hauses, dem Zugriff auf Spezialisten und
der PersonalpraÈsenz rund um die Uhr Wettbewerbsvorteile gegenuÈber dem niedergelassenen Bereich aufweisen.
Die KrankenhaÈuser muÈssen daher aufgrund des zunehmenden Konkurrenzkampfes mit einem restriktiveren Einweisungsverhalten der niedergelassenen Ørzte rechnen.
Neben der Ausweitung des Leistungsangebots der
KrankenhaÈuser ist die Abschaffung des Selbstkostendekkungsprinzips ein weiterer Reformschwerpunkt des Gesundheitsstrukturgesetzes gewesen. Mit der EinfuÈhrung
des leistungsbezogenen Preissystems wurde teilweise Abschied genommen von der Kostenerstattung. Die Leistungsbetrachtung steht nun im Vordergrund. Eine Konsequenz der fallbezogenen VerguÈtungsformen ist die notwendige VerkuÈrzung der Verweildauer. Der ambulante Bereich befuÈrchtet hierbei, daû die KrankenhaÈuser durch
vorzeitige Entlassungen wirtschaftliche Vorteile nutzen,
die u. U. zu zusaÈtzlichen Belastungen fuÈr Einweiser und
ambulante Pflegeeinrichtungen fuÈhren koÈnnen. Hierin
liegt weiteres Konfliktpotential zwischen dem stationaÈren
und ambulanten Bereich, das zu geringeren Einweisungszahlen fuÈhren kann.
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Handlungsmotive fuÈr ein Krankenhausmarketing
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Die durch das GSG induzierten VeraÈnderungen machen ein Krankenhausmarketing notwendig. Die KrankenhaÈuser werden regional abgestimmte Versorgungskonzepte mit dem ambulanten Bereich entwickeln muÈssen,
denn nur durch enge Kommunikation und Kooperation
mit niedergelassenen Ørzten und anderen ambulanten
Einrichtungen kann die Belegung des Krankenhauses aktiv beeinfluût werden. Die gezielte Ausgestaltung der
kommunikationspolitischen AktivitaÈten des Krankenhauses zum ambulanten Bereich ist zukuÈnftig von elementarer Bedeutung, wenn das Krankenhaus Einweiser binden
will.
Die finanziellen Rahmenbedingungen der KrankenhaÈuser, die zuletzt insbesondere durch das Gesetz zur
Entlastung der BeitraÈge in der Gesetzlichen Krankenversicherung (Beitragsentlastungsgesetz BeitrEntlG) und
durch das 2. GKV-Neuordnungsgesetz (2. NOG) beeinfluût wurden, machen die Etablierung eines Krankenhausmarketings ebenfalls notwendig. So werden z. B. aufgrund des Beitragsentlastungsgesetzes die Budgets der
KrankenhaÈuser bzw. die RechnungsbetraÈge fuÈr Fallpauschalen und Sonderentgelte in den Jahren von 1997 bis
1999 jaÈhrlich pauschal um 1% abgesenkt. Diese pauschale
KuÈrzung der finanziellen Mittel rechtfertigt der Gesetzgeber im Krankenhausfinanzierungsgesetz mit einem Einsparungspotential der KrankenhaÈuser, die durch den Abbau vermuteter Fehlbelegungen realisiert werden koÈnnen.
Mit der BudgetkuÈrzung geht ein Betten- und Personalabbau einher. Der derzeitige Fehlbelegungsvorstoû der Gesetzlichen Krankenversicherungen, die sich auf die Ergebnisse des Modellvorhabens nach § 275 a SGB V stuÈtzt,
laÈût vermuten, daû der Bettenabbau und die BudgetkuÈrzung aufgrund vermuteter Fehlbelegungen auch nach
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Um Einweisungen
werben
Kostendruck durch
BudgetkuÈrzungen
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Handlungsmotive fuÈr ein Krankenhausmarketing
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Mehr- und
MindererloÈseausgleich
benachteiligt
KrankenhaÈuser
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1999 im Krankenhausbereich voranschreiten wird. Im
Rahmen des Krankenhausmarketings muÈssen Kommunikations- und Kooperationsstrategien zwischen KrankenhaÈusern, niedergelassenen Ørzten und ambulanten Pflegeeinrichtungen entwickelt werden, um Fehlbelegungen zukuÈnftig zu vermeiden.
Auch das 2. NOG, das am 1. 7. 1997 in Kraft trat, hat
den finanziellen Spielraum der Kliniken weiter eingeschraÈnkt. Nach Tuschen werden die ¹in den letzten vier
Jahren ohne Leistungsbezug ,gedeckelten` Krankenhausbudgets ... wieder fuÈr zusaÈtzliche Leistungen geoÈffnet, die
aufgrund von VeraÈnderungen der medizinischen Leistungsstruktur oder der Fallzahlen, zusaÈtzlicher KapazitaÈten fuÈr medizinische Leistungen aufgrund der Krankenhausplanung ... oder der Finanzierung von Rationalisierungsinvestitionen nach § 18 b KHG erbracht werden.ª
(Tuschen 1997 S. 181). Auch wenn unter diesen Voraussetzungen Budgetsteigerungen prinzipiell wieder moÈglich
sind, so schraÈnkt Art. 7 2. NOG mit seinen Ønderungen
zur BPflV den finanziellen Spielraum der KrankenhaÈuser
dennoch stark ein. So werden durch das 2. NOG die
Mehr- und MindererloÈsausgleiche nach § 11 BPflV und
§ 12 BPflV zuungunsten der KrankenhaÈuser veraÈndert.
MehrerloÈse bei Fallpauschalen und Sonderentgelten nach
§ 11 BPflV muÈssen nun zu 75% von den KrankenhaÈusern
erstattet werden (vorher 50%). MindererloÈse im Budgetbereich nach § 12 Abs. 4 BPflV werden nur noch zu 50% von
den Krankenkassen erstattet (vorher 75%), und MehrerloÈse
im Budgetbereich muÈssen zu 85% bzw. 90% (vorher zu
75%) von den KrankenhaÈusern zuruÈckgezahlt werden
(s. a. Kapitel 2.01). Diese Ausgleichsregelungen machen
auch zukuÈnftig eine ¹Punktlandungª im Budget- und Fallpauschalen- und Sonderentgelte-Bereich erforderlich.
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Handlungsmotive fuÈr ein Krankenhausmarketing
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Die starken finanziellen EinschraÈnkungen erfordern
mehr denn je eine wirtschaftliche Leistungserstellung im
Krankenhaus. Neben der Ønderung interner Strukturen
wird jedes Krankenhaus uÈber moÈgliche Kooperationen
mit anderen KrankenhaÈusern und mit dem ambulanten
Bereich nachdenken muÈssen. Durch eine kooperative Zusammenarbeit (z. B. gemeinsamer Medikamenteneinkauf)
koÈnnen vorhandene Ressourcen im Krankenhaus voll ausgelastet, effizientere Strukturen geschaffen und Kosten
eingespart werden. Kommunikations- und Kooperationsstrategien muÈssen diesbezuÈglich im Rahmen des Krankenhausmarketings entwickelt werden.
Des weiteren stehen die finanziellen Bedingungen im
Gegensatz zum Anspruchsdenken der Patienten, die trotz
der Sparmaûnahmen immer mehr QualitaÈt im medizinischen Bereich fordern. Das Krankenhaus braucht zusaÈtzliche Kooperations-, Service- und InteraktionsqualitaÈten,
die mittels eines Marketings im Krankenhaus implementiert werden koÈnnen, um die relevanten Zielgruppen
(insbesondere Patienten) trotz finanzieller Restriktionen
langfristig an das Haus zu binden. Weitere externe GruÈnde, die fuÈr die Etablierung eines Marketings im Krankenhaus sprechen, sind im gesellschaftlichen Wertewandel, in
der VeraÈnderung der demographischen Entwicklung und
im sich veraÈndernden Krankheitsartenspektrum zu sehen.
Durch die sich wandelnden Werte in der BevoÈlkerung
hat das persoÈnliche Wohlbefinden einen immer hoÈheren
Stellenwert erlangt, wobei insbesondere ein veraÈndertes
Gesundheitsbewuûtsein sowie hoÈhere AnspruÈche an die
ServicequalitaÈt wesentliche Faktoren dieses Wertewandels
darstellen. Auch die Zunahme der chronischen Erkrankungen und Allergien sowie die Veralterung der BevoÈlkerung werden die Patientenstrukturen maûgeblich veraÈn7
Entwicklung von
Kommunikations- und
Kooperationsstrategien
QualitaÈtsbewuûtsein
der Patienten
Wertewandel in
der Gesellschaft
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Handlungsmotive fuÈr ein Krankenhausmarketing
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Marktbeobachtung
Problemfelder des
Managementprozesses
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dern. Dies macht es notwendig, daû sich die KrankenhaÈuser mit ihrem Dienstleistungsangebot den demographischen und gesellschaftlichen VeraÈnderungen anpassen
muÈssen.
Mit dem Instrument der Marktbeobachtung koÈnnen
im Rahmen der Marketingforschung die sich stetig wandelnden BeduÈrfnisstrukturen kontinuierlich erfaût werden. Das Krankenhaus kann sich somit den VeraÈnderungen anpassen. Marketing wird hier zu einem wesentlichen
Instrument der langfristigen Existenzsicherung des Krankenhauses.
Intern induzierte Handlungsmotive
Die VerschaÈrfung des Wettbewerbs, die finanziellen EinschraÈnkungen und der zunehmende Servicecharakter der
Krankenhausbehandlung stellen die Kliniken vor schwierige Herausforderungen. Diese koÈnnen die KrankenhaÈuser
nur bewaÈltigen, wenn sie ihre internen Strukturen modifizieren.
Analysiert man den Managementprozeû im Krankenhaus, so lassen sich u. a. drei Problemfelder ableiten:
z Das Personalmanagement hat bislang eher quantitative
Aspekte beruÈcksichtigt. Die Personalentwicklung ist
kaum ausgestaltet. So fehlt es an Fortbildungsmaûnahmen, die die Qualifikation des Personals an die sich
wandelnden Anforderungen (Service- und InteraktionsqualitaÈt) anpaût. Zudem beeintraÈchtigen fehlende
oder unzureichende Anreizsysteme die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Dies wirkt sich negativ auf
die Patientenversorgung aus.
z Die Arbeitsabla
È ufe sind haÈufig betriebsstellen- und
mitarbeiterbezogen organisiert und orientieren sich
nicht an die BeduÈrfnisse der Patienten. So werden z. B.
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Handlungsmotive fuÈr ein Krankenhausmarketing
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viele TaÈtigkeiten auf den Vormittag konzentriert, die
auch auf den ganzen Tag verteilt werden koÈnnten.
Die Organisationsstrukturen der KrankenhaÈuser sind
durch eine doppelte VersaÈulung gekennzeichnet. Aufgrund der klinischen Autonomie der ChefaÈrzte stellen
sich KrankenhaÈuser haÈufig als eine Addition selbstaÈndiger Fachabteilungen dar. Aber auch das berufsgruppenspezifische Sozialprestige wirkt sich negativ auf
die Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen aus
und bringt Nachteile fuÈr die Patienten mit sich.
Diese Problemfelder stellen wesentliche Aspekte dar, die
die Implementierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus notwendig machen. Mittels geeigneter Marketinginstrumentarien koÈnnen KrankenhaÈuser auf Grundlage einer realistischen EinschaÈtzung der BeduÈrfnisse und
Erwartungen von Mitarbeitern, Patienten und anderen
Kundengruppen sowie einer objektiven Beurteilung der
Organisationsstrukturen ein StaÈrken- und SchwaÈchenprofil entwickeln. Durch die im Rahmen der Marketingforschung durchzufuÈhrenden Befragungen koÈnnen z. B. die
BeduÈrfnisse und Erwartungen des Personals, der Patienten sowie der Einweiser erfaût werden. So kann beispielsweise aufgrund einer Mitarbeiterbefragung ein Anreizsystem geschaffen werden, das die Mitarbeiter als interne
Kunden des Krankenhauses betrachtet und durch eine
kundengerechte Ausgestaltung der Eintritts-, Bleibe- und
Leistungsanreize die Leistungsbereitschaft des Personals
erhoÈht. Motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter sind
eine wesentliche Voraussetzung, um die Zufriedenheit der
Patienten sicherzustellen.
Eine kundenorientierte Gestaltung des Betriebsprozesses ist nur moÈglich, wenn das Krankenhaus die BeduÈrf9
Abhilfe durch
Marketinginstrumente
Patientenbefragung
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Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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Interne AblaÈufe
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nisse der Patienten kennt. Hierbei koÈnnen mittels einer
Patientenbefragung die StaÈrken und SchwaÈchen des Krankenhauses aus Sicht der Patienten analysiert werden.
Aufgrund der Zunahme des Wettbewerbs und der
schwierigen Finanzlage sind die KrankenhaÈuser zudem
gezwungen, ihre internen AblaÈufe zu analysieren und
wirtschaftlich zu gestalten, wobei hierbei zu beachten ist,
daû zum einen die AblaÈufe patientenorientiert gestaltet
und zum anderen die vorhandenen KapazitaÈten optimal
ausgelastet werden.
z! Das Krankenhausmarketing kann helfen, KrankenhaÈu-
ser in kundenorientierte Dienstleistungsunternehmen
umzugestalten, damit sie marktaktiv und marktattraktiv werden. Auf diese Weise koÈnnen sie im konkurrierenden Wettbewerb bestehen.
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Bedeutung der
Zielgruppen
Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
Marktanalyse als Element der Marketingforschung
Im Rahmen des Marketings kann das Krankenhaus eine
Ausrichtung auf die zielgruppen-spezifischen Erwartungen nur dann realisieren, wenn es die BeduÈrfnisse der
Zielgruppen kennt. Im Rahmen einer Marktsegmentierung muÈssen zunaÈchst die bedeutendsten Zielgruppen
des Krankenhauses definiert werden, da das Krankenhaus
innerhalb eines komplexen oÈkonomischen, politisch-gesetzlichen, sozio-kulturellen, technologischen und oÈkologischen Umfelds integriert ist. Mit dem Instrumentarium
der Marketingforschung kann das Krankenhaus dann fuÈr
die wichtigsten Zielgruppen eine spezifische Marktanalyse durchfuÈhren, um einerseits die individuellen BeduÈrfnisse der Zielgruppen zu ermitteln und um andererseits
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Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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die eigene Position im Wettbewerb mit anderen KrankenhaÈusern einschaÈtzen zu koÈnnen.
Jede Marktanalyse ist eng mit ¹Informationenª verknuÈpft. Informationen stellen die wesentlichsten Grundlagen unternehmerischer Entscheidungen dar. In der Regel
koÈnnen um so tragfaÈhigere Entscheidungen getroffen werden, je besser die verfuÈgbare Informationsgrundlage ist.
Als Marketinginformationen gelten dabei alle Informationen, die fuÈr die Planung der Ziele und Instrumente im
Marketing relevant sind. Hierbei handelt es sich nicht
nur um unternehmensinterne Daten, sondern vor allem
auch um Daten uÈber das Umweltsystem der Unternehmung.
FuÈr den Vorgang der Informationsgewinnung finden
sich in der deutschsprachigen Literatur vor allem die Begriffe Marktforschung, Absatzforschung und MarketingForschung. Marktforschung (Market-Research) als zielbewuûte Untersuchung eines konkreten Marktes umfaût
hierbei die Erfassung von Informationen sowohl uÈber die
Absatz- als auch uÈber die BeschaffungsmaÈrkte einer Organisation, und zwar hinsichtlich deren GroÈûe, Struktur,
Konturen usw. Marktforschung umfaût somit die Absatzund die Beschaffungsmarktforschung. Absatz- bzw. Marketingforschung (Marketing-Research) bezieht sich im Gegensatz zur Marktforschung ausschlieûlich auf die AbsatzmaÈrkte und beinhaltet die systematische Gewinnung
und Analyse von Informationen, die zur Erkennung und
LoÈsung von Marketingproblemen dienen. Sie liefert die
Grundlage fuÈr die Erarbeitung, Implementierung und
Kontrolle von Marketing-Konzeptionen. Die Absatzforschung umschlieût dabei die Beschaffung und Auswertung von Informationen sowohl aus internen Quellen
(z. B. Rechnungswesen) als auch aus externen Quellen
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Marketinginformationen
Abgrenzung der
ForschungsansaÈtze
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Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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Abb. 1: Markt und Marketing-Forschung
PrimaÈr- und
SekundaÈrforschung
Die Befragung
ist ideales
Erhebungsinstrument
(z. B. amtliche Statistiken) zur Vorbereitung, Durchsetzung und Kontrolle von Marketing-Entscheidungen mit
ein. In der Abb. 1 wird noch einmal der Unterschied zwischen der Markt- und der Marketingforschung verdeutlich.
WaÈhrend die Marktforschung als Oberbegriff die zielbewuûte Analyse aller krankenhausrelevanten Beschaffungs- und AbsatzmaÈrkte umfaût, ist die Marketingforschung auf die Gewinnung und Analyse jener Kundeninformationen ausgerichtet, die im Rahmen des Krankenhausmarketings von Bedeutung sein koÈnnen. BezuÈglich
der Art der Informationsgewinnung kann die Marketingforschung in eine PrimaÈr- und in eine SekundaÈrforschung
untergliedert werden. Im Rahmen der SekundaÈrforschung
wird bereits vorhandenes Informationsmaterial problemspezifisch ausgewertet. Dieses sog. ¹desk researchª ist
kaum zeitintensiv und nur mit geringen Kosten verbunden.
Die PrimaÈrforschung hingegen erhebt zielgerichtet
und problemspezifisch neue Daten. Dieses sog. ¹field researchª ist i. d. R. sehr zeitaufwendig und verursacht hohe
Kosten. Hinsichtlich des zeitlichen Bezugsrahmens kann
die PrimaÈrforschung in Form einer Marktanalyse, Marktbeobachtung und Marktprognose durchgefuÈhrt werden.
In der Regel bietet sich fuÈr KrankenhaÈuser eine Markt12
Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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2 z 40 03
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analyse an, die in Form einer Beobachtung, eines Experiments oder einer Befragung durchgefuÈhrt werden kann.
Im Rahmen der PrimaÈrforschung ist es fast immer vorteilhaft, durch Befragungen der krankenhausrelevanten
internen und externen Zielgruppen eine Marktanalyse
durchzufuÈhren, um die fuÈr die Ableitung kundenspezifischer Marketingstrategien notwendigen Informationen zu
beschaffen. Die Befragung stellt sich fuÈr KrankenhaÈuser
somit als das bedeutendste Erhebungsinstrument im Rahmen des Krankenhausmarketings dar. Durch Befragungen
koÈnnen StaÈrken- und SchwaÈchenprofile des Krankenhauses aus Sicht der Zielgruppen entwickelt werden, so daû
das Krankenhaus die BeduÈrfnisse und Erwartungen der
Umwelt einschaÈtzen und dadurch nachfrageorientierte
Chancen nutzen sowie moÈgliche Risiken rechtzeitig erkennen kann.
Aus den Ergebnissen einer regelmaÈûig zu betreibenden Marktanalyse lassen sich unter BeruÈcksichtigung der
Krankenhauskultur und Krankenhausphilosophie globale
Marketingziele ableiten, die den Rahmen fuÈr ein zielgruppenspezifisches Krankenhausmarketing bilden.
Marketingleitbild und Marketingziele als Elemente
des Krankenhauszielsystems
Ausgehend von den Prinzipien der Daseinsvorsorge und
HumanitaÈt ist das Hauptziel der KrankenhaÈuser auf die
Deckung des Bedarfs der BevoÈlkerung an medizinisch
zweckmaÈûigen Krankenhausleistungen ausgerichtet. Das
Hauptziel muû durch die Ableitung bereichsbezogener
Zwischen- und Unterziele operationalisiert werden, um
konkrete Handlungsempfehlungen fuÈr alle Managementebenen im Krankenhaus entwickeln zu koÈnnen. Die Operationalisierung erfolgt durch die Festlegung des Zielin13
Ableitung von
Marketingzielen
Das 1. Glied:
Marketingziele
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Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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Krankenhausphilosophie und
Krankenhauskultur
Marketing als
¹roter Fadenª
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halts, des Zielausmaûes und des zeitlichen Bezugs der jeweiligen Zwischen- und Unterziele. Auf diese Weise entsteht ein Krankenhauszielsystem, auf dessen detaillierte
Beschreibung jedoch aufgrund der KomplexitaÈt der Krankenhausziele an dieser Stelle verzichtet werden muû.
Dem Zielsystem vorgelagert sind die Krankenhausphilosophie und die Krankenhauskultur. Die Krankenhausphilosophie beinhaltet die vom KrankenhaustraÈger festgelegten ethischen und moralischen Wertvorstellungen, die
als Verhaltensgrundsatz das zielorientierte Handeln der
FuÈhrungskraÈfte und Mitarbeiter determinieren soll. Die
Krankenhauskultur umfaût die von den Mitarbeitern internalisierten Werte- und Normvorstellungen. Die Krankenhausphilosophie stellt somit ein gesamtkrankenhausbezogenes Leitbild dar, aus dem bereichsbezogene Leitbilder und generelle FuÈhrungsgrundsaÈtze abzuleiten sind,
mit deren Hilfe wiederum die Krankenhauskultur beeinfluût werden kann.
Betrachtet man das Marketing als KrankenhausfuÈhrungskonzept, ¹das sich von oben nach unten wie ein roter Faden durch das Krankenhaus zieht mit entsprechenden Verhaltensweisen aller Mitarbeiter des Hauses gegenuÈber den Kunden, aber auch untereinander im Umgang
mit Kollegenª (Kamp 1995 S. 733), so ist das Marketing
als wesentliches Element der Krankenhausphilosophie zu
interpretieren. Es kann somit als wesentliche EinfluûgroÈûe auf die Krankenhauskultur einwirken.
Das Marketingleitbild umfaût die grundsaÈtzlichen und
richtungsweisenden Hauptziele sowie die TaÈtigkeitsschwerpunkte des Marketings. Die im Rahmen der Marketingforschung durchgefuÈhrte Marktanalyse ist Basis fuÈr
die Ableitung dieser globalen Marketingziele. Aus diesen
Hauptzielen wiederum kann ein Zielsystem aus Zwischen14
Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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2 z 40 03
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und Unterzielen abgeleitet werden, welches ebenfalls einer Operationalisierung bedarf.
In Anlehnung an Becker koÈnnen Marketingziele nach
oÈkonomischen, psychologischen und instrumentellen
Merkmalen untergliedert werden. Demnach sind die oÈkonomischen Marketingziele auf rein monetaÈr erfaûbare
MarktgroÈûen ausgerichtet, waÈhrend sich die psychologischen Marketingziele auf emotionale Faktoren wie beispielsweise das Image und die Zufriedenheit beziehen.
Die Instrumentalziele bilden als Unterziele die letzte Stufe
der Zielhierarchie. Mit ihrer Hilfe sollen die oÈkonomischen und psychologischen Marketingziele konkretisiert
werden. Instrumentalziele lassen sich in Produkt-, Preis-,
Distributions- und Kommunikationsziele untergliedern
und geben den Handlungsrahmen fuÈr das operative Marketing vor. In Abb. 2 sind sowohl die Beziehungen zwischen der Krankenhauskultur, Krankenhausphilosophie
und des Marketingzielsystems als auch die oÈkonomischen, psychologischen und instrumentellen Marketingziele oÈffentlicher und freigemeinnuÈtziger KrankenhaÈuser
anschaulich dargestellt.
Zielsystembezogene Ableitung von Marketingstrategien
Die auf Grundlage der Marktanalyse ermittelten Marketingziele des Krankenhauses koÈnnen durch langfristig
ausgerichtete Marketingstrategien realisiert werden. Strategien sind ¹Vorgaben, Richtlinien oder Leitmaximen,
durch welche ein konkreter AktivitaÈtsrahmen sowie eine
bestimmte Stoûrichtung des unternehmerischen Handelns
determiniert wird. Auf diese Weise sind sie ein zentrales
Bindeglied zwischen den Zielen einerseits und den ...
operativen Maûnahmen ... andererseits.ª (Becker 1993
S. 115). Die aus den Marketingzielen abgeleiteten und vom
15
Úkonomische,
psychologische
und instrumentelle
Zieluntergliederung
Das 2. Glied:
Marketingstrategien
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Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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Abb. 2: Marketingzielsystem Öffentlicher und freigemeinnütziger Krankenhäuser
Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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strategischen Krankenhausmanagement festgelegten Marketingstrategien geben somit den Handlungsrahmen fuÈr
den operativen Einsatz der Marketinginstrumente vor.
Marketingstrategien bilden das Bindeglied zwischen den
Marketingzielen und den laufenden Maûnahmen im Bereich des Marketingmix. Aufgrund der Vielzahl moÈglicher Strategieformen sollen nur zwei fuÈr das Krankenhaus bedeutende Marketingstrategiegruppen behandelt
werden.
Marketingstrategien nach Becker
In Hinblick auf die ÛbertragungsmoÈglichkeiten auf das
Krankenhaus werden zunaÈchst die Strategiealternativen
von Becker (1993) erlaÈutert. Becker bezeichnet die einzelnen StrategiemoÈglichkeiten als
z Marktfeldstrategien;
z Marktstimulierungsstrategien;
z Marktparzellierungsstrategien;
z Marktarealstrategien.
Mit dem Einsatz von Marktfeldstrategien soll bestimmt
werden, mit welchen Produkten eine Unternehmung auf
welchen MaÈrkten taÈtig sein will. Am deutlichsten sind die
verschiedenen Produkt-Markt-Kombinationen anhand eines sog. Produkt-Markt-Expansionsrasters darzustellen.
Danach werden folgende Strategien unterschieden:
z Marktdurchdringungsstrategie;
z Marktentwicklungsstrategie;
z Produktentwicklungsstrategie;
z Diversifikationsstrategie.
Diese Kombinationen stellen den Kern der strategischen
Marketing- und Unternehmenspolitik dar. Die Markt17
Marktfeldstrategien
2 z 40 03
Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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Marktstimulierungsstrategien
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durchdringungsstrategie hat das Ziel, auf gegenwaÈrtig bestehenden MaÈrkten eigene Produkte bzw. Dienstleistungen zu etablieren, um so vor allem bereits vorhandene
Marktpotentiale effektiver ausschoÈpfen zu koÈnnen. Mit
UnterstuÈtzung der Marktentwicklungsstrategie sollen fuÈr
die gegenwaÈrtigen Produkte neue MaÈrkte erschlossen
bzw. entwickelt werden. Anders als die Marktentwicklungsstrategie basiert die Strategie der Produktentwicklung oder -innovation auf der Ûberlegung, fuÈr bestehende
MaÈrkte neue Produkte bzw. Dienstleistungen zu entwikkeln. VerschaÈrfte Wettbewerbsbedingungen, stagnierende
MaÈrkte oder auch die Sicherung der Liefer- bzw. Absatzbasis sind ausschlaggebende GruÈnde fuÈr ein Unternehmen zu diversifizieren. Die Diversifizierungsstrategie kann
somit als Ausrichtung des unternehmerischen Handelns
auf neue Produkte und neue MaÈrkte verstanden werden.
Marktstimulierungsstrategien bestimmen, in welcher
Art und Weise eine Unternehmung ihre AbsatzmaÈrkte beeinflussen will. Die Marktstimulierung wird heute durch
die Vorherrschaft von KaÈufermaÈrkten, in denen die Nachfrage kleiner ist als das Angebot, bestimmt. Hierdurch ist
ein Zwang zur verstaÈrkt abnehmerorientierten Ausrichtung des Unternehmensprogramms entstanden. Marketingstrategisch kann heute unter dem Aspekt der Marktstimulierung im wesentlichen die PraÈferenzstrategie genannt werden. Die PraÈferenzstrategie verfolgt das Ziel,
alle absatzpolitischen Maûnahmen daraufhin auszurichten, den wahrgenommenen Nutzen des Produktes beim
Konsumenten zu erhoÈhen. Vor allem unter dem Einsatz
aller nicht-preisorientierten Instrumente soll die Vorzugsstellung eines Produktes in bezug auf QualitaÈt, Image
usw. auf dem Absatzmarkt erreicht werden.
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Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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AbsatzmaÈrkte sind dadurch gekennzeichnet, daû sich
die BeduÈrfnisse der Abnehmer voneinander unterscheiden. Folglich muû eine Entscheidung daruÈber getroffen
werden, auf welche Art und Weise ein Markt hinsichtlich
potentieller Konsumenten differenziert bzw. abgedeckt
werden kann. Mit der LoÈsung dieser Fragestellung befaût
sich die Strategie der Marktparzellierung.
Die Bedeutung von Marktarealentscheidungen liegt in
der Entscheidung uÈber die zu erschlieûenden MaÈrkte.
Hierbei werden die beiden folgenden Strategien unterschieden:
z Nationale Gebietsstrategien;
z Ûbernationale Gebietsstrategien.
Marktparzellierungsstrategien
Marktarealstrategien
Nationale Gebietsstrategien sind durch eine lokale, regionale, uÈberregionale oder nationale Markterschlieûung gekennzeichnet. Im Rahmen der sog. Globalisierung ist es
mittlerweile unerlaÈûlich, uÈber die nationalen Grenzen
hinaus taÈtig zu sein.
Marketingstrategien nach Meffert und Bruhn
Meffert und Bruhn (1995) hingegen unterscheiden zwischen
z Marktfeldstrategie;
z Marktbearbeitungsstrategie;
z Wettbewerbsstrategie;
z Instrumentalstrategie.
Im Rahmen der Marktfeldstrategien sind die Marktsegmentierungsstrategien von groûer Bedeutung. Mittels der
Marktsegmentierung koÈnnen komplexe MaÈrkte mit heterogenen Nachfrage- bzw. Zielgruppenstrukturen z. B. nach
demographischen und geographischen Faktoren in homo19
Marktfeldstrategien
2 z 40 03
Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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gene Teilsegmente strukturiert werden, um letztlich fuÈr
diese Teilsegmente (bzw. Zielgruppen des Krankenhauses)
zielgerichtete Marketingstrategien ableiten zu koÈnnen.
Erst eine kundenorientierte Strukturierung des Marktes
laÈût erkennen, welche Zielgruppen fuÈr das Krankenhaus
von Bedeutung sind.
Von groûer Bedeutung im Rahmen der Marktfelddeterminierung sind fuÈr das Krankenhaus auch die angebotsorientierten Diversifikationsstrategien. Hierbei kann zwischen drei Diversifikationsformen unterschieden werden.
WaÈhrend es bei der horizontalen Diversifikation zu einer
Ausweitung des bestehenden Leistungsprogramms im
Krankenhaus kommt, wird im Rahmen der vertikalen Diversifikation das Krankenhaus auf vor- bzw. nachgelagerten MaÈrkten taÈtig; bei der diagonalen Diversifikation wendet sich das Krankenhaus voÈllig neuen MaÈrkten zu. Als Beispiele fuÈr die horizontale Diversifikation koÈnnen Erweiterungen des Leistungsprogramms um neue Fachgebiete,
Teilgebiete und medizinische Einzelleistungen sowie Erweiterungen des bereits bestehenden Serviceangebots aufgefuÈhrt werden. Bei der Ausdehnung des Krankenhauses
auf ambulante sowie praÈ- und poststationaÈre Behandlungsformen oder dem Eintritt in den Rehabilitationsmarkt handelt es sich um eine vertikale Diversifikationsstrategie. Von
einer diagonalen Diversifikation spricht man, wenn das
Krankenhaus z. B. durch die Umwidmung von Krankenhausbetten in Pflegebetten in einen voÈllig neuen Markt ±
naÈmlich den Pflegemarkt ± einsteigt.
Im Gegensatz zur Diversifikation ist gerade in Ballungsgebieten die Spezialisierungsstrategie von groûer Bedeutung. Durch die Konzentration auf Kernbereiche will
sich das Krankenhaus in diesem Fall von der Konkurrenz
abheben.
20
Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
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2 z 40 03
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Nachdem das Marktfeld, in dem sich das Krankenhaus betaÈtigen will, festgelegt ist, sind im naÈchsten
Schritt die Marktbearbeitungsstrategien zu definieren.
WaÈhrend bei einer undifferenzierten Marktbearbeitung
das Krankenhaus ohne RuÈcksicht auf die BeduÈrfnisse der
einzelnen Marktsegmente standardisierte Krankenhausleistungen anbietet, werden im Rahmen eines zielgruppenspezifischen Einsatzes der Marketinginstrumente die Besonderheiten unterschiedlicher Kundengruppen beruÈcksichtigt.
Aufgrund der Zunahme des Wettbewerbs im Krankenhauswesen sind auch Wettbewerbsstrategien fuÈr KrankenhaÈuser von elementarer Bedeutung. Es kann hier nach
der Wettbewerbsvorteilsstrategie und der wettbewerbsgerichteten Verhaltensstrategie differenziert werden. Im ersten Fall will sich das Krankenhaus Wettbewerbsvorteile
gegenuÈber Mitkonkurrenten verschaffen. Ein wesentliches
Element stellt hierbei eine direkt auf den Patienten als
wichtigste Zielgruppe ausgerichtete Patientenorientierung
dar. Die Patientenorientierung darf sich jedoch nicht nur
auf den medizinisch-pflegerischen Bereich beschraÈnken.
Insbesondere durch eine patientengerichtete Ausgestaltung des Serviceprogramms kann sich das Krankenhaus
Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Gleiches gilt auch fuÈr
eine Ausgestaltung der KommunikationsmoÈglichkeiten.
Die wettbewerbsgerichtete Verhaltensstrategie legt fest,
wie sich das Krankenhaus gegenuÈber Konkurrenten verhalten soll. Als Alternativen stehen hier der Konflikt oder
die Kooperation zur Auswahl.
Die bisher aufgefuÈhrten Globalstrategien erfahren
durch die Ableitung von Instrumentalstrategien eine weitere Konkretisierung. Instrumentalstrategien sind den
Globalstrategien nachgeordnet und lassen sich entspre21
Marktbearbeitungsstrategien
Wettbewerbsstrategien
Instrumentalstrategien
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2 z 40 03
Etablierung einer Marketingstrategie im Krankenhaus
22
Abb3:Systematik der bedeutensten Marketingstrategien im Krankenhaus
chend der Marketinginstrumente nach Produkt-, Preis-, Distributionsund Kommunikationsstrategien klassifizieren. Sie orientieren sich
einerseits an den Vorgaben der
Marketinginstrumente als operative Ebene des Krankenhausmarketings
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2 z 40 04
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Globalstrategien und geben andererseits den konkreten
Rahmen fuÈr die Ausgestaltung der einzelnen Instrumente
vor.
In der Abb. 3 sind die wesentlichsten Marketingstrategien fuÈr KrankenhaÈuser nochmals anschaulich dargestellt.
Nachdem die Marketingstrategien aufgrund der zuvor
zu definierenden Marketingziele durch das strategische
Krankenhausmanagement festgelegt worden sind, kommt
es in einem letzten Schritt auf operativer Ebene durch die
Gestaltung der Marketinginstrumente zur eigentlichen
Umsetzung der Ziel- und Strategievorgaben.
Marketinginstrumente als operative Ebene
des Krankenhausmarketings
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Marketingmix als Ausgangslage
Die Marketinginstrumente bilden das dritte Glied in der
Marketingkette. Nachdem die Marketingziele konkretisiert und auf ihnen aufbauend die Marketingstrategien formuliert sind, folgt unter Anwendung der Marketinginstrumente die eigentliche Umsetzung der Ziele und Strategien. Als Marketinginstrumente werden generell diejenigen Handlungsalternativen bezeichnet, mit denen am
Markt agiert und auch reagiert werden kann, um die gesetzten Marketingziele eines Krankenhauses zu erreichen.
In der Literatur gibt es verschiedene SystematisierungsansaÈtze zur Kennzeichnung der Instrumente. Im folgenden soll die Vierer-Systematik mit den Marktgestaltungsprogrammen
z Produktpolitik,
z Kontrahierungspolitik,
z Distributionspolitik und
z Kommunikationspolitik
23
Das 3. Glied:
Marketinginstrumente
Marketing-Mix
2 z 40 04
Marketinginstrumente als operative Ebene des Krankenhausmarketings
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Abb. 4: Marketingmix
dargestellt werden. Hierbei ist in der Regel ein kombinierter Einsatz aller Marketinginstrumente erforderlich.
Dieser Einsatz wird als Marketing-Mix bezeichnet
(Abb. 4).
Unter einem Marketingmix ist folglich die von einem
Krankenhaus zu einem bestimmten Zeitpunkt eingesetzte
Kombination seiner Marketinginstrumente zu verstehen.
WaÈhrend die Marketingziele eines Krankenhauses durch
die Marketingstrategien zu erreichen sind, hat das Marketingmix die Aufgabe, durch eine Umsetzung der Marketingstrategien in operative Maûnahmen die Zielerreichung sicherzustellen.
Innovation, Variation,
Elimination des
Angebots
Produktpolitik
Von zentraler Bedeutung fuÈr die Ausgestaltung der Marketingpolitik ist die Frage, welche Produkte bzw. Dienstleistungen die Unternehmung ihren Kunden anbieten
will. Die Produktpolitik umfaût folglich alle AktivitaÈten,
die auf die Gestaltung einzelner Erzeugnisse oder des gesamten Absatzprogramms gerichtet sind. Zentrale Aufgabenfelder bestehen in der Entwicklung neuer Erzeugnisse
(Produktinnovation) sowie in der staÈndigen Verbesserung
bzw. Modifizierung bereits eingefuÈhrter Produkte (Pro24
Marketinginstrumente als operative Ebene des Krankenhausmarketings
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2 z 40 04
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duktvariation). Ein weiteres Aufgabenfeld im Rahmen der
Produktpolitik ist die Produktelimination, in der z. B.
sog. ¹Flopsª oder auch das gesamte Angebotsprogramm
ausgesondert werden koÈnnen.
Die Produktpolitik stellt neben der Kommunikationspolitik sicherlich den Kernbereich des Marketings im
Krankenhaus dar. Abgeleitet aus dem zweistufigen Leistungserstellungsprozeû nach Eichhorn sind Leistungen
im Bereich der Diagnostik, Therapie, Pflege und Hotelversorgung die ¹Zwischenprodukteª eines Krankenhauses
(SekundaÈrleistungen), waÈhrend das ¹Endproduktª die StatusveraÈnderung des Patienten darstellt (PrimaÈrleistung).
In diesem Zusammenhang wird die Produktpolitik auf
den Bereich der SekundaÈrleistungen begrenzt.
Durch den immer staÈrker werdenden Wettbewerb ist
es fuÈr die KrankenhaÈuser wichtig, sich durch eine optimale Gestaltung der Produktpolitik ein entsprechendes
Ansehen in der Úffentlichkeit zu verschaffen. Die Leistungsstruktur eines Krankenhauses setzt sich aus den
Behandlungsspektren der einzelnen medizinischen Fachgebiete und den Leistungsspektren der uÈbrigen Bereiche
des Krankenhauses zusammen (z. B. Pflegebereich, administrativer und seelsorgerischer Bereich).
Zur Produktpolitik eines Krankenhauses zaÈhlen neben
dem medizinisch-pflegerischen Leistungsprogramm auch
Service- und Wahlleistungen, die nicht weniger wichtig
sind, wenn es darum geht, Wettbewerbsvorteile gegenuÈber anderen KrankenhaÈusern zu sichern. Zu den Wahlleistungen zaÈhlen neben der wahlaÈrztlichen Leistung auch
sonstige Wahlleistungen wie beispielsweise Ein- oder
Zweibettzimmer, Telefon, Fernseher oder FaxgeraÈt im Patientenzimmer. Das Angebotsspektrum in diesem Bereich
hat auch einen psychologischen Hintergrund, da es u. a.
25
Kernbereich
Produktpolitik eines
Krankenhauses
Wahlleistungen
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Marketinginstrumente als operative Ebene des Krankenhausmarketings
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Hohe QualitaÈt
anstreben
Preisentscheidungen
mit Risiko
Preisgestaltung
im Wahlbereich
sehr wichtig
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auf die Steigerung des Wohlbefindens des Patienten sowie
auf Ablenkung von der Krankheit und Angstminderung
ausgerichtet ist. Hierdurch kann laÈngerfristig das Image
des Krankenhauses positiv beeinfluût werden. Das Angebot an Serviceleistungen reicht von der QualitaÈt der KuÈche uÈber Patienten- und Besuchercafeterien bis hin zu
FachvortraÈgen.
Schwerpunkt der Produktpolitik muû es daher sein,
eine hohe QualitaÈt der Dienstleistungen im Bereich der
Medizin und Pflege sowie im Wahlleistungs- und Servicebereich zur Befriedigung der KundenwuÈnsche zu realisieren.
Kontrahierungspolitik
In der klassischen Betriebswirtschaftslehre werden unter
dem Begriff der Kontrahierungspolitik alle marketingpolitischen Instrumente zusammengefaût, die der Preispolitik, der Rabattpolitik, den Liefer- und Zahlungsbedingungen und der Kreditpolitik zugerechnet werden. Hierzu
zaÈhlen z. B. die Bestimmung des optimalen Angebotspreises fuÈr neue Produkte, die Variation des Preises fuÈr bestehende Produkte, aber auch AktivitaÈten wie die Gestaltung von Rabatten und Zahlungsbedingungen. Aufgrund
dieser oben genannten Merkmale sind Preisentscheidungen fuÈr die betrieblichen EntscheidungstraÈger mit einem
erheblichen Risiko verbunden. Der Preisbildungsprozeû
sollte daher immer konkurrenz-, nachfrage- und kostenorientiert erfolgen.
FuÈr KrankenhaÈuser sind die Rabattpolitik, die Lieferund Zahlungsbedingungen und die Kreditpolitik als Bestandteil der Kontrahierungspolitik kaum bzw. gar nicht
von Bedeutung und sollen hier nicht naÈher behandelt
werden. Das Instrument der Preispolitik ist im Kranken26
Marketinginstrumente als operative Ebene des Krankenhausmarketings
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haus fuÈr den Bereich der allgemeinen Krankenhausleistungen ebenfalls von untergeordneter Bedeutung, da es
durch rechtliche Rahmenbedingungen (z. B. Bundespflegesatzverordnung) erheblich eingeschraÈnkt wird. Im
Wahlleistungsbereich kann die Preisgestaltung jedoch
eine wichtige Rolle spielen, da uÈber den Preis potentielle
Kunden angesprochen werden koÈnnen. FuÈr die Berechnung der wahlaÈrztlichen Leistung gibt es konkrete Vorschriften. Danach duÈrfen diagnostische und therapeutische Leistungen nur dann als Wahlleistungen gesondert
berechnet werden, wenn sie von einem Arzt erbracht werden. Bei der Abrechnung ist die GebuÈhrenordnung fuÈr
Ørzte anzuwenden. Die Preise fuÈr sonstige Wahlleistungen kann das Krankenhaus dagegen frei kalkulieren, solange sie in einem angemessenen VerhaÈltnis zu den Leistungen stehen und mindestens die Selbstkosten decken.
In der Kundengruppe der privat krankenversicherten Personen besteht in der Regel die Bereitschaft, die Wahlund Serviceleistungen der KrankenhaÈuser gesondert zu
bezahlen.
z! Somit koÈnnen fuÈr privat krankenversicherte Patienten
die Wahlleistungsangebote und deren Preise durchaus
ein entscheidendes Kriterium fuÈr die Auswahl eines
Krankenhauses sein.
Distributionspolitik
Die Distributionspolitik beschaÈftigt sich mit allen Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines
Produktes oder einer Dienstleistung zum Endverbraucher
stehen. Vorrangige Zielsetzung der Distributionspolitik
ist die Gestaltung der Absatzorgane und Absatzwege (sog.
27
Direkte und
indirekte Absatzwege
2 z 40 04
Marketinginstrumente als operative Ebene des Krankenhausmarketings
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Der Standort
des Krankenhauses
ist unveraÈnderlich
Multiplikatoren nutzen
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DistributionskanaÈle). Als Absatzorgane bezeichnet man
alle Personen und/oder Institutionen, die im Zusammenhang mit dem ¹physischen Wegª eines Produktes/einer
Leistung vom Hersteller bis zum Endverbraucher Distributionsaufgaben wahrnehmen. Der Absatzweg eines Produktes ergibt sich insgesamt aus der Gesamtheit aller an
der Distributionsaufgabe beteiligten Institutionen bzw.
Organe. GrundsaÈtzlich wird zwischen direktem und indirektem Absatzweg unterschieden. Ein direkter Absatz
liegt vor, wenn das Unternehmen seine Produkte mit Hilfe eigener Distributionsorgane an die Endverbraucher
verkauft. Sobald die Produkte uÈber Absatzhelfer (Handelsvertreter, KommissionaÈre und Spediteure) vertrieben
werden, spricht man vom indirekten Absatz.
Ausgangspunkt fuÈr die GestaltungsmoÈglichkeiten der
Distributionspolitik des Krankenhausmanagements ist der
Standort eines Krankenhauses. So spielt z. B. bei der Planung von Krankenhausneubauten neben der infrastrukturellen Lage wie beispielsweise die Anbindung an oÈffentliche Verkehrsmittel, ParkmoÈglichkeiten oder eine ruhige
Lage vor allem die ZielgruppennaÈhe eine groûe Rolle. Bei
den meisten KrankenhaÈusern muû der Standort aber als
gegeben angesehen werden. Das Instrument der Distributionsgestaltung hat daher fuÈr KrankenhaÈuser eine eher
untergeordnete Bedeutung. Durch den Standort ist der
Absatzmarkt von KrankenhaÈusern auf einen bestimmten
Radius beschraÈnkt und die Distribution somit an BevoÈlkerungszahl, Altersstruktur und Einzugsgebiet gebunden.
Ein wichtiges distributionspolitisches Instrumentarium ist hingegen die multiplikative Funktion interner und
externer Distributionsorgane, durch die potentielle Patienten und Kunden mit der Leistung des Krankenhauses
in Kontakt gebracht werden. Zu den internen Distributi28
Marketinginstrumente als operative Ebene des Krankenhausmarketings
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2 z 40 04
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onsorganen zaÈhlen insbesondere die Mitarbeiter eines
Krankenhauses, die mit dem Patienten in Kontakt kommen. Externe Distributionsorgane sind z. B. einweisende
Ørzte, ambulante Pflegeeinrichtungen oder Rettungsdienste. Diese Gruppen besitzen eine erhebliche Multiplikatorfunktion, da sie das Image des Krankenhauses nachhaltig praÈgen. Demzufolge sollten die Inhalte der Distributionspolitik auf diese Gruppen zugeschnitten sein.
Kommunikationspolitik
Die Marktkommunikation beinhaltet die Ûbermittlung
von Informationen zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen analog zu den unternehmens- und marktspezifischen
Zielsetzungen. Ihre Aufgabe ist die positive Darstellung
der Unternehmensleistung, mit dem Ziel, direkt oder indirekt das Kaufverhalten von Zielgruppen zu beeinflussen. Eine direkte Einfluûnahme erfolgt, wenn ein Konsument unmittelbar durch den Einsatz marktkommunikativer Mittel zum Kauf bewegt wird. Bei einer indirekten
Beeinflussung des Konsumenten wird beispielsweise versucht, dem potentiellen KaÈufer durch Anzeigekampagnen
Kenntnis uÈber das Produkt zu verschaffen, die als Grundlage fuÈr einen eventuellen spaÈteren Kauf angesehen wird.
Zur Realisierung der Kommunikationsziele stehen
dem Unternehmen eine Vielzahl von Instrumenten zur
VerfuÈgung. Klassische Instrumente der Kommunikationspolitik sind die
z Werbung,
z Verkaufsfo
È rderung (sales promotion) und
z Úffentlichkeitsarbeit (public relation) unter Einbeziehung einer
z Corporate Identity.
29
Beeinflussung des
Kaufverhaltens
Klassische Instrumente
der Kommunikationspolitik
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Neuere Instrumente
der Kommunikationspolitik
Neuere Instrumente der Marktkommunikation sind
z Sponsoring und
z Product Placement.
Werbung als
Basisinstrument
Die Werbung wird haÈufig auch als das Basisinstrument
der Kommunikationspolitik verstanden und zielt auf eine
zieladaÈquate Verhaltenssteuerung der Abnehmer ab. Bei
der Werbung ist in erster Linie an die Schaltung von Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften, an die Ausstrahlung von Runkfunk- und Fernsehspots oder an den Einsatz von Plakaten und Handzetteln zu denken. Die Hauptaufgabe der Werbung besteht darin, fuÈr die Produkte und
Leistungen des Unternehmens einen moÈglichst hohen Bekanntheitsgrad sowie ein weitgehend unverwechselbares
Image aufzubauen.
Die Aufgabe der VerkaufsfoÈrderung ist insbesondere
die Bereitstellung unmittelbarer, d. h. am Verkaufsort wirkender Verkaufshilfen. Dabei handelt es sich i. d. R. um
Aktionen, die sich vor allem an die eingeschalteten Absatzhelfer richten.
Die Úffentlichkeitsarbeit ist das zentrale Kommunikationsinstrument einer marktorientierten UnternehmensfuÈhrung. Gegenstand dieser Art von Kommunikation sind
allgemeine Nachrichten uÈber die Unternehmung. Úffentlichkeitsarbeit muû verstanden werden als das permante
Bestreben, ein positives Image der Unternehmung aufzubauen. Im einzelnen laÈût sich die Úffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens in fuÈnf Teilaufgaben aufteilen:
z Informationsfunktion: Ûbermittlung von Informationen uÈber das Unternehmen an relevante Zielgruppen
mit dem Ziel, eine verstaÈndnisvolle Einstellung im
Hinblick auf das Unternehmen und seine Situation zu
erzielen.
VerkaufsfoÈrderung
Úffentlichkeitsarbeit
mit fuÈnf Teilaufgaben
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Inhalt
z
z
z
z
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2 z 40 04
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Treffer
Imagefunktion: Aufbau und Ønderung einer bestimmten Vorstellung von dem Unternehmen in der
Úffentlichkeit.
FuÈhrungsfunktion: Beeinflussung der Úffentlichkeit im
Hinblick auf die Positionierung eines Unternehmens
am Markt.
Kommunikationsfunktion: Zustandebringen von Kontakten zwischen dem Unternehmen und relevanten
Zielgruppen.
Existenzerhaltungsfunktion: GlaubwuÈrdige Darstellung
der Notwendigkeit des Unternehmens fuÈr die Úffentlichkeit.
Die Úffentlichkeitsarbeit einer Unternehmung kann sich
sowohl nach innen als auch nach auûen richten. Die unternehmensinterne Úffentlichkeitsarbeit zielt u. a. auf die
Zufriedenheit und Arbeitsmotivation der Mitarbeiter ab,
um letztendlich die Arbeitsleistung zu verbessern bzw.
eine hohe Personalfluktuationen zu verhindern. Die interne Úffentlichkeitsarbeit gewinnt zunehmende Beachtung, da die Betriebe doch mehr und mehr dazu uÈbergehen, auch ihre Mitarbeiter als Kunden zu betrachten und
sich vermehrt um deren Zufriedenheit zu bemuÈhen. Mittel und Methoden der externen Úffentlichkeitsarbeit werden von der jeweiligen Zielsetzung bestimmt. Neben den
bereits genannten Kommunikationsformen spielen die folgenden Kommunikationsarten eine wesentliche Rolle:
z Pressearbeit;
z Perso
È nlicher Dialog;
z Public-Relations-Veranstaltungen.
Eine Weiterentwicklung des Gedankens, ein positives
Image in der Úffentlichkeit zu schaffen, ist die Corporate31
Interne und externe
Úffentlichkeitsarbeit
2 z 40 04
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Corporate Identity
soll positives Image
schaffen
Sponsoring,
Product Placement
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Identity-Politik. Corporate Identity (CI) hat die Aufgabe,
die verschiedenen KommunikationsmoÈglichkeiten so zu
koordinieren und zu integrieren, daû eine bestimmte unternehmerische IdentitaÈt der externen und der internen
Úffentlichkeit vermittelt wird. Die CI-Politik soll es der
fuÈr das Unternehmen relevanten Umwelt ermoÈglichen, die
Eigenart der Unternehmung zu erkennen bzw. den Mitarbeitern die MoÈglichkeit verschaffen, sich mit ihm zu
identifizieren. Die CI-Politik bedient sich folgender Gestaltungselemente:
z Corporate Design,
z Corporate Behavior und
z Corporate Communication.
Corporate Design befaût sich mit der vereinheitlichenden
Gestaltung der Identifikationselemente. Dazu gehoÈren
z. B. Firmenname, Firmenzeichen, Schrifttypen und Produktdesign. Corporate Behavior hingegen kennzeichnet
typische Verhaltensweisen der Mitarbeiter nach innen
und auûen. Diese Verhaltensweisen muÈssen besonders
durch die Verhaltensweisen der Mitglieder der UnternehmensfuÈhrung ¹vorgelebtª werden. Corporate Communications versucht mit Hilfe der Kommunikationsinstrumente
die Identifikationselemente sichtbar und/oder hoÈrbar zu
machen. Dies zeigt sich beispielsweise bei der Verwendung eines entsprechenden Firmen-Slogans.
Als weitere Instrumente der Kommunikationspolitik
haben sich das sog. Sponsoring und das Product Placement herausgebildet. Bei Sponsoring handelt es sich um
die UnterstuÈtzung sozialer, sportlicher oder kultureller
Projekte durch Werbetreibende uÈber Sach- oder Geldleistungen unter GewaÈhrung konkret definierter Gegenleistungen. Unter Product Placement wird die gezielte Pla32
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zierung von Markenartikeln bzw. Markendienstleistungen
z. B. in den Ablauf kuÈnstlerischer Veranstaltungen verstanden.
Bei der Kommunikationspolitik handelt es sich sicherlich um einen Kernbereich des Krankenhausmarketings.
Sie beschaÈftigt sich mit der bewuûten Gestaltung der auf
den Absatzmarkt gerichteten Informationen eines Krankenhauses zum Zwecke einer Verhaltenssteuerung aktueller und potentieller Kunden. Hierzu bedient sich die
Kommunikationspolitik von KrankenhaÈusern der oben
aufgezeigten Instrumenten.
Am Beispiel der Úffentlichkeitsarbeit, die sich um oÈffentliches Vertrauen bemuÈht, sollen MoÈglichkeiten fuÈr
KrankenhaÈuser verdeutlicht werden. Wie oben bereits erwaÈhnt, wird zwischen der internen und externen
Úffentlichkeitsarbeit unterschieden.
Interne Úffentlichkeitsarbeit
Die interne Úffentlichkeitsarbeit befaût sich mit Personengruppen, die nur direkt im Krankenhaus angesprochen werden koÈnnen. Bei der internen Úffentlichkeit nehmen die Mitarbeiter eine SchluÈsselfunktion ein, da sie ihr
VerstaÈndnis und Image fuÈr das Krankenhaus unmittelbar
nach auûen tragen. Daher ist es wichtig, daû sich die
Mitarbeiter mit dem Krankenhaus identifizieren. Voraussetzung hierfuÈr ist z. B. eine regelmaÈûige Information der
Mitarbeiter uÈber das Umfeld des Krankenhauses sowie
uÈber Ziele und Absichten der Krankenhausleitung im
Rahmen interner MarketingaktivitaÈten (z. B. durch eine
Mitarbeiterzeitung).
Bei der internen Úffentlichkeitsarbeit spielen auch die
Besucher eine nicht zu unterschaÈtzende Rolle. Es ist daher wichtig, daû sie einen moÈglichst positiven Eindruck
33
Kommunikationspolitik
von zentraler
Bedeutung fuÈr das
Krankenhausmarketing
Beispiel Úffentlichkeitsarbeit
Mitarbeiter
Besucher
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Marketinginstrumente als operative Ebene des Krankenhausmarketings
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Patienten
Niedergelassene Ørzte
Patienten
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von der Klinik bekommen. Mit Orientierungshilfen in
den einzelnen Abteilungen des Krankenhauses und einer
ausreichenden Information der nahen Verwandten durch
die behandelnden Ørzte uÈber den Gesundheitszustand
der Patienten kann dies beispielsweise realisiert werden.
Die interne Úffentlichkeitsarbeit sollte jedoch hauptsaÈchlich auf den Patienten ausgerichtet sein. Ziel muû es
hierbei sein, dem Patienten zu helfen, die Diskrepanz
zwischen seiner haÈuslichen Umwelt und der Krankenhauswelt zu uÈberbruÈcken. Eine erste Hilfe ist hierbei die
PatientenbroschuÈre. Sie traÈgt dazu bei, den Patienten
sachgerecht uÈber die Klinik zu informieren. Die nach innen gerichtete Úffentlichkeitsarbeit sollte also im wesentlichen auf den Patienten abzielen, da zufriedene Patienten
die wichtigsten Multiplikatoren eines Krankenhauses darstellen.
Externe Úffentlichkeitsarbeit
Bei der externen Úffentlichkeitsarbeit muû der Zusammenarbeit zwischen dem Krankenhaus und den niedergelassenen Ørzten eine besondere Bedeutung beigemessen
werden. Diese Gruppe besitzt eine erhebliche Multiplikatorwirkung und praÈgt damit das Image des Krankenhauses nachhaltig. Ziel muû es sein, den persoÈnlichen Kontakt und den fachlichen Austausch zwischen den niedergelassenen Ørzten und den Ørzten im Krankenhaus zu
foÈrdern und dadurch dazu beitragen, im Sinne des Patienten eine enge Verbindung zwischen den niedergelassenen Ørzten und dem Krankenhaus herzustellen.
Im Krankenhausbereich ist die VerkaufsfoÈrderung als
persoÈnliche Beratung des Patienten zu verstehen. Diese
persoÈnliche Beratung des Patienten durch die Krankenhausmitarbeiter ist ebenfalls ein wichtiges Instrument der
34
Rechtsvorschriften des Wettbewerbs- und Werberechts
Inhalt
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2 z 40 05
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Kommunikationspolitik. Dem Patienten fehlt aber i. d. R.
die fachliche Kompetenz, um den medizinischen und
pflegerischen Heilerfolg beurteilen zu koÈnnen. Aus diesem Grunde spielen aus der Sicht des Patienten die aÈuûeren Merkmale des Krankenhausbetriebes, zu denen auch
die Kommunikationsbereitschaft der Ørzte und PflegekraÈfte zaÈhlt, eine bedeutende Rolle. Durch AufklaÈrungsgespraÈche kann ein erhoÈhtes QualitaÈtsempfinden beim Patienten hervorgerufen und damit der Patient als Multiplikator im positiven Sinne gewonnen werden.
Eng verbunden mit der Úffentlichkeitsarbeit ist das
Sponsoring. Von den vier Sponsoringarten Sport-, Kultur-,
Umwelt- und Sozialsponsoring greift im Krankenhausbereich das Sozialsponsoring. Im Falle des Sozialsponsoring
werden Personen, Institutionen oder Veranstaltungen gefoÈrdert, deren Zielsetzung auf soziale Belange ausgerichtet ist. GaÈngige Sponsoringobjekte fuÈr ein Krankenhaus
sind z. B. Fahrzeuge, die zum Patienten- oder Warentransport eingesetzt werden und mit den Namen der
Sponsorfirmen versehen sind. Aber auch medizinischtechnische GeraÈte koÈnnen auf diese Weise finanziert werden. Vor diesem Hintergrund sollte ein Krankenhaus die
Zusammenarbeit mit entsprechenden Unternehmungen
suchen.
Rechtsvorschriften des Wettbewerbs- und Werberechts
Sozialsponsoring
2 z 40 | 05
Die Produkt-, Kontrahierungs- und Distributionspolitik
haben im Krankenhaus eine nicht so groûe Bedeutung
wie die Kommunikationspolitik. Daher werden die
Rechtsvorschriften des letzten Marketinginstrumentes
dargestellt.
FuÈr oÈffentliche, freigemeinnuÈtzige und private KrankenhaÈuser gilt zunaÈchst der Grundsatz, daû Úffentlich35
Grenzen durch HWG,
UWG, MBO
2 z 40 05
Rechtsvorschriften des Wettbewerbs- und Werberechts
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Abb. 5: Ûberblick uÈber die Rechtsvorschriften des Wettbewerbs- und Werberechts fuÈr KrankenhaÈuser
HWG: Schutz
der AutoritaÈt
der Heilberufe
keitsarbeit und Werbung im Rahmen der Kommunikationspolitik rechtlich zulaÈssig sind. Grenzen bilden hier jedoch das Heilmittelwerbegesetz (HWG), das Gesetz gegen
den unlauteren Wettbewerb (UWG) und die Musterberufsordnung der deutschen Ørzte (MBO), zusammengestellt in Abb. 5.
Das HWG verfolgt u. a. den Zweck, nicht fachkundige
Verbraucher vor einer unsachgemaÈûen oder nicht zu
durchschauenden Beeinflussung zu schuÈtzen. Mit § 3
HWG wird das Krankenhaus zu einer wahren und serioÈsen Werbung verpflichtet, so daû es alles NoÈtige unternehmen muû, damit irrefuÈhrende Angaben in seinen VeroÈffentlichungen uÈber Verfahren oder Behandlungen vermieden werden. Nach der Regelung des § 11 Nr. 4 HWG
ist eine Werbung mit der bildlichen Darstellung von Per36
Rechtsvorschriften des Wettbewerbs- und Werberechts
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2 z 40 05
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sonen in ihrer Berufskleidung oder bei der AusuÈbung ihrer TaÈtigkeit dann untersagt, wenn es sich dabei um AngehoÈrige der Heilberufe, des Heilgewerbes oder des Arzneimittelhandels handelt. Mit dieser Regelung soll verhindert werden, daû die bei der BevoÈlkerung immer noch
im hohen Ansehen stehende AutoritaÈt der Heilberufe im
Rahmen von Werbemaûnahmen ausgenutzt wird, um damit direkt oder indirekt die Vorstellung einer besonderen
Wirksamkeit bestimmter PraÈparate oder Behandlungen
entstehen zu lassen.
Weiterhin darf das Krankenhaus in VeroÈffentlichungen
auûerhalb der Fachkreise nicht fuÈr Verfahren oder Behandlungen werben, die sich auf die Erkennung, Beseitigung oder Linderung einer der in der Anlage zu § 12
HWG aufgefuÈhrten Krankheiten beziehen. Der Gesetzgeber beabsichtigt mit dieser Regelung, daû den Gefahren,
die sowohl im Zusammenhang mit Behandlungen durch
nicht fachkundiges Personal als auch im Rahmen einer
Selbstheilung kranker Personen auftreten koÈnnen, entgegengewirkt werden soll.
Neben dem HWG gelten fuÈr die Úffentlichkeitsarbeit
von KrankenhaÈusern die Wettbewerbsvorschriften des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG). Das
UWG ergaÈnzt die Bestimmungen des HWG dahingehend,
daû derjenige, der mit sittenwidrigen Handlungen wirbt,
auf Unterlassung und Schadensersatz in Anspruch genommen werden kann (§ 1 UWG). DaruÈber hinaus untersagt § 3 UWG jegliche Werbung, die dazu geeignet ist,
die Úffentlichkeit uÈber das Leistungsangebot eines Krankenhauses irrezufuÈhren.
Der Úffentlichkeitsarbeit und Werbung fuÈr das Krankenhaus werden schlieûlich auch durch die Musterberufsordnung der deutschen Ørzte Grenzen gesetzt. Nach § 25
37
UWG: keine
sittenwidrigen
Handlungen
MBO: Ørztliches
Standesrecht beachten
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Information uÈber
Leistungsangebot
Gesetze lassen
genuÈgend Spielraum
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Abs. 1 MBO ist dem Arzt jegliche Werbung fuÈr sich oder
andere Ørzte untersagt. Dies gilt also auch fuÈr den Arzt
im Krankenhaus. Ebenso darf der Arzt nach § 25 MBO
VeroÈffentlichungen mit werbendem Charakter weder veranlassen noch dulden, da er auch dann wegen unzulaÈssiger Werbung zur Verantwortung gezogen wird, wenn er
diese durch andere duldet und nicht in zumutbarer Weise
hiergegen einschreitet. Der KrankenhaustraÈger unterliegt
nicht dem aÈrztlichen Berufsrecht. Er wird das Standesrecht aber bei seiner Informationswerbung beruÈcksichtigen, da ihm als Arbeitgeber gegenuÈber seinen Arbeitnehmern die FuÈrsorgepflicht als eine Nebenpflicht aus dem
Dienstvertrag obliegt.
In § 26 MBO ist die Information unter Ørzten geregelt, die es dem Arzt erlaubt, andere Ørzte uÈber sein Leistungsangebot zu informieren. Voraussetzung ist allerdings, daû die Information raÈumlich auf ein angemessenes Einzugsgebiet begrenzt ist und daû sie auf die AnkuÈndigung der Leistungsbereitschaft sowie des Leistungsangebotes beschraÈnkt ist. Der Arzt im Krankenhaus darf
seine niedergelassenen Kollegen demnach uÈber das Leistungsangebot und Teile der Leistungsbereitschaft der
Abteilung informieren. Allerdings ist bei dieser Informationsdarstellung jede werbende Herausstellung der TaÈtigkeit des Arztes untersagt.
Mit § 27 MBO ist dem Arzt die Mitwirkung an VeroÈffentlichungen medizinischen Inhalts gestattet, wenn sie
seine Person nicht werbend herausstellen und seine Mitwirkung auf sachliche Informationen begrenzt ist. Dies
gilt auch fuÈr oÈffentliche VortraÈge zu medizinischen Themen.
Trotz der genannten EinschraÈnkungen bleibt den
KrankenhaÈusern aber noch genuÈgend Raum fuÈr eine
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Rechtsvorschriften des Wettbewerbs- und Werberechts
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sachliche und den Tatsachen entsprechende Information
der Úffentlichkeit uÈber das Leistungsspektrum und die
LeistungsfaÈhigkeit.
z zusammenfassung
In der krankenhausspezifischen Fachliteratur wird
die Thematik des Marketings seit Mitte der 80er
Jahre diskutiert. Hierbei werden insbesondere die
Notwendigkeit und die Vorgehensweise der Etablierung des Krankenhausmarketings betont. In der
krankenhausbetrieblichen Praxis hat sich das Marketing jedoch noch nicht vollstaÈndig als Managementinstrument etablieren koÈnnen. Die durch das
Gesundheitsstrukturgesetz induzierte VeraÈnderung
der Versorgungsstrukturen und die damit verbundene Verzahnung zwischen stationaÈrer und ambulanter Versorgung haben eine bislang im Gesundheitswesen nicht gekannte Wettbewerbssituation
geschaffen. Neben dem zunehmenden Wettbewerbsdruck erfordern aber auch die finanziellen
Restriktionen ein Umdenken im Krankenhausmanagement. Die KrankenhaÈuser muÈssen sich an den
BeduÈrfnissen ihrer Zielgruppen ausrichten, wenn
sie im Wettbewerb bestehen wollen. Die Kundenorientierung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor moderner Dienstleistungsunternehmen. Es besteht daher die Notwendigkeit, Marketing als Managementinstrument sowohl in der strategischen
KrankenhausfuÈhrung als auch auf operativer Ebene
zu etablieren, um eine langfristige Existenzsicherung sicherzustellen.
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Rechtsvorschriften des Wettbewerbs- und Werberechts
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