¹Moderneª FuÈhrungsstrukturen im Krankenhaus?
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FuÈhrung im Krankenhaus: Auf dem Weg
zu einem leistungsorientierten Organisationsund FuÈhrungskonzept
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Wilfried von Eiff
inhaltsuÈberblick
Der Beitrag geht von den UnzulaÈnglichkeiten ¹modernerª
FuÈhrungskonzepte aus. Die Frage, was denn eigentlich
Management und FuÈhren bedeutet, fuÈhrt zu einem Blick
auf das aktuelle Dilemma in der KrankenhausfuÈhrung:
Was muÈssen FuÈhrungskonzepte hier leisten? FuÈr die Praxis heiût das: weg vom Verwalten, hin zum Managen. Das
¹Soll-Modell der FuÈhrungª wird nicht als theoretisches
Konstrukt vorgestellt, sondern mit Beispielen aus der
Krankenhausverwaltung zum Leben erweckt. Speziell den
Bereich der Personalentwicklung nimmt der Autor zum
Anlaû, die Bedeutung des ¹Erfolgsfaktors Menschª hervorzuheben.
¹Moderneª FuÈhrungsstrukturen im Krankenhaus?
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Sogenannte ¹Moderne FuÈhrungskonzepteª, die vorzugsweise aus der Industrie stammen, haben Hochkonjunktur
im Krankenhaus: Lean Management, Total Quality Management, FuÈhrung nach Zielvereinbarung, Delegation
von Verantwortung stehen bereits auf dem EinfuÈhrungsplan; das fraktale Krankenhaus, das lernende Krankenhaus und das virtuelle Krankenhaus darf man schon in
Lauerstellung vermuten. VerlaÈngern laÈût sich diese Liste
um verbal beeindruckende Managementinstrumente: Target Controlling, Prozeûkostenrechnung, Benchmarking
und Profit-Center-Steuerung; und wenn dann noch die
Automobilindustrie als Quelle erfolgreicher Managementmethoden angegeben wird, scheinen AuthentizitaÈt und
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Modern heiût nicht
gleich empfehlenswert
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Erfolg garantiert. Diesen Konzepten wird ebenso schnell
wie bereitwillig das Attribut ¹modernª oder ¹zeitgemaÈûª
angehaÈngt und damit ist die Legitimation quasi erteilt,
diese als besonders nachahmenswert zu empfehlen.
Um es gleich vorweg zu nehmen: Es gibt keine ¹modernenª oder ¹zeitgemaÈûenª FuÈhrungskonzepte! Wohl
aber gibt es die Suche nach der FuÈhrungskraft, die sich
der MuÈhe unterzieht, Konzepte gruÈndlich zu studieren,
ihren Wert fuÈr die eigene Organisation zu hinterfragen,
das Konzept innovativ anzupassen und ± die den Mut zur
Realisierung hat. Wie stellte doch der ehemalige BundespraÈsident Roman Herzog anlaÈûlich seiner denkwuÈrdigen
¹Berliner Redeª fest: ¹Wir haben kein Erkenntnisproblem,
sondern ein Umsetzungsproblemª.
Organisations- und FuÈhrungsstrukturen sowie FuÈhrungskonzepte (Abb. 1) sind zugeschnitten auf die individuellen Anforderungen eines bestimmten Krankenhauses
und der in diesem Krankenhaus gelebten und etablierten
Verhaltenskultur. Zum anderen sind FuÈhrungsstrukturen
nur so zielwirksam, wie sie in Einklang stehen mit
(Abb. 2)
z der eingesetzten Fu
È hrungstechnik zur Steuerung von
Entscheidungsprozessen,
z dem gelebten Fu
È hrungsverhalten, das sich uÈber den
Umgang mit den versteckten Spielregeln manifest macht,
z der Personalentwicklung, durch die sich die Qualifikationsrichtung (Fachlaufbahn versus FuÈhrungslaufbahn,
Fachqualifikation versus SchluÈsselqualifikation, usw.) darstellt,
z der Fu
È hrungsorganisation, durch die Delegationsgrad
und Umfang der Dezentralisierung machtpolitisch ermoÈglicht werden.
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Abb. 1: Ein FuÈhrungskonzept beinhaltet 4 Funktionen: Orientierung (Philosophie), harte Faktoren
(FuÈhrungs-Organisation und FuÈhrungs-Technik), weiche Faktoren (FuÈhrungs-Stil und FuÈhrungs-Verhalten) sowie den Lern- und Entwicklungsaspekt
Das fuÈr ein Haus ¹passendeª FuÈhrungskonzept gibt es
nicht von der Stange, sondern muû in muÈhsamen Prozessen der Kommunikation und VerhaltensaÈnderung von innen heraus entwickelt werden. Wenn man aber die Diskussion um die EinfuÈhrung und Beurteilung solcher industrieller Managementkonzepte im Krankenhaus verfolgt,
so sind zumindest 3 Feststellungen angebracht:
z Es dominiert die Empfehlung von der Stange! An die
Konzepte werden rezeptbuchartige Anforderungen gestellt
¹Man nehme . . .ª und alle bisher existierenden Kommunikations- und Zusammenarbeitsprobleme sind dauerhaft
geloÈst.
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Das Konzept
¹von der Stangeª
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Abb. 2: Erfolgreiche FuÈhrung stellt DurchgaÈngigkeit zwischen Verantwortungsorganisation, Verhalten
und Belohnungssystem, Entscheidungstechnik und Qualifikationsmaûnahmen her
Man schmuÈckt sich mit den Managementetiketten,
ohne deren Wert fuÈr das eigene Haus zu hinterfragen,
ohne sich der MuÈhe zu unterziehen, die wirklichen Inhalte dieser FuÈhrungskonzepte zu reflektieren, Realisierungsvoraussetzungen zu ergruÈnden und gemeinsam mit
Betroffenen zielfuÈhrend umzusetzen.
z Man vertraut Beratern, die glauben machen wollen,
nur im Totalen, Ganzheitlichen liege der KoÈnigsweg des
Managementerfolgs. Das Konzept des Total Quality Management (TQM) ist beredetes Beispiel dieser Empfehlungsstruktur:
± Das gesamte Krankenhaus muû vom TQM-Gedankengut erfaût sein.
z
Zum Beispiel TQM
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± Alle Mitarbeiter machen in QualitaÈtszirkeln mit.
± Alle Hierarchieebenen sind eingebunden.
± Alle Berufsgruppen treiben den Prozeû der kontinuierlichen Verbesserung jeden Tag aufs Neue an.
Erfolge? TQM sei ein langfristiger Prozeû, so ist zu hoÈren, in dessen Verlauf sich MentalitaÈten veraÈndern muÈûten und dies beanspruche Zeit; auûerdem, so die gerne
angenommene Argumentation, entzoÈge sich die QualitaÈt
von Kommunikation objektiven Meûkriterien.
Dies ist die typische Empfehlungsstruktur von Leuten,
die selbst nie den Entscheidungsdruck in einer Linienposition gespuÈrt haben. Entsprechend ist diesen Beratungsexperten auch unbekannt, daû jede ¹veraÈnderungsbedrohteª Organisation die Phalanx ihrer mittelmaÈûigen
Mitarbeiter insbesondere dann mobilisiert, wenn die geplanten VeraÈnderungen zu gewaltig, zu total, zu unkalkulierbar werden.
Wie stellte schon der englische NationaloÈkonom John
Maynard Keynes fest: ¹Langfristig sind wir alle tot!ª Auf
ein QualitaÈtsmanagementprogramm uÈbertragen heiût das:
Was nicht innerhalb der ersten 3 bis 4 Monate meûbare
Ergebnisse oder zumindest nachvollziehbare VeraÈnderungen zeitigt, ist wertlos; die GlaubwuÈrdigkeit gegenuÈber
den Mitarbeitern ist verspielt. NatuÈrlich veraÈndern sich
Organisationskulturen nur schrittweise; aber dieser Prozeû benoÈtigt staÈndig uÈberzeugende Beispiele, kleine Erfolge, Belohnungen fuÈr Tatsachen.
Wir muÈssen uns mit den Managementkonzepten
gruÈndlicher auseinandersetzen und nicht staÈndig etwas
Neues beginnen, ohne das Alte mit einem fuÈr das Unternehmen sinnvollen Resultat abgeschlossen zu haben. Und
deshalb geht es weniger um neue Konzepte, sondern um
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Schneller Erfolg
ist wichtig
Reflexion statt neuer
Konzepte
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Abb. 3: Die Ziele einer Auseinandersetzung mit dem PhaÈnomen ¹FuÈhrungª
Organisatorische und
kulturelle Rahmenbedingungen
die kritische Reflexion begangener Fehler und IrrtuÈmer,
aus denen man lernen kann, und es geht um MoÈglichkeiten, IrrtuÈmer zu vermeiden, ohne gleich in revolutionaÈre
Konzepte uÈberzugehen (Abb. 3), die sich dann doch nicht
umsetzen lassen.
Das Krankenhaus-Management (und dazu ist jede Person/Instanz mit Organisations-, Kosten- und Personalverantwortung zu zaÈhlen), gestaltet die organisatorischen
und kulturellen Rahmenbedingungen, in denen kundenorientierte Leistungen durch engagierte Mitarbeiter entstehen. Entsprechend sind die Schwerpunkte der nachfolgenden AusfuÈhrungen am Pyramidenmodell einer Krankenhausorganisation festgemacht (Abb. 4):
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Abb. 4: FuÈhrung bedeutet zielfuÈhrende Kommunikation mit allen Mitarbeitern, die zur LoÈsung eines
Problems aktiv beitragen koÈnnen
Wirkungsvolle FuÈhrungsstrukturen setzen eine zielfuÈhrende Organisation und Zusammenarbeit auf der Aufsichts- und Kontrollebene voraus. Hier ist der Frage
nachzugehen: ¹Wie muÈssen die Macht-, Einfluû- und Verantwortungsstrukturen zwischen TraÈger, Aufsichtsrat und
GeschaÈftsfuÈhrung geordnet werden, damit einerseits eine
satzungsgemaÈûe BetriebsfuÈhrung gewaÈhrleistet ist, und
andererseits die GeschaÈftsfuÈhrung mit unternehmerischen
GestaltungsfreiraÈumen versehen wird?ª
z Der zweite wichtige Fu
È hrungsaspekt betrifft die Organisation und Zusammenarbeit der GeschaÈftsfuÈhrung mit
dem mittleren Management. Hier stellt sich die Frage
nach der Art und Weise, in der die Mitarbeiter des mittz
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Was ist Management? Was ist FuÈhrung?
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leren Managements (Abteilungsleiter, Stationsleitungen,
OberaÈrzte und StationsaÈrzte) in die Entscheidungs- und
Informationsprozesse des Krankenhauses eingebunden
werden.
z Zielfu
È hrende FuÈhrungskonzepte sind in der Praxis nur
in dem Maûe erfolgreich, wie es gelingt, die Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen an der Basis, also dort, wo unmittelbar am Patienten Leistungen arbeitstaÈglich erbracht
werden, fuÈr kundenorientiertes Verhalten und problemloÈsendes Engagement zu begeistern.
z Organisation und Personalentwicklung bilden schlieûlich die Infrastruktur fuÈr die Entwicklung eines unternehmerischen Bewuûtseins der Mitarbeiter eines Krankenhauses, unabhaÈngig von deren Hierarchieebene sowie losgeloÈst von der Berufsgruppe.
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Was ist Management? Was ist FuÈhrung?
Der entscheidende
Unterschied
¹FruÈher suchten wir fuÈr unsere Leitungspositionen Manager, heute suchen wir FuÈhrerª, stellt Ron Seullen, Leiter
des Departments ¹Best Practice und OE-Prozeûbegleiter
im Leicester Royal Infirmary Hospitalª, fest. Der entscheidende Unterschied zwischen ¹FuÈhrungª und ¹Managementª wird klar, wenn man sich die Frage stellt: ¹Wer
fuÈhrt das Unternehmen?ª
Erste Antwort: ¹Bestimmt kein Manager!ª
Eine ausfuÈhrlichere Antwort ist nur uÈber weitere aufschlieûende Fragen zu entwickeln, naÈmlich:
z ¹Wer sichert unseren Arbeitsplatz?ª
z ¹Wer verursacht Kosten und QualitaÈt?ª
Hier lautet eine Antwort: ¹Unsere Kunden, die unsere
Produkte kaufen, unsere Serviceleistungen denen der
Konkurrenz vorziehen oder als Patient unserem Krankenhaus das Vertrauen schenken.ª Oder auch das waÈre eine
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Antwort: ¹Unsere Mitarbeiter, die die Arbeit machen und
dem Kunden Auge in Auge als VerkaÈufer, Servicetechniker, Arzt, Pflegekraft oder Sozialarbeiter taÈglich gegenuÈberstehen und ihn durch ihre FlexibilitaÈt, ihre Ideen, ihre ProblemloÈsungsfaÈhigkeit begeistern und fuÈr unser Unternehmen einnehmen. Durch unsere engagierten Mitarbeiter werden aus KaÈufern eines Produkts erst uÈberzeugte
Kunden und dann sogar echte Advokaten unseres Unternehmens.
Ein Manager hat ein Budget, das er regelmaÈûig auf
Kosten- und Leistungsabweichungen kontrolliert, er steuert die Ressourcen, Personal, Finanzmittel und Technik.
Er managt das Erreichen von Ergebnissen wie Marktanteil, Gewinn, Kosteneinsparung. Er konzentriert sich auf
seinen ihm uÈbertragenen Verantwortungsbereich und er
¹erziehtª seine Mitarbeiter zu LoyalitaÈt mit der Abteilung.
Er steuert hilfsweise mit Kennzahlen nach dem Prinzip
des ¹Management by Objectivesª (MbO) und laÈût sich
von seinen Mitarbeitern uÈber deren Arbeitsfortschritte regelmaÈûig schriftlich berichten. Und: Er laÈût Kunden nach
ihren WuÈnschen befragen und nimmt dies als Zeichen fuÈr
Kundenorientierung. Damit ist er ¹WYGIWYM-gefaÈhrdetª: What you get is what you measure!
Die FuÈhrungspersoÈnlichkeit (Leader, Leadership) hat
Visionen, sucht nach innovativen Wegen, gibt Orientierung, begeistert die Mitarbeiter fuÈr Ziele. Sie laÈût sich am
¹Ort der WertschoÈpfungª sehen und arbeitet mit, wenn es
erforderlich ist. Sie steht im staÈndigen Dialog mit ihren
Mitarbeitern und sie ermuntert die Mitarbeiter, aus Fehlern zu lernen (¹loslassende FuÈhrungª: Erfahrungsbildung
aus Fehlern foÈrdern).
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What you get is what
you measure
So ist eine
FuÈhrungspersoÈnlichkeit
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z! ¹Wenn Sie in unserem Unternehmen keine Fehler ma-
chen, werden Sie entlassen!ª ± Welches Unternehmen
wuÈrde diese Aufforderung in seine FuÈhrungsleitlinien
aufnehmen?
Ein FuÈhrer mobilisiert die wirklichen Ressourcen, die
wirklichen WertschoÈpfungsgeber: menschliche Phantasie,
Neugier, Sinn, ProblemloÈsungsfaÈhigkeit, Sozialkompetenz.
Er fuÈhrt im Sinne des Unternehmens, nicht vordergruÈndig im Sinne der Abteilung. Er haÈlt seine Mitarbeiter zu
fachuÈbergreifendem, prozeûorientiertem Denken an und
mahnt zur UnternehmensloyalitaÈt (Abb. 5). Er entwickelt
mitdenkende Mitarbeiter, die den Mut haben, aus Fehlern
Abb. 5: FuÈhrung soll sachliche und emotionale, unternehmensbezogene sowie individuelle Ziele erreichen helfen
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zu lernen und deshalb auch in der Lage sind, selbst einen
¹peak zu managenª.
Ein FuÈhrer ist ein Manager der ¹moments of successª,
seine Mitarbeiter und die Manager der ¹moments of
truthª: prozeûorientiert sowie patienten- und kundenfreundlich. Er hoÈrt Menschen zu und er beobachtet sie in
ihrer Umgebung (Go to Gemba; empathische Beobachtung). Management betont also die ¹technischeª, die ¹instrumentelleª Seite einer FuÈhrungskonzeption; kurzfristiges, resultatbezogenes ProblemloÈsen ist die Herausforderung (Abb. 6).
Moments of truth,
moments of success
Abb. 6: Leadership schafft Voraussetzungen zur Selbststeuerung, Management greift steuernd in die
Leistungsprozesse ein
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Das aktuelle FuÈhrungsdilemma in den KrankenhaÈusern
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Das aktuelle FuÈhrungsdilemma in den KrankenhaÈusern
Erfolgsfaktor
¹Menschª: Wunsch
und Wirklichkeit
Auf FuÈhrungsseminaren und Vortragsveranstaltungen, in
¹Sonntagsredenª die anlaÈûlich von FuÈhrungskraÈftetreffen
gehalten werden ebenso wie in Publikationen wird mit geradezu gebetsmuÈhlenartiger Penetranz darauf verwiesen,
daû der Mitarbeiter der eigentliche Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist. ¹Bei uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunktª toÈnt es aus den HochglanzbroschuÈren der Personalentwicklungskonzepte und Krankenhausleitlinien. Die Ergebnisse der CKM-Trendstudie ¹Krankenhaus-Management im Wandelª zeichnen aber fuÈr viele KrankenhaÈuser
das gegenteilige Bild einer geradezu nachdenklichen Verhaltenslandkarte. ¹Wenn der Arzt entscheidet, dann ist
schon alles in Ordnungª, so charakterisiert eine Pflegekraft ihre Arbeitssituation, die durch Fremdbestimmtheit
und ausfuÈhrende, repetitive TaÈtigkeiten gekennzeichnet
ist. ¹VerbesserungsvorschlaÈge unterbreite ich nicht mehr,
denn ich lasse mich nicht noch einmal fragen, ob ich
nichts Besseres zu tun haÈtte, als uÈber meine Arbeitssituation zu lamentierenª. Die Liste solcher frustrationsgepraÈgten
Øuûerungen lieûe sich einerseits beliebig verlaÈngern, andererseits darf auch nicht unterschlagen werden, daû es in einer Reihe von KrankenhaÈusern bzw. in einzelnen Krankenhausbereichen hochengagierte Mitarbeiter gibt, die mit ihren Vorgesetzten im staÈndigen Dialog zielfuÈhrend und
partnerschaftlich zusammenarbeiten.
Unter dem Gesichtspunkt der FuÈhrung ergibt sich genau an dieser Stelle eine zentrale Herausforderung, der
sich jeder Verwalter auf dem Weg zum Management stellen muû: der FuÈhrung des Erfolgsfaktors ¹Menschª.
NatuÈrlich: Der Mensch in einer Organisation kann je
nach Einstellung, Tagesform oder sonstigen sozialen EinfluÈssen LeistungstraÈger oder StoÈrfaktor sein, als Beden12
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kentraÈger nerven oder als ProblemloÈser beeindrucken, als
Ideengeber begeistern oder durch sein Laisser-faire-Verhalten provozieren.
¹Die herausragenden Leistungen eines Mitarbeiters
werden der FuÈhrung zum Trotz erbrachtª, so die wenig
schmeichelhafte Meinung von Bob Woodword. Auch in
diesem Zusammenhang zeigt die CKM-Studie ¹Krankenhaus-Management im Wandelª die schlimmsten FuÈhrungsfehler, die von FuÈhrungskraÈften im Krankenhaus
begangen werden: Neben Desinteresse an den Problemen
der Mitarbeiter werden Unberechenbarkeit/Wankelmut,
die UnfaÈhigkeit zu loben, das AbwuÈrgen berechtigter Kritik und das Abkanzeln von Mitarbeitern in der Úffentlichkeit u. a. genannt (Abb. 7).
Die schlimmsten
FuÈhrungsfehler
Abb. 7: Management durch ¹Verbreitung von allgemeiner Verunsicherungª scheint als Erfolgsrezept
hohes Ansehen zu genieûen
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Das aktuelle FuÈhrungsdilemma in den KrankenhaÈusern
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QualitaÈtsmerkmale
der FuÈhrung
Die QualitaÈt einer FuÈhrung, und damit (als Folge der
Vorbild-Funktion der FuÈhrung) auch die Zusammenarbeits- und KommunikationsqualitaÈt einer Organisationskultur, zeigt sich in der Praxis an 4 Merkmalen:
z Umgang mit Initiative und Ideen,
z Umgang mit Fehlern,
z Umgang mit Widerspruch und anderen Meinungen,
z Umgang mit Ressourcen (¹Die kleinen NachlaÈssigkeiten und Gedankenlosigkeiten, die unnuÈtzen Verschwendungen im TagesgeschaÈftª).
Motivation kommt
von innen
Es gehoÈrt sicherlich zu den wichtigsten Erkenntnissen
der FuÈhrungslehre, daû kein FuÈhrer in der Lage ist, Mitarbeiter auf Dauer zu ¹motivierenª. Motivation kann nur
von innen heraus entstehen, geboren aus der Ûberzeugung, etwas wert zu sein im Rahmen der Krankenhausorganisation, einen Beitrag, in welcher Form auch immer,
fuÈr das Funktionieren des Krankenhausbetriebes zu leisten, der auch als solcher anerkannt wird.
Insofern kann es auch immer nur die Aufgabe der
FuÈhrung sein, organisatorische Rahmenbedingungen und
kulturelle Spielregeln zu manifestieren, in deren Rahmen
Mitarbeiter Motivation und Engagement, Arbeitsfreude
und Begeisterung fuÈr ¹ihrª Krankenhaus selbst entwikkeln. Man koÈnnte auch sagen: Es ist nicht die Aufgabe
der FuÈhrung, Mitarbeiter zu motivieren, sondern sie
nicht zu demotivieren. Der Irrglaube von der Motivierbarkeit der Mitarbeiter durch die FuÈhrung in Verbindung
mit einer hierarchischen FuÈhrungsstruktur sowie einer
funktionalen Organisation hat letztlich zu einem ¹TraÈgerModellª der Krankenhausorganisation gefuÈhrt: In jeder
Organisationseinheit, egal ob Abteilung, Klinik oder Gesamtkrankenhaus sind ¹FuÈrstentuÈmerª etabliert, in denen
FuÈhrungs- und
Mitarbeitertypen
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Das aktuelle FuÈhrungsdilemma in den KrankenhaÈusern
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3 verschiedene Arten von ¹FuÈhrungstypen und Mitarbeitertypenª anzutreffen sind:
z Die ¹Wu
È rdentraÈgerª ruhen sich auf ihrer hierarchischen Position oder auf einem einmaligen Erfolg oder auf
einem Lob des Vorgesetzten aus und achten darauf, daû
andere Kollegen nicht in ihr Refugium eindringen; sie
pflegen ihren Besitzstand durch AusuÈbung von Positionsmacht.
z Die ¹Bedenkentra
È gerª weisen eine besondere FaÈhigkeit auf: Sie sehen Probleme, wo gar keine sind, sind
wahre Meister im Umgang mit Killerphrasen und koÈnnen
hervorragend begruÈnden, warum VorschlaÈge Dritter nicht
funktionieren koÈnnen. Einem FuÈhrer, dem es gelingt,
diese Destruktionsenergie der BedenkentraÈger in konstruktive, problemloÈsende Ideenvielfalt zu transformieren,
duÈrfte in seinem Verantwortungsbereich weder Kostennoch QualitaÈtsprobleme haben. ¹BedenkentraÈgerª wahren
ihren Besitzstand durch die Forderung, jede VeraÈnderung
muÈsse die 100prozentige Erfolgsgarantie beinhalten. Die
Art und Weise, in der die Diskussion um die Liberalisierung des Ladenschluûgesetzes gefuÈhrt wurde, ist ein Paradebeispiel dafuÈr, wie durch BedenkentraÈgerei eine voÈllig unproduktive Diskussion entfacht wird.
z Die ¹Leistungstra
È gerª sind in der Regel die zahlenmaÈûig unterlegene Gruppe in einem Unternehmen. Sie verfuÈgen in den wenigsten FaÈllen uÈber eine politische Lobby,
noch koÈnnen sie auf ¹Seilschaftenª zuruÈckgreifen. Diese
Gruppe ist extrem gesundheitsgefaÈhrdet, denn durch ihre
Engagementbereitschaft sowie ihre Selbstmotivation sind
sie staÈndig bereit, sich zum Wohle der Sache aufzureiben.
Sie stehen im permanenten Kleinkrieg mit BedenkentraÈgern und erfahren arbeitstaÈglich die Konsequenzen der
EntscheidungsschwaÈche von WuÈrdentraÈgern. LeistungstraÈ15
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ger haben die liebenswert naive, aber in der RealitaÈt eher
selten anzutreffende Ûberzeugung, BesitzstaÈnde waÈren
nur durch Leistung und staÈndige Verbesserung zu bewahren. Allerdings: Ohne LeistungstraÈger gibt es keine Innovation und keinen Fortschritt. Leider erleben die wenigsten LeistungstraÈger ihre Ideen in der Umsetzung, weil
sie kurz vor dem Erfolg von den BedenkentraÈgern mit
Positionsmacht ¹versetztª worden sind, damit diese selbst
die Lorbeeren ernten koÈnnen.
Typische Verhaltensmuster
Einem Interpretationsirrtum sei vorgebeugt: LeistungstraÈger finden sich nicht nur auf der Arbeitsebene, ebenso ist
der Status des WuÈrdentraÈgers keineswegs nur das zweifelhafte Privileg der obersten FuÈhrung. Vielmehr handelt es
sich um typische Verhaltensmuster, die in jeder sozialen
Gruppe anzutreffen sind, gleichguÈltig, ob es sich um ein
Arbeitsteam, eine Projektgruppe, eine Abteilung oder um
ein komplettes Krankenhaus handelt.
In dieser ¹TraÈgerstrukturª einer Organisation nehmen
die BedenkentraÈger die fatale Funktion einer LaÈhmschicht
ein (Abb. 8). Dies hat Konsequenzen fuÈr den Inhalt, den
Verlauf und die QualitaÈt von Entscheidungsprozessen.
Vielerorts wird beklagt, Sitzungen wuÈrden zu lange dauern, die Diskussionen seien nicht zielfuÈhrend, die Gremien seien uÈberbesetzt und gemessen am zeitlichen Aufwand seien die erreichten Ergebnisse beschaÈmend.
Diese Anzeichen pseudodemokratischer Zusammenarbeit sprechen mittlerweile fuÈr ein zweifelhaftes Organisationsprinzip: das Entscheidungsprinzip des Minimalkonsenses. ¹Das neue Konzept, die neue ProblemloÈsung muû
von allen getragen werden!ª ist die Forderung. Dies ist
aber weniger das Zeichen harmoniebeduÈrftiger Zusammenarbeitsorganisation, sondern vielmehr die Erschei16
Das aktuelle FuÈhrungsdilemma in den KrankenhaÈusern
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Abb. 8: Das ¹TraÈger-PhaÈnomenª findet sich auf jeder Ebene einer Organisation
nungsform einer Laisser-faire-FuÈhrung, die den individual-politischen Interessenvertretern ungehemmt FreiraÈume
eroÈffnet und eine Instrumentalisierung der Organisation
fuÈr eigene Zwecke zulaÈût.
Von der FuÈhrung wird erwartet, daû sie diese Minimalkonsenszone der ¹hinreichenden Ungenauigkeitª von
Konzepten endlich verlaÈût und Flagge zeigt. Es muû wieder Transparenz hergestellt werden uÈber Ziele, Absichten
und Maûnahmen; insbesondere ist Kongruenz herzustellen zwischen Entscheidungsrechten und Entscheidungslasten. Nur Verantwortung, die mit allen Konsequenzen im
Fall des Scheiterns (und des Erfolges) uÈbertragen wird,
berechtigt zum Entscheiden. ¹Mitª-Verantwortung fuÈhrt
nur zu ¹Mitredenª, erzwingt aber kein ¹Mittunª.
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Transparenz
und Kongruenz
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Das aktuelle FuÈhrungsdilemma in den KrankenhaÈusern
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z! Der groÈûte Fehler der FuÈhrung liegt aus meiner Sicht
darin, daû nicht nur falsch ¹motiviertª wird, sondern
insbesondere falsch delegiert wird.
Delegation: klassisch
und kontraproduktiv
Die klassische Form der Delegation (Abb. 9 zeigt die
Bandbreite der Delegation) erfolgt einerseits, indem Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung fuÈr eine bestimmte Stelle an eine Person uÈbertragen werden; andererseits werden Arbeits- bzw. Leistungsziele vereinbart
und dann auf Einhaltung kontrolliert. Angesichts der Erkenntnis, daû Mitarbeiter dann Selbstmotivation entwikkeln, wenn sie durch eigene Entscheidungen sichtbare Re-
Abb. 9: Die Bandbreite der Delegation reicht von repetitiven TaÈtigkeiten bis zum innovativen Projektmanagement
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Das aktuelle FuÈhrungsdilemma in den KrankenhaÈusern
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2 z 11 03
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sultate erreichen koÈnnen, ist diese Form von Delegation
eher kontraproduktiv. Denn:
z Ziele lassen sich fast immer nur in Verbindung mit
Projekten vergeben; und welche Tagesarbeit ist schon
projektfaÈhig?
z Die Ûbertragung von Aufgaben bzw. Ta
Ètigkeiten beinhaltet einen ¹DurchfuÈhrungsauftragª fuÈr den Normalfall.
Eine Stellenbeschreibung hilft nicht weiter, wenn ein bisher unbekanntes Kundenproblem nur durch FlexibilitaÈt
und eine schnelle, klare Entscheidung zu loÈsen ist. Verbesserungen von ArbeitsablaÈufen im delegierten Arbeitsfeld werden nicht als Delegationsbestandteil angesehen;
fuÈr VerbesserungsvorschlaÈge existiert ein aufwendiges Bewertungs- und VerguÈtungssystem.
Wenn FuÈhrung seiner wichtigen Aufgabe nachkommen
soll, das bestmoÈgliche Know-how von Mitarbeitern fuÈr
die QualitaÈt und die Schnelligkeit eigener Entscheidungsprozesse zu mobilisieren, dann duÈrfen nicht nur Aufgaben delegiert und Ziele vereinbart werden, sondern es
muû insbesondere die ProblemloÈsungsverantwortung delegiert und eingefordert werden (Abb. 10).
z! Merke: Dies setzt aber ein anderes Delegationsver-
staÈndnis voraus: die Delegation von unten nach
oben. GrundsaÈtzlich sind Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortung am Ort der WertschoÈpfung zu
verankern; also dort, wo der Mitarbeiter durch
sein TaÈtigsein QualitaÈt und Leistung erzeugt.
Jede ZustaÈndigkeit, die von einer hoÈheren Hierarchieebene reklamiert wird, geht auf den PruÈfstand der Subsidia19
Verantwortung
fuÈr ProblemloÈsung
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Der Wandel vom Verwalten zum Management
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Abb. 10: Von der ¹TraÈgerstrukturª zur Prozeûorganisation
ritaÈt: Es muû der Nachweis erbracht werden, daû durch
die Aufgabenwahrnehmung an hoÈherer Stelle ein Nutzen
fuÈr den Kunden bzw. ein Wirtschaftlichkeitsbeitrag erzielt
wird. Die TraÈgerorganisation muû sich zur Prozeûorganisation wandeln.
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Der Wandel vom Verwalten zum Management:
auf dem Weg zu einem Soll-Modell der FuÈhrung
Der Wandel kommt
von oben
Der Wandel vom Verwalten zum Management setzt bei
der Organisation der obersten FuÈhrung an, also dort, wo
die strategischen Entscheidungen getroffen werden, die
fuÈr die zukuÈnftige Entwicklung des Krankenhauses entscheidend sind (Abb. 11). Das Zusammenspiel von TraÈger,
Aufsichtsrat und Betriebsleitung ist ebenso wichtig, wie
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Der Wandel vom Verwalten zum Management
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die Zusammensetzung dieser Leistungsinstanzen (s. auch
Abb. 13). DaruÈber hinaus korrespondiert die Art der FuÈhrungsorganisation, also die Form, in der Aufgaben, Kompetenzen sowie Verantwortung instanziell verfestigt sind,
unmittelbar mit der
z Organisationsstruktur unterhalb der GeschaÈftsfu
È hrungsebene; diese Organisation von Abteilungen, Arbeitsgruppen, Stationen, etc. nimmt direkt Einfluû auf die
QualitaÈt vor Kunde und die Motivation der Mitarbeiter,
und sie muû abgestimmt sein auf
z die Prozeûorganisation, die Art und Weise also, in der
verschiedene Funktionsbereiche, Berufsgruppen und Entscheidungshierarchien kundennutzenorientiert ausgerichtet werden, sowie
Abb. 11: Die 4 wichtigsten ¹ZustaÈndigkeitenª des Managements
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Der Wandel vom Verwalten zum Management
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das Personalentwicklungskonzept;
z ebenso ist die Art der Controlling-Organisation sowie
die Form der steuernden Eingriffe und des Berichtswesens praÈgend fuÈr die FuÈhrungsorganisation;
z alle diese sehr wichtigen Teilaspekte eines Fu
È hrungskonzepts werden zusammengehalten bzw. bestimmt
durch die ¹geheimen Spielregelnª, die Art, in der Mitarbeiter, FuÈhrungskraÈfte, interne und externe Partner miteinander umgehen und nach welchen ¹Regelnª sie dies
tun (Abb. 12).
z
Management ist mehr
als nur eine andere
Rechtsform
FuÈr so manchen TraÈger ist die EinfuÈhrung eines Managements nach industriellem Vorbild gleichbedeutend mit
der rechtlichen Umwidmung des Krankenhauses in eine
Abb. 12: Die geheimen Spielregeln bestimmen den Wirkungsgrad einer Organisation
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GmbH. Damit erscheint der Umstellungsprozeû vom Verwalten zum Managen vollzogen. Daû dem nicht so ist, beweisen die Negativbeispiele aus der Industrie: Balsam,
Vulkan, Grundig, AEG. Die Liste unruÈhmlicher Managementauftritte lieûe sich um weitere zweifelhaft prominente Namen verlaÈngern.
z! Merke: Der Wandel vom Verwalten zum Managen
laÈût sich nicht uÈber eine Rechtskonstruktion erreichen, wohl aber uÈber eine VeraÈnderung der Machtund Einfluûstrukturen auf der obersten FuÈhrungsebene und eine Ausrichtung des Machtbewuûtseins
am Prinzip der SubsidiaritaÈt.
Strukturierung der FuÈhrungsorganisation
Bei der Strukturierung der FuÈhrungsorganisation eines
Krankenhauses (Abb. 13) unterscheidet man
z Aufsichtsebene,
z Steuerungsebene,
z Funktionsebene,
z Prozeûebene.
FuÈr die Strukturierung der FuÈhrungsorganisation sind in
der Praxis folgende Gestaltungsprinzipien zu beachten:
z Die Entscheidungswege sind zu verschlanken: An einer Entscheidung sollten nicht mehr als 3 Entscheidungsinstanzen beteiligt sein und es sollte transparent gemacht
werden, welche Instanz durch welche wertschoÈpfenden
BeitraÈge das Ergebnis beeinfluût. Jede weitere Instanz erleichtert die Bildung von ¹FuÈhrungsfassadenª, hinter denen sich jeder ¹BedenkentraÈgerª gefahrlos verstecken
kann.
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2 z 11 04
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Abb. 13: Informations- und Entscheidungsprozesse im subsidiaritaÈtsorientiert gefuÈhrten Krankenhaus
Jede Entscheidungsinstanz sollte nach unternehmerischer Qualifikation und nicht nach Interessenproporz-Gesichtspunkten besetzt sein.
z Die Entscheidungen sollten auf derjenigen Organisationsebene getroffen werden, die die hoÈchste Sachkompetenz hat und uÈber die hoÈchste ProblemnaÈhe sowie die direkte Problembetroffenheit verfuÈgt. Wer dem Kunden
(dem Patienten, dem AngehoÈrigen, dem niedergelassenen
Arzt) im Problemfall unmittelbar gegenuÈber steht, sollte
auch weitgehende Kompetenzen fuÈr die ProblemloÈsung
eingeraÈumt bekommen. In solchen Problemsituationen ist
die hierachische ¹Macht der Visitenkarteª ausgereizt.
z Der Entscheidungsprozeû sollte nach dem Prinzip der
fallabschlieûenden Verantwortung organisiert sein.
z
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Das Zusammenspiel zwischen TraÈger und GeschaÈftsfuÈhrung ist durch Einbindung einer aufsichtsratsaÈhnlichen Instanz zu unterstuÈtzen. Ob diese Instanz auf der
Steuerungs- und Kontrollebene Aufsichtsrat, Beirat, Managementkreis oder wie auch immer genannt wird, ist
zweitrangig.
z
Aufsichtsrat als professionelle Managementinstanz
Entscheidend sind 2 Erkenntnisse:
z Ein Aufsichtsrat (oder auch anders genannt) ist kein
Gremium des Interessenproporzes von Berufsgruppen,
Arbeitnehmervertretern oder TraÈgerpolitikern, sondern
eine professionell besetzte Managementinstanz, die durch
unternehmerisches Bewuûtsein und Sachkenntnis des
KrankenhauskerngeschaÈfts gekennzeichnet ist.
z Ein Aufsichtsrat hat eine pru
È fende und gestaltende
Ûberwachungsfunktion, und nimmt Unternehmensinteressen ganzheitlich wahr. Aufsichtsrat und GeschaÈftsleitung sind gleichgewichtige Partner mit komplementaÈren
Managementfunktionen.
Zur Wahrnehmung dieser Managementaufgabe des Aufsichtsrats reicht es nicht aus, sich zweimal jaÈhrlich fuÈr
ein Treffen mit gemeinsamen Arbeitsessen freizumachen
und sich auf der Zugfahrt zur Sitzung mit den Tagesordnungspunkten vertraut zu werden. Weiterhin bedingt die
ordnungsgemaÈûe und gewissenhafte Ûberwachung durch
den Aufsichtsrat 3 Qualifikationsbereiche, die jedes einzelne Aufsichtsratsmitglied erfuÈllen muû:
z Mindestkenntnisse allgemeiner, wirtschaftlicher, organisatorischer und rechtlicher Art;
z Fachkenntnisse zur qualifizierten gestaltenden Ûberwachung;
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Qualifikation des
Aufsichtsrates
2 z 11 04
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Vor-Ort-Kenntnisse zur EinschaÈtzung entscheidungsrelevanter Sachverhalte.
z
Ein Aufsichtsratsmitglied muû in der Lage sein, komplizierte, besondere Unternehmensprobleme oder auch spezielle GeschaÈftsvorfaÈlle sachgerecht beurteilen zu koÈnnen.
SchaÈdlicher Proporz
Die Pflegekraft
als GeschaÈftsfuÈhrer?
GeschaÈftsfuÈhrung versus Standesdenken
Auch im Hinblick auf die Zusammensetzung der GeschaÈftsfuÈhrung oder der Betriebsleitung dominiert in der
Praxis viel zu sehr der berufstraditionalistische Ansatz.
Es ist nicht mehr zu verstehen, wenn auf der einen Seite
die VersaÈulung der Krankenhausstrukturen (Ørzte, Verwaltung, PflegekraÈfte) beklagt wird, aber diese VersaÈulung
dadurch zementiert wird, daû die BetriebsfuÈhrung genau
aus den RepraÈsentanten dieser Berufsgruppen besteht. In
der Industrie wuÈrde keiner auf die Idee kommen, die
Vorstandsbereiche nach den Berufsgruppen Ingenieur,
Chemiker, Betriebswirt und Werkzeugmacher zu besetzen. FuÈr die Strukturierung einer Organisation kommt es
nicht darauf an, Berufsgruppen in dieser Struktur zu repraÈsentieren. Stattdessen ist es Zweck und Ziel einer jeden Organisationsmaûnahme, den Koordinationsaufwand
zwischen den Arbeits-, Informations- und Entscheidungsprozessen moÈglichst gering zu halten. Insbesondere darf
durch eine organisatorische Maûnahme zur Arbeitsteilung nicht die Verantwortung vor dem Kunden zu dessen
Nachteil gesplittet werden.
Insbesondere von den Standesvertretern der PflegekraÈfte wird die RepraÈsentanz der Pflege in der GeschaÈftsfuÈhrung als unverzichtbar eingefordert: Die Pflege habe
den haÈufigsten Kontakt zum Patienten, die Akzeptanz der
Berufsgruppe wuÈrde gesteigert und das Berufsbild der
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Pflege gewaÈnne an AttraktivitaÈt durch die Perspektive, bis
in die GeschaÈftsleitung beruflich aufsteigen zu koÈnnen.
Ich persoÈnlich halte diese Ûberlegungen fuÈr kurzsichtig: Jede Art von berufsisolierter Kaminkarriere ist auf
Dauer eher kontraproduktiv; eine ausschlieûlich berufspolitisch basierte Karriere vernachlaÈssigt auf dem beruflichen Entwicklungsweg die wichtigste Fortbildungskomponente fuÈr einen Manager, naÈmlich den Erwerb einer
bereichs- und berufsgruppenuÈbergreifenden Sicht zum
Wohle des gesamten Krankenhauses. Die AttraktivitaÈt des
Pflegeberufs muû sich in Zukunft ableiten aus den MoÈglichkeiten, die die Mitglieder dieser Berufsgruppe in den
unterschiedlichsten Funktionen des Krankenhauses erfolgreich wahrnehmen. Warum soll sich eine Pflegekraft
nicht zur Personalleitung eines Krankenhauses entwickeln
oder die Position des Einkaufschefs uÈbernehmen oder die
medizintechnische Versorgung managen?
BerufsuÈbergreifende Job-Rotation
Nur eine berufsgruppenuÈbergreifende Job-Rotation bringt
die Vielseitigkeitsausbildung, die dringend gebraucht
wird, um die Managementpositionen der KrankenhaÈuser
qualifiziert zu besetzen. Gerade die PflegekraÈfte mit ihrer
Kenntnis des KerngeschaÈftes haben hier hervorragende
MoÈglichkeiten, um sich berufsgruppenuÈbergreifend weiter
zu qualifizieren und sich bis zum kaufmaÈnnischen GeschaÈftsfuÈhrer zu entwickeln. Ob eine standespolitisch gepraÈgte Akademisierung von PflegekraÈften der richtige
Weg ist, bezweifle ich. Die Erfahrungen aus der Industrie
zeigen, daû Kaminkarrieren die Tendenz zum Rohrkrepierer haben.
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2 z 11 05
Controlling als FuÈhrungsaufgabe
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2 z 11 | 05
Controlling als FuÈhrungsaufgabe
Controlling heiût nicht
Kontrolle
Controlling wird fuÈr nicht wenige Entscheidungsverantwortliche im Krankenhaus mit dem Buchstaben ¹Kª fuÈr
Kontrolle geschrieben. Dies ist eine typische Konsequenz
einer tayloristischen FuÈhrungsauffassung, wonach der
Controller als Instanz uÈber die Kosten des Unternehmens
wacht und der Arzt fuÈr die medizinische QualitaÈt verantwortlich zeichnet. ¹Lieber Arzt, gib mir alle Daten, die
deine Arbeitsprozesse nachvollziehbar beschreiben, und
ich kontrolliere deine Arbeit auf Erfolg und Wirtschaftlichkeit.ª Diese Philosophie fuÈhrt zu der bekannten Gegenreaktion: ¹Der beste Controller des Arztes ist der Arzt
selbstª.
Wie ist aus diesem Dilemma herauszufinden?
z Zuna
È chst ist es notwendig, im Hinblick auf die Verantwortung einer FuÈhrungskraft, eine ganzheitliche Sicht
einzunehmen. Neben der Fachverantwortung hat eine
FuÈhrungskraft u. a. auch Organisations-, Kosten-, QualitaÈts- und Motivationsverantwortung. Insbesondere ist die
Verantwortung des Arztes fuÈr medizinische QualitaÈt von
der Verantwortung fuÈr die Kosten dieser QualitaÈt nicht zu
trennen. Denn jede fachverantwortliche FuÈhrungskraft
(z. B. Arzt) trifft mit ihrer Entscheidung uÈber Art und IntensitaÈt der Diagnosestellung, ebenso mit der Festlegung
der internen Organisation und Zusammenarbeit, automatisch auch eine Entscheidung fuÈr das bedarfsgerechte und
wirtschaftliche Erbringen dieser Leistungsprozesse. Die
Rolle des Controllers konzentriert sich auf die des Methoden- und ProblemloÈsungsspezialisten im Sinne einer UnterstuÈtzungsfunktion fuÈr alle Personen/Instanzen mit Managementaufgaben im Krankenhaus. Der Controller unterstuÈtzt die Fachverantwortlichen in der Wahrnehmung
ihrer Managementaufgaben und traÈgt damit indirekt zu
Jeder Manager ist
auch Controller
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deren Entlastung bei. Es gilt der Grundsatz: Jeder Manager ist auch Controller.
z Controlling ist keine Instanz in der Verwaltung, sondern eine Funktion, die durch das organisierte Zusammenwirken verschiedener Fachleute gebildet wird.
z Durchsetzen muû sich auch das Bewuûtsein, daû Controlling erst in zweiter oder dritter Linie mit Rechnungswesen zu tun hat. Es wuÈrde auch niemand auf die Idee
kommen, Organisationsarbeit als Aufgabe des Buchhalters
anzusehen, nur weil der Kontenplan bzw. der Betriebsabrechnungsbogen ein Abbild der Organisation ist.
Controlling heiût planen, berichten, steuern, verbessern und fuÈr unternehmerisches Verhalten belohnen.
Abb. 14: Jede FuÈhrungskraft ist auch Controller, weil jeder Manager die Leistungsprozesse in seinem
Verantwortungsbereich auch nach unternehmerischen bzw. wirtschaftlichen Gesichtspunkten steuert
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2 z 11 05
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Das ist die Aufgabe
des Controllers
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Controlling hat die Aufgabe, ¹aufschlieûende Fragenª zu
stellen:
z Tun wir die richtigen Dinge?
z Tun wir die richtigen Dinge richtig?
z Was ko
È nnen wir wie verbessern?
z Was mu
È ssen wir gewaÈhrleisten, um weiterhin die richtigen Dinge zu tun und die richtigen Dinge noch kostenguÈnstiger zu tun?
FuÈr einen Controller, dessen wichtigste Aufgabe es ist,
FuÈhrungskraÈfte in ihrer FuÈhrungsaufgabe zu unterstuÈtzen
muû die Beeinflussung von kostenverursachenden Faktoren wichtiger sein als deren Erfassung und deren Verteilung. Ich stelle massiv in Frage, ob es immer erforderlich
ist, die Kosten zu erfassen, um sie dann zu beeinflussen.
Aus meiner Sicht kann der richtige Ansatz nur lauten:
z! Frage nicht, wie Kosten verursachungsgerecht verteilt
werden koÈnnen, sondern frage, ob die Leistung, die
hinter den Kosten steht, uÈberhaupt erforderlich ist.
Die Kosten einer nichterforderlichen Leistung braucht
man nicht zu erheben oder aufwendig verursachungsgerecht zu verteilen, sondern man muû diese Leistung
eliminieren; dann sind auch die Kosten weggefallen.
Controlling heiût primaÈr: ¹Die Kernfragen gezielt stellen!ª (Abb. 15).
30
Personalentwicklung: Ein Gesinnungswandel ist erforderlich
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Abb. 15: Controlling ¹weiû es nicht besserª, sondern ¹weiû, die richtigen Fragen zu stellenª
Personalentwicklung:
Ein Gesinnungswandel ist erforderlich
2 z 11 | 06
FuÈhrungsstrukturen, die auf den Mitarbeiter als unternehmerisch denkenden Partner des Managements setzen,
verdienen sich in der Management-Literatur Bestnoten.
¹Every employee a managerª, forderte Myers in seinem
vielbeachteten Buch bereits 1981. Die arbeitstaÈgliche RealitaÈt sieht in den KrankenhaÈusern (aber genauso auch in
den Industriebetrieben) noch haÈufig anders aus. 3 Fragen
draÈngen sich auf:
Will das Management uÈberhaupt den mitdenkenden
engagierten Mitarbeiter, oder ist der von Ideen getriebene, sachlich hinterfragende Mitarbeiter eher als StoÈrenfried verfehmt? Querdenker werden als Mangelware be31
Jeder Mitarbeiter
ein Manager
Will das Management?
2 z 11 06
Personalentwicklung: Ein Gesinnungswandel ist erforderlich
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Kann der Mitarbeiter?
Welche
Voraussetzungen?
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klagt, aber wenn einer erscheint, ist die Diffamierung
zum Quertreiber programmiert. In persoÈnlichen GespraÈchen berichten Mitarbeiter aller Hierarchieebenen uÈber
ihr ¹Engagement nach 17.00 Uhrª: Als Elternvorsitzende
managen sie Besprechungen zielfuÈhrend, in der Selbsthilfegruppe sind sie akzeptierter Coach, als Vorsitzender einer Vereinigung fuÈr krebskranke Kinder verhandeln sie
gewitzt mit Industriesponsoren. Nur in der Zeit von 8.00
Uhr bis 16.30 Uhr haben sie ihre Bereitschaft zum Engagement beim KrankenhauspfoÈrtner geparkt.
Kann der Mitarbeiter diese Engagementleistung, die
fuÈr das Funktionieren einer delegationsorientierten Organisations- und FuÈhrungsstruktur Voraussetzung ist, uÈberhaupt erbringen oder ist er grundsaÈtzlich uÈberfordert?
GrundsaÈtzlich gilt: wer nicht gefordert wird, kann sich
auch nicht entwickeln, wem nicht vertraut wird, der kann
sich auch nicht als vertrauenswuÈrdig erweisen. Andererseits sind idealisierende Vorstellungen von der generellen
LeistungsfaÈhigkeit ¹desª Mitarbeiters zur BewaÈltigung der
RealitaÈt wenig hilfreich. Unter RuÈckgriff auf die Motivationsstudie meines Kollegen Corell muû ich feststellen, daû
ca. 30% der Mitarbeiter delegationsfaÈhig im unternehmerischen Sinn sind, weitere 30% kann man ¹mitreiûenª,
aber die verbleibenden 40% der Mitarbeiter fordern die
FuÈhrung bis zum Herzinfarkt. Ûbrigens: zu diesen 40%
gehoÈren auch diejenigen FuÈhrungskraÈfte, TraÈgervertreter
und AufsichtsraÈte, die uÈber ihre politische Mandatsorientierung jegliche Sachentscheidung zum Spieûrutenlaufen
fuÈr zielorientierte Engagierte werden laÈût.
Welche Voraussetzungen sind zu leisten, um Mitarbeiter ¹delegationsfaÈhigª zu entwickeln? Weder die regelmaÈûige Fachfortbildung, noch wissensvermittelnde Seminare
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Personalentwicklung: Ein Gesinnungswandel ist erforderlich
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koÈnnen dieses Lernziel unterstuÈtzen. Gefragt ist eine Personalentwicklung, durch die
z Problemlo
È sungsfaÈhigkeit in sog. ¹Organisationsfamilienª an konkreten Fragestellungen des TagesgeschaÈfts
trainiert wird;
z Lernen durch systematisches Probieren und aktives,
verantwortliches Tun ermoÈglicht wird;
z der GeschaÈftsprozeû als Lernfeld begriffen wird und
nicht die aktuelle Funktion.
Die Weiterbildungsschwerpunkte muÈssen in Zukunft so
ausgelegt sein (Abb. 17), daû neben der fachlichen Professionalisierung insbesondere unternehmerische Kompe-
Weiterbildung
in der Zukunft
Abb. 16: Nur etwa 30% der Mitarbeiter sind ¹delegationsfaÈhigª im Sinn der anspruchsvollen TheorieansaÈtze und Managementempfehlungen zur FuÈhrung
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2 z 11 06
Personalentwicklung: Ein Gesinnungswandel ist erforderlich
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Abb. 17: Kommunikations- und ProblemloÈsungsfaÈhigkeit sowie Kenntnis der GeschaÈftsprozesse sind
die Ziele einer Lernkultur
tenz, ProblemloÈsungsfaÈhigkeit und GeschaÈftsprozeûverstaÈndnis vermittelt werden. Kundenorientierte und Mitarbeiterengagement herausfordernde FuÈhrungskonzepte setzen 2 Vorleistungen voraus:
z die Delegation von ganzheitlicher Problemlo
È sungsverantwortung nach dem Prinzip der fallabschlieûenden
Verantwortung und
z die ¹Vielseitigkeitsausbildungª der Mitarbeiter, die
notwendig ist, um die delegationsgeforderten Kollegen
nicht unfair zu uÈberfordern.
z! FuÈhrung hat die Aufgabe, den Mitarbeiter zu fordern,
aber gleichzeitig auch die Verpflichtung, alle notwen-
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digen unterstuÈtzenden Rahmenbedingungen zu gewaÈhren, durch die ansonsten der Arbeitserfolg gefaÈhrdet waÈre. FuÈhrung muû den Mitarbeiter ¹loslassenª,
damit er aus eigener Erfahrung lernen kann.
Vergleicht man das Primary-Nursing-Konzept auf Basis
von Kriterien einer delegationsorientierten FuÈhrungsstruktur mit dem in Deutschland uÈblicherweise anzutreffenden Stab-Linien-Konzept der Pflegeorganisation, so
wird deutlich, welche Kluft zwischen Anspruch und
Wirklichkeit besteht. Der lange Weg zur Realisierung einer Organisations- und FuÈhrungsform, die den Namen
¹Gruppenarbeitª verdient, fuÈhrt zwingend uÈber das Lernziel ¹Vielseitigkeitsqualifikationª; dieser Weg ist bisher
nur reklamiert, aber bei weitem noch nicht eingeschlagen.
Welches interdisziplinaÈre Team ist wirklich autonom
bezuÈglich
z interner Auftrags-(Patienten-)Steuerung,
z Ressourcenversorgungsmanagement,
z Ablauforganisation, Personaleinsatz,
z Personalentwicklung und
z kontinuierlicher Verbesserung?
FuÈhrungsform
¹Gruppenarbeitª
Wenn der Mitarbeiter ein zentraler Erfolgsfaktor eines jeden Unternehmens ist, dann muû doch sehr verwundern,
in welcher Weise uÈber den ¹Faktor Personalª in den
KrankenhaÈusern gedacht wird und welche Rolle dieser
Faktor insbesondere in den RationalisierungsuÈberlegungen der KrankenhaÈuser spielt.
z Die TQM-Protagonisten unterstellen, daû Qualita
Èt
nicht durch das System entsteht (und nicht ¹erpruÈftª werden kann), sondern nur durch qualitaÈtsbewuûte Mitarbeiter realisierbar ist. Allerdings ist der Mitarbeiter in den
Die Rolle des
¹Faktors Personalª
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2 z 11 06
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wenigsten FaÈllen mit den Techniken der ProblemloÈsung
(KAIZEN, CQI-Tools) vertraut und es fehlt aufgrund des
TagesgeschaÈftes die Zeit zur DurchfuÈhrung von QualitaÈtszirkeln, Speed Teams, Projektgruppen etc.
z Die Rationalisierungs-Vertreter stellen fest, daû 70%
der Kosten im Krankenhaus durch den ¹Faktor Personalª
verursacht werden und nur etwa 18% durch Verbrauchsmaterial. Der vermeintlich logische Schluû: Kostensenkungsmaûnahmen im Krankenhaus muÈssen am Personalbestand ansetzen und weniger an der Medikalproduktelogistik, der Apothekenversorgung etc.
Nagelprobe
Rationalisierung
Ist diesen Rationalisierungs-Vertretern eigentlich bewuût,
daû der ¹Erfolgsfaktor Menschª die Grundlage darstellt
fuÈr
z Patientenorientierung (Zuwendung, Zeit haben usw.),
z Innovations- und Qualita
Ètsverbesserung (Entwicklung
und schrittweiser Einsatz schonender diagnostischer
und therapeutischer Verfahren) und
z Kostensenkung (erkennen von Einsparungen, wirtschaftliches Verhalten usw.)?
Offenbar nicht!
Der Mensch erbringt
die Leistung
Letztlich ist es der Mensch, der die ¹Leistungª zu erbringen imstande ist, die gerade von einem Krankenhaus
gefordert wird, naÈmlich ¹Menschlichkeitª.
z Wer den Faktor Personal zum Rationalisierungsschwerpunkt erhebt, kann nicht gleichzeitig die Mitarbeiter auffordern, sich an Organisationsoptimierung, QualitaÈtsverbesserung und Kostensenkung zu beteiligen.
z Wer einseitig Personal rationalisiert, bewirkt eine
deutliche Verschlechterung der Kommunikation und
wirkt so einer reibungslosen Zusammenarbeit entgegen.
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Abb. 18: Den Mitarbeiter als Erfolgsfaktor zu betrachten heiût, seine Initiative zu foÈrdern
Der Gesinnungswandel im Personalmanagement setzt
schon bei den Begrifflichkeiten an: Personal ist kein Produktionsfaktor, dessen Substituierbarkeit gegen andere
Faktoren wie Betriebsmittel oder Finanzmittel staÈndig auf
dem PruÈfstand betriebswirtschaftlicher Betrachtung steht.
Wirkliche Ressourcen sind: Sinngebung in der Arbeit, Bereitschaft zum Mittun, produktive Neugier. Vielleicht ist
es in Zukunft wichtiger, als FuÈhrungskraft uÈber die Gestaltung der FuÈhrungsbilanz (Abb. 18) nachzudenken, als
uÈber MoÈglichkeiten der Kapitalbilanz-Kosmetik zu sinnieren.
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z zusammenfassung
FuÈhrungskonzepte sind weder ¹modernª noch
¹zeitgemaÈûª. FuÈhrungskonzepte muÈssen Hilfestellung leisten und Orientierung bieten bei der
schwierigen Aufgabe, Mitarbeiter und externe
Partner situationsgerecht, zielfuÈhrend und wissensmobilisierend in die Entscheidungsprozesse einzubinden. Ein MerkmalsfaÈcher erfolgreicher FuÈhrung
scheint darin zu bestehen, dem Mitarbeiter ProblemloÈsungsverantwortung zu delegieren, die Organisation nach dem Prinzip der fallabschlieûenden Verantwortung zu strukturieren, Personalentwicklung auf ¹Lernen durch Tunª auszulegen und
bei der Besetzung von FuÈhrungsinstanzen der unternehmerischen Qualifikation den Vorrang vor
politischem Interessenproporz einzuraÈumen.
Literatur
CKM-Studie (noch nicht veroÈffentlicht) Krankenhaus-Management im Wandel. Centrum fuÈr Krankenhaus-Management,
MuÈnster
Eiff W von (1991) Organisation ± Erfolgsfaktoren der UnternehmensfuÈhrung. Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech
Eiff W von (Hrsg) (1999) KrankenhaÈuser im Leistungsvergleich.
Verlag Bertelsmann Stiftung, GuÈtersloh, S 110±113, 252±264
Mohn R (1999) Rahmenbedingungen der FuÈhrung. In: Eiff W
von (Hrsg) (1999), S 31±46
Myers MS (1981) Every Employee a Manager, 2nd edn. McGrawHill, New York
Weiter
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