Betrieblicher Ideenwettbewerb als Führungsinstrument
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Betrieblicher Ideenwettbewerb
Hans Kühn
Juni 2001
inhaltsüberblick
Die Einbindung des Mitarbeiters in das Unternehmen
Krankenhaus ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.
Der Beitrag stellt den Betrieblichen Ideenwettbewerb nicht
nur als Mittel der Motivierung, sondern auch als Führungsinstrument vor. Dabei werden alle Schritte der Einführung
erläutert und mit praktischen Beispielen auf Einflussfaktoren und Hemmnisse eingegangen. Der Autor berichtet
dabei aus den eigenen Erfahrungen als Beauftragter für
den Betrieblichen Ideenwettbewerb am Universitätsklinikum Münster.
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Betrieblicher Ideenwettbewerb als Führungsinstrument
Die Idee zu den Ideen
Stationspflegerin Ellen Meier war sauer. Zahlreiche Verbesserungsvorschläge von ihr hatten dem Krankenhaus, in
dem sie beschäftigt ist, einige 10 000 DM eingespart. Doch
eine Fortbildungsmaßnahme sollte sie aus eigener Tasche
bezahlen. Dies war Anlass für den „PulsSchlag“, der Informationszeitung des Universitätsklinikums Münster, im Mai
1991 darüber nachzudenken, ob nicht der Betriebliche Ideenwettbewerb eingeführt werden soll.
Krankenhäuser im Wettbewerb
Deutsche Krankenhäuser haben folgenreiche Jahre hinter
sich. Beginnend mit dem Krankenhausfinanzierungsgesetz
von 1972 hat der Gesetzgeber mit zunehmender Geschwindigkeit regulierend in das Gesundheitswesen eingegriffen
(Kap. 16.01.03). Das Ziel, die Ausgaben der Krankenhäuser
zu begrenzen, wird vom Gesetzgeber weiter verfolgt.
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Druck auf die Kosten
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Betrieblicher Ideenwettbewerb als Führungsinstrument
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Zusammenarbeit
bietet Lösungen
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Für die Kliniken bedeutet das, dass sie mit immer weniger Ressourcen immer größere Leistungen erbringen
müssen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn es dem Management gelingt, bei allen Mitarbeitern das Bewusstsein
für problemlösende Zusammenarbeit zu mobilisieren. Dabei müssen auch Krankenhäuser neue Wege gehen, im
Rahmen eines Qualitätsmanagements zu immer besseren
Ergebnissen zu kommen, stellt Wilfried von Eiff fest (s. a.
Kap. 2.11).
Schon 1990 hat die Deutsche Krankenhausgesellschaft
in ihren „Empfehlungen zur Kooperation im Krankenhaus“ ausgeführt:
z« Zur Kooperation im Krankenhaus gehört auch die
Förderung zur Bereitschaft zur Weitergabe konstruktiver Vorschläge zur Verbesserung des Betriebsablaufs. Die Bereitschaft zur konstruktiven
Mitarbeit wird durch Einrichtung eines Betrieblichen Ideenwettbewerbs gefördert.
Wettbewerbsvorsprung: über 30%
Qualitätsmanagement
Der nordrhein-westfälische Gesundheitsminister Horstmann schätzte 1996, dass Krankenhäuser, die eine arbeitsorientierte Innovationsstrategie mit Mitarbeiterbeteiligung verfolgen, einen Wettbewerbsvorsprung von durchschnittlich mehr als 30%. haben. Die Experten aus Wissenschaft und Politik scheinen sich einig in ihrer positiven Bewertung.
Ein Krankenhaus, das eine hohe Qualität bietet, steigert seine Chancen im Wettbewerb. Zunehmend werden
deshalb Instrumente des Qualitätsmanagements eingesetzt
(s. Kap. 11. 01.04). Einige Häuser haben sich bereits nach
der ISO 9000 zertifizieren lassen (Kap. 11.02.03). Man
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sollte den Einfluss von Organisationsabläufe und Mitarbeiterzufriedenheit auf die Qualität der Leistungserbringung nicht unterschätzen. Hier gibt es die Chance, Qualität zu erkennen und zu verbessern. Es gilt, den Ansatzpunkt des Ideenmanagement als Mittel zur Qualitätsverbesserung und damit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen.
Führungsinstrument Ideenwettbewerb
Mit dem Begriff des Ideenwettbewerbs sowie der Prämienberechtigung verbindet man allzu häufig den rein
wirtschaftlichen Aspekt: Verbesserungen werden mit dem
Ziel eingeführt Kosten zu sparen und der Mitarbeiter erhält eine Prämie – sozusagen als Belohnung. Dies allein
kann es aber nicht sein. Der Ideenwettbewerb sollte
darüber hinaus eine Vielzahl von Sachverhalten beinhalten, die auch ohne einen wirtschaftlichen Nutzen verbessert werden können. Hier wird an die Kooperation und
die Verantwortung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern appelliert, die Situation zu verbessern und dadurch
eine größere Akzeptanz im Betrieb zu erreichen. Denn
eingeführte Verbesserungsvorschläge
z sind persönliche Erfolgserlebnisse und ein Stück
Selbstverwirklichung,
z vermitteln einen materiellen Erfolg in Form einer
Prämie,
z leisten einen Beitrag zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Krankenhauses,
z dienen der Arbeitsplatzsicherung,
z verbessern die Qualität der Krankenversorgung,
z tragen zur Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses
bei und
z reduzieren die Kosten des Krankenhauses.
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Nicht nur den
wirtschaftlichen
Nutzen sehen
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Abb. 1: Vorteile des Betrieblichen Ideenwettbewerbs
Das gute Klima
pflegen
Den Mittelweg finden
Die Bereitschaft zum Mitdenken kann dabei Bestandteil der Unternehmenskultur werden, die Kreativität der
Mitarbeiter kann aktiviert und genutzt werden. Ihre so
entstehende Eigenverantwortung steigert schließlich die
Motivation im täglichen Arbeitsablauf. Das Betriebsklima
in einem Krankenhaus existiert nicht „an sich“, sondern
nur in der Wahrnehmung der Beschäftigten. Ein positives
Klima bringt Kooperations- und Zugehörigkeitsmotivation. Es ist durchaus nicht selbstverständlich, dass Mitarbeiter Verbesserungen einreichen und so über ihren Arbeitsbereich hinaus schauen.
Bei einem Betrieblichen Ideenwettbewerb, der zur Personalführung instrumentalisiert wird, wird der rechenbare Nutzen sekundär. Andererseits steht und fällt alles
mit den Einsparungen, die realisiert werden. Es bietet
sich deshalb an, einen Mittelweg zu finden, der es ermöglicht, die Kosten für den Ideenwettbewerb mit den Einsparungen mindestens abzudecken.
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Einführung des Betrieblichen Ideenwettbewerbs
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Einführung des Betrieblichen Ideenwettbewerbs
Juni 2001
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Dienst- bzw. Betriebsvereinbarung
Die Einführung des Betrieblichen Ideenwettbewerbs erfolgt in verschiedenen Schritten (Abb. 2). Grundsätzlich
für die Einführung eines Betrieblichen Ideenwettbewerbs
ist der Wille der Krankenhausleitung, ein solches mit allen Konsequenzen einzuführen. Dabei ist sie wesentlich
auf die Zusammenarbeit mit dem Personal-/Betriebsrat
angewiesen, gilt es doch, eine Dienst-/Betriebsvereinbarung abzuschließen. Es wird manchmal darüber diskutiert, ob eine derartige Betriebsvereinbarung überhaupt
notwendig sei. Bei solchen Modelle trifft die Bewertungskommission fast ausschließlich Entscheidungen ohne einen festgelegten Rahmen. Der bessere Weg ist es jedoch,
eine Vereinbarung mit festen Normen zu treffen. Hier
gibt es zwei Vorgehensweisen:
z Es wird eine Dienst-/Betriebsvereinbarung getroffen,
in der alle Regularien und Normen enthalten sind.
z Es wird lediglich eine kurze Betriebs-/Dienstvereinbarung getroffen, die die wesentlichen Inhalte aufzeigt. Alles weitere wird festgelegt in „Richtlinien über
den Betrieblichen Ideenwettbewerb“.
Abb. 2: Einführung des Betrieblichen Ideenwettbewerbs
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Der Betriebliche
Ideenwettbewerb
ist „Chefsache“
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Einführung des Betrieblichen Ideenwettbewerbs
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Die Philosophie
formulieren
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In einer Präambel zur Vereinbarung sollte die gesamte
Philosophie dieses Betrieblichen Ideenwettbewerbs niedergelegt werden. Durchaus zeitgemäß klingt das Generalregulativ von Alfred Krupp aus dem Jahre 1888. Hier
wird in § 13 nicht nur auf die Verbesserungsmöglichkeiten, die Vorschlagsberechtigten sowie die möglichen Prämien hingewiesen, die Präambel enthält auch den deutlichen Hinweis an Vorgesetzte, alle Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zu unterstützen und zu beraten und sie zum
Einreichen von Verbesserungsvorschlägen anzuregen.
§ 13 des alfred-krupp generalregulativ
Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche
abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen
über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener
Anordnungen sind aus allen Teilen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittlung des nächsten Vorgesetzten an das Direktorium zu befördern, damit
dieses ihre Prüfung veranlasse. Eine Abweisung der gemachten Vorschläge ohne eine vorangegangene Prüfung
derselben soll nicht stattfinden, wohingegen denn auch erwartet werden muß, daß eine erfolgte Ablehnung dem Betreffenden, auch wenn ihm ausnahmeweise nicht alle
Gründe dafür mitgeteilt werden können, genüge und ihm
keineswegs Grund zur Empfindlichkeit und Beschwerde gebe. Die Wiederaufnahme eines schon abgelehnten Vorschlages unter veränderten thatsächlichen Verhältnissen
oder in verbesserter Gestalt ist selbstredend nicht nur zulässig, sondern empfehlenswert.
Verbesserungsvorschläge
Wie ein Katalog sind Verbesserungsvorschläge (VV) in
der Dienstvereinbarung aufgezählt:
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z
Einsparung von Kosten bei Personal, Material und
Energie
z Mitgestaltung der Arbeitswelt
z Steigerung der Leistungsfähigkeit
z Lösung persönlicher und sachlicher Probleme
z Hebung der Arbeitssicherheit, der Gesundheits-, Hygiene- und Brandschutzvorsorge
z Schonung der Umwelt
z Verringerung von Immissionen am Arbeitsplatz
z Schonende und werterhaltende Nutzung von Maschinen und Anlagen
z Identifikation der Mitarbeiter/innen mit dem Krankenhaus
z Hebung des Ansehens des Krankenhauses in der Öffentlichkeit
z Förderung der betrieblichen Zielsetzungen
z Menschliche und fachliche Beziehungen zwischen Mitarbeiter/innen
z Vereinfachung von Einkauf, Lagerhaltung und Transportwesen
z Vereinfachung von Büro- und Verwaltungsarbeiten
z Herbeiführen von Qualitätsverbesserung
z Abfallbeseitigung und Entsorgung
z Erleichterung von Arbeitsmethoden und Arbeitsverfahren
Es müssen aber auch Einschränkungen vorgegeben
werden, denn VV sollten sein:
z realisierbar und mit angemessenem Aufwand finanzierbar,
z nicht den Zielsetzungen des Krankenhauses entgegengesetzt,
z nicht nur Hinweis oder Kritik,
z nicht schon in Planung oder früher vorgeschlagen.
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Einschränkungen
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Einführung des Betrieblichen Ideenwettbewerbs
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Personenkreis
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Alle Beschäftigten des Krankenhauses sind aufgefordert
Vorschläge einreichen. Darüberhinaus sollte man alle diejenigen, die nicht in einem Arbeitsvertragsverhältnis stehen, nicht ausschließen: ehemalige Mitarbeiter, Praktikanten und Auszubildende, Studenten, Zivildienstleistende,
Gastärzte, Angehörige von Vertragsfirmen und natürlich
auch Patienten! Der Personenkreis, der keine Verbesserungsvorschläge machen darf, ist außerordentlich klein.
z Die
Dienstvereinbarung des Universitätsklinikums
Münster sieht vor, dass jeder Vorschlagende eine Zwischennachricht bekommt, mit der er auf die Regularien der Dienstvereinbarung hingewiesen wird und
der ein kleines Präsent in Höhe von 20 DM beigefügt
ist. Zwischenzeitlich haben wir diese Geldpräsent umgewandelt in ein Punktesystem, um die Steuer- und
Sozialversicherungspflicht für den Geldbetrag zu umgehen. Die Punkte können ähnlich wie Rabattmarken
in einem Heft gesammelt und später gegen Sachpreise
eingetauscht werden. Die Menge der Punkte ergeben
sich aus der Güte des Verbesserungsvorschlages, sie
liegen zwischen 1 und 20. Die Zwischennachricht wird
schnellstens abgesandt, damit die Vorschlagenden erkennen, dass ihr Vorschlag eingegangen ist und ernst
genommen wird.
Beauftragte
für das Betriebliche
Ideenwettbewerb
Organe des Betrieblichen Ideenwettbewerbs
Wichtigstes Organ des Betrieblichen Ideenwettbewerbs ist
die/der Beauftragte für das Betriebliche Ideenwettbewerb.
Es hat sich in Münster bewährt, dass der Beauftragte
strukturell in die Krankenhausleitung eingebunden ist. In
anderen Häusern ist diese Stelle in der Personal- oder
der Finanzverwaltung angesiedelt.
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Der Beauftragte allein ist kaum in der Lage, zu den
einzelnen Verbesserungsvorschlägen fachlich Entscheidungen treffen zu können. Aus diesem Grund bedient er
sich hierzu Gutachter, die entweder in der Verwaltung, als
Arzt oder im Pflegebereich tätig sind. Auch für diese Gutachter sind die Aufgaben in der Dienstvereinbarung festgelegt.
Die Gutachter werden mittels einer Checkliste um die
Beurteilung gebeten. Damit wird die Entscheidungsfindung der Bewertungskommission deutlich erleichtert. Ihre
Aufgaben sind die
z Entscheidung über Annahme oder Ablehnung
z Hinzuziehung von Sachverständigen
z Festsetzung der Prämien
z Erteilung von Anerkennungen
z Entscheidung über Einsprüche.
Gutachter
Bewertungskommission
Wichtig ist die Zusammensetzung der Kommission. Insbesondere die richtige Anzahl der Mitglieder ist entscheidend für die Effizienz der Arbeit (vgl. auch Kap. 14.07.01
zur Arzneimittelkommission). In Münster tritt die Bewertungskommission etwa alle 6 Wochen zusammen.
Prämien
Bei den Prämien ist zu unterscheiden zwischen Prämien
mit rechenbaren Vorteilen und solchen ohne. Bei den rechenbaren Prämien wird ein bestimmter Prozentsatz der
Einsparung ausgeschüttet, der je nach Größe der Ersparnis gestaffelt sein kann. Bei den nicht rechenbaren Vorteilen gibt es diverse Prämiensysteme, die mit festen Beträgen, mit variablen Beträgen oder mit Prozentanteilen von
Nutzungsvorteilen rechnen. Dies mag in der Industrie relativ einfach möglich sein, im Krankenhaus empfiehlt es
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Prämiengefüge
einfach gestalten
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Tabelle 1: Festlegung eines Nutzungsvorteils
Große Verwendung
Mittlere Verwendung
Einmalige Verwendung
Sehr
Idee
4000
3200
2400
gute Gute Idee Brauchbare
Idee
DM
2000 DM
1000 DM
DM
1600 DM
800 DM
DM
1200 DM
600 DM
sich jedoch ein relativ einfaches Prämiengefüge zu wählen.
Ein Beispiel einer Dienstvereinbarung könnte sein:
z rechenbare VV: 25% der Jahres-Nettoersparnis des
1. Jahres,
z nichtrechenbare VV nach einem bewertetem Nutzen,
aus dem sich unter Zugrundelegung des gleichen
%-Satzes die Prämie ergibt (Tabelle 1),
z einige Zuschläge, insbesondere im Unfallwesen.
In Münster wurde das Prämiensystem mittlerweile noch
weiter vereinfacht.
z! Hinzuweisen ist auf die Steuer- und Sozialversicherungspflicht.
Rasche Bearbeitung
Prämienübergabe
Verfahren
Oberstes Gebot ist eine rasche Bearbeitung in allen Phasen.
Der Mitarbeiter muss signalisiert bekommen, dass sein
Vorschlag (und damit er selbst) ernst genommen wird.
Die Prämienübergabe (mit Anerkennungsurkunde!)
sollte in einer gemütlichen Runde durch den Verwaltungsdirektor erfolgen. Sie wird für die Öffentlichkeit dokumentiert mindestens durch Aushang am Schwarzen
Brett. Noch besser ist ein Bericht in der Mitarbeiterzeitung oder gar eine externe Veröffentlichung z. B. in der
lokalen Presse (Kommunikationspolitik s. Kap. 2.40.04).
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Abb. 3: Weg des Verbesserungsvorschlags
z! Eine Ausfertigung der Anerkennungsurkunde gehört
in die Personalakte.
Es ist sinnvoll, über die „normale“ Information hinaus
von Zeit zu Zeit mit besonderen Aktionen wie Verlosungen zum Jahresschluss oder Wettbewerbe aufmerksam zu
machen.
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Erfahrungen der Umsetzung in die Praxis
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Abb. 4: Aufkleber als Hinweis auf durchgeführte Verbesserungen (im Original roter Hintergrund)
Information der
Mitarbeiter
Aufkleber
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Probleme mit Behörde
Werbliche Maßnahmen
Ohne eine Werbestrategie mit langfristiger Wirkung wird
es kaum möglich sein, dem Betrieblichen Ideenwettbewerb zum Erfolg zu verhelfen. Der erste Schritt wird
sein, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu informieren. Dies kann z. B. durch Plakataushänge oder Verteilung
von Handzetteln, Broschüren, Aufklebern usw. erfolgen.
Auch ein Aufkleber (Abb. 4), der Maßnahmen nach
der Umsetzung markiert, findet erfahrungsgemäß große
Beachtung.
Erfahrungen der Umsetzung in die Praxis
Die Situation beim Universitätsklinikum Münster
Beim Universitätsklinikum Münster wurde der Betriebliche Ideenwettbewerb im Jahre 1991 eingeführt. Schon drei
Jahre nach dem Start war das Projekt gefährdet wegen
Schwierigkeiten mit dem Landesrechnungshof sowie dem
Innenministerium Nordrhein-Westfalen: Es wurde für
nicht notwendig erachtet, neben dem „Interministeriellen
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Erfahrungen der Umsetzung in die Praxis
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Ausschuss für Verbesserungsvorschläge“ noch einen dezentralen Ideenwettbewerb zu etablieren. Doch der Erfolg
gab dem dezentralen Ansatz recht. Die sechs Universitätskliniken Aachen, Bonn, Düsseldorf, Essen, Köln und
Münster konnten nach einer Anlaufzeit mehr Verbesserungsvorschläge als die gesamte übrige Landesverwaltung aufweisen!
Mit dem Beginn des Wettbewerbs gingen Veröffentlichungen in Fachpublikationen und in der Presse einher.
Daraus ergaben sich Kontakte mit anderen Einrichtungen.
Dem Autor sind über 70 Krankenhäuser bekannt, die Ideenwettbewerbe durchführen, doch dürfte die tatsächliche
Zahl deutlich höher sein. In den Jahren 1997–1999 gingen
bei den sechs genannten Einrichtungen in NordrheinWestfalen 3785 Verbesserungsvorschläge mit Ersparnissen
von 5,1 Mio. DM ein. Angenommen wurden 570 Vorschläge, fast 0,6 Mio. DM wurden als Prämien ausgezahlt.
1999 sind an den Medizinischen Einrichtungen
Münster 950 Verbesserungsvorschläge eingegangen. Kam
anfangs der Großteil der Vorschläge aus der Verwaltung,
hat sich die Entwicklung nun zugunsten der Kliniken, Institute und Schulen verändert (Abb. 5). Der Anteil der rechenbaren VV, also die bezifferbaren Ersparnisse, liegt
Abb. 5: Verbesserungsvorschläge unterteilt nach Dienstarten
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Erfolg auch bei
anderen Einrichtungen
Medizinische
Einrichtungen Münster
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Erfahrungen der Umsetzung in die Praxis
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Abb. 6: Rechenbare und nicht rechenbare Verbesserungsvorschläge
Annahmequote
Jährlich eine
Dreiviertelmillion Mark
Nettoersparnis
Problematisches
Finanzierungssystem
bei ca. 30%; die restlichen, nicht rechenbaren VV verteilen sich auf verschiedene Bereiche (Abb. 6).
Im Laufe der Jahre wurde die Annahmequote deutlich
geringer. Prämiert wurden bis 2000 896 Vorschläge, der
Anteil liegt dabei bei 24% bezogen auf die eingereichten
Verbesserungsvorschläge. Die Bruttoersparnis liegt bei
rund 14,5 Mio. DM, an Prämien wurden etwa 980 000
DM ausgeschüttet. Das ergibt unter dem Strich eine Nettoersparnis von mehr als 13,2 Mio. DM!
Kosten und Finanzierung des Ideenwettbewerbs
Die Prämien sind nicht der einzige Aufwand des Ideenwettbewerbs. Der Beauftragte verursacht Personalkosten,
die Bearbeitung braucht Geld, letztendlich muss auch geworben werden. In Münster wurde der Versuch einer Bewertung vorgenommen, bei der diese Kosten alle berücksichtigt worden sind. Über die Gesamtzeit ergeben sich
Kosten in Höhe von 1,3 Mio. DM, die von den Ersparnissen abzuziehen sind. Bei verbleibenden 13,2 Mio. DM an
Nettoersparnissen sind dies jedoch pro Jahr immer noch
mehr als 1,5 Mio. DM.
Das Finanzierungssystem der Krankenhäuser ist so
angelegt, dass die Krankenkassen bzw. Sozialleistungsträ14
Erfahrungen der Umsetzung in die Praxis
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ger nur die Leistungen bezahlen müssen, die sparsam
und wirtschaftlich erbracht sind (Kap. 2.30.03). Theoretisch sind dabei weitere Einsparungen nicht mehr
möglich. Noch problematischer ist, dass Einsparungen
auf jeden Fall bei den prospektiv ermittelten Budgets
berücksichtigt werden müssen. Schließlich lässt die Bundespflegesatzverordnung für die Finanzierung des Ideenwettbewerbs auch keinen Raum, denn in dieser Verordnung sind alle Finanzierungstatbestände aufgeführt und
Kosten des Betrieblichen Ideenwettbewerbs gibt es dort
nicht. Hier werden die Krankenhäuser leider gezwungen,
mit „kreativer Buchhaltung“ zu arbeiten.
Andererseits darf nicht vergessen werden, dass zwei
Drittel aller Verbesserungsvorschläge solche der nicht rechenbaren Art sind. Und auch auf der Erfolgsseite bewegt
sich der Ideenwettbewerb als Führungs- und Motivationsinstrument im nicht direkt bezifferbaren Bereich.
Umfrage zum Ideenwettbewerb
Im Jahre 1998 haben wir in Münster eine Umfrage zum
Ideenwettbewerb gemacht. Es kannten 89% den Ideenwettbewerb, auch die Prämienordnung war bei 68% bekannt. 81% hatten schon selbst mindestens einmal einen
Verbesserungsvorschlag gemacht. Laufende Informationen
wünschen sich 92% der Mitarbeiter, 60% hätten gerne einen festen Ansprechpartner. Bevorzugt werden auf jeden
Fall Geldprämien, 85% fanden es gut, dass der Verwaltungsdirektor die Prämienurkunden aushändigt.
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Einflussfaktoren und Widerstände beim Ideenwettbewerb
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Nochmals:
Betrieblicher
Ideenwettbewerb
ist „Chefsache“
Hierarchie als
Hindernis
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Einflussfaktoren und Widerstände
beim Ideenwettbewerb
Krankenhausmanagement und Personalbzw. Betriebsrat
Wesentlich für das Gelingen des Betrieblichen Ideenwettbewerbs ist, dass das Krankenhausmanagement voll hinter dem Projekt steht. Auch muss der Wettbewerb über
den wirtschaftlichen Erfolg hinaus als Instrument der
Personalführung akzeptiert sein. Wichtigste Voraussetzungen dazu sind die Arbeitsbeziehungen untereinander
sowie ein gutes Betriebsklima. Der Personalrat hat ähnlich große Bedeutung: Versagt er seine Unterstützung,
kommt dies dem Ende des Projekts gleich.
Organisationsstrukturen und Hierarchien
Die hierarchischen Strukturen eines Krankenhauses stellen sich oft als Hemmschuh heraus. Insbesondere Chefärzte und Pflegedienstleitungen, aber auch sonstige Vorgesetzte in der Hierarchielinie fühlen sich durch Verbesserungsvorschläge zu Unrecht kritisiert. Es kann pasieren,
dass Verbesserungsvorschläge spätestens beim Einholen
der Gutachten abgelehnt werden, da Vorgesetzte die Prob-
Abb. 7: Einflussfaktoren und Widerstände
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Einflussfaktoren und Widerstände beim Ideenwettbewerb
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leme auch ohne Betrieblichen Ideenwettbewerb lösen
wollen.
Die Organisationsstruktur eines Krankenhauses kann
Verbesserungsvorschläge fördern oder ersticken. Letztendlich sind die Gutachter in der Regel aus der Hierarchielinie rekrutiert. Hier spielen die Organisation, die Betriebsvereinbarung, die Organe und das Verfahren ganz
entscheidende Rollen.
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Die Vorschlagsberechtigten
Doch nicht nur der Betrieb und die Hierarchieebenen
können Störfaktoren sein, oft sind es die Kollegen untereinander. So entsteht manchmal Neid, wenn ein Kollege
eine Prämie für einen Vorschlag erhält. Hemmnisse liegen
aber auch bei den Personen selbst, wenn sie sich einfach
nicht getrauen, einen Vorschlag einzureichen. Die Gründe
können sein:
z Angst vor Rationalisierungseffekten
z „Betriebsblindheit“
z Kritikangst bzw. Kritiklosigkeit
z fehlende Kreativität
z Artikulationsschwierigkeiten.
Diesen Befürchtungen muss man durch positive Erfahrungen und die Entwicklung einer aufgeschlossenen
Krankenhauskultur entgegentreten. Im persönlichen Gespräch sollten die Befürchtungen ernst genommen werden, um sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte vom
Erfolg der Maßnahmen zu überzeugen.
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Organisationsstruktur
muss stimmen
Kollegen
Das persönliches
Gespräch suchen
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Besondere Problemfelder
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Verbesserungsvorschläge sind immer
Zusatzleistungen
Teilprämierung
Gutachterliche
Tätigkeit würdigen
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Besondere Problemfelder
Verbesserungsvorschläge aus dem
eigenen Aufgabengebiet
Problematisch sind Verbesserungsvorschläge, die den eigenen Arbeitsbereich betreffen. Grundsätzlich ist davon
auszugehen, dass ein Vorschlag nur dann belohnenswert
ist, wenn es sich um eine Sonderleistung außerhalb der
eigentlichen Tätigkeit handelt. Maßgeblich ist dabei der
Arbeitsvertrag sowie der Umfang der erwarteten Tätigkeiten. Wenn Aufgaben ausdrücklich vereinbart sind entfällt
eine Prämierung, der Vorschlag wird dessen ungeachtet
angenommen. Eine Entscheidungshilfe kann das Kriterium sein, inwiefern Vorschlagende Verbesserungsvorschläge selbst umsetzen können.
Allerdings gibt es auch Grenzfälle, wenn Aufgaben zumindest teilweise zugewiesen sind und damit teilweise außerhalb des Arbeitsgebietes liegen. Hier empfiehlt sich eine Anteilberechnung, bei der der Teil prämiert wird, der
nicht zu den eigenen Aufgaben zählt.
Begutachtung der Verbesserungsvorschläge
Gutachter haben eine wichtige Rolle. Nicht nur, dass sie
diese Aufgabe „ehrenamtlich“ machen, oft müssen sie angenommene Vorschläge in ihrem Arbeitsbereich verantwortlich umsetzen. Es sollte deshalb versucht werden,
Gutachter zum Partner in der Sache zu machen. Unterstützende Maßnahmen sind dabei:
z laufende Informationen
z Gutachterschulungen
z spezielle Aktionen für Gutachter
z Anfragen und Unterstützung.
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Besondere Problemfelder
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Zwei weitere Maßnahmen haben in Münster großen Erfolg gehabt:
z ein Leitfaden für Gutachter
z Einbeziehung der Gutachter in ein Punktesystem.
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Beim Leitfaden wurden die wesentlichen Punkte eines Gutachtens herausgestellt mit dem Ziel, die Begutachtung
möglichst zu erleichtern und Zusatzarbeiten zu verhindern.
Beim Punktesystem erhalten Gutachter nach Schnelligkeit
und Güte des Gutachtens Wertpunkte, die gesammelt und
gegen Sachpreise eingetauscht werden können.
Verhinderung eigener Aktivitäten
Nicht ganz haltlos ist der Einwand, ein Ideenwettbewerb
verhindere Aktivitäten, weil Mitarbeiter eine Prämierung
für zuvor selbstverständliche Leistungen zu erreichen versuchen. Andererseits gehen auch viele Ideen verloren, da
sie am Widerstand des Vorgesetzten scheitern. Und viele
haben trotz finanzieller Anreize überhaupt keine Ideen!
Worauf es ankommt ist die Verbesserung an sich, unabhängig davon, ob sie ohne oder mit Anreiz vorgeschlagen
wurde.
Umsetzung der Verbesserungsvorschläge
Der Ideenwettbewerb lebt von den umgesetzten Ideen. Es
ist eine wichtige Aufgabe des Beauftragten, Umsetzungen
aufmerksam zu verfolgen und gegebenenfalls sie auch anzumahnen. Notfalls muss er Hindernisse z. B. finanzieller
oder zeitlicher Art selbst beseitigen.
Mehrfacheinreicher
Nicht alle Mitarbeiter beteiligen sich am Ideenwettbewerb. Die bis einschließlich 2000 eingegangenen 3862
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Wichtig ist immer die
Verbesserung an sich
Der Beauftragte
ist gefordert
Im Durchschnitt
4 Vorschläge
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Abb. 8: Verteilung von Einfach- und Mehrfacheinreichern
Verbessserungsvorschläge wurden von lediglich 942 Personen eingereicht, also durchschnittlich 4,1 pro Person.
An der Spitze liegt in Münster eine Mitarbeiterin mit 52
Vorschlägen. 383 von den 942 Aktiven haben nur einen
Verbesserungsvorschlag gemacht. Bemerkenswert ist allerdings, dass die Annahmequote bei den Mehrfachvorschlägen nicht höher ist als im Gesamtschnitt (Abb. 8).
z ausblick
Industrie und Wirtschaft haben gezeigt, das ein
Qualitätsmanagement dazu dienen kann, die Kosten zu senken. Diese Erfahrungen sollten die Krankenhäuser nutzen. Hilfreich wäre allerdings, wenn
der Gesetzgeber die Kosten des Ideenmanagement
als pflegesatzrelevante Kosten berücksichtigen
würde. Nur so kann es gelingen, dass zukünftig in
diesem Bereich ein deutlich höherer wirtschaftlicher Erfolg erzielt wird.
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Weiter