Strong Brands in a Saturated Market
Employing Porter’s Five Forces Model and the Resource-based
View to Understand the Dutch Spirits and Beverages Market
Irene Caroline Bakker – 0334391
[email protected]
September 2010
University of Amsterdam
Faculty of Economics and Business
Master Thesis Business Studies
Supervisor: Dr. Ranjita M. Singh
2nd supervisor: Dr. Arjen H. L. Slangen
I would like to express my gratitude to my supervisor Ranjita Singh for providing
detailed suggestions and responding quickly to my questions during the writing
process of my thesis. Ranjita Singh's great interest for the research field of strategy
has motivated me to improve my thesis and finish my study Business Studies with a
satisfying feeling.
In addition, I want to thank my family for their unconditional love and support.
Irene Bakker
Amsterdam, September 2010
ABSTRACT
Porter’s five forces model (Porter, 1979) and the resource-based view (Barney, 1991;
Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984) are employed to assess the market position and
strategic resources of the Dutch branch of the international spirit firm Diageo, which
saw its market share drop the last five years, despite having more or less stable
revenues during that same time period. I used a combination of an external (Porter)
and an internal (RBV) analysis to gather a greater understanding of the current
situation and suggest recommendations for future strategic decisions. I studied
company documentation to analyze how the position of the company had changed
over the last five years. Also interviews were conducted with eight employees within
the company while sixteen talks were held with owners of bars and clubs. Moreover, I
conducted an experiment to see whether price changes of mixed drinks affected
revenues and levels of consumption. Results from the external analysis indicate that
its two main competitors heavily influence the position of the firm while prices do not
seem to be of much importance for consumers. Changes in the Dutch market were
rather marginal: small shifts in drinking behavior; new health trends; niche markets
developing; and brand extensions of former non-competing firms. Such small
changes, however, can have a substantial impact as the shares of the market leaders
are substantial. The internal analysis showed that the brands of the firm were the most
important resources of the firm, while the company should focus on improving its
innovative ability and put more effort in employing skilled staff.
Table of contents
Introduction....................................................................................................................1 1. Motivation and research question ..............................................................................6 2. Theoretical framework.............................................................................................10 External analysis – Porter’s five forces model ........................................................12 Internal analysis – resource-based view ..................................................................13 3. Method and design...................................................................................................20 Interviews.................................................................................................................20 Observation ..............................................................................................................22 Experiment...............................................................................................................23 4. Results......................................................................................................................27 4.1 External analysis ................................................................................................27 Industry competitors ............................................................................................27 Bargaining power of customers ...........................................................................31 Threat of substitutes products..............................................................................33 Potential entrants.................................................................................................35 4.2 Internal analysis .................................................................................................36 Network base........................................................................................................37 Culture .................................................................................................................38 Skilled personnel..................................................................................................39 Brands ..................................................................................................................41 Money/investment ................................................................................................42 Innovative ability .................................................................................................44 5. Conclusion and discussion.......................................................................................47 References....................................................................................................................57 Appendix......................................................................................................................60 Resource identification table....................................................................................60 Interview questions – horeca-outlets (NED)............................................................61 Interview questions – horeca-outlets (EN) ..............................................................65 Interview questions – Resource-based view (NED) ................................................69 Interview questions – Resource-based view (EN) ...................................................75 Pricing-test experiment ............................................................................................79 Report – Resource-based view interviews ...............................................................81 Report – Outlet owner’s interviews .........................................................................99 Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Introduction
The collapse of the financial markets in the United States at the end of 2007 has had a
domino effect around the world in various industries. The banking and housing
sectors were affected first by the financial crisis, followed by industries that sold
luxury goods, such as automobiles. The economic crisis has impacted the Dutch
market in various ways, which is also clearly demonstrated by dropping levels of
consumer confidence since the crisis (see figure 0.1).
Figure 0.1 Consumer trust during the crisis years in the Netherlands (CBS, 2010b)
The economic crisis not only affected consumer behaviour and the economy in
general, but also provides academia with the opportunity to study existing business
models and strategy theories. In this thesis specifically, I study the Dutch spirits1 and
beverages market during the economic crisis using two popular management theories.
I studied the Dutch branch of the international spirit company Diageo using Porter’s
five forces model – and the resource-based view (RBV). The former has been used to
1
Spirits are hard (alcoholic) drinks, also called hard liquor. Spirits are distilled instead of fermented.
1
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
assess the attractiveness of the industry. It can help to determine where a company
should position itself, based upon the evaluation of the five forces: threat of entrants,
the bargaining power of buyers, the bargaining power of suppliers, the threat of
substitute products or services and the rivalry among existing firms. For this specific
study, four forces have been analysed; the bargaining power of suppliers is omitted,
because it had no direct use for this case.
The RBV has been used to determine what the strategic resources of a
company are, which eventually can lead to (sustained) competitive advantage for this
particular company. The spirits company Diageo Netherlands serves as a case study in
this thesis.
The Diageo case
If consumers have less trust in the economy, it affects their spending habits (CBS,
2010a). People are spending less time and money on social activities, including the
consumption alcoholic beverages (CBS, 2010c). Since 2007 there has been a
substantial decline in revenues of the horeca (umbrella term for hotel, restaurant and
café branch) in the Netherlands (see figure 0.2).
Figure 0.2 Revenue development horeca 2005-2009 (CBC, 2010b)
2
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
The declining revenues in this sector directly affect several stakeholders in the horeca.
Diageo - a multinational firm which manufactures and sells international brands of
spirits, wines and beers - is one of the stakeholders that is directly involved in this
process. In this study, Diageo will serve as the subject of a case study to investigate
the impact of declining revenues on the on trade channel2 of the company.
Before moving to the research questions that guide this study, a description of
Diageo’s company structure is needed. Diageo is globally active in approximately 180
markets and is divided in four regions: Diageo North America; Diageo Europe;
Diageo International, including Diageo Latin America & Caribbean and Diageo
Africa; and Diageo Asia-Pacific (see figure 0.3).
Figure 0.3 Diageo - four global regions (Diageo official website)
The region Europe is sub-divided into six business areas: Great Britain, Ireland,
Iberia, Northern Europe, Southern Europe and Russia & Eastern Europe. This study
focuses on the Netherlands region of Diageo - Diageo Nederland - which is a
2
Diageo Nederland divides its business in an on trade and off trade channel. The on trade channel is
focussed on the horeca and the off trade channel on the retail (supermarkets, liquor stores).
3
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
subdivision of the Diageo Benelux, which is part of the business unit Northern
Europe. The firm is listed on the London and the New York Stock Exchanges.
Diageo Nederland is divided in two main departments: Marketing and Sales,
alongside the support departments - HR and Finance. The marketing department is
divided in two: consumer marketing and customer marketing.
The sales department is both operating off trade3 - retail – and on trade horeca. In the off trade channel are three pillars. The first one is Food, where we find
the so-called borrelshops, a form of shop-in-shop system for Diageo drinks that can
be sold in supermarkets (e.g., ready-to-drink cans – RTD’s). The Multiples includes
the three biggest liquor stores chains: Gall&Gall, Mitra en Dirck III. The final pillar is
called Independents, where we find smaller chains and independent liquor stores.
The on trade channel can also be divided into three pillars. The most important
one is called Wholesale, which includes four breweries: Heineken, Inbev, Don
Grolsch and Bavaria. Diageo does not deliver its products directly to the outlets
(horeca), but through the four breweries. The second pillar is called Cash & Carry
(C&C), which covers four wholesale chains - Marko, Sligro, Hanos and Kweker where customers (outlets) can buy Diageo’s products. The final group that is active in
the on trade channel is Traders. These are independent merchants who buy Diageo
products somewhere else besides the breweries and C&C and sell them to the outlet
stores directly. The division between both the channels (off trade and on trade) is
shown in figure 0.4.
3
See note 1.
4
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Figure 0.4 Division off and on trade channel in FY09 (BS Visit 090715)
Diageo has a broad portfolio of alcoholic beverages: spirits, wines and beers. The
most important ones are the spirits brands present in various categories: brandy,
cognac, gin, liqueurs, rum, schnapps, tequila, vodka and whiskey. Wines (e.g.,
Sterling Vineyards) represent about six per cent of the net sales value of Diageo. The
most well-known global beer brand is Guinness and represents about 22 per cent of
the net sales value of FY09 (Diageo official website).
Diageo Netherlands concentrates solely on the spirits brands. Globally there
are eight priority brands: Smirnoff, Johnnie Walker, Guinness, Baileys, J&B, Captain
Morgan, José Cuervo, and Tanqueray. Although Diageo also sells premium brands –
such as classic single malts whiskeys – the real market potential in the Netherlands is
in the priority brands such as Smirnoff, Johnnie Walker, Baileys and Captain Morgan.
Diageo’s selling point is “providing beverages with excellent and constant quality”
(B. Hendriksen, personal communication, March 12, 2010).
5
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
1. Motivation and research question
Diageo is one of the largest players in the spirits industry around the world. In the
Netherlands, Diageo’s main competitors are the Bacardi Martini Group (BMG) and
Pernod Ricard (PR). The net sales value (NSV) of Diageo Nederland is still growing
every year but market shares are dropping (see figure 1.1).
Market share Diageo
20.00
18.00
16.00
Percetage
14.00
Market share Diageo (off
& on trade)
12.00
10.00
Market share Diageo
(on-trade)
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00
2005
2006
2007
2008
2009
Years
Figure 1.1 Dropping market share Diageo (Spiritspool)
At the same time there has been a shift from on trade to the off trade channel. This
could be a sign that there is a growing trend of drinking more at home instead of
going out and having a drink in a bar, which has resulted in a decline in the revenues
in the on trade channel. This phenomenon has been noted several times by the
employees of Diageo who work both in on and off trade. Back in 2000, the division
between on trade and off trade was almost equal (B. Hendriksen, personal
communication, March 9, 2010). In the last three years (2007-2009) the division has
gradually moved towards the off trade channel: 2007- 40/60 (on trade/off trade), 2008
– 39/61 and 2009 - 36/64 (Spiritspool, Dutch market).
6
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
The decline in revenues in the on trade channel can be explained partly by the
fact that people in general are spending less money in bars because of the economic
crisis, particularly due to the high prices of the more expensive drinks like whiskey,
vodka and rum. A second reason could be the introduction of a law that prohibits
smoking in the horeca sector since July 1, 2008. The horeca channel is pressured by
these events that occurred during the last three years. Despite these general problems
that probably are relevant for all similar companies, there may be additional reasons
that apply to Diageo and its products in particular.
In case of Diageo Nederland two additional problems can be signalled: losing
market share and a shift from on trade to off trade. Not only is the overall
consumption declining, the company is also losing market share. One could argue that
a shift from on trade to off trade is not a problem at all, because it merely indicates
that money is being made somewhere else. However, total market share (off and on
trade) is declining as well; meaning that off trade does not make up for the decline in
on trade. Moreover, a shift from on trade to off trade can have several other
consequences for the company, such as increased difficulty in building up their
brands. Diageo’s brand names are one of the most important assets to the firm.
Different steps for brand building can be relevant; for example, discovering your
brand, defining the context of your brand, defining your brand itself and finally
publicizing your brand (Johnson, 2002). The last step, publicizing the brand – which
means to consistently advertise the brand – can be done in the on trade channel.
Consumers are mostly exposed to the brands in the on trade channel. Losing market
share and visibility there could as a consequence also harm the off trade sales.
Hence, when a firm is still making profit (growing NSV) but losing market
7
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
share at the same time, it means the company is outperformed by its competitors in
some respects.
Diageo is seeking ways to increase its market share. They want to outperform
their competitors, as they call it “Beating The Competition (BTC)”. One of the ways
to increase market share is by making sure that the company implements the right
strategy –– which can improve its efficiency and effectiveness (Daft, 1983). This
specific strategy – the so-called plan of action of the firm – should be based on
resources of the company’s disposal and the external situation it is facing at that
moment. Diageo wants to gain competitive advantage over their main competitors.
The resource-based view (RBV) (Barney 1991; Wernerfelt 1984; Peteraf
1993) is suitable in this case to identify the resources that give competitive advantage
for Diageo, because it can produce insight into the current strategic resources of the
firm during the economic crisis and how these strategic resources of Diageo can be
used in the future. Despite the fact that the resource-based view theory is useful to
identify the specific resources that help a firm to gain competitive advantage, the
theory does not indicate specifically whether its predictions would differ based on
how the economy is developing. One can imagine that the same resources may not be
useful in two different economic situations (recession versus growing economy).
The RBV is a widely-used theory which has been developed and evolved over
the last twenty years. However, the RBV focuses solely on the internal factors of a
firm, and there are also external factors that need to be taken into account. It is useful
to study the external factors to assess what Diageo’s position is in the spirits industry
in 2010. One of the most used methods in this field is Porter’s five forces model,
which helps to map the different forces that can determine Diageo’s position in the
8
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
industry. While the main emphasis of this study is on the internal analysis (RBV), a
quick scan of the external factors (five forces model) has also been performed.
A case study is conducted at Diageo in the Netherlands at the sales
department, with focus on the on trade channel. The research question of this study is:
Which resources and external forces have an impact on Diageo Nederland’s
current and future position in the on trade channel?
Sub questions:
-
What are the strategic resources of Diageo Nederland in the on trade channel
during the economic crisis?
-
How can the above mentioned strategic resources be used in the future?
-
What external forces have been influencing the position of Diageo Nederland
in the on trade channel?
9
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
2. Theoretical framework
As mentioned earlier, only a few big companies are active in the spirits industry in the
Netherlands. This makes this industry an oligopolistic market. Companies in this
market closely watch one another. The decisions of one firm influence another firm
quickly. Each firm seeks to create competitive advantage – vis-à-vis its competitors to minimize the impact of the decisions of its competitors on itself in the long-term.
Competitive advantage cannot be captured by a single definition. It can be
seen as a complex concept consisting of various elements (Rumelt, 2003). First of all,
in general competitive advantage can mean a firm has advantage over its competitors.
Secondly, it can mean the firm has differential performance and is creating value in
some way or another. Finally, the concept of competitive advantage has a dynamic
element to it, because new entrants can come up with innovative ideas continuously
(Singh, slides Strategy & Competitive advantage, 2009). Important to recognize is
that competitive advantage is not the same as profit. It all depends on definitions of
terms such as value and costs.
If a company wants to gain competitive advantage it needs to construct a plan
of action: a specific strategy. The field of strategic management has developed over
several decades - marked by different schools of thoughts with different ideas about
strategy. Michael Porter is seen as one of the most influential founders of one of these
schools - the positioning school - which dominated the strategy approach in the 1980s.
In his 1979 article 'How competitive forces shape strategy' he claims that performance
differentials among firms exist because of differences in their market position. It
focuses on the industry structure and the forces that influence the firms in a specific
industry.
10
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Another theory that has been used to understand how firms can gain sustained
competitive advantage is the resource-based view. It adopted an inside-out approach:
it focuses on firm-specific effects on performance instead of industry effects. As per
this school, the firm is a bundle of unique resources. The theory emphasizes the
impact of idiosyncratic firm attributes on performance (Spanos & Lioukos, 2001, p.
909).
The resource-based approach has stimulated discussion from three research
perspectives. First, the resource-based theory incorporates traditional strategy
insights. Second, the resource-based view fits with the organizational economic
paradigm. Third, the resource-based view is complementary to industrial organization
analysis (Mahoney & Pandian, 1992; Amit & Schoemaker, 1993). As Wernerfelt
states, “for the firm, resources and products are two sides of the same coin.” (1984, p.
171). First, one needs to specify the size of the firm's activity in different product
markets and after that it is possible to determine what minimum resources are
required. Penrose - one of the early founders of the resource-based view - states that
analysis of the environment is still critical since environmental change may affect the
significance of resources of the firm (1959, p. 79). Mahoney and Pandian (1992)
stress that competitive advantage is a function of industry analysis (e.g., Porter’s five
forces model), organizational governance and firm effects (in the form of resource
advantage and strategies) (p. 375).
Given the relevance of both approaches, both an internal and external analysis
has been conducted in this research. In this case study the resource-based view is used
for the internal analysis and the external analysis is done by using an environmental
model of competitive advantage: Porter five forces model. First, the Porter’s five
11
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
forces model will briefly be explained. Next, the resource-based view will be
discussed more extensively.
External analysis – Porter’s five forces model
The essence of strategy formulation is coping with competition (Porter, 1979). Porter
states that customer, suppliers, potential entrants and substitute products can all be
seen as competitors that may be more or less prominent or active depending on the
industry (p. 2).
Porter’s popular five forces model (1979) argues that industries differ from
each other and that some industries are more attractive than others. The state of the
competition in an industry depends on five basic forces – threat of entrants, the
bargaining power of buyers, the bargaining power of suppliers, the threat of substitute
products or services and the rivalry among existing firms (see figure 2.1). The
importance of these forces depend on different factors, such as the entry barriers or
the amount of power of the suppliers and buyers. The collective strength of these
forces determines the ultimate profit potential of an industry (p. 137).
12
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Figure 2.1 Porter five forces model
After assessing all five forces, a new strategy can be formulated by a firm. The firm
needs to (1) position itself in such a way that its own capabilities provide the best
defense against the competitive force; and/or (2) influencing the balance of the forces
through strategic moves, thereby improving the company’s position; and/or (3)
anticipating shifts in the factors underlying the forces and responding to them (p.
143).
This model simplifies micro-economic theory into five major influences, it
focused managers to the external environment for more than traditional 'SWOT'
analysis and it shows how 'competitive rivalry' is a function of the other four forces
(Grundy, 2006, p. 215). In order for the firm to take advantage of the attractiveness of
its industry as identified by Porter, it needs to have the right resources. By doing an
internal analysis the strategic resources of Diageo can be identified.
Internal analysis – resource-based view
Barney (1991) holds that “firm resources include all assets, capabilities,
organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a
13
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its
efficiency and effectiveness (Daft, 1983)” (p. 101). Preceding scholars in the field of
resource-based research include Penrose (1959), Rumelt (1982), Nelson and Winter
(1982) and Wernerfelt (1984), who authored the first article that mentioned the
resource-based view explicitly as such.
In this article Wernerfelt (1984) proposes a tool for analyzing a firm's resource
position. The first step would be to find out what constitutes the strategic resources tangible and intangible assets, which are tied semi-permanently to the firm - of a
specific firm (p. 172). Examples of resources are: brand names, in-house knowledge
of technology, employment of skilled personnel, trade contracts, machinery, efficient
procedures and capital (Wernerfelt, 1984, p. 172). His next steps are linking
profitability to these resources and managing the firm resource position. An attractive
resource (e.g., customer loyalty) can make a firm’s resource position directly or
indirectly more difficult for others to catch up (p. 174). Wernerfelt has developed a
tool to evaluate the resources but does not explain how to identify these resources.
Hence, there is a need to elaborate on Barney’s 1991 article in greater detail.
Barney (1991) divides resources into three categories: (1) physical capital
resources, which are physical technology used in a firm, a firm’s plant and equipment,
its geographic location and its access to raw material; (2) human capital resources;
which are training, experience, judgment, intelligence, relationships and insight of
individual managers and workers in a firm (see also Williamson, 1975; Becker, 1964);
and (3) organizational capital resources, which are a firm’s formal reporting structure,
its formal and informal planning, controlling and coordinating systems, as well as
informal relationships among groups within a firm and between a firm and those in its
environment (see also Tomer, 1987).
14
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
A different categorization can be made between tangible and intangible
resources. The value of tangible resources is easier to measure because they can be
quantified, unlike intangible resources. Therefore it is difficult to demonstrate the
impact of intangible resources. However, the importance of intangible resources, such
as reputation, knowledge, organizational culture, brand-names and networks should
not be underestimated (Hall, 1992). Hall stresses that analyzing intangible resources is
necessary for a company when it wants to gain sustained competitive advantage.
Apart from categorizing resources, Barney holds that strategic resources are
heterogeneously distributed across firms, and these differences are stable over time
(Barney, 1991). He argues that there is a difference between competitive advantages
of firms, which can be achieved when a firm is implementing a value-creating
strategy not simultaneously being implemented by any current or potential
competitors. If a company wants to achieve a sustained competitive advantage it also
needs to make sure that other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy
(Barney, 1991, p. 102). The resources should then be heterogeneous and immobile.
Barney states that a resource must have four attributes: it must be valuable, rare,
imperfectly imitable and there cannot be strategically equivalent substitutes for this
resource (non-substitutability), commonly abbreviated as VRIN.
Many scholars consider Barney’s work on the RBV as a basis for this theory.
However, at the same time, some of these scholars state that the four VRIN criteria do
not capture the full breadth of the RBV. Peteraf (1993) proposes a model - integrating
different perspectives on resources and performance differentials - that contains four
cornerstones of competitive advantage, with the resource-based view theory as a
basis. According to Peteraf there is a strong foundation for the RBV, but it still needs
to be developed in greater detail. She states that four conditions - which all need to be
15
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
met for a firm to gain above-normal returns - underlie sustained competitive
advantage: resource heterogeneity, ex post limits to competition, imperfect resource
mobility and ex ante limits to competition.
Referring to Barney (1991), Peteraf (1993) argues that 'resource heterogeneity'
is the basic RBV assumption that resource bundles and capabilities underlying
production are heterogeneous across firms. Further, she postulates that firms with
marginal resources can only break even, while firms with superior resources will earn
rents. She argues that rents can be divided into Ricardian rents - productive factors
limited in supply (scarcity) - and monopoly rents – which result from a deliberate
restriction of output. 'Ex post limits to competition' need to be there to protect the
heterogeneity - there are two factors which limit the competition: imperfect imitability
(e.g., property rights) and imperfect substitutability (p. 182). The third condition imperfect mobility - means that resources should be idiosyncratic to the extent that
they have no other use outside the firm (p. 183). The last one 'ex ante limits to
competition' need to be arranged before a firm establishes a superior resource position
(p. 185). According to Peteraf, this resource-based model explains long-lived
differences in firm profitability that cannot be attributed to differences in industry
condition.
Later, Barney and Peteraf (2003) combine their thoughts, stating that the RBV
is a theory that integrates a management perspective with an economic perspective.
They state that the RBV is fundamentally a firm-level and efficiency-oriented analytic
tool and must be understood within these boundaries. RBV is a theory, which is
complementary to the theories such as the five forces analysis or other analytic tools.
To gain a better understanding as to what makes a resource a strategic
resource – it is necessary to address the extension of the RBV: the so-called dynamic
16
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
capabilities, which are firm-specific capabilities that can be sources of advantages.
These capabilities should consist of the capacity to renew competences and integrate,
adapt and reconfigure organizational skills, resources and competences (Teece et al.,
1997). It is not about the resources, but it is about the firm's processes that use these
resources (done by reconfiguring or integrating them) (Eisenhardt & Martin, 2001).
This gives the firm the opportunity to change its resources - when necessary - to the
hypercompetitive markets they exist in. In the following paragraph, capabilities specifically about knowledge and information of a firm - are discussed in greater
detail, because they are useful for this case study.
Grant (1996) states that - when the business environment is turbulent resources and organizational capabilities are important for gaining sustained
competitive advantage, and that knowledge is one of the most strategically important
resources. He analyzes the role of knowledge in organizational capability, specifically
the integration of knowledge (p. 375). Integration of explicit knowledge is rather
simple compared to integration of tacit knowledge. He identifies three characteristics
that are pertinent to gain competitive advantage: the efficiency of integration, the
scope of integration and the flexibility of integration (p. 380).
According to Kogut and Zander (1992), the knowledge of a firm, specifically
the combinative capability of a firm to synthesize and apply current and acquired
knowledge, is at the heart of performance differentials. They divide organizational
knowledge into information - e.g., facts - and know-how - accumulated skills or
expertise. Information implies knowing what something means, and know-how is a
description of knowing how to do something (p. 386). They state that knowledge is
not only held by individuals but also a part of members cooperating in social
communities (e.g., group, organization or network), and that these types of knowledge
17
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
carry competitive implications because these can be easily replicated within an
organization but difficult to imitate by other firms (p. 384). Hence, not only is
knowledge transferred in these social communities, there is also an element of
'learning' involved. It is split up into internal learning (e.g., reorganizing, accidents,
experiments) and external learning (e.g., acquisitions, joint ventures, new people) (p.
385).
Another construct that is associated with organizational knowledge and
learning is so-called organizational memory. Walsh and Ungson (1991) define it was
follows:
“Organizational memory refers to stored information from an organization's history that
can be brought to bear on present decisions. This information is stored as a
consequence of implementing decisions to which they refer, by individual recollections,
and through shared interpretations”(p. 61).
They adopt a broad model which include six 'storage bins': individuals, culture,
transformations, structure, ecology and external archives (see also Spender, 1996, p.
65). Spender (1996) discusses the constructs of organizational knowledge, learning
and memory. He states that the literature on these topics is too positivistic. On the
matter of organizational memory he explains there are different ways to interpret it: as
routines (see also Nelson & Winter, 1982, p. 99), operating procedures (see also
March & Simon, 1958) and even as organizational culture (see also Barney, 1986,
Pfeffer, 1981).
Both the external and internal approaches have their own advantages and
disadvantages. Although Porter’s five forces model has received criticism because it
is outdated, it is still one of the most popular models to conduct strategic analysis of
18
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
industry impact on a firm. Moreover, applying it for Diageo Nederland in this
particular period can give some new insight in the model, specifically on how it holds
under these economic circumstances (the financial crisis that started in 2007/2008).
The resource-based view stresses that having specific resources can provide a
competitive advantage for a company. In this changing environment, reconfiguration
of Diageo’s resources could be the answer to the decline in market share. This study
focuses on identifying Diageo's current strategic resources and how these resources
could be used in the future.
19
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
3. Method and design
A case study is conducted at Diageo Nederland. A case study is “a strategy for doing
research which involves an empirical investigation of a particular contemporary
phenomenon within its real life context using multiple sources” (Saunders, p. 145).
Within this study several qualitative and quantitative research techniques are used:
interviews, observation and an experiment. Doing data triangulation – the use of two
or more independent sources of data or methods of data collection to corroborate
research findings– will provide the study a more solid ground. For this study,
secondary data (e.g., financial data, internal policy and strategy documents) is also
used.
In the first part of this chapter - interviews - two types of interviews are
addressed; (1) interviews which are conducted for the RBV analysis and (2)
interviews with the outlet owners for Porter's five forces model. Subsequently, the
observation method and the experiment are explained, which both provide insights for
the Porter's five forces model. Then an overview table is presented which sums up the
different methods. Finally, two tables are shown which demonstrate the linkage
between the different research methods and the five forces model and the RBV.
Interviews
Eight interviews with employees of Diageo have been conducted. These interviews
are the source for the internal analysis part of the research – using the resource-based
view theory. In total eight in-depth interviews have been done with employees
representing different backgrounds and functions within the company. The employees
20
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
interviewed are shown in table 3.1. The names of the interviewees have been omitted
because of privacy issues.
Table 3.1 Interviewees employees Diageo the Netherlands
Interviewee number
Function
Interviewee 1
Sales Director
Interviewee 2
Field Sales Manager
Interviewee 3
Account Manager
Interviewee 4
Customer Marketing Manager
Interviewee 5
Account Manager
Interviewee 6
Customer Marketing Manager
Interviewee 7
Account Manager
Interviewee 8
Customer Marketing Manager
The method used to conduct the resource-based view interviews consist of two steps.
The first step entailed the identification and assessment of the resources and
competences: 1) deciding on the unit of analysis and direction of analysis; 2)
educating participants on resource and competence ideas to tune managers to these
abstract ideas; and 3) brainstorming the resources related to the unit of analysis (a
categorization of resources will be provided, see appendix). Second, the resource
analysis was conducted and the results were categorized within a table (Mills, Platts &
Bourne, 2003).
To get an idea of what the developments are in the horeca sector in the
Netherlands, interviews have also been conducted with owners and managers of
different outlets in the Netherlands. This provided one source of information for the
external analysis of this case study.
The Netherlands is divided into four regions for the Diageo sales activities in
the horeca. These four regions all have different characteristics and their own sales
representatives. Per region four interviews have been done. In total, sixteen interviews
21
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
were conducted.4 The sales representatives have suggested different types of outlets
(e.g., bars/clubs/cafés) for the interviews to make sure that the sample mirrors the
Netherlands as a whole. The interviews have been done in Dutch, which provided the
interviewees (i.e., outlets owners) the opportunity to answer in their own language. In
this way the interviewees could elaborate in more detail and answer as naturally as
possible. The interview questions have been divided into several topics and can be
found (both in Dutch and English) in the appendix. In table 4.2 the sixteen interviews
are displayed per region and city where they are conducted.
Table 3.2 Interviews outlets in four regions in the Netherlands
Region
Interview 1
Interview 2
Interview 3
Interview 4
North East
Zwolle
(Party outlets)
Apeldoorn
(Student bar)
Groningen
(Bar/club)
Groningen
(Bowling
centre)
South East
Groesbeek
(Local disco)
Nijmegen
(Beer cafe)
Nijmegen
(bar)
Nijmegen
(Club)
North West
Alkmaar
(party outlet)
Amsterdam
(Irish pub)
Amsterdam
(Club)
Amsterdam
(Venue – cultural foundation)
North East
Rotterdam
(Club)
Rotterdam
(Bar)
Rotterdam
(Salsa club)
Rotterdam
(Club)
Observation
Observation is an important element in this case study, because it can help to generate
information that cannot be gathered through interviews. Observation can provide new
insights in specific phenomena that need to be researched in their own context, in this
case the working methods of the field sales representatives of Diageo. Observation
has been applied in an unstructured way.
Diageo has six sales representatives that are on the road every day – visiting
(potential) customers (i.e., outlets). Six sales representatives were accompanied on a
normal workday to their daily visits. Notes were made during these days and analyzed
4
Four interviews are done in a formal and structured matter, the other twelve are based on detail notes
of the conversation between the sales representatives of Diageo and the outlet owners, which covered
almost all issues that were also addressed in the formal interviews.
22
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
at the end of the day. The conversations between the sales representatives and the
outlet owners were directed by sales representatives; however, topics addressed in
these conversations were rather similar and covered all perspectives of the different
conservations, so a more structured report of all conservations could be made.
The observation gave me the opportunity to be an unobtrusive third party to
watch and interpret the sales conversations between the sales representatives and the
outlet owners. In this observation the participant (myself) was a so-called complete
observer – which means my role, as observer, was not revealed to the sales
representatives (Saunders et al., 2007, p. 287). In table 3.3 the observation schedule is
shown.
Table 3.3 Observation cases
Observation
(Complete observer)
Day 1 – sales rep. 1 & 2
Rotterdam
Day 2 – sales rep. 3
Groningen
Day 3 – sales rep. 4
Amsterdam
Day 4 – sales rep. 5
Groesbeek/Nijmegen
Day 5 – sales rep. 6
Rotterdam
Experiment
In general, consumers were complaining that going out was getting more expensive
the last few years (mentioned by many employees of Diageo). Especially, spirits and
mixed drinks (spirit and soda) were seen as too expensive. I wanted to find out to
what extend lowering the price of mixed drinks had an effect on the revenue of the
outlet. This could subsequently have an effect in the long-term of an increase of the
revenues of Diageo itself.
23
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
The experiment is divided into two separate tests. In the first the price of a
standard glass (long drink glass) of a mixed drink was decreased. The volume
capacity of a long drink glass is 250 cc (cubic centimeter): 35 cc of the volume exist
of an alcohol (e.g., vodka, whiskey, rum) and the rest - 215 cc - of soda.
In the second test the standard glass (long drink glass) is replaced by a smaller
glass - volume capacity 160 cc – and only 20 cc of alcohol is used instead of 35 cc.
The price of a smaller glass was of course lower than the long drink glass.
This experiment should be considered a pre-test, as only two outlets were
used. This sample is too small to draw significant conclusions. However, the results
can help Diageo to decide whether to extend the experiment to larger scale.
Overview case study
Below (Table 3.4) a schematic overview of the case study of Diageo is displayed.
Table 3.4 Schematic overview case study Diageo
Design &
development
Sample selection
Data collection
(Initial analysis)
Analysis
Results
Interview questions
Wholesale
(brewers)
Outlets
Employees
Diageo
Data sources
Qualitative
Observation
Going-out
pattern
Drinking
behavior
Experiment
Pricing strategy
Mix-drinks
Data sources
Qualitative
Data sources
Qualitative/quantitative
Analysis
Discussion/Advice
Analysis
Discussion/Advice
Analysis
Discussion/Advice
The results are based on a variety of sources and research methods; interviews,
observation and experiment. Also secondary data (e.g., web sites, electronic journals,
strategy documents, and financial data) were used. To make sure that the results are
presented as clearly as possible, they are presented in overview tables.
24
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Research methods and Porter’s five forces model
In the table 3.5 is shown which methods contributed to which theory approach. One of
the five forces of Porter's five forces model 'Bargaining power of suppliers' is omitted,
because this force is not relevant for this case. Each force of the remaining force is
split up into two broad questions.
Table 3.5 Linking research methods and four forces
Research
method / Forces
Force 1
Competitive
rivalry within the
industry
Force 2
Bargaining power
of customers
Force 3
Threat of
substitute
products
Force 4
Threat of new
entry
Questions
*IO
1a. Who are the competitors?
1b. What are the competitor's strategies?
O
E
x
x
2a. What options do customers have when choosing
spirits suppliers & what is their motivation? (Customers =
outlet owners)
2b. What do consumers value in spirit drinks?
(Consumers = customers of the horeca)
x
3a. What are the new trends/drinks?
3b. What is the drinking behavior of consumers?
x
x
SC
x
x
x
x
4a. Who are the new entrants & what do they offer?
4b. How high are the entry barriers?
x
x
x
x
x
x
x
*IO = interviews outlets, O= observation, E=experiment, SD= secondary data.
Research methods and resource-based view
Applying the resource-based theory in practice can be complicated, because of the
conceptual basis of this theory. Therefore, Mills et al.’s (2003) recommendations are
followed to support the process of applying this theory in this specific case study. To
determine the strategic resources of Diageo, different actions have taken place as
proposed in the article.
The following steps have been taken: first, a specific unit of analysis and the
direction of the analysis are determined - this helps to answer the research questions
more precisely. The unit of analysis in this specific case study is the on trade channel
of Diageo: the horeca in the Netherlands.
25
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
The second step – derived from Mills et al. (2003) – is educating the
employees about resource-based ideas. By using the resource identification table (see
appendix) of the above mentioned article, employees were made familiar with the
different resource categories. After these brainstorm sessions and interviews, six
important and relevant resources of Diageo Netherlands have been identified:
network-base, culture, capital investment, brands, skilled personnel and innovative
ability. More details of these resources are provided in the results section from page
37 until 47.
To evaluate and assess how important these (strategic) resources are,
interviews are conducted with employees of Diageo. The interviews consist of a set of
broadly formulated and open questions and statements derived from the preliminary
research at the company Diageo. By using eleven statements, see table 3.6 (A until
K), each interviewee indicated how they thought Diageo was performing in that
particular area (see appendix): both a grade had to be given (ranging from 1 to 10) and
their motivation for this particular choice. The resources and the associated statements
are shown in table 3.6.
Table 3.6 Resource-based view statement clustered into six broad topics
Resource Topics
Network-base
Culture
(Skilled) personnel
Resource-based statements
1. Having a broad network with
suppliers/customers/government
2. Having a good relationship with co-workers
3. Having a good relationship with customers
4. Creating customer commitment/loyalty
5. Building & maintaining relations with customers
6. Having an large dedicated sales team
Brands
7.
8.
Having strong brand names to work with
Having a wide brand portfolio (broad category)
Capital investment
9. Offer competitive prices
10. Having the ability to do cash investment into horeca
outlets
Innovative ability
11. Being innovative in horeca developments
26
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
4. Results
The results are presented in two separate sub-chapters: the first one is focused on the
external analysis of the case study results, again divided into four parts (i.e., based on
four forces of Porter’s model); the second sub-chapter is focused on the internal
analysis of Diageo. Employees– working directly or indirectly in the on trade channel
– are interviewed to assess the current (strategic) resources are of Diageo.
4.1 External analysis
Four of Porter's five forces are covered in this research. One force 'Bargaining power
of suppliers' is omitted because it has no relevance for this research and a second one
'bargaining power of buyers' is somewhat modified (see below). The questions that
lead this analysis can be found in table 3.5.
Industry competitors
One of the first steps a firm has to take when it is operating in a competitive market is
assessing the competition. Several questions should be taken care of – who are they,
what kind of firms, how many firms are active, what is their background, what is their
strategy, what is their position in the market, what are they doing at this moment and
what are they planning to do in the future. The first questions focus on the description
of the competitors, the latter on their strategy. Diageo is operating in an oligopolistic
market. The number of competitors is therefore limited, but as the behavior of these
competitors - in this particular industry - can immediately affect the position of
Diageo, these competitors have to be watched closely. By assessing the above
27
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
questions Diageo can use this information to strengthen its market position – or even
reposition itself to protect itself against the competition.
In the Netherlands there are a few big competitors of Diageo, the most
important being Bacardi Nederland, Pernod Ricard Nederland, International Marques,
Maxxium, Hooghoudt, Lucas Bols and Boomsma. In this case study competitors are
defined as ‘those companies that sell spirits drinks to the horeca in the Netherlands.’
Bacardi Martini Group (BMG) and Pernod Ricard (PR) are discussed below in greater
detail because their strategies are considered most threatening for Diageo.
BMG Nederland is a well-known player in the Dutch horeca. They are very
visible throughout the outlets due to their clear branding (e.g., on bars, menus and
furniture). Their total field sales force is about twenty-five employees, which gives
them greater opportunity to maintain their relationships in the horeca compared to
Diageo (Observation, 16 February, 2010). BMG is a family-owned business which is
famous for their excessive marketing budgets and heavy investments that they
undertake in the Dutch horeca.
Data on market share in the on trade (horeca) is not available; however, data
of the off trade channel (retailers, supermarkets – home consumption) is known for
BMG. In May 2010 Bacardi Rum had a market share of 69.3 per cent of the whole
rum category in the off trade. The market share of BMG’s vodka – Eristoff – has also
grown rapidly from 1.3 per cent in May 2009 to 3.8 per cent in May 2010 (Nielsen
data, May 24, 2010).
BMG is known for introducing new drinks and flavours on a regular basis,
such as flavoured rums (e.g., Bacardi Razz/Lemon), pre-mixed cocktails (e.g.,
Bacardi Mojito) and ready-to-drink mixed drinks (e.g., Eristoff cola). In table 4.1.2 a
28
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
SWOT analysis is provided of BMG Benelux, which gives an overview of the
competitor in greater detail:
Figure 4.1.2 SWOT analysis – BMG Benelux
Strengths
1. Sales force 3 times bigger than Diageo
or Pernod Ricard
2. Flexible and rapidly reacting to market
3. Family owned leading to consistent
strategy and investment
4. Strong and consistent brand building
in on-trade and events
5. Innovation track record
Opportunities
1. Vodka and rum have been the key
drivers of growth across the region
2. Migrating success in on-trade to offtrade
3. Innovation pipeline
4. Leveraging strong trade relationships
to lead customer marketing agenda
Weaknesses
1. Perceived as arrogant by the on and offtrade
2. Overdependence on rum
3. Restructuring to a Benelux regional
structure for back office and consumer
marketing may cause temporary
disruption
4. Cost pressure
Threats
1. Competitors answering to rum
leadership
2. Brands not perceived as ‘A’ brands
3. On-trade investment strategy, 2-3 years
in advance risks outlet bankruptcy
(Internal documents Diageo, February 2010)
One of the other important competitors of Diageo is the Dutch Pernod Ricard B.V.
which is famous for their Jameson whisky. They expanded their portfolio when they
took over some brands from Seagram in 2002: Chivas Regal, The Glenlivet and
Martell. Three years later Allied Domecq integrated with PR, which resulted in an
expansion of their portfolio again, including the liquor Malibu. In 2008 PR bought
Vin & Sprit, which made their portfolio complete with Absolut Vodka (www.pernodricard-nederland.com).
In figure 4.1.3 a SWOT analysis is provided of PR:
29
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Figure 4.1.3 SWOT analysis - PR Benelux
Strengths
1. Exposed to growth in rum with Havana
Club, liqueurs with Malibu, vodka with
Absolut and Irish whiskey with Jameson
2. 120 FTEs including local marketing and
strong sales force
3. Very strong relationships with
accounts and outlets due to long
tenure of staff
Opportunities
1. Untapped opportunity to grow brands
(e.g., Absolut, Havana Club, Jameson,
Mumm)
2. Exploring opportunities in customer
marketing
3. Vodka and rum have been the key
drivers of growth across the region
Weaknesses
1. Newly appointed GM and Marketing
Director are not viewed as very active
in the NL market
2. Ageing team
3. Weak innovation track record and
pipeline
4. More limited capacity to invest in
brands following acquisition of Absolut
Threats
1. Bacardi’s aggressive focus in the
region, particularly in on trade with
generous deals and larger sales force,
e.g., Eristoff v. Absolut, Bacardi v.
Havana Club
2. Strong local spirits player (Boomsma)
3. New ambitious team in Diageo Benelux
(Internal documents Diageo, February 2010)
The main competitors of Diageo - BMG and PR - both have different strengths which
can be challenging for Diageo, on the other hand, their weaknesses can provide
opportunities at the same time. BMG's impressive market share of rum and their
extensive sales force can be threatening; however, their spending behavior and
perceived arrogant attitude could be their pitfall. PR's most recent acquisition of
Absolut vodka could be a problem, especially considering Smirnoff's (Diageo's
vodka) declining market share. At the same time PR is not known for being
innovative, which can provide opportunities for Diageo. Both competitors need to be
monitored and followed carefully.
Competitor’s behavior will always have an influence on Diageo. However, in
times of a growing economy, companies will probably pay less attention to
competitors and follow their own path. Conversely - during a declining economy when there is less consumer trust and relative smaller marketing budgets, there is
fiercer competition among the players. In addition, the differences between
competitors and the firm’s results will be more apparent.
30
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Bargaining power of customers
The second force is the bargaining power of the buyers. A buyer is powerful if it – for
example - purchases in large volumes, if the products are
standardized/undifferentiated or when the quality of the product is unimportant to the
buyers. In the original model this power consists of seven components. Not all seven
are applicable in the Diageo case.
Porter states that all of these sources of buyer power can be attributed to
consumers as a group, as well as to industrial or commercial buyers, although a small
modification is necessary (Porter, 1979, p. 6). He explains that commercial buyers
tend to be more price-sensitive if they are purchasing products that are
undifferentiated, expensive relative to their incomes and when quality is not
particularly important (Porter, 1979, p. 6).
There are two types of ‘buyers’ of Diageo’s products: customers (outlets) and
consumers (those who order the drinks in the horeca). Diageo is not delivering its
products directly to the outlets but through two channels: the cash & carry's and the
main four brewers (Heineken, Inbev, Bavaria en DON) in the Netherlands. These
channels are both handling the distribution of the products to the horeca outlets. The
sales representatives of Diageo are the connections between these two distribution
channels and Diageo. They maintain the relationships between the firm and the outlet
owner. They work according a QDVPP system, which stands for: quality, distribution,
visibility, price and promotion.
On the other side, there are the customers of these outlets: the consumers.
They are the ones that eventually consume Diageo products and they are the end
users. This modified second force of the model 'bargaining power of customers' is
answered in two separate questions:
31
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
2a. What options do customers have when choosing spirits distributor & what is their
motivation?
2b. What do consumers value in spirit drinks?
Outlet customers decide what kind of products they are going to sell in their outlet.
Most of the interviewees of the outlets order from one supplier, because their main
motivation is convenience. They want to keep it as simple as possible. However, some
also claim that they consciously want to work with different suppliers, because it
could results in better deals. Heineken is one the most mentioned distributors of
Diageo’s products. Besides the fact that Heineken is praised for having a large
assortment and being a good distributor, some also stated that the firm is too large,
bureaucratic and expensive. When being asked if they (the outlets) would prefer a
different way of ordering (e.g., by phone, fax, via sales representative) their products,
they all stated ordering by means of internet would be even more convenient for them.
The other group of ‘customers’, the end users of Diageo’s products, are the
actual consumers of the drinks in the outlets. The outlet owners have been asked if
they think drinking and spending behaviour of customers has changed over the last
two years. They describe some trends:
“People are drinking less spirit drinks in my bars, in 2009 the sales of vodka dropped
between 10 and 20 per cent. I have the feeling people are drinking more wine,
especially quality wine.”(Outlet 1)
Other comments are: “I have the feeling consumers are going back to the base, there
is a shift from premium whiskeys to beer and wine” (Outlet 2) and “The most striking
phenomenon is my beer sales have been doubled since 2008” (Outlet 3). Hence, they
do not confirm the expectations that people are drinking less spirits because of
32
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
economic decline; however, they do confirm what sales documents already made
clear: consumers drink less spirits and are drinking more beer and wine.
Threat of substitutes products
The majority of people who drink alcohol in the Netherlands choose beer over spirits
drinks. Within Diageo it is roughly estimated that 80 per cent drink beer and only 5
per cent drink spirits, which leaves 15 per cent to other alcohol beverages such as
wine. As mentioned earlier, consumers are following different drinking trends. A lot
of outlet owners stated that they notice that their spirits volumes are decreasing and
their wine and beer volumes are increasing at the same time.
Trends and developments of the Dutch horeca are gathered from six months of
analyses of special horeca newsletters, trends web sites and visiting horeca fairs. This
makes it clear that these changes are fast and manifold.
There is a clear focus on a healthy and responsible lifestyle. A lot of healthy
drinks are introduced on the market such as Innocent smoothies, Carpe Diem drinks,
POM anti-oxidant juices, and Steaz fair trade sodas. The rise of cocktail bars and
popular coffee bars is another trend which is noticeable. A final trend is the
phenomenon of co-creation and empowered customers - e.g., self-service beer tapping
or making your own cocktail. These trends could be a useful for new ideas for Diageo
to tap into.
In order to assess the effect of lowering prices of mixed drinks on consumers,
an experiment was conducted. The pricing experiment was done to see if a lower
price would affect the consumer to switch over to a mixed drink instead of a beer or
wine.
33
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Two outlets were tested: one outlet lowered its price to €4.70 (from €6.50), the
other outlet switched over to smaller glasses and asked €3 for a mixed drink. In both
outlets there was promotion material present - posters and a jpg file (for TV display,
see figure 4.1.4) - to clearly communicate the new prices to the consumers. In total
four test days (new prices and smaller glasses) were compared to four neutral days
(old prices and glasses).
Figure 4.1.4 Posters of the two pricing-tests
34
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
In both cases the outlet owners stated that consumers reacted positively to the
price decrease and the usage of smaller glasses. However, the test results of both tests
did not confirm the expectations that revenues of the test days would be higher
(assuming that margins on mixed drinks are higher than of beer) and that more mixed
drinks would be sold. The revenues of both test days were lower than the neutral days.
In addition, the ratio (percentage of the type of drinks) did differ in the testing or
neutral days (For the test results see appendix).
It needs to be taken into account that there were some problems when the tests
were conducted: (1) World Cup matches were played during the test days, which
could have influenced the consumers; (2) only four days were tested, which may have
not been sufficient time for the consumer to get used to the new prices; and (3) the
data collection was minimal. The tests should be extended over a longer time period
(e.g., one or two months) and the data collection should be more comprehensive. It
also could be the fact that price is not the most important factor that influence the
decision-making of consumers in the bar when they decide between a beer or a mixed
drink (e.g., could be habit, group pressure or taste).
Potential entrants
Not only are current big competitors creating the competition Diageo is facing, new
potential entrants are also important to monitor. After monitoring the trends and
developments in the Dutch horeca the past months, some striking trends have been
indicated.
One of the new drinks that has become more popular over time is the Spanish
liqueur Licor 43 (cuaranta y tres). This is obvious in the commercials on TV and
radio, but also often mentioned by outlet owners as a new drinking trends they have
35
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
observed. In addition, vodka is a category of drinks that should be followed closely.
Different types are being launch in the industry - for example flavoured vodka such as
energy vodka or vodka containing caffeine or vitamins. In addition, nowadays fashion
designers also bring a vodka to market – such as Robert Cavalli vodka - which is a
form of brand extension. Highly conceptual vodka trends are vodkas developed based
on different emotions.
As described above, there are still new entrants in this industry. Apparently,
the beverages and spirit industry is still an attractive market to enter. However, during
an economic crisis, one would expect niche products or single brands (e.g., Licor 43)
to enter because it can be introduced in the market relatively cheap in contrast with a
completely new spirit company with multiple brands. Also, brand extension (e.g.,
Robert Cavalli) is also good option, because it makes use of already existing resources
available in the company.
4.2 Internal analysis
Two research questions can be answered using the internal analysis of this study.
These questions are aimed at discovering (1) what the current strategic resources of
Diageo are during the economic crisis, and (2) how these resources could be used in
the future. In total eight employees of Diageo – who are directly or indirectly
involved with the on trade channel – have been interviewed.
Eleven statements were ranked while interviewees were asked to motivate
their answers (see table 3.6). These statements are part of six resources, which
emerged after brainstorm sessions and discussions with the employees. Below, the six
resource topics are discussed in light of the interview data.
36
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Network base
Having a broad network base is important for a company such as Diageo because the
spirit firms in the Netherlands are operating in an oligopolistic market. This means
that there are only a few firms in this saturated market. Small changes made by one
firm will have great effect on the other firms. When a firm has a broad network base it
will decrease the risk of being forgotten or later notified than competitors of changes
in the market place. A firm in a oligopolistic market - such as Diageo in the beverages
and spirits industry - needs to be aware of all things happening around them to beat
the competition. A broad network base is an important resource to accomplish this.
The statement “Having a broad network” was presented to the interviewees and can
be considered as a general statement to find out whether the employees of Diageo
think the company has a broad network-base existing of different groups (e.g.,
customers, suppliers, brewers et cetera).
The average grade given for this statement was a 7.40, which can be marked
as above average. In general, they believed that Diageo has a broad network, but they
provided their answers with additional comments such as “We do have a broad
network; however we should deepen the relations more” (Interviewee 5). Several
interviewees stated that the number of field sales representatives plays a role in this
business. Some claimed that there are not enough sales representatives to really
maintain a broad network (Interviewees 3 & 4). A consequence is that when new
outlets are being opened, Diageo is not informed, compared to its competitors
(Interviewee 6). However, others stated that, despite the small field sales group, the
ones that have been working a long time have build up good and solid relationships
over the years and are aware of what is happening in the industry (Interviewees 1, 2 &
3). Therefore no conclusive answer was found for this question.
37
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
A sub question was asked - following the first question – “Is Diageo better in
maintaining relations with big or smaller customers?” Interviewees claimed that
Diageo is better in maintaining relations with the larger customers, although smaller
customers could profit from other relations according to interviewee 2:
“It is most important to know the big players, because through them you got to know
about the smaller ones, it spread like an oil slick.”
Culture
The culture of the organization is comprised of the beliefs, knowledge, attitudes to
which the co-workers are exposed to the company. It is about the values, habits and
behavior of the individuals (Hall, 1992). The organizational culture is often unique of
a firm and is hard to copy by another firm, which makes this resource valuable for
Diageo. A culture within a company can add to the productivity of the employees and
the firm. The interviewees were asked how they felt about the relations and
atmosphere among their co-workers.
Interviewees scored Diageo relatively high on this topic: 7.65. In general, they
agreed that there is a nice atmosphere among the employees - professionally and
personally – which leads to sharing relevant information. However, they all saw room
for improvement in specific areas: more sharing between employees working in the
field and in the office (Interviewee 2), better sharing between off and on trade
(Interviewee 3), and better sharing between the Netherlands and Belgium
(Interviewee 4). A related issue mentioned by the interviewees was that during the last
few years there has been too much staff turnover, which had led to loss of information
(Interviewee 5). This can results in loss of knowledge, but also in a shift in the
organizational culture of Diageo.
38
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Skilled personnel
Four statements of the interview can be viewed as being part of the resource topic
‘skilled personnel’. Every statement is addressed in a separate paragraph. In a industry
such as the beverages and spirits industry maintaining relations with customers is of
crucial importance because customers could order similar kind of products from
competitors if they are not satisfied with the working method of the employees.
Especially, because there are only a few competitors, good relations could make the
difference. Having sufficient and skilled personnel is important to build and maintain
these relations between Diageo and the customers.
First of all I asked if Diageo has a tight relationship with its customers. A
score of 6.90 was given by the interviewees for this statement. Overall, the
interviewees believed Diageo has a tight and good relation with their customers.
Almost all interviewees mentioned Heineken as the main customer of Diageo when
they explain their grading on this matter. Most of them named Heineken as the best
example of Diageo’s tight relationship. The relationship with the other big brewers
(Inbev, Bavaria, DON) were described as more complex and difficult, which at the
same time provide new challenges (Interviewees 6 & 7). However, interviewee 5
stated relationships are a two-way street, meaning that both parties should be willing
to cooperate. The special relation with Heineken, however, could have its downside as
well:
“We pamper some customers, like Heineken, and neglect the others sometimes...”
(Interviewee 3)
Having a tight and good relationship with your customers also depends on the people
in the field, which differs per region: new employees need time to build these
relationships, while the older ones already have these established (Interviewee 2). A
39
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
switch to a more customer-focussed approach has already been made in the company,
but it could be even more developed, according to interviewee 5.
Statement four and five are about maintaining and building these relationships
(average grade 6.10) and creating customer loyalty and commitment (average grade
6.70). The common reasoning for the first statement (6.10) was that Diageo is doing
satisfactory in this subject, but there is room for improvement. The main reasons why
both maintaining and developing these relationships further is not growing as it
should be is because Diageo lacks money and time to develop these relationships
(Interviewees 2, 4 & 5). Some interviewees stated that improving the informal
relationships could be done in a beneficial way by hosting and organizing informal
activities such as dinners (Interviewees 2, 4 & 5).
The statement on creating customer loyalty and commitment was graded
somewhat higher than the last statement, with 6.70. From October 2009 on Diageo
has applied a new way of working (WoW); one important reason for the
implementation was to ensure that outlets only buy their products at the brewers
(through offering €1,75 discount per bottle). Several comments are being made about
the efficiency of these contracts: the contracts are signed, but more important is to
monitor and check if they are working the way they should (i.e., are the outlets only
ordering by the brewers named in the contracts) (Interviewees 6 & 7). Still,
Interviewee 5 stated that signing contracts was working according plan; the
interviewee even stated that the competition was already following them. Others
suggested that besides offering discounts to create loyalty, something extra should be
offered alongside that: time (being out there), activations or just better cooperation
systems (e.g., miles system) (Interviewees 2, 3 & 4).
40
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
The final statement of this resource topic was about having an extended sales
team. This statement received the lowest grade 4.80 out of all eleven statements. The
overall opinion was that the group of sales representatives was too small, especially
compared to the main competitors such as Bacardi Martini Group. Also because
Diageo's market share was comparable to that of BMG, the size of the sales team was
considered as too small – which resulted in lack of attention for the customers
(Interviewees 2 & 5).
Brands
Diageo has a broad range of brands to work with, and they differ on several aspects.
They can be classified by category, class (value product or premium spirit) and brand
awareness (how known is this brand in the consumers’ minds). To be successful in the
on trade channel is more profitable if an outlet can and will take on the whole
assortment, which can give the outlet owner advantages on discounts and “ease of
shop” as it is called within the trade. Having strong and well-known brands in this
industry can be of great value. This provides the advantage of customers’ trust in the
established brands, but also in the new and less-known brands, which can be
introduced more easily.
This brand topic was covered by the interview by two separate questions: first
of all, the interviewees were asked about how Diageo scored on their broad brand
portfolio and secondly, about their ability to combine strong and weaker brands.
Combining strong brand with weaker ones can provide advantages for latter ones.
All respondents answered the question on broad brand portfolio in a positive
way. The average grade given for the brand portfolio of Diageo is 7.00. They
responded that Diageo had a very broad and complete portfolio - it has serious brands
41
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
in every category (Interviewees 1 & 3) - although some interviewees saw one specific
element missing in this portfolio, namely a serious rum as a counterpart of the stillgoing growing share of Bacardi rum (Interviewees 2 & 4). Some respondents thought
that if Diageo would add a strong rum brand to its portfolio, it would have a better
chance to compete with Bacardi Martini Group (BMG), because outlet owners would
be less dependent on BMG as the sole provider of good quality rum.
The second statement about the combining strong and weaker brands was
graded a 7.80. The motivations of the respondents differed. They agreed that strong
brands can help to carry the smaller, less known brands with them (Interviewees 2 &
5). As interviewee 4 stated:
“The main advantage is that important customers know our important and well-known
brands very well, which make them trust us when we bring something new or lessknown to the market. This makes the customers more willing to set that extra step for
us when we need it.”
Money/investment
During the economic crisis a lot of firms are more conscious about issues concerning
money and investments. Diageo, and the other beverages and spirits firms, offer
important outlets (e.g., prominent clubs/bars in key locations) an investment (cash) in
exchange for advertising their brands in their outlet (e.g., a Johnnie Walker barstools)
or discounts per bottle. It is important to have this ability to do these kinds of
investments, otherwise the outlet owner could be switching to a competitor with a
better offer.
Prices are still important to convince outlets owners to work with Diageo's
brands instead of those of the competition. One way to offer a good price is by
42
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
offering €1.75 discount per bottle by means of the new contracts. There are several
channels which – after negotiations – are presented with different prices. This can
cause confusion among customers. The interviewees were asked how ‘good’ Diageo
is in offering competitive pricing: an average grade of 6.58 is given. There is not one
clear pricing strategy yet in place, which leads to ‘shopping around’ of customers
(Interviewee 2). In addition, more interviewees stated that Diageo is known to be
more expensive than its competitors (Interviewee 6). However, Interviewee 5 stated:
“We are not known for being the cheapest, or for being the most expensive ones, we
want to sell premium brand which also means we don’t want to be the cheapest one.
It depends on the type of customers.”
Some others are more optimistic and claim that in the past pricing systems were
unclear but now seems better organized. Interviewee 4 stated:
“Diageo has the ability to set good prices, but in the past Diageo wanted a high ‘rate
per case’, now they are more critical in competitive pricing. For example we see it now
with the upcoming value brands (good value for reasonable price). The knowledge
about a good pricing strategy is still lacking, we should monitor the prices of our
competition more often, by price checks, for example”
In addition to competitive pricing on the products that Diageo sells, the interviewees
mentioned that it also invests cash in outlets to support the owners and promote and
brand a specific event or location. The grade given for this statement was 6.00. Most
of the interviewees compared the amount of cash investments to Diageo’s main
competitor BMG and concluded they surpass Diageo (Interviewees 6 & 7). However,
Interviewee 4 stated:
“If we take a look at one of our main competitors – BMG – we cannot exceed their
(extreme) offers. The question remains: are they going to earn that money back?”
43
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Diageo investments are more thought through and are based upon return on
investment (ROI) model, so Diageo knows it reinvests in their customers and does not
make radical decisions (Interviewees 1 & 2).
Innovative ability
Product cycles are getting shorter during the last few decades, which makes
innovation a key priority for many firms. If a firm is launching a new product first, it
gains first-mover advantages. For Diageo being innovative is important because their
competitors have a strong focus on product innovation. Therefore, Diageo needs to
monitor these innovations and focus at the same time on their own ability to innovate,
otherwise they could be left behind.
Interviewees reacted quite similar to the statement ‘being innovative in horeca
developments’. The average grade - based on six interviewees (one respondent did not
feel comfortable to answer this statement) - on the innovative ability was 5.75, which
was not very satisfying. A few general points can be distracted from the answers on
this statement.
First of all, Diageo Nederland is a so-called applied market. Innovations –
such as new products launches – are organized from an international level of the
marketing department. For example, the ready-to-drink cans (RTD) in four flavours
are development internationally and introduced only last year in the Netherlands,
while Bacardi-Martini already introduced them in the Dutch market. The same is true
for pre-mixed mojito cocktails and even the great success of Smirnoff Ice of Diageo:
both were copycats of Bacardi Martini. “We are clearly followers instead of firstmovers: we always are running behind” (Interviewee 4). Interviewee 2 stated:
44
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
“If we start to introduce a new product or re-introduce a product, specifically for the
Dutch market, we tend to do it half way. For example Captain Morgan (CM) was
already introduced in the Netherlands in 2008, but higher management levels decided
to cut the marketing budgets.”
According to customer marketing (Interviewee 3), Diageo is working hard at the
‘backside’ of the on trade channel, which involved signing contracts with outlets
owners to convince them to buy only at the brewers (the distributors). At the same
time, Diageo seems to forget to focus on the ‘front side’ - consumers and outlets
themselves. It is a defensive approach, instead of a pro-active one.
Another reason why Diageo is not being very innovative, is according to some
interviewees, the cumbersome, bureaucratic and even conservative nature of the
company. Before a new product or innovation is introduced to the market, there are
several stages and approvals (design, launch, marketing et cetera) that it has to follow
- this can be a time-consuming phase (Interviewee 4 & 5).
All eleven statements are shown in a graphical way in figure 4.2.1. Each
statement is given a colour to highlight it according to a grade range. Two statements
“being innovative” and “having an extensive sales team” are both marked red,
because they were both graded below 6. They could be named insufficient. The
statements in orange are the ones marked between a 6 and 7; they could be called
adequate. The best-ranked statements are coloured green and represent statements
graded higher than 7.
45
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Figure 4.2.1 Eleven resource statements – average grade (red = below 6; orange = between
6 until 7; green = 7 and higher)
In the beginning of the interview I asked all the employees what they admire about
Diageo – to figure out what they really believe are the strongest assets of Diageo.
Almost all interviewees (seven out of eight) mentioned Diageo’s brands (or even
more specifically the history of the brands) as first thing that came to their minds. The
second most named asset is Diageo’s international respect in the industry. Finally
some interviewees claimed that Diageo’s young ambitious employees were something
they admired. Below, the top three assets the interviewees admired about Diageo are
listed:
1. The brands – named 7 times.
2. International company – named 4 times.
3. Young, proud and ambitious employees – named 4 times
46
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
5. Conclusion and discussion
Conclusions can be drawn on two different levels, first of all from the perspective of
the company and another based on the two management theories. In the case study the
threats and opportunities, based on the external and internal analysis are identified.
What are the most important external forces that affect the company and its position
in the market, based on Porter’s five forces model? And furthermore, what are the
main results of the resource-based view analysis, what are the current strategic
resources of Diageo and how can these resources be used in the future?
The next section - the discussion - is more based on a theoretical level. In this
part, it is discussed in what way this study adds to the knowledge of the used theories.
As they are in fact ‘theoretical models’ – based of course on empirical data – new data
from recent case studies could for instance suggest refinements, point at some
limitations or suggest new areas for use of the models. Furthermore, limitations of the
study and recommendations for future research are proposed.
The case study: implications of the external and internal analyses for the company.
Four out of five external forces have been analyzed, with emphasis on the rivalry
between the competitors in the spirit industry in the Netherlands. The bargaining
power of suppliers is not analyzed in this study, because it has limited impact on the
situation of the Dutch branch.
Concerning the rivalry between competitors, two main competitors are
identified; the Bacardi-Martini Group and Pernod Ricard. Together with Diageo these
companies control the bulk of the market. The behavior of these two firms needs to be
watched closely, while this can have immediate consequences for Diageo’s market
47
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
position. Examples are mergers and acquisitions, the introduction of new products,
marketing and advertising campaigns, changes in personnel, and increased sales
efforts.
When the threat of new entrants is analyzed, it seems indeed that some new
entrants succeed in occupying some niches in the market. This means that
notwithstanding the fact that three major firms dominate the market, there still is some
opportunity for newcomers. Examples identified in this study are the Spanish Licor 43
and new vodka’s brands, like Roberto Cavalli vodka (actually a brand extension of a
fashion line) and flavored vodka’s. These newcomers – even if they seem to be quite
marginal at first glance - are finding ways to take away some market share from
Diageo. In the long run this could lead to more serious competition from new entrants.
Threat of substitute products is also a challenge for the company. Especially
important seems to be the changing life-style of potential customers. They are more
focused on health, fitness and the environment, they want to use more ‘natural’
products and seem to be more self-conscious in this respect. Examples are vitaminenhanced drinks, fair trade products and ‘light’ or low calorie versions of drinks.
Tapping into this trend could create opportunities for new products, new variations
and other innovations.
The power of buyers – in this case the power of customers and consumers, was
analyzed by interviewing customers (outlet owners) and doing a pricing experiment to
see how consumers react on price differences (the analysis of the previous two forces
also shed some light on changing consumer behavior). In general, customers prefer
the freedom to choose their brands (from Diageo, BMG and PR) and their distributors
(e.g., Heineken or more independent wholesalers). On the other hand, they seem to
want more simplicity in the buying process, such as ordering online – instead of
48
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
ordering by phone or fax – and working with only one distributor for all their products
(including beer, wine and non-alcoholic drinks). This result suggests that buyers are
not very keen on using power in the relation with their suppliers and distributors.
Asking for discounts is of course always an option, but changing brands is not, as
brands like Johnnie Walker, Smirnoff and Baileys cannot be substituted easily for
other brands. They actually prefer to maintain a better and simpler relation with the
suppliers.
Concerning consumer behavior, the price of drinks in horeca outlets was
investigated. The expectation was that consumers would order more mixed drinks if
prices were lower. Even at this lower price, a higher market share – and more
revenues - could be attained when enough people switched over from beer or wine to
mixed drinks. The results of the experiment, however, indicate that price was not a
decisive factor for consumers in the selected outlets. Other factors that should be
considered in this respect are habit, group pressure or taste. It must be stated,
however, that the experiment was rather limited. Only two outlets participated while
the testing period lasted only four days.
What conclusions can be drawn from the internal (RBV) analysis? The overall
impression is that the strategic resources ‘innovative ability’ and ‘skilled personnel’
do have potential although were not very well developed within the company. The
interviewees marked both resources average or just below average, but also did
mention current changes in these areas. For example, more experienced personnel is
hired and there is more focus on training and education of staff. Regarding the
innovative ability, new positions have been created within the company. Supporting
product innovation in both on trade and off trade is part of the new tasks. In terms of
the development of new products or product lines, however, Diageo still seems to lag
49
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
behind competitors and new entrants. They seem to trust very much in their own
established brands and are therefore somewhat oblivious towards new trends and
developments.
In addition, suggestions can be made for optimization of the skills of Diageo’s
employees in maintaining relationships with customers and creating customer loyalty.
This could be improved by simple actions such as low budget get-togethers (in view
of the economic crisis) or other informal gatherings. Both major competitors seem to
put more effort in this area, because they have larger sales and marketing budgets and
more staff to maintain these relations. Relationships with customers are important
because there are only three main competitors in the field – good relationships could
make a small but decisive difference.
One of the most important strategic resources of Diageo is their brand
portfolio. All interviewees and other Diageo’s staff members do mention this as the
main asset of the firm. It is what they admire most in Diageo and is therefore also the
basis for their main motivation to work for the company. Diageo carries more than
250 different brands, their priority brands (Smirnoff, Baileys, Johnnie Walker, José
Cuervo and Gordon’s) provide the opportunity to market their other brands as well.
The organizational culture within the firm – e.g., relations between co-workers
– is also seen as a positive and important resource of the firm. The culture is described
as open, transparent and friendly. This results in an efficient and valuable flow of
information exchange within the company. Simple tools such as a monthly newsletter
or social activities could even improve this.
From these findings it follows that resources should not be seen as separate
entities. Strategic resources should be considered as a group, a bundle of resources.
They are dependent on each other. If you have strong brands and a great network
50
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
base, but the company does not have skilled personnel to work with these other
resources (brand and network base), they become less valuable. In this case study I
found that there are certain interdependences between the identified resources. For
example: the resource 'innovative ability' is not that developed in the firm yet,
however the firm has stated they are making an effort to focus more on innovation.
But, being innovative is not sufficient; it requires a combination of enough and skilled
personnel to act upon these innovations. Diageo's strongest resource - brands - is an
important asset and provides a solid base for developing 'innovative ability'. In
addition, there also needs to be money to invest in innovation and a solid networkbase that is willing to start working with the new innovations (e.g., products).
Concluding, all resources are connected in some way or another. Some resources can
be seen as means (money) and others as the tools (skilled personnel).
Why is it so important for Diageo to identify these resources or the bundles of
resources? Diageo has been losing market share to its competitors in recent years,
which may be a sign that the current strategic resources are inadequate. By finding out
which resources are important at this moment, a first step has been taken to suggest
how these resources can be improved in the future. It would even be more useful if
the changes of these resources could be monitored over time. This will be discussed in
more detail in the discussion.
Both analyses - external and internal - do overlap in some respects. Employees
mentioned in the resource-based view interviews often their two main competitors.
Some of the strategic resources were benchmarked against those of the competitors.
This could mean that Diageo’s strategic resources is somewhat related to the strategy
their competitors. Hence, there is interdependence between these two analyses. In
addition, the somewhat less developed capability of ‘being innovative’, is also linked
51
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
to the trends and developments of the industry. When a company wants to tap into
changing horeca trends – which it should do when it wants to keep up with its
competitors – it needs innovative ability to act upon these changes.
Discussion
For a strategic resource to gain sustained competitive advantage several criteria
should be met (Barney, 1991; Peteraf, 1993). As I have found in this study, not all
identified strategic resources in this study are meeting all criteria, but which does not
mean they are less important. The resource 'brands' certainly does meet two of the
four VRIN criteria: valuable and imperfect imitable (if they are not sold to another
firm). The other two criteria – rare and non-substitutable - are less obvious or
prominent but can be assigned to this resource (brands). Of course, these last two can
be debated, because it depends on whether one perceives one brand of vodka to be
substantially different from other brands.
To gain sustained competitive advantage as a firm, the resources should be
heterogeneous and immobile in the firm (Barney, 1991). The resources brands and
organizational culture can be identified as meeting these two criteria. They are firmspecific and cannot be copied by another firm (except when the brands are sold). They
are relatively stable over time, which makes them important resources during the
economic crisis.
Other identified resources, such as network-base and skilled personnel, seem
to be less attached to the firm. Highly skilled personnel can switch firms (often to
competitors) and use their skills and knowledge elsewhere. The same goes for a broad
network-base: all the competitors in this industry are using similar contacts of this
network-base, which means this resource is prone to potential change over time and
52
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
thus can become less valuable for Diageo if it is not maintained well. Therefore, it is
necessary to maintain and protect this network-base with the available skilled
personnel.
Although the value of tangible resources is easier to measure than intangible
resources, intangibles resources are known to be important if a firm wants to gain
sustained competitive advantage (Hall, 1992). In this study, intangible resources
(network-base, organizational culture, brands) are identified as being important
strategic resources. The findings of this study support the idea that “external networks
with customers, suppliers, (…), and even competitors are essential if the changing
environment is to be effectively monitored” (Hall, 1992, p. 138). In this case, the
network-base of Diageo is particularly important during this period of economic
downtime.
With this study a beginning is made of identifying types of (strategic)
resources that are present in firms such as Diageo: a beverages and spirits firm.
Although no literature was found about strategic resources within a beverages and
spirits firm in the Netherlands, the types of resources found in this study seem to be
congruent with similar types of resources in other businesses. Worth mentioning is
that the resource ‘brands’ is probably also an important resource for the competitors
of Diageo, because it is a crucial asset of this kind of industry.
When taking a closer look at the usability of Porter’s five forces model in this
case it could generate new insights. The spirit industry in the Netherlands is a
textbook example of an oligopoly. When there are only a few players in the field,
almost every small change or modification will have a direct impact on the other
companies. It could be compared the oil industry: a small price change immediately
results in a similar change for the other firms in the market. It can be argued that the
53
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
five forces model is maybe not that suitable for an oligopoly, because it uses a macroeconomic perspective (Grundy, 2006). However, is this case study the four forces
analyzed have provided useful information on the market position of Diageo. The five
forces model is also useful in oligopolistic market, because it helps to focus on these
small changes in the market, which can have great impact on the firms. One could
state that the great advantage of using the five forces model is that is can be used in
many different industries and is a practical tool for managers to apply.
The resource-based view theory provided the opportunity to analyze the firm
on a more micro-economic level. It focuses on the specific assets and characteristics
of a firm that distinguishes it from its competitors. Finding out the specific resources
is rather difficult in general because the theory is rather abstract. To specifically
assess what the strategic resources are requires employees who have been working in
the firm a substantially period of time. A lot of employees within Diageo tend to
switch jobs quite often, sometimes within the same company but also between
companies, which makes it difficult to analyze the resources. Company
documentation – annual and quarterly reports, strategic plans, sales and marketing
campaigns – usually do not contain the information needed for a longitudinal RBV,
which means one is dependent on the information of the employees.
This study has used a combination of research methods and data gathering,
which helps to provide a more complete overview of both the firm and the industry.
Especially the insights from the experiment has generated useful and additional
insights into the drinking behavior of consumers. This knowledge about consumer
behavior has a clear link with Porter’s force ‘threat of substitute products’.
Some general limitations of this research should be mentioned. First of all, this
case study was conducted while I was working as an intern at the Diageo. Being a part
54
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
of the organization itself could have influenced my objectivity as researcher, because
I could have been biased. Secondly, the amount of interviews (8) that have been
conducted for the resource-based view analysis is somewhat limited. In addition,
some of interviewees had been working at Diageo only a year or less, which resulted
in lack of understanding of current strategic resources. Finally, the pricing experiment
- that was done to find out consumer’s reaction on prices of mixed drinks - could have
been executed with a larger sample, which would have improved the generalizability
and validity.
Future research
In this case study, the current strategic resources of Diageo have been analyzed and
suggestions have been made which of these resources can be improved or used in the
future. A next step that future research could take, is to extend the focus on how the
importance of current resources has changed over time. In the example of this study,
one could for example figure out what the strategic resources were of Diageo when it
was outperforming its competitors and how their importance have changed.
Further, using an over-time approach can also yield insight into the state of
current resources. As the strengths of some resources may not be as stable as others
resources, it would be helpful to see whether these strengths are increasing or
decreasing, because that can indicate whether some resources need specific attention
in the future or not. For example: imagine that one finds that a specific current
resource is graded with an 7.0 (on a 10-point scale), one could conclude that it is a
strategic resource and that it is not directly a resource that is in need of improvement.
However, if data from the past shows that the past ratings of the same resource have
been graded higher than before (e.g., 8.0), this would show that actually that specific
55
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
resource does need attention. Thus, longitudinal data can generate insights that do not
surface with measures at only one point in time.
In the case of Diageo, there are plenty of comparative studies of the resources
that could be carried out in the future. First of all, a comparison between Diageo and
another direct competitor, such as Bacardi-Martini Group (BMG) could be conducted.
The information on both Diageo's and BMG's strategic resources could create new
insights about the relative strengths of the (strategic) resources in the beverages and
spirits market in the Netherlands. Secondly, it could be useful to do a study on
different branches of Diageo in the world, which could provide insight into the unique
– either strong or weak – resources of the Dutch branch of the international spirit
company.
56
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
References
Amit, R., & Schoemaker, P. J. H. (1993). Strategic assets and organizational rent.
Strategic management journal, 14(1), 33-46.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17(1), 99-120.
CBS (2010a). Consumptie binnenland. Retrieved from http://statline.cbs.nl/
CBS (2010b). [Graph illustration consumentenvertrouwen: indicator]. Centraal
Bureau voor de statistiek, Den Haag/Heerlen, 8-3-2010. Retrieved from
http://statline.cbs.nl
CBS (2010c). [Graph illustration Omzetontwikkeling horeca]. Centraal Bureau voor
de statistiek, Den Haag/Heerlen, 3-3-2010. Retrieved from http://www.cbs.nl/
Daft, R. (1983). Organization theory and design. New York: West.
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they?
Strategic Management Journal, 21(10/11), 1105-1121.
Grant, R. M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments:
Organizational capabilities as knowledge integration. Organization Science,
7(4), 375-387.
Grundy, T. (2006). Rethinking and reinventing Micheal Porter's five forces model.
Strategic Change, 15, 213-229.
Hall, R. (1992). The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management
Journal, 13(2), 135-144.
Johnson, T. L. (2002). Brand building crucial for future success. DesignIntelligence.
Retrieved from
http://www.di.net/articles/archive/brand_building_crucial_to_future/
57
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, integration capabilities, and
the replication of technology. Organization Science, 3(3), 383-397.
Mahoney J. T., & Pandian, J. R. (1992). The resource-based view within the
conversation of strategic management. Strategic management journal, 13(5),
363-380.
Mills, J., Platts, K., & Bourne, M. (2003). Applying resource-based theory: methods,
outcomes and utility for managers. International journal of operations &
production management, 23(2), 148-166.
Penrose, E. T. (1959). The theory of the growth of the firm. John Wiley: New York.
Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: a resource-based
view, Strategic Management Journal, 14, 179-191.
Peteraf, M. A., & Barney, J. B. (2003). Unraveling The Resource-based Tangle,
Managerial and decision economics, 24, 309-323.
Porter, E. M. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business
Review, March-April, 137-145.
Rumelt, R. P. (2003). What In the World is Competitive Advantage? Working paper,
Anderson Business School, UCLA.
Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business
Students (4th ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Singh, R. M. (2009). Slides: course Strategy & Competitive Advantage.
Spanos, Y. E., & Lioukas, S. (2001). An examination into the causal logic of rent
generation: contrasting porter's competitive framework and the resource-based
perspective. Strategic Management Journal, 22(10), 907-934.
Teece, D. J., Pisano G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic
Management, Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
58
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm, Strategic Management
Journal, 5(2), 171-181.
Walsh, J. P., & Ungson, G. R. (1991). Organizational Memory, The Academy of
Management Review, 16(1), 57-91.
Other sources:
www.pernod-ricard-nederland.com
www.bacardimartinigroup.nl
Venues Beurs 2010 - Rotterdam
www.horecatrends.nl
59
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Appendix
Resource identification table
Resource category
Tangible resources
Knowledge resources, skills and
experience
Systems and procedural resources
Cultural resources and values
Network resources
Resources with potential dynamic
capability
Description
Building, plant, equipment, employees,
exclusive licences, geographic position,
patents, stocks, land, debtors – more or
less anything with a physical form
An important set of often unwritten, tacit
resources which holders may not even
know that they possess
A wide range of tangible, documented
resources from recruitment and selection
systems to performance measurement and
reward systems, order-processing systems
etc. These documents and the computer
resources they run on are tangible. But
the efficient running of these systems
requires intertwined intangible resources
like the knowledge and experience of the
operators and users of these systems
One type of intangible resource often
developed over long periods and often
dependent on attitudes of the founder(s)
and past events. This category includes
memories of cathartic situations as well
as values, beliefs, preferred behaviours
etc. The beliefs of powerful individuals
can be critically important resources
Interest groups within the company,
networks involving company personnel
with suppliers, customers, legislative
authorise, or advisers. We include
reputation and brand in this category.
A key resource area related to
recognising when valuable resources
have become out-dated or otherwise need
to be changed and/or the force needed to
implement that change. Examples are the
beliefs of influential workers and
managers, and the existence of resources,
like cash, for implementing change.
(Mills et al., 2003, p. 155)
60
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Interview questions – horeca-outlets (NED)
Doel: inzichten krijgen in ontwikkelingen/trends in de horeca.
Methode: mondeling face-2-face diepte-interviews met horeca ondernemers.
Sample: 16 interviews verspreid over heel Nederland
Introductie naar ondernemer toe:
We hebben gemerkt dat oa door de economische crisis/rookverbod roerige tijden zijn
voor de horeca. Sommige zaken blijven het prima doen, terwijl andere zaken meer
onder druk komen te staan en soms zware tijden tegemoet gaan. Feit is dat sinds 2007
de omzet van de horeca in Nederland aan het dalen is en de volumecijfers van
gedestilleerd terug lopen. Tegelijkertijd worden er nog steeds veel nieuwe zaken
geopend. Ik wil graag onderzoeken wat er precies speelt in de horeca. Wij maken een
inventarisatie van de markt. In dit interview wil ik graag te weten komen hoe het met
uw specifieke situatie is van uw zaak. Uiteindelijk willen we kijken hoe we u – als
ondernemer – zouden kunnen helpen vanuit onze positie.
Algemeen
1) Hoe gaan de zaken bij u?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
2) Wat zijn de belangrijkste dagen voor u?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
3) Hoeveel dagen per week bent u open?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
4) Wat zijn de openingstijden?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
5) Heeft u veranderingen gezien na economische crisis/rookverbod in uw zaak?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
6) Heeft u – vanwege deze veranderingen – zelf maatregelen genomen als reactie
op deze externe factoren? (kan u voorbeelden noemen, bijv. Prijsverhoging)
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
61
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Werknemers
7) Wat is de structuur van jullie bedrijf? (eigenaar/manager/bedrijfsleiding etc)
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
8) Hoeveel mensen heeft u in dienst?
..............................................................................................................................
..........................................................................................................................................
....................................................................................................................................
9) Zijn er verandering in de samenstelling van uw team vergeleken met een paar
jaar geleden?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Consumenten
10) Wat voor soort klanten komen vooral in uw zaak? (verandering gezien) –
types, afkomst, klasse, leeftijd)
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
11) Verschilt dat per avond of event?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
12) Zie je dat mensen ‘anders’ uitgaan? (bijv. Later binnen komen of al gedronken
hebben voordat ze binnen komen)
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Bestedingspatroon
13) Wat geeft een gemiddelde klant uit op een avond?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
14) Ziet u verandering in uitgavepatronen met vorige jaren?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
15) Heeft u het idee dan men ‘goedkoper’ drinkt dan andere jaren?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
62
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Drinkpatroon
16) Wat drinken mensen voornamelijk in deze zaak?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
17) Drinken mensen anders (wijn/bier/gedestilleerd) dan vroeger?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
18) Wij hebben gemerkt dat consumenten minder sterk drinken. Ervaart u dit ook?
– in dat geval: heeft u zelf ideeën waarom de consument minder gedestilleerd
drinkt?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Leveranciers
19) Waar bestelt of koopt u normaal gesproken uw producten? (altijd..?)
..............................................................................................................................
..........................................................................................................................................
....................................................................................................................................
20) Waarom bestelt u daar?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
21) Heeft u wel eens problemen gehad met uw leveranciers?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
22) Zou u een andere manier van bestellen voorkeur geven?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Diageo (indien van toepassing)
23) Hoe verloopt het contact met de field sales rep?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Toekomst
24) Over 10 jaar – wat denkt u - zijn de grootste veranderingen die uw zaak heeft
ondergaan?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
63
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Extra/Afsluiting
25) Ik heb begrepen dat uw klanten minder gedistilleerd drinken. Ik ben bezig om
uit te zoeken of de hoogte van de prijs van een mix-drankje invloed heeft op
de omzet en uiteindelijk ook op de winst - aangezien er meer winstmarge zit
op een mix-drankje dan bier. Zou je interesse hebben om eventueel mee te
werken aan deze test?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
a. Wat kost een mix-drankje nu?
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
b. Wat is de ratio van de soorten dranken (hoeveel bier/wijn/sterk)
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
c. 3,5 cl of 2 cl?
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
d. Spatjes beschikbaar?
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
26) Heeft u zelf ideeën hoe wij als bedrijf uw situatie beter kunnen ondersteunen?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
64
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Interview questions – horeca-outlets (EN)
Goal: getting insights about the developments and trends in the horeca.
Method: face-2-face interviews with the horeca entrepreneurs.
Sample: 16 interviews spread over the Netherlands (4 regions).
Introduction to the entrepreneur:
We have noticed that by external factors like the economic crisis and smoking laws
the horeca find itself in turbulent times. Some outlets are performing as they always
did - others are struggling. The facts are that the overall revenue of the horeca is
declining as well as the volumes of spirits in the Netherlands. At the same time, there
are still new outlets opening their doors. I want to find out what is going on the on
trade channel. We want to analyse the market as a whole. With this interview I want
to know what your experiences are in the market, especially with your own outlet.
Eventually, I want to see in what way we can help you – as an entrepreneur – from
our position as a spirit company.
General
1) How is business for you at the moment?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
........................................................................................................................
2) What are the most important days for you as outlet?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
........................................................................................................................
3) How many days are you open?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
........................................................................................................................
4) What are your opening hours?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
........................................................................................................................
5) Have you noticed changes due to the industry factors – such as the economic
crisis and smoking law – in your outlet?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
........................................................................................................................
6) If so, have you made any changes yourself in your outlet because of these
external factors? (Can you name any examples)
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
........................................................................................................................
65
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Employees
7) What is the business structure of your outlet? (owner(s)/managers)
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
8) How many people do you employ?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
9) Are there any changes in the composition of your team of employees
compared to a few years ago?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Customers
10) What kind of customers do you have in your outlet? (Types, class, age,
heritage)
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
11) Does this differ between nights or special events?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
12) Do you notice that customers ‘go-out’ differently than they used to? (for
example: start the night later or maybe already have been drinking at home)
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Spending pattern
66
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
13) What is the average amount a customer spend in your outlet per night?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
14) Do you notice changes in these spending pattern – compared to a few years
ago?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
15) Do you think that customers drink ‘cheaper’ compared to a few years ago?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Drinking pattern
16) What is the most ordered drink in your outlet?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
17) Do customers drink differently as they used to? (for example: more wine or
asking for cocktail etc.)
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
18) We have noticed that customers are drinking less spirit drinks – do you have
experience with this – if so, what do you think the reason is behind this?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Suppliers
19) Where do you normally order/buy your products? (Always?)
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
...................................................................................................................................
20) Why do you order/buy there?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
21) Did you ever experience difficulties with these suppliers?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
22) Would you prefer another way of ordering?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
67
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Diageo (if applicable)
23) How is your relationship with the sales rep of Diageo?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
...................................................................................................................................
Future
24) In ten years – what do you think the major changes have been in your outlet?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Extra;
25) I understood that your customers drink less spirits in your outlet than they
used to. At the moment I am proving to show that - if the prices of mix drinks
would be (substantial) lower - the revenues and evidently the profit of an
outlet will go up. Would you be interested to participate in this test case?
........................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
............
a) How much is a mix drink?
............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
............
b) What is the ratio of the different drink category (wine/beer/spirit)?
............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
............
c) 3, 5 cl or 2 cl?
............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
............
d) Do you have access to smaller glasses (160 cc)?
............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
............
26) Do you have any ideas yourself – how we – as a spirit company – can help
you to support your outlet?
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
68
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Interview questions – Resource-based view (NED)
Om de geïnterviewden bekend te maken met het begrip resources zal ik eerst een korte
inleiding geven waarin ik uitleg geef over mijn onderzoek en een definitie van
resources zal geven.
Introductie voor de geïnterviewden
Sinds 2007 staat het horecakanaal in Nederland onderdruk, onder andere vanwege
externe factoren zoals de economische crisis. Terwijl Diageo winst blijft maken,
neemt het marktaandeel tegelijkertijd van Diageo in het on trade kanaal (horeca) af
sinds medio 2006. Ondanks dat Diageo nog steeds één van de belangrijkste spelers is
op het gebied van de spirit industrie, is het toch belangrijk om erachter te komen wat
de interne krachten (resources) van Diageo waren toen de concurrentie verslagen
werd voor 2006. Vervolgens is het interessant om erachter te komen wat er gebeurt is
met het gebruik van deze resources en de beschikbaarheid tijdens de
overgangsperiode rond medio 2006.
Wat zijn resources?
In het algemeen zijn de resources voor een bedrijf, alles wat nodig is om een product
of dienst te maken. De belangrijkste en strategische resources (krachten) van een
bedrijf – in dit geval Diageo – kunnen praktisch van alles zijn – zolang het waarde
toevoegt aan het bedrijf. Dit zou bijvoorbeeld een unieke locatie of zeer
gespecialiseerd personeel kunnen zijn. Het is belangrijk dat de resource
concurrentievoordeel kan bedingen wanneer het moeilijk is voor de concurrent om
deze resource te kopiëren of ‘vervangen’. Een belangrijke resource zou waardevol,
duurzaam (beschikbaar voor een lange periode) en veelzijdig (beweegbaar) zijn
binnen het bedrijf.
(Voorbeelden van resources: brands, in-housekennis van technologie, goed geschoold
personeel, handelscontracten, efficiente procedures, kapitaal. Toon resource
categorie tabel).
Eenheid van analyse
De interviewvragen zullen gericht zijn op resources die belangrijk zijn om te hebben,
als een spirit bedrijf zijnde – om succesvol te zijn in het horecakanaal. Het interviews
zullen worden afgenomen met werknemers van Diageo Nederland met een
leidingevende functie, strategische functie en werknemers die werken of gewerkt
hebben in het horeca kanaal (account managers on trade, sales reps en customer
marketig)
1) Je bent begonnen te werken bij Diageo in? (jaar/maand)
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
69
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
2) Heb je ooit voor een ander spirits company gewerkt (in buiteland)?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
2) Welke functie bekleed je bij Diageo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
3) What zijn je belangrijkste taken?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Voor de geïnterviewde die bij Diageo is gaan werken voor medio 2006:
4) Wat heeft je doen besluiten te gaan werken voor Diageo?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
1) Wat bewonder je aan Diageo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
70
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Voor de geïnterviewde die bij Diageo is gaan werken na medio 2006:
2) Waarom heb je besloten om te gaan werken bij Diageo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3) Wat bewonder je aan Diageo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Om succesvol te zijn als spirits bedrijf in het horeacakanaal zijn er een aantal
belangrijke factoren die bewezen hebben belangrijk te zijn om een concurrentie
positie te behouden.
Geef aan hoe goed Diageo is op elke factor door middel van een rapportcijfer.
A) Innovatief zijn op het gebied van horecaontwikkeling (nieuwe dranken, nieuwe
manier van werken)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
71
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
B) Beschikken over een breed netwerk (met leveranciers, klanten etc.)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
-
Is Diageo beter in het onderhouden van netwerken met een paar grote klanten
of juist met veel kleine klanten?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………....
C) Een goede relatie/band hebben met collega’s
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
D) Een hechte relatie hebben met de klanten (wholesalers)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
F) Het opbouwen & onderhouden van de relatie met klanten
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
-
Is verschil in de manier waarop Diageo zijn relaties onderhouden gebasseerd
op het type relatie dat Diageo heeft met de klant? (zogenaamd customized
relationship)
72
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………...
G) Sterke brands (Johnnie Walker, Smirnoff, Baileys) en minder sterke brands
(Captain Morgen, Sheridan, Bushmills) hebben om mee te werken (de combinatie)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
H) Het creeëren van klanten loyaliteit (alleen brouwers, niet parallel)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
I) Een uitgebreid/groot sales team (account managers, sales reps) hebben
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
J) ) Een breed brand portfolio hebben (breede categorie)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
73
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
K) Competatieve pricing kunnen bieden (kortingen)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
L) De mogelijkheid hebben om te investeren (cash) in horeca outlets
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
-
Zijn er nog andere manieren waarop Diageo investeert in de outlets?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Extra;
4) Vergeleken met Diageo’s concurrenten, wat is de meest belangrijke resource
dat Diageo heeft om goed te presteren in de horeca (dat de concurrenten dus
niet/minder hebben) Waarom is dit zo belangrijk?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Wat denk jij – zou Diageo moeten doen om zijn positie in de horeca te verbeteren?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………......................................
74
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Interview questions – Resource-based view (EN)
To get the interviewees familiar with the meaning of resources, I start off with an
introduction where I explain why I am doing the research and what resources are.
Introduction for the interviewees
Since 2007, the horeca is put under pressure by the economic crisis and other external
factors. The on-trade channel (horeca) of Diageo is suffering from market share loss
in the Netherlands since mid 2006. Although Diageo is still one of the most important
players in the spirit industry, it is important to assess what the internal strengths
(resources/competences) were of Diageo when it was outperforming its competitors
before mid 2006, and, secondly, to find out what happened to the use and availability
of these internal strengths during the transition period from mid 2006.
What are resources?
In general, resources are all things you need to make a product or service.
The most important (strategic) resources (strengths) of a company, in this case of
Diageo, can be almost anything you can think of which creates value for the company.
This could be for example a very unique location or very specialized personnel of a
company. Important to remember is that a important resource can add competitive
advantage when it is difficult for competitors to copy or substitute for. It should be a
valuable resource, which means it adds value to the company. A second criterion is
that the resource can be available over a long time – otherwise it is a loss to invest in
it. Additionally, a important resource should be mobile and versatile – so it can be
used in different places and times within the company.
(Examples could be: brand names, in-house knowledge of technology, employment of
skilled personnel, trade contracts, machinery, efficient procedures, capital. Show
resource category table).
The scope of unit of analysis
The questions of this interview will be concentrated on resources that are important to
have – as a spirit company - to be successful in the on trade channel, so called horeca.
The interviews will be conducted with employees of Diageo Nederland with: a
managerial function, a strategic function, and employees, who are or have been
working in the on trade channel (accounts managers on trade, sales reps and customer
marketing)
1) Have you ever worked in another spirit company?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
2) Have you ever worked in another spirit company outside the Netherlands?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
75
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
3) You started working at Diageo in? (Year/month)
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
4) Can you please explain what your function is within Diageo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
5) What are your main tasks?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
If the interviewees have been working at Diageo before mid 2006:
6) Have you ever worked in another spirit company?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
7) Have you ever worked in another spirit company outside the Netherlands?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
8) What made you decide to work for Diageo?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
9) What do you admire about Diageo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
If the interviewees has been working at Diageo after mid 2006:
7) Why did you decide to join Diageo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
8) What do you admire about Diageo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
76
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Being successful as a spirit industry company in the on trade channel in the
Netherlands, there are several factors that have proved to be important to maintain a
competitive position in this market. Rank the factors as follows: what is the position
of Diageo on this specific factor – in other words: how good is Diageo in this specific
factor.
The scale ranks from: 1 very bad to 10 very good.
A) Being innovative in horeca developments (new drinks, a new way of working)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
B) Having a broad network (with suppliers, customers etc.)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
C) Having a good relationship with co-workers
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
D) Having a good relationship with customers
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
F) Building & maintaining relations with customers
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
G) Having strong brands names to work with (Johnnie Walker, Smirnoff, Baileys)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
77
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
H) Having a wide brand portfolio (broad category)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
I) Having an extended (sales reps/account managers) team
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
J) Creating customer commitment (only brewers not parallel)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
K) Competitive pricing (discounts)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
L) Having the ability to invest (cash) into outlets
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Extra;
9) Compared to the Diageo’s competitors, what is the most important
asset/resource Diageo has in the on trade channel? (Which the competitors do
not have) Why do think this?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
78
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
10) What do you think Diageo can do to improve its position within the on trade
channel?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Pricing-test experiment
79
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Results outlet 1
Beer
Wine
Sterk
Soda
Test day 1
73%
9%
7%
11%
Test day 2
67%
9%
17%
7%
Test day 3
64%
4%
10%
22%
Test day 4
32%
5%
58%
5%
Neutral day 1
76%
3%
10%
11%
Neutral day 2
70%
6%
11%
13%
Results outlet 2
Beer
Binnenlands Buitenlands Shooters Wine
Soda
Neutral weekend 1 46%
3%
22%
8%
4%
17%
Neutral weekend 2 45%
2%
21%
10%
6%
16%
Test weekend 1
49%
2%
17%
7%
3%
22%
Test weekend 2
52%
4%
12%
8%
3%
21%
80
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Report – Resource-based view interviews
Interview 2 – Resource-based view
Customer Marketing Manager
April 26, 2010 – Diageo IMC Nederland – 10.00 – 11.00
Irene Bakker
Vraag 1. Je bent begonnen werken bij Diageo in?
Eigenlijk vanaf 1998 als bijbaan in het magazijn. In november 2000 als fulltime
employee, daarvoor 2 keer een half jaar als stagiair. Mijn eerste opdracht was op de
marketing afdeling – merk gezondheid te toetsen. De tweede opdracht was bij sales –
het ontwikkelingen van horeca segmentatie systeem; dus de verschillende type
outlets. Dus ruim 10 jaar als full time employee. Ik ben hier dus blijven hangen.
Vraag 2. Ooit bij een ander spirits bedrijf gewerkt?
Nee, alleen bij Diageo, uit school direct hier begonnen.
Vraag 3. Welke functie bekleed je momenteel?
Customer Marketing Manager – 1 juli 2009 begonnen.
Vraag 4. Wat zijn je belangrijkste taken?
Het opzetten van customer marketing team. Er moest een splitsing ontstaan tussen
customer marketing en consumer marketing, dit werd van bovenaf (global)
gestimuleerd. Er vond dus een verschuiving plaats van ‘above the line’ (consumer)
naar ‘below the line’ (naar shopper: B2B – naar outlet en van B2C – shopper =
diegene die in de winkel shopt) (Van ABT naar BTL). Van 3 medewerkers op CMM
naar 11 in de Benelux.
Vraag 5. Wat bewonder je aan Diageo?
De duidelijke structuur van het bedrijf als geheel. Er zijn drie etapes: global, North
Europe en Benelux. De functies en afdelingen zijn in de hele wereld hetzelfde
opgebouwd. Je zou dus heel makkelijk kunnen switchen van positie als je in een ander
land gaat werken voor Diageo. 2) Het merkenpakket 3) aanzien dat het bedrijf geniet.
4) multinational.
Statement A (innovatie): 5
Gemiddeld; we gaan hier niet goed mee om. We hebben wel innovaties, maar we
gebruiken ze niet goed genoeg in de horeca. Dit komt o.a. omdat we als team (NED)
niet groot genoeg zijn om dit goed te doen. Bijv. Met de blikjes (RTD), te weinig
echte acties. Captain Morgen (CM) was als nieuwe drank ook al in 2008 gelanceerd in
Ned in de horeca, maar niet ver genoeg. Uiteindelijk werd er gekort op budget door de
het management team. Andere zaken krijgen prioriteit. Het wordt dus maar half
afgemaakt. Er moet worden begrepen dat als je investeert dat je het eerste half jaar
geen winst maakt, maar daarna wel. Dit wordt niet goed meegenomen.
Statement B (Beschikken breed netwerk): 7
De ‘buitendienst’ mensen die er al lang zitten, kennen hun mensen goed. Ze weten
precies waar ze moeten zijn, ze kennen de grote spelers (dat zijn eigenaren van een
grote zaak of ondernemer die meerdere zaken heeft) – het is het belangrijkst om de
81
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
grote spelers goed te leren kennen omdat je door middel hen te weten komt over de
kleinere spelers, worden er nieuwe zaken geopend etc. Het werkt als een olievlek.
Statement C (Een goede relatie collega’s): 6,5
In de fieldsales zijn ze hier goed in, maar de relatie tussen binnen en buiten moet veel
beter kunnen. Dus de relatie tussen de accountmanagers en de sales reps., maar ook
relatie tussen customer marketing en buitendienst. Men zou meer naar ‘buiten’
moeten om precies te weten wat er allemaal speelt in de horeca. 1) men moet dit doen
om de band te versterken en 2) om de markt beter te leren kennen.
Statement D (een hechte relatie met klanten): 7
Dit verschilt heel erg per regio. Over het algemeen goed, maar nieuwe medewerkers
moeten dit nog opbouwen.
Statement F (opbouwen & onderhouden relatie): 6
Geld speelt hier heel duidelijk een rol in. Wij (Diageo) zijn niet bereid om de
hoofdprijs te betalen, de relatie kan hier een deuk door oplopen als we niet genoeg of
meer kunnen bieden dan concurrenten. We nemen (grote) klanten niet genoeg mee
naa feestjes/evenementen/skybox etc. Het hoeven geen grote/dure acties te zijn, zou
bijv. Ook een diner bij Diageo kunnen zijn met de 15 top outlets en medewerkers van
Diageo, om zo de band te verbeteren, maar ook om informatie uit te wisselen.
Statement G (combi sterke en zwakkere brands): 8
Hier zijn we goed in; we duwen de grote drie merken naar voren en daarbij nemen we
onze kleinere mee (Gordon/Safari). Ondanks dat we focussen om de drie grote
merken waarin we willen groeien, we vergeten de kleinere merken niet.
Statement H (breed brand portfolio): 7
Goed in, maar we missen de rum – dus de portfolio is nog niet compleet. We willen
uiteindelijk van de baco af naar captain & coke. Hierdoor kunnen we de ondernemer
ook minder afhankelijk maken van BMG.
Statement I (uitgebreid sales team): 6
Kan veel beter; te weinig buitendienst (4+2). Te grote regio’s. Er zijn eigenlijk twee
dingen die moeten gebeuren als buitendienst 1) het onderhouden van de klanten en 2)
het zoeken en benaderen van nieuwe zaken (prospects). Het zou bijv. Handig zijn als
er nieuwe sales reps worden aangenomen om alleen maar opzoek te gaan naar nieuwe
zaken, dus bij 2 per regio in totaal 8 + 2, of de regio’s verkleinen en dan de sales reps
kleinere oppervlakte laten doen. Helemaal met lancering van CM is het echt
noodzakelijk om sales reps beschikbaar te hebben om dit deze keer goed te laten
verlopen.
Statement J (klanten loyaliteit): 6
Dit zou beter kunnen; samenwerking met Heineken aanpakken. Ze naar bijv. Ook
naar c&c, waardoor brouwers hier geen geld aan verdienen. De band tussen outlets en
heineken beter laten werken – een systeem voor verzinnen, bijv. Airmiles idee.
Statement K (competative pricing): 6
82
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Wij zijn hier niet zo goed, wij stemmen de prijzen niet goed af met elkaar, dus
daardoor komt een outlet ook in bij c&c, wij (Diageo) geeft de klant de mogelijkheid
om rond te shoppen, helemaal met de prijzen/producten uit buitenland (traders).
Statement L (investeren in outlets): 7
Dit doen we wel goed, aangezien we vooral geen rare beslissingen nemen, we doen
dit prima, oa. Aan de hand van het ROI model. We weten hoeveel we kunnen
herinvesteren in een klant. We zouden meer kunnen investeren in outlets waar we
brand building doen. We zouden ons zelf de vraag moeten stellen: “Welke rol speelt
deze outlet voor dit merk?”.
Vraag 8 (Waar zijn wij beter in dan de concurrenten?)
Aanbieden van een compleet portfolio: markt benadering, horeca segmentatie, type
locatie. De bepaalde merken in bepaalde zaken.
Vraag 9 (wat zouden we beter kunnen doen in de horeca?)
1) prijzen voor elkaar boxen
2) activaties (bijv. Visibility of bijv. Promoteam)
3) Tegenhanger van brand call ‘baco’ creeeren.
Interview 3 – Resource-based view
Customer Marketing Manager
Mei 4, 2010 – Diageo IMC Nederland – 9.15 – 10.00
Irene Bakker
Vraag 1. Je bent begonnen werken bij Diageo in?
Juli 2009 (dus ongeveer 10 maanden)
Vraag 2. Ooit bij een ander spirits bedrijf gewerkt?
Nee, eerst vier jaar in sales bij Sara Lee (Douwe Egberts)
Vraag 3. Welke functie bekleed je momenteel?
Customer Marketing Manager off trade
Vraag 4. Wat heeft je doen besluiten om bij Diageo te werken?
De functie, wilde graag in trade marketing, affiniteit met de merken – mooie merken.
De sfeer in het bedrijf en de locatie (A’dam).
Vraag 5. Wat zijn je belangrijkste taken?
Mijn taak is om de link te zijn tussen de brand managers en sales managers – ik moet
zorgen voor de category growth drivers; bijv. Ease-of-shop (advies geven over
schapindeling etc), maar ook value van een fles duidelijk aan de klant maken (klant =
retailer). Uiteindelijk doel is de categorie laten groeien en de sales mensen moeten
dan op hun beurt weer zorgen voor het commerciele stuk – oftewel onze merken
neerzetten.
83
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Vraag 6. Wat bewonder je aan Diageo?
Internationaal bedrijf - leert van elkaar. Er worden voorbeelden van activaties
doorgestuurd/gedeeld zodat Diageo Nederland hier ook wat aan kan hebben. Het is
een echt merken bedrijf, consumenten en merken.
Statement A (innovatie): ?
Weet het niet zo goed; we zijn denk ik niet echt een heel innovatief bedrijf. We zijn
nu vooral bezig met contracten, om de traders proberen dicht te timmeren, maar dat
betekent dat we vooral een defensieve aanpak hebben – dus we werken aan de
achterkant ipv de voorkant van de horeca (dus achterkant: hoe zorgen we dat de outlet
onze producten bestellen bij de brouwers, voorkant: consumenten en outlets... daar
laten we iets liggen).
Statement B (Beschikken breed netwerk): 8
Relatief weinig mensen in dienst, maar toch goede contacten, ik heb het idee dat ze
weten wat er speelt – bijv. bij belangrijke events zijn ze aanwezig, zoals world class.
Statement C (Een goede relatie collega’s): 8
Cultuur en sfeer dat we veel delen, is prettig, maar er is wel bijv. een informatie gat
tussen off trade en on trade. Hier zou meer communicatie op kunnen zijn, bijv. dmv
een maandelijkse nieuwsbrief.
Statement D (een hechte relatie met klanten – brouwers/wholesalers): 5
Wij zijn hier niet zo goed in omdat ik denk dat we te selectief zijn; we vertroetelen
Heineken en de traders, en vergeten de andere zoals Bavaria, Don, Inbev. Terwijl
Heineken op de index –20 daalt en wij binnen Heineken –30 dalen, is het toch vreemd
dat we zoveel investeren in deze specifieke klant.
Statement F (opbouwen & onderhouden relatie): 4,5
Het zelfde verhaal als boven, we zijn heel goed voor Heineken, maar daarom vergeten
we de rest, bijv. Sligro, hebben we een ‘slechte relatie’ mee, terwijl ze zelf en hun
positie erg groeit, dit zijn tekortkomingen van Diageo zelf.
Statement G (combi sterke en zwakkere brands): 8
We kunnen een zeer volledige portfolio aanbieden. Ik vraag me alleen af of we niet te
netjes zijn met bijv. een zwakker merk zoals Gordon’s meenemen als we Smirnoff
ergens neerzetten. We zouden kunnen kijken hoever we juridisch zouden kunnen
gaan.
Statement H (klanten loyaliteit, niet parallel): 7
We proberen nu loyaliteit via prijs te regelen, ipv andere manieren te zoeken om
loyaliteit te creeeren. We zouden kunnen nadenken om dit anders te doen, bij een
scherpe prijs (misschien niet de scherpste) maar daarbij bijv. ook 2 of 3 activaties per
jaar aanbieden.
Statement I (uitgebreid sales team):
?
Statement J (breed brand portfolio): 9
Ja, we hebben alle serieuze merken in elke categorie.
84
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Statement K (competative pricing) : 8
Nu wel, een half jaar geleden nog niet, maar door overleg met management is dit nu
wel gerealiseerd. Nederland nu wel, maar andere landen misschien niet.
Statement L (investeren in outlets) : ?
Vraag 8 (Waar zijn wij beter in dan de concurrenten?)
Het aanbieden van een sterk brand portfolio; in elke categorie.
Vraag 9 (wat zouden we beter kunnen doen in de horeca?)
Meer aan de ‘voorkant’ van de horeca werken, dus kijken hoe we er voor kunnen
zorgen dat consumenten in de outlet onze merken gaan drinken, (bijv. POS of
activaties, of het realiseren van een signature drink. Laten zien wat een klant kan
bestellen. We zouden ons ook meer kunnen focussen op te zorgen dat de bier/wijn
drinkers een keer een mixje drinken, ipv proberen te snoepen van de concurrentie. In
het totaal is slechts 5% spirits van alle drankjes, dus dat is daarin rommelen, we
zouden ook kunnen kijken hoe we van de 95% af kunnen snoepen.
Interview 4 – Resource-based view
National account manager
10 Mei, 2010 – Diageo IMC Nederland – 11.00 – 12.00
Irene Bakker
Vraag 1. Je bent begonnen werken bij Diageo in?
In september 2008.
Vraag 2. Ooit bij een ander spirits bedrijf gewerkt?
Nee, ik heb eerst bij een Japans automatiseringsbedrijf (kopieermachines etc)
gewerkt. Vrij hierarchisch bedrijf en wilde ook graag naar een B2B bedrijf. Fast
Moving, leek me interessant, en Diageo is dan een bedrijf dat natuurlijk hele sterke
merken heeft. Je moet er natuurlijk wel affiniteit mee hebben, met food. (Via de
website ge
Vraag 3. Welke functie bekleed je momenteel?
National account manager on trade, van de cash & carry klanten (Makro, Sligro,
Hanos en de Kweker).
Vraag 4. Wat zijn je belangrijkste taken?
De belangrijkste taak is om zoveel mogelijk omzet/volume te realiseren bij de klanten
die ik heb. Dmv. Sales drives, assortiment – distributie, dat de producten verkrijgbaar
zijn bij de klanten, prijs – de prijs competatief zijn t.ov. de concurrenten.
Schapaandeel – je wil dan fair share in het schap hebben, als je ook dat marktaandeel
hebt. En natuurlijk promotie – je moet er voor zorgen dat je eens in de zoveel tijd in
de actie bent bij de klant (folder/display). Aan mij is de taak om over al deze dingen
afspraken te maken met de klant.
Vraag 5. Wat bewonder je aan Diageo?
Ik bewonder aan Diageo het feit dat iedereen – staat ook de in waarde van D – dat
iedereen heel trots is. Bijna alle mensen zijn trots/enthousiasme over de producten
85
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
praten. Diageo op sales gebied professioneel – komt o.a. in uitwerking door
leidinggevende – Boris – vind ik een goede account manager. Ik vind dat hij goed
begeleid in het hele sales process – manager afhankelijk. Stukje: training hoort er ook
bij. Het zou nog meer aandacht aan besteed kunnen worden. HR zou dit meer moeten
stimuleren, op een andere manier. Er zou meer communicatie moeten zijn om
wanneer deze trainingen het beste uitkomen voor iedereen – meer overleg. Zo lobby
je ook meer voor de training. Er wordt nu een beetje slordig mee om gegaan.
Statement A (innovatie): 6
Ik geef dat een 6, want ik vind dat in de tijd dat ik hier werk, dat we achter de feiten
aanlopen. De cans worden geintroduceerd wanneer er al lang cans zijn – van de
concurrent dus. Dus ja, als je het als over innovatie hebt wil je wel als eerste op de
markt zijn om daarmee voorsprong mee te behalen. Je kan natuurlijk ook volger zijn,
follower, maar als je het echt over ‘head of the market’ dan zijn we echt typisch
followers – zoals Bacardi komt met de mojito en die cocktails zijn al een tijdje
geintroduceerd en wij komen daar mee pas volgend jaar.
- Waarom is het zo dat wij erachter aanlopen? – goede vraag, weet het niet, zal
waarschijnlijk bij Global Marketing liggen – innovatie te weinig ruimte of creatief
zou zijn. Het zou kunnen zijn dat het tracject veel te lang is – stage 1,2,3,4,5 etc, al die
stages zijn verschillende onderdelen (vormgeving/launch/marketing – goedkeuring
voor elke fase). Meer zou ik niet meer weten.
Statement B (Beschikken breed netwerk): 7,5
Ja, zijn we wel goed in. Maar dit moet je wel altijd vergelijken met de concurrentie. Ik
denk dat we namelijk binnen off trade twee hele goede klanten relaties hebben en
binnen c&c ook wel, maar op andere onderdelen zoals on trade, wel goede relatie
hebben, maar echter we hebben een te klein field sales team om werkelijk echt goede
relaties op te bouwen. Puur vanwege het feit dat we te klein ervoor zijn. We hebben
natuurlijk wel een andere insteek gedaan, door in plaats van alleen te focussen om de
grote klanten, zijn we ook met de ‘grote hap’, de kleinere klanten ook te gaan
bezoeken. Je hebt dus daarom minder tijd hebt om de relaties met de grote klanten
goed te onderhouden, maar aan de andere kant hebben we wel een groter netwerk nu.
Kortom: het sales team is te klein.
- beter in onderhouden met kleine of grote klanten? Grote klanten, is dat goed – Ja,
want daar zit het meeste business in. Je moet wel je kleine klant wel bedienen, maar
niet een goede relatie mee opbouwen, aangezien je daar uiteindelijk niet afhankelijk
van bent. Het is wel goed daar je daarop focust (kleine klanten) omdat er daar de grote
plas is, maar relaties bouwen doe je met je grote klanten.
Statement C (Een goede relatie collega’s): 8
Ja, vind ik wel, in de toegankelijkheid en openheid van de gesprekken, ook over prive.
De manier van hulpvaardigheid naar elkaar toe, wel ook concurrentie onderling, maar
op een hele gezonde manier. Ik heb het idee dat directe collega’s, geen verborgen
agenda’s hebben, er heerst een open sfeer op de werkvloer.
- Tussen alle afdelingen vind je? Nee, dat zeg ik niet meteen, vooral op de sales
afdeling van ons zelf, ned, maar als ik bijv. Internationaal kijk tussen Belgie en
Nederland dat is daar geen goede band, als dit wel zo zou zijn, dan zouden we van
elkaar kunnen leren (hoe pak jij dit aan en jij dat..?), en natuurlijk customer marketing
afdeling, dat duurde even, maar die relatie groeit, ik heb het idee dat we elkaar steeds
beter gaan begrijpen, dat we vaker samen in ‘calls’ zitten en dan we vaker samen naar
86
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
de klant toe gaan, vind ik de goede kant opgaan. De trend die we nu in gaan gaat de
goede kant op.
Statement D (een hechte relatie met klanten - brouwers): 7
Een goed vb. is dat Heineken hier laatst aanwezig was voor een presentatie, dus dat
zij ook open staan voor samenwerking en dan merk je ook dat zij ook verbeterpunten
zien in de relatie, en dat gedurende jaren dat we hebben kunnen laten zien hoe wij
werken. Echter, we zitten met het probleem van pararell handel, wat een doorn in het
oog is voor de brouwers. De beste relatie met Heineken, daarna Inbev, Bavarie en
daar vrij onder – Don.
- Is het erg dat er een hierachie in deze relaties is? Nee, diegene waar het meest
potentieel in zit, moeten we ook op die manier de relaties bouwen, waar liggen de
opportunities.
Statement F (opbouwen & onderhouden relaties):
Ik kom uit een business, waar relatie ook heel belangrijk was, we zagen elkaar ook
regelmatig non-business activiteiten ondernamen – leisure. En je merkt dat dit helpt
om de relaties te onderhouden. Waarom? Omdat je mensen beter leert kennen,
formeel en informeel. Het informele aspect als je dat ook hebt dat vermakkelijkt het
doen van het formele business gedeelte, je weet wie je voor je hebt. Ik denk dat
Diageo hier meer nog aan kan doen, op het informele relatie bouwen – activeiten
ontplooien met je relaties.
Statement G (combi sterke en zwakkere brands): 8
Om druk uit te oefenen met je grotere merken om de kleinere merken mee te nemen –
bedoel je dat? Ik denk dat we als op klant relatie kijken en dan op hoofdkantoor
niveau – dan is dit zo vanzelf sprekend, dat onze kleine merken wel degelijk het
voordeel hebben van onze grote merken. Waarom? Omdat deze klant weet wat onze
grote merken zijn en als wij dan met kleinere merken aankomen, dan hebben we ons
al bewezen (goede marketing team etc/kwaliteit) en willen ze ons die kans geven met
de minder bekende brands. Aan de onderkant van de markt, op operationeel vlak, dat
weet bijv. Een vakkenvuller of iemand op de winkelvloer, weet niet dat een nieuw
product zoals Captain Morgen bij Diageo hoort. Dat betekent dat als iets op display
komt, dan denken ze dit onbekende merk, mm.. we kijken wel wat we hiermee doen,
als hij weet dat het een Diageo product is, dan zou hij kunnen denken dit kan wel
groot worden. We zouden dus meer moeten informeren op operationeel niveau – en
daardoor zouden we automatisch onze minder bekende merken veilig kunnen stellen,
door middel van aandacht op de winkelvloer.
- Is dit zo belangrijk, dan men weet dat wij Diageo zijn – aangezien meeste mensen
op de vloer ons niet kennen – Nou, je zou kunnen denken aan de sales reps onze
klanten meer zouden kunnen informeren met de onze portfolio map, dus het opleiden
van je klanten. Bijv. Bij c&c weten ze weer niet wie Diageo is, dus dat is het handig
om bijv. Een portfolio map meenemen etc.
Ik denk dat die eigenlijk ook voor on trade geldt, dat die mensen achter de bar,
persuasion selling, (een van de sales drives) – dat de barmannen vertellen over onze
producten, dat zij het zelf een goed/lekker product vinden dat ze dit aan de klanten
gaan vertellen – dat een consument dit ook eerder gaan kopen. Als hij – barman- weet
dat Captain van Johnnie/Tangueray etc is dan is hij eerder geneigd om Captain te gaan
verkopen. Bijv. Dmv. Van trainingen – weet niet precies hoeveel we dit doen.
87
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Statement H (breed brand portfolio): 9
Ja, als enige bedrijf, dekken we alles, er is altijd iets waar je beter in kan zijn, bijv.
Rum, daar gaan we natuurlijk in werken. We dekken niet alle categorien maar wel de
belangrijkste. We hebben genoeg en breed genoeg om aan te sluiten om de
consument.
Statement I (uitgebreid sales team): 5
We gaan ons sales team vergroten, maar nu te klein.
- Er komen er nu twee bij, is dat voldoende..? ja dan 7 of 8...? Ja dan reken ik
Herman niet echt mee. Kijk, BMG heeft er 25 dat is natuurlijk wel andere
koek.
- Is dat een probleem? Jij wilt natuurlijk weten, ‘overheads’ haar je die eruit..?
tja. Dat weet niet ik niet, daar zou je een berekening voor moeten maken.
(succes ratio/zoveel klanten etc, hangt van de doelstelling af). Als je het hebt
over beating de competition dat heel hoog in het vaandel zit, dan verlies je het
hierop wel. Je hebt gewoon minder bereik/minder aandacht voor key accounts.
Je hebt gewoon minder man – kiezen of delen.
Statement J (klanten loyaliteit): 6
Ja, denk het wel, als je kijkt naar ons trade turn model – hoe wij meedenken met onze
klant – dan denk ik wel dat wij hier goed in zijn. Maar moeilijk te beoordelen.. vanuit
mijn klanten (c&c) dan is dat wel degelijk zo, veel loyaliteit. Maar met de brouwers,
dat daar nog wel een stap in te maken valt.
- Contracten is hier een stap in toch? – ja, gaat heel goed toch, loopt goed, we
hebben eerste stap gezet, maar ik denk dat Diageo het een beetje in mist is het
zichtbaar zijn in de markt en dat creeert ook meteen weer loyalteit. Dat hebben
we meekregen van de brouwers als kritiek punt.
- Je bedoelt dat we te weinig op pad zijn? Ja, maar bijv. Ook dat we te weinig
weten wat er gebeurt, bijv. Grote openingen (bars/discotheken) zijn we niet
voor uitgenodigd om een aanbieding te kunnen doen. We zitten daar niet snel
genoeg bij, PR en BMG doen offerte maar Diageo is hiervoor niet gevraagd.
Statement K (competative pricing): 6,5
Dat is tweeledig – wat kan je en wat wil je en wat weet je (hoe groot is je marktkennis
om echt werkelijk om te goede marktprijs te gaan zitten). Qua kunnen zijn we we heel
goed – we hebben de mogelijkheid om de juiste prijs neer te zetten. Qua wil – is het
zo dat vroeger ‘rate per case’ erg belangrijk gevonden werd, elk product moest een
hoge omzet opleveren, dus hoog geprijst zijn. Daar zijn we nu vanaf aan het stappen.
We zijn kritischer geworden hoe we ons competatief in de markt kunnen gaan zetten.
Bijv. De value brands komen steeds meer op – vanwege crisis – producten die goede
kwaliteit voor value bieden – daar hebben we wel onder geleden, (Esberj, Glen
Talloch), wij zijn wel bezig om hieraan te werken, de wil is er weer. Dat merk je je
ook meteen, bijv. Ursus en Vat69 in retail te zetten, en prijzen van Red label en ook
1,5 liter in de promotie te zetten. Dus op dat gebied zijn we goed mee bezig. Maar het
weten, daar ontbreekt het nog wel eens op, de prijzen van concurrenten die op de
markt worden aangeboden bijv. Er is geen duidelijke strategie, geen prijs strategie, die
worden ook niet gecommuniceerd vanuit customer marketing omdat er ook vanuit
global marketing geen duidelijk strategie per merk per land wordt neergezet. Daar
88
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
zouden we nog een goede stap in kunnen zetten. Daarnaast zouden we ook regelmatig
prijschecks moeten doen om precies te weten hoe onze concurrenten prijzen en dit
ook delen met customer marketing. Er is een actievere rol customer marketing
weggelegd.
Statement L (investeren in outlets): x
Lastige vraag; wat ik hoor – als je kijkt naar BMG in Ned. Zij hebben heel veel
geinvesteerd in outlets, zoveel, dat wij zeggen hoe kunnen ze dat ooit terugverdienen?
Dit zou een strategie kunnen zijn om marktaandeel te generen, en dat ze dit dus later
gaan terug verdienen. Ik weet wel dat wij regelmatig naast het net vissen (vanwege
BMG) – is het dan omdat we te weinig middelen hebben of is het de vraag dat BMG
eigenlijk te veel investeert dat ze nooit terug gaan verdienen. Dat durf ik niet zo te
zeggen, daar heb ik niet direct antwoord heb. Ik zou daar echt in moeten zitten.
Vraag 8 (Waar zijn wij beter in dan de concurrenten?)
Ik denk dat wij goed zijn in een stukje ‘Knowhow’, daar bedoel ik mee dat je weet
wat er in de retail gebeurd, er ontbreekt wel wat capaciteit maar we weten wel waar
we het vandaar moeten halen – we hebben hoogopgeleide mensen in het bedrijf, die
dus inzetbaar zijn om ook ingewikkelde trajecten aan te pakken, zoals categorie
management, echt het inspelen om de behoefte van de klant.
- Productportfolio is ook een groot stuk.
Vraag 9 (wat zouden we beter kunnen doen in de horeca?)
Wat ik denk – en dat is juist waar we innovatief in kunnen zijn – is heel moeilijk, door
te concurrentie aan te gaan met de consumptie van bier en wijn. Op dit moment moet
er te veel betaald worden voor mix. Als je de eerste bent die die gaat doen als horecaondernemer, dan zou het kunnen dat de concurrenten dat meer gaan verdienen op hun
producten. Je zou het eigenlijk integraal moeten doen – dan heb je het natuurlijk over
afspraken maken in de markt (prijsafspraken), maar dat heeft vaak te maken met
prijsverhoging, dus misschien dat het wel mag omdat je afprijst ipv prijsverhoging.
Als je gezamelijk kan laten zien dat een ondernemer meer kan verdienen als hij
gedestilleerd prijs verlaagd en uiteindelijk daar meer op gaat verdienen. Het tweede
punt is dat je meteen in het vaarwater van de brouwer komt, en dat wil je natuurlijk
niet omdat je je juist daar een relatie mee wil opbouwen. Dit is een echt strategische
keuze, maar ik denk dat brouwers toch meer blijft richting om hun core business –
bier. Dus is het zo erg dat deze relatie minder zou worden, dat is de vraag. Het is
lastig om te weten waar het heen gaan. Heineken heeft enorme overheads, dus ze
maken veel marge op onze producten, omdat het bij-producten zijn en geen kern
activiteit van hun is. Wat is belangrijker.. is dat Heineken of omlaag met de prijs
zodat concurrenten meer gaan drinken. Een ander punt is dat we meer markting
through-the-line zouden moeten doen – dus campagnes combineert – tegelijk op tv,
op de winkelvloer dezelfde commercial en bilboards op straat ook. Dat de boodschap
continue overeenstemmen met elkaar – dezelfde communicatie tegenkomt op
tv/krant/bilboard etc, dat de timings kloppen. Dat zou een stuk beter kunnen.
89
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Interview 5 – Resource-based view
Fiels sales manager
10 Mei, 2010 – Diageo IMC Nederland – 15.00 – 16.00
Irene Bakker
Vraag 1. Je bent begonnen werken bij Diageo in?
1 februari, 2007.
Vraag 2. Ooit bij een ander spirits bedrijf gewerkt?
Nee, wel bij bierbrouwer – Inbev.
- motivatie om hier te gaan werken? Ik werd hiervoor gevraagd, ik stond
ingeschreven bij een bureau. Ik werd hiervoor benaderd, omdat mijn profiel
goed paste bij de functie. Dus zo is dat gegaan.
Vraag 3. Welke functie bekleed je momenteel?
Field sales manager.
Vraag 4. Wat zijn je belangrijkste taken?
Het aansturen van het team dat in het veld werkt, dat bij horeca relaties komen en de
slijterijen. Het aansturen doormiddel van training/coaching, en ook door controle van
investeringsvoorstellen/goedkeuren declaraties. Het ontrollen van plannen vanuit
marketing/sales vertalen naar fieldsales plannen. Zorgen dat de doelstellingen ook
gerealiseerd worden. Daarvoor hebben we natuurlijk ook salesdrivers: QDVP3. Daar
invulling aangeven.
Vraag 5. Wat bewonder je aan Diageo?
De geschiedenis van de merken vind ik heel mooi/interessant. De manier waarop ze
global kijken naar de drankenbusiness en hoe ze de merken neerzetten. Dat doen ze
internationaal beter dan nationaal moet ik toegeven. Ze proberen een goede werkgever
te zijn, ook een rol te spelen in de society, bijv. Responsible drinking, echt opstellen
als een marktleider op dat gebied. Niet alleen in sales maar ook breder perspectief, de
grootste te zijn. Als in Engeland als een van de beste werkgevers gezien wordt, maar
in Nederland niet, maar we zijn natuurlijk vrij klein, dus misschien is dat niet erg
makkelijk om voor zo’n klein team. Maar de ambitie vind ik wel mooi.
Statement A (innovatie): 6,5
Want; nou.. ik vind dat we daar wel meer innovatiever in mogen zijn. Zoals in het
verleden hebben we natuurlijk wel veel gedaan met Smirnoff Ice, maar dat natuurlijk
ook al een copycat van Bacardi. Zij zijn (BMG) innovatiever dan wij zijn, dat is wel
iets waar ik zo naar kijk. Als we meer die kant op zouden kunnen zijn..
- Hoe komt dat dat we dan niet zijn? Omdat we groter en locher zijn, misschien
ook wat conservatier, kan ook mee te maken dat we aandeelhouders hebben.
Het is allemaal iets voorzichtiger, maar of we als Benelux conservatiever dan
UK. Zijn weet ik niet, maar we zouden wel wat meer kunnen doen.
Statement B (Beschikken breed netwerk): 7
Ja, maar ik denk dat we in de breede er wel goed in zijn, maar dat we het meer kunnen
uitdiepen, en meer zouden kunnen optimaliseren, er meer uitkunnen halen. En dat is
natuurlijk ook niet voor niks, dat een van de strategien nu is – customer centricity. Dat
we nu marketing veel meer op de trade gericht is, omdat daar meer uit te halen valt.
90
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
-
Beter in onderhouden kleine of grote klanten? Daar heb niet echt een specifiek
antwoord op heb, ik vind in iedergeval niet dat de kleintjes verwaarlozen. Er
wordt vaak gedacht dat we alleen maar zouden kijken naar de grote jongens..
maar juist door de contracten kijken we juist ook naar de kleintjes.
Statement C (Een goede relatie collega’s): 8
We zijn relatief klein, dus je kan makkelijk naar elkaar toe lopen, dus je kan
makkelijk informatie uitwisselen. Contact met collega’s is prima, maar er is af en toe
wat te veel verloop, dat is wel een nadeel. Mensen gaan weg of wisselen van positie;
dus dat loopt er nog wel eens wat informatie weg, onbedoeld. Maar in het algemeen
wel goed werkt.
Statement D (een hechte relatie met klanten - brouwers): 6
Dat kan beter, dat heeft te maken met personeelswisseling te maken maar ook met
focus. We zouden daar meer op moeten focussen, voor sales is er meer uit te halen.
Heeft ook mee te maken met tijd, er moet tijd voor gemaakt worden. Er is daar nu wel
meer focus op – de verbetering is wel ingezet.
- verschilt dit per brouwer? Het heeft ook vaak te maken of de ze dit willen. Het
moet van twee kanten komen, we komen niet altijd rond met een deal
(prijzen/pararell handel), alleen contact en aandacht is niet genoeg, uiteindelijk
gaat het over cash.
Statement F (opbouwen & onderhouden relatie): 5
Nee, ik vind dat we daar beter in moeten worden. Dat heeft ook er ook mee te maken
dat we daar budget en tijd voor vrij moeten maken. Om ook wat vaker op informeel
gebied wat meer moeten doen – op gebied van entertainment zijn we niet heel goed.
Nul focus gehad, ik denk dat het toch goed is om de banden aan te halen. Niet
iedereen accepteert zulke cadeau’s, maar ik denk dat het wel heel goed werkt. Ik denk
dat we nu al verschil zien; we doen als wat natuurlijk. We leven erg in een wereld
waar het heel erg om geld draait en achter de komma, maar uiteindelijk is een goede
werkrelaties en gunnen nog steeds een belangrijke rol speelt. Moeten we nog wat
meer achteraan.
Statement G (combi sterke en zwakkere brands):
Ja, natuurlijk. We willen het liefst alleen maar grote merken, maar helaas we zijn niet
in de omstandigheden dat alle merken even groot zijn. Het helpt elkaar absoluut, maar
het mooiste zou zijn dat ze echt niet om ons heen kunnen, maar natuurlijk nu kun je
kleine merken laten mee varen op het succes van de grote merken. Bushmills is daar
een goed voorbeeld van, als je al een contract hebt op de grote merken, dan kan je
daar heel handig bushmills goed in meenemen. Dat heeft een groot voordeel. Het
heeft ook z’n nadeel als je heel grote merken hebt, sommige klanten willen juist de
kleine/eigenwijze merken leuk vinden. In het algemeen, geven grote merken een
zekerheid van rust en vertrouwen, ze hebben een aantrekkingskracht. Je moet het wel
onderhouden, dat hebben we niet altijd even goed gedaan, bijv. Smirnoff, veel
gemolken maar een gras in hebben gestopt.
Statement H (breed brand portfolio): 7
Daar zijn de beste in! Helaas, hebben we een product dat een beetje ontbrak: een rum.
Die hebben we wel, maar die activeerde we niet, maar daar zijn we nu mee bezig, we
91
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
hebben het meest brede pakket van merken, maar we zouden daar meer gebruik van
maken. Iets meer arroganter in worden, niet te, niet zoals BMG. Het is goed omdat in
ons achterhoofd te houden, af en toe, realiseren we ons zelf niet eens hoe sterk we
zijn. Daar moeten we ook aan werken. Ik hoop echt dat CM ons hier in gaat helpen.
Netzoals Baileys, mensen moeten dat gewoon hebben, hopen dat dat ook met CM ook
gaat lukken.
Statement I (uitgebreid sales team): 4
Dat kan je alleen maar afzetten tegenover de concurrenten. In relatie met het
marktaandeel dat we hebben, hebben we echt een heel klein team. In die zin, doen we
minder goed, en geven wij minder goed aandacht aan onze klanten dan we zouden
moeten. Er gaat natuurlijk iets veranderen, maar nu zijn we er niet goed in. We
kunnen hier heel veel sprongen in maken, niet alleen het aantal mensen, maar ook de
manier waarop we het doen. Daar kunnen we zeker beter in worden. We hebben nu de
mensen heel erg laten focussen om het ‘inverkopen’ van de contracten, dat is een
doelstelling, maar het is natuurlijk niet zo dat de relatie hierdoor veel beter door
wordt. Het heeft ook met de frequentie te maken van de bezoeken.
Statement J (klanten loyaliteit): 8
We zijn misschien in dat betreft een soort Don Quijote, we blijven geloven in de
traditionele manier van dienen van de horeca, ik denk dat ook wel de laatste kans is
om een goede samenwerking te realiseren, dat iedereen in ziet dat dit belangrijk is.
Als ze uiteindelijk niet geloven dat dit de manier is van samenwerking (bv. Brouwers)
dan zou het kunnen dat de hele opbouw van de structuur die we nu hebben onderdruk
te staan. Dan zou het kunnen dat we aan andere partijen gaan bedienen. We investeren
hard in de route-to-market, maar het zou kunnen dat we achteraf misschien in iets
investeren wat gaat veranderen. Maar nu zijn wel er wel goed, onze nieuwe manier
van werken – je ziet ook al dat concurrenten gaan volgen, die willen dat nu ook gaan
afspreken met de bierbrouwers, jammer dat we het niet meer exclusief kunnen
houden. Je moet niet dingen zelfde blijven doen omdat het al zo lang doen, we kunnen
onszelf verbeteren. Ook al heeft de concurrentie een andere strategie heeft, betekent
niet dat we hen moeten volgen.
- Hebben de contracten het gewenste effect? We komen er nu achter dat het nog
niet ideal gaat – we moeten het plan gewoon weer aanpassen. We moeten dan
wel zorgen dat het gaat lukken – ok we hebben de contracten en hoe gaan we
het nu uiteindelijk optimaliseren. Zo flexibel moeten we ook zijn, we hebben
het neergezet als plan, en waar nodig moeten we het plan bijsturen, daar
moeten we niet bang voor zijn. Als het niet zo werkt als het zou moeten
werken dan gewoon aanpassen – we gaan daar nu in fase 2 mee aan de gang.
Statement K (competative pricing) : 6
Een voldoende, maar het zou beter kunnen. De concurrentie heeft zeker met sommige
deals scherpere aanbiedingen, we proberen het toch wat meer te pararen met andere
zaken visibility, andere vormen van samenwerking en korting met combinatie met een
bepaald x bedrag. Het lukt ons aardig mede omdat we zo’n sterk portfolio hebben,
maar we zijn niet altijd erg competatief qua prijzen. De vraag is, willen we dat? Als je
premium wil zijn, dan moet je ook altijd wat duurder mogen/moeten zijn. Hangt van
type klant af. We zijn niet de goedkoopste maar ook niet altijd de duurste, misschien
zouden we daar wat effecienter in kunnen zijn – wat meer advies gericht in kunnen
zijn, richting wholesale maar ook richting horeca.
92
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Statement L (investeren in outlets):
In verhouding tot de concurrentie, hebben we relatief klein budget, dat zouden graag
groter zien, maar dat krijgt je niet altijd voor elkaar. We geven wel behoorlijk veel
korting weg op productniveau, wat opzich alleen maar gustig is, dat is het omzet
afhankelijk, dat staat er alleen wat tegenover als het ook waar gemaakt worden. Je
ontkomt er niet aan om af en toe ook cash te investeren. Maar als je naar PR kijkt, dan
winnen we daar toch aardig van wat betreft investeringen.
Vraag 8 (Waar zijn wij beter in dan de concurrenten?)
Ik denk mensen – daar begint het mee – ik zie dat we nog steeds handel binnen halen,
terwijl we zuiniger investeren, dat moet het verschil wel in mensen zitten, maar ook
de programma’s die we hen bieden etc. Daar zijn we wel goed in. Maar ook de
merken en de activaties die we gaan doen, we hebben een aantal unieke merken die er
echt uitspringen. Ik vind dat we hele mooie innovaties hebben, dat helpt ons erg. Bijv.
CM, als je dat als innovatie ziet, of met Smirnoff black, maar we trekken er te snel de
stekker eruit, dat is zonde, we blijven niet focussen. Je hoopt af en toe dat we wat
langere adem hebben, ik zie wel een nieuw elan ontstaan. Hopen wat er nu beloofd is
dat het ook waar gemaakt moet worden.
Vraag 9 (wat zouden we beter kunnen doen in de horeca?)
Toch wel weer, investeren in mensen, investeren in de breede en in bepaalde merken.
We zouden onze merken beter moeten onderhouden, ipv te veel laten weglopen. Ik
zou dat wel als het belangrijkst vinden.
- hoe zie je dat concreet? Bepaalde merken worden te weinig ondersteund jaar
in jaar uit. Je kunt dat goed zien dat we op bepaalde concurrenende merken
terrein verliezen, er zou meer continuteit moeten zijn. Wat minder leven naar
de waan van de dag. Meer lange termijn planningen maken en daar ook
werkelijk aan vast houden, niet te snel switchen, kan met aandeelhouders te
maken hebben, aangezien die graag continuteit in cijfers, en niet zozeer in
merken opbouwen of in team opbouw. Die kijken toch meer wat houden we
aan de onderkant van streep over. We zouden juist nu moeten investeren om
op de lange termijn het meer overhouden. We zijn toch wel een loche
organistie, misschien zouden we iets kleiner of flexibeler in zouden kunnen
zijn.
Interview 6 – Resource-based view
Field sales manager
21 Juni, 2010 – Diageo IMC Nederland – 16.00 – 16.30
Irene Bakker
Vraag 1. Je bent begonnen werken bij Diageo in?
4 Maart 2010, dus pas 2 maanden.
Vraag 2. Ooit bij een ander spirits bedrijf gewerkt?
Nee, hiervoor bij Strock gewerkt, als accountmanager.
Vraag 3. Welke functie bekleed je momenteel?
National account manager route-to-market (on trade) – wholesalers
93
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Vraag 4. Wat zijn je belangrijkste taken?
Het onderhouden van de relaties met key accounts on trade, dus vooral met de
brouwers. Het bereiken van m’n kpi’s (cash collection, turnover, nsv, volume/mkt
share). Daarnaast plannen schrijven voor buitendienst.
Vraag 5. Wat bewonder je aan Diageo?
De merken, jonge ambitieuze mensen, diversiteit in culturen.
Vraag 6. Wat heeft je doen besluiten om bij Diageo te werken?
Groot professioneel bedrijf, breed mooi portfolio.
Statement A (innovatie): 5
Nederland is een applied market, meeliften op wat er in het buitenland wordt bedacht,
veel zaken worden lokaal georganisseerd, bijv. Johnnie Walker Jazzclub, (Wat beter
zou kunnen is: data-analyse horeca outlets, invullen klantgegevens.)
Statement B (Beschikken breed netwerk): 6
Wij als markt leider worden niet als eerste gebeld als er een nieuwe zaak is of een
deal gemaakt kan worden, wij worden niet meegenomen in de pool. Dus we bouwen
het niet goed uit.
Statement C (Een goede relatie collega’s): 8
Goede zamenwerking en behulpzaam.
Statement D (een hechte relatie met klanten - brouwers): 9
Nu, een goede relatie op het moment vooral met Heineken, op cross-level niveau;
andere brouwers hebben we andere relaties mee, bijv. Bavaria, we kunnen hier meer
mee, maar doen we niet, Inbev is nu heel zakelijk en complexer, zijn ook meer
contactpersonen, verschillende kanalen betekent cannabalisatie.
Statement F (opbouwen & onderhouden relatie): 8
Kan beter.
Statement G (combi sterke en zwakkere brands): 9
Schitterende merken, sterke positie bij elke categorie.
Statement H (breed brand portfolio): 9
Bijna elke categorie; 3 soorten, high/medium and low value brand. Ook steeds meer
low value brands, mist misschien nog een beetje ‘middle’ class, maar moeten we dit
ook willen.
Statement I (uitgebreid sales team): 5
Veel te weinig mensen, zoveel sales drivers te doen, maar te weinig man.
Statement J (klanten loyaliteit):7
Dmv contracten, nu wat minder, maar wel goede. We zouden daar meer achteraan
moeten, controleren/checken.
94
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Statement K (competative pricing): 7
We investeren in onze brouwers; zijn we scherp in, onze investeringen krijgen we
weer terug.
Statement L (investeren in outlets): 6
Concurrentie is hier beter in, anti-cyclies; wij goed, zij beter.
Vraag 8 (Waar zijn wij beter in dan de concurrenten?)
Merken! Jongen mensen, middelen: jongen mensen en kapitaal.
Vraag 9 (wat zouden we beter kunnen doen in de horeca?)
Meer handen/voeten voor de buitendienst, meer focus op distributie, flexibele
budgetten, hoe belangrijk is de klant?, dat moeten we ons afvragen. Meer
samenwerken tussen mensen, verantwoordelijkheid voor on trade met z’n allen, een
geoliede machine moet het worden.
Interview 7 – Resource-based view
channel manager customer marketing
21 Juni, 2010 – Diageo IMC Nederland – 16.00 – 16.30
Irene Bakker
Vraag 1. Je bent begonnen werken bij Diageo in?
Juli 2007, in sales rep van Zuid Nederland, daarna Zuid-West Nederland, en daarn
erbij A’dam.
Vraag 2. Ooit bij een ander spirits bedrijf gewerkt?
Nee, dit is mijn 1e baan, via de website.
Vraag 3. Welke functie bekleed je momenteel?
Na sales, ben ik naar marketing gegaan, nu junior channel manager customer
marketing.
Vraag 4. Wat zijn je belangrijkste taken?
POS materiaal maken – on en off trade, analyses over vraagstukkenmaken, bijv.
Marktaandelen, advertenties, ontwerpen tailermade retail.
Vraag 5. Wat bewonder je aan Diageo?
Merken, passie van de mensen voor de merken.
Vraag 6. Wat heeft je doen besluiten om bij Diageo te werken?
Brands, internationaal bedrijf, FMCG’s.
Statement A (innovatie): 6
We hebben nog niet alle merken neergezet die als Diageo hebben, pas een klein deel
hiervan in Nederland. We hebben dus ook minder ervaring met neerzetten van de
merken, CM marketing is een goed begin, We zouden meer voorop moeten kunnen
lopen, BMG had al een rum, toen kwamen wij veel later met pampero.
95
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Statement B (Beschikken breed netwerk): 8
Deals met groothandels, maar we kunnen er niet alles uithalen, bijv. Joost-Jan, maar
Marcel is op de goede weg. We zitten nu nog teveel achter de computer.
Statement C (Een goede relatie collega’s): 7
x
Statement D (een hechte relatie met klanten - brouwers): 7
Room for improvement, Heineken grootste klant, langere lijnen bij Inbev dus
moeilijker.
Statement F (opbouwen & onderhouden relatie): 6
Room for improvement.
Statement G (combi sterke en zwakkere brands): 7
We hebben een filosofie op portfolio niveau, wij zijn overgeleverd aan de keuze van
de ondernemer, het voordeel is dat we eisen kunnen stellen omdat we die merken
hebben.
Statement H (breed brand portfolio): 9
Misschien dat we nog een bier missen, een pilsner, maar de vraag is, willen we dit?
Statement I (uitgebreid sales team): 4
Zal beter worden, regio indeling, misschien klanten indeling.
Statement J (klanten loyaliteit): 7
Opvolging van de contracten is moeilijk, daar moet meer aandacht/tijd voor gemaakt
worden, meer focus op naleving, monitoren hoe er besteld wordt.
Statement K (competative pricing): 6
We horen wel dat de duurder dan de concurrent zijn ja,
Statement L (investeren in outlets): 5
BMG is hier beter in, er is cash maar zou slimmer geïnvesteerd kunnen worden. We
zouden misschien meer moeten investeren in slecht 20 outlets ipv van 100 top outlets.
Vraag 8 (Waar zijn wij beter in dan de concurrenten?)
Sterke merken/porfolio.
Vraag 9 (wat zouden we beter kunnen doen in de horeca?)
1.
Meer gefocussed op de merken, bijv. 25 outlet met 1 merk
2.
Indeling team, verkopen/merchandisen, 4x blits promo per merk in een
outlet, in alle 5 regio’s
3.
Samenwerken met Heineken – krachten bundelen en hier nog meer
uithalen.
96
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Interview 8 – Resource-based view
Channel Marketing manager
25 Juni, 2010 – Diageo IMC Nederland – 10.00 – 10.30
Irene Bakker
Vraag 1. Je bent begonnen werken bij Diageo in?
In 2005 als marketing assistement van Johnnie W., daarna brand manager, dus global.
Maar ik wilde graag meer contact met de markt en de klanten, vandaar dat ik naar de
IMC wilde.
Vraag 2. Ooit bij een ander spirits bedrijf gewerkt?
Nee, bij een verzekeringmaatschappij.
Vraag 3. Welke functie bekleed je momenteel?
Channel Manager on trade van het customer marketing team.
Vraag 4. Wat zijn je belangrijkste taken?
Omzet vergoten dmv wholesalers, growth drivers testen, bijv. Menukaartjes, balans
tussen klant en consumer, de potenties zien.
Vraag 5. Wat bewonder je aan Diageo?
History merken, brand building en support, hoe marketing hiermee omgaat.
Professionele organisatie op het gebied van marketing, bevlogen merken.
Statement A (innovatie): 6
We zijn wel innovatief, maar meer in retail, dan in de horeca, role-out in de horeca
wordt vaak vergeten; lokaal bijv. JW jazz. Followers instead of leavers.
Statement B (Beschikken breed netwerk): 8
Niet echt verschil tussen grote en kleine klanten, maar wel dan we een betere relatie
hebben met de grotere.
Statement C (Een goede relatie collega’s): 8
Delen kan beter, meer ruimte voor leren van elkaar. Bijv. Kalender voor de promoties,
afstemming voor meer efficientie.
Statement D (een hechte relatie met klanten - brouwers): 7
Nu gaat het goed met Marcel, veel kansen, wat er kan er nog meer? Potentie.
Statement F (opbouwen & onderhouden relatie): 7
Sinds een jaar goed op weg, maar vooral in retail.
Statement G (combi sterke en zwakkere brands):
x
Statement H (breed brand portfolio):
x
Statement I (uitgebreid sales team):
x
97
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Statement J (klanten loyaliteit): 6
Rate of sale vergroten, ondersteunen van programma’s, contracten, relaties en deals,
trade events. CM – sales drivers.
Statement K (competative pricing):
x
Statement L (investeren in outlets):
x
Vraag 8 (Waar zijn wij beter in dan de concurrenten?)
x
Vraag 9 (wat zouden we beter kunnen doen in de horeca?)
x
98
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Report – Outlet owner’s interviews
Interview 1 – Outlets
Sjirk Reinders (eigenaar) – Reijnders/Hoopman/Whole in the wall (Irish pubs)
7 Mei, 2010 – Amsterdam – 11.30 – 12.30
Irene Bakker
Algemeen
Wat voor soort klanten?
70% toeristen, 30% locals. Van toeristen – 70% engeltalig, de rest Frans.
Wat zijn de belangrijkste dagen voor u?
Do/vrij/za.
Hoeveel dagen per week bent u open?
7 dagen per week
Wat zijn de openingstijden?
Van 9 tot 2 of 3 uur ’s nachts.
Heeft u veranderingen gezien na economische crisis/rookverbod in uw zaak?
Nee, verschil tussen 2008 en 2009 was 6000 euro op een omzet van 3,2 miljoen euro,
dus dat is 0,0001 verschil – niets dus. En ook geen prijsverhoging doorgevoerd.
Collega’s op het plein – hebben die er meer last van gehad denk je ? – Ja, iets, maar
minder dan mensen daar buiten om, de reden? Locatie.
Heeft u – vanwege deze veranderingen – zelf maatregelen genomen als reactie op
deze externe factoren? (kan u voorbeelden noemen, bijv. Prijsverhoging)
Nee, wel rookruimte gemaakt, maar tot nu toe weet ik niet of dat positief of negatief is
geweest – trekt verkeerde mensen aan.
Werknemers
Wat is de structuur van jullie bedrijf? (eigenaar/manager/bedrijfsleiding etc)
Parttime 25, Fulltime 15. Familiebedrijf (vanaf 1958 al). 1 manager die buitendienst
verlening staat, daarnaast heb ik barmanagers 5. Veel engelstalig, ja bewust, voor de
sfeer en problemen te vermijden. Iers en Scots personeel, want ze kennen de cultuur,
ze sneller dingen op dan portier etc.
Hoeveel mensen heeft u in dienst?
Ongeveer 40
Zijn er verandering in de samenstelling van uw team vergeleken met een paar jaar
geleden?
Consumenten
99
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Wat voor soort klanten komen vooral in uw zaak? (verandering gezien) – types,
afkomst, klasse, leeftijd)
25+, weekend 20+.
Verschilt dat per avond of event?
’s Avonds drukker maar hangt van het weer af, als het mooi weer is, dan het terras
goed vol, dus..
Zie je dat mensen ‘anders’ uitgaan? (bijv. Later binnen komen of al gedronken
hebben voordat ze binnen komen)
Nee..,
Je leest dat horeca zaken failliet gaan etc, zie je dat ook zo?
Nee, ik denk dat het niet met financiële crisis te maken heeft, maar met mis
management. Het is een laatste zetje dat het dan mis gaat, maar het begint met mis
management.
Bestedingspatroon
Wat geeft een gemiddelde klant uit op een avond?
Drinken – 2 consumptie – overdag 6 E, ’s avonds, 9 E
Plus eten – overdag 7 E en ’s avonds 10 E erbij.
Ziet u verandering in uitgavepatronen met vorige jaren?
Wel, in doelgroep verandering, Zuid-Europeanen (Italianen, Spanjaarden, Fransen)
daar hebben we de menu kaarten ook op aangepast en het assortiment. Die zijn heel
erg van dit soort zaken en die houden ook erg van speciaal bieren, dus die ben ik meer
gaan bestellen. Dat hebben we snel erkent, dus snel op gehandeld. Dus de
keukenomzet wel gedaald, maar de drankomzet omhoog gegaan.
Heeft u het idee dan men ‘goedkoper’ drinkt dan andere jaren?
Ja, minder gedestilleerd, kan je aan de cijfers zien, meer bier.
- Vind je dat een probleem? Nee, ook wel veel meer wijn. Dat is op dit moment een
must, goede wijn, per glas/assortiment. Je ziet dat dat ontiegelijk omhoog gaat, met
20%. Dat heeft echt te maken met de trend. (niet eco crisis). Veel meer mannen
drinken wijn, vooral ook rood, echt opvallend. Misschien dat mensen eerder een wijn
nemen ipv bier, dan gedestilleerd, denk ik. Je kan het zien aan de vodka omzetten, die
zijn echt gekelderd 10 tot 20% in 2009.
Drinkpatroon
Wat drinken mensen voornamelijk in deze zaak?
Bier/wijn/gedestilleerd, zou ik na moeten kijken..
Drinken mensen anders (wijn/bier/gedestilleerd) dan vroeger?
Ze drinken meer kwaliteits wijn, duurdere wijnen.
Wij hebben gemerkt dat consumenten minder sterk drinken. Ervaart u dit ook? – in
dat geval: heeft u zelf ideeën waarom de consument minder gedestilleerd drinkt?
100
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Leveranciers
Waar bestelt of koopt u normaal gesproken uw producten? (altijd..?)
Ik heb meerdere leveranciers: voor mijn bier – Bavaria, voor mijn wijn heb ik
meerdere leveranciers, bulk wijn en nog twee andere voor m’n speciale wijnen. En
nog Heineken voor m’n andere bieren. Frisdranken/gedestileerd – via Buffink, en
jullie producten via Bavaria.
Waarom bestelt u daar?
Vind ik leuk, meerdere leverancier, ik wil niet gebonden zijn aan 1 leverancier, het
houd ze scherp als je met meerdere leveranciers samenwerkt. Je krijgt misschien niet
altijd de top prijs, maar dat hoeft niet altijd. Ik vind het prettig om met meerdere
mensen zaken te doen.
Heeft u wel eens problemen gehad met uw leveranciers?
Nee, dat zijn gewoon dingen die gebeuren, wel eens conflicten maar niet speciaal.
Zou u een andere manier van bestellen voorkeur geven?
Nou ja, internet bestellen lijkt me makkelijk, bijv. Bij Bavaria doen we dan, vind ik
wel heel makkelijk – want kan ook elk tijdstip doen.
Diageo (indien van toepassing)
Hoe verloopt het contact met de field sales rep?
Prima, we hebben deal gemaakt, en keurig, zijn baas – Lars Kwekkeboom – die was
leuke man, kan niet anders zeggen. Normaal doe ik geen zaken in dit deel van het
jaar, maar prima deal – goed contact. Goede after sell – even regelen dat het bij
Bavaria goed staat in het systeem. Goed geregeld.
Toekomst
Over 10 jaar – wat denkt u - zijn de grootste veranderingen die uw zaak heeft
ondergaan?
Ik denk dat we een zeer gereguleerde markt hebben, geen veranderingen, zo zou het
blijven.
Extra/Afsluiting
Wat kost een mix-drankje nu?
Ik zou de prijs niet verlagen van een mix drankje, want als je dat doet – dan krijg je
anders publiek binnen, goedkoper publiek, dus ik zou hiermee oppassen. Als je
mensen goedkoop laat drinken, dan krijg je problemen met jeugd etc.
2,80 fris – 4,70 sterk = 7,50. Dus dat vind ik al vrij ok’e, ik zal daar niet ondergaan,
we zijn geen club maar een cafe. Stel dat je het naar 6 euro zal brengen, dat is niet
wenselijk voor de sfeer. Ik vind dat er een groot verschil moet zijn tussen bier en
gedestilleerd prijs. Een biertje kost? 2,80. Ik 4,70 tot 5,30 duurste sterk, en natuurlijk
de classics, die zijn wat duurder. Coctails doe je dat? Soms, maar niet vers, maar ik
zou daar wel wat meer mee willen, zal ik niet zelf doen maar dat laat ik aan m’n zoon
101
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
over. Ik zie daar wel een verandering in, dat er steeds meer vraag is naar coctails
komt.
Interview 2 – Outlets
Vincent Boot (horeca manager) – Melkweg (Club/poppodium)
7 Mei, 2010 – Amsterdam – 12.30 – 13.30
Irene Bakker
Algemeen
Wat voor soort klanten?
Hangt van avond/event af – veel publiek dat speciaal voor de bandjes komen.
Wat zijn de belangrijkste dagen voor u?
Do/Vrij/Za
Hoeveel dagen per week bent u open?
Over het algemeen elke dag.
Wat zijn de openingstijden?
Hangt helemaal van de programmering af.
Heeft u veranderingen gezien na economische crisis/rookverbod in uw zaak?
Zeker, wij zijn een poppodium, 80% van inkomsten komt van bandjes, dus we zijn
daar afhankelijk van, we doen niet de deur open en kijken wat er binnenkomt.
Betekent dat mensen blijven komen als ze hun band willen zien, die blijven komen,
maar we merken wel dat bandjes zelf voorzichtiger worden en is te merken, gaan wat
voorzichtiger deze kant op vanuit VS, ze willen precies weten wat ze gaan doen, dus
het is een investering om overseas te gaan. En dit risico verhaal geldt ook voor
feestorganisatie, ze maken meer overwegingen, dus het kan sneller gebeuren dat ze
geen feest organiseren, dus werkt ook aan die kant. Daarnaast zien we ook wel kleine
terug gang in de gemiddelde bestedingen per persoon, wat is dat gemiddeld – 6,90 pp.
En dan was 7,20. Voor 2009 was dus 7,20. Dus we zien een teruggang.
Heeft u – vanwege deze veranderingen – zelf maatregelen genomen als reactie op
deze externe factoren? (kan u voorbeelden noemen, bijv. Prijsverhoging)
Nee, we hebben horecaprijzen niet verlaagd en ook niet verhoogd, daar was reden toe,
de aanleveranciesr hebben we hun prijzen verhoogd, maar wij zagen het aankomen
dus wij hebben al eerder gedaan, we hebben gezien dat de prijzen afgelopen jaren
bijna 10-12% zijn gestegen, dus de inkoopprijzenj/accijnzen etc. Dat is niet te
merken, ook prijspijl hebben we gekeken, dus teruggang 10% bested. Per klant naar
beneden gegaan.. maar hangt ook van event af, we hebben koopkrachtiger
consumenten en minder koopkrachtiger klanten, we hebben landelijke dekking, vooral
veel jongeren, die besteden traditioneel niet zoveel. Die doelgroep is erg stabiel
gebleven qua aanbod gebleven, bandjes die al langer bestaan, dus dan zijn ze bereid
om eerder concessies te doen, hun zakgeld is niet verlaagd.
102
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Werknemers
Wat is de structuur van jullie bedrijf? (eigenaar/manager/bedrijfsleiding etc)
Hoeveel mensen werken hier?
280 mensen, 50 horeca mensen in dienst,
Zijn er verandering in de samenstelling van uw team vergeleken met een paar jaar
geleden?
Redelijk stabiel gebleven, bar bij gekomen dus daar heb ik wel wat meer mensen
aangenomen 2007, en nieuwe rabozaal erbij, ben ik juist gegroeid.
Consumenten
Wat voor soort klanten komen vooral in uw zaak? (verandering gezien) – types,
afkomst, klasse, leeftijd)
Ja, minder r/b en hiphop bands, dus zij dronken normaal wel meer zoet/likeuren en
whiskey etc. Dus we zien wel afhnemen top40/hip segment en urban feestjes, dus dat
publiek ook. Ik denk dat mensen die voor hiphop komen die betalen volle mep en
worden teleurgesteld, want korte shows, bijv maar 40min. etc, weinig service. Voor
hen minimale kosten/show en dan alleen kijken naar je helden.. bij festivals komen ze
ook vaak niet opdagen, bijv. Geen paspoort in US als je niet rijst etc, dus dat gebeurd
wat vaker bij dat soort feesten.
Wij zijn facilitaire horeca, wij hebben basis assortiment, en wij willen mensen zo
neutraal
(bier 2,5) gedestilleerd. 4 euro, 2,20 fris, dus 6,20 voor mix.
Verschilt dat per avond of event?
Zie je dat mensen ‘anders’ uitgaan? (bijv. Later binnen komen of al gedronken
hebben voordat ze binnen komen)
Je leest dat horeca zaken failliet gaan etc, zie je dat ook zo?
Bestedingspatroon
Wat geeft een gemiddelde klant uit op een avond?
Ziet u verandering in uitgavepatronen met vorige jaren?
Heeft u het idee dan men ‘goedkoper’ drinkt dan andere jaren?
Ja, tendens is beetje terug naar de basis. Minder exotisch drankjes, wel verschuiving
van vraag naar premium whisky etc nar bier/wijn. Je ziet daar wel een beetje
verschuiving in.
103
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Drinkpatroon
Wat drinken mensen voornamelijk in deze zaak?
Drinken mensen anders (wijn/bier/gedestilleerd) dan vroeger?
Wij hebben gemerkt dat consumenten minder sterk drinken. Ervaart u dit ook? – in
dat geval: heeft u zelf ideeën waarom de consument minder gedestilleerd drinkt?
Leveranciers
Waar bestelt of koopt u normaal gesproken uw producten? (altijd..?)
Heineken.
Waarom bestelt u daar?
Nou.. ik probeer wel alles zo simpel te houden, dus zo minder mogelijk leveranciers,
vrij groot assortiment, dus anders is alles apart. Alleen voor wijn uitzondering, voor
speciale evenement etc dus ik wil makkelijk kunnen schakelen, dus ik wil dan graag
persoonlijk contact. Dan is heineken beetje massa daarvoor.
Heeft u wel eens problemen gehad met uw leveranciers?
Nee, eigenlijk niet, we zijn groot, dus we zijn key account voor hun, er wordt
misschien beter voor ons gezorgd, maar over het algemeen prima. We hebben
natuurlijk een redelijk stabiel pakket, dus we hoeven niet echt snel te kunnen
schakelen. Ben tevreden.
Zou u een andere manier van bestellen voorkeur geven?
Nee.
Diageo (indien van toepassing)
Hoe verloopt het contact met de field sales rep?
David is nieuw voor mij, ook met Niels, ben tevreden, jaarlijk contract bespreking,
maar over het algemeen komen we altijd wel uit, dus Diageo is een van onze grootste
sterkleveranciers, dus . Gin/Tequila, Johnnie W, Smirnoff.
Extra/Afsluiting
Wat denk je van een prijsverlaging voor mix?
6,20 vind ik al niet erg duur, als je prijzen omlaag haalt gaan er meer mensen dat
drinken, maar ja je kosten blijven gelijk, dus ik denk dat we een behoorlijk scherpe
prijs hebben, we zijn geen commerciele instelling, wel marges halen, maar ik kijk
over het algemeen genomen kijk ik wel hoe goedkoop kan ik iets maken. Eerst jullie
verkoopsprijs omlaag.. dan kunnen we praten. We hebben al heel lang dezelfde prijs.
104
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Interview 3 – Outlets
Marcel (manager) – Club Home (Club)
7 Mei, 2010 – Amsterdam – 15.00 – 16.00
Irene Bakker
Algemeen
Wat voor soort klanten?
Do – R/B, donkerder publiek, mix avond,
Vrij – wat ouders, 25plus
Za- is het weer wat jonger, 18+,
Verschillende publiek per avond.
Wat zijn de belangrijkste dagen voor u?
3,5 dag per week – normaal do/vrij/za
Wat zijn de openingstijden?
11-4, 11-5
Heeft u veranderingen gezien na economische crisis/rookverbod in uw zaak?
Ja, mensen drinken goedkoper, niet minder maar echt goedkoper, en meer bier.. is
echt opvallend, maar over het algemeen wat minder mensen.
Heeft u – vanwege deze veranderingen – zelf maatregelen genomen als reactie op
deze externe factoren? (kan u voorbeelden noemen, bijv. Prijsverhoging)
Nee, we hebben een goede prijs voor biertje (2,50), wodka (4,50), mix 7.
Programmering wel veranderd, house liept niet echt, nu ook urban avond op do, meer
met 80s/90s, het is allemaal meer makkelijker, lekker simpel te houden, er was te veel
concurrentie hier in de buurt, dus we moesten ons meer onderscheiden, net even
anders doen. Werkt het? Deels, alleen de vrijdag moet nog even op poten komen,
loopt niet slecht, maar kan beter.
Werknemers
Hoeveel mensen heeft u in dienst?
Partttime/fulltime.
Zijn er verandering in de samenstelling van uw team vergeleken met een paar jaar
geleden?
Ja, stuk minder mensen, ja.
Consumenten
Wat voor soort klanten komen vooral in uw zaak? (verandering gezien) – types,
afkomst, klasse, leeftijd)
Verschilt dat per avond of event?
Ja, zie eerdere vraag.
Zie je dat mensen ‘anders’ uitgaan? (bijv. Later binnen komen of al gedronken
hebben voordat ze binnen komen)
Ja, meer dronken binnen en later uit. Duidelijk verschil vooral op zaterdag, jonger
publiek.
105
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Bestedingspatroon
Wat geeft een gemiddelde klant uit op een avond?
Ik denk Do 20 E, Za 10 E, Soms 15 E,
Ziet u verandering in uitgavepatronen met vorige jaren?
Meer bier, zeker op zaterdag dan donderdag.
Heeft u het idee dan men ‘goedkoper’ drinkt dan andere jaren?
Ja, vooral zaterdag..
Drinkpatroon
Wat drinken mensen voornamelijk in deze zaak?
Op Do meer sterk, door R/B avonden vooral, whiskey.
Drinken mensen anders (wijn/bier/gedestilleerd) dan vroeger?
Bier verkoop echt verdubbeld, sinds 2008. Ik ben blij dat ze iets drinken, maar het
maakt me niet echt uit nee.. het grootste probleem is mensen binnen te krijgen en
houden en wat ze drinken dat is voor later.
Wij hebben gemerkt dat consumenten minder sterk drinken. Ervaart u dit ook? – in
dat geval: heeft u zelf ideeën waarom de consument minder gedestilleerd drinkt?
Leveranciers
Waar bestelt of koopt u normaal gesproken uw producten? (altijd..?)
Heineken, Hanos.
Waarom bestelt u daar?
Nee, oorspronkelijk Heineken, maar we zijn wel opzoek naar andere wegen, want
Heineken is gewoon te duur.
Heeft u wel eens problemen gehad met uw leveranciers?
Nee, niet echt.
Zou u een andere manier van bestellen voorkeur geven?
Ja, want te duur. Samenwerking vind ik niet belangrijk. Bijv. Redbull is tientje
duurder dan bij Heineken, dus nu zijn we alles aan het aflopen om te vergelijken.
Internet bestellen: doe ik alleen voor redbull, 10tje en gratis bezorgen.. Heineken
gewoon faxen.
Diageo (indien van toepassing)
Hoe verloopt het contact met de field sales rep?
Ja, met Niels en David, gaat prima. Dus geen klachten, werk al heel lang met Niels en
loopt prima, goede portfolio.
Toekomst
Over 10 jaar – wat denkt u - zijn de grootste veranderingen die uw zaak heeft
ondergaan?
106
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Nee, weet het niet, nu Kooistra aangepakt, het valt me wel op dat veel horeca zaken
failliet zijn gegaan.. en veel panden naar brouwerij, dat is jammer, want je krijgt
eindelijk te weinig steun van de grote brouwerijen.. je hebt veel meer aan de kleinere
leveranciers.. dus.. Je weet het niet waar het heen gaat.
Extra/Afsluiting
Wat kost een mix-drankje nu?
Gaat misschien werken maar alleen jullie de prijzen naar beneden gooien, waarom
zou ik de prijzen naar beneden gooien als ik het hards getroffen word, niet de
brouwers en niet Diageo voelt dit.. 150.000 euro huur op dit pand, wij moeten dit
betalen, dus wij kunnen niet naar beneden met de prijzen, het kan alleen als iedereen
naar beneden gaat.. allemaal tegelijk. Nu 7 euro, vind ik niet duur. Ik wee took niet of
je het echt goedkoper moet maken, want als je ziet wat mensen wegtikken als ze 16+
feestjes.. dan drinken ze buiten flessen weg, die jongen mensen zoveel drinken. Het
zou betaalbaarder moeten kunnen. Consumenten verwachten ook meer kwaliteit, dus
als ze de volle prijs betalen dan verwachten ze ook geen postmix, maar een echt flesje
fris ernaast.
Interview 4 – Outlets
Jeroen (eigenaar) – Café Jeroen (student/feestcafé)
27 Mei, 2010 – Amsterdam – 11.00 – 12.30
Irene Bakker
Algemeen
Wat voor soort klanten?
Studenten, er zijn er niet veel hier in Apeldoorn, maar studenten die in
Nijmegen/Groningen etc studeren die dan in het weekend hier zijn... Maar wel sinds
kort Hogere Hotelschool, die organiseren veel feesten hier, projectmatig, doen het
echt voor hun school..
- life muziek en anders housemuziek top40.
Wat zijn de belangrijkste dagen voor u?
Zaterdags druks, dan vrijdag, dan donderdag.
Hoeveel dagen per week bent u open?
Do/Vrij/Za, en wel eens door de weeks, als het afgehuurd wordt.
Wat zijn de openingstijden?
8-3, en op vrijdasg/zaterdag van 9-4
Heeft u veranderingen gezien na economische crisis/rookverbod in uw zaak?
Wel terugloop gezien, maar niet bij bij, maar bij andere.. ik ben zelfs vooruit op
gegaan t.o.v. vorig jaar., maar alles is gestegen eigenlijk,
Waarom denk je niet bij jou? De doelgroep – studenten blijven wel komen en krijgen
ook stufie en geld van ouders/bijbaantje.. dus en dan geld gaat op aan drank.
En ze blijven wel komen omdat het gewoon gezellig is.. en druk. Je gaat niet in een
lege zaak zitten.
107
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
Heeft u – vanwege deze veranderingen – zelf maatregelen genomen als reactie op
deze externe factoren? (kan u voorbeelden noemen, bijv. Prijsverhoging)
Nee, niet met m’n prijzen, ik had het geluk dat ik net – 1,5 geleden, niet deal met
Heineken gemaakt dus hele goede deal, daar pakte ik al m’n kortingen op.
Rookverbod ? Ze gaan weer controleren hier, dus eerst heb ik me er netjes aan
gehouden, dus toen heb ik asbakken weer op tafel gezet.. anders valse concurrentie.
Werknemers
Wat is de structuur van jullie bedrijf? (eigenaar/manager/bedrijfsleiding etc)
Ik ben de eigenaar, dan nog 10 barkeepers, 2,3 dj’s, conciërge, portier.
Zijn er verandering in de samenstelling van uw team vergeleken met een paar jaar
geleden?
Nee, niet echt.
Consumenten
Wat voor soort klanten komen vooral in uw zaak? (verandering gezien) – types,
afkomst, klasse, leeftijd)
Studenten, tussen de 18 en 25.
Verschilt dat per avond of event?
Nee, niet echt. Behalve dat ik op vrijdag heel veel mensen van sportclubs,
voetbal/honkbal/hockey – maar die kwamen pas om 1.00 uur, was ik zat, dus toen
happy hour van 11 tot 12... dus nu rennen ze binnen om kwart voor 12, dus dat werkt
goed. Biertje kost 2,35. Dus happy hour – 2 voor 1 prijs.
Zie je dat mensen ‘anders’ uitgaan? (bijv. Later binnen komen of al gedronken
hebben voordat ze binnen komen)
Voor is het lastig om aan te geven, want ik ben alleen maar gestegen in omzet, dus..
Je leest dat horeca zaken failliet gaan etc, zie je dat ook zo?
Ja, bij mensen op me heen, maar daar ja, waar dat aan ligt... Ik denk dat er verschil is
tussen kroeg bazen, en horeca ondernemers – kroeg bazen doen de kaarsjes aan en
that’s it, maar horeca ondernemers doen echt iets, verzinnen projecten, denkt erover
na hoe ze meer traffic kunnen organiseren, kroegbazen blijven gewoon achterover
hangen en roepen: recessie.. maar het zou meer mis management noemen. Op zich, je
zit met mooie marges als je een kroeg hebt.. maar heel veel gasten geven gewoon te
veel geld uit aan dingen zoals dure auto etc. Bijv. Kroegbazen weten ook niet van
Diageo af – ze weten helemaal niet van Diageo af.. dat je een deal kan maken.. ze
weten niet wat er speelt, dat doen ze niet.
Bestedingspatroon
Wat geeft een gemiddelde klant uit op een avond?
Gemid. Kassa aanslag 8,70. Meeste uitgegeven 4400, tussen 12-4, 170/180 mensen
binnen. Reken maar uit!
Ziet u verandering in uitgavenpatronen met vorige jaren?
Weet ik niet echt, denk het niet, maar je blijft altijd verschuiving tussen merken en
trends, nu weer shotjes populair (bijv. Fles Fireman), loopt heel goed. Ik heb niet het
108
Strong brands in a saturated market – Irene Caroline Bakker
idee dat er minder mixjes gedronken worden. Maar ik kan precies de ratio geven, de
verhoudingen.
Heeft u het idee dan men ‘goedkoper’ drinkt dan andere jaren?
Nee.. niet echt.
Drinkpatroon
Wat drinken mensen voornamelijk in deze zaak?
Bier, heineken, geen speciaal bier, zit er niet in.
Drinken mensen anders (wijn/bier/gedestilleerd) dan vroeger?
Nee.
Wij hebben gemerkt dat consumenten minder sterk drinken. Ervaart u dit ook? – in
dat geval: heeft u zelf ideeën waarom de consument minder gedestilleerd drinkt?
Nee.
Leveranciers
Waar bestelt of koopt u normaal gesproken uw producten? (altijd..?)
Heineken – lekker makkelijker, maar ik ga voor gemak, heb helemaal geen zin om
helemaal naar de Hanos te rijden voor een paar dubbeltjes.
Waarom bestelt u daar?
Gemak.
Heeft u wel eens problemen gehad met uw leveranciers?
Nee.
Zou u een andere manier van bestellen voorkeur geven?
Ja, internet.. daar zijn ze weer mee gestopt... maar ik zou wel voorkeur geven, maar
aan de andere kant, die telefonische besteldienst die vertelt wel altijd alle
aanbiedingen enzo.. en dan neem ik die wel altijd ja... vind ik relax.
Diageo (indien van toepassing)
Hoe verloopt het contact met de field sales rep?
Prima, tijd niet gesproken, maar is ook weinig speciaals te melden, aardige gozer, deal
is alleen veranderd, had eerst flessendeal, maar nu dus de kortingen.. ben ik niet zo
blij mee, heb wel veel van jullie (Tanquery, Smirnoff, Johnnie R/B, Baileys,
Smirnoff...), maar ik geef voorkeur voor flessen.. (belasting technisch).. jammer..
Extra/Afsluiting
Wat kost een mix-drankje nu?
6 Euro
Heb je wel eens nagedacht over 2x bierprijs voor een mix?
Nee… waarom 6 euro.. je kijkt ook om je heen… wat doen anderen. Mensen gaan
niet alleen voor prijs naar een zaak toe, ze gaan juist voor de sfeer, ik denk dat prijs
ondergeschikt is… stukje beleving.. kopen ze…
Op zich, vind ik het niet zo raar – Ik heb zo gustige bier prijs dus ik haal daar meer
marge op.. maar ja.. ik heb veel korting. Maar.. op zich de gedachte vind ik niet zo’n
slecht idée. We zouden daar een keer over na kunnen denken…
109