ORGANIZACJA
I ZARZĄDZANIE
KWARTALNIK NAUKOWY
Nr 1(13)
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ
GLIWICE 2011
SPIS TREŚCI
1.
Nina STĘPNICKA – Nowoczesne formy współpracy przedsiębiorstw handlowych
w Polsce i na świecie w świetle koncepcji płaskiego świata T.L. Friedmana .............. 5
2.
Stefan BERG – Połączenie zadań Six Sigma oraz Design for Six Sigma
w procesowym modelu interaktywnym dla całościowej poprawy w domenie
produktowej i procesowej …………............................................................................. 19
3.
Radha R. SHARMA, Shallini SAGGAR – Badania i praktyka w zakresie etyki
biznesu: przykład indyjski przedsiębiorstwa Shreyans Paper Mills Ltd. …………
37
4.
João J. FERREIRA, Alcino COUTO, Carla Susana MARQUES, Francisco
DINIZ, Deolinda ALBERTO – Wzmacnianie konkurencyjności regionalnej
poprzez zastosowanie modelu Potrójnej Spirali. Studium przypadku ……………...... 59
5.
Anna RAKOWSKA – Współpraca między uczelniami a biznesem jako warunek
konieczny dla rozwoju przywództwa i umiejętności menedżerskich wspierających
przetrwanie organizacji ………………………………………………………………. 75
6.
Agnieszka SITKO-LUTEK, Monika JAKUBIAK – Samoocena kompetencji
studentów kierunków ekonomii i zarządzania w kontekście wymagań rynku pracy ... 91
7.
Wojciech KOWALSKI – Character merchandising na tle prawa francuskiego
i niemieckiego ………………………………………………………………………... 105
8.
Grażyna OSIKA – Procesy innowacyjne w organizacji a koncepcja systemów
informacyjnych Karla Weicka ……………………………………………………….. 121
9.
Katarzyna SIENKIEWICZ-MAŁYJUREK – Zarządzanie bezpieczeństwem
publicznym w samorządzie lokalnym – istota i inicjatywy ………………………….. 135
10. Jerzy M. ŚCIERSKI – Kierunki zmian w podejściu do systemów zarządzania jakością 151
Nina STĘPNICKA
Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy, Piotrków Trybunalski
Instytut Stosunków Międzynarodowych
MODERN FORMS OF COOPERATION OF TRADING
ENTERPRISES IN POLAND AND OVER THE WORLD
IN THE LIGHT OF T.L. FRIEDMAN’S FLAT WORLD
CONCEPTION
Summary. The main point of the thesis is an analysis of modern ways of
managing business activity in Poland and over the world, based on cooperation and
mutual connections, omitting competition, as one of significant terms of market
economy. The reference to considerations of the thesis are examples of well-known
companies and enterprises operating in traditional way, as well as using Internet
channel and functioning only on the Internet. The examples used in order to illustrate
these targets are: QXL Poland and Allegro, eBay Inc., Li&Fung, Wal-Mart and
others. The main terms, characteristic for discussed issue include: outsourcins,
insourcing, offshoring, uploading and in-forming.
Keywords: enterprise, outsourcing, offshoring, Internet
NOWOCZESNE FORMY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW
HANDLOWYCH W POLSCE I NA ŚWIECIE W ŚWIETLE KONCEPCJI
PŁASKIEGO ŚWIATA T. L. FRIEDMANA
Streszczenie. Celem głównym pracy jest analiza nowoczesnych metod
prowadzenia działalności gospodarczej w Polsce i na świecie, opierających się na
współpracy i wzajemnych powiązaniach, z pominięciem konkurencji, jako jednego
z istotnych pojęć gospodarki rynkowej. Punktem odniesienia dla rozważań pracy będą
przykłady znanych firm i przedsiębiorstw prowadzących działalność gospodarczą
w sposób tradycyjny, jak również z wykorzystaniem kanału internetowego oraz
funkcjonujących tylko w Internecie: QXL Poland i Allegro, eBay Inc., Dell,
Li&Fung, Wal-Mart i inne. Do najważniejszych pojęć, charakterystycznych dla
omawianej problematyki, zaliczają się: outsourcing, insourcing, offshoring,
N. Stępnicka
6
homesourcing, uploading, in-forming. Metodami i technikami badawczymi
wykorzystanymi w pracy są między innymi: study case, badania porównawcze
przedsiębiorstw, badania statystyczne, analiza rzeczywistości ekonomicznej.
Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo, outsourcing, offshoring, Internet
1. Introduction
Outsourcing and offshoring as two of ten forces flattening the world in the light of Th. L.
Friedman’s conception are considered as characteristic phenomena of 1990s and record
lasting accumulation trend. The number of companies and enterprises, both Polish and
foreign ones, which decide on using outsourcing and offshoring in their business models
increases around 20 – 30 per cent annually. This deputing of different services to external
domestic and foreign companies is currently identified with companies’ and enterprises’
aiming at activity perfection which is determined by concentration on main targets and ideas
of the company’s activity and deputing other tasks with lasting realization term and high
costs to own external companies.
The principal aim of the thesis is an attempt to point out methods of conducting market
activity in Poland and over the world, which has become one of the main flattening forces
and are dependent on collaboration and cooperation. Outsourcing and offshoring are two of
ten forces in Th. L. Friedman’s conception which foster innovativeness of enterprises, both
traditional and operating on the Internet and are necessary for their functioning on broad
scale.
Nowadays the aim of every company and enterprise concentrates on issues concerning:
efficiency and rationalization of activity, reduction of costs, profitability of production, trade
and service activity, maintaining leading position on the market, etc. Most of these aims and
determinants – if not all of them – are nowadays possible to achieve mainly thanks to
cooperation of previously competing enterprises in the field of outsourcing and offshoring.
Phenomena of outsourcing and offshoring concern more and more enterprises and the
demand for new localizations is fulfilled by rising supply. These aspects and circumstances,
among others have disposed the author to wider analysis of outsourcing and offshoring as
two modern forms of cooperation.
Modern forms of cooperation…
7
2. The conception of flat world and its determinants
In the old times the opinion that the world is flat, which everyone believed in
predominated. However later came up the people who decided to deny this belief. Despite
their successful persuasion, today it turned out that the world really is flat. (Whitney, Bloch
2007).
The flatness of the world can be identified with an allegory of many occurrences, which
take place in different dimensions of people’s and organizations’ environment. We deal with
the flat world when some processes and phenomena, which seemed so distant and impossible
to achieve, mostly because of barriers: of time, geographical, lexical, language, cultural,
profitability, etc., now are for the asking. Thanks to hi-tech used in interpersonal contacts, the
force and the power of the flat world reached primarily those countries, companies, subjects
and units which: surrendered to its will, became involved in its creation, use the knowledge,
abilities and possibilities in its creation and are ready to go only forward.
Globalization and advanced digital innovations, which commit not only countries but also
enterprises, companies and people in different business actions and enable communication
from any place in the world, can be listed as aspects which affect further development of the
Flat World. For Friedman (2005) the Flat World seeks its source in chronologically
differentiated historical events, gaining somewhat the form of different clues, remarks,
interdictions or laws. The first group of factors dates back to the end of 1980s, while the
second group is based on more current phenomena. Among the forces that have flattened the
world, we can list, according to Th. L. Friedman:
1. Date of the ninth November 1989, which symbolizes The Fall of The Berlin Wall,
2. The development of the World Wide Web (WWW) and internet browsers, the pop
of the speculative bubble,
3. The rise and integration of software which provides the ability to manage workflow,
making the faster than ever before flow of work between companies and continents
possible,
4. Uploading, meaning publicizing custom transmissions: files, pictures and other materials
and spreading their content on the global scale omitting any traditional organizations and
official institutions (GNU/Linux, social network services: Facebook, Nasza Klasa,
Wikibooks,1 Wkitionary,2 Wikinews,3 Wkipedia, blogging),
1
Wikibooks – websites containing digital textbooks and user’s manuals.
WIkitionary – websites containing dictionaries and thesauruses.
3
Wikinews – webpage containing news that is edited by the users themselves.
2
8
N. Stępnicka
5. Outsourcing, meaning deputing a part of production with realization that, for various
subjective or objective reasons could be unprofitable, to other domestic subjects,
6. Offshoring, meaning moving whole factories abroad, where the same product, in the same
way is produced, using only cheaper work power, subsidized energy and lower costs
of insurance or lower taxes,
7. Supply – chaining; using the chain of supply – a level cooperation between suppliers,
sellers and customers in order to: create surplus value, meaning supplying an enterprise
and unification of standards and facilitating global cooperation,
8. Insourcing relied on synchronization of global chain of supply for different companies,
both big and small ones (UPS,4 FedEx),
9. In-forming, being a notion concerning a unit, relied on the possibility of building
individual information, knowledge and entertainment supply chain (internet search
engines: Google, Yahoo!, MSN Search; devices like: TiVo,5 iPod and others),
10. Steroids, meaning some new technologies, which contribute to strengthening other forces
that flatten the world.
From the point of view of modern forms of cooperation between countries, enterprises
and units, both in Poland and all over the world, the significant meaning are possessed
by those processes and phenomena that: foster further development of economic, social
and political life, lead to reduction of costs and/or increase in efficiency of production and
create a new surplus value. The significant meaning is also held by: economic development
and change in the corporation’s structure, as the modern organization has become a complex
web of mutual enterprises which uses resources from all over the world. The flat world
is characterized by enormous communication easiness, powered by the technology and a vast
geographical spread of team members or companies (Whiteley, Bloch 2007). In the Flat
World modern enterprises and companies with global range create bonds, govern and manage
the team of people hundreds of kilometers away.
3. Outsourcing as one of the forces that flatten the world and a new form
of cooperation between competing enterprises
The origins of outsourcing date back to 1960s. The business conception of this flattening
force has formed already in 1920s, when in 1923, Henry Ford’s6 famous statement went
4
UPS, United Parcel Service is a courier company known all over the world.
TiVo – a device which allows a user to become an „editor” of television programme, meaning recording
digitally favourite programmes and watching them omitting unwanted commercials.
6
Henry Ford (1863 – 1973) – was an industrialist, the founder of the Ford Motor Company. In 1896 he built his
first car prototype; three years later he became co-founder of Detroit Automobile Company, transformed into
Cadillac Motor Company.
5
Modern forms of cooperation…
9
down in history: If there’s something we can’t do more efficiently, cheaper and better than
our competition, there is no sense doing it and we should employ someone to do the better
work for us (Henry Ford 2010).
The usage of outsourcing is connected to necessity of making an important decision:
make or buy. The main point of outsourcing is concentrating of an enterprise on its own, base
proficiencies, while all other processes which do not constitute the enterprise’s specialization,
can be deputed to other enterprises or companies, for which these proficiencies are their base
proficiencies.7
Outsourcing and its different forms is used by both enterprises that operate in traditional
way8 and companies that deal with Internet trade activity. The industrial structure of
companies that use outsourcing services is also differentiated. These companies most
frequently operate in: logistic, metallurgical, IT, accommodation, banking, transportation
branches (table 1).
Table 1
Examples of Polish and foreign companies operating traditionally and on the Internet
and using outsourcing or its related forms in their business models
Name of the company
Amazon
eBay Inc.
Huta Batory Huta
Łabędy
Huta im. Tadeusza
Sedzimira
KGHM Polska Miedz SA
QXL Poland/Allegro
US Steel Kosice
Urząd Miasta Katowice
(Katowice City Hall)
Wydawnictwa Szkolne
i Pedagogiczne
Selected actions and services that subject to outsourcing
Hosting service, online payment
Online payment, online stores’ service, advertising, promotion
IT services
IT services, resource, finances and costs management and management
supporting systems
Clearing services
Stores’ logistic service, hosting, service’s Server, online payment, shopping
using mobile phone, advertising, etc.
Duty-free shops’ service, warehousing strategic resources, security of property,
installation and service of energetic devices, forklift trucks service, renovation
services, social services
Hosting of: City Hall’s online service, publishing City Hall’s Public Information
Bulletins and Public Information Bulletins of city units controlled by Katowice
City Hall, public procurements announcements of Katowice City Hall and units
controlled by Katowice City Hall publishing system
DTP services (Desktop publishing)
Source: Own study based on: Postrach (2010), Smierciak, Zawistowski (2009), Wikipedia.pl
(2010).
7
Concerning specialist services which can be bought by enterprises within outsourcing such fields can be listed:
advertisement agencies services and Public Relations, outlets research, logistic services, property security,
IT services, staff training, taxes and accounting.
8
Managing economic activity without using the Internet, in the real world.
N. Stępnicka
10
Well-known examples of internet companies that use outsourcing are: QXL Poland, eBay
Inc., Amazon, as well as numerous internet shops. The latter use outsourcing mainly
to establish new stores, using complex e-commerce solutions created by other companies. As
A. Mezynski reports (2010), the main suppliers of such solutions for Polish online stores are:
Soteshop, KQS.store, iStore.pl, osCommerce, Shoper.pl, Otwarte24.pl, Home.pl, Business
Shop and IAI-Shop.com.
Concerning issues related to providing outsourcing services for internet companies, the
most popular and biggest auction service in Poland – Allegro.pl, governed and coordinated
by QXL Poland – a company from Poznan which is a property of South-African collective
investment scheme – Naspers, seems to be an important example. Allegro.pl, as well as other
domestic and foreign auction services (Swistak.pl, Aukcjusz.pl, AukcjeFM.pl, Kiermasz.pl,
eBay.com and eBid.com group services, DelCampe and others), unlike online shops and
other „non-internet” companies that use outsourcing services, do not own rights to any of
selling products and the main source of income of those companies are: payments for giving
a position in this huge virtual market to all sellers9 and commissions for selling products.
Managing auction service and other foreign services, connected to Allegro,10 QXL uses
outsourcing services in:
− Analysis of users’ behaviors (Kozak 2002),
− Transferring and storing informational resources,
− Supplying hardware infrastructure,
− Online payment service,
− Marketing internet search engines services,
− Organization, planning, monitoring and reporting emissions of web banners on websites,
− Effective solutions in interactive marketing and relationship marketing,
− Preparation and execution of advertising campaigns in traditional media, on the Internet
and by mobile phones,
− Organization of security system in online transactions that are made through the service,
− Provision of dedicated line services,
− Organization and preparation of nationwide events.
Outsourcing as one of the forces that flatten the world makes previously competing
enterprises begin to cooperate, making their activity profile dependent on activity profile of
other companies. Outsourcing in the sphere of traditional trade and e-commerce is an activity
model characteristic for Globalization 3.0, used in almost every branch and sectors of market.
Especially fast development of outsourcing services is observed on the Internet, and it is
9
Both individual sellers and stores and other companies that sell their products or services by Allegro.pl.
Modern forms of cooperation…
11
clearly visible in companies and services which are most of all a place for trade offers:
previously mentioned auction services, advertising services and Internet stores.
4. Usage of offshoring and related forms in trading enterprises’
functioning
The process of globalization, connected with technology development and drop
of transportation and communication prices, stated by K. Rybinski (2007) as „the death of
distance”, resulted in development of outsourcing as well as offshoring,11 being a critical
factor of business environment shaping. According to M. Krynicki (2006) offshoring is the
brightest manifestation of global shift in production activity, leading to international division
of work in the region of services providing.
The definition of offshoring is connected with the ability to isolate and move nonproduction functions of a company or production and services that can be produced
or manufactured remotely to any country, lowering the costs or increasing quality. Offshoring
can be used in different branches and sectors, from building services and production
processes to research – development activity, marketing or consultative and legal services.
The examples of companies that use offshoring and its related forms in their business models
are: Li&Fung,12 Wal-Mart Stores, Inc.,13 Reebok, Adidas, Nike or Volkswagen (table 2).
Table 2
Examples of Polish and foreign companies that conduct traditional activity
and use offshoring and its related forms in their business models
Name of the company
Adidas
British Petroleum
General Electric
Li&Fung
Nokia
Puma
10
Selected activities and services that are
subordinate to offshoring
Production, logistics
Marketing, transportation, petroleum and
gas production
Call centers, logistics services, leasing
services
Production, packing, marking, logistics
Management and administration of
operational activities, software for
teamwork, technical support
Production, logistics
Activities and own services
Research – development tasks
No information
No information
Supply export, distribution, selling,
marketing
Research – development tasks,
selling network, marketing
Project tasks, marketing
Auction services in East-Central Europe: in Belarus, Bulgaria, Czech Republic, Kazakhstan, Russia,
Romania, Serbia, Slovakia, Ukraine and Hungary, belonging to QXL Poland.
11
Also called captive offshoring.
12
Li&Fung is an enterprise founded in 1906 in China, specializing in complete organization of supply on the
global scale.
13
Wal-Mart Stores Inc. is an American network of supermarkets founded in 1962 by Sam Walton.
N. Stępnicka
12
cont. table 2
Reebok
Production, logistics
Unilever
Purchase, production and supplying of
printed materials
Accounting, staff, cleaning works
Volkswagen
Wal-Mart
Production, supplying, logistics
Research – development tasks,
selling, marketing
No information
Production, research, selling
network, marketing
Selling, marketing
Source: Own study on the basis of: Smierciak, Zawistowski (2009), Wikipedia.pl (2010).
The examples of foreign companies that act according to offshoring in Poland are
(Ciesielska 2009):
− In contact centers, whose functioning condition includes gaining employees with foreign
languages: Stream International,14 KRUK,15 Operator Telekomunikacyjny Dialog, Lukas
Bank and Agencja Handlowa ITP,16
− In Research and Development, employing qualified work power with specialized skills:
Plivia,17 Avon, Delphi.18
In the sphere of common services centers, which take business functions over from
international corporations and emerge in places where low costs of work occur in connection
with productivity and work quality: KPMG,19 Philips, Thompson. Offshoring activities
in traditional companies20 concern mainly such forms of activity as: production, logistics,
accounting, technical support and data archiving. For example, Chinese company Li&Fung
is not the owner of any factory, while it coordinates network consisting 8300 suppliers
operated by over seventy supply offices located in over forty countries. It deals with supply
export, distribution and retailing, ensuring employment for over two million people in supply
network. It does not employ any production employee (Fung, Fung, Wind 2008).
The company Li&Fung using its knowledge about clothing market deputes production
and distribution processes at all times to only the company which is prepared to fulfill
14
Stream International belongs to the group of global leaders in granting technical support for electronic and IT
technology producers and communication. It specializes in providing highest quality customer service and
technical service for computer, electronic and telecommunication hardware users. Consortium founded in
1990s in the United States. It owns 50 contact center departments in 22 countries in North America, Europe,
Asia and Africa.
15
Capital group KRUK is the branch leader and key player both in the field of debt collection and purchase
and sale of receivables.
16
ITP operates in selective cosmetics distribution branch.
17
Pliva is a Croatian pharmaceutical enterprise with headquarters in Zagreb.
18
Delphi is leading global supplier of electronic solutions and system technologies for motoring sector.
The combine has invested over $280 million in Poland, both in production and in research and development.
It employs over four thousand people in four production facilities and modern Technical Center in Cracow.
19
KPMG is one of the biggest companies providing so called professional services (audit, tax consulting and
market advisory services). KPMG employs 140 000 people in global network in 146 countries, including 1200
people in Poland.
20
Operating „in real”, not on the Internet.
Modern forms of cooperation…
13
customers’ expectations in the best way. Harmonization of such process network is only one
of the ways to stimulate company’ growth. Besides, it deals with: designing supply chain,
cooperation with factories in different regions, dividing processes into parts, deputing them to
different companies in different localizations and then managing scattered processes (Chan
Kim, Mauborgne 2008).
The phenomenon of offshoring, although still in development phase, is most bright sign
of global shift in production activity, leading to new international division of work in the
sphere of providing services (Krynicki 2006). Development perspectives of offshoring and
other forms of cooperation are not unrestricted, though. In the case of many services,
closeness of receivers, interacting with them or trust are more important than their potential
advantages (Krynicki 2006).
The challenge that countries which move services abroad face is the one of restricting
social and technical adjustable costs to minimum and making sure that the people affected
directly by negative effects of offshoring transition period is as mild as possible and adjusting
processes as successful as possible.
5. The economic analysis of outsourcing and offshoring usage in business
activity of companies and enterprises
The economic analysis concerning the usage of outsourcing and offshoring requires an
answer to question: “make or buy?” which should be supported by solid analysis of factors
that could affect the financial outcome of an enterprise. According to A. Koliński (2010),
the decision of maintaining own production („make”), or deputing this process outside
(„buy”) is dependent on production capacity and relies on few basic costs categories: fixed,21
variable,22 unit,23 transaction.24 Pursuant to this assumption following such possibilities
should be concerned:
21
Fixed costs are costs that do not change with the changes in production quantity in the short term. In the long
term, all costs are variable.
22
Variable costs are costs that change with the changes in production quantity in the short term: when
production increases, variable costs will increase as well; when production decreases, variable costs will
decrease as well.
23
Unit costs (average) are costs of a produced unit. We distinguish: unit fixed costs, unit variable costs and unit
gross costs.
24
Transaction costs are costs that emerge from cooperation of many economic subjects. They can be divided
into groups: gathering information costs (necessary to check if given good is available on the market, who
offers the best conditions, etc. These are typical costs of market research and agreements planning), marketing
and contract signing costs (necessary to ensure a transaction), control costs (born for assuring that the other
side has ensured contract conditions. These can be marketing costs, control costs, process and outcome
monitoring costs, corruption and opportunism caused losses insurance). Source: Transaction cost (2010).
N. Stępnicka
14
− Having free production capacities; in this situation own production is more profitable
when variable costs of own production are lower than other enterprise production’s buying
costs,
− Hold-up of own production capacities; in the situation of own production’s hold-up
outsourcing and offshoring is more profitable when costs of buying other enterprise’s
production including other enterprise’s fixed costs are lower than gross costs of own
production,
− Possibility of development of own production capacities; in this situation making
a decision of own or other enterprise’s production is more complicated and the “make
or buy” analysis relies its assumptions on decision threshold:
Ksw – Kso
Decision threshold =
—————
Kzo – Kzw
where:
KSW – own production fixed costs,
KSO – outsourcing and offshoring fixed costs,
KZW – own production variable costs,
KZO – outsourcing i offshoring variable costs.
If prepared prognosis plan higher demand than the value of threshold decision,
the more profitable solution is development of production capacities and own production.
In an opposite situation the purchase of products is more profitable.
Most frequently outsourcing and offshoring allow decreasing of fixed costs, assuming
that the price for outsourcing and offshoring services the companies and enterprises must pay
is higher than acquired unit variable costs. Therefore reducing the costs is connected with the
„buy” option. It results mainly from the fact that the fixed costs contain:
− Costs directly connected with production which can be deputed to external subjects by
outsourcing or offshoring,
− Common costs that have been accounted,
Therefore fixed costs count as the first group of costs which that undergo reduction,
because liquidation of production means liquidation of fixed costs and this reduction is
treated as decision cost (Postrach 2010)
If buying or production fixed costs are the same and no savings in analyzed costs after
deputing production to external companies occur, the choice is made by comparing the price
with unit variable costs. The upper limit of profitability for buying options is then set
by decision costs (significant) which are unit variable costs (offered price cannot be higher
Modern forms of cooperation…
15
than these costs). Fixed costs which do not undergo reduction are non-decision costs (not
significant) as any decision made by a company does not influence their level (Postrach
2010). If the suggested price for a service is lower than production’s unit variable costs in
turn, entrepreneurs in their economic account should refer to the “buy” option no matter what
the size of the order is.
The problem of choice occurs when fixed costs for “make” option are higher and unit
variable costs lower than those for counter option, meaning suggested price is higher than
unit variable costs of production on one’s own. It means that commissioning production or
tasks to other companies we gain savings on fixed costs, but higher variable costs.
Comparative profit calculus of own production and purchase costs is one of many
criterions of outsourcing and offshoring estimation analysis. Other tools that support making
a decision of outsourcing and offshoring is SWOT25 analysis, Porter Five Forces Analysis,26
or quality analyses. Outsourcing and offshoring analysis based on costs shows some
regularity: at the beginning of economic activity when an enterprise shows low sales level,
lack of capital, lack of stable development perspective, outsourcing and offshoring of many
fields of enterprise’s activity is not only profitable but also recommended solution. However,
with sales development, expansion into new markets, strengthening the brand, companies
should verify shaped structure of economic activity and business process realization with
usage of outsourcing and offshoring (Kolinski 2010).
The remarkable influence on outsourcing and offshoring of business processes
development and their production have also transaction costs, as they determine the level
of usage of these solutions by enterprises and companies. Transaction costs are not so much
connected with production and service processes effectiveness as with measures taken to gain
and maintain cooperation with suppliers, quality verification and supplying products and
services in satisfying for clients’ expectations way. Enterprises and companies should then
aim not so much at limiting transaction costs themselves as limiting total costs of enterprise’s
functioning (Daniel, Kodwani, Datta 2009).
We have to assume that in the situation of using outsourcing or offshoring transaction
costs are definitely higher than in the moment when enterprise decides on internal realization
25
26
SWOT analysis is and analysis of strong and weak points, as well as chances and risks.
Porter five Forces Analysis is an analysis of five factors shaping attractiveness of an enterprise for current and
future investors, based on following components: suppliers’ influence force and possibility to pressurize
sector’s enterprises, buyers’ influence force and possibility to pressurize sector’s enterprises, fighting intensity
inside the sector, thread of appearance of new producers and thread of appearance of substitutes. Development
possibilities and sector’s attractiveness are lower when the suppliers’ and buyers’ pressure on the sector is
higher, when the possibilities of entering the market for the new producers or appearance of substitutes are
higher and when the competition between producers in the sector is higher.
N. Stępnicka
16
of defined process. Validity of introducing both processes is determined by whether total
costs associated with separation of specific process, including all expenses associated with
providing services or supplying products are lower in the moment than in the moment when
an organization would execute them on its own. Transaction costs associated with
outsourcing and offshoring, in most cases posses the variable, not constant character. It is
important for enterprises because as a result of changes in global environment, relatively fast
reduction of born costs in the moment of external demand reduction is possible (Ciesielska
2009).
6. Abstract
In currently lasting outsourcing and offshoring development wave, originated in XXI
century, dynamic introduction of more complicated business processes, based on the
knowledge and concerning disciplines like: research and development, medicine, law,
accounting, as well as highly complicated services which supply companies’ and enterprises’
clients with high surplus value emerged. This third wave of outsourcing and offshoring
is connected with the necessity of seeking human resources which posses both useful skills
and ability to join them into one specialization by some enterprises and companies.
However, as far as success and achievement connected with implementation
of outsourcing and offshoring brings significant reduction of functioning costs for companies
and enterprises, failure of implementation of analyzed processes is connecter with possibility
of high financial risk, especially in the context of using offshoring, concerned with
absorption of distinguished process and underestimation of transaction costs.
Rapid development of outsourcing and offshoring, falling on last thirty years made
traditional and Internet companies and enterprises like: Allegro.pl, eBay, Amazon, Microsoft,
General Electric, Intel and American Express depend on quick development of their
companies, assuming that their success and good results depend also on skilful deputing parts
of their processes and services to competing domestic and foreign companies. For Polish and
foreign enterprises entering the zone of changes that are brought by Globalization 3.0 and the
Flat World has become a parameter that points on its competitiveness, while constant process
of adjusting to transforms that occur all the time in the global trade is the parameter of
situation, where enterprises understood: what the „flatness of the world” is evinced in, by
using which mechanisms and tools they should function and how important today
outsourcing, offshoring, networking or insourcing are.
Modern forms of cooperation…
17
Bibliography
1.
Bendyk E.: Opisać globalizację. „Polityka”, nr 50/2006.
2.
Bendyk E.: Wiele wymiarów globalizacji, http://www.liderzy.pl/img/312bf 496.pdf .
3.
Borys J.: Outsourcing informatyczny i kolokacja – wady i zalety pod kątem
wykorzystania w administracji. Urząd Miasta Katowice, 2005.
4.
Chan Kim W., Mauborgne R.: Strategia błękitnego oceanu. „Harvard Business Rewiev
Polska”, 2008, nr 29-30.
5.
Ciesielska D.: Wpływ offshoringu na rozwój przedsiębiorstwa w świetle koncepcji
zarządzania wartością firmy, http://www.e-finanse.com/artykuly/105.pdf.
6.
Daniel E., Kodwani D., Datta S.: The impact of ICT – enabled offshoring
announcements on share prices. ,,Journal of Enterprise Information Management”, 2009,
vol. 22, no. 3.
7.
Friedman Th. L.: Lexus i drzewo oliwne. Zrozumieć globalizację. Dom Wydawniczy
Rebis, Poznań 2001.
8.
Friedman Th. J.: Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku. Dom Wydawniczy Rebis,
Poznań 2006.
9.
Fung V.K., Fung W.K., Wind Y.: Konkurowanie w płaskim świecie. Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
10. Henry Ford, http://pl.wikiquote.org/wiki/Henry_Ford.
11. Koliński A.: Przekazanie usług logistycznych w outsourcing, http://moja firma.infor.pl/
biznes-finanse/porady/116569,Przekazanie-uslug-logistycznych-w-outsourcing.html.
12. Kozak S.: QXL monitoruje zachowania użytkowników, http://e-biznes.pl/2002/03/qxlmonitoruje-zachowania-uzytkownikow/.
13. Krynicki M.: Offshoring, http://www.bankier.pl/wiadomosc/Offshoring-1459477.html.
14. Nocuj T.: Offshoring w Polsce – plusy i minusy, http://wiadomosci.nf.pl/News/1292/
Offshoring-w-Polsce-plusy-i-minusy/.
15. Nowe oblicza outsourcingu w hutnictwie. CII Group, Katowice 2004.
16. Pindelski M.: Czego boi się Thomas Friedman. „E-mentor”, 2007, nr 2/19.
17. Poinas J.P.: Outsourcing w Europie. Ważny trend zyskujący na znaczeniu,
http://www.adp.pl/Outsourcing_Europa.cfm.
18. Postrach K.: Problem decyzyjny – kupić czy wyprodukować? http://www.zie.pg.gda.pl/
wydzial?p_p_id=3&p_p_lifecycle=0&p_p_state=maximized&p_p_mode=view&_3_stru
ts_action=%2Fsearch%2Fsearch.
19. Rynek
outsourcingu
w
Polsce
rozkwita,
outsourcingu-w-polsce-rozkwita,9390.html.
http://investmap.pl/wiadomosci/rynek-
N. Stępnicka
18
20. Śmierciak M., Zawistowski A.: Outsourcing – kiedy i na jakich warunkach. Warszawa
2009.
21. Whiteley Ph., Bloch S.: How to Manage in a Flat World: Get Connected to Your Team –
Wherever They Are, FT Press, 2007.
Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz
Prof. dr hab. Ewa Bojar
Stefan BERG
Regional Manager Six Sigma
Tenneco Inc.
Edenkoben, Germany
THE COMBINATION OF THE SIX SIGMA AND DESIGN FOR SIX
SIGMA WORKFLOW INTO AN INTERACTIVE PROCESS MODEL
FOR HOLISTIC IMPROVEMENT ON PRODUCT AND PROCESS
DOMAIN
Summary. Six Sigma and Design for Six Sigma (DFSS) are both very successful
strategies for the enhancement or the development of new products. Many researchers
have studied Six Sigma and DFSS over the years and there is consensus that
companies do benefit from applying both methodologies together. A clear
understanding of when to use which approach is essential to optimize the potential of
both methodologies. In general, the area of focus for projects is either on the process
domain or on the product domain. By expanding the improvement scope of both
domains, interactions of the Six Sigma and Design for Six Sigma methodology for
improvement are possible and lead to enhanced process models for improvement,
facilitating a holistic improvement approach.
102 implemented projects from Tenneco Inc.’s global engineering centers have
been analyzed and grouped according to this model.
Keywords: Six Sigma, Design for Six Sigma, Lean Six Sigma, Lean Product
Development, Engineering
POŁĄCZENIE ZADAŃ SIX SIGMA ORAZ DESIGN FOR SIX SIGMA
W PROCESOWYM MODELU INTERAKTYWNYM
DLA CAŁOŚCIOWEJ POPRAWY W DOMENIE PRODUKTOWEJ
I PROCESOWEJ
Streszczenie. Six Sigma oraz Design for Six Sigma (DFSS) stanowią dwie bardzo
skuteczne strategie wspomagania i rozwoju nowych produktów. Wielu badaczy,
analizując przez lata Six Sigma oraz DFSS, doszło do wniosku, że przedsiębiorstwa
S. Berg
20
czerpią korzyści ze stosowania obydwu metodologii jednocześnie. Klarowne
rozumienie, kiedy należy wykorzystywać, które z tych podejść, jest kluczowe dla
uzyskania optymalnego potencjału metod. Obszar projektów stanowią zarówno
procesy, jak i produkty. Poprzez rozszerzenie zakresu poprawy obu tych dziedzin,
możliwa staje się poprawa interakcji Six Sigma oraz Design fo Six Sigma, co
prowadzi do stworzenia lepszych modeli uwzględniających podejście charakteryzujące poprawę w rozumieniu całościowym.
Według modelu zaprezentowanego w niniejszym artykule przeanalizowano
i pogrupowano 102 projekty wdrożone w globalnych centrach firmy Tenneco Inc.
Słowa kluczowe: Six Sigma, Design for Six Sigma, Lean Six Sigma, odchudzony
rozwój produktu, inżynieria
1. Introduction
Six Sigma – DMAIC was developed by Motorola in the 1980s as an enhancement of their
Total Quality Management (TQM) approach focusing on quality improvement. Companies
such as General Electric (GE) developed the concept even further and extended the
application of Six Sigma tools to their entire business, including the development of new
products focusing on financial gain and customer satisfaction. From an engineering point of
view, Six Sigma offers a rigorous, data-driven procedure for process and product
improvement.1
A)
Product design baseline not ok.
•
•
Improvement of function.
Manufacturing process not
involved.
PRODUCT DOMAIN
A)
DEFINE
B)
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
Process baseline nok.
•
•
Improvement of process
performance.
Product design not involved.
B)
PROCESS DOMAIN
Fig. 1. Scenario 1: DMAIC methodology – structured improvement of products and
processes
Rys. 1. Scenariusz 1: metoda DMAIC – strukturyzowana poprawa produktów i procesów
1
Brand J., Berg S., Garcia P.: Using Six Sigma concepts in the engineering process of automotive suppliers:
Analysis of an acoustical test bench, SAE 2007-07AE191, Detroit.
The combination of the Six Sigma…
21
Design for Six Sigma (DFSS) targets the concurrent development of a new or radically
redesigned product and all of the processes (Research, Design, Production, Logistics and
Distribution, Service and Sales) to enable the product to achieve Six Sigma business
performance. The DFSS process can be seen as an algorithm, an iterative team-oriented
process, to design and develop solutions in a structured and data driven way.2
This engineering vision can be accomplished by integrating design best practices,
reducing design vulnerabilities, permitting a balance between creativity and discipline with
accountability and flexibility.
The phases of this methodology for designing products (goods, information or services)
or processes are Define, Measure, Analyze, Design, Verify (DMADV), linking proven
methods and tools taken from the Quality Management and Quality Engineering toolbox.3
A)
B)
Product baseline not ok.
•
Baseline can not be re-designed or improved to
reach customer needs / targets.
•
New product design needed.
•
Existing manufacturing process sufficient
therefore not involved.
PRODUCT DOMAIN
A)
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
DESIGN
VERIFY
Process baseline not ok.
•
Can not be re-designed or improved to reach
customer needs / targets.
•
New process design needed.
•
Existing product design sufficient therefore not
involved.
B)
PROCESS DOMAIN
Fig. 2. Scenario 2: DMADV methodology in the context of new product or process design
Rys. 2. Scenariusz 2: metoda DMADV w kontekście projektowania nowego produktu
lub procesu
Implementing and utilizing Six Sigma in an engineering environment is accompanied by
the question whether Six Sigma or Design for Six Sigma is the right approach.
Many companies implemented Lean and Six Sigma programs in their manufacturing
areas and a Design for Six Sigma program in their engineering departments. Due to the
difference in tools and methodology and targeted audience, both programs run more parallel
than cohesive. Many companies are successful with Six Sigma but are having difficulties
with their Design for Six Sigma deployment.4
2
Raisinghani M.S., et al.: Six Sigma: Concepts, tools and applications. “Industrial Management and Data
Systems”, 2007, vol. 105, no. 4, p. 491-505.
3
Yang K., El-Haik B.S: Design for Six Sigma. Mc Graw Hill, New York 2009, p. 86-100.
4
Berg S.: Using Six Sigma throughout the product life cycle. Presentation at IQPC Conference, Berlin 2006.
S. Berg
22
The conclusion from previous research on whether to use Six Sigma or Design for Six
Sigma suggests that companies should apply both methodologies simultaneously, following
clear project selection criteria. A major departure from existing product design guidelines
would be an application for the Design for Six Sigma approach, where an incremental
product improvement or enhancement would be a DMAIC Six Sigma case.5
The focus of research and publications in this context is on the product domain, focusing on
product improvement or development of new products.
2. Product domain versus process domain
By definition the improvement focus in product engineering is on the product itself.
However to develop best in class products in a very competitive environment may not only
rely on a robust and data driven design methodology. The engineering process framework
needs to be best in class, too in order to support and enable improvement efforts on the
product domain.
Looking at the process domain in engineering, it has been shown that Six Sigma and Lean
principles can be applied on engineering processes as well. In particular testing and
measurement routines in engineering benefit from a combined Lean and Six Sigma approach.6
The Lean improvement focus targets reduction of lead time, variation and waste,
complemented by the Six Sigma focus, looking at the quality of the measurement results.7
Table 1
Complementary improvement focus for Lean and Six Sigma for an engineering process
– example testing and measurement process improvement
Lean process improvement focus:
− Reducing number of process steps and lead time.
− Standardization of documentation and templates.
− Improving scheduling and planning.
− Improving of information flow and access. Clear
flow information.
− Improving visual management.
Six Sigma improvement focus:
− Improving reliability and quality of results.
− Improving stability and accuracy of measurements.
− Improving linearity and bias.
− Reducing variation due to repeatability and
reproducibility.
− Introducing process controls.
Looking at the challenges and opportunities during the development of new products
there are multiple requirements in the product domain as well as in the process domain, at the
5
Antony J., Banuelas R.: Going from six sigma to design for six sigma: an exploratory study using analytic
hierarchy process. 2003.
6
Berg S.: Using Six Sigma and DFSS to move the engineering culture from lagging to leading. Presentation at
IQPC Conference, Amsterdam.
7
Baumann A., Garcia P., Kölsch R.: Six Sigma applied for transactional areas. SAE 2007-01-0535, 2007.
The combination of the Six Sigma…
23
same time. Therefore it seems to be logical, to expand the product focus of a combined Six
Sigma and DFSS approach to the process domain as well.
On a high level the following scenarios can be described by tab. 2.
Table 2
DMAIC and DMADV, as separate methodology to address improvement scenarios
in engineering
Product domain
The existing product design does not perform to its
customer expectations or engineering targets.
Improvement possible
Improvement not
and sufficient.
possible or not sufficient
– new product design
required.
A new – innovative
product needs to be
developed, that is new to
the company.
Six Sigma-DMAIC
DFSS DMADV
Scenario 1
Scenario 2
Process domain
The existing engineering process or workflow does
not perform to its customer expectations.
Improvement not
Improvement possible
possible or not sufficient
and sufficient.
– new process design
required.
A new engineering
process needs to be
developed.
Methodology
Six Sigma–DMAIC
Combined with Lean
principles (Lean Six
Sigma)
Scenario 1
DFSS DMADV
Scenario 2
In this overview, Scenario 1 represents a traditional DMAIC case, where an isolated
product or process improvement is possible and sufficient. Scenario 2 describes cases for the
application of the DMADV methodology. Both scenarios focus either on product domain or
on the process domain.
3. Research Hypothesis
In many real life situations, the separation of the improvement focus between the process
domain and the product domain is not possible. By improving a product or developing a new
product, a process enhancement or a new process development is implied to ensure desired
product performance. On the other hand, a process improvement can imply a product design
change as well.
Looking at the DFSS workflow in more depth (see figure 3), during the “Design” stage
the manufacturing concept is agreed and during the “Verify” phase it is verified. This is
certainly sufficient when the existing manufacturing technology can be used and the transfer
into serial production is a standard step of the process.
S. Berg
24
PROJECT NAME:
Tenneco DMADV Workflow
define
Define the Project!
Objective
Key Tools and
Deliverables
Measure
Identify your Customers
and Measure their
needs!
Initiate the Project
-Business Case
-Definition of Problems and Targets
Select your Customers
-Identify Customers
-Segment your Customers
Define Project Scope
-Strategy
-Define Project Focus
-Multi Generation Plan (MGP)
-Check potential Interaction with other
projects
Collect the Voice of the Customer
-Select method and research
Customers Needs
-Define Target Cost
Manage the Project
-Planning of tasks, time, resources
-Risk assessment
-Prepare and do Project Kick-Off
Specify Customer Needs
-Gather Customer Needs
-Organize Customer Needs
-Derive CTQs and Measurable
Characteristics
-Benchmarking
-Define targets and Specs.
-Risk Assessment
-Evaluate Measurement Systems
Key Tools:
-YX Project Filter
-Project Charter / Onepager /4-Block
-In Focus vs. Out of Focus
-Pre VOC Tools
-System Boundary Diagram
-Specification Sheet
-RACI Chart
-MGP
-Risk Assessment for Projects
-Kick Off Preparation Checklist
Key Tools:
-VOC
-KANO Model
-Specification Sheet
-Design Scorecard
-Reflection
-MSA Studies
DATE: 05/2010
Analyze
Develop Design
Concepts!
Optimze and Select
Design Concepts!
Identify the Concept
-Function Analysis
-Develop alternative Concepts
-Merge Concepts
-Select best Concept
Optimize High Level Concept
-Solve contradictions in selected
concepts
-Risk Assessment
-Customer/Stakeholder Feedback
-Finalize High Level Concept
Key Tools:
-Boundary Diagram
-P-Chart
-Ishikawa
-Morphological Box
-TRIZ
-YX Diagram
-Pugh Matrix
-FMEA
-Reflection
Design
Detailed Design!
Develop, Test and Optimize
detailed Concept
-Parameter Design
-Tolerance Design
-Trade Offs
Manufacturing Review
-Feasibility
-Process Design Concept
Key Tools:
-Statistical Methods
-DOE
-Monte Carlo Simulation
-Tolerancing
-Taguchi Principles
-Shainin Principles
-Design Scorecard
-Lean for Product Launch
-FMEA
-DFX
Verify
Verifcation of Product
Performance and
transfer to
Manufacturing!
Product Verification
-Durability Testing
-Model Correlation
Manufacturing Hand Over
-Manufacturing Concept
-Advanced Quality Planning
Key Tools:
-Weibull Analysis
-APQP
-CTQ Metric
-P-FMEA
-Control Plan
-Process Capability
-SPC
-TMS
-Pre Capability
Fig. 3. DMADV – Workflow8
Rys. 3. DMADV – sekwencja zadań
In case the transfer of the new product to manufacturing is more difficult for example
because, the existing manufacturing technology is not sufficient, a data and structured
enhancement or the development of a new manufacturing process is needed. Therefore
a DMAIC or a DMADV would be appropriate. In such a scenario the DMADV process on the
product domain would interact with a DMAIC or DMADV process on the process domain.
The interaction and the clear linkage between both domains offer potential for further synergies
for product and process by better understanding potential trade offs between both domains.
H1: The Design for Six Sigma workflow (DMADV) on the product domain is not
sufficient if the resulting activities on the process domain exceed a certain level of difficulty.
Another potential interaction scenario could start with a DMAIC improvement on the
process domain. In this case an existing performance gap would be the subject of a Six Sigma
project on a manufacturing or engineering process. During the “Improve” phase, based on the
“Analyze” phase findings, improvement measures are developed, evaluated and implemented
(see figure 4).
8
Berg S.: Understanding differences between DMAIC vs. DMADV. Unpublished Tenneco internal
presentation, Black Belt online training, December 2010.
The combination of the Six Sigma…
25
If the process improvement can only be accomplished by changing the product design
a DMAIC project on the product domain might be needed in case the change has a certain
degree of complexity.
H2: The Six Sigma workflow (DMAIC) either on the product or product domain is not
sufficient if the resulting activities on the other domain exceed a certain level of difficulty.
PROJECT NAME: Tenneco DMAIC Workflow
define
Objective
Define the Project!
Measure
Measure the baseline
situation!
DATE: 05/2011
Analyze
Root Cause Analysis
Improve
Data Driven
Improvement!
Control
Sustain and Replicate
the new knowledge!
Collect Potential X's!
Key Tools and
Deliverables
I nitiate the Project
-Business Case
-Def inition of Problems and Target s
-Evaluate Problem/ Project
Bac kground
Defi ne Project Scope
-Strategy
-Def ine Project Focus
-Multi Generation Plan (MGP)
-Check potential Int erac tion with other
projec ts
-Conduct a Pre PE Event
Manage the Project
-Planning of tasks, time, res ources
-Prepare and do Project Kic k-Off
Translate probl em into CTQ
-Ident if y supplier/cus tomer
relat ions hips of your process
-Verify Specifications and customer
needs
-Convert the problem into
measurable proc ess / product
features
Measure Baseline per form ance
-Map t he current state
-Ident if y problem areas
-Do obvious improvements
-Verify MS for CTQs
-Establish Baseline Capabilities
I dentify your Customers and their
needs
-Identify Customers
. Gather Cust omer Needs
-Organize Customer Needs
Identi fy potential X's
-Brains torming
-Priorit ization
-Do obvious improvements
Key Tools:
-Project Charter
-Project Desirability Matrix
-Pareto Analys is
-Project Kick-Off Checklist
-Pre PE Event
-VOC
-High Level Process Map
-Swim lane
-SI POC
-Kick Off Preparation Checklist
Key Tools:
-Proces s Mapping
-TMS and Swim lane
-I shikawa
-YX Diagram
-Project FMEA
-MSA Studies
-G raphical Tools
-Proces s Capability Studies
I dentify the Root Cause
-Formulate ques tions into smart
experiments or pass ive Analysis
-Graphical & St atist ic al Analysis
-Filter and separate important from
non import ant.
Key Tools:
-X-Tracker
-Graphical Analysis Tools
-Correlation & Regression
-Hypothesis Testing
-Screening DOE's
Initiate I mprovements
-I mprovements based on Analyze
Phase findings.
-Establish f(X)
-Opt imize process furt her
Verify new perf ormance level
Key Tools:
-DOE
-Sequential Optimization
-PFMEA
-Project Management of improvement
action log
-Proc ess Capability
-Graphical Tools
-Capability St udies
Maintain and Sustain Perform ance
-Hand O ver and enable to process
owner t o t ake over
Transfer knowledge and Replicate
-Identify cust omers for new
k nowledge.
-Identify how knowledge needs t o be
t rans ferred.
-Prepare or Update documentation to
ens ure knowledge transfer
-Replicat e!
Key Tool s:
-Cont rol Plan
-PRE Control
-Pok a Yok e
-SPC
-PFMEA
-Projec t Clos e Out
-Knowledge Matrix
-Knowledge Sharing Events
Fig. 4. DMAIC Workflow9
Rys. 4. DMAIC – sekwencja zadań
Based on the description of the potential shortages of applying both methodologies either
on the product or process domain, the following interaction can be defined by tab. 3.
In such cases – both domains, product and process, interact with each other and so do the
Six Sigma and DFSS methodologies, resulting in three additional scenarios that describe the
interaction between the DMAIC and DMADV process models on the product and the process
side.
9
Berg S.: Understanding differences between DMAIC vs. DMADV. Unpublished Tenneco internal
presentation, Black Belt online training, December 2010
S. Berg
26
Table 3
DMAIC and DMADV interaction models and scenario definition
Interactions between product and process domain
Improvement of product requires
New product design requires
New product design requires a new
a process improvement or vice
a process improvement.
manufacturing process design.
versa.
Methodology
Product
Process
Product
Process
Product
Process
DMAIC
DMAIC
DMADV
DMAIC
DMADV
DMADV
Scenario 3
Scenario 4
Scenario 5
Scenario 3 – Process Model for DMAIC-DMAIC interaction on product and process
domain
In this situation, as described in table 3 above, the baseline situation is a performance gap
either on the product domain or on the process domain. To close the performance gap
a DMAIC approach is sufficient but affects the other domain. Therefore the improvement on
the product requires a structured improvement on the process side or vice versa. However
looking at both domains at the same time adds a third domain which can be defined as the
Process – Design interaction. The interaction between both domains offers further potential
for improvement by the understanding trade offs while improving product and process hand
in hand.
FUNCTIONAL DOMAIN
A) Product design baseline not
ok. Improvement of product
performance requires a
Manufacturing process
improvement. ProductB)
Process interaction.
B) Process baseline not ok.
Improvement of process
performance requires a
Product design
improvement.
A)
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
A)
PROCESS -DESIGN
INTERACTIONS - TRADE
OFF INVESTIGATIONS
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IIMPROVE
CONTROL
PROCESS DOMAIN
Fig. 5. Scenario 3 – DMAIC – DMAIC interaction on process and product domain
Rys. 5. Scenariusz 3 – DMAIC – DMAIC interakcja w zakresie procesu i produktu
B)
The combination of the Six Sigma…
27
Scenario 4 and 5 – Process Model for DMADV – DMAIC and DMADV – DMADV
interaction on product and process domain.
Following the DMADV process on the product domain results in a new product. If this
newly developed product can be manufactured on existing technology it is according to the
introduced classification a scenario 2 case. Often a new product can not be transferred one to
one to existing manufacturing processes and technology.
If the new produced requires a process enhancement following a DMAIC approach we
can describe this as a scenario 4 – a DMADV – DMAIC interaction.
FUNCTIONAL DOMAIN
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
DESIGN
VERIFY
A)
A) Product baseline not ok. Baseline
can not be re-designed or improved
to reach customer needs / targets.
New product design needed.
B) Existing manufacturing needs
improvement or enhancement.
PROCESS -DESIGN
INTERACTIONS - TRADE
OFF INVESTIGATIONS
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
B)
PROCESS DOMAIN PHASE
Fig. 6. Scenario 4 – DMADV – DMAIC interaction on product and process domain
Rys. 6. Scenariusz 4 – DMADV – DMAIC interakcja w zakresie procesu i produktu
As a scenario 5 we can define a case when the new product requires a new manufacturing
process or the existing manufacturing process is not sufficient or can not be enhanced.
S. Berg
28
FUNCTIONAL DOMAIN
A) Product baseline not ok. Baseline
can not be re-designed or
A)
improved to reach customer
needs / targets. New product
design needed.
B) Process baseline not ok. Can not
be re-designed or improved to
reach customer needs / targets.
New process design needed.
B)
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
DESIGN
VERIFY
PROCESS -DESIGN
INTERACTIONS - TRADE OFF
INVESTIGATIONS
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
DESIGN
VERIFY
PROCESS DOMAIN PHASE
Fig. 7. Scenario 5 – DMADV – DMADV interaction on product and process domain
Rys. 7. Scenariusz 5 – DMADV – DMADV interakcja w zakresie procesu i produktu
Scenario 3-5 describe the possible Six Sigma and DFSS interactions in case
improvements on the process and the product domain are not independent from each other.
This linkage is not obvious and those interactions complement both methodologies and can
generate further opportunities in the development work by understanding the trade offs
between product and process.
Product and Process development:
− Potential trade-offs opportunities between product
and process domain become more visual.
− A clear understanding of trade-offs provides
further improvement potential and strengthen the
new product concept further.
Product improvement:
− Product improvements reveal gaps or further
improvement potential in current engineering
processes.
− Engineering improvements become subject of
a new Lean Six Sigma activity or a new process
development (DMADV).
4. Research methodology
The data to test the proposed research hypotheses was collected via a single case study
approach. Therefore the documentation of 102 implemented Six Sigma projects at Tenneco
Inc. were evaluated and categorized, according to the proposed scenario model. Tenneco Inc.
is a global first tier supplier to the automotive industry, headquartered in North America, with
more than 22.000 employee world wide.
The studied projects were implemented in four Tenneco engineering centers in North
America (43 projects) and Europe (59 projects) during 2008 and 2010.
The combination of the Six Sigma…
29
Tenneco Engineering Projects - by Business Unit
Category
EUEC - Europe Emission Control
EURC - Europe Ride Control
NAEC - North America Emission Control
NARC
22; 21,6%
NARC - North America Ride Control
EUEC
35; 34,3%
NAEC
21; 20,6%
EURC
24; 23,5%
Fig. 8. Breakdown of evaluated projects by location and business unit
Rys. 8. Podział ocenianych projektów według lokalizacji i jednostki biznesu
The selected projects represent a global picture of implemented projects at Tenneco with
a split of 53,8% from Europe and 42,2% from North America. The projects also represent
both business units from Tenneco Ride Control (RC) 45,1 % versus 54,9 % from Emission
Control (EC).
5. Results and discussions
The project documentation was evaluated and grouped. For the grouping two categories
have been defined.
1. Project focus area
2. Six Sigma scenario (acc. to table 2 & table 3)
By projects focus area
According to the focus area of the Six Sigma project the following categories have been
defined:
S. Berg
30
Project focus area
Definition
Engineering & Testing standard
Project Focus on improving or designing a new engineering process for
example:
− Better correlation between simulation and measurements of
predictive tools like acoustic simulation
− Repeatability & Reproducibility improvements on test benches
Project Focus on improving functional performance, for example:
– Acoustic and backpressure optimization of muffler concept
Project focus on closing an obvious knowledge gap, for example:
– Impact of leakage due to converter mats in hot end applications
Project focus on developing new and innovative products, for example:
– Electrical valve for acoustic application
– Mixer design for heavy duty application
Project focus on developing new or enhancing existing manufacturing
processes, for example:
– New sizing tool design for post calibration
Product improvement
Knowledge gap
New product
Process design
The biggest group of implemented projects at Tenneco focuses on the improvement,
enhancement or development of engineering & testing procedures.
Those projects represent 47,1% or 48 projects. With 31,4% or 32 projects, the second
driver is the “Product Improvement”. Knowledge Gaps represent 9,8% of the projects, where
new products and new process together represent only 11,7 % of the evaluated projects.
Pie Chart of Tenneco Engineering Projects by Category
Product Improvement
32; 31,4%
C ategory
Engineering/Testing Standard
Knowledge Gap
New Product
Process Design
Product Improv ement
Engineering/Testing Standard
48; 47,1%
Process Design
3; 2,9%
New Product
9; 8,8%
Knowledge Gap
10; 9,8%
Fig. 9. Project categorization of evaluated projects by project focus area
Rys. 9. Kategoryzacja ocenianych projektów według obszaru tematycznego
The combination of the Six Sigma…
31
By Six Sigma scenario model (acc. to table 2 & table 3)
Combining table 2 and table 3, the following scenario summary can be listed (tab. 4)
Table 4
Six Sigma and DFSS scenario models
Scenario
Product Domain
Process Domain
Scenario 1
DMAIC
or
DMAIC
Scenario 2
DMADV
or
DMADV
Scenario 3
DMAIC
and
DMAIC
Scenario 4
DMADV
and
DMAIC
Scenario 5
DMADV
and
DMADV
Out of the 102 evaluated projects, 77 projects focused either on the product or process
domain using DMAIC workflow and fall under a scenario 1 category.
All DMADV projects on the product domain triggered further improvement or new
development work on the process domain; therefore we could not count a scenario 2
example. 25 of 102 projects can be categorized using the introduced scenario model three,
four and five. The majority of those can be described as a scenario 3 project, where only one
project was a scenario four and five can be defined as scenario 5.
Count of projects by scenario model
80
70
count of projects
60
50
40
30
20
10
0
1
2
3
Scenario
4
Fig. 10. Count of all projects by scenario model
Rys. 10. Obliczenia dla wszytskich projektów według modelu scenariusza
5
S. Berg
32
Summary – by Six Sigma scenario model and project focus area
Engineering and testing standards
48 projects have been implemented. 40 projects focused on the improvement of an
existing testing process using a DMAIC approach and so can be counted as scenario 1. Eight
projects were triggered by increasing engineering requirements from a new product
development or enhancement. One project required a new design following a DMADV
methodology (Scenario 4) where the remaining seven projects were worked on using
a DMAIC workflow (Scenario 3).
Product Improvement
32 projects were focusing on a product improvement using a DMAIC workflow
(scenario 1). 12 projects were triggered by manufacturing process DMAIC projects
(scenario 3).
Process design
Three implemented projects represent two process enhancements (Scenario 1) and one
process enhancement triggered by a new product development (Scenario 5).
New product
Nine projects have been implemented. Five projects followed a DMAIC workflow and
focused solely on the product domain (scenario 1).The remaining four implemented projects
followed a DMADV approach for the new product design. All four DMADV projects
triggered a DMADV project, for a new manufacturing process, which are not yet
implemented. Those four can be counted as a scenario 5.
Knowledge gap
Ten projects have been grouped as knowledge gap projects. Those projects used
a DMAIC process to close a knowledge gap either on the product or process domain.
No interactions identified, therefore Scenario 1.
The combination of the Six Sigma…
33
Summary: # of projects by focus area and scenario model
1
Engineering/Testing Standard
2
3
4
5
Knowledge Gaps
Process Design
40
count of projects
30
20
10
Product Design
Product Improvement
40
1
2
3
4
5
0
30
20
10
0
1
2
3
4
5
Scenario
Panel variable: Project focus area
Fig. 11. Summary – count of all projects by focus area and scenario model
Rys. 11. Podsumowanie – obliczenia dla wszystkich projektów według obszaru
tematycznego
i modelu scenariusza
Table 5
Summary of analyzed engineering projects – category vs. scenario model
Scenario
1
2
3
4
5
Total:
Engineering/Testing
Standard
40
Product
Improvement
20
7
1
12
48
32
Process
Design
2
Product
Design
5
Knowledge
Gaps
10
1
3
4
9
10
Total
77
0
19
1
5
102
6. Conclusion
Based on detailed analysis and evaluation of the engineering projects, this study
concludes that the Six Sigma (DMAIC) and the DFSS workflow (DMADV) are well utilized
S. Berg
34
methodologies and provide a robust framework for product improvement as well as product
development. The DMAIC methodology is used to enhance product performance and to
strive for process excellence in engineering. Both methodologies work very well when the
improvement focus remains in the origin domain of the project (scenario 1 and scenario 2).
If the improvement focus goes beyond the original domain, both methodologies have
limitations. If optimization is only possible by including both domains, it seems necessary to
expand the traditional methodologies as defined by the situation.
The Design for Six Sigma (DMADV) workflow does not represent the needs for the
process domain when the new developed product cannot be directly transferred to existing
manufacturing processes. If the new product requires a new manufacturing technology
(scenario 5) or a significant enhancement of the existing one (scenario 4) the DFSS workflow
is not sufficient. All observed DFSS projects in this study were on the product domain and
led to new DFSS projects on the process domain to ensure desired final product performance.
Product and process improvements often go hand in hand. Scenario 3 describes the case when
both domains interact and improvements to both have a certain degree of difficulty. This
scenario was found in nearly 20% of the studied projects.
Regarding the limitations, this researcher studied projects implemented in engineering
departments at an automotive first tier supplier in Europe and North America, therefore the
research findings may be limited in their application to other industries and organizations.
Similar studies in different industries may lead to different conclusions. Future research can
expand the focus to different industries and commodities.
Bibliography
1. Antony J., Banuelas R.: Going from six sigma to design for six sigma: an exploratory
study using analytic hierarchy process. 2003.
2. Baumann A., Garcia P., Kölsch R.: Six Sigma applied for transactional areas. SAE 200701-0535, 2007.
3. Berg S.: Understanding differences between DMAIC vs. DMADV. Unpublished Tenneco
internal presentation, Black Belt online training, December 2010.
4. Berg S.: Using Six Sigma and DFSS to move the engineering culture from lagging to
leading. Presentation at IQPC Conference, Amsterdam 2008.
5. Berg S.: Using Six Sigma throughout the product life cycle. Presentation at IQPC
Conference, Berlin 2006.
The combination of the Six Sigma…
35
6. Brand J., Berg S., Garcia P.: Using Six Sigma concepts in the engineering process of
automotive suppliers: Analysis of an acoustical test bench, SAE 2007-07AE191, Detroit
2007.
7. Raisinghani M.S., et al.: Six Sigma: Concepts, tools and applications. „Industrial
Management and Data Systems”, 2007, vol. 105, no. 4.
8. Yang K., El-Haik B.S: Design for Six Sigma. Mc Graw Hill, New York 2009.
Recenzenci: Dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol. Śl.
Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS
Radha R. SHARMA
Shallini SAGGAR
Management Development Institute
Gurgaon, India
RESEARCH AND PRACTICE OF BUSINESS ETHICS:
INDIAN CASE OF SHREYANS PAPER MILLS LTD.
Summary. Business enterprises are expected to meet standards of responsible
business conduct that go beyond what had been expected traditionally. The study of
business ethics needs to be probed at individual as well as organizational level.
Business decisions are made by individuals making up the business, thus a number of
factors affect ethical behavior in organizations. At the organization level it will focus
on the role of organizational policies, practices, culture and business ethics internally
and externally. After reviewing literature on business ethics in Western as well as
Indian contexts the chapter presents the case of a private firm, Shreyans Paper Mills
Ltd. where ethical business practices have been institutionalized.
Established in 1979 and listed on Stock Exchange of India Shreyans Paper Mills
Ltd manufactures writing and printing paper from non-conventional agro-based raw
materials to the tune of 37,000 mts per annum at two locations in Punjab, India. The
company is operating with a wide product mix with well accepted quality in the
market based on non-conventional raw materials. Shreyans, as a responsible corporate
citizen, strongly adheres to corporate governance principles to ensure that the
resources of the company are used entrusted to generate value for its stakeholders.
Apart from this, it is a recipient of ‘Best Productivity Award’ from Government of
India, Labor Department in the years 1987-1988, 1988-1989 and 1989-1990. The case
exemplifies how a company has enhanced its brand image and has achieved
sustainable business growth with ethical business practices and concern for
stakeholders.
Keywords: Business ethics, Business Ethics in the Indian Context, Indian case on
Business Ethics, CSR in India
Radha R. Sharma, S. Saggar
38
BADANIA I PRAKTYKA W ZAKRESIE ETYKI BIZNESU:
PRZYKŁAD INDYJSKI PRZEDSIĘBIORSTWA SHREYANS PAPER
MILLS LTD.
Streszczenie. Współcześnie oczekujemy od przedsiębiorstw wypełniania
standardów odpowiedzialnego postępowania w biznesie, które wykracza poza
dotychczasowe, tradycyjne oczekiwania. Studiowanie etyki bzinesu wymaga zarówno
badań poszczególnych jednostek, osób, jak również badań realizowanych na poziomie
organizacyjnym. Decyzje biznesowe są podejmowane przez jednostki tworzące,
inicjujące określoną działalność, jednak liczne czynniki wpływają na zachowania
etyczne w organizacjach. Na poziomie organizacyjnym uwzględniają one rolę
organizacyjnej polityki, praktyk, kultury oraz etyki biznesu o charakterze
wewnętrznym i zewnętrznym. Niniejszy rozdział, poza przeglądem literatury
przedmiotu nt. etyki biznesu w świecie Zachodnim, jak i w kontekście indyjskim,
prezentuje również przypadek prywatnego przedsiębiorstwa – Shreyans Paper Mills
Ltd., gdzie etyczne praktyki biznesowe zostały zinstytucjonalizowane.
Przedsiębiorstwo zostało utworzone w 1979 roku i jest notowane na indyjskiej
giełdzie. Shreyans Paper Mills Ltd. jest wytwórcą papieru produkowanego
z niekonwencjonalnych surowców rolnych w ilości 37 tys. m rocznie w dwóch
lokalizacjach w Pendżabie w Indiach. Przedsiębiorstwo działa w szerokim
asortymencie produktów o uznanej jakości na rynku surowców niekonwencjonalnych.
Shreyans, jako odpowiedzialny obywatel, bardzo przestrzega zasad ładu
korporacyjnego, zapewniając, iż powierzone zasoby przedsiębiorstwa są
wykorzystywane dla tworzenia wartości dla jego interesariuszy. Ponadto, jest to
laureat nagrody „Best Productivity Award” (Nagroda dla najlepszej wydajności)
przyznawanej przez rząd Indii, Departament Pracy w latach 1987-1988, 1988-1989
oraz 1989-1990. Omawiany przypadek stanowi przykład wzmocnienia przez firmę
wizerunku marki oraz osiągnięcia wzrostu zrównoważonego biznesu za pomocą
etycznych praktyk w biznesie i troski o interesariuszy.
Słowa kluczowe: etyka biznesu, etyka biznesu w kontekście indyjskim, indyjski
przypadek w zakresie etyki biznesu, społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw
w Indiach
Business ethics, a specialized field of applied ethics, is concerned with ethical rules and
principles and moral or ethical problems faced by people in a commercial or business
context.1 It can be described as written or unwritten codes of principles and values that
govern decisions and actions relating to business. Some of the areas in which business ethics
are commonly applied are: a) finance and accounting, b) sales and marketing c) human
resource management d) corporate governance and e) environmental protection. An
organization is expected to conduct its business in line with the highest standards of business
ethics, human values, and compliance with law, integrity and professional conduct.
1
www.wordiq.com/definition/Business_ethics.
Research and practice of business ethics…
39
In case of finance and accounting it relates to financial analysis, accounting, revenue
management, insider trading, fraudulent financial dealings, influence peddling and
corruption. In the realm of sales and marketing it is concerned with pricing a product or
service, marketing, advertising, negative campaigning, price discrimination and spamming.
In case of human resource management it includes equal opportunities to its employees
(irrespective of race, religion, caste, and gender), executive compensation, occupational
safety and health, sexual harassment and whistle blowing. Ethical corporate governance
requires positive moral environment with fiduciary responsibilities, integrity, transparency
and responsibility towards all the stake holders. An organization is expected to be a corporate
citizen giving due importance to green management and triple bottom line (people, profit and
planet).In this era of increased global warming, one is required to be mindful of the
environment. Businesses should ensure equitable use of resources so that environment is not
damaged and future generations are left with enough means to meet their needs. It requires
ensuring environment protection and increasing the quality of life, while allowing economic
development.
Disregard for the above has led to downfall of a number of organizations viz., Enron,
WorldCom and others. Global financial meltdown, to a considerable extent, is the result of
ethical deficit (Wong, 2002). Realizing the importance of ethics in business a number of
researchers have studied this phenomenon and one of the most researched areas during the
past decade and a half has been environmentalism besides ethical codes, ethical culture and
ethical issues.
1. Researches on Business Ethics
Business ethics has been one of the most debatable subjects in business the world over.
However, research in the field of business ethics received attention since 1980s. The initial
work focused on conflict of interest (White and Montgomery, 1980), compliance with US
federal laws (Sanderson and Varner, 1984) affirmative action (Benson, 1989), introduction of
corporate ethical codes (Stevens, 1996) which was ‘legalistic’ in nature and consequently
a large number of corporations adopted these. A study of European and British codes
(Langlois and Schelgelmilch, 1990) revealed that American codes focused more on
government and customer relations compared to European and British codes. Researches
(Mathews, 1987; Cleek and Leonard, 1998; Loe et.al., 2000; Schwartz, 2002) have yielded
mixed results about the existence of ethical codes unless these were well communicated in
organizations (Weeks and Nantel, 1992) and the organization had a culture of ethical
behavior. Merely existence of the code does not ensure ethical behavior is evident from the
Radha R. Sharma, S. Saggar
40
fact that Enron had 65-page Code of Ethics Handbook issued to its employees. Later
researches extended to diverse areas as the connotation of ethics expanded.
The seminal work of Hosmer (1994) posited, “Ethical principles are not subjective
measures that vary with cultural, social or economic conditions; they are objective statements
that transcend countries, religions and times. They are the basic rules or first principles that
have been proposed to ensure a ‘good’ society”. A number of reasons have been cited by
researches for introducing ethics in corporate strategy, some of these are: public good
(Learned et. al., 1965), foundation of ethical reasoning (Freeman and Gilbert, 1988), mission
statements indicating organization’s intentions (Stevens, 1994) enhancing organizational
reputation (Dollinger et al., 1997; Shamshie, 2003); Ferguson et. al, 2000; Roberts and
Dowling, 2002) and corporate social responsibility (Waddock and Graves, 1998; Mc
Williams and Siegel,2000; Kassinis and Vafeas, 2002; and Kaptein, 2004)). Some studies
have focused on female CEOs (Daily et.al, 1999) and responsibilities towards stakeholders
(Kaptein and Wempe, 2002; Nijhof, et. al., 2003) and code of conduct to regulate labor
relations (Soobczak, 2003).
Another area which has received attention in recent years has been effective
communication of ethical codes and their impact. It was found that codes are effective when
these are relevant, readable and written in positive form (Schwartz, 2004). Also,
organizational climate embracing ethical codes and leaders communicating and displaying
ethical behaviour make considerable difference (Trevino and Weaver, 2003). Research yields
that when code violations in organizations are not reported, these result in anger, frustration
and cynicism (Nitsch et. al. 2005) and sensitivity to fairness issues (Kickup, 2005). On the
contrary when a leader follows ethical codes and ensures justice it builds trust and other
members become committed to the code (Scalet, 2006); Schwartz, Dunfee and Kline (2005)
recommend that corporate boards “need to set the tone in the organization”. Tenbrunsel
(2009) has drawn attention of scholars to the issues from accounting, finance, management
some of which are – practices adopted in initial public offerings (IPOs), communalities in
codes of ethics between firms which are merely copied, issues concerning corporate
governance and the responsibility of Board of Directors.
2. Business Ethics in the Indian Context
In ancient Indian literature a lot has been written about personal ethics and values.
Kautilya, a teacher at the ancient Nalanda University and Prime Minister to Maurya King in
his famous treatise on management ‘Arthashashastra’ (written in 3000 BC) has mentioned
“In the happiness of the subjects lies the King’s happiness; in their welfare his welfare.”
Research and practice of business ethics…
41
Swami Vivekanand in his writings has emphasized that means to work as important as the
end itself. In the field of business very few researches have been done in India and most of
these relate to corporate social responsibility (CSR) though pioneering efforts in CSR were
made in the 19th century by Tata group which was founded in 1868. Mahatma Gandhi, father
of the nation influenced many corporates to contribute to socio-economic development and
nation building. Thus social responsibility was discharged through corporate philanthropy by
offering donations in cash and kind for provision of services like hospitals, schools etc. A
number of labor laws and management principles were introduced after India’s independence
from the British rule in 1947 (McShane, Glinow and Sharma, 2008).State sponsored
corporate philanthropy existed in the country for decades and but in 2010 the central
Government through its Department of Public Enterprises has issued guidelines to all the
public sector enterprises in India to have well defined policy for CSR and allocate funds for
it. Constitution of India provides for social justice and equity in all the organizations and
there is reservation for socially disadvantaged groups labeled as scheduled caste and
scheduled tribes and physically challenged in government jobs. There is legislation about
minimum wages, payment of wages and now strict legislation against environment pollution.
Also, awards have been instituted for organizations since 1999 by Business World Federation
of Indian Chamber of Commerce and Industry and many other professional bodies to
promote and recognize efforts of industry in the field of CSR. Organizations have been
participating in these competitions actively to build their brand image. Efforts in the field of
CSR in large and medium enterprises have been recorded by (Kumar et al, 2001; British
Council et. al, 2002; Arora and Puranik, 2004; Sood and Arora, 2006; Mitra, 2007 and BCCI,
2007). Researches in large organizations by Fisher, Shirole and Bhupatkar (2001) and Monga
(2005) have studied value orientation and ethical behaviour of Indian managers, however, in
case of small and medium enterprises Tarun (2004) has observed that philosophy and value
system of the owners play an important role in deciding the CSR activities.
The case of Shreyans Paper Mills Ltd. exemplifies how an organization in the private
sector can build reputation and achieve business growth by following ethical practices.
3. Case: Shreyans Paper Mills Ltd.
The Context
The current millennium is said to be the knowledge millennium, therefore, the demand
for paper would continue to increase in the times to come. In view of paper industry's
strategic role for the society and also for the overall industrial growth it is necessary that the
paper industry performs well (www.economywatch.com). The Indian Paper Industry
Radha R. Sharma, S. Saggar
42
accounts for about 1.6% of the world’s production of paper and paperboard and is among the
top 15 global players with an output of around 8 millions tones per year. The estimated
turnover of the industry is approximately INR 25,000 crores (US$5.95 billion) and its
contribution to the exchequer is around INR 2918 crores (US$ 0.69 billion). There are about
515 units engaged in the manufacture of paper and paperboards and newsprint in India at
present. The industry provides employment to more than 0.12 million directly and 0.34
million people indirectly. Most of the varieties of paper and paperboards required for the
country are manufactured in India and import is limited to only certain ‘specialty’ papers.
However, in order to meet a part of its raw material requirements, the industry has to rely on
imported wood pulp and waste paper. This being an old industry, most of the paper mills
have been in existence for long hence present paper mills have technologies with a wide
spectrum ranging from the oldest to the most modern ones.
As the pulp and paper sector represents one of the energy intensive and highly polluting
sectors in the Indian economy, therefore, it is of particular interest in the environmental
discussions at national and global levels. Increase in productivity through the adoption of
more efficient and cleaner technologies in manufacturing of paper is, therefore, effective in
integrating economic, environmental and social development objectives of the paper
producing companies (Schumache and Sathaye, 1999). This expanding industrial scenario
and conflicting objectives call for efforts in terms of strategic roadmap (figure 1) to tackle
related problems such as:
−
Sustained availability of good quality of raw materials (forest based) and bulk import
of waste paper to supplement the availability of raw materials.
−
Adequate modernization of the manufacturing assests.
−
Quality improvement and reduction in cost of production.
−
Import policy conducive for import of material, equipment, instruments, raw materials
and technologies which have bearing on the quality and environment.
−
Use of agro residues for preparation of pulp also poses challenges of pollution
control, recycling, use of cost effective technology for utilization of agro residues, etc.
(Indian Paper Manufacturers Association, 2009 and Economic Watch, 2010).
In the following paragraphs the case of Shreyans Industries Ltd., a leading paper
manufacturing company, has been presented which highlights how this company has imbibed
ethical business principles in its organizational policies, practices and culture, has met
various challenges and improved its competitiveness.
Research and practice of business ethics…
43
Fig. 1. Strategic Roadmap for Paper Industry in India
Rys. 1. Strategiczna mapa drogowa dla przemysłu papierniczego w Indiach
4. Shreyans Paper Mills: Focus on Green Management
Shreyans Paper Mills ltd. was incorporated in the year 1979; its name was subsequently
changed to Shreyans Industries Limited. The Company (formulated under Indian Company’s
Act, 1956) has been promoted by the well known Oswal family of Ludhiana. The company
has two paper manufacturing units located at Ahmedgarh (district Sangrur) and Banah
(district Nawanshaher) in the state of Punjab in North India. Starting with a capacity of
10,000 metric tones (mts.) per annum in 1982, Shreyans Industries has established itself as
a leading agro-based writing and printing paper manufacturing unit with the present
production in excess of 65,000 mts. per annum. The company has also set up chemical
recovery plant at both the paper manufacturing units which has enabled it to reduce the
consumption of chemicals and simultaneously achieve the prescribed standards of effluent
discharge. With a view to improving the quality of pulp and also to save on cooking
chemicals, a continuous digester has been installed at both the units. The units at Ahmedgarh
and Banah have their own eco-operational friendly (E.O.) bleaching plant, for the
manufacturing of ‘High Bright’, ‘Superior Quality’ paper. It has installed Asia's first soda
Radha R. Sharma, S. Saggar
44
recovery plant with US aid test assistance and US Aid Test Scheme to avoid the use of wood
in the manufacturing of papers. In addition, the company has total captive cum power cogeneration capacity of about 5.6 mw at Ahmedgarh unit. However, to augment the total
power requirement at Banah, another power plant with a capacity of 5 mw has already been
installed. The firm is known for excellent technological inputs and parameters in the industry.
The firm is operating with a wide product mix with well accepted quality in the market based
on non-conventional raw materials [see Exhibit 1]. The prime consumers of the firm's
products include major publishers, copy manufacturers, job printers, various states’ text book
boards, exporters of notebooks and diaries, printing and stationary department, Indian
railways, Post and Telegraph department and security press etc. The firm has won National
Productivity Award for five consecutive years from 1986 to 1991 [see Exhibit 2]. It is one of
the largest Agro based paper mill in north India. Its R & D lab is equipped with L&W
ELREPHO Spectrophotometer (equipment for environment pollution protection).
5. Corporate Philosophy
This case deals with the unit at Ahmedgarh engaged in manufacturing of writing and
printing paper. Based on a number of modernization-cum-expansion schemes over the years
the present installed capacity of this unit for manufacturing of writing and printing paper
from agro-based raw materials is 37000 mts. per annum. The main strength of the company
is that it is an Agro based paper plant using wheat straw, sugarcane residue and ‘Sarkanda’.
The company is a recognized player in manufacturing of writing and printing paper and the
quality product manufactured by the company is well accepted in the Indian market [see
Exhibit 4]. Its products are also exported to South Asian and Middle East countries.
Shreyans, as a responsible corporate citizen, strongly adheres to corporate governance
principles to ensure that the resources of the company are used in the right manner. The
company enjoys excellent rapport with all its stakeholders and business constituents.
6. Role of Organizational Policies and Practices in Human Resource
Management
“Success story of Shreyans revolves around a competent, efficient and dedicated team of
people who are second to none. Continuous investment in human resources has been a
well thought out philosophy in Shreyans.”
Chairman & Managing Director, Shreyans Paper Mills.
Research and practice of business ethics…
45
The company has employees with excellent educational and technical background and it
values its employees as precious resource. It enjoys excellent relationship with its personnel
and treats them as the asset of the organization.
In an interview the Dy. General Manager, HR of the company said, “I feel myself as the
part of the company not only an employee. There are various policies like HR Policy,
CSR policy, Environmental policy etc. but until and unless as an employee you get
moral support and recognition from the company’s management for participation, the
success of these company’s policies remains a big question. Moreover, the work
remains only on the papers/reports level is “Khanna Purtee (just a formality).”More
than 80% of the employees are working in this company for the past 20 year, the
retention rate is high. This is only because of the excellent working environment which
our company provides to every employee.”
Human Resource policy has been formulated by the company to support administrative
personnel functions, performance management, employee relations and resource planning
[see Exhibit-3]. The objective behind the policy is to meet the requirements for diversity,
ethics and training as well as its commitments in relation to regulation and corporate
governance. This is reflected in very low employee turnover at all the levels- including
workers, staff, officers and managers. The company lays special emphasis on staff training
and retraining through internal workshops and also nominating staff/officers to various
training programs.
In another interview GM (HR) shared with the authors that the company has such an
incredible working environment in which an employee feels a part of the company.
Within the departments you will find that the employees organize monthly informal
session for their peer group so as to exchange their innovative learning ideas and skills.
The team spirit is one of the major assets of our HR department. The employee turnover
rate is very low here. The management is engaged consistently in providing up to date
training to their dedicated employees to boost their efficiency.
As on 31st March 2010, Company has 1323 employees consisting of 71 managers, 362
staff/officers and 890 workers. Even though the company started with a small business with
conventional technology but continuous up gradation in equipment, machinery and processes
have made Shreyans a ‘Benchmark’ for agro- based paper industry in the country. The
quality of end products compares well with the competitors. The company takes technical
support and services from various renowned companies like Darling Muesco (I) Pvt. Ltd.
from time to time. The company has been the ideal partner for Design, Production, Testing
and Distribution of the products manufactured.
This company’s services are guided by the philosophy of ‘Quality from the
Beginning and environmental protection and product selection.’ This is supported by their
Radha R. Sharma, S. Saggar
46
fulfilling the requirements of Quality Standard ISO 9001. The Company received ISO
certifications. "Customer delight" and "Sustainable Economic Development" is comer stone
of their business strategy.
7. Financial Policy
Financial statements of the company are prepared in compliance with the Indian
provisions and Indian Accounting Standards for the listed companies. There are no material
departures from the prescribed accounting standards in the adoption of accounting standards.
The Management of the Company accepts responsibility for the integrity and objectivity of
their financial statements, as well as various estimates and judgments used therein. The Chief
Finance Officer of the Company shared during an in-depth interview with authors that the
company follows the principle of zero base budgeting for the preparation of annual budget.
For the better implementation of financial plan, responsibility centers’ approach is followed
and for better cost management Activity Based Costing mechanism has been adopted in the
company. The company has made an interactive web portal on its website to facilitate direct
interaction between shareholders and company secretary of the company and executive
directors. Any query asked on web portal tried to redress within 3 days of being asked.
8. Environmental Policy and Practice
The vision of company's Chairman has been clearly reflected in the environmentally
sustainable policy Committed to the Environment. Shreyans Industries Limited uses
technology that works for the nature and not against it. The Bureau of Indian Standards has
permitted Shreyans paper Mills to use “Eco Mark” on its products [see Exhibit 4].Its
divisions, namely Shreyans Papers is fully environmental law compliant and has necessary
approvals from the competent authorities under the Environmental Protection Act both for air
and water emissions and under Hazardous Wastes Management Act for handling and disposal
of hazardous wastes. Various important steps have been taken by Shreyans to prevent
pollution [see Exhibit 5].
In India the Centre for Science & Environment (CSE) started the Green Rating Project
(GRP) in 1998. The project has successfully rated four major industrial sectors of the country
(pulp and paper, automobile, chlor-alkali and cement). The program has had multidimensional impacts. It rates major Indian industries on their environment performance and
Research and practice of business ethics…
47
puts the research and ratings in the public domain. The impact of GRP on the industry and
other stakeholders has been quite positive.
The National Human Rights Commission of India approached GRP to assess the
environmental performance of Shreyans Paper Mills in Punjab which was polluting the
groundwater of the local area – the only source of drinking water for the community. GRP
investigated the Shreyans plant. The Commission adopted GRP’s guidelines and
recommendations, and advised the company to implement these. The project has achieved
more than 90 per cent voluntary participation from the companies in all the five ratings. The
performance comparison between the 1999 and 2004 showed that the pulp and paper industry
had made significant improvements. Water consumption for the entire sector had reduced by
one-third and so had the consumption of elemental chlorine. Companies were taking
significant initiatives to promote farm and social forestry to meet their raw material needs.
9. Management Control Systems and Transparency
The Company has internal control systems to ensure that transactions both financial and
operational are authorized and recorded correctly. Internal control system also ensures that all
the assets of the company are protected against loss and put to authorize use only.
Implementation of internal control
system is ensured through adequate internal audit
system, which is reviewed by the management periodically. The adequacy of internal control
systems is certified by statutory auditors. A qualified and independent committee of the
Board of Directors reviews the internal audit reports and the adequacy of internal control
systems. This actually ensures the transparency at each level.
10. Business Ethics at Shreyans
Under this a prioritization process is being followed whereby the risks with the greatest
loss and the greatest probability of occurring are handled first, and risks with lower
probability of occurrence and lower loss are handled in descending order. The following
procedure is followed by the company to mitigate the risk:
1. Identification and assessment of risks in the context of the company's risk appetite
2. Categorization and recording of risks, which assists in prioritization of risks
3. Control and mitigation of risks keeping in view the risk appetite and development of
action plan depending upon risk retention, risk mitigation and risk transfer.
4. Review of risk control and mitigation measures in order to check its effectiveness and
Radha R. Sharma, S. Saggar
48
updating the same, if needed.
To ensure economic sustainability of the company, the company has adopted a proactive
approach to identify and mitigate risks faced by the company. Apart from the risk policy, the
company on its own acts as a responsible corporate citizen when it comes to the community
welfare. As told by the Executive Director of the company, “Company does not operate in
isolation; it is part and parcel of the society. So it is our responsibility to give something
back to the society from whom we take so many inputs like land, labor and, capital etc.”
In an Interview with the representative from the community (around the plant site) to the
authors, a respondent narrated an interesting incident which took place a few years ago.
There is a canal which passes by the place where the Ahmedhgarh plant is located. The
industrial wastes from the paper manufacturing process were drained out in that canal
through some underground process by the company. The villagers started facing some
health problems due to that industrial waste. We all had taken the issue to the Executive
Director. He immediately called a meeting of the Heads of the concerned departments
and told them to make proper arrangement for the disposal of the industrial waste. The
Company not only cleaned the canal but also undertook tree plantation drive to reduce
the effect of the same.
The above mentioned is an incident took place few years ago near the company’s plant.
This experience which a community representative shared with the authors depicts one of the
remedial measures adopted by the company towards the problems faced by the community
due to their operations. However, by and large Shreyans had a social perspective in their
vision right from its inception. Due to the non-existence of an environmental policy at that
time, the company was not under any pressure from the law for rectifying the situation but as
a responsible citizen, the company took upon itself this responsibility and undertook the
whole task to make the alternative arrangement.
11. Culture and Social Responsibility
Every company is bound by its values and culture. Since the well known Oswal family
started this company, the values of the family are reflected in the remarks of its current
Chairman & Managing Director, “It has been our continuous endeavor to come up to the
expectations of our customers and maintain a relationship which gives value for money and
pleasure to all customers who deals with us” – Mr. Rajneesh Oswal (Chairman, Shreyans
Paper Mills).
From the company's vision and philosophy it is evident that the Shreyans Group has
social values embedded in their work culture. The Chairman, Shreyans Paper Mills ltd.
Research and practice of business ethics…
49
strongly believes in sustainable economic development with focus on key stakeholders. The
company has got participative culture with extensive communication network wherein each
department receives and communicates relevant information to one another. This provides
transparency at each level of operation. In addition, the company has a kaizan policy whereby
employees are motivated to suggest innovative tasks and innovative ways of doing the job to
improve efficiency. There is a system in place to recognize the accomplishments of
employees at different levels. The work culture is incredibly good at Shreyans which
contributes to high retention and very low turnover. The Company with a healthy work
culture maintains good rapport with the society with their community development
initiatives. It has an annual budget for activities relating to corporate social responsibility.
The company, in collaboration with a local NGO in Ahmedgath (Punjab), has set up an Eye
Hospital. Besides contribution in setting up of this hospital, financial assistance is also
provided on monthly basis and eye care is provided to the needy on subsidized rates or free
of cost depending on the economic condition of the patient. The Company has got a tie-up
with a local primary health centre where blood donation and medical health camps are
organized by the company on a regular basis for the local inhabitants. The employees of the
company along with their family members voluntarily contribute to the social projects
undertaken by the company.
In an interview the Executive Director & CEO of the company, shared with the authors
an example of the need based initiative started by Shreyans Paper Mills ltd. "There is no
Fire Station within the 20 kms. where our plant is located. In case of breaking of a fire
we had observed that the villagers had to wait for long for the fire brigades to reach the
spot." Also, for the people who are below the poverty line (BPL), it was difficult to afford
the cost. So we started the initiative of fire brigade service for the local inhabitants as
company got its own fire station inside the plant for its own safety requirements. The
services of the fire brigade are provided to the villagers free of cost.
The company is also involved with various educational institutions viz., Punjab College
of Technical Education (PCTE), Baddowal, Ludhiana (Punjab) and Institute of Management
Studies, Bhaddal (Punjab). They have tie- up with various local government schools for
providing scholarship to deserving students on recommendations of the managements of such
institutions. The company actively partners with a number of NGOs for holding medical
check-up camps, sports events and other social activities. For the youth of the village, the
company organizes career counseling workshops. The Company is also a member of
Ludhiana Management Association which is a local chapter of All India Management
Association.
Shreyans, as a responsible corporate citizen, strongly adheres to corporate governance
principles to ensure that the resources of the company are used in a manner that fulfill its
Radha R. Sharma, S. Saggar
50
obligations to all the stakeholders [see Exhibit 6] The code of conduct being followed by the
Board and the senior management of Shreyans Paper Limited is provided in Exhibit 3.
A perusal of the case of Shreyans reveals that it has both written and unwritten codes
which govern decisions and actions relating to business. These are embedded in policies and
practices of financial accounting, sales, marketing, human resources management, corporate
governance and environmental protection. Business ethics at Shreyans has led to its sustained
growth and strong brand image and has helped it achieve several recognitions and rewards.
One may conclude that conducting business with ethical principles is a road map to corporate
brand building, growth and sustainability.
EXHIBIT 1
Company’s History
Shreyans is one of the leading industrial groups of North India. It is a multi unit group
with interests in paper and textiles. Shreyans has an annual turnover of $ 50 million.
Shreyans Group has over 1100 employees.
The company is operating with a wide product mix with well accepted quality in the
market based on non-conventional raw materials. Major consumers of the company’s
products include major publishers, copy manufacturers, job printers, various states text book
boards, exporters of notebooks & diaries, printing & stationary dept., railways, P&T dept.,
security press etc.
Product range of the company includes:
− High Brightness Paper
− Inland Letter Paper
− Cream Wove
− Postal Envelope Paper
− Colored Paper
− Offset Paper
− Duplicating Paper
− Cover Paper
− Surface Sized Printing Paper
− Super Calendered Paper
− Azure Laid Paper
− Rail Ticket Paper
− Maplitho Paper
− Super Printing Paper
− Stamp Paper
Research and practice of business ethics…
51
EXHIBIT 2
Achievements/recognition
National productivity awards won by the company for the years 1986 to 1991 (5
consecutive years).
The company is the recipient of many awards in case of productivity, safety and
Consumer Services:
− Safety Award in 1986, 1996, 1999, 2002, 2005, 2007 and 2008 from Labor
Department, Government of Punjab.
− Best Productivity Award from Government of India in 1987-1988, 1988-89 and 19891990.
− “Best Consumer Services Award by Giani Zial Singh, Former, President of India.
EXHIBIT 3
Organizational Chart
EXHIBIT 4
About Bureau of Indian Standards [BIS]
The Indian Standards Institution gave the nation the standards it needed for
nationalization, orderly industrial and commercial growth, quality production and
competitive efficiency. However, in 1986 the government recognized the need for
strengthening this National Standards Body due to fast changing socio-economic scenario
and
according
it
a statutory status. Thus came the Bureau of Indian Standards Act 1986 and on 1 April 1987,
Radha R. Sharma, S. Saggar
52
newly formed BIS took over staff assets, liabilities and functions of erstwhile ISI. Through
this change over, the Government envisaged building of the climate of quality culture and
consciousness and greater participation of consumers in formulation and implementation of
National Standards.
BIS is engaged in formulation of Indian Standards for various sectors in engineering,
food and agriculture, management systems, textiles, water resources etc.
Objectives
− Harmonious development of standardization, marking and quality certification
− To provide new thrust to standardization and quality control
− To evolve a national strategy for according recognition to standards and integrating
them with growth and development of production and exports
The Bureau of Indian Standards (BIS), the National Standards Body of India, resolves to
be the leader in all matters concerning Standardization, Certification and Quality.
In order to attain this, the Bureau would strive
− To provide efficient timely service.
− To satisfy the customers' needs for quality of goods and services.
− To work and act in such a way that each task, performed as individuals or as corporate
entity, leads to excellence and enhances the credibility and image of the Organization.
BIS would achieve these objectives by working in close cooperation with all concerned
organizations and by adopting appropriate management systems, motivating and ensuring
active participation of all the employees.
EXHIBIT 5
Measures for Prevention of Environmental Pollution
− 95% furnish used are agricultural residues viz. wheat straw and wild grasses and only
5% furnish is either recycled fiber or some quantities of imported wood pulp whereby
no forest are cut in the country. Based on this Bureau of Indian Standard [BIS] HAS
PERMITTED Shreyans to use "Eco Mark" on its products.
− Utilization of agricultural residues and wild grasses has created a lucrative stream of
income for agricultural sector in rural Punjab. Harvesting of wild grasses and
collection and transportation of agricultural residues provides livelihood to many
unemployed persons in this part of the state.
− Eco-friendly Oxygen and Hydrogen Peroxide have replaced significant quantity of
Chlorine that was used for bleaching purpose, thus making our product further ecofriendly.
Research and practice of business ethics…
53
− Steam is generated through bio fuels and only in very exceptional circumstances some
coal is utilized [mainly during rainy season]
− Biomethanation project that generates biogas out of waste water has been registered
with UNFCCC as CDM project eligible for carbon credits, thus saving on fossils
fuels.
− Shreyans was the first company in India to set up a non-conventional chemical
recovery system from black liquor generated by wheat straw based mills and got
financial assistance from USAID for this. This technology is established and
replicated by many Mills.
− The non-conventional chemical recovery system helps lowering the pollution level as
on NOX or SOX is emitted through fine gases which are major air pollutants and even
the solid waste lime sludge is not generated in the process.
The researches done by Punjab Agricultural University and Indian Council of
Agricultural Research have proved in favor of utilization of this effluent for irrigation
purposes. Thus Shreyans Industries Limited are running a fully Green Eco-Friendly
manufacturing facility for production of writing and printing paper.
EXHIBIT 6
Code of Conduct (For Board of Directors/Sr. Management Personnel)
The new clause 49 of the listing agreement requires the company to lay down a Code of
Conduct for the members of the Board and also for senior management personnel.
Objective
The object of this Code of Conduct is to encourage the Board of Directors and
Executives of the company to set goals to arrive at the most appropriate decisions in the
interest of the company and its stakeholders in line with the highest standards of ethics,
honesty and integrity. This code of conduct will guide the Board members and Senior
Management Professionals in situation of conflicts of Interest.
Applicability
This Code is applicable to
1. All members of the Board of Directors, including Nominee Directors;
2. Unit Heads of the units of the company, provided they are not member of the Board
of Directors;
3. All Head of departments or the Sr. most person in the department;
4. Chief Financial Officer;
5. Compliance Officer/ Company Secretary;
Affirmative covets
Ethical conduct
Radha R. Sharma, S. Saggar
54
All persons, to whom this code of conduct is applicable, shall deal on behalf of the
Company with professionalism, honesty and integrity. They shall maintain highest standards
of functioning in an impartial and objective manner. Their conduct shall be transparent and
fair and be perceived to be as such by third parties.
Diligence in Functioning
All members of Board and Senior management personnel shall ensure requisite care and
diligence in functioning. They shall ensure compliance of applicable Laws and rules made
there under, and agreements/treaties entered into by the company. They should recognize that
their primary responsibility is towards various stakeholders of the company.
Protecting Company's Property
All members of Board and Senior management personnel shall endeavor to protect the
company's assets, including intellectual properties, and ensure their optimum use for the
conduct of business. All efforts should be made to protect the Company's property from any
misappropriation, theft and Carelessness etc.
Pecuniary relationship
All members of Board and Senior management personnel shall Disclose all
Financial/Commercial Transactions with the company and its associates in which they
are/or deemed to be interested directly or through their relatives. They shall remain loyal to
the organization.
Negative covet
Conflict of interest
All persons, to whom this code of conduct is applicable shall not engage in any business
activity or enter into any relationship which might result in conflict with the interest of the
company. They shall not accept any undue offer, gift or favor whether for him or for family
members, from any business associates.
Confidentiality
All members of Board and Senior management personnel shall not disclose any
information that they become privy to in connection with the company's business, until it is
authorized or legally required.
They shall not exploit for their own personal gain opportunities that are discovered
through the use of company's property, information or position.
Political Non-alignment
All members of Board and Senior management personnel in their official capacity shall
not Support directly or indirectly any specific political party or candidate for political office.
Research and practice of business ethics…
55
The company shall not offer or give any company funds or property as donations, directly or
indirectly, to any specific Political party, candidate or campaign.
Disclosures
All persons, to whom this code of conduct is applicable shall
1. Promptly report to the Board of Directors/ Management any actual or possible
violation of this Code or any event he or she become aware of that could affect the
business or reputation of the company.
2. Ensure to provide full, fair, accurate, timely and understandable disclosures in all
reports and documents required to be presented to shareholders, investors and other
Government Authorities.
Waivers and Amendments
This code is subject to modifications, waivers and amendments as the Board may think
appropriate from time to time. The Board or any designated committee/ person can waive
compliance with this code for any director or officer of the Company.
Indian companies will have to have a continuous emphasis to the extent possible to
remain competitive in terms of cost, quality and product value to the consumer. Steps taken
by your Company over last several years to continue upgrading technology improve internal
working parameters and substantially reduce its cost and add value to its product for its
customers will enable it to face global challenges in times to come.
Bibliography
1.
Arora B., Puranik R.: A Review of Corporate Social Responsibility in India.
“Development”, 2004, no. 47(3), p. 93-100.
2.
Benson G.C.: Code of Ethics. “Journal of Business Ethics”, 1989, no. 8(5), p. 305-319.
3.
BCCI: Socially Responsible Business: From an SME model to a model SME Using the
Corporate Responsibility Framework. British Chamber of Commerce & Industry,
Mumbai 2007.
4.
UNDP/British Council/CII/PwC (United Nations Development Programme/Confederation
of Indian Industry/PriceWaterhouse Coopers): Corporate Social Responsibility Survey,
India 2002.
5.
Cleek M.A., Leonard S.J.: Can Corporate Codes of Ethics influence Behavior? “Journal
of Business Ethics”, 1998, no. 17(6), p. 619-630.
6.
Fisher C.M., Shirolé R., Bhupatkar A.P.: Ethical stances in Indian management culture.
“Personnel Review”, 2001, vol. 30, no. 6, p. 694-711.
56
Radha R. Sharma, S. Saggar
7.
Hosmer L.: Strategic Planning as if Ethics Mattered. ”Strategic Management Journal”,
1994, no. 15, p. 17-34.
8.
International Network on Personal Meaning. Feb. 2.
9.
Kaptein M., Wempe J.: The balanced Company: A Theory of Corporate Integrity.
Oxford University Press, Oxford 2002.
10. Kaptein M.: Business Codes of Multinational firms: What do they say? “Journal of
Business Ethics”, 2004, no. 50, p. 13-31.
11. Shamasastry R. (translated by): Kautilya. Arthashastra. Bangalore: Government Press,
1915, p. 1-50.
12. Kickup J.: Does Trust matter? The Relationship between Equity Sensitivity and
Perceived Organizational Justice. “Journal of Business Ethics”, 2005, no. 56(3), p. 205218.
13. Kumar R., Murphy D.F., Balsari V.: Altered Images: The 2001 state of Corporate
Responsibility in India Poll. Tata Energy Research Institute, New Delhi 2001.
14. Langlois C.C., Schelgelmilch B.B.: Do Corporate Codes of Ethics Reflect National
Character? Evidence from Europe and the United States. “Journal of International
Business”, 1990, no. 21(4), p. 519-539.
15. Mathews M.C.: Codes of Ethics: Organizational Behaviour and Misbehavior. “Research
in Corporate Social Performance”, 1987, no. 9, p. 107-130.
16. McShane S., Glinow M., Sharma R.R.: Organizational Behavior. McGraw-Hill
Companies (4th ed.), 2008, p. 665.
17. Mitra M.: It’s only Business: India’s corporate social responsiveness in a globalised
world. Offord University Press, New Delhi 2007.
18. Monga M.: Value Orientations. “Journal of Management Development”, 2005, no.
24(7/8).
19. Nitsch D., Baetz M., Hughes J.C.: Why code of conduct violations go unreported:
A Conceptual Framework to Guide Intervention and Future Research. “Journal of
Business Ethics”, 2005, no. 57, p. 327-341.
20. Sanderson R., Varner I.I.: What’s wrong with Corporate Codes of Conduct?
“Management Accounting”, 1984, no. 66, p. 28-35.
21. Scalet S.: Prisoner’s Dilemmas, Cooperative Norms and Codes of Business Ethics.
“Journal of Business Ethics”, 2006, no. 65, p. 309-323.
22. Schumacher K., Sathaye J.: India’s Pulp and Paper Industry: Productivity and Energy
Efficiency Environmental Energy Technologies Division. Ernest Orlando Lawrence
Berkeley National Laboratory, U.S. 1999.
23. Schwartz M., Dunfee T., Kline M.: Tone at the Top: An Ethics Code for Directors.
“Journal of Business Ethics”, 2005, no. 58, p. 79-100.
Research and practice of business ethics…
57
24. Sobczak A.: Codes of Conduct in subcontracting Networks: A Labour Law Perspective.
“Journal of Business Ethics”, 2003, no. 44, p. 225-234.
25. Sood A., Arora B.: The Political Economy of Corporate Responsibility in India:
Examining the Nature of CSR in India. UNRISD, 2006, no. 18.
26. Stevens B.: An Analysis of Corporate Ethical Codes studies: Where do we go from here?
“Journal of Business Ethics”, 1994, no. 13, p. 63-69.
27. Swami Vivekanad and Vedanta Philosophy Part 2. Studies fourth quarter, p. 519-539.
28. Tarun K.: CSR in Industrial Areas/SMEs; Activities, Policies and Policies in Delhi,
India. Business Community Foundation, New Delhi 2004.
29. Tenbrunsel A.E.: Issues Worthy of our Attention. “Journal of Business Ethics”, 2009, no.
90, p. 117-118.
30. White B.J., Montgomery R.: Corporate Codes of Conduct. “California Management
Review”, 1980, no. 13(2), p. 38-46.
31. Wong P.T.: Lessons from the Enron Debacle: Corporate Culture Matters! 2002.
32. Bureau of Indian Standards: Office Manual. www.Bis.Org.In/Org/Officemanual_I.Pdf,
retrieved on 02 February 2011.
33. India Biz Club: Paper Industry in India. http://stationery.indiabizclub.com/info/
properties_of_paper/properties_of_paper_industry_in_india, retrieved on 13 February
2011.
34. Ernest Orlando Lawrence Berkeley National Laboratory: India’s Pulp and Paper
Industry: Productivity and Energy Efficiency, http://ies.lbl.gov/iespubs/41843.pdf,
retrieved on 22 January 2011.
35. Indian Paper Manufacturers Association: Agro Forestry, http://www.ipma.co.in/,
retrieved on 05 February 2011.
36. Economy Watch: Indian Paper Industry, www.economywatch.com/business-and-economy/
paper-industry.html, retrieved on 3 February 2011.
Recenzenci: Dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol. Śl.
Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS
João J. FERREIRA
Alcino COUTO
University of Beira Interior, Portugal
Carla Susana MARQUES
Francisco DINIZ
Department of Economics, Sociology and Management
University of Trás-os-Montes e Alto Douro
Vila Real, Portugal
Deolinda ALBERTO
Escola Superior Agrária of Castelo Branco, Portugal
REGIONAL COMPETITIVENESS THROUGH TRIPLE HELIX
MODEL. A CASE STUDY
Summary. This research aims to analyse the innovative performance of
a Portuguese region (NUT III Beira Interior Sul) throughout the application of the
Triple Helix (TH) approach, examining its capacity to describe and explain the
innovative dynamics of the low density regions as an engine of its competitiveness.
The TH model seems to be a useful analytical tool to approach and organize public
policy and actors’ strategy oriented to shape and nurture emerging and fragile
innovation systems, namely to identify and characterize regional actors and networks,
its performance and links with other institutions , as well as policy implications to
embed the regional competitiveness within government-academia-industry
partnerships.
Keywords: Regional Competitiveness, Innovative Performance, Innovation
System, Triple Helix approach
J. Ferreira, A. Couto, C.S. Marques, F. Diniz, D. Alberto
60
WZMACNIANIE KONKURENCYJNOŚCI REGIONALNEJ POPRZEZ
ZASTOSOWANIE MODELU POTRÓJNEJ SPIRALI. STUDIUM
PRZYPADKU
Streszczenie. Celem niniejszego artykułu jest analiza innowacyjnych osiągnięć
portugalskiego regionu Beira Interior Sul (NUT III) poprzez zastosowanie podejścia
opartego na modelu potrójnej heliksy i wyjaśnienie, w jaki sposób innowacyjna
dynamika rzadko zaludnionego regionu staje się siłą napędową powodującą rozwój
jego konkurencyjności.
Model potrójnej heliksy wydaje się użytecznym narzędziem analitycznym
pomagającym zorganizować politykę publiczną oraz strategie poszczególnych
aktorów zorientowane na kształtowanie i wspieranie pojawiających się kruchych
jeszcze systemów innowacyjnych, a mianowicie do zidentyfikowania i określenia
charakteru regionalnych aktorów oraz sieci, ich osiągnięć i rezultatów działań,
powiązań z innymi instytucjami oraz implikacji opracowywanych i wdrażanych
polityk w celu wpisania kwestii konkurencyjności regionu w ramy partnerstwa rząd –
instytucje naukowe i badawcze – przedsiębiorstwa.
Słowa kluczowe: konkurencyjność regionalna, innowacyjne osiągnięcia, system
innowacji, model potrójnej heliksy
1. Introduction
Innovation and technologic change can be considered as key issues for a successful
regional economic growth and development process. All economic growth and development
models face diminishing returns for variable inputs such as labour and capital that can be
overcome through either economies of scale or mainly new technology. This can be achieved
by an permanent ongoing innovation process (Diniz, 2010).
Over the past two decades the innovation systems approach has gained considerable
attention amongst both academics and policy makers. In searching of explanations
concerning the relationship between globalization, economic growth, competitive advantage
and technological innovation, the operationalization of the innovation system concept was
extended to a variety of levels: global (e.g. Nelson, 1996; Niosi and Bellon, 1996),
international (e.g. Archibugi and Coco, 2001), national (e.g. Lundvall, 1992; Nelson and
Rosenberg, 1993; Edquist, 1997), regional (e.g. Braczik, Cooke and Heidenreich, 1998;
Howells, Nedeva and Georghion, 1998), local (e.g. Mothe and Paquet, 1998) and sectoral
(e.g. Breschi and Malerba, 1997). Each perspective emphasises the contribution of different
critical elements of innovation process to competitive advantage and economic welfare.
A new approach to the innovation process was introduced by Triple Helix model which
explores the relations between university/academia, industry and government institutions as a
Regional competitiveness through triple helix…
61
way of enhancing regional competitiveness (e.g. Etzkowitz, 2003). Based upon the
contribution of the entrepreneurial culture of the MIT and Stanford University to the
economic success of Boston area and Silicon Valley, the model puts the university at the core
of structural economic change. The Triple Helix evolves according to the complex dynamics
of trilateral relations between universities, innovative firms and government institutions
driven by market and policies stimulus. The creation of hybrid organizations committed with
entrepreneurial norms and engaged in closing the gap between invention and innovation,
linking production and use of knowledge, are the expression of the powerful engines that
drive the knowledge economy and the current focus of many countries and regions to secure
competitiveness and increase prosperity (e.g. Ranga, Miedema and Jorna, 2008; Ruuska and
Teigland, 2008).
Regions and local communities with weak structural conditions pose significant
challenges to the Triple Helix approach, namely the absence of research-oriented universities,
lack of economic competitiveness, human and social capital deficits, ageing and low
population density and regional/local governments with narrow competencies related with the
innovation-based development policies.
This paper aims to contribute to a better understanding of the triple helix process at
regional and local levels featured by economic and social contextual disadvantages. Based on
a Portuguese case study, the paper describes the internal and external dynamics among triple
helix partners, analyses critical issues and explores policy implications.
2. Triple Helix relations and regional innovation systems: frontiers and
opportunities
Regional literature shows several examples of high-tech regions that have flourished
around the local universities (e.g. Gaffard, Longhi and Quéré, 1994; Saxenian, 1994; Braczik,
European Commission, 1997; Gulbrandsen, 1997; Cooke and Heidenreich, 1998; Klofsten,
Scharberg and Jones-Evans, 1998; Etzkowitz, 2003).1
The literature identifies different knowledge transfer axes between academia and
economy. The education and training function impact upon market labour (e.g. Nelson and
Rosenberg, 1993; Lucas, 1998), the spin-offs from university research; (e.g. Braczik, Cooke
and Heidenreich, 1998; Klofsten, Scharberg and Jones-Evans, 1998; Etzkowitz, 2003;
1
Some of the most famous cases are Silicon Valley (Stanford University), New England (MIT), Research
Triangle Park (North Carolina), Cambridge (Cambridge University), Wales (Glamorgan Business School
University), Toulouse (National Institute Polytechnic of Toulouse), Grenoble (Grenoble University), BadenWürttemberg (Freiburg, Heidelberg and Karlsruhe Universities), Linköping (Linköping University), in
Europe.
J. Ferreira, A. Couto, C.S. Marques, F. Diniz, D. Alberto
62
Etzkowitz, 2008),2 the role of formal cooperation in R&D between academics and industry
(e.g. Audretsch and Stephan, 1996).
The Triple Helix model gives a strategic role to the university (e.g. Etzkowitz and
Leydesdorff, 1997). Contrasting with Porter’s “diamond” model of competitive advantage
(Porter, 1990) and national innovation system (Stern and Porter, 2000), the university moves
from periphery to the centre of economic dynamics.
The Triple Helix model is based on three institutional spheres: university, industry and
government. Its functioning is characterized by decentralized and interdisciplinary dynamics,
self-organization and co-evolution. The development of interactions between the three
institutional spheres and the internal dynamics of each one is fundamental to generate a
virtuous process of economic growth and development. Thus, a greater emphasis should be
given to quality of the institutional set-up, contextual conditions, learning processes and to
the strategic behaviour of the actors, namely the role of the university and public policy in the
task of translating knowledge and technology into economic value (Etzkowitz and
Leydesdorff, 2000; Lundvall, 1994).
According to Varga (1997) the university knowledge transfers are strongly affected by
territorial agglomeration of economic activities. The territorial agglomeration effects are
recognised by Florida et al. (2006). They state that the university’s role in economic
development is beyond production of inventions and commercialisation of its research. Its
fundamental contribution is rested on generation of technology, talent and tolerance and its
feasibility is stimulated by urban agglomerations.
New insights are introduced by Saxenian (1994). She argues that the concepts of
agglomeration and external economies cannot explain why a high level of concentration
activities produces a self-reinforcing innovative dynamic. According to this author, spatial
proximity reveals little about the local ability to respond to the fast changes that characterize
international competition. The agglomeration-centered perspective tends to overlook the
complex of institutional and social relationships.
The controversy suggests an earlier question. Can any university in any location foster
a knowledge economy and society?
A step forward is given by Gaffard et al (1994). According to the authors the problem
should be framed on taking an ex ante view about how increasing returns or external
economies are achieved. The analysis must not be centered solely in the process of allocation
2
As Schaettgen and Werp (1996) argue, in general the creation of spin-offs is highly independent from other
technology transfer activities of the university. This means that even if a university does not provide another
technology transfer services, it is possible to successfully support the foundation of spin-offs. M Gulbrandsen,
(1997) underline the importance of university spin-offs within context where the outputs of university
research groups are not adjusted to the needs of existing local industrial clusters. In this case the university
and regional authorities try often to develop new local industrial clusters.
Regional competitiveness through triple helix…
63
resources, but fundamentally in the creation of resources. Regional performance seems to be
related to the internal consistency of the clustering process and the ability to take advantage
of external relations.
Another avenue is opened by Fourth Helix Model (Mehta, 2002; Cooper, 2009). The
authors sustain that the triple helix analysis must take into account not only enterprises and
private markets, but also the public sector and civil society.
From the theoretical viewpoint, these perspectives offer a landscape of opportunities
favourable to the emergence and organization of knowledge intensive process phenomena at
lower levels of spatial aggregation.
3. Research Methodology
In this research, the adoption of a qualitative methodology was based on the empirical
model. The Triple Helix is a descriptive and explanatory model of the relational dynamics
between actors who work to support and sustain innovation. This is a regionalized model,
since the region, namely its resources and capabilities positively enhance the Triple Helix
performance. Although the Triple Helix model can be generalized, the results are specific to
the region under study. In this context, the research takes the form of a case study (Yin,
1994).
This research focuses on the unit of analysis NUTS III South Beira Interior (Portugal)
comprising four counties: Castelo Branco, Idanha-a-Nova, Penamacor and Vila Velha de
Ródão. Given the specific aspects of this empirical research we chose to use three different
methods of data collection: bibliographic research and documents, semi-structured interviews
and observation. The interviews focused on the actors with actual physical presence in the
region and which present a regional based strategy; thus public institutions of national
character were excluded.
4. Applying the Triple Helix to NUTS III – South Beira Interior
The NTU III South Beira Interior has a land area of 3748.3 km2 and a resident population
of 73,923 inhabitants. The population density in 2007 was 19.7 inhabitants per km2 (INE,
2009; CCDR-C, 2009). It is a region in demographic decline with high levels of dependency
and ageing and largely homogeneous in primary factors of competitiveness, particularly with
regard to population, accessibility, production support infrastructures such as energy
J. Ferreira, A. Couto, C.S. Marques, F. Diniz, D. Alberto
64
infrastructures and telecommunications. The county of Castelo Branco (and mainly the city)
emerges as the natural hub of development.
After conducting a survey of entities present in South Beira Interior it was possible to
draw a representation of the regional Triple Helix (Figure 1).
Academy
Business Incubator Centre
Technological Centre for Agro-Food
Centre Agro-food Industry Cluster
Partnerships between the IPBC
and the institutions
Public Institutions
Partnerships between the IPBC
and firms
Industry
Firms
Municipalities
IPCB – Polytechnic Institute of Castelo Branco
CEDER – Regional Development Center
IEFP – Institute for Employment and Training
AdI – National Innovation Agency
IAPMEI – Institute for the Development of Medium
and Small Firms
CCDRC – Regional Planning Commission
ADRACES – Regional Association for the Rural
Development
AICEP – National Agency for Foreign Trade
NERCAB – Regional Association of Industrial Firms
ACICB – Regional Association of Commerce Firms
CEC – Regional Federation of Firms
ISQ – Institute for Quality
Fig. 1. The Triple Helix in South Beira Interior
Rys. 1. Potrójna heliksa w regionie South Beira
The analysis of the model proposed shows that the individual spheres present a higher
number of elements than the jointed spheres; this fact shows the current weakness of the
interface structures and the need to strengthen the network of partnerships between regional
actors.
5. Evaluation of the Potential of Triple Helix as a Regional Innovation
System
A regional innovation system’s analysis must be made considering two types of
complementary factors: first, the activities that support the functioning of regional innovation
Regional competitiveness through triple helix…
65
system, including the characterization of actors involved in these activities and secondly, the
level of involvement in socio-economic regions (Cooke, 2002). For the first type of factor,
that is, the subsystem for the creation and dissemination of knowledge, six activities designed
to support the regional innovation system are taken into account: basic and applied research,
technology transfer, management and support to innovation, financing of innovation,
education and training and regional economic development.
The second type of factor activities has an impact on three levels – individual firms,
firm’s networks and regional economy – which represent different degrees of involvement.
The combination of these two dimensions is shown in Figure 2, where each side of the
hexagon is a support innovation activity and the concentric circles represent the degrees of
involvement: the innermost circle refers to the firm level, the middle one refers to the firm
network level and the outer circle corresponds to the level of the regional economy.
Transfer of technology
Regional Economy
Management and support to
innovation
Networking of firms
Research and Experimental
Development
Firms
Regional economic development
Education and Training
Financial support
of innovation
CMs – municipalities
FCT – National Agency for Science and Technology
Fig. 2. Regional Innovation System of South Beira Interior
Rys. 2. Regionalny System Innowacji regionu South Beira
Regarding Education and Training it is noticed that the region has a strong capacity for
this activity. As strengths we highlight the presence of the Polytechnic Institute of Castelo
Branco, which is an higher education institution (HEI) deeply rooted in the region and the
existence of a provision of vocational training geared to the needs of regional firms. The
education and training activity is reflected at the three involvement levels referred earlier.
J. Ferreira, A. Couto, C.S. Marques, F. Diniz, D. Alberto
66
South Beira Interior is a Nuts III region that faces severe backwards regarding its
development process comparing with the whole of Portugal. This can be verified by the
research conducted by Sequeira T. and Diniz F. (2009. In this research a Social an Economic
development Index (SEDI) was calculated for each NUTSIII Portuguese region SEDI is the
result of 14 indicators representative of different development approaches for 1991 and 2001
(Table 1). Thus, as regards demography, three indicators were taken into consideration,
which focus not only on the vitality but also on the human resources evolution dynamics
taking place in each territory in terms of population growth – both natural and migrant. At the
education level we expect to measure the population’s qualifications with recourse to
illiteracy rates while determining what percentage of the population has a university degree.
From there, we move to other issues regarding employment, economy and the entrepreneurial
sector departing from the seven indicators which can give an important contribution to
a better knowledge of the population’s living conditions in terms of both work and income.
At this stage, we try to outline not only the territory’s entrepreneurial structure profile but
also the profile of a whole set of basic issues for the survival of the populations and the
preservation of their sense of belonging and social cohesion. Finally, health and housing
reinforce the social component presented by this index, seeking not only to assess the
existing facilities and their corresponding accessibilities which, to a certain extent, show the
social impact of local, economic and, demographic constraints.
Table 1
SEDI Components
Level
Indicator
I1 Demographic Growth
DEMOGRAPHY
I2 Natural Demographic Growth
I3 Migrant Demographic Growth
I4 Illiteracy
EDUCATION
EMPLOYMENT
I5 Higher Education
I6
I7
I8
I9
Total Employment
Total Unemployment
Employment in non-primary
Employees and Pensioners
Description
Residing population variation – % between 1991 and
2001
Natural growth rate – ‰ i
Residing population according to migrations per
residence, per usual residence – Internal Migration
Balance
Illiteracy rate in %
Population over 18 years of age with an university
degree – % i
Total employment rate – %
Total unemployment rate – %
Population employed in the non-primary sector – %
Employed population per pensioner
cont. table 1
I10 Per head GDP
I11 Purchasing Power
ENTREPRENEURIAL I12 Entrepreneurial Structure 3
ECONOMY
3
Per head GDP
Purchasing Power Index
Entrepreneurial Index
The Entrepreneurial Index per Concelho is the result of aggregating four indicators with equal weighting,
namely: a) Business firms based on the region; b) Partnerships based on the region; c) Personnel working in
partnerships based on the region; d) turnover of partnerships based on the region.
Regional competitiveness through triple helix…
SECTOR
HEALTH
HOUSING
I13 Health4
I14 Housing Conditions 5
67
Health Index
Housing Conditions Index
The same weighting was given to each of the 14 indicators seeking, albeit subjectively,
that the final index would reflect the authors’ perception as to each indicator’s relative weight
on development. Thus, the value of each indicator is first transformed as follows:
(I11,2,...30; I21,2…30; I31,2…30;……, I141,2…,30) = (X-Li)/(Ls-Li)
where,
(Ii: I = 1, 2, …, 278) = the NUTSIII ‘s indicator index
X = the NUTSIII ‘s indicator
Li = the indicator’s least favourable value
Ls = the indicator’s most favourable value
Then the different indicators transformed are aggregated as follows: SEDI = (i =1, …, 14 Σ
Ii/14).
For South Beira Interior the SEDI for 1991 is 0,202 and for 2001 reaches 0,213 fairway
from the best value founded to Lisbon region (0,825 and 0,887, respectively).
In what concerns regional economic development the region relies on the presence of
several public institutions that implement national government policies. The role of the
municipalities should be highlighted due to the financial effort made on the attraction of
foreign investments. The results of this activity benefit the entire region, for, once again, an
impact on the considered three levels of involvement will be found.
As regards management and innovation support activities, the entities that provide this
service have no physical presence in the region and thus this activity is borne by business
associations which act as priming agents of the regional economy.
Financing innovation is exclusively undertaken by the national government. There is no
kind of positive discrimination for low density regions; therefore, these regions have to
4
5
The Health Index per Concelho is the aggregation of four indicators with the same weighting, namely:
a) Number of doctors per 1.000 inhabitants; b) Number of Chemists per 10.000 inhabitants; c) Nursing
personnel per 1.000 inhabitants; d) Number of beds per 1.000 inhabitants.
The Housing Conditions Index per Concelho is the aggregation of eleven indicators with equal weighting in
eight areas, namely: a) Accessibility: % classic dwellings owned by occupants, used as a permanent residence,
according to purchasing expenses over 199,51€ and % classic dwellings occupied as a permanent residence
with a rent over 149,63 €; b) Housing Deficit: normal occupation index; c) Sheltering Conditions: % Classic
family dwellings; d) State of Repair: % Buildings in a fair state of repair as regards infra-structures;
e) Existing equipments: % Family dwellings used as a permanent residence, with electricity, water, watercloset, heating and bath; % Family dwellings used as a permanent residence with kitchen or Kitchenette;
% Buildings served by urban solid waste collection; f) Sewage collection and disposal: % Family dwellings
used as a permanent residence with water-closet and connected to the sewage collection and disposal system;
g) Water Supply: % Family dwellings used as a permanent residence with water supplied by the urban water
supply services ; h) Vacant dwellings: % Family vacant dwellings.
J. Ferreira, A. Couto, C.S. Marques, F. Diniz, D. Alberto
68
compete with others that are best-equipped both in terms of technological infrastructure and
human capital.
The lack of both private research and experimental development or a center for science
and technology is a structural weakness that must be overcome.
For the Economic and Social Development Activity the region relies on the presence of
various public institutions that implement government policies supporting regional
development. However, at this level it deserves special mention the activities undertaken by
local councils that have been marked by great dynamism and financial effort.
For the Management and Innovation Support it appears that public entities that provide
this service have no physical presence in the region and thus this activity is borne by business
associations which act as priming agents of the regional economy.
Financing Innovation pertains almost exclusively to the public sector although there is
already some funding effort by the Municipalities through the application of community
projects. There is no positive discrimination for disadvantaged regions like South Beira
Interior; thus, the region needs to compete with others that are best-equipped both in terms of
technological infrastructure and human capital. Moreover, the financing of innovation tends
to focus on universities to the detriment of the Polytechnic Institutes which hinders access to
the available funds.
The functioning of the Technology Center and Agri-food and Agro-Industrial Cluster in
the Centre of Portugal will strengthen the research infrastructures and the transfer of
technology, however this new entity has a sectoral nature and, consequently, the impacts
generated by its operation will also be sectoral. The lack of both private research and
experimental development or a center of science and technology is a structural weakness that
must be overcome.
Thus, the Triple Helix in South Beira Interior may be described as having set up only
a starting point rather than a regional innovation system.
In short, knowledge is now recognized as one of the key factors of national, regional,
sectoral and enterprise competitiveness. A knowledge-based economy can be defined as the
ability to create new ideas, products and processes and to implement them for the real
economy, creating economic value and development.
The Triple Helix model which is the result of the interaction between academia, industry
and public institutions, allows the creation of a legal competence, understood as the ability to
work in partnership to achieve a common goal which, by its complexity, could not be reached
by the individual effort of each partner.
In this model, the traditional spheres of activity of each partner intersect in each other,
allowing the formation of organizations of interface, such as business incubators, technology
centers and science parks, which are entities that can the creation and transfer of innovation.
Regional competitiveness through triple helix…
69
The application of the Triple Helix model of the South Beira Interior helped identify the
most representative institutions in each sphere, as well as the interface institutions that have
already been established. The running activities and projects that are being completed make it
possible to make some inferences about the beneficial impact of Triple Helix in the regional
economy and to regard it as the embryo of a regional innovation system.
6. Final Considerations
This study argues that the creation and dissemination of knowledge are located activities
and depend on individual local actors as well as on their capacity to create hybrid institutions
that may enhance new synergies between them.
As examples of hybrid or interface structures, we single out the business incubator of
Idanha-a-Nova, the office of technology transfer and the Cluster Agro-Food of the Centre.
In the region under study, the role of innovation organizer is assumed by the Polytechnic
Institute of Castelo Branco. This means that academia is the driven force for regional
innovative performance, although its performance is hampered by financial reasons lack of
human resources.
With regard to endogenous factors that promote innovation and competitive performance
we emphasize (i) – the presence of a university deeply rooted in the region and the existence
of a provision of vocational training, targeting the real needs of regional firms, which
translates into a strong capacity-wide training of senior technicians and professionals;
(ii) – the activities undertaken by municipalities (iii) – the setting up of an interface entity,
such as the Technology Agro-Food Centre which will strengthen the research infrastructure
and the technological transfer (iv) – the creation of the Technology Centre for Agro-food
which is consistent with the regional productive system, in which the agro-food industries
take a position in the world of transforming industries; (v) – natural conditions that favour the
diversification of food products, thus creating value added; vi) the creation of support
structures for entrepreneurship such as the business incubator of Idanha-a-Nova; (vii) – the
existence of institutions providing support services to private firms; (viii) – emergence of
a logic of interaction between actors aiming at the use of indigenous resources, economy
stimulation and increase of regional competitiveness.
The existing activities and projects that are being completed may be regarded as a good
example of the positive impact of Triple Helix in regional competitiveness. However,
the different players that form the model do not yet constitute a regional innovation system as
a result of several factors, namely: (i) – lack of policies for regional innovation, science and
technology (ii) – very thin control and influence over strategic infrastructure, (iii) – a very
J. Ferreira, A. Couto, C.S. Marques, F. Diniz, D. Alberto
70
limited regional financial capacity; (iv) – lack of private research entities and of
experimental development from laboratories and other public research facilities; (v) – low
degree of openness to the outside, (vi) – underdeveloped network dynamics, particularly
with regard to both vertical and horizontal networks between companies, (vii) - the
supremacy of the logic of competition over the logic of cooperation.
Despite the many studies published on the subject, the majority are mainly of a
conceptual nature, with little empirical applications. Being a relatively new and still little
empirically studied subject, it opens a wide range of possibilities for future research and so
we suggest that the study be continued so that the dynamic evolution of the Triple Helix may
be verified and paths of consolidation of regional networks may be found. This model should
also be applied to contiguous territorial units in order to identify the opportunities for
cooperation, and synergies between the players aiming at enhancing a broader regional
innovation system.
Bibliography
1.
Archibugi D., Coco A.: The globalisation of technology and the European innovation
system, [in:] Fischer M., Froechlich J. (eds.): Knowledge, Complexity and Innovation
Systems. Springer, New York 2001, p. 58-78.
2.
Audretsch D., Stephan P.: Company-scientists locational links: the case of
biotechnology. “American Economic Review”, 1996, no. 86, p. 641-652.
3.
Braczik H.-J., Cooke P., Heidenreich M. (eds.): Regional Innovation Systems. UCL
Press Limited, London 1998.
4.
Breschi S., Malerba F.: Sectoral innovation systems: Technological regimes,
schumpeterian dynamics, and spatial boundaries, [in:] Edquist C. (ed.): Systems of
Innovation. Technologies, Institutions and Organisations. Pinter, London 1997, p. 130156.
5.
CCDR – Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro: A. Região:
Caracterização e Indicadores. www.cdrc.pt, accessed at March 6, 2009.
6.
Cooke P.: Regional innovation systems: general findings and some new evidence from
biotechnology clusters. “Journal of Technology Transfer”, 2002, no. 27, p. 133-145.
7.
Cooper D.: The University in National Development: the Role of Use-Inspired Research.
Proposed Comparative Case Studies of Community-Engaged University Research.
www.compact.org/wp-content/uploads/2009/04/dcooper-toolkitfeb09.pdf, February 12,
2010.
Regional competitiveness through triple helix…
8.
71
Diniz F.: Crescimento e Desenvolvimento Económico: Modelos e Agentes do Processo.
Ed. Sílabo, Lisboa 2010.
9.
Edquist C.: Systems of Innovation. Technologies, Institutions and Organizations. Pinter,
London 1997.
10. Etzkowitz H.: Innovation in innovation: the triple helix of university-industrygovernment relations. “Social Science Information”, 2003, no. 42(3), p. 293-337.
11. Etzkowitz H.: The Triple Helix: University-Industry-Government Innovation in Action.
Routledge 2008.
12. Etzkowitz H., Leydesdorff L.: The dynamics of innovation: from national systems and
‘mode 2’ to a Triple Helix of university-industry-government relations. “Research
Policy”, 2000, no. 29(2), p. 109-123.
13. Etzkowitz H., Leydesdorff L.: Universities in the Global Economy: A Triple Helix of
University-industry-government Relations. Cassell Academic, London 1997.
14. European Commission: University Spin-Off Development (UNISPIN), http://unict.it/
unispin/enghome.html#desc, accessed March 18, 1998.
15. Florida R., Gates G., Knudsen B., Stolarick K.: The University and the Creative
Economy. http://creativeclass.com/rfcgdb/articles/University%20For%20City%20and%
20Community%204.pdf, accessed March 3, 2008.
16. Gaffard J.L., Bruno S., Longhi C., Quéré M.: Coherence and Diversity of Innovation
Systems in Europe. Synthesis Report, European Commission, DG XII, FAST DOSSIER,
vol. 19, 1994.
17. Gulbrandsen M.: Universities and industrial competitive advantage, [in:] Etzkowitz H.,
Leydesdorff L. (eds.): Universities and the Global Knowledge Economy: A Triple Helix
of University-Industry -Government Relations. Cassell Publishers, London 1997, p. 121131.
18. Howells J., Nedeva M., Georghion L.: Industry-Academic Links in the UK, REST,
University of Manchster, HEFCE, 1998.
19. INE: Estimativas Provisórias de População Residente 2007: Portugal, NUTS II, NUTS
III e Municípios. www.ine.pt, accessed, May 7, 2009.
20. Klofsten M., Scharberg C., Jones-Evans D.: Growing a technopole – a longitudinal study
of entrepreneurship and industrial development in Sweden. In Triple Helix II
Conference: The Future Location of Research. New York City/Purchase, 7-10 January
1998.
21. Lucas C.: Rethinking Higher Education in America. St Martin's Press, New York 1998.
22. Lundvall B.A. (ed.): National Systems of Innovation. Towards a Theory of Innovation
and Interactive Learning. Pinter, London 1992.
J. Ferreira, A. Couto, C.S. Marques, F. Diniz, D. Alberto
72
23. Mehta M.: Regulating Biotechnology and Nanotechnology in Canada: A Post-Normal
Science Approach for Inclusion of the Fourth Helix. Paper presented at the International
Workshop on Science, Technology and Society: Lessons and Challenges, National
University of Singapore, 2002.
24. Mothe J., Paquet G.: Local and Regional Systems of Innovation. Springer, New York
1998.
25. Nelson R.: The Sources of Economic Growth. Harvard University Press, Cambridge
1996.
26. Nelson R., Rosenberg N.: National Innovation Systems. Oxford University Press, New
York 1993.
27. Nelson R., Rosenberg N. (ed.): Technical innovation and national systems. National
Innovation Systems. Oxford University Press, New York 1993, p. 3-21.
28. Niosi J., Bellon B.: The globalisation of national innovation systems, [in:] Mothe J.,
Paquet G. (eds.): Evolutionary Economics and the New International Political Economy.
Pinter, New York 1996, p. 138-159.
29. Porter M.: The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, London 1990.
30. Ranga L., Miedema J., Jorna R.: Enhancing the innovative capacity of small firms
through triple helix interactions: challenges and opportunities. “Technology Analysis &
Strategic Management”, 1998, no. 20(6), p. 697-716.
31. Ruuska I., Teigland R.: Ensuring project success through collective competence and
creative conflict in public-private partnerships – a case study of Bygga Villa, a Swedish
triple helix e-government initiative. “International Journal of Project Management”,
2008, no. 27, p. 323-334.
32. Saxenian A.: Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route
128. Harvard University Press, Cambridge 1994.
33. Stern S., Porter M.: The Determinants of National Innovative Capacity. www.nber.org/
papers/w7876.pdf, accessed May 23, 2010.
34. Sequeira T., Diniz F.: Regiões portuguesas na transição do milénio – evolução do
desenvolvimento económico e social, Revista de Estudos Euro [Regionais] Rexionais,
2009, N.º 3, Ano 3º, p. 115-126.
35. Varga A.: Regional Economic Effects of University Research: A Spatial Economic
Perspective. PhD. Dissertation, West Virginia University, 1997, UMI microform edition.
36. Yin R.: Case Study Research. Sage Publishing, London 1994.
Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz
Prof. dr hab. Ewa Bojar
Regional competitiveness through triple helix…
73
Anna RAKOWSKA
Uniwersytet im. Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Zakład Zarządzania Przedsiębiorstwem
BRIDGES BETWEEN ACADEMIA AND BUSINESESS
AS A REQUIREMENT FOR DEVELOPING LEADERSHIP
AND MANAGEMENT CAPABILITIES TO SUPPORT
ORGANIZATIONAL SUSTAINABILITY
Summary. The article explains why there is a need to prepare the managers for
the times in which the organizational survival has become more difficult. Due to the
changes managers must develop new competences. Business schools should reinforce
dialogue with business, and finally adapt new curricula and new teaching methods,
which will satisfy the needs of business and students. Mutual cooperation between
academia and business, is not only beneficial for both sides, but indispensable for the
development of management science and the economy.
Keywords: managerial competencies, leadership, education, research, rankings,
business, sustainability, cooperation
WSPÓŁPRACA MIĘDZY UCZELNIAMI A BIZNESEM
JAKO WARUNEK KONIECZNY DLA ROZWOJU PRZYWÓDZTWA
I UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKICH WSPIERAJĄCYCH
PRZETRWANIE ORGANIZACJI
Streszczenie. W artykule zwrócono uwagę na konieczność przygotowania
menedżerów do pracy w czasach, w których coraz trudniejsze jest przetrwanie
organizacji. W wyniku zmian konieczne jest kształtowanie nowych kompetencji.
Szkoły biznesu, aby podołać nowym wyzwaniom, muszą nawiązać dialog z biznesem
i dostosować metody i programy do potrzeb biznesu i studentów. Wzajemna
współpraca uczelni i biznesu jest nie tylko korzystna dla obu stron, ale także
niezbędna dla rozwoju nauk o zarządzaniu, jak i gospodarki.
A. Rakowska
76
Słowa kluczowe: kompetencje menedżerskie, przywództwo, edukacja, badania,
rankingi, biznes, przetrwanie, współpraca
1. Hard times for managers
We are living in a very dynamic world, in the world in which changes – especially those
unpredictable – have become a natural phenomenon. Expanding globalization, growing
competition, appearance of new technological developments, broader virtual structures and
ascending speed of communication cause new interdependencies among organizations and
people. Those interdependencies are becoming more complicated and contribute to the rise of
instability and finally we are in a state of flux. As a result, fighting with crises and looking
for the best strategies for organizational survival have become the most important tasks for
today’s managers. All crises, by definition, are extremely unpredictable and highly damaging.
However, if a crisis is managed correctly, the recovery can be swift and the danger
transformed into success. The credibility and reputation of an organization is highly
influenced by the perception of its response and „response time” during crisis situations.
Anticipating crisis is not only a matter of good strategic planning and risk management, but
also a lot depends on good leaders.
Growing more aggressive competition and readiness to gain profits at any cost has made
many damagers to natural environment. It has brought to reflection, and hopefully to
a conclusion, that the best way for organizational subsistence and development, is the way
based on, at least partial, harmony with the environment. Primarily, it is important not to
waste brutally our globe, otherwise we will experience new crises, mostly ecological, which
influence very negatively biological, social and business life [Bhopal tragedy 1984,
Chernobyl 1986, BP oil disaster in the Gulf of Mexico in 2010, or Fukushima 2011].
Industrial catastrophes and serious damages made to the environment caused that term
„sustainable” have become very popular lately.
The term „sustainable” can be used in double meaning, so it could be understood as
„sustainable” development, as a capability for continuing growth for a long time, simply
a capability of survival, or in a second way „sustainable” development can be perceived as
the strategy for using methods that do no harm to the environment, the strategy which meets
organizational needs, and human needs while preserving the environment, not only in the
present, but also for next generations. Regardless of which definition is chosen, on the basis
of observation of undergoing changes the conclusion must be drawn, that managers need to
be well equipped in skills which will enable them to deal with new challenges, in capabilities
of survival in complex, unforeseen condition, but at the same time, their survival strategies
Bridges between academia and businesess…
77
mustn’t harm environment and contain broader ecological dimension [Wankel, Stoner, 2010;
Grudzewski, Hejduk, et al., 2010].
As the research shows managers are not well prepared for leading for survival in new
circumstances. This opinion refers not only to Polish managers [Rakowska, 2007, pp. 155167], but also to other nationalities; the most often studied and citied are Americans. On the
basis of literature review, the conclusion can be drawn, that this is partly caused by poor and
inadequate managerial education. Many American authors underline that managerial
education does not meet neither the needs of managers nor the requirements of contemporary
organizations. S. Armstrong and C.V. Fukami [2009] argue that because of rapid changes,
and the financial crisis, we are experiencing the „management crisis”, which is partly caused
by crisis in managerial education. Managers are simply not ready for the hard times. Business
schools’ curriculum are not matched with real business problems what results in students not
sufficiently skilled to face modern challenges [Mintzberg, 2010, 2004]. Another factor which
influences the low level of managerial skills is the existing gap among the research in
management area, the research in the real business problems and the teaching programs in
business schools [Bennis, 2005, pp. 96-114; Burke, Rau, 2010, pp.132-143].
This publication consists of four parts. First refers to the competencies of Polish
managers in the contexts of new requirements, then a few words concerning critics of
managerial education, thirdly approaches to learning and development, and finally
conclusions.
2. Are Polish managers ready to meet new challenges?
For quite a long period of time there has been held an intense discussion about managers’
readiness to deal with the new challenges [Mintzberg, 2004; Burke, Rau 2010]. Study of
Polish managers lead to conclusion that notwithstanding the situation is changing for better,
there is a lot to be improved. One of the studies which was undertaken just before crisis
[Rakowska, 2007, pp. 155-167] gives us a picture of a very traditional and optimistic Polish
manager. At the moment the research was conducted, an annual GDP in Poland was very
high [Q1 of the 2007 – 7,4%, Q1 – 2009 – 0,8%]. Most respondents [720 managers out of
1066] assessed the market position of their companies as good, and perceived their future
very well [72% expected to keep good, or very good market position during next 3 years]. Of
course, they didn’t expect that crisis may come soon.
Researched companies [76 in the sample] were managed in a traditional way, had strong
operational competencies and short term thinking. The strongest points were: competent and
devoted workers, good business relations, good quality management. It is interesting that
A. Rakowska
78
while social capital and relational capital were perceived as very important competitive
factors, little was done to develop them. The weakest sides of organizations were: lack of
organizational learning, poor change management. So this means that there was a
competence gap [difference between competencies required in a modern organization and
competencies typical for these organizations]. It seems that managers knew about it, but
didn’t perceive it as dangerous. At that moment, the results were good and future seemed in
the pink.
Typical manager in this sample was the one who cares about technical skills, concentrates
on a professional execution of operational tasks, appreciates the importance of workers'
competences, plans the nearest future, and spends quite a lot of time on negotiations and
problem solving. She has good operational skills, but rather weak strategic skills. Moreover,
managers declare that they like learning, perceive themselves as self-confident, open and
independent people. What is very annoying is the fact that 30% of them agreed that doesn’t
like to take risk. This confirms their problems with strategic management. Each tenth
manager admitted that cannot cope with stress! And we have to remember that data was
gathered in 2007, in the time of their prosperity. How would they cope in the time of crisis?
Unfortunately this research was not continued in 2008. Crises in 2008 were something that
definitely they didn’t expect. Maybe Andy Grove was right with his opinion expressed in his
book Only the Paranoid Survive [1996]. He used to say that when things go too good in
business it is well possible crisis is looming on the horizon. By saying that he meant when
business situation is too good this means that it indeed is too good.
Mitroff and Apsalan [2003] had been conducting in USA the research for 20 years which
concentrated on managing the crises. They came to conclusion that only three in four Fortune
500 companies were prepared to handle only the types of calamities they've already suffered,
and not even all of those. Authors noticed that crisis-prepared companies are far better
financially, have stronger reputation, and stay in business. Crisis-prepared companies use
a systematic approach to focus their efforts. In addition to planning for natural disasters, they
divide man-made calamities into two sorts-accidental and „normal” ones, like the Exxon
Valdez oil spill, and deliberate or „abnormal” ones, like product tampering. Today we can
conclude that, managers should not ask whether the organization awaits a crisis, but rather
ask when it may happen, and how to prepare for it.
There are some studies conducted on Polish managers during the crisis. According to one
of them, in Poland 52% of organizational crises are caused by presidents, directors and
manager [Jankowski, 2010]. Only one-fifth of crises [19%] is caused by employees. For onethird (29%) of them factors beyond the company are responsible [Jankowski, 2010]. This
means that lack of managerial competencies is main source of crisis in Polish companies.
Bridges between academia and businesess…
79
Longenecker, Neubert, Fink [2007, pp. 148-149] undertook a study on a group of 1040
American managers and disclosed the 15 primary causes of managerial failures among which
two definitely dominated: weak interpersonal and personal competencies. Similar
conclusions could be drawn from Finkelstein work [2003] titled „Why do smart managers
fails?” Author suggest that managers fail because:
− managers notice their mistakes too late,
− have limited insight into their own strengths and weaknesses,
− use the wrong management style [the way how they treat others].
− do not care how are they perceived by others,
− overestimate their high intelligence [assume that high IQ it is enough to be successful
manager],
− too much rely on own talent.
Buffet-Willett, Kruse [2009, pp. 248-250] claim the most critical competencies needed by
crisis leaders are:
− ability to adapt to changes in the organization,
− ability to undertake a rapid and rational action,
− skills for fast rational decisions,
− flexibility, adaptability,
− readiness to make difficult decisions,
− possessing a wide range of experience,
− ability to learn from mistakes and from the others,
− ability of careful listening,
− building trust and manage expectations of their fans,
− thinking proactively,
− creative, fresh, and broad approach to the organization,
− continuous identification of potential threats, especially those the least expected,
− creating scenarios of hazards and preparing a response to them.
As we can see most of them can be classified as attitudes, personal skills, interpersonal
skills like which can not be easily learned in a classroom.
The research conducted in Poland within the Programme Talent Group in 2009, have
shown that Polish managers were not prepared to the crisis [http://www.talentclub 2009].
Only half of surveyed managers considered that they were prepared to work under new crisis
conditions [16% was not at all prepared]. Respondents claimed that the work in the period of
stagnation has contributed to their burnout and led to lower productivity. Almost 2/3 of
respondents identified their job performance as not very high. The biggest challenge for them
was how to increase the efficiency of work while maintaining the same personal effort, time
A. Rakowska
80
and money. Lack of competencies required in new conditions was pointed by them as the
main cause of stress, which affected not only them but also their co-workers and general
company atmosphere. Managers who perceived themselves as well prepared for tough times,
found out that the biggest influence on competencies had previous experience [29%],
intuition [23%], and resourcefulness [19%]. They also indicated that formal education had no
influence of their development. Similar findings are mentioned in other studies, like [Sayegh,
Anthony, Perrewe, 2004, p. 187], according to them in critical situations, for survival the
most important managerial skills are: intuitive decision-making, experience, intuition
(knowledge hidden). Under high stress and time pressures managers adapt successful
strategies based on intuition and tacit knowledge. Polish managers believe that in the time of
emergency the most important skills needed to sustain are: flexibility in approach to the
problem [65%], ability to manage people [64%], creativity [51%], experience [51%], ability
to take risks [45%], which are similar to the previously mentioned qualities of crisis leaders
from the Programme Talent Group. So again, these skills can not be learned at the university.
Another study conducted in 2009 informs us that 68% of Polish managers felt that there
were not sufficiently strong and resilient physically to lead the company for survival in
a crisis [Jadczak, 2009]. Only 7% of managers stated to have strength and mental resilience.
Moreover many managers confessed that they had been hiding their head in the sand quite
often blaming the environment for troubles.
This leads to the conclusion that Polish managers are not well prepared to work under
new conditions. The main role in developing their survival competencies play experience,
personal features, personal skills, and leadership skills [flexibility, resistance to stress,
managing emotions, experience, ability to make quick and difficult decisions]. It is sad, but
they admitted that formal education does not help in developing their managerial
competencies. But similar conclusions can be drawn against the American managers. So why
is this so badly in this area, especially when there is a need for faster development and
survival.
3. Crisis of managerial education?
A lot of writers – especially American ones – underline that business schools do not
equip their students, viz. potential managers with skills needed for survival in a global and
complex world. According to some authors one of the reasons for this poor situation is the
policy of university rankings that forces a scholar to pay special attention to „production” of
publications. This is explained greatly in the article by Adler J.N. and Harzing A.W., titled
When Knowledge Wins Transcending the Sense and Nonsense of Academic Rankings [2009,
Bridges between academia and businesess…
81
pp. 72-95]. The paper was chosen by American Academy of Management as the best paper of
the 2009. Authors make a clear conclusion that university scholarship has gone astray, mostly
because of the nature of the academic ranking system. They also make the point that
competition pressure to publish only or primarily in a A-listed journals may foster attempts to
boost scores on assessment metrics but not necessarily maximize the quality of research.
[Adler, Harzig, 2009, p. 92]. Doesn’t it sound familiar?
Pressure on publishing leads to very dangerous and harmful acts of desperation
undertaken by many scientists. I have found a shocking information in the paper by Bedeian
et al. concerning this problem [Bedeian et al., 2010, pp. 718-719]. Basing on a study which
was conducted on a group of American academics in the field of management [from 1940
mailed, 448 agreed to take part], the authors stated that: 26,8% of scientists fabricated data,
60% „dropped data …, on the gut feeling that they were inaccurate”, 70% engaged in
plagiarism and 80% reported to „withheld methodological details or results”, or „sought only
those data that support a hypothesis”. Such big research misconduct is unacceptable!
No wonder why the business doesn’t want to use new theories.
Burke, Rau [2008] and Bennis, O’Toole [2005] note that there is another serious problem
which influences the quality of managerial education. It is the gap between the research of
real management problems and the research of the programs used in business schools. This
kind of research especially undertaken in collaboration between scholars and businesses
could be a good starting point for improving school curricula. During the last three decades
American business schools have been concentrating mostly on gaining the credibility and
position among universities measured by publications and scientific research thus becoming
less relevant to practitioners [Bennis, O’Toole, 2005].
In countries like the U.S., Canada or Great Britain it is the MBA degree that plays the
special role in managerial and career development. The MBA is a kind of „ticket” which
helps managers to climb to the highest levels of corporate ladders. Some authors state that the
value of MBA programs lays not only in what one can learn but also in additional values
such as social networks they can have the chance to be involved in and the prestige that
comes with having MBA title [Vaara, Fay, 2011 pp. 27-39]. In Germany the PhD degree
plays
a similar role that MBA degree in mentioned countries. 70% of the presidents of major
German companies and 60% of board members are PhDs [Rakowska, 2007, p. 247]. This is
the result of cooperation between industries and universities and the way in which
universities are financed.
However, despite the good and long reputation of MBAs most notably in the USA [first
MBA at Harvard University in 1908] we can hear also critical voices, which became stronger
in last two decades. Dissatisfaction refers mostly to the quality of skills that students are
A. Rakowska
82
taught. Students who have finished business schools are not sufficiently prepared for dealing
with business challenges.
We can posit that in the last four decades business world has changed faster than the
school curricula themselves. Especially in the last two decades. So if business schools still
want to prepare their students for sustainability in real business world they must strongly
collaborate with businesses in various areas and have to prepare new programs combined
with new teaching and learning methods.
It is the establishment of American Association of Schools of Business [AACSB] in 1977
that plays a historic role in improving this bad situation. AACSB has formulated a committee
responsible for the evaluation of the use of practical skills by students as part of the business
schools’ evaluation process. Ten years later L. Porter and L.E. McKibbin [1988] published
a famous report in which they strongly criticized the curricula of MBA schools. The authors
underlined that companies were not happy with the MBA alumni because they had poor
leadership and interpersonal skills. For many years business schools have been evaluating
much „harder” skills [financial, management practices] rather than attitudes and soft skills.
At present day we can hear very often comments that education does not satisfy neither the
needs of managers nor the requirements of organizations. It is also being underlined that the
main purpose of MBA schools should be to prepare managers for the future and educate them
to become survival leaders for „tomorrow” organizations. So a good curriculum needs to
contain at least some time when students will learn how to self-study and develop reflection
skills.
Similar but stronger comments are aired by the representatives of the strand called
Critical Management Education. They claim that studies do not prepare managers to cope
with real business problems because schools do not pay enough attention to the development
of soft skills and personal values. Goshal S. [2005] in his famous publication Bad
Management Theories are Destroying Good Management Practices maintains that MBA
schools promote "immoral" theories based only on competition, incentives and caring about
one’s own interest. As we know such approach is not compliant with the idea of sustainable
development, understood in a broader context (strategy for doing business with respect to
different dimensions of environment also the social one). Similarly the Editors of Academy
of Management Learning and Education [Arbaugh, 2010, pp. 587-589] underline the role of
ethical values. They propose adopting a paradigm in education based on well human being.
“This includes understanding what is a healthy human culture, how to create one, how to
avoid a toxic one, and consequences of not doing so”. One of the methods could be
“engaging students in community-based projects during the course of their degree to ensure
that they are exposed to the circumstances of disadvantaged individuals and experienced in
making decisions that take into account all sectors of society” [Arbaugh, 2010, p. 588].
Bridges between academia and businesess…
83
One of the most active authors in this area is H. Mintzberg [2004]. He argues that
sometimes students who take part in the MBA programs are simply not predisposed to this
profession. He strongly believes that a manager cannot be „created” in a classroom during
a course. This means that MBA programs should be directed only to practicing managers.
He also underlines the fact that delivered knowledge requires an integrated approach, in
contrast to the functional approach. Harrison and Leitch [2007] state that universities while
implementing business knowledge should concentrate more on shaping students’ attitudes
and developing their learning and thinking skills rather than on transferring knowledge.
Moreover, we should distinguish training already practicing managers from the more
formalized university education. In the case of practicing managers experience gathered in
the workplace, which is the base of creation of tacit knowledge, plays a key role [Burke, Rau,
2010; Bennis, O’Toole, 2005; Minztberg 2004].
As it was concluded earlier in the part referring to the skills required for sustaining an
organization in a competitive market, personal characteristics of managers and their
experience play the biggest role in managerial development. This means that more practical
courses must be introduced in the curricula, but may also mean that student recruitment
process itself should be changed.
4. Approaches to learning. Development of practicing managers
For most of us learning and teaching are connected with pedagogy. Pedagogy originally
refers to teaching and educating children. So in the case of educating adults the term
andragogy seems more appropriate. It was introduced in 1833 by a German A. Kapp and
popularized later in the 70s by American M. Knowles [1970]. In andragogy there are four
main components: the concept of self-learning, experience of the learner, willingness to learn
and focus on improving efficiency in operations. There is an assumption that adults know
their learning goals and feel inner motivation to learn, so they can take responsibility for
learning. The learning process focuses mostly on learners [Forrest, Peterson 2008]. However,
not all business teachers and trainers like this approach. Some of them still prefer to use old
methods similar to those which are used for teaching children. In andragogy trainer acts more
like a mentor who tries to help an individual with his/her development. High degree of
openness and flexibility between student and trainer is required. This approach is especially
good in the case of practicing managers, because it is based on experience. It may have some
limitations in the case of students with no experience so in their case more pedagogical
approach at least at the beginning in needed.
A. Rakowska
84
Of course we can’t forget about development of already practicing managers. There is
a new trend in European companies according to which the number of traditional training
sessions is decreasing [Leuven, 2010]. It is said that they are too expensive and not very
effective. For example, it is not always certain whether managers will apply new course
knowledge in the workplace and some of them forget the material very quickly. Open, public
training programs are very often criticized for the fact that they are not tailored to the specific
needs of managers and organizations. Training need analysis is carried out on a very poor
level [Clarke, Butcher, Bailey, 2004]. So European HR professionals have started to look for
more practical and effective solutions.
For managers and organizations it is important that training programs deliver knowledge
and skills which can be immediately applied in their company. So one of the assumptions of
the new approach is that training must improve manager’s effectiveness. Another is that
learning needs to be based on experience and practice. It is learning by doing. Different HR
tools are used for training need analysis. The tool used most often is an appraisal system or
a 360 degree feedback. On these bases trainers build their teaching plans. During the course
of the learning process they cooperate with managers and organizations. The rules of
andragogy can be applied here.
The need for such developmental approach, i.e. more in-company on-the-job training
sessions has been also recognized in Polish companies. The report of the Polish Society of
HRM [Raport, 2010] shows that after crisis, companies should no longer use so many
traditional courses and training. Managerial programs and talents programs must be based
upon a wide range of methods which can be implemented in the course of work. Among
these methods the most desirable are: coaching, 360 degree assessment, assessment centers,
monitoring, internal projects and rotations.
This report has also revealed that Polish companies need stronger leaders at all levels,
who are capable of creating teams with engaged members who are able to fight in
a competitive market. Generally, there is demand for a new model of leadership; the one
which will enable organizational survival. In this model an organizational culture plays a
very important role. Culture should guarantee good communication and flows of knowledge,
and experience between all departments. Part of the development plan should be the
preparation of special projects. Managers will play new roles as interim projects managers so
in that way they can exchange knowledge, gain new skills and strengthen the culture.
There is also another trend observed. The responsibility for the development is transferred
from HR departments to business units. There is an assumption made that relevant decisions
should be made in this area. Heads of business units know better than HR managers how to
support their staff development. More and more often they are starting to play the roles of
coaches and mentors for the staff. Another trend is the individualization of development
Bridges between academia and businesess…
85
programs. As a result there is growing popularity of learner-centered methods such as
coaching, mentoring, planning individual development paths. These methods enable making
the best use of the each team member’s strengths especially in the case of talent. There is also
growing importance of the role of competences being perceived as a way for building
competitive advantage.
As we can see, organizations need the help from outsiders in the processes of managerial
development. Companies need cooperation but not with scientists whose theories are
inconsistent with their reality. Rather, they want partners who understand their problems and
want to be engaged in organizational life. The traditional courses and lectures are not valued
much by managers who want to see the immediate results of their invested time and money.
So academia should visit companies more often to build a bridge for mutual understanding
and exchange of point of view for the present and future business problems.
Some managers are very skeptical about scientists and their theories, but this should not
come unexpected having in mind the data published above. Scientists need to become far
more reliable and address the problems seen from managerial point of view. The study of
management should concentrate on real-life problems. There is also an need to engage
practitioners to share their experience with students [e.g. running workshops] and to take part
in scientific programs.
Van Aken J.E. [2004] suggests that one way of improving the situation could to change
the research paradigm. He distinguishes two paradigms: the explanatory paradigm and the
design science paradigm. The first one can be found in business schools and is concerned
with understanding „what is”, while the design science paradigm refers to the perspective
„what should be” [found mostly in medicine and engineering]. According to him effective
business education requires collaboration between the explanatory sciences [where the output
is a causal model developed in the controlled conditions] and the design sciences.
It is also worth mentioning the latest discoveries in the field of neurosciences [Waldman,
Balthazar, Peterson, 2011, pp. 60-74]. The results seem to be very interesting from the point
of view of managerial development most notably the inspirational leadership’s point of view.
The research concentrates on better understanding of brain’s role in producing effective
managerial behavior and exploring how the brain itself can be put to better use when it comes
to leadership potential. Authors explain how neuro-feedback intervention can be potentially
used for the purpose of leadership development and for other application to management
related areas like improving decision making and areas beyond leadership like helping to
recover from mental disorders.
A. Rakowska
86
5. Summary
Well educated managers play a very important role in gaining company’s success.
Research shows that managers do not have skills needed for organizational survival in new
circumstances.
Educational programs are insufficient to prepare “new managers”. Education delivered by
business schools satisfies neither the needs of students nor the needs of organizations. Like
H. Mintzberg mentioned some time ago schools should notice the difference between
teaching about management and teaching how to manage. There is a need for moving away
from the functional transfer of knowledge to more interdisciplinary, holistic approach, which
is typical for the problems encountered in real world, more practical orientation on the soft
skills (not only knowledge and hard skills) more active methods and learning how to learn.
The business world is changing much faster than schools’ curricula. There is a need for
adjusting university education to the needs of businesses. So there is a need for collaboration
and research. To make a proper curriculum we should answer the following questions:
1. Which managerial competences [understood as areas of knowledge, types of skills
and attitudes] are the most necessary in current and future survival?
2. Which methods are the most effective in preparing managers for future and in
developing already practicing managers?
3. How to evaluate the effectiveness of managerial education?
There is a need for better cooperation between academics and practitioners. Criticism
regarding the engagement in cooperation between academia and practice is not only restricted
to the management sciences but unlike other disciplines management science should have
pragmatic, applicable character so without this collaboration it cannot develop any more.
A lively discussion is going on about the gap between the needs of universities (to get
higher rank among universities) and the needs of businesses. Not all universities want to
produce commercially usable knowledge. Some scientists tend to narrow research topics to
the problems which could be more attractive to publish but not necessarily for managers.
Sadly, the pressure for publishing high competition among universities brings some
academics to desperate steps, which are not only unethical but also destroy the faith in
scientists’ credibility and enlarge the group of cynical managers. So the gap is expanding.
Busy managers definitely need help in many areas from the academia. But is it not strange
that some of them do not believe in a scientific approach? Scholars have to understand that
their research results must be applicable. Definitely both sides ought to understand that
cooperation pays off. This is the only way to overcome crisis in managerial education and
develop new curricula which will satisfy not only students but also businesses.
Bridges between academia and businesess…
87
Bibliography
1.
Adler J.N., Harzing A.W.: When Knowledge Wins Transcending the Sense and
Nonsense of Academic Rankings. „Academy of Management Learning & Education”,
2009, vol. 8, no 1, p. 72-95.
2.
Arbaugh B.J.: From the Editors: International Students, Presentation of Global
Management Issues, and Educating From Paradigm of Human Wee-being, A of M L E,
2010, vol. 9, no. 4, p. 587-589.
3.
Armstrong J.S, Fukami C.V. (eds.): The Sage Handbook of Management Learning,
Education and Development. SAGE, London 2009.
4.
Badeian A.G., Shannon G.T., Miller A.N.: Management Science on the Credibility
Bubble: Cardinal Sins and Various Misdemeanors. „Academy of Management, Learning
& Education”, 2010, vol. 9, no. 4, p. 715-726.
5.
Bennis W., O’Toole J.: How business schools lost their way. „Harvard Business
Review”, 2005, May, p. 96-104.
6.
Buffet-Willett S., Kruse S.: Crisis leadership; past research and future directions.
„Journal of Business Continuity & Emerging Planning”, 2009, vol. 3, p. 248-258.
7.
Burke L.A., Rau B.: The Research – Teaching Gap in Management. „Academy of
Management Learning & Education”, 2010, vol. 9, no. 1, p. 132-143.
8.
Clarke M., Butcher D., Bailey C.: Strategically aligned leadership development, [in:] ed.
Storey Jh.: Leadership, Organizations, Current Issues and Key Trends. Rutledge,
London, New York 2004, p. 269-292.
9.
Finkelstein S.: Why do smart managers fail. Portfolio, New York 2003.
10. Forrest S.P., Peterson T.O.: It’s called andragogy. „Academy of Management Learning
& Education”, 2008, vol. 5, no. 1, p. 113-122.
11. Ghoshal S.: Bad Management Theories are Destroying Good Management Practices.
„Academy of Management Learning & Education”, 2005, vol. 4, issue 1, p. 75-91.
12. Grove A.: Only paranoid Survive. Doubleday, New York 1996.
13. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Sustainability
w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji
zarządzania. Poltext, Warszawa 2010.
14. Harrison R.T., Leitch C.: Developing Paradigmatic Awareness in University Business
Schools: The Challenge for Executive Education. „Academy of Management Learning &
Education”, 2007, vol. 6, no. 3, p. 332-343.
15. Hartel Ch.: From Editors. „Academy of Management Learning and Education”, 2010,
vol. 9, no. 4, p. 585-590.
A. Rakowska
88
16. http://www.talentclub.pl/biuro-prasowe/informacje-prasowe/view/31/KonferencjaTalent-Club-wyniki-raportu-Polski-Menedzer-w-czasach-kryzysu/, 18.11.2009.
17. Hughes T., Bence D., Grisoni L., O’regan N., Wornham D.: Scholarship that matters:
Academic – Practitioner Engagement in Business & Management. „Academy of
Management Learning and Education”, 2011, vol. 10, no. 1, p. 40-57.
18. Jadczak A.: Menedżerowie nie są gotowi na walkę z kryzysem. http://ceo.cxo.pl/news/
344929/Menedzerowie.nie.sa.gotowi.na.walke.z.kryzysem.html, 11 maja 2009.
19. Jankowski T.: Menedżerowie w kryzysie sobie nie radzą, http://praca.wp.pl/kat,18453,
title,Menedzerowie-w-kryzysie-sobie-nie-radza,wid,12005205,wiadomosc.html?
2010.02.22 (11:20). Badanie prowadzone przez firmę doradczą 4business&people (4bp).
20. Knowles M.: The modern practice of Adult Education: Andragogy versus Pedagogy.
New York 1970.
21. Leuven V.: Competence development in 2010: five new trends, www.vlerick.com/en/
13052-VLK.html, 22 march 2010.
22. Longenecker C.O., Neubert M.J., Fink L.S.: Causes and consequences of managerial
failure in rapidly changing organizations. „Business Horizons”, vol. 50, issue 2, MarchApril 2007, p. 148-149.
23. Mintzberg H.: America monumental failure of management. The Globe and Mail, 16
March. Retrieved January 09, 2010 from www.vigile.net?America-s-amonumenetalfilure-of.
24. Mintzberg H.: Managers not MBAs: A hard look at the soft practice of managing and
management development. Berrett-Koeher, San Francisco 2004.
25. Mitroff II, Apsalan M.C.: Preparing for evil. „Harvard Business Review”, 2003, no.
81(4), p.109-124.
26. Porter L., McKibbin L.E.: Management education and development: Drift or thrust in the
21st century. McGraw-Hill, New York 1988.
27. Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych
organizacjach. UMCS, Lublin 2007.
28. Raport, Czas próby. HR po kryzysie. PricewaterhouseCoopers i Polskie Stowarzyszenie
Zarządzania Kadrami, http://www.pszk.org.pl/index.php?s=449.
29. Sayegh L., Anthony W.P., Perrewe P.: Managerial decision – making under crisis: The
role of emotion in an intuitive decision process. „Human Resource Management
Review”, 2004, no. 14, p. 179-199.
30. Vaara E., Fay E.: How Can a Bourdieusian Perspective Aid Analysis of MBA
Education? „Academy of Management Learning and Education”, 2011, vol. 10, no. 1, p.
27-29.
Bridges between academia and businesess…
89
31. Van Aken J.E.: Management research based on the paradigm of the design sciences: the
quest for field quested and grounded technological rules. „Journal of Management
Studies”, 2004, no. 41(2), p. 219-246.
32. Waldman A., Balthazard P.A., Peterson S.Z.: Leadership and Neuroscience: Can We
Revolutionize the Way That Inspirational Leaders Are Identified and Developed. „The
Academy of Management Perspectives”, 2011, vol. 25, no. 1, p. 60-74.
33. Wankel Ch., Stoner J.S. (ed.): Global Sustainability as a Business Imperative, Palgrave
2010.
Recenzenci: Dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol. Śl.
Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS
Agnieszka SITKO-LUTEK
Monika JAKUBIAK
Maria Curie-Skłodowska University
Lublin, Poland
BUSINESS STUDENTS COMPETENCES SELF EVALUATION
IN THE CONTENTS OF LABOR MARKET REQUIREMENTS
Summary. The issue of the paper is business students competences self
evaluation seen in two aspects – their meaning in the future job and level gained
during studies. The empirical material was gathered on the basis of research
conducted in the years 2009-2010 by the method of diagnostic survey. The
respondents were 5th year students of 3 higher education public institutions: The John
Paul II Catholic University of Lublin, Maria Curie-Sklodowska University and
Technical University of Lublin.
The analysis of the study results revealed that in case of all the examined
competences the students assessed significantly higher their role in their future
professional career, compared to the level reached by them at university. In case of
the four groups of competences distinguished for the purpose of our study the ranking
of their significance at work corresponded, in students’ opinion, with the ranking of
the level concerning the competences acquired by them. It can be thus concluded that
students will concentrate on learning whatever they find purposeful and on acquiring
competences which are in their opinion significant for their future professional career.
Keywords: competences, business students, graduates’ labor market
SAMOOCENA KOMPETENCJI STUDENTÓW KIERUNKÓW
EKONOMII I ZARZĄDZANIA W KONTEKŚCIE WYMAGAŃ
RYNKU PRACY
Streszczenie. Problematyka artykułu dotyczy samooceny kompetencji studentów
kierunków ekonomii i zarządzania rozpatrywanych w dwóch aspektach – znaczenia
w przyszłej pracy zawodowej oraz poziomu osiągniętego na studiach. Badania
przeprowadzono w latach 2009/2010, wykorzystując metodę sondażu diagnostycznego.
A. Sitko-Lutek, M. Jakubiak
92
Badaniami objęto studentów piątego roku trzech lubelskich wyższych uczelni
państwowych, tj. Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego Jana Pawła II,
Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej oraz Politechniki Lubelskiej.
Analiza wyników przeprowadzonych badań wskazała, że studenci w przypadku
wszystkich z badanych kompetencji istotnie wyżej ocenili ich znaczenie w przyszłej
pracy, niż poziom osiągnięty na studiach. W przypadku czterech wyodrębnionych na
potrzeby badań grup kompetencji ranking ich znaczenia w pracy, w opinii
respondentów pokrywał się z rankingiem poziomu nabytych kompetencji. Można tu
wysnuć wniosek, iż badani studenci podczas studiów rozwijali przede wszystkim te
kompetencje, które, ich zdaniem, będą miały największe znaczenie w przyszłej pracy
zawodowej.
Słowa kluczowe: kompetencje, studenci kierunków ekonomii i zarządzania, rynek
pracy absolwentów
1. Introduction
Issues connected with the expected attitude of a modern manager and the role of higher
education institutions in the preparation of a graduate in this respect are ever more frequently
becoming subject of discussion. In the period of economic slowdown, businesses operating in
a highly competitive environment, the role and significance of managers are on the rise.
“They are the ones responsible for planning, outlining and implementation of company
strategies and for maintaining positive relations with stakeholders”.1
While analyzing the phenomena occurring in managerial education, it can be noticed that
since the beginning of the 1990s we were frequently dealing with „managerial skills” or even
individual skills, such as assertiveness or negotiations. These days a term which has become
more common is the idea of competences. This does not mean, however, that skills have been
forgotten as they are still regarded as the key component of competences. In our times
managerial staff are expected to be characterized by something more than merely
qualifications, proper educational background and experience; they are supposed to possess
competences which can be understood as the total of their knowledge, skills and attitudes.
The issues discussed in the present work refer to the competences possessed by people
studying economics and management, examined in two aspects: their role in students’ future
professional career and the level of competences achieved at university. The empirical
material was collected on the basis of the studies done in the years 2009 – 2010 with the help
of the diagnostic survey method. The studies involved the students of the fifth year at three
universities in Lublin, namely Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II (the Catholic
University), Maria Curie-Sklodowska University and Lublin University of Technology.
1
Maliszewski T., Kacprzak A.: Etyczni – ekonomiczni – efektywni. Odpowiedzialne kształcenie menedżerów
przez szkoły wyższe. „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, 2009, nr 2/34, s. 44-59.
Business students competences…
93
2. Theoretical framework
Management competences have nowadays become the subject of numerous research
studies and the topic for scientific literature. Competences have been commonly analyzed in
many areas, e.g. a lot has been said about managerial competences, indispensable
competences of the employees or key competences of the organization. Some chaos has been
produced due to using the terms of “competences” and “skills” in a different context by some
authors. This refers to both Polish and foreign publications. Among different opinions it is
possible to come across adherers of equating these two notions. However, there are also
researchers who treat skills as a phenomenon which is wider than competences. Yet the most
popular view claims that skills make the key component of competences.
The imprecision regarding a different interpretation of the idea of “skills” may result
from the following:
− different understanding of the terms “competences” and “skills” in different countries;
− the interdisciplinary character of the science of management and the influence of
different current;
− transferring scientific achievements from other countries without emphasizing clearly
the roots of the discussed terms.
Although many publications referring to the issue of managerial skills reveal certain
similarities concerning the presentation of individual skills, such as the skills of
communication or steering a conflict etc., relatively little attention has been paid to the very
essence of skills. One could have an impression that we often deal with something
resembling “a black box” called “managerial skills”. The idea of managerial skills often
remains under the influence of training courses organized for companies where we have to do
with skills developed in such a way that they should suit a particular situation. Such an
approach is too procedural and too narrow. On the other hand, there is an approach in which
managerial skills are presented as certain “natural” abilities whose manifestation is
conditioned by the situation. R.L. Katz, the author of the classical classification of
managerial skills warns us against understanding manager’s social skills as a kind of
techniques which can be recalled from memory and applied if necessary and later they “come
back” to memory.
In studies analyzing managers’ effectiveness, described by English-speaking authors
primarily, the term „skills” is often accompanied by antonyms, such as managerial “abilities”
and “competences”. In everyday English understanding “competence” means “the ability and
skill to do what is needed”.2 In this case competence is equivalent to skills. On the other
2
Longman, Dictionary of Contemporary English. PWN, Warszawa 1989.
A. Sitko-Lutek, M. Jakubiak
94
hand, “the ability” should be associated with “something that you are able to do”.3 On the
basis of these definitions, it is hard to mark a distinct dividing line between these notions.
M. Dale suggests adopting the idea that „the ability” is a physical or mental quality of an
individual. According to the author, the process of skill acquisition is affected by knowledge,
attitudes and systems of values. The ability refers to behaviors related to performing tasks
(task behavior), which may be acquired through learning and improving, through practice and
consulting.4 On the other hand, competence is understood in the aspect of skills. A competent
manager is a person who does their work very well, possesses relevant knowledge and skills,
and can use them adequately.
Many authors believe that skills are related to the effective performance of a particular
activity in optimal time. So an individual can be said to have skills if the activity is performed
in compliance with required standards, which does not necessarily agree with formally
possessed qualifications.5
The theory of skills has been developed by psychologists. A significant contribution to
understanding the essence of managerial skills was made by an Oxford psychologist,
M. Argyle, who developed a model of skills. The central position of the model is occupied by
the idea of “skilled performance”. According to the author, acting skillfully (doing one’s job)
is a result of both the aims of the work itself and the employee’s internal motivation.6
C.J. Constable believes, on the other hand, that competences are abilities to use
knowledge and skills leading to playing the role of a manager effectively. Thus all
managerial skills may be regarded as competences when they are used effectively.7 He also
developed
a list of abilities which are indispensable for managerial competences. They include the ability
to form proper judgments, creativity, readiness to take up risk and a high level of energy.
From the point of view of pragmatics of improving managerial skills a specially valuable
concept of managerial skills is that developed by K.S. Cameron and D.A. Whetten,
concerning the possibility of “increasing managers’ competences in individual skills”.8
The authors present a behaviorist standpoint. According to them, abilities are different from
inborn features of character (such as aggressiveness), motivation (e.g. the need to feel safe),
managerial roles (e.g. supervising others’ work) and functions (e.g. planning). Abilities are
something more than individual activities performed by managers, such as writing reports,
3
Tamże.
Dale M.: Developing Managerial Skills, Techniques for Improving, Learning and Performance. Kogan Page,
1993, p. 28.
5
Creig M. [in:] Trulove S. (ed.): Handbook of Training and Development. Blackwell Business, 1982.
6
Argyle M.: The psychology of International Behavior. Penguin, Harmondsworth 1967.
7
Constable C.J.: Developing the Competent Manager in a UK context, Report for the Manpower Services
Commission, Shelffield 1998.
4
Business students competences…
95
and something less than repetitive actions related to performing classical managerial
functions. The authors believe that it is difficult to draw a distinct line between what presents
such an ability and what does not. Skills refer to cognitive knowledge and to the way of
performing activities, yet they are wider than the knowledge itself. The authors claim that
managerial skills include the model of a sequence of behaviors manifested towards achieving
an intended result.9
A review of the definitions suggests a dominating opinion that competences are a notion
wider than skills, and the acquisition of skills is not a sufficient condition for a manager to
become competent. A competent manager is a person who, due to their adequate attitude and
personal qualities, will be willing and able to apply their knowledge and skills in a positive
manner.
3. Methodology
The problems discussed in the present work refer to the competences revealed by students
of economics and management, analyzed in their two aspects: their role in the students’
professional career and the level achieved at university.
The respondents were asked to assess 30 general competences and 10 managerial
competences. The empirical study was carried out on the basis of a specially developed
questionnaire.
The empirical material was collected on the basis of the studies performed in the years
2009-2010, using the method of diagnostic survey. The study included the students of the
fifth year at three state universities situated in Lublin, that is:
− Maria Curie-Sklodowska University, the departments of economics, management and
finance and accountancy;
− University of Technology (PL), the department of management and marketing (5th
year);
− John Paul II Catholic University (KUL), the department of management.
While constructing research tools, we used the methodology applied in the project called
“Tuning Educational Structures in Europe”,10 distinguishing instrumental, interpersonal and
systemic competences. Due to the specific character of the university courses the
questionnaire considered also managerial competences. On the basis of the construction of
8
Whetten D.A., Cameron K.S., Woods M.: Developing management skills of Europe, Addison-Wesley, 1996.
Ibid., p. 22.
10
Gonzalez J., Wagenaar R. (ed.): Tuning Educational Structures in Europe Final Report. University of Deusto,
University of Groningen, 2003.
9
A. Sitko-Lutek, M. Jakubiak
96
the Tuning tool the adopted cafeteria questions scale was from 1 (no or very insignificant
meaning) to 4 (vital). The competences listed were considered in two aspects taking into
account:
− the meaning they will have , according to the respondents, in their future professional
career;
− the level of competences they achieved during their studies.
The questionnaire also had a demographics section including a set of independent
variables characterizing the respondents, i.e. the university they were attending and their
major course, their sex, age, address, mean results obtained in the final year of their study,
their material and professional status and parents’ educational background.
The study included the total of 292 students. After verifying the correctness of completed
questionnaires, the researchers finally accepted 278 forms.
The majority of the students represented the PL and UMCS (85%). The lowest number of
the respondents studied at KUL. More than 60% of the students were female. The majority of
the respondents were living permanently in urban areas (65%). Less than 30% of the
respondents were working to earn money, and the majority of the students (64%) defined
their material status as average, and only (9%) as difficult. While analyzing the structure of
the respondents regarding their achievement at university (calculated as the arithmetic mean
value of their grades from the final year), it should be noted that almost half of them (47%)
were good students with the mean result good and above.
4. Results
Figures 1-4 present the results of the empirical studies. The individual figures contain
arithmetic mean values calculated on the basis of respondents’ individual assessment
regarding the role of particular competences in their future professional career and the level
of such competences that they reached at university.
Business students competences…
97
Fig. 1. The assessment of respondents’ instrumental competences
Rys. 1. Ocena kompetencji instrumentalnych przez respondentów
Notation: All differences statistically insignificant.
Source: Authors’ own study based on questionnaire analyses.
Among 10 instrumental competences important in their future professional career, the
respondents attributed the greatest role to organizational and planning skills (the average of
3.63 in a 4-point scale). Lower meaning was given to decision making (3.59) and problem
solving (3.57). On the other hand, the lowest score was given to basic general knowledge
(2.87). The ranking of the level of competences acquired during their studies looked slightly
different in respondents’ self-assessment. The greatest role in this importance hierarchy was
attributed to the ability of communication in speech and writing using their mother tongue
(3.04), the next item was information management (2.96) and then the level of basic general
knowledge which was on the lowest position considering the role in the professional career.
The respondents were most skeptical about their knowledge of foreign languages (2.14)
which, at the same time, they indicated as quite important in their professional career (the 4th
position with the mean score of 3.5).
A. Sitko-Lutek, M. Jakubiak
98
Fig. 2. The assessment of respondents’ systemic competences
Rys. 2. Ocena kompetencji systemowych przez respondentów
Notation: All differences statistically insignificant.
Source: Authors’ own study based on questionnaire analyses.
The respondents who were assessing 12 systemic competences (Figure 2) regarding their
role in their future professional career and the degree of their realization attributed the
highest position to the ability of using knowledge in practice (mean indication of 3.7).
However, this particular ability was found on the 11th position when they were rating the
competences achieved at university (with the mean score of 2.24). The highest position in the
hierarchy of the competences acquired at university was occupied by the ability to learn
(2.99). The students were unanimous in determining the last, 12th position, which was given
in both ratings to understanding the culture and customs in other countries (mean scores of,
respectively, 2.42 and 1.93).
Business students competences…
99
Fig. 3. The assessment of respondents’ interpersonal competences
Rys. 3. Ocena kompetencji interpersonalnych przez respondentów
Notation: All differences statistically insignificant.
Source: Authors’ own study based on questionnaire analyses.
The analysis performed by the authors revealed a high correlation between the hierarchies
of the role and the achieved level of interpersonal competences in the respondents’
assessment. And thus: the ability to work in a team was regarded as most significant at work
and best developed among all the competences in this group (mean 3.51 and 3.03,
respectively). The second position in both classifications was occupied by interpersonal skills
m (3.41 and 2.72). Definitely, the lowest meaning was attributed to ethnic engagement (8th
position in both ratings, with the mean of 2.09 and 1.71, respectively). At the same time, it
was observed that the level of achieved competences significantly differed from the level of
the meaning attributed to them in the aspect of respondents’ future jobs (Figure 3).
A. Sitko-Lutek, M. Jakubiak
100
Fig. 4. The assessment of respondents’ managerial competences
Rys. 4. Ocena kompetencji menedżerskich przez respondentów
Notation: All differences statistically insignificant.
Source: Authors’ own study based on questionnaire analyses.
The respondents also assessed the role and level of managerial skills. The most
significant role in the context of their future work was attributed to professional experience
(with the mean score of 3.66) which, however, they had hardly acquired during their studies
(10th position, with the mean of 1.65).
Summing up, it should be noted that in case of all the analyzed competences the
respondents gave a much higher score to their role in their future professional career,
compared to the level they had reached at university.
The general character of the significance and the level of the particular groups of
competences acquired by the students is presented in Table 1 below.
Table 1
Mean values for scores in individual groups of competences
Lp. Type of competences
Xm
SD
V(%)
Ym
SD
V(%)
1 Instrumental competences
3.41
0.20
5.99
2.66
0.24
9.00
2 Systemic competences
3.27
0.33
10.18
2.56
0.31
12.22
3 Managerial competences
3.17
0.24
7.44
2.41
0.34
14.20
4 Interpersonal
2.92
0.42
14.53
2.31
0.40
17.42
Notation: Xm – mean score for the significance of competences in one’s professional career; Ym – mean score
for the level of acquired competences; SD – standard deviation; V – variation coefficient.
Source: Authors’ own study based on questionnaire analyses.
Business students competences…
101
Analyzing the obtained empirical data, we can observe that in case of their future
professional career the respondents attributed the greatest significance to instrumental
competences (mean score of 3.41 in 4-point scale), followed by systemic (3.27), managerial
(3.17) and interpersonal competences (2.92). The same sequence (though with much lower
mean scores) was obtained in the analysis of respondents’ self-assessment regarding the level
of individual competences achieved by them at university.
5. Conclusions
The level of competences gained during studies is verified by the labor market. Study
results presented in 201011 indicate that the modern employer expects from applicants with
economic education the knowledge of the subject and computer skills. The majority of
employers requires not only expert knowledge but also foreign language skills (English
language in particular). The next group of competences are interpersonal skills facilitating
team cooperation in project teams and also personality predispositions such as the ability to
cope with difficult situations and stress resistance related to the ability, independence and
willingness to develop oneself (self-perfection).
The analysis of the study results revealed that in case of all the examined competences
the students assessed significantly higher their role in their future professional career,
compared to the level reached by them at university. In case of the four groups of
competences distinguished for the purpose of our study the ranking of their significance at
work corresponded, in students’ opinion, with the ranking of the level concerning the
competences acquired by them. It can be thus concluded that the respondents were acting
rationally. During their study they were developing in the first place such competences which
they regarded as the most vital for their future professional career.
The relationships between the ratings look slightly different when particular partial
competences are considered. Among the total of forty competences analyzed in the study the
respondents pointed to professional experience as the most vital competence in their future
job. However, the students admitted that this particular competences was the least developed
one during their time at university. Young people often associate professional experience
merely with full-time employment related directly to their work. Taking into account the fact
that the respondents were full-time students, it is hard to expect them to have this type of
experience Practice, however, may be acquired in other ways, as well, by getting a placement
with a company, becoming active at the university (student self-government, sports
associations, scientific societies), becoming involved in voluntary work, participating in
11
Jakubiak M.: Rynek pracy absolwentów kierunków ekonomicznych i zarządzania, [w:] Kicia M. (red.):
Zeszyty naukowe studentów i doktorantów Wydziału Ekonomicznego UMCS, nr 1, Lublin 2010.
A. Sitko-Lutek, M. Jakubiak
102
foreign exchange programs (student exchange, placements, summer jobs). According to the
experts in the job market, any form of professional activity taken up during university studies
may become not only an entry in one’s CV but also initiate their professional career.12
Employers admit that such undertakings are a very successful means of recruitment.
The work and the level of involvement are monitored directly on site, which allows the skills
and competences of the trainees to be verified in a project team. For a few months, students
have the opportunity to display their advantages and become familiar with the company. This
is a far more effective form of recruitment of candidates for work than any other used for that
matter.
The lowest positions in both ratings were taken by the competences related to working in
multi-cultural teams, i.e. understanding diversity and cultural pluralism, ethnic engagement,
understanding the culture and customs of other countries. This may suggest that the
respondents do not intend to look for a job abroad after graduation. Yet progressing
globalization of the job market has provoked a situation in which international corporations
are playing an increasing role, also among the enterprises operating in Poland.13 Co-operation
with people from other countries requires paying attention to cultural differences as well.
Moreover, this type of organizations often require from their employees to be able to
communicate using the language of the owner of the capital, and this particular competence
had a rather low score among the respondents.
Bibliography
1.
Argyle M:. The psychology of International Behavior. Penguin, Harmondsworth 1967.
2.
Bartkowiak G.: Skuteczny kierownik – model i jego empiryczna weryfikacja.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2002.
3.
Constable C.J.: Developing the Competent Manager in a UK context, Report for the
Manpower Services Commission, Shelffield 1998.
4.
Creig M. [in:] Trulove S. (ed.): Handbook of Training and Development, Blackwell
Business, 1982.
5.
Dąbek M.: Menedżerowie okresu transformacji. Problemy, potencjał, rozwój.
Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2002.
6.
Dale M.: Developing Managerial Skills, Techniques for Improving, Learning and
Performance. Kogan Page, 1993.
12
Kołakowski P.: Student poszukiwany, [w:] Gutry A. (red.): Przewodnik „Praktyki 2010”, Grupa Pracuj sp.
z o.o., Warszawa 2010, s. 22.
13
Mucha-Leszko B.: Rozwój powiązań w gospodarce światowej – etapy globalizacji, regionalizacja procesów
gospodarczych, [w:] Mucha-Leszko B. (ed.): Gospodarka światowa. Handel zagraniczny i marketing.
Wybrane problemy. Wydawnictwo UMCS, Lublin 2003, p. 87-89.
Business students competences…
7.
103
Gonzalez J., Wagenaar R. (ed.): Tuning Educational Structures in Europe Final Report.
University of Deusto, University of Groningen, 2003.
8.
Jakubiak M.: Doskonalenie umiejętności kierowniczych przyszłych menedżerów, [w:]
Buchacz A. (red.): „Organizacja i Zarządzanie”, 2008, nr 4, Gliwice.
9.
Jakubiak M.: Rynek pracy absolwentów kierunków ekonomicznych i zarządzania, [w:]
Kicia M. (red.): Zeszyty naukowe studentów i doktorantów Wydziału Ekonomicznego
UMCS, 2010, nr 1, Lublin.
10. Kołakowski P.: Student poszukiwany, [w:] Gutry A. (red.): Przewodnik „Praktyki 2010”,
Grupa Pracuj sp. z o.o., Warszawa 2010.
11. Kotter J.: A Force For Change. Macmillan, New York 1990.
12. Little S., Quintas P., Ray T. (ed.): Managing Knowledge, The Open University. Saga
Publications, London 2002.
13. Longman, Dictionary of Contemporary English. PWN, Warszawa 1989.
14. Maliszewski T., Kacprzak A.: Etyczni – ekonomiczni – efektywni. Odpowiedzialne
kształcenie menedżerów przez szkoły wyższe. „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, 2009,
nr 2/34.
15. Mucha-Leszko B.: Rozwój powiązań w gospodarce światowej – etapy globalizacji
regionalizacja procesów gospodarczych, [w:] Mucha-Leszko B. (red.): Gospodarka
światowa. Handel zagraniczny i marketing. Wybrane problemy. Wydawnictwo UMCS,
Lublin 2003.
16. Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN,
Warszawa 2000.
17. Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna, PWN,
Warszawa 2007.
18. Sitko-Lutek A.: Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. Wydawnictwo
UMCS, Lublin 2004
19. Taylor F.W.: Scientific Management. Harper & Row, New York 1911.
20. Whetten D.A., Camern K.S., Woods M.: Developing management skills of Europe.
Addison-Wesley, 1996.
21. Worduffe C.: Competent by any other name. “Personel Management”, 1998, no. 23.
Recenzenci: Dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol. Śl.
Dr hab. Anna Rakowska, prof. UMCS
Wojciech KOWALSKI
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
CHARACTER MERCHANDISING NA TLE PRAWA
FRANCUSKIEGO I NIEMIECKIEGO
Streszczenie. Przedmiotem artykułu jest zagadnienie tak zwanego character
merchandisingu we Francji oraz w Niemczech. Polega ono na swoistym
„utowarowieniu” wizerunków postaci w reklamie, które znane są szerszej
publiczności z lektury, kina lub telewizji. Chodzi przy tym o dwa ich rodzaje,
a mianowicie wizerunki osób fizycznych, przede wszystkim popularnych celebrities
albo też o wykorzystanie wizerunków postaci fikcyjnych, przede wszystkim
bohaterów bajek, komiksów lub filmów animowanych. Analiza prawnych aspektów
ochrony tych wizerunków doprowadziła do wniosku, iż w obydwu krajach prawo
wyznacza relatywnie precyzyjnie obszar instytucji character merchandisingu, który
określa ochrona dóbr osobistych w odniesieniu do osób fizycznych oraz przez prawo
autorskie, prawa znaków towarowych i prawo nieuczciwej konkurencji w przypadku
postaci fikcyjnych.
Słowa kluczowe: character merchandising, prawo francuskie, prawo niemieckie
CHARACTER MERCHANDISING IN THE LIGHT OF THE FRENCH
AND GERMAN LAW
Summary. Author deals with the legal concept of character merchandising under
French and German Laws. The idea is aimed at merchandising images of wider
known persons, mainly from literature, cinema and TV. They can be images of real
persons, normally so called celebrities, but also of fictisious personalities, popular
heroes from comicses, fairy – tales etc. Analysys of the protection of these images
allowed to draw the conclusion that in both mentioned countries legal regulations
relatively precisely defined the nature and scope of the discussed institution. Laws
applicable in this context are moral rights regulated by civil codes if the real persons
W. Kowalski
106
are concerned, and copyright, trademarks as well as unfair competition laws in case of
fictisious personalities.
Keywords: character merchandising, French Law, German Law
Zjawisko character merchandisingu narodziło się w USA, a w latach 70. XX w.
rozpowszechniło się także w Europie, głównie za pośrednictwem telewizji. Od zmian
politycznych i gospodarczych przełomu lat 1989/1990 coraz większą rolę odgrywa także
w reklamie i marketingu stosowanym w praktyce życia gospodarczego naszego kraju.
Od przystąpienia Polski do Unii Europejskiej jego znaczenie jeszcze bardziej wzrosło
w wyniku włączenia naszej gospodarki do ogólnoeuropejskiego obszaru gospodarczego.
Dla wszystkich tych powodów nie tylko zatem warto, ale wręcz trzeba bliżej poznać
mechanizm tego poniekąd wciąż nowego instrumentu, co nie jest możliwe bez zrozumienia
zasad jego funkcjonowania w ramach różnych systemów prawnych naszego kontynentu.
W artykule podjęto przedstawienie character merchandisingu na tle prawa francuskiego
i niemieckiego, mając na względzie daleko idące różnice w porównaniu z omówionym
wcześniej w innym miejscu przez autora prawem amerykańskim,1 a także ścisłe więzy
gospodarcze między Polską i Niemcami oraz Francją i Niemcami.
Przystępując do tak zaplanowanej prezentacji, już na wstępie wypada podkreślić, że
podobnie jak w Stanach Zjednoczonych, także i we Francji oraz w Niemczech character
merchandising polega na swoistym „utowarowieniu” wizerunków różnych postaci
w reklamie, które znane są szerszej publiczności z lektury, kina lub telewizji. Chodzi przy
tym także o wykorzystanie dwóch rodzajów tych postaci, a mianowicie wizerunków osób
fizycznych, przede wszystkim popularnych celebrities albo też na wykorzystaniu postaci
fikcyjnych, przede wszystkim bohaterów bajek, komiksów lub filmów animowanych.
Obserwacja ta pozwala stwierdzić, że w obydwu wspomnianych krajach omawiane zjawisko
mieści się w definicji przyjętej przez Światową Organizację Własności Intelektualnej (World
Intellectual Property Organization), zgodnie z którą character merchandising to: „adaptacja
względnie wtórna eksploatacja przez twórcę postaci fikcyjnej, lub przez osobę rzeczywistą,
lub też jedną z upoważnionych osób trzecich, istotnych cech osobowych postaci lub osoby
w relacji do różnych dóbr i/lub usług z zamiarem wywołania u potencjalnych konsumentów
chęci nabycia tych dóbr i/lub usług ze względu na atrakcyjność tych postaci lub osób dla
klientów”.2
1
Kowalski W.: Character merchandising na tle „prawa amerykańskiego. „Organizacja i Zarządzanie”, zeszyt
16, Politechnika Śląska, Gliwice 2004.
2
„The adaptation or secondary exploitation, by the creator of a fictional character or by a real person or by one
of several authorised third parties, of the essential personality features of a character in relation to various
goods and/or services with a view to creating in prospective consumers a desire to acquire those goods and/or
services because of the consumer' affinity to that character”. Ruijsenaars H.E.: The WIPO Report on
Character Merchandising. „International Review of Industrial Property and Copyright Law”, 1994, vol. 4, p.
533.
Character merchendising na tle prawa…
107
1. Osoby fizyczne
Omawiając możliwości wykorzystania wizerunków osób fizycznych, należy przede
wszystkim zauważyć, że zarówno we Francji, jak i w Niemczech prawo chroni generalnie
dobra osobiste tych osób, a zatem także i ich wizerunek, aczkolwiek ochrona ta jest słabsza
w przypadku osób „publicznych”.
1.1. Prawo francuskie
We Francji podstawowym przepisem w zakresie ochrony dóbr osobistych jest art. 9
kodeksu cywilnego, na podstawie którego „każdy ma prawo do poszanowania swego życia
prywatnego”.3 Literalnie odczytując jego treść chroni on, co prawda, ogólnie pojętą
prywatność,4 ale w doktrynie i orzecznictwie zgodnie przyjmuje się, że ochrona ta obejmuje
obok, na przykład, stanu zdrowia, adresu, czy stanu finansowego, także wizerunek każdej
osoby fizycznej (image).5 Jest on traktowany jako atrybut jej osobowości (attribut de sa
personalité), a omawiane prawo uprawnia każdego do sprzeciwienia się rozpowszechnianiu
jego wizerunku bez wyraźnego upoważnienia.6
Nieco inaczej przedstawia się sytuacja osób uczestniczących w życiu publicznym.
Chociaż więc art. 9 kc poddaje generalnie ochronie wizerunek oraz fakty z życia
osobistego osób fizycznych, to jednak równolegle uznaje się, że nie dotyczy to znanych
publicznie faktów i wizerunków tych osób. Nie oznacza to jednak pełnej swobody
wkraczania
w prywatność takich osób, albowiem, jak wyjaśnił sąd w jednym z wyroków, „okoliczność,
że osoba jest czynna jako osoba publiczna, nie upoważnia kogokolwiek do wkraczania
w jej życie prywatne”.7 Najbardziej znanym sporem sądowym na ten temat była sprawa
książki autorstwa C. Gublera, lekarza F. Mitteranda, który po śmierci prezydenta
opublikował fakty dotyczące jego zdrowia w książce zatytułowanej „Le Grand Secret”.
Spór rozpoczęty sądowym wstrzymaniem rozpowszechniania książki dnia 17 stycznia
3
„Chacun a droit au respect de sa vie privée“. Lindon M.R.: Droits de la personalité. D., 1985, IR. p. 163 et
seq.; Beverly-Smith H., Ohly A., Lucas-Schloetter A.: Privacy, property and personality. Civil Law
perspectives on commercial appropriation. Cambridge University Press, 2005, p. 147 et seq.
4
Szerzej na temat ewolucji ochrony nazwisk w prawie francuskim : Munday R.: The French law of surnames:
a study in rights of property, personality and privacy. „Legal Studies”, 1986, vol. 6, p. 79 et seq.
5
Code Civil. Dalloz, 1990-1991, p. 22-23.
6
„Le droit au respect de la vie privée permet à toute personne, (...), de s’opposer à la diffusio, sans son
autorisation expresse, de son image, attribut de sa personalité”. Paris, 25 oct. 1982, D. 1983, p. 363, glosa
Lindon’a. Szerzej na ten temat : Edelman B.: Esquisse d’une théorie du sujet: l’homme et son image. D. 1970,
p. 27 et seq.
7
„La circonstance que la personie visée exerce une activité d’homme public ne seurait autoriser une intrusion
quelconque dans la vie privée”. Trib. gr. inst. Paris, 14 mai 1985, Gaz. Pal. 1985. 2, p. 608, glosa Chartier’a.
W. Kowalski
108
1996 roku został zakończony został dopiero orzeczeniem Europejskiego Trybunału Praw
Człowieka w Strasbourgu w 2004 roku.8
Omówienia praktycznej realizacji ochrony interesujących z punktu widzenia niniejszego
artykułu dóbr osobistych zacząć trzeba od podania przykładów dotyczących wizerunku.
Można je podzielić na dwie zasadnicze grupy,9 a mianowicie ogólne przypadki
komercyjnego wykorzystania wizerunku bez zgody osoby zainteresowanej oraz użycie
wizerunku w sposób szkodzący reputacji danej osoby. Jako ilustracje dla pierwszej grupy
posłużyć mogą dwa orzeczenia. Takie korzystne orzeczenie uzyskała dla siebie Isabelle
Adjani,10 kiedy bez zgody opublikowano w gazecie w celu reklamowym jej fotografie wraz z
artykułem zawierającym rzekome jej wypowiedzi ujawniające, między innymi, datę
urodzenia aktorki i dane dotyczące jej syna. W innym orzeczeniu sąd pozytywnie
ustosunkował się do powództwa nieznanej nikomu szerzej sprzedawczyni, której fotografię
także wykorzystano bez jej zgody.11 W tej kategorii mieszczę się także wyroki dotyczące
przekroczenia granic zgody na wykorzystanie wizerunku. Taka sytuacja była przedmiotem
skutecznie wytoczonych spraw sądowych, między innymi, przez Jeana Claudea Brialy
przeciwko producentowi garniturów12 oraz Brigitte Bardot przeciwko sprzedawcy leżaków i
ręczników plażowych.13 W obu przypadkach fotografie tych osób wykorzystano w reklamie
w zakresie znacznie szerszym, niż przewidywała to wcześniej zawarta umowa. Przykładami
wyroków opartych na ochronie reputacji, która została wykorzystana w celach reklamowych,
mogą
być
orzeczenia
14
w sprawach wytoczonych przez Catherine Deneuve,
zasugerowanie
odbiorcom
kampanii
reklamowej
zapadłe
w którym sąd stwierdził niewątpliwe
gazety
woli
aktorki
opłatnego
zaangażowania swego dobrego imienia w tę kampanię, oraz wyrok w podobnym procesie
uzyskany przez Gerarda Depardieu.15 Inne przykłady należące do tej grupy dotyczą
reklamowego wykorzystania karykatur znanych polityków. Wpierw sprawę taką wygrał
Georges Pompidou,16 a kilka lat potem sądowy nakaz wycofania z handlu kart do gry ze
swoimi karykaturami w różnych kostiumach uzyskał Prezydent Giscard d’Estaing.17
8
Trib. de Grande Instance de Paris, 23 oct. 1996, JCP 1997, II, str. 22844, Trib. de Grande Instance de Paris, 13
jan. 1997, D. 1997, jur., p. 225. Por. pełną historię sporu opisaną w ostatecznym orzeczeniu ETPCZ, sprawa
nr 58148/00.
9
Podział stosowany przez X. Desjeux: Charakter Merchandising and French Law. Copyight 1990, p. 324 et
seq., a także przez Beverly-Smith H., Ohly A., Lucas-Schloetter A., op. cit., p. 156, 167.
10
Cour d’Appel, Paris, 22 oct. 1987, D. 1988, somm. p. 198.
11
Civ. 1re , Paris, 18 nov. 1987, D. 1988, somm. p. 200.
12
Cour de Cass. de Paris, 20 juin 1966, JCP 66 II 148980.
13
Civ. 1re , Nanterre 14 juin 1980, DS. 1985, somm., p. 163, Cour d’Appel, Paris, 14 jan. 1988, D. 1989,
somm., p. 92.
14
Civ. 1re , Paris, 20 jan. 1982, DS. 1985, somm., p. 164.
15
Trib. de Grande Instance de Paris, 17 oct. 1984, D. 1985, somm., p. 324.
16
Civ. 1re , Paris, 4 apr. 1970, JCP 1970, II, p. 16328.
17
Trib. de Grande Instance, Nancy, 15 oct. 1976, JCP 1977, II, p. 18526.
Character merchendising na tle prawa…
109
Analizę ochrony wizerunku wypada zakończyć stwierdzeniem, że prawo do niego
wygasa wraz ze śmiercią osoby, o której wizerunek chodzi, a zatem nie jest ono w żaden
sposób przejmowane przez spadkobierców. Mogą oni niemniej chronić wizerunek zmarłego
członka rodziny, jeżeli jego wykorzystanie jest szkodliwe dla zachowania pamięci po tej
osobie.18
Dalszym istotnym w omawianym kontekście naruszeniem dóbr osobistych jest
wykorzystanie reklamowe cudzego nazwiska. Przykładem jego ochrony jest wyrok w
sprawie użycia w reklamie perfum i papierosów znanego nazwiska Rothschild, które zdaniem
sędziego mogło się kojarzyć z oznaczonymi nim produktami.19 Inny był jednak wynik
procesu wytoczonego producentowi kosmetyków L’Oréal, przez nauczyciela Françoisa Dopa
w związku z używaniem słowa „Dop” jako nazwy szamponu do włosów.20 Zarówno sąd
pierwszej instancji, jak i sąd apelacyjny nie dopatrzył się w tym wypadku naruszenia praw
powoda, którego nazwisko jest popularne we Francji. Sąd jednoznacznie wyjaśnił, że
w użyciu tego nazwiska jako nazwy szamponu nie było jakiegokolwiek odniesienia do
indywidualnej osoby powoda, a zatem nie istniała możliwość skojarzenia tej nazwy z jego
osobą. Reklama nie była przeto ośmieszająca go, nie udowodnił on nadto żadnej szkody. Jak
ustalono wreszcie, producent kosmetyków nie miał żadnego specjalnego powodu, aby
wybrać nazwę Dop. Sąd oddalił więc powództwo, ale zaznaczył, że wyrok taki nie otwiera
drogi do przejmowania i używania w celach komercyjnych nazwisk, które się danej firmie
spodobają bez konieczności ponoszenia kosztów.21
Na zakończenie analizy ochrony dóbr osobistych na tle prawa francuskiego trzeba jeszcze
wspomnieć o brzmieniu głosu, który jako charakteryzujący konkretną osobę także chroniony
jest jako jej dobro osobiste. Niezmiernie ciekawym przykładem ochrony głosu była sprawa
wytoczona przez aktora Claude’a Piéplu, który uzyskał wyrok zakazujący wykorzystania
nawet imitacji jego głosu w telewizyjnej reklamie skarpet.22
1.2. Prawo niemieckie
W Niemczech prawa osobiste podlegają ogólnej ochronie jako element prawa każdego do
rozwoju jego osobowości (das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit),23 przy
czym podstawa tej ochrony ma rangę konstytucyjną, gdyż jest zapisana wprost w przepisach
18
Tak sąd paryski w wyroku z dnia 17 juin 1983, DS 1985, somm. p. 165.
Cour d’Appel, Paris, 20 mars 1985, D. 1985, somm., p. 324.
20
Cour d’Appel, Paris, 4 juin 1968, D. 1969, p. 388 et seq. Podstawą tego orzeczenia był jednak jeszcze art.
1382 kc, dotyczący odpowiedzialności deliktowej.
21
Supra, p. 389.
22
Trib. de Grande Instance, Paris, 3 dec. 1975, D. 1977, jur., p. 211, JCP 1978, II, p. 19002.
23
Beverly-Smith H., Ohly A., Lucas-Schloetter A., op. cit., p. 96 et seq.
19
W. Kowalski
110
art. 1 i 2 konstytucji RFN.24 Podstawą odpowiednich roszczeń jest odpowiedzialność
deliktowa z §823 ust. 1 BGB, ale w praktyce przepis ten nie jest zwykle stosowany
w omawianych sytuacjach ze względu na trudności w udowodnieniu winy naruszyciela dóbr
osobistych.25 Bezpośrednią i skuteczniejszą ochronę poszczególnych dóbr zapewniają
przepisy szczegółowe, poświęcone konkretnym dobrom osobistym. I tak jeśli chodzi
o wizerunek, będzie to § 22 KUG,26 zgodnie z którym przedstawienia wizerunku mogą być
rozpowszechniane
27
przedstawionych.
lub
wystawiane
publicznie
tylko
za
zgodą
osób
na
nich
Nazwisko chronione jest natomiast na podobnej zasadzie przepisem §12
niemieckiego kodeksu cywilnego (BGB).28 Warto dodać, że na podstawie tego przepisu
ochronie podlega także pseudonim, pseudonim artystyczny oraz każde inne oznaczenie, które
jest odróżnialne jako imię samo w sobie lub też nabyło tę dystynktywność poprzez używanie,
na przykład, jako drugie znaczenie w kręgach osób używających je.29 W przypadku aktorów
chroniona jest ich, tak zwana, „maska artystyczna”, a nawet charakterystyczny, własny styl.30
Prawa wynikające z obydwu wspomnianych przepisów mogą być wyegzekwowane
roszczeniem o zaniechanie ich naruszeń oraz przywrócone stanu poprzedniego na podstawie
§1004 BGB.31 W praktyce oznacza to możliwość wstrzymania korzystania odpowiednio
z wizerunku i nazwiska w reklamie bez zgody osoby zainteresowanej,32 a także zobowiązania
naruszyciela do opublikowania stosownego oświadczenia. Ewentualne odszkodowanie za
naruszenie w ten sposób praw do tych dóbr może być zasądzone na podstawie §812 BGB
regulującego bezpodstawne wzbogacenie kosztem innej osoby.33 Co ważne, omawiana
ochrona dotyczy samego naruszenia, nie wymaga się więc, aby jego skutkiem była szkoda
24
Przede wszystkim chodzi jednak o §2, zgodnie z którym: „Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner
Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt und nicht gegen die verfassungsmassige Ordnung
oder das Sittengesetz verstosst“. Por. orzeczenie Bundesverfassungsgericht (BVerfG), 14 Febr., 1973,
BVerfGE 35, p. 269 – Soraya, NJW 1973, p. 1221.
25
Podkreśla to, między innymi, van Caenegem W.: Different approaches to the Protection of Celebrities against
unauthorised use of their image in advertising in Australia, the United States and the Federal Republic of
Germany. EIPR 1990, p. 457.
26
Gesetz betreffend das Urheberrecht an Werken der bildenden Künste und der Photographie, 9 Januar 1907,
ost. zm. 23 Nov. 2001, RGBl. S. 7; RGBl. III 440-3.
27
„Bildnisse dürfen nur mit Einwilligung des Abgebildeten verbreitet oder öffentlich zu Schau gestellt werden“
28
„Wird das Recht zum Gebrauch eines Namens dem Berechtigten von einem anderen bestritten oder wird das
Interesse des Berechtigten dadurch verletzt, dass ein anderer unbefugt den gleichen Namen gebraucht, so kann
der Berechtigte von dem anderen Beseitigung der Beeintrachtigung verlangen“.
29
Pallandt O.: BGH, Beck 2007, §12, Heinrichs, kom., 4 et seq.; Baumbach A., Hefermehl W.:
Wettbewerbsrecht 2004, §16, komentarze 12 i 28.
30
Oberlandesgerichte (OLG) Hamburg, 8 Mai 1989, GRUR 1989, s. 666 – Heinz Erhardt. O.F. von Gamm:
Urheberrechtsgesetz. 1968, Einf., kom. 99, OLG Düselldorf, NJW 1987, s. 1413 – Heino, por także BGH,
NJW 1983, s. 1184-5 Uwe Seeler.
31
Adams J.: Character Merchandising. London 1996, §16.14.
32
Por., BGH, 8 mai 1956, BGHZ 20, p. 345, Paul Dahlke, BGH, 26 Juli 1981, BGHZ 81, p. 75 – Carrera.
33
„Wer durch die Leistung eines anderen oder in sonstiger Weise auf dessen Kosten etwas ohne rechtlichen
Grund erlangt, ist ihm zur Herausgabe verpflichtet“.
Character merchendising na tle prawa…
111
w zakresie reputacji osoby uprawnionej.34 Jeżeli jednak chodzi o nazwisko, to sądy
wymagają udowodnienia, że ma ono rzeczywiście wartość komercyjną, a zatem nadawało się
do takiego wykorzystania i z tego właśnie powodu zostało w reklamie użyte. Taki dowód
musiała przeprowadzić przed sądem niemieckim, między innymi, Caterina Valente.35 Należy
nadto dodać, że na podstawie KUG prawo do utrwalonego wizerunku wygasa po upływie 10
lat od śmierci osoby na nim przedstawionej. Przysługuje ono przez te 10 lat jej
spadkobiercom, pod warunkiem jednak, że chodzi o wizerunek osoby rozpoznawalnej dla
pewnej ilości osób.36
Trzeba jednak równocześnie podkreślić, że opisana ogólna ochrona utrwalonego
wizerunku jest znacznie zawężona w odniesieniu do „osobistości współczesnej historii”, to
jest uczestników wydarzeń politycznych, społecznych lub kulturalnych budzących ogólne
zainteresowanie. Zgodnie z §23 KUG można publicznie prezentować wizerunki takich
osobistości w ramach mieszczących się w publicznej potrzebie informacji.37 Możliwość ta
nie obejmuje wszak sfery ich prywatności, niemającej związku z działalnością publiczną, ani
też publikowania wizerunków w celach komercyjnych, jak również wbrew uzasadnionym
interesom takich osób.38 Akademickim wręcz przykładem w omówionym zakresie są procesy
toczone w sprawie wizerunku Marleny Dietrich.39
Należy jeszcze dodać, że od końca lat 80. XX w. brzmienie głosu chronione może być
także na podstawie omówionych przepisów. Początkowo bowiem podlegało ewentualnej
ochronie jedynie w ramach ogólnej ochrony dóbr osobistych z powołanego już art. 2
konstytucji, ale orzeczeniem w powołanej już wyżej sprawie Erhardt z 1989 roku sąd uznał,
że głos chronić można na zasadzie analogii do przedstawienia wizerunku lub w ogóle
szeroko pojętego wyglądu danej osoby.40
Omówienie ochrony dóbr osobistych według prawa niemieckiego byłoby wreszcie
niepełne, gdyby nie wspomnieć o możliwości ochrony nazwiska na podstawie prawa
o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Podstawowe ujęcie takiej konkurencji w §1 UWG41
jest na tyle szerokie, że można wykorzystać to prawo także do ochrony nazwiska,
a w szczególnych okolicznościach nawet samego imienia. Tak właśnie było w przypadku
34
Supra, BGHZ 1981, p. 75.
BGH, 18 March 1959, BGHZ 30, p. 75. Por., także powołane wyżej orzeczenie w sprawie Carrera, BGH, 26
Juni 1981, BGHZ 1981, p. 75, IIC 1983, vol. 14, p. 288.
36
OLG Hamburg, 8 Mai 1989, GRUR 1989, s. 666 – Heinz Erhardt, O.F. von Gamm, op.cit., Einf, komentarz
99. Por. także Beverly-Smith H., Ohly A., Lucas-Schloetter A., op. cit., s. 124.
37
Należy dodać, że ograniczenie ogólnego prawa ochrony osobowości w interesie prawa do informacji zawarte
jest już w art. 5 ust. 1 Konstytucji RFN. Szerzej na ten temat: Pallandt O.: BGB, Beck 2007, art. 823, Thomas,
kom 185 et seq.
38
BGH, 8 Mai 1956, BGHZ 20, s. 345 – Paul Dahlke.
39
BGH, 1 Dez. 1999, BGHZ 143, s. 214 – Marlene Dietrich I, BGH, 14 Mai 2002, BGHZ 151, s. 26 – Marlene
Dietrich II.
40
OLG Hamburg, 8 mai 1989, GRUR 1989, s. 666 – Heinz Erhardt.
35
112
W. Kowalski
sloganu reklamowego „Borys dla ciebie” umieszczonego na perfumach, który to slogan
w opinii sądu jednoznacznie i błędnie sugerował, że reklamuje je Borys Becker. Sąd uznał,
że takie skojarzenie produktu ze znanym tenisistą bez jego zezwolenia jest działaniem
niezgodnym z dobrymi zwyczajami i stanowi czyn nieuczciwej konkurencji.42
2. Postacie fikcyjne
Jeżeli chodzi natomiast o postacie fikcyjne, będące wynikiem kreacji artystycznej, to
podstawową ochronę tak we Francji jak i w Niemczech zapewniają ich twórcom lub innym
dysponentom przede wszystkim przepisy prawa autorskiego.
2.1. Prawo francuskie
Zgodnie z prawem francuskim postacie takie są z zasady chronione prawem autorskim,
mieszczą się bowiem w bardzo szeroko ujętej definicji utworu jako przedmiotu tego prawa,
zawartej w art. L 112-1 i 2 Kodeksu Własności Intelektualnej.43 Nie ma przy tym znaczenia,
czy powstały oddzielne, na przykład, jako samoistne maskotki lub lalki, czy też w ramach
bardziej rozbudowanego utworu, na przykład, jako charakterystyczni bohaterowie stworzeni
dla potrzeb powieści, sztuki teatralnej lub filmu. W tym ostatnim wypadku dzięki swoim
atrybutom muszą być jednak łatwo rozpoznawalne poza kontekstem dzieła, dla którego
zostały stworzone. Dla uzyskania własnej, odrębnej ochrony winny one zatem być
41
Gesetz gegen den unlautern Wettbewerb (UWG), 7 Juni 1909, BGBl. S. 499 z późn. zm.
Landesgericht Hamburg, 23 Juni 1988, Magazin Dienst 1989, nr 4, s. 488.
43
Code de la Propriété Intellectuelle: Chapitre II: Oeuvres protégées : Article L112-1: Les dispositions du
présent code protègent les droits des auteurs sur toutes les oeuvres de l'esprit, quels qu'en soient le genre, la
forme d'expression, le mérite ou la destination. Article L112-2 : Sont considérés notamment comme oeuvres
de l'esprit au sens du présent code : 1. Les livres, brochures et autres écrits littéraires, artistiques et
scientifiques; 2. Les conférences, allocutions, sermons, plaidoiries et autres oeuvres de même nature; 3. Les
oeuvres dramatiques ou dramatico-musicales; 4. Les oeuvres chorégraphiques, les numéros et tours de cirque,
les pantomimes, dont la mise en oeuvre est fixée par écrit ou autrement; 5. Les compositions musicales avec
ou sans paroles; 6. Les oeuvres cinématographiques et autres oeuvres consistant dans des séquences animées
d'images, sonorisées ou non, dénommées ensemble oeuvres audiovisuelles; 7. Les oeuvres de dessin, de
peinture, d'architecture, de sculpture, de gravure, de lithographie; 8. Les oeuvres graphiques et
typographiques; 9. Les oeuvres photographiques et celles réalisées à l'aide de techniques analogues à la
photographie; 10. Les oeuvres des arts appliqués; 11. Les illustrations, les cartes géographiques; 12. Les
plans, croquis et ouvrages plastiques relatifs à la géographie, à la topographie, à l'architecture et aux sciences;
13. Les logiciels, y compris le matériel de conception préparatoire; 14. Les créations des industries
saisonnières de l'habillement et de la parure. Sont réputées industries saisonnières de l'habillement et de la
parure les industries qui, en raison des exigences de la mode, renouvellent fréquemment la forme de leurs
produits, et notamment la couture, la fourrure, la lingerie, la broderie, la mode, la chaussure, la ganterie, la
maroquinerie, la fabrique de tissus de haute nouveauté ou spéciaux à la haute couture, les productions des
paruriers et des bottiers et les fabriques de tissus d'ameublement.
42
Character merchendising na tle prawa…
113
oryginalne, posiadać imię i charakterystyczny wygląd, a nadto wykreowane „życie prywatne”
i cechy charakteru.44
Imię może być chronione, jeżeli spełnia kryteria samodzielnego utworu, to znaczy jest
wystarczająco twórcze. Ustalenie spełnienia tego kryterium nie jest oczywiście łatwe, dlatego
Sąd w sprawie dotyczącej wykorzystania misia Colargol stwierdził, między innymi, że imię
będzie chronione jako utwór na rzecz twórcy, jeżeli w razie potrzeby na jego wniosek
unieważniony zostanie znak towarowy w postaci tego imienia, zarejestrowany przez
nieupoważnione osoby trzecie.45 Generalnie jednak ochrona rzadko obejmuje imiona i
nazwy, gdyż same one uważne są zwykle za zbyt mało twórcze, aby mogły być chronione
prawem autorskim. Jako przykład podaje się najczęściej tytuł powieści i jednocześnie nazwę
jej głównego bohatera „Ojciec chrzestny”.46
Dla uzyskania samodzielnej ochrony postacie fikcyjne muszą mieć charakterystyczny
wygląd. Jak podkreśla się w literaturze, ten element omawianych postaci jest zwykle
szczególnie wnikliwie badany przez sądy, które są jednocześnie całkowicie niezależne
w zakresie dokonywanych przy tym ocen i wyciągania wniosków.47 Przykładem takiej
wnikliwej analizy był Kaczor Donald, którego wykreowany wygląd był szczegółowo
porównywany przez paryski Sąd Apelacyjny z wyglądem rzeczywistego ptaka, aby
w konkluzji stwierdzić, czy spełnia on warunki utworu czy nie.48 Podobnie było w sprawie
dotyczącej reklamy, w której użyto fotografii przedstawiającej mężczyznę w skórze lamparta,
skromnie ubraną kobietę oraz małpę. Sąd dopatrzył się w nich wyraźnego podobieństwa do
Tarzana i jego kompanii, tym bardziej że postacie sfotografowane zostały w środowisku
tropikalnym. Te ustalenia pozwoliły sądowi przyjąć istnienie obowiązku uzyskania zgody
twórcy postaci Tarzana przed wykorzystaniem takiego zdjęcia w reklamie.49 Spośród szeregu
dalszych podobnych orzeczeń można jeszcze wspomnieć wyrok w sprawie znanego
z programów telewizyjnych dinozaura Kazimierza, który był bez zgody twórcy sprzedawany
jako plastikowa maskotka dla dzieci. Sąd porównał Kazimierza do jego trójwymiarowej
44
Por. szerzej na ten temat: Edelman B.: La personnage et son double. D 1980, p. 225 et seq., a także Ristich
M.: d Groote: Les personnages des œuvres de l’esprit. Approche du droit français. RIDA 1986, p. 19 et seq.
Por. także szczegółową analizę tych aspektów na przykładzie Nickeles P., Mouron P.: La nature juridique des
« Pieds Nickeles ». Pluralite d’auteurs et plyralite de qualifications. Revue Lamy Droit de l’Immateriel. 2008,
p. 68 et seq.
45
Cour d’Appel de Paris, 26 avril 1977, RIDA 1977, p. 131, a szczególnie p. 134.
46
Tribunal de Grande Instance de Paris, 20 mars 1975, Ann 1976, p. 55. Por. szerzej na temat ochrony tytułow
w prawie francuskim: Klink J.: Titles in Europa: Trade names. Copyright works or title marks? EIPR 2004,
vol. 7, p. 294 et seq.
47
Adams J.: Character Merchandising. London, 1996, para 15.27.
48
Cour d’Appel de Paris, 15 oct. 1964, Ann. Prop. Ind., 1965, p. 208, 213.
49
Trib de Grande Instance de Paris, 21 janv. 1977, RIDA, no. 95, 1978, p. 179 et seq., Trib de Grande Instance
de Paris, 3 janv 1978, RIDA, no. 96, 1978, p. 119 et seq.
W. Kowalski
114
adaptacji i stwierdził, że „maskotka przedstawia zwierzę w typie prehistorycznym, którego
forma jest prawie niewolniczą kopią figurki Kazimierza”.50
Ostatnim wspomnianym wyżej wymogiem stawianym ochronie postaci fikcyjnych jest
posiadanie przez nie „życia prywatnego” oraz cech charakteru. Także ten aspekt postaci
badany jest przez sądy, a przykładem może być powołana już sprawa Kaczora Donalda,
kiedy to sąd porównywał cechy osobowości oryginalnego Kaczora Donalda i jego kopii
stworzonej do celów reklamowych.
Warto na marginesie tych uwag dodać, że zgodnie z prawem francuskim autor ma prawo
kontroli reklamowego wykorzystania stworzonych przez niego postaci. Prawo to wynika
z art. L 121-1 kodeksu własności intelektualnej, chroniącego integralność utworu.51 Sąd znał
je w sprawie dotyczącej Tintina, gdy po analizie cech jego osobowości w porównaniu
z podobną postacią wykorzystaną w grze stwierdził naruszenie prawa twórcy bohatera,
albowiem oryginalna postać jest „pełna wyobraźni i pomysłowości w walce ze swymi
przeciwnikami”, podczas gdy postać użyta w grze jest „całkowicie niezdolna do skutecznego
działania”.52 Podobne stanowisko zajął sąd w sprawie Fantomasa wywodząc, że „prawa
osobiste autora tej postaci winny być przestrzegane, gdyż w przeciwnym razie może ona być
zniekształcona przy przenoszeniu na ekran, a w konsekwencji zostanie dotknięta osobowość
jej autora”.53 W innej sprawie sąd był jednak bardziej liberalny w ocenie wierności filmowej
adaptacji postaci „Świętego” wobec jego literackiego oryginału i oddalił powództwo pisarza,
który zarzucił, że adaptacja ta stworzyła gburowatego klowna w miejsce romantycznego
d’Artagnana. Sąd przyznał w tym wypadku twórcy filmu pewną swobodę w kształtowaniu
adaptowanej postaci.54 W sprawie Colargola sąd uznał natomiast naruszenie prawa do
integralności przez stronę pozwaną, ponieważ zgodnie z umową była ona, między innymi,
wyraźnie zobowiązana do przedstawienia twórcom dokonanych adaptacji telewizyjnych
misia oraz związanych z tym gadżetów, a tego nie uczyniono.55
Wykorzystując postacie fikcyjne w reklamie, należy nadto pamiętać o obowiązku
przestrzegania dalszych autorskich praw osobistych twórców tych postaci,56 szczególnie
przysługującego im prawa do autorstwa. Przykładem wyroku sądowego obejmującego i to
zagadnienie może być ponownie omawiana już sprawa dotycząca Colargola. Przy
50
Civ. 1re , Paris, 8 febr 1978, RIDA, no 96, 1978, p. 92.
Art. L 121-1. „L'auteur jouit du droit au respect de son nom, de sa qualité et de son oeuvre. Ce droit est
attaché à sa personne. Il est perpétuel, inaliénable et imprescriptible. Il est transmissible à cause de mort aux
héritiers de l'auteur. L'exercice peut être conféré à un tiers en vertu de dispositions testamentaires”.
52
Cour d’Appel d Paris, 20 dec. 1990, D 1991, p. 532.
53
Civ. 1re , Paris, 7 jan 1969, Fantomas, Cass 1 ere civ, 9 oct 1984, RIDA no. 125, 1985, p. 144 et seq.
54
Trib de Grande Instance Paris, 8 mars 1968, DS. 1968, Jur. p. 742.
55
Cour d’Appel de Paris, 26 avril 1977, RIDA, no. 95, 1977, p. 138.
56
Obszernie na ten temat por.: Salokannel M., Strobel A.: Final Report. Study contrach no ETD/99/B5-3000/E
28, April 2000, p. 25 et seq.
51
Character merchendising na tle prawa…
115
wykorzystaniu jego adaptacji w telewizji nie wymieniono nazwisk twórców adaptowanej
postaci, co również zaważyło na zapadłym w niej wyroku.57
Obok przedstawionych norm prawa autorskiego ochronę prawną postaci fikcyjnych
można uzyskać na drodze ich rejestracji jako znaki towarowe.58 Właściwe są tu przepisy
powoływanego już Kodeksu Własności Intelektualnej, które dzięki szerokiej definicji takiego
znaku stwarzają duże możliwości ochrony przedstawienia praktycznie każdej postaci i jej
nazwy. Mogą one przybrać formę rysunku, obrazu, fotografii lub zapisu słownego. Zgodnie
bowiem z art. L. 711-1 kodeksu, znakiem towarowym lub usługowym może być każde
oznaczenie dające się przedstawić w postaci graficznej i użyć do odróżniania towarów lub
usług, oferowanych lub świadczonych przez jakiekolwiek osoby lub spółki.59 Ta szeroka
formuła znaku umożliwiła rejestrację zarówno różnorodnych postaci fikcyjnych, jak i ich
imion, takich jak, na przykład, Tarzan, Asterix, James Bond, 007.60 Podmiot zamierzający do
uzyskania takiej rejestracji musi jednak mieć na to zgodę uprawnionego w zakresie
autorskich praw majątkowych do danej postaci, gdyż w przeciwnym wypadku ten ostatni
może skutecznie się temu sprzeciwić, jak to było, na przykład, w sytuacji nieuprawnionej
rejestracji Tarzana.61
Na koniec omawiania instrumentów ochrony postaci fikcyjnych we Francji należy
jeszcze
wspomnieć
o
ogólnym przepisie
art.
1382
kc,62
który
jest
podstawą
odpowiedzialności deliktowej. Podkreśla się, że może być on pomocny w ochronie praw
twórców tych postaci szczególnie wtedy, gdy nie można skorzystać w tym celu z ochrony
prawnoautorskiej lub przepisów prawa o znakach towarowych.63
57
Cour d’Appel de Paris, 26 avril 1977, RIDA no. 95, 1977, p. 137.
Podkreśla to szczególnie Bertrand A.: Le droit d’auteur et les droits voisins. Masson 1991, p. 561.
59
Art. L. 711-1. La marque de fabrique, de commerce ou de service est un signe susceptible de représentation
graphique servant à distinguer les produits ou services d'une personne physique ou morale. Peuvent
notamment constituer un tel signe: a) Les dénominations sous toutes les formes telles que: mots, assemblages
de mots, noms patronymiques et géographiques, pseudonymes, lettres, chiffres, sigles; b) Les signes sonores
tels que: sons, phrases musicales; c) Les signes figuratifs tels que : dessins, étiquettes, cachets, lisières, reliefs,
hologrammes, logos, images de synthèse; les formes, notamment celles du produit ou de son conditionnement
ou celles caractérisant un service; les dispositions, combinaisons ou nuances de couleurs.
60
Bertrand A., op.cit., p. 561, por., także analizę problemów wynikających z rejestracji takich znaków, X.
Desjeux, op. cit., p. 328.
61
Tribunal de Grande Instance de Paris, 10 juin 1973, D. Som. 1974, p. 32.
62
„Tout fait quelcnque e l’homme qui cause à autrui un dommage, oblige celui par la faute duquel il st arrivé,
à le réparer’.
63
Podkreśla to szczególniej J. Adams, op.cit., para 15.93.
58
W. Kowalski
116
2.2. Prawo niemieckie
Podobnie jak prawo francuskie, także prawo niemieckie chroni postacie fikcyjne zarówno
jako odrębnie powstałe utwory, jak i utwory stworzone dla potrzeb innych utworów.64
Te ostatnie mogą podlegać ochronie niezależnie od większych całości, w ramach których
powstały, nawet jeżeli nie mają one dla ich narracji istotnego znaczenia. Warunkiem
niezbędnym ochrony jest jednak w obu przypadkach przede wszystkim ich twórczy
charakter. Zgodnie z §2 UrhG65 utwory muszą generalnie stanowić indywidualne, twórcze
przedstawienia (schoepferische Eigenart),66 przy czym ta indywidualność może wynikać
zarówno z treści, jak i z formy.67 W przypadku filmów rysunkowych wystarczy zdaniem sądu
pewna doza wyobraźni oraz aby stworzone dla nich postacie nie powtarzały znanych już
form i idei.68 Na tej podstawie uważa się, że kary koń występujący jako bohater filmu „Black
Beauty” nie byłby prawdopodobnie chroniony, gdyż wygląda tak samo jak każdy inny czarny
koń.69 Nie budzi natomiast wątpliwości indywidualność postaci, takich jak człowiek-nietoperz
Batman, myszka Miki, czy sarenka Bambi.70
Ponieważ wymogi stawiane utworom są wyższe w prawie niemieckim niż francuskim,71
ochrona nie rozciąga się na nazwy i imiona postaci fikcyjnych.72 Uznaje się bowiem, że same
nazwy bądź imiona, nawet wtedy, gdy stanowią równolegle tytuł dzieła, na przykład,
Sherlock Holmes, nie mają wystarczająco twórczego charakteru, aby były chronione.73
W Niemczech nie chroni się zatem także imion i nazwisk, takich jak Kojak, czy James Bond,
64
Na temat ochrony praw osobistych autorów por., Salokannel M., Strowel A.: Final Report. Study contract no.
ETD/99/B5-3000/E 28, April 2000, p. 56 et seq.
65
Gesetz über Urheberrecht und verwandte Schutzrechte (Urheberrechtsgesetz) z 9 Sept.1965 r. (UrhG), BGBl.
I S. 1273 zm. Definicja utworu, §2 Geschützte Werke: (1) Zu den geschützten Werken der Literatur,
Wissenschaft und Kunst gehören insbesondere: 1. Sprachwerke, wie Schriftwerke, Reden und Computerprogramme; 2. Werke der Musik; 3. pantomimische Werke einschließlich der Werke der Tanzkunst; 4. Werke
der bildenden Künste einschließlich der Werke der Baukunst und der angewandten Kunst und Entwürfe
solcher Werke; 5. Lichtbildwerke einschließlich der Werke, die ähnlich wie Lichtbildwerke geschaffen
werden; 6. Filmwerke einschließlich der Werke, die ähnlich wie Filmwerke geschaffen werden;
7. Darstellungen wissenschaftlicher oder technischer Art, wie Zeichnungen, Pläne, Karten, Skizzen, Tabellen
und plastische Darstellungen. (2) Werke im Sinne dieses Gesetzes sind nur persönliche geistige Schöpfungen.
66
BGH, GRUR 1958, p. 500 – Mecki-Igel I; Hubman H., Rehbinder M.: Urheber-und-Verlagsrecht. München,
1991, s. 82.
67
Fromm F.K., Nordemann W.: Urheberrecht. Kommentar. Stuttgart, 1994, para 2, komentarz 2; Schricker G.:
Urheberrecht. Kommentar. München, 1987, para 2, kom. 26 et seq. BGH, GRUR 1960, s. 40-41 – Strassen
gestern und morgen, BGH GRUR 1959 s. 379 380 – Gasparone.
68
BGH, GRUR 1958, s. 500-501 – Mecki-Igel I., por. także BGH, GRUR 1997, s. 896-897 – Mecki-Igel I.:
Analiza; Sack R.: Das recht am Gewerbebetrieb. Mohr Siebeck 2007, s. 108, także Walter W.: Die
geschäftliche Verwertung von Werbesymbolen durch Lizenzvergabe. 1979, s. 122, F. 2, UrhGH, notka 5.
69
Adams J.: op.cit., para 16.54.
70
BGH, 18 Marz 1959, GRUR 1960, s. 144 – Bambi.
71
Jak ocenia to trafnie J. Adams, op. cit., para 16.50.
72
Co do tytułów por. Klink J.: op.cit, p. 296.
73
Walter W.: op.cit., s. 127, BGH, 1958, s. 404 et seq. – Lili Marlen, BGHZ 26, s.52 – Sherlock Holmes; Von
Gamm: op.cit., Einf, kom. 42.
Character merchendising na tle prawa…
117
podobnie jak nie chroni się cech charakterystycznych tych postaci traktowanych
samodzielnie, w oderwaniu od wyglądu. Specjalny charakter postaci może być ewentualnie
chroniony wyłącznie w powiązaniu z wyglądem, czy „maską artystyczną”, pod warunkiem
jednak, że postać taka ujęta całościowo spełnia wymogi stawiane utworom. W wielu
przypadkach bohaterów seriali warunek ten może nie być spełniony, czego przykładem jest
postać Jamesa Bonda. Jego osobowość uważa się za indywidualną i charakterystyczną, ale
wygląd nie różni się specjalnie od typowego wyobrażenia agenta lub szpiega.74
Na zakończenie analizy prawa niemieckiego należy jeszcze dodać, że postacie fikcyjne
i ich nazwy mogą być chronione jako znaki towarowe, a zależnie od sytuacji również
w wyniku zastosowania ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Nieobowiązująca już
niemiecka ustawa o znakach towarowych z 1968 roku75 nie dawała wprawdzie pod tym
względem wielkich możliwości, gdyż naruszenie musiało polegać na użyciu identycznego
znaku, na przykład, postaci fikcyjnej, do tych samych celów, ale sądy uznawały korzystanie
z przedstawień podobnych do znaków jako przejaw nieuczciwej konkurencji i dysponent
znaku mógł uzyskać jego ochronę. Dobrym przykładem takiej sytuacji była sprawa Bambi,76
w której producent czekoladek zarejestrował dla nich znak towarowy „Bambi” i wystąpił
przeciwko drugiemu producentowi czekoladek o zakaz korzystania w ich reklamie z postaci
sarenki Bambi, do czego ten drugi producent miał prawo na podstawie licencji od spółki Walt
Disney Inc., dysponenta praw do tej postaci. Do sprawy włączyła się spółka Walt Disney Inc.
i doprowadziła do unieważnienia znaku. Sąd orzekł tak uznając rejestrację znaku za
nieuczciwą, ponieważ nie tylko była ona nieuprawnionym wykorzystaniem popularności
postaci i jej nazwy stworzonej przez kogoś innego, ale pozbawiła też powoda możliwości
uzasadnionej eksploatacji tej postaci i jej imienia. Biorąc to pod uwagę, sąd uznał korzystanie
ze znaku za utrudnienie wykorzystania autorskich praw majątkowych, gdyż w odbiorze
publicznym postać kojarzyła się ze znakiem, co było naruszeniem ustawy o znakach
towarowych poprzez oszukańczą rejestrację postaci Bambi jako znaku. Aktualnie
obowiązująca ustawa o znakach towarowych weszła w życie w 1995 roku77 i wzmacnia
ochronę znaków w porównaniu ze stanem wcześniejszym. Możliwości wynikające
z zastosowania przepisów o ochronie konkurencji nie uległy oczywiście zmianie i klasyczny
przykład ich skutecznego zastosowania przez dysponenta praw do filmu Bambi
74
Podkreśla to szczególnie J. Adams, op. cit., para 16.54.
Warenzeichengesetz (WZG), 1 Januar 1968. BGBl. I S.29=Bl. 1968 S. 34. Komentarz por. Busse R., Starck
J.: Warenzeichengesetz. De Gruyter, Berlin, New Jork 1990, s. 12 et seq.
76
BGH, GRUR 1960, s. 144 – Bambi, przykład ten podaje jako typowy Adams J.: op.cit., §16.17, por. także
BGH, GRUR 1985, s. 550-552 – Dimple, na ten temat por. Helm H.: Der Schutz geographischer
Herkunftsangaben nach dem Markengesetz [in:] Baur J.F., Vieregge R.: Festschrift für Ralf Vieregge zum 70.
Geburstag AM 9. November 1995. De Gruyter, Berlin, New Jork 1995, s. 356, także Jacobs R., Lindacher
W.F., Teplitzky O.: UWG. Grosskomentar. De Guyter, Berlin, New Jork 1991, s. 39.
75
W. Kowalski
118
i występującej w nim postaci sarenki pozostaje w mocy jako ilustracja stosowania tych
przepisów. Przykładem może być wyrok z 2003 roku w sprawie Winnetou,78 postaci
stworzonej przez Karola Maya. Powołując się na inną sprawę, należy nadto wyjaśnić, że
jeżeli ma miejsce bezprawne wykorzystanie cudzej twórczości, to przepisy te mogą być także
stosowane do ogólnej ochrony postaci fikcyjnych, albowiem wykorzystanie ich w reklamie
w takich warunkach uznane zostanie przez sąd za działanie sprzeczne z uczciwą konkurencją.
Takie stanowisko zajął sąd w sprawie Sherlocka Holmesa,79 chociaż samo jego nazwisko
i imię, jak to już wyjaśniono wyżej, nie podlega ochronie prawnej.
W konkluzji powyższej prezentacji character merchandisingu na tle prawa francuskiego
i niemieckiego można stwierdzić, że prawa te chronią prawa osobiste osób fizycznych, w tym
prawo do wizerunku, a także prawa twórców postaci fikcyjnych w relatywnie szerokim
zakresie. Wart podkreślenia jest fakt stosowania w tym celu nie tylko przepisów ogólnych
o ochronie dóbr osobistych zawartych w prawie cywilnym, a w ochronie praw do postaci
fikcyjnych norm prawa autorskiego, ale w obu przypadkach szeregu dalszych przepisów,
należących do innych dziedzin prawa, na przykład prawa znaków towarowych, czy prawa
nieuczciwej konkurencji. Godna podkreślenia jest wreszcie aktywna rola sądów,
interpretujących obowiązujące przepisy, zgodnie z uzasadnionym interesem twórców postaci
fikcyjnych.
Bibliography
1.
Adams J.: Character Merchandising. Butterworths, London 1996.
2.
Bertrand A.: Le droit d’auteur et les droits voisins. Masson, Paris 1991.
3.
Beverly-Smith H., Ohly A., Lucas-Schloetter A.: Privacy, property and personality. Civil
Law perspectives on commercial appropriation. Cambridge University Press, Cambridge
2005.
4.
van Caenegem W.: Different approaches to the Protection of Celebrities against
unauthorised use of their image in advertising in Australia, the United States and the
Federal Republic of Germany. “European Intellectual Property Review”, 1990.
5.
77
Desjeux X.: Charakter Merchandising and French Law. “Copyright”, 1990, vol. X.
Markengesetz vom 25. Oktober 1994. BGBl. I S. 3082; 1995 I S. 1996 I S.682. Por., na ten temat:
Nordemann A.: Das neue deutsche Markengesetz. ZN IWI UJ 1995, z. 66, s. 9 et seq.
78
Por., szczegółowe omówienie wyroku, Schosser C., Gehrke J.: Winnetou’s return at the Intersection of
Copyright and Trademark. 13 German American Law Journal 2004.
79
BGHZ 26, str. 52 – Sherlock Holmes. Szerzej por: Homan H.J.: Praxis – Handbuch Filmrecht. Ein Leitfaden
für Film-, Fernseh-, und Medienschaffende. Springer, Berlin Heidelberg 2009, s. 51.
Character merchendising na tle prawa…
6.
119
Kowalski W.: Character merchandising jako nowa forma reklamy. Zeszyty Naukowe,
seria Organizacja i Zarządzanie, z. 24, Politechnika Śląska, Gliwice 2004.
7.
Kowalski W.: Character merchandising na tle prawa amerykańskiego. Zeszyty Naukowe,
seria Organizacja i Zarządzanie, z. 26, Politechnika Śląska, Gliwice 2005.
8.
Mecki-Igel I., Hubman H., Rehbinder M.: Urheber-und-Verlagsrecht. München 1991.
9.
Munday R.: The French law of surnames: a study in rights of property, personality and
privacy. “Legal Studiem”, 1986, vol. 6.
10. Ruijsenaars H.E.: The WIPO Report on Character Merchandising. „International Review
of Industrial Property and Copyright Law”, 1994, vol. 4.
Recenzenci: Dr hab. Małgorzata Baron-Wiaterek, prof. nzw. Pol. Śl.
Dr hab. Piotr Stec
Grażyna OSIKA
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Stosowanych Nauk Społecznych
PROCESY INNOWACYJNE W ORGANIZACJI A KONCEPCJA
SYSTEMÓW INFORMACYJNYCH KARLA WEICKA
Streszczenie. Problematyka prowadzonych tu rozważań skupia się wokół analiz
komunikacji w organizacji i jej roli w kształtowaniu innowacyjnych organizacji.
Przyjęto, że nowe podejście do organizacji opartej na innowacyjności wymaga
nowego rozumienia zagadnień przepływu informacji i komunikacji. W analizach
odwołano się do koncepcji organizacji uczącej się P. Sengego oraz koncepcji
systemów informacyjnych Karla Weicka.
Kluczowe słowa: kapitalizm kognitywny, innowacyjna organizacja, organizacja
ucząca się, koncepcja systemów informacyjnych
THE INNOVATION PROCESSES IN ORGANIZATION
AND KARL WEICK’S INFORMATION SYSTEM THEORY
Summary. Considerations of this analysis focus on the issues of the
communication and its role in creating innovative organization. It was assumed that,
leaning on innovation the new kind of organization requires a new approach to the
flow of information and the organizational communication. To analyze used Peter
Senge’s vision of the learning organization and Karl Weick’s information system
theory.
Keywords: cognitive capitalism, innovative organization, learning organization,
information system theory
G. Osika
122
1. Wstęp
Celem niniejszego opracowania jest zwrócenie uwagi na konieczność nowego podejścia
do komunikacji w organizacji ze względu na zmiany środowiska zewnętrznego, w jakim
funkcjonują organizacje, ale także ze względu na metamorfozy samych organizacji,
konieczne z punktu widzenia działań dostosowawczych. Podstawowym kryterium oceny,
jakie obecnie stosuje się wobec organizacji, jest ich potencjał innowacyjny, on z kolei jest
uwarunkowany szeregiem czynników, do których między innymi zalicza się przebieg
procesu komunikacji w organizacji.
Założono, że procesy innowacyjne w organizacji, warunkujące jej adaptacyjne zdolności,
zależą od sposobu kształtowania komunikacji oraz że zwiększenie potencjału innowacyjnego
jest możliwe dzięki wprowadzeniu bardziej elastycznych modeli komunikacyjnych.
Przyjęta w niniejszych rozważaniach teza została oparta na powszechnie akceptowanych
spostrzeżeniach dotyczących współczesnej rzeczywistości społeczno-gospodarczej. Bardzo
trafnie istotę tej sytuacji oddaje Manuel Castells w Społeczeństwie sieci,1 „rewolucja
technologiczna, skoncentrowana wokół technik informacyjnych, przeobraziła z dużym
przyspieszeniem materialne podstawy społeczeństwa. […] kapitalizm przeszedł proces
głębokiej restrukturyzacji, cechującej się: większą elastycznością zarządzania,
decentralizacją i usieciowieniem firm zarówno wewnątrz, jak i w ich relacjach z innymi
firmami.”2 Zdaniem Edwina Bendyka dzięki przemianom technologicznym możemy wręcz
mówić o nowej formie kapitalizmu, kapitalizmie kognitywnym, tj. takim, w którym głównym
źródłem wartości ekonomicznej stają się innowacje oraz stosowanie i wytwarzanie wiedzy.3
W literaturze przedmiotu można wyodrębnić cztery główne podejścia do procesu innowacji.
Pierwsze eksponuje cechy będące podstawą kapitału innowacyjnego jednostek, tj. cechy
demograficzne powiązane z kreatywnością i stylami myślenia. W drugim zwraca się uwagę
na zależności zachodzące pomiędzy strukturą organizacyjną a innowacyjnością oraz
wpływem otoczenia na dokonujące się w organizacji zmiany o charakterze innowacyjnym.
Trzecie podejście skupia się wokół analizy interakcji zachodzących pomiędzy określonymi
działaniami a poziomem innowacyjności organizacji i ostatnie dotyczy rozwiązań
systemowych, kluczowa problematyka tego podejścia jest związana z tworzeniem,
dystrybucją oraz praktycznym wykorzystaniem wiedzy, z procesami interaktywnego uczenia
się oraz budowaniem sieci połączeń pomiędzy elementami wewnętrznego i zewnętrznego
otoczenia przedsiębiorstwa.4 W takie rozumienie procesów innowacji wpisują się niniejsze
1
Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2007.
Tamże, s. 19.
3
Bendyk E.: Kapitalizm jako korporacja mózgowa, [w:] Polityka. „Niezbędnik Inteligenta”, 2008, nr 25, s. 17.
4
Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 93.
2
Procesy innowacyjne w organizacji…
123
rozważania, ze względu na rolę komunikacji w podejmowanych działaniach składających się
na procesy innowacyjne.
Zróżnicowane podejście do zagadnień innowacyjności jest źródłem trudności
w jednoznacznym definiowaniu pojęcia innowacji.5 W tym opracowaniu przyjęto, za Jerzym
Barukiem, szeroką definicję innowacji, „innowacja jest to celowo zaprojektowana przez
człowieka zmiana dotycząca produktu (wprowadzenie do produkcji i na rynek wyrobów
nowych lub istotnie ulepszonych), metod wytwarzania (zastosowanie w produkcji metod
nowych lub istotnie ulepszonych), organizacji pracy i produkcji (nowe rozwiązania
organizacyjne w znaczeniu strukturalnym i procesowym lub istotne udoskonalenie już
istniejących) oraz metod zarządzania zastosowanych po raz pierwszy w danej społeczności,
celem osiągnięcia określonych korzyści społeczno-gospodarczych, spełniających określone
kryteria techniczne, ekonomiczne i społeczne.”6
Skoro innowacje są podstawowym źródłem wartości ekonomicznej należy przyjąć, że
niezbędnym warunkiem funkcjonowania współczesnej gospodarki jest innowacyjność, czyli
zdolność organizacji do „wyszukiwania, przystosowania, wdrażania i upowszechniania
nowych rozwiązań przynoszących korzyści indywidualne i społeczne w różnych aspektach
bytu ludzkiego.”7 Jednak innowacyjność niesie ze sobą niepewność i nieprzewidywalność,
czyli stałą niestabilność otoczenia organizacji, to z kolei wymusza kształtowanie się nowego,
elastycznego modelu organizacji, opartego na innowacjach. Bartosz Jasiński w swojej pracy
pt.: Elastyczność organizacji jako odpowiedź na turbulencje otoczenia zwraca uwagę na kilka
istotnych cech środowiska, w jakim funkcjonują współczesne organizacje, zalicza do nich
5
W literaturze przedmiotu dominuje kilka definicji, za najbardziej klasyczną uznaje się definicję I. Schumpetera,
jego zdaniem innowacja jest to: ”nieciągle przeprowadzenie nowych kombinacji w pięciu następujących
przypadkach:
1. wprowadzenie nowego towaru – takiego, z jakim konsumenci nie są jeszcze obeznani – lub nowego gatunku
jakiegoś towaru;
2. wprowadzenie nowej metody produkcji, jeszcze niewypróbowanej w danej gałęzi przemysłu;
3. otwarcie nowego rynku, na którym dana gałąź przemysłu danego kraju nie była uprzednio wprowadzona,
bez względu na to, czy rynek ten istniał przedtem, czy nie istniał;
4. zdobycie nowego źródła surowców lub półfabrykatów i to znów niezależnie od tego, czy źródło to już
istniało, czy też dopiero zostało stworzone;
5. przeprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu, np. stworzenie sytuacji monopolistycznej lub
załamanie sytuacji monopolistycznej.”
Patrz: Schumpeter J.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960, s. 104. Bardzo obszerny zestaw
definicji tego pojęcia można odnaleźć w opracowaniu Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Wyd.
Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 93-103. J. Baruk pokazuje, jak zaproponowana przez I. Schumpetera
definicji ewaluowała, doprecyzowywana przez różnych autorów, dostosowując się do realiów
współczesności, por: Cichowski L.: Zarządzanie innowacjami, [w:] Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A.
(red.): Zarządzanie wiedzą i innowacjami we współczesnych organizacjach. Wydawnictwo Politechniki
Łódzkiej, Łódź 2010, s. 196-198.
6
Tamże, s. 102-103.
7
Bal-Woźniak T.: Warunki usprawnienia zarządzania innowacyjnością w kontekście współczesnych wyzwań,
[w:] Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Zarządzanie wiedzą i innowacjami we współczesnych
organizacjach. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010, s. 258.
G. Osika
124
wzrost szybkości i nowości zmian oraz wzrost złożoności otoczenia. W efekcie niemożliwe
jest osiągnięcie stabilności przedsiębiorstwa w tradycyjnym sensie, natomiast szansą na
przetrwania staje się elastyczność.8 Elastyczność przedsiębiorstwa rozumiana jest, jako jego
zdolność adaptacyjna, wśród wielu czynników warunkujących tę zdolność wymienia się
akceptację zmian przez członków organizacji, czyli kształtowanie postawy otwartości
poznawczej, ale także przemianę procesu wymiany informacji i komunikacji w organizacji
oraz z otoczeniem, w jakim funkcjonuje. Niewątpliwie kluczowa dla modelu elastycznej
organizacji jest koncepcja organizacji uczącej się, bowiem u jej podstaw stoi założenie
ciągłego rozszerzania swojego potencjału działania dzięki wykorzystaniu interakcji
z otoczeniem. Wymiana informacji ze środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym,
umożliwiająca uczenie się i generowanie wiedzy, staje się szansą na realizowanie warunku
innowacyjności. Zdaniem J. Baruka przedsiębiorstwo innowacyjne to organizacja ucząca się,
„przedsiębiorstwo innowacyjne (kreatywne) jest przypadkiem organizacji uczącej się,
ponieważ organizacja uczy się przez ludzi, którzy uczą się.[…] uczenie się stwarza możliwość
do zmiany zachowania, które z kolei często prowadzi do powstawania innowacji. Innowacje
natomiast prowadzą do organizacji uczącej się.”9 I dalej stwierdza, że dzięki uczeniu się
organizacja ma szansę na elastyczne dostosowywanie się do otoczenia, jednak podejmowane
działania dostosowawcze organizacji odsłaniają bariery w efektywnej adaptacji, a one z kolei
uruchamiają procesy innowacyjne, konieczne do przezwyciężenia tych barier. Zdaniem
J. Baruka można obecnie mówić wręcz o nowym paradygmacie, w którym przyjmuje się, że
wiedza i innowacje są podstawą rozwoju przedsiębiorstw i gospodarki. Dotyczy to przede
wszystkim wiedzy generowanej w procesach „uczenia się” organizacji polegających na
kumulowaniu doświadczeń będących efektem interakcji z otoczeniem przedsiębiorstwa,
analizie zjawisk zachodzących wewnątrz organizacji, oraz identyfikacji i rozwiązywaniu
problemów będących konsekwencją tzw. „nowych krajobrazów konkurencji”, z którymi
organizacja musi się liczyć, zakładając niestabilność otoczenia.10 W takim sensie wiedza
będąca „w obiegu” organizacji umożliwia tworzenie innowacji prowadzących do wzrostu
konkurencyjności.
Skoro model organizacji uczącej się ma tak duże znaczenia dla innowacyjności
przedsiębiorstw, warto rozpoznać jego podstawowe założenia. Kolejny fragment niniejszego
opracowania zostanie poświęcony temu zagadnieniu. W celu lepszego zrozumienia istoty
8
Jasiński B.: Elastyczność organizacji jako odpowiedź na turbulencje otoczenia, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 2005, s. 15.
9
Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 190.
10
Baruk J.: Wiedza w procesach innowacyjnych, [w:] Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (red.):
Zarządzanie wiedzą i innowacjami we współczesnych organizacjach. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej,
Łódź 2010, s. 58.
Procesy innowacyjne w organizacji…
125
modelu organizacji uczącej się w opisie zwrócono uwagę także na proces kształtowania się
takiego sposobu podejścia do organizacji.
2. Założenia organizacji uczącej się jako warunki innowacyjności
Maciej Zgorzelski we wstępie do Piątej dyscypliny Petera Sengego określa organizacje
uczące się jako „organizacje i przedsiębiorstwa, które są zdolne do samopoznania,
zrozumienia swoich problemów i doskonalenia się”.11 Pojawienie się koncepcji organizacji
uczącej się było konsekwencją roli, jaką pod koniec zeszłego wieku zyskała wiedza
w obszarze gospodarczym. Na zjawisko to zwrócił uwagę Peter F. Drucker, opisując
przemiany społeczno-gospodarcze prowadzące do powstania społeczeństwa wiedzy czy
kapitalizmu kognitywnego. Zdaniem Druckera w historii kształtowania się kapitalizmu
w obecnej formie można wyodrębnić kilka faz. Pod koniec XIX wieku i na początku XX
najliczniejszą grupę społeczną stanowili właściciele gospodarstw rolnych oraz pracownicy
obsługujący te gospodarstwa, ale niejako równolegle kształtowała się grupa, którą P. Drucker
określa mianem robotnika przemysłowego (industrial worker), i to właśnie robotnicy
przemysłowi w latach pięćdziesiątych XX wieku byli grupą, która dzięki silnej pozycji
związków zawodowych, w które się zrzeszali, miała największy wpływ społeczny. Sytuacja
ta uległa zmianie pod koniec ubiegłego stulecia. P. Drucker zwraca uwagę, że „w roku 1990
nastąpił […] nieodwracalny schyłek potęgi robotników i związków zawodowych. Ich liczba
zmalała, stała się wręcz marginalna. Podczas gdy w latach pięćdziesiątych robotnicy
amerykańscy stanowili około dwóch piątych wszystkich czynnych zawodowo, to na początku
lat dziewięćdziesiątych tworzyli już mniej niż jedną piątą […]”.12 Miejsce robotników
przemysłowych zastąpili technicy, których P. Drucker nazywa „ludźmi wiedzy”, są to,
„[…] ludzie, którzy pracują własnymi rękami, jak i głową pełną teoretycznej wiedzy”.13
Technicy muszą spełniać określone wymagania, po pierwsze w ich przypadku wykonywanie
pracy wymaga przyswojenia sobie konkretnej wiedzy, czyli konieczne jest rzetelne formalne
wykształcenie, po drugie wymaga zdolności do zastosowania nabytej wiedzy i po trzecie
wymaga świadomości, że proces uczenia jest procesem ciągłym. Drucker zdaje sobie sprawę,
że takie wymogi mogą dotyczyć ograniczonej ilości osób, jego zdaniem jednak, nie ilość
buduje wiodącą pozycję tej grupy, ale rodzaj zmian, jakie zachodzą w społeczeństwie
w efekcie działań przez nią podejmowanych. Do najistotniejszy z nich zalicza:
11
Senge P.: Piąta dyscyplina. Teorie i praktyka organizacji uczących się. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,
s. 13.
12
Drucker P.: Myśli przewodnie Druckera. Wyd. MT Biznes, Warszawa 2002, s. 446.
13
Tamże, s. 447.
G. Osika
126
− Stawianie w centrum uwagi społeczeństwa wykształcenia oraz instytucji do tego
powołanych.
− Mobilność – „oznacza, że w społeczeństwie wiedzy społeczne wyzwania i zadania
ulegają znacznemu zwielokrotnieniu. Ludzie nie mają już ‹korzeni›. Nie mają już
‹sąsiedztwa›, od którego zależy, gdzie żyją, co robią, a nawet jakie mogą mieć
‹problemy›. Społeczeństwo wiedzy z definicji jest społeczeństwem konkurencyjnym;
wiedza dostępna jest dla każdego, każdy powinien znaleźć dla siebie odpowiednie
miejsce, powinien mieć własne aspiracje. W takim społeczeństwie ludzie bardziej niż
kiedykolwiek mają szansę osiągnąć sukces.”14
− Innowacyjność – czyli ciągłe odcinanie się od przeszłości, przejawiające się
eliminowaniem przestarzałych technologii i sposobów myślenia oraz gotowości
przeorganizowywania się w celu usprawnienia przedsiębiorczości.15 Realizacja tych
założeń wymaga niezależności, ciągłego dostosowywania się do sytuacji, działania
w obszarze mikro, a to wiąże się z decentralizacją.16
Zdaniem Mariusza Strojnego, idea organizacji uczącej się jest raczej pewnym rodzajem
filozofii zarządzania niż konkretnym rozwiązaniem o charakterze strukturalnym,17 ale być
może dzięki temu ma szansę stać się wzorcem funkcjonowania organizacji XXI wieku, na co
zwracają uwagę Eric Parsole i Monika Wray w swojej pracy Trener i mentor. Udział
coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się18 podają także argumenty
przemawiające za takim rozumieniem istoty nowoczesnej organizacji. Współczesne
organizacje w dużym stopniu mają globalny charakter uzależniony od informatycznych
technologii, ich efektywność opiera się na szybkości wykorzystywania nowych informacji do
działań dostosowawczych. Dopływ nowych informacji jest stały i wymaga ciągłej nauki, stąd
podstawowym potencjałem, jakim dysponuje organizacja, jest aktywne kierowanie procesami
uczenia się. Ukierunkowanie to wymaga uświadomienia sobie kilku zasad, po pierwsze cała
wiedza jest umiejscowiona jednostkowo, zatem organizacja uczy się przez swoich członków
i dzięki nowej wiedzy nowych członków. Po drugie, znaczącym elementem organizacji
uczącej się jest transfer wiedzy pomiędzy jej członkami i po trzecie, proces uczenia się
członków pozostaje pod dużym wpływem samej organizacji, jej kultury i środowiska
społecznego, jakie tworzy.19 Widać zatem, że analiza tego typu organizacji musi mieć
14
Tamże, s. 462.
Drucker P.: Zarządzanie w czasach burzliwych. Nowe wyzwania – nowe horyzonty, Czytelnik, Kraków
1995, s. 54-66.
16
Drucker P.: Myśli przewodnie Druckera. Wyd. MT Biznes, Warszawa 2002, s. 457.
17
Tamże.
18
Parsole E., Wray M.: Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się.
Kraków 2002, s. 27.
19
Jablin F., Putnam L.: The New Handbook of Organizational Communication. Advences in Theory, Research,
and Methods. California, London, New Delhi 2001, p. 712.
15
Procesy innowacyjne w organizacji…
127
charakter holistyczny, wydaje się, że wymóg ten spełnia podejście Petera M. Sengego,
którego uważa się za twórcę koncepcji organizacji uczącej się. P. Senge w swojej pracy Piąta
dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się wyjaśnia podstawowe założenia
swojej teorii. Filarami organizacji uczącej się jest pięć dyscyplin:
− Mistrzostwo osobiste – jest dyscypliną związaną z ciągłym podnoszeniem swojego
profesjonalizmu, ale co istotne, proces ten musi być połączony, jak zaznacza P.
Senge, z wyjaśnianiem i pogłębianiem „osobistej wizji przyszłości […] stanowi więc
kamień węgielny organizacji uczącej się.”20 Zaangażowanie i potencjał organizacji
zależą od indywidualnej tendencji członków organizacji do podnoszenia mistrzostwa
osobistego.
− Modele myślowe – to rodzaj ukrytych założeń dotyczących sposobów rozumienia
świata w konsekwencji mających wpływ na rodzaj działań, jakie podejmujemy.
Z modelami myślowymi P. Senge wiąże konieczność rozpoznawania i śledzenia
modeli wpływających na nasze decyzje, przez to stają się one bardziej świadome, ale
także rozwijają otwartość na wzbogacający potencjał modeli innych.
− Budowanie wspólnej wizji – „budowanie wspólnej wizji wymaga umiejętności
wydobycia na światło dzienne wspólnych obrazów przyszłości, co pomaga wytworzyć
autentyczne zaangażowanie i oddanie w miejsce subordynacji.”21 P. Senge widzi tu
szczególną rolę liderów, których zadaniem jest integracja indywidualnych wizji
członków organizacji w jedną wspólną wizję.
− Zespołowe uczenie się – jest sztuką dialogu, który umożliwia budowanie wspólnych
sposobów rozumienia rzeczywistości, koordynacji działań, rozpoznawania barier
i eliminowania ich.
− Myślenie systemowe – można sprowadzić do bardzo prostego założenia, że aby
zrozumieć zjawiska złożone, należy analizować je w ich skomplikowaniu.22
”Myślenie systemowe jest dyscypliną widzenia całości. Jest to sztuka widzenia
wzajemnych relacji, a nie oddzielnych obiektów, charakteru zmian w czasie a nie
statycznych zdjęć migawkowych.”23
To właśnie myślenie systemowe jest tą piątą dyscypliną, która integruje pozostałe.
Myślenie systemowe opiera się na zmianie paradygmatów widzenia rzeczywistości, linearne
łańcuchy przyczynowo-skutkowe są zastąpione rozpoznawaniem wielokierunkowych
wzajemnych relacji, a analiza dynamiki procesów wypiera statyczną analizę zjawisk.
Podstawą takiego podejścia jest sprzężenie zwrotne, rozumiane jako wzajemność wpływów.
20
Senge P.: Piąta dyscyplina. Teorie i praktyka organizacji uczących się. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,
s. 23.
21
Tamże, s. 25.
22
Tamże, s. 13.
G. Osika
128
P. Senge wskazuje, że „jednym z aksjomatów myślenia systemowego jest twierdzenie, że
każdy wpływ jest zarówno przyczyną, jak i skutkiem.”24 Istnieją dwa rodzaje sprzężenia
zwrotnego: wzmacniające i równoważące. Wzmacniające jest zarówno podstawą rozwoju,
jak i recesji. Sprzężenie równoważące to mechanizm stabilizujący, działa jak ”wbudowany
mechanizm autokorekty, który dąży do utrzymania określonego kursu albo osiągnięcia
założonych celów.
Rozpoznane przez Sengego dyscypliny, tj. mistrzostwo osobiste, modele myślowe,
budowanie wspólnej wizji, zespołowe uczenie się, myślenie systemowe korespondują
z warunkami, jakie są konieczne do funkcjonowania tzw. szóstej generacji systemów
innowacyjnych,25 czyli generacji będącej odpowiedzią na współczesne realia gospodarcze, do
których między innymi należą:
− Pełna koncentracja na zarządzaniu wiedzą i uczeniu się.
− Planowanie procesów innowacyjnych dzięki opanowywaniu, przechowywaniu,
odnajdywaniu, rozpowszechnianiu, stosowaniu wiedzy będącej już w zasobach
organizacji oraz tworzeniu nowej.
− Tworzenie kultury innowacyjnej.
− Synchronizacja kolejnych faz procesu innowacyjnego.
− Wspieranie kreatywności itp.26
Podejmowanie tego typu działań zależy od sprawnego przepływu informacji i efektywnej
komunikacji, przy czym komunikacja nie może już być rozumiana jako prosta wymiana
informacji czy jedna z form zachowania członków organizacji, ale jako sposób budowania
znaczeń przez jej członków, umożliwiający ciągłą aktualizację działań w odniesieniu do
otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji. J. Baruk zwraca uwagę, że obok wiedzy
merytorycznej i doświadczenia pracowników coraz bardziej liczy się przepływ informacji
i komunikacja między nimi. Przy typowym dla dzisiejszej sytuacji przedsiębiorstw
przeciążeniu informacyjnemu działania menadżerskie powinny być ukierunkowane na
zrozumienie informacji i kreowanie wiedzy, która będzie mogła być przekształcona na
23
Tamże, s. 86.
Tamże, s. 93.
25
J. Baruk za P.K. Ahmedem wymienia sześć generacji systemów innowacyjnych: lata 50. do połowy 60. –
innowacje pchane przez technologię; od połowy 60. do początku 70. – innowacje pchane przez rynek;
wczesne lata 70 do połowy 80 – innowacje „sprzężone”, zależne od rynku i technologii; wczesne lata 80. do
wczesnych 90. – systemy „zintegrowane” integracja działań środowiska wewnętrznego i zewnętrznego
organizacji; lata 90. – „elektornifikacja”, konsekwencje wykorzystania IT; lata 2000 – systemy samouczące
się, samo-generujące (wiedza i uczenie się), patrz: Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Wyd. Adam
Marszałek, Toruń 2006, s. 120-123, za: P.K. Achmedem: Sixth generation innovation: innovation
management systems into the future. „European Journal of Innovation Management”, 2000, no. 3, p. 113.
26
Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 122.
24
Procesy innowacyjne w organizacji…
129
innowacje. Także realizacja wszystkich faz procesu innowacji,27 na który składa się:
opracowywanie, stosowanie, uruchamianie, rozwijanie twórczej idei oraz kierowanie jej
dojrzewaniem i upadkiem28 musi opierać się ma ciągłej wymianie informacji,
selekcjonowanej i przekształcanej „[…] na logiczne modele pobudzające kreatywność
pracowników.”29 Sprzężenie zwrotne, kluczowe dla koncepcji organizacji uczącej się, jest
także warunkiem wszelkich procesów innowacyjnych w organizacji stojących u podstaw
elastycznej adaptacji i budowania wysokiej pozycji konkurencyjnej. Wydaje się, że właśnie
w taki sposób myślenia o komunikacji w organizacji, jako ciągłej interakcji, wpisuje się
koncepcja Karla Weicka.
3. Koncepcja systemów informacyjnych Karla Weicka jako propozycja
uelastycznienia procesu komunikacji w organizacji
Przyjęte przez K. Weicka podejście do procesu komunikacji w organizacji, z jednej
strony odchodzi od zbyt formalnego, tradycyjnego rozumienia tych zagadnień, na rzecz
uelastycznienia zarówno sposobu myślenia o samym procesie, jak i kształtowania zasad jego
przebiegu. Z drugiej strony, koncepcja ta właśnie dzięki zerwaniu z tradycyjnym podejściem
bardzo mocno wpisuje się we współczesne nurty myślenia o organizacji, jako opartej na
innowacyjności oraz na wiedzy. W centrum zainteresowań koncepcji systemów
informacyjnych stoi sam proces organizowania. K. Weick proces ten utożsamia
z przetwarzaniem informacji. Informacja stanowi surowy materiał poddawany obróbce
w procesie organizowania się organizacji, natomiast organizowanie to nadawanie sensu
przetwarzanym przez pracowników informacjom – jest to także cel organizowania się.
„Czynność organizowania jest skierowana na osiągnięcie funkcjonalnego poziomu pewności.
Organizacja dąży do przekształcenia niejednoznacznej informacji i doprowadzenia jej do
takiego poziomu jednoznaczności, który umożliwi jej prace i do którego jest
przyzwyczajona”.30 Można zatem proces organizowania rozumieć jako redukowanie
niepewności – czyli poszukiwanie dodatkowych danych oraz sposobów ich interpretacji, ale
także obniżanie poziomu niejasności związanej z niedoborem znaczeń lub z ich nadmiarem.31
27
J. Baruk proponuje nieco bardziej uproszczoną wersję procesu innowacyjnego, patrz: Baruk J.: Zarządzanie
wiedzą i innowacjami. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 251.
28
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s. 659.
29
Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 191.
30
Weick K.: The Social Psychology of Organizing, [w:] Griffin E.: Podstawy komunikacji społecznej. GWP,
Gdańsk 2003, s. 266.
31
W przypadku nadmiaru informacji nie jest potrzebna większa ilość informacji, ale raczej określenie kryteriów
pozwalających pokonać interpretację.
130
G. Osika
Zrozumienie procesu budowania znaczenia przez organizację opiera się na kilku założeniach,
które K. Weick formułuje w swojej pracy Making sens in organization:32
1. Organizacja jest otwartym systemem komunikacji ze środowiskiem społecznym,
środowisko ma kilka poziomów nieokreśloności, stąd organizacja musi poszukiwać
informacji, jako bazy do działania organizacji, musi także rozwijać mechanizmy
przepływu informacji potrzebne do jej przetrwania.
2. Na przypływ informacji i budowanie znaczenia w organizacji duży wpływ mają
członkowie organizacji, bowiem interpretacja znaczenia ma charakter indywidualny.
3. Zadaniem menadżerów jest ukierunkowanie procesu budowania znaczeń – ludzie
przychodzą i odchodzą, ale główne interpretacje budowane przez menadżerów
powinny pozostać. K. Weick określa to poziomem strategicznym organizacji.
4. Proces interpretacji nie może być przypadkowy, musi być odpowiedzią na
środowisko, środowisko wpływa na proces interpretacji, ale też zmienia się pod
wpływem organizacji.
Wydaje się, że te, być może dla niektórych nieco teoretyczne założenia, doskonale
przekładają się na obecnie coraz bardziej oczywiste dla innowacyjnej gospodarki działania,
takie jak prosumeryzm,33 czyli włączenie konsumentów w proces projektowania, tworzenia,
ale także dystrybuowania i generowania wartości produktu czy usługi. Prosumeryzm jest
niemożliwy bez komunikacji z otoczeniem, ale jednocześnie kontakt ze środowiskiem
pozwala obniżyć ryzyko związane z funkcjonowaniem produktu czy usługi na rynku, czyli
działania przekładające się na konkretną wartość ekonomiczną dla przedsiębiorstwa.
Realizacja przytoczonych powyżej założeń wymaga respektowania określonych zasad.
K. Wicek formułuje kilka praw istotnych dla procesu organizowania się:
1. Stopień złożoności i zróżnicowania w organizacji powinien być zgodny
z poziomem niejasności danych, które ta organizacja przetwarza – w organizacji
o bardzo zróżnicowanym poziomie informacji, czyli w środowisku pełnym
niejednoznaczności, proces organizowania powinien opierać się na sieciach
interpersonalnych, w których osoby bezpośrednio zaangażowane w wykonanie zadań
mogą budować sens bezpośrednio. Taki pozorny chaos informacyjny nie powinien
być traktowany jako dysfunkcja, organizacja jest zbiorem ludzi a nie maszyn, stąd
mechaniczne rozwiązania z natury rzeczy w dłuższej perspektywie okazują się
nieskuteczne, bo przyczyniają się do wysokiego poziomu niepewności.
2. Najistotniejszą cechą komunikacji w organizacji jest „powiązalność”, czyli
znaczeniowe połączenie różnych wątków bądź faktów, czasami te powiązania mogą
być bardzo ścisłe, czasami luźne.
32
33
Weick K.: Making sens in organization. Padstow, Cornwall 2004, p. 242-243.
Jung B.: Inna ekonomia i ekonomia współpracy, [w:] Wokół mediów ery Web 2.0. Wyd. Akademickie
i Profesjonalne, Warszawa 2010, s. 248.
Procesy innowacyjne w organizacji…
131
3. Podstawową jednostką powiązania jest podwójna interakcja składająca się z akcji –
reakcji – dostosowania. Pętle podwójnych interakcji są cegiełkami, z których
zbudowana jest cała organizacja. Dzięki luźnemu sprzężeniu powiązań system
organizacji może zachowywać elastyczność, ale też staje się odporny na wszelkiego
rodzaju sytuacje kryzysowe.34
Przetrwanie i funkcjonowanie organizacji w niestabilnym środowisku wymaga ciągłego
budowania sensu na nowo, poprzez odczytywanie powstających powiązań, stąd jedno
z zaleceń kierowniczych to nieustanna konieczność reorganizowania schematu organizacyjnego. Proces organizowania ma charakter trójetapowy:
1. Urzeczywistnianie – jest to ciągła organizacja swojego środowiska. Poprzez proces
urzeczywistnienia członkowie organizacji konstruują swoje środowisko zarówno
wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Podstawą procesu urzeczywistnienia jest działanie,
jakiekolwiek działanie jest lepsze od stagnacji. Działanie stanowi warunek
odnalezienia sensu, każde podjęte działanie pozwala ocenić skutek, a nie jedynie
prognozować go. Konkretne działanie wymusza jego ocenę i ukierunkowuje
podejmowanie kolejnych kroków. Korygowanie skutków działania jest zawsze lepsze
od szacowania czy przewidywania, bo w przypadku tej pierwszej sytuacji wiadomo,
jakie są fakty. Najprostszą formą działania jest podejmowanie rozmów, zdaniem
K. Weicka jest to jedna z kluczowych funkcji zarządzania.35
2. Selekcja jest to wyłuskiwanie sensu ze zdarzeń, które miały miejsce – czyli
„retrospektywne odnajdywanie sensu”36 – ustalenie wspólnych celów jest
rezultatem, a nie warunkiem skutecznego działania. Planowanie jest konsekwencją
urzeczywistnienia. W procesie selekcji wykorzystuje się dwa rodzaje narzędzi:
− Reguły – to konwencjonalne reakcje, które sprawdziły się wcześniej i wchodzą
w skład standardowych procedur operacyjnych – dotyczą one formalnych bądź
nieformalnych sposobów przetwarzania informacji, procedur komunikacyjnych.
Reguły mają ograniczony zakres działania, nie sprawdzają się jednak w przypadku
sytuacji niejednoznacznych.
34
Griffin E.: Podstawy komunikacji społecznej. GWP, Gdańsk 2003, s. 268.
To założenie K. Weicka może być dyskusyjne, ale jest ono konsekwencją sposobu, w jaki definiuje on proces
organizacji. Można też identyfikować je z jedną z metod zarządzania określaną mianem „krążenia po firmie”,
polegającą na nawiązywania bezpośrednich kontaktów menadżera z pracownikami. Metoda ta ma
przeciwdziałać tendencjom, w których menadżerowie „zasłaniają” się wszelkiego rodzaju środkami
medialnymi, ograniczając komunikację, ograniczenie to wywołuje wiele barier w przepływie informacji
i w konsekwencji wpływa na efektywność wykonywanych zadań przez pracowników.
36
Weick K.: Making sens in organization. Padstow, Cornwall 2004, p. 13.
35
G. Osika
132
− Cykle – to podwójna interakcja – dzięki akcji – reakcji – dostosowaniu możliwe
jest wyjaśnienie wszelkich niejasności, czasami konieczne jest wielokrotne
powtarzanie cyklu. Korzystanie z cykli obniża znaczenie reguł.37
3. Zachowywanie – jest formą zapamiętywania przez system, generalnie zachowywanie
jest pozytywnym zjawiskiem, zapewnia poczucie stabilności. Zdaniem K. Weicka
wizerunek jest zapisem udanych relacji interpersonalnych, map zależności oraz
historii pomyślnych kontaktów ze środowiskiem. Natomiast zachowywanie zbyt
dużej liczby reguł obniża elastyczność organizacji. W takim kontekście skuteczne
zarządzanie rozumie, jako ciągłe ścieranie się nowatorstwa ze stabilnością, dzięki
temu organizacja ma szansę, z jednej strony na bieżąco dostosowywać się do
środowiska, z drugiej daje to jej potencjał elastyczności, konieczny przy niestabilnym
otoczeniu.
4. Zakończenie
Jeżeli zgodzić się z założeniem, że obecnie głównym źródłem wartości ekonomicznej są
innowacje oraz stosowanie i wytwarzanie wiedzy, konieczne stają się poszukiwania
warunków sprzyjających procesom innowacyjnym. W niniejszych rozważaniach przyjęto, że
istnieje związek pomiędzy sposobem kształtowania komunikacji w organizacji a procesami
innowacyjnymi, które w niej zachodzą, a które warunkują jej zdolności adaptacyjne. Analiza
komunikacji, jako działań realizujących określone funkcje, musi być dokonywana w obrębie
modelu organizacji definiującego ją. W tym przypadku modelem, który spełniał
w największym stopniu wymogi innowacyjności, był model organizacji uczącej się. Z kolei
w sposób myślenia oparty na systemowym myśleniu i stałym sprzężeniu zwrotnym, wpisuje
się podejście do komunikacji w organizacji K. Weicka.38
Koncepcja ta może wydawać się kontrowersyjna, bo zmusza do zupełnie innego
podejścia do zagadnień, które w naukach o zarządzaniu zostały już szczegółowo opracowane.
Dodatkowa trudność polega na dosyć metaforycznym języku K. Weicka, który nie do końca
wydaje się przekładać na praktykę. Jednak niezależnie od tych wątpliwości warto zwrócić
uwagę na potencjał, jaki koncepcja ta w sobie zawiera, z punktu widzenia wymogów, które
muszą spełniać współczesne organizacje. Niestabilność otoczenia wymusza na organizacjach
elastyczność, możliwą do realizacji tylko przy podejmowanych przez nie działaniach
37
Zbadano, że przy jednoznacznych danych członkowie organizacji wykorzystują reguły, natomiast przy
dużym poziomie niejasności odnoszą się do cykli, patrz: Griffin E.: Podstawy komunikacji społecznej. GWP,
Gdańsk 2003, s. 272-273.
38
Prezentacja ta jest jedynie zarysem proponowanych przez K. Weicka rozwiązań, chodziło o wskazanie
najistotniejszych dla tej koncepcji rozwiązań.
Procesy innowacyjne w organizacji…
133
dostosowawczych, warunkowanych przebiegającymi w organizacji procesami innowacyjnymi,
ściśle powiązanymi ze zdolnością organizacji do uczenia się, zatem zależnych do przepływów
informacji i komunikacji. Przy tego typu zależnościach nie może być mowy o stałych
procedurach działania, na co zwraca uwagę K. Weick komentując brak proporcji w procesie
zachowywania pomiędzy regułami a cyklami. Zastosowanie podwójnej pętli interakcji
zarówno w komunikacji z otoczeniem wewnętrznym, jak i zewnętrznym pozwala elastycznie
sterować komunikacją w zależności od zapotrzebowania na informację i wiedzę, bowiem
niepewność i niejasność inicjują powstawanie koniecznych do ich redukcji sprzężeń
równoważących. Mechanizm podwójnej pętli interakcji może być także pomocny
w rozwianiu wątpliwości, dotyczących planowania procesu innowacyjnego. J. Baruk
podkreśla, że nie ma zgodności na ten temat, zdaniem jednych procesy innowacyjne powinny
przebiegać całkowicie spontanicznie, bez ograniczeń formalnych, zdaniem innych39
konieczne jest planowanie i to przy udziale możliwie szerokiej reprezentacji pracowników.40
Wykorzystanie podwójnej pętli interakcji może stanowić uzupełnienie każdego z tych
podejść. Spontanicznie inicjowane procesy innowacyjne wymagają elastycznego podejścia
do wymiany informacji, sytuacyjnego budowania interakcji zwiększających potencjał
wykorzystywanej wiedzy, i w tym przypadku podwójna pętla interakcji wydaje się
najkorzystniejsza. Ale także proces planowania działań innowacyjnych wymaga koordynacji
wielu interakcji, i w tym przypadku mechanizm podwójnego sprzężenia może okazać się
bardzo przydatny. Również stosowanie zasady akcja – reakcja – dostosowanie, która na
pierwszy rzut oka łamie normy racjonalnego podejmowania decyzji, może okazać się
zasadne. Algorytmiczne metody przewidywania skutków działania oraz podejmowania
decyzji sprawdzają się w stabilnych środowiskach, w turbulentnym otoczeniu możliwości
podejmowania zoptymalizowanych rozwiązań znacznie się obniżyły ze względu na trudności
w rozpoznaniu wszystkich zmiennych oraz relacji zachodzących między nimi, koniecznych
do oceny sytuacji. Zatem, proponowane przez K. Weicka odwrócenie kolejności może
okazać się bardzo praktycznym wskazaniem.
Być może, podobnie jak idea organizacji uczącej się jest rodzajem filozofii zarządzania,
a nie konkretnym rozwiązaniem o charakterze strukturalnym, i dzięki temu może stale się
rozwijać, dostosowując się do wymogów otoczenia, tak samo metaforyczność koncepcji
K. Weicka może stać się jej atutem i inspiracją do elastyczniejszego podejścia do procesu
komunikacji w organizacji, umożliwiając tym samym kształtowanie środowiska z większym
potencjałem innowacyjności.
39
Baruk powołuje się na Th.R. Hortona, patrz: Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Wyd. Adam
Marszałek, Toruń 2006, s. 251.
40
Tamże.
G. Osika
134
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Bal-Woźniak T.: Warunki usprawnienia zarządzania innowacyjnością w kontekście
współczesnych wyzwań, [w:] Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Zarządzanie
wiedzą i innowacjami we współczesnych organizacjach. Wydawnictwo Politechniki
Łódzkiej, Łódź 2010.
Baruk J.: Wiedza w procesach innowacyjnych, w: [w:] Lachiewicz S., ZakrzewskaBielawska A. (red.): Zarządzanie wiedzą i innowacjami we współczesnych organizacjach.
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010.
Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006.
Bendyk E.: Kapitalizm jako korporacja mózgowa, [w:] Polityka, Niezbędnik Inteligenta,
2008, nr 25.
Castells P.M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2007.
Cichowski L.: Zarządzanie innowacjami, [w:] Baruk J.: Wiedza w procesach
innowacyjnych, [w:] Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Zarządzanie wiedzą i
innowacjami we współczesnych organizacjach. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej,
Łódź 2010.
Drucker P.: Myśli przewodnie Druckera. Wyd. MT Biznes, Warszawa 2002.
Drucker P.: Zarządzanie w czasach burzliwych. Nowe wyzwania – nowe horyzonty.
Czytelnik, Kraków 1995.
Griffin E.: Podstawy komunikacji społecznej. GWP, Gdańsk 2003.
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996.
Jablin F., Putnam L.: The New Handbook of Organizational Communication. Advences
in Theory, Research, and Methods. California, London, New Delhi 2001.
Jasiński B.: Elastyczność organizacji jako odpowiedź na turbulencje otoczenia,
[w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 2005.
Jung B.: Inna ekonomia i ekonomia współpracy, [w:] Wokół mediów ery Web 2.0. Wyd.
Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2010.
Parsole E., Wray M.: Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu
procesu uczenia się. Kraków 2002.
Senge P.: Piąta dyscyplina. Teorie i praktyka organizacji uczących się. Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003.
Schumpeter J.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960.
Weick K.: Making sens in organization. Padstow, Cornwall 2004.
Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski
Prof. dr hab. Jerzy Mika
Katarzyna SIENKIEWICZ-MAŁYJUREK
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Inżynierii Produkcji
Zakład Zarządzania Środowiskiem i Bezpieczeństwem
ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM PUBLICZNYM
W SAMORZĄDZIE LOKALNYM – ISTOTA I INICJATYWY
Streszczenie. Reforma administracyjna scedowała odpowiedzialność za
utrzymanie bezpieczeństwa publicznego przede wszystkim na samorządy lokalne.
Podporządkowała ponadto służby, inspekcje i straże władzy cywilnej. Celem działań
legislacyjnych podejmowanych w tym zakresie było ustanowienie ram do
współdziałania jednostek tworzących system zarządzania bezpieczeństwem
publicznym, a także utrzymanie sprawności organizacyjnej służb, inspekcji i straży.
Niemniej kwestie związanie z bezpieczeństwem publicznym, ze względu na
znaczenie, charakter i dynamikę zmian, stanowią niezmiernie złożone zagadnienie.
Na pierwszy plan wysuwa się tutaj podejmowanie takich przedsięwzięć, których
celem jest niedopuszczenie do wystąpienia zagrożenia. W działalności tej podstawę
stanowi identyfikacja zagrożeń, współpraca i podejmowanie właściwych inicjatyw.
Obszary te, na podstawie badań przeprowadzonych w województwie śląskim,
poddano analizie w niniejszym artykule.
Słowa kluczowe: zarządzanie publiczne, bezpieczeństwo publiczne, zagrożenie,
prewencja
MANAGEMENT OF PUBLIC SAFETY IN LOCAL GOVERNMENT –
THE ESSENCE AND INITIATIVES
Summary. Administrative reform has ceded responsibility for maintaining of
public safety for local governments and subordinated public services, inspections and
guards the public authority. The purpose of legislative action in this regard was the
establishment of a framework to co-forming units of public security management
system, and maintaining organizational efficiency of services, inspections and guards.
However, issues related to public safety, because of the importance, nature and
K. Sienkiewicz-Małyjurek
136
dynamics of change, are immensely complex issue. Primary project is to prevent the
occurrence of hazards, and is based on a hazard identification, cooperation, and taking
appropriate initiatives. These areas, according to research conducted in the silesian
region, were analyzed in this article.
Keywords: public management, public safety, threat, prevention
1. Wstęp
Zgodnie ze „Strategią Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej”,
nadrzędnym celem działań państwa jest „utrzymanie zdolności do reagowania – odpowiednio
do zaistniałej sytuacji – w przypadku wystąpienia zagrożeń bezpieczeństwa publicznego oraz
bezpieczeństwa powszechnego, związanych z ochroną porządku prawnego, życia i zdrowia
obywateli oraz majątku narodowego przed bezprawnymi działaniami oraz skutkami klęsk
żywiołowych, katastrof naturalnych i awarii technicznych”.1 Bezpieczeństwo publiczne
to podsystem bezpieczeństwa wewnętrznego, którego szeroki zakres podmiotowy dotyczy
zarówno organizacji państwowej, jak i pojedynczych osób na danym obszarze
administracyjnym, a jego celem jest eliminacja zagrożeń, zapewnienie niezakłóconego
funkcjonowania, a także ochrona życia, zdrowia i mienia wszystkim podmiotom tego
podsystemu.2 „Publiczne”, gdyż odnosi się do funkcjonowania jednostek, instytucji,
organizacji, grup społecznych i każdej jednostki ludzkiej.
Skuteczność działań podejmowanych w zakresie bezpieczeństwa publicznego opiera się
na identyfikacji zagrożeń, ich przyczyn, a następnie ich eliminacji lub minimalizacji
i utrzymaniu w stanie kontrolowanym. Do podstawowych zagrożeń bezpieczeństwa
publicznego zalicza się czyny karalne, zachowania aspołeczne i zagrożenia o charakterze
kryzysowym (rys. 1). Zagrożenia te obejmują przekroczenie zarówno norm ustawowych, jak
i zasad
niepisanych,
obowiązujących
w
danych
społecznościach,
tzw.
zachowań
aspołecznych. Dotyczą również zagrożeń generowanych przez rozwój cywilizacyjny,
w grupie których można wymienić zagrożenia techniczne (np. awarie chemiczne, jądrowe,
katastrofy budowlane), a także rosnącą intensywność i skalę klęsk naturalnych.
1
2
Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej. Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa
2007, s. 15.
Lisiecki M., Kwiatkowska-Basałaj B.: Pojęcie bezpieczeństwa oraz prognostyczny model jego zapewnienia,
[w:] Tyrała P. (red.): Zarządzanie bezpieczeństwem. Międzynarodowa Konferencja Naukowa. Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 57-58.
Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym…
Przestępstwa
137
KRYMINALNE
zabójstwa, gwałty, uszkodzenia ciała, bojki i pobicia, napady, rozboje i kradzieże rozbójnicze,
kradzieże z włamaniem, kradzieże mienia prywatnego, kradzieże samochodów, fałszerstwa,
przestępstwa przeciwko rodzinie, przestępstwa narkotykowe, pedofilia i pornografia
GOSPODARCZE
oszustwa, piractwo intelektualne i towarowe, spekulacje, zagarnięcia mienia społecznego,
wyłudzenia i niegospodarność
CZYNY
KARALNE
Wykroczenia
zakłócanie porządku publicznego, znęcanie się ad zwierzętami, niszczenie i uszkadzanie
znaków umieszczonych przez organ państwowy, uszkadzanie znaków lud urządzeń
zapobiegających niebezpieczeństwu, rzucanie kamieniami w pojazd będący w ruchu,
samowolna zmiana znaków lub sygnałów drogowych, prowadzenie pojazdów przez osobę
będącą po użyciu alkoholu, kradzież, przywłaszczenie mienia oraz paserstwo mienia do
wartości 250 zł, niszczenie lub uszkadzanie mienia, spekulacja biletami wstępu, utrudnianie
korzystania z urządzeń przeznaczonych do użytku publicznego
W stosunku do
innych osób
Zastraszanie, nękanie, groźby, obelgi, natrętne obserwowanie, gesty wrogości, obraźliwe
napisy, uciążliwe listy i telefony
Zakłócanie spokoju
Hałas, chuligaństwo, awanturniczość; fałszywe wezwania policji, straży pożarnej lub
pogotowia ratunkowego; bezpańskie, hałaśliwe i niekontrolowane zwierzęta
SPOŁECZNE
ZACHOWANIA
ASPOŁECZNE
Wandalizm – graffiti, dewastacje przystanków, ławek, zieleni miejskiej itp., rzucanie
przedmiotami
Składowanie śmieci w miejscach niedozwolonych, pozostawianie niepotrzebnych i zużytych
przedmiotów, defekacje, rozpalanie ognisk
W odniesieniu do
przestrzeni
publicznej
PODSTAWOWE
RODZAJE
ZAGROŻEŃ
BEZPIECZEŃSTWA
PUBLICZNEGO
O
CHARAKTERZE
KRYZYSOWYM
Używanie substancji odurzających i pozostawianie zużytych butelek, strzykawek itp.
Prostytucja, żebractwo, włóczęgostwo, wałęsanie się, przebywanie w miejscach publicznych
bez celu, budząc niepokój w społeczności lokalnej
Niewłaściwe posługiwanie się środkami transportu i komunikacji, nie stosowanie się do
przepisów ruchu drogowego, niewłaściwe parkowanie
Wypadki i katastrofy
komunikacyjne
W transporcie drogowym, kolejowym, lotniczym i wodnym
Awarie urządzeń i
instalacji
technologicznych
Uwolnienie toksycznych środków przemysłowych, środków przemysłowych, pożary i wybuchy
technologiczne
Katastrofy
budowlane
Zniszczenie budynków, wiaduktów, mostów, tuneli, tam itd.
Awarie sieci
komunalnych
Awarie sieci energetycznych, wodociągowych, ciepłowniczych, gazowych,
telekomunikacyjnych
Katastrofy naturalne
Powodzie, pożary, silne wiatry, osuwiska, opady itd.
Zagrożenia
epidemiologiczne
Epidemie, epizootie, epifitozy
Zakłócenia porządku
publicznego
Skutki wtórne pozostałych zagrożeń o charakterze kryzysowym, efekt paniki społeczeństwa
strajki, demonstracje, blokady dróg, budynków itp.
Rys. 1. Podstawowe rodzaje zagrożeń bezpieczeństwa publicznego
Fig. 1. Basic types of public safety threats
Źródło: Opracowanie własne.
K. Sienkiewicz-Małyjurek
138
Odpowiedzialność w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa publicznego spoczywa na
państwie
i
właściwych
organach
władzy
państwowej.3
W przypadku
omawianej
problematyki jest to jednak nie tylko kwestia odpowiedzialności państwa, ale wszystkich
jednostek tworzących system bezpieczeństwa publicznego. System ten jest organizmem
złożonym i dynamicznym, który wymaga stałego dostosowywania działań do zmieniających
się warunków. O jego złożoności świadczy „szeroki wachlarz instytucji angażujących się
w działania zapobiegawcze (a jeszcze lepiej – które powinny być zaangażowane), bardzo
duża liczba różnych typów i rodzajów zagrożeń, niemożność szybkiej wymiany informacji
między poszczególnymi instytucjami na temat źródeł i charakteru zagrożeń”.4
Biorąc pod uwagę powyższe przesłanki, celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie
istoty zarządzania bezpieczeństwem publicznym, a na przykładzie województwa śląskiego –
inicjatyw podejmowanych w tym zakresie.
2. Istota zarządzania bezpieczeństwem publicznym
2.1. Bezpieczeństwo publiczne jako obszar zarządzania publicznego
Z punktu widzenia potrzeb społecznych, bezpieczeństwo publiczne jest elementem
zarządzania publicznego,5 które – w ujęciu W. Kieżuna – obejmuje odchodzenie od
prawnych podstaw w administracji publicznej i wiązanie problematyki administracji z nauką
organizacji i zarządzania.6 Podstawowe podejścia do zarządzania publicznego obejmują:7
− zarządzanie w sektorze publicznym, którego zakresem jest koncentracja na naturze
działalności;
− zarządzanie sprawami publicznymi, które koncentruje się na następujących
problemach:
ƒ koordynacja instytucjonalna w ramach sektora publicznego,
ƒ przekształcenia i zmienność otoczenia, które kreują nowe potrzeby,
ƒ niespójności i sprzeczności celów ustalanych w ramach sektora publicznego.
3
Art. 5, 31, 74, 126, 135, 146 163 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (DzU z dnia
16 lipca 1997 r.).
4
Chmielnicki P. (red.): Komentarz do ustawy o samorządzie powiatowym. LexisNexis, Warszawa 2005, s. 234.
5
Kożuch B.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji. Placet, Warszawa 2004, s. 60;
Frączkiewicz-Wronka A.: Poszukiwanie istoty zarządzania publicznego, [w:] Frączkiewicz-Wronka A. (red.):
Zarządzanie publiczne – elementy teorii i praktyki. Katowice 2009, s. 24.
6
Kieżun W.: Struktury i kierunki zarządzania państwem. „Nauka”, 2002, nr 1, s. 12.
7
Bratnicki M., Frączkiewicz-Wronka A.: O organizacjach publicznych i o przedsiębiorczym rozwoju, [w:]
Zbiegień-Maciąg L., Beck E. (red.): Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym”
a „nowym”, organizacje, ludzie, procesy, procedury. Kraków 2006, s. 177-187.
Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym…
139
Jak pisze S. Sudoł, zarządzanie publiczne, ze względu na swoją progresywność, powinno
być analizowane w ramach nauk o zarządzaniu,8 gdyż jest to jeden z obszarów, gdzie
„zarządzanie stało się obecnie jednym z najważniejszych czynników rozwoju, […] jest także
działaniem praktycznym, czyli świadomym i celowym działaniem ludzi, dążącym do
ulepszenia istniejącej rzeczywistości”.9
Zarządzanie publiczne koncentruje się przede wszystkim na tworzeniu systemu
społeczno-gospodarczego, gwarantującego efektywność i utrzymanie porządku publicznego
oraz na prowadzeniu optymalnej polityki makroekonomicznej. Sformułowana przez
B. Kożuch definicja określa zarządzanie publiczne jako „dyscyplinę szczegółową nauki
o zarządzaniu,
której
głównym obiektem badań jest zarządzanie poszczególnymi
organizacjami sfery publicznej, przede wszystkim instytucjami publicznymi oraz
makrosystemami, inaczej makroorganizacjami, jak gospodarka narodowa i państwo, a także
mezosystemami, np. regionami i poszczególnymi sferami życia publicznego. Zajmuje się ona
badaniem zasobów i zakresu harmonizowania działań zapewniających prawidłowe
wyznaczanie
celów
organizacji
tworzących
sferę
publiczną
oraz
optymalnego
wykorzystywania możliwości zorganizowanego działania ludzi, nakierowanego na kreowanie
publicznych wartości i na realizację interesu publicznego”.10 Na zarządzanie publiczne
składa się suma działań indywidualnych osób oraz instytucji publicznych i prywatnych, które
współpracują w celu osiągnięcia zamierzonych efektów. Podstawowa różnica między
administracją publiczną a zarządzaniem publicznym „tkwi w mechanizmie kontroli, która
dotyczy przede wszystkim wyników działania, a nie przestrzegania procedur, i dokonywana
jest głównie z zewnątrz, a nie wyłącznie w ramach układu administracyjnego”.11 Do zakresu
zarządzania publicznego zalicza się następujące dziedziny życia społeczno-gospodarczego:
infrastruktura dla działalności gospodarczej, finanse publiczne, bezpieczeństwo publiczne,
zdrowie publiczne, edukacja i kultura.12
Bezpieczeństwo publiczne jest efektem działalności samorządów terytorialnych,
jednostek administracji zespolonej i niezespolonej, prokuratury, sądów i innych służb.
Równie istotne znaczenie mają organizacje pozarządowe, prywatne firmy ochrony osób
i mienia oraz całe społeczeństwo i indywidualne osoby. W. Kitler definiuje bezpieczeństwo
publiczne
jako
„proces
obejmujący
różnorodne
działania
(środki)
w
dziedzinie
bezpieczeństwa narodowego, których zasadniczym celem jest ochrona porządku prawnego
w państwie oraz przed działaniami zabronionymi, które godzą w życie i zdrowie lub
8
Sudoł S.: Miejsce nauk o zarządzaniu w klasyfikacji dziedzin i dyscyplin naukowych. „Organizacja
i Kierowanie”, 2007, nr 3 (129), s. 8.
9
Sudoł S.: Podstawowe dylematy nauk o zarządzaniu. „Organizacja i Kierowanie”, 2007, nr 2 (128), s. 8.
10
Kożuch B.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji. Placet, Warszawa 2004, s. 59.
11
Hausner J.: Zarządzanie publiczne. Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2008, s. 23.
12
Kożuch B.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji. Placet, Warszawa 2004, s. 60.
K. Sienkiewicz-Małyjurek
140
porządek publiczny, a także w normy i obyczaje społeczne”.13 Bezpieczeństwo to należy do
grupy usług społecznych, jest przedmiotem lokalnego zarządzania strategicznego.14
2.2. Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym
Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym można zdefiniować jako „zorganizowane
działanie prowadzone z wykorzystaniem zasobów kadrowych, finansowych, technicznych
oraz
informacyjnych,
w
celu
zmniejszania
potencjalnych
zagrożeń,
zapewnienia
niezakłóconego przebiegu życia społecznego, a także ochrony zdrowia i życia ludzi oraz
mienia i środowiska. Obejmuje ono przestrzeganie prawa i ochronę ładu publicznego
z nakierowaniem
na
realizację
interesu
publicznego”.15
Podstawowym
poziomem
zarządzania bezpieczeństwem publicznym jest powiat (miasto na prawach powiatu) wraz
z gminami.16
Na tym poziomie kierownictwo cywilne w dziedzinie bezpieczeństwa spoczywa w rękach
starosty (prezydenta miasta na prawach powiatu), a jego zwierzchnictwu cywilnemu
podlegają wszystkie służby, inspekcje i straże, których działalność jest związana
z utrzymaniem bezpieczeństwa publicznego.
Zarządzanie
bezpieczeństwem
publicznym
w
samorządach
lokalnych
dotyczy
zbiorowości ludzkich w określonych obszarach społecznych, a także przedstawicieli tych
zborowości
w administracji
publicznej,
resortach
siłowych,
innych
jednostkach
wykonawczych i sferze prywatnej. Jednostki te, na mocy obowiązujących przepisów
prawnych, tworzą system zarządzania bezpieczeństwem publicznym (rys. 2). Ponadto, mają
zróżnicowaną wewnętrznie strukturę, stanowią podsystemy w omawianym układzie i mogą
być analizowane samodzielnie. Co więcej, oddziałują one na siebie nawzajem i są powiązane
rozlicznymi związkami, co dodatkowo generuje efekt synergii. Na funkcjonowanie
wymienionych jednostek wpływa ponadto wiele uwarunkowań i ograniczeń, do których
należą: edukacja, polityka, regulacje prawne czy też system finansowania. Istotą zarządzania
bezpieczeństwem publicznym jest więc koordynacja działań wielu niezależnych jednostek
i instytucji, zarówno w sferze publicznej, jak i prywatnej, a także w obszarze działalności
pozarządowej, adekwatnie do pojawiających się zagrożeń i potrzeb społeczeństwa.
13
Kitler W.: Bezpieczeństwo narodowe. Podstawowe kategorie, dylematy pojęciowe i próba systematyzacji.
Towarzystwo Wiedzy Obronnej, Zeszyt Problemowy nr 1(61)2010, s. 51.
14
Szromnik A.: Marketing terytorialny. Wolters Kluwer, Warszawa 2008; Gawroński H.: Zarządzanie
strategiczne w samorządach lokalnych. Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
15
Sienkiewicz-Małyjurek K.: Rola samorządów lokalnych w kształtowaniu bezpieczeństwa publicznego.
„Samorząd Terytorialny”, 2010, nr 7-8, s. 127.
16
Kulesza M.: Budowanie samorządu. Municipium. Warszawa 2008, s. 354.
Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym…
141
Rys. 2. System zarządzania bezpieczeństwem publicznym
Fig. 2. System of public safety management
Źródło: Sienkiewicz-Małyjurek K.: Bezpieczeństwo publiczne w naukach o zarządzaniu,
[w:] Dworzecki Z., Nogalski B. (red.): Przełomy w zarządzaniu. Kontekst
strategiczny. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2011,
s. 459.
Celem działań podejmowanych w zarządzaniu bezpieczeństwem publicznym jest
identyfikacja potencjalnych zagrożeń, podejmowanie takich przedsięwzięć, których celem
jest niedopuszczenie do ich zaistnienia, a w przypadku wystąpienia zagrożenia – ich kontrola,
eliminacja, usunięcie skutków i wyciągnięcie wniosków służących korekcie przyszłych
przedsięwzięć.
Rolą władz lokalnych w zarządzaniu bezpieczeństwem publicznym jest koordynacja
działań szeregu organizacji i instytucji. Niezbędne jest więc opracowanie procedur działania,
zasad współpracy, wymiany informacji i rozwiązywania konfliktów. Stwarza to konieczność
przygotowania odpowiednich metod i instrumentów z zakresu nauk o zarządzaniu. Ponadto,
każde przedsięwzięcie wymaga stałego nadzoru, a wdrażanie jakichkolwiek działań nie może
się zakończyć w połowie cyklu zarządzania. Przykładowo nie wystarczy zbudować wałów
przeciwpowodziowych. Należy wyznaczyć osoby odpowiedzialne za ich utrzymanie,
cyklicznie kontrolować ich stan i prowadzić prace konserwacyjne. Podobnie oddziaływania
na poziom bezpieczeństwa publicznego poprzez programy prewencyjne czy pomocowe nie
można zakończyć na opracowaniu ich założeń i przekazaniu ich do realizacji. Ważna jest
tutaj praca z ludźmi, informacje, okresowe kontrole i szybka modyfikacja w przypadku
zmian. Określone ustawami ich zadania publiczne, których efektem jest m.in. kształtowanie
bezpieczeństwa publicznego, można skategoryzować w obszary działań, które zostały ujęte
w tabeli 1.
K. Sienkiewicz-Małyjurek
142
Tabela 1
Obszary działalności samorządów lokalnych w zakresie bezpieczeństwa publicznego
DZIAŁALNOŚĆ
Działalność kierownicza
Współpraca z jednostkami
działającymi na rzecz
bezpieczeństwa
publicznego
Polityka społeczna
Gospodarka przestrzenna
Działalność planistycznozapobiegawcza
Działalność porządkowa
Działalność opiniodawczokontrolna
WYSZCZEGÓLNIENIE
organ władzy administracji publicznej działający na zasadzie zwierzchnictwa
i zespolenia cywilnego aparatu administracyjnego na danym obszarze, a także
organ właściwy w sprawach zarządzania kryzysowego, ponoszący
odpowiedzialność za działania podejmowane w tym obszarze, kierujący
działaniami prowadzonymi w celu zapobieżenia skutkom zagrożeń lub ich
usunięcia
inicjowanie działań, podejmowanie wspólnych projektów i przedsięwzięć,
wsparcie finansowe policji
podejmowanie przedsięwzięć skierowanych przeciwko źródłom
przestępczości, a tym samym ograniczające ryzyko zaistnienia przestępstwa,
np. propagowanie działań zmierzających do zmiany postaw, organizowanie
i koordynowanie zajęć dla dzieci i młodzieży, walka z patologiami
społecznymi, bezpłatna opieka medyczna i szkolnictwo
ochrona i zarządzanie przestrzenią publiczną, zurbanizowaną, w ramach
działalności koordynacyjno-regulacyjnej i inwestycyjnej, np. poprawa
oświetlenia w miejscach publicznych, usuwanie przejawów wandalizmu
i stosowanie wandaloodpornych elementów małej architektury, usprawnienia
warunków ruchu drogowego, stosowanie zabezpieczeń technicznych
monitoring, analiza i ocena zagrożeń, przygotowanie i wdrożenie zasad
zarządzania, systemu dowodzenia, systemów zabezpieczeń, narzędzi i technik
komunikacji, opracowanie planów ochrony, scenariuszy i procedur działań,
zabezpieczenie środków, szkolenia specjalistyczne i doskonalenie
umiejętności
możliwość powołania straży gminnych w celu ochrony porządku publicznego,
wydawania przepisów porządkowych, jeżeli jest to niezbędne do ochrony
życia, zdrowia lub mienia obywateli, ochrony środowiska naturalnego albo do
zapewnienia porządku, spokoju i bezpieczeństwa publicznego, o ile przyczyny
te występują na obszarze więcej niż jednej gminy.
rozpatrywanie sprawozdań z działalności organów gmin i powiatów, a także
powołanych komisji, opiniowanie przez starostę pracy policji i innych
powiatowych służb, inspekcji i straży, a także jednostek organizacyjnych
wykonujących zadania z zakresu porządku publicznego, opiniowanie
projektów współdziałania w zakresie bezpieczeństwa publicznego
Źródło: Opracowanie własne
3. Zagrożenia, źródła informacji i działania podejmowane na rzecz
bezpieczeństwa publicznego w województwie śląskim
Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym opiera się na realizacji wielu inicjatyw,
których celem jest podejmowanie działań adekwatnych do potencjalnych zagrożeń przed ich
wystąpieniem,
wzmocnienie
i
usprawnienie
koordynacji
systemu
bezpieczeństwa.
W badaniach prowadzonych przez autorkę w zakresie zarządzania bezpieczeństwem
publicznym przeprowadzono m.in. analizę działań podejmowanych w samorządach
lokalnych w województwie śląskim na rzecz bezpieczeństwa publicznego, a następnie
Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym…
143
badania te były kontynuowane w 2010 roku w jednostkach Śląskiej Policji. Ich celem była
analiza zadań realizowanych w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa i porządku
publicznego. W badaniach uczestniczyło 63% ogółu gmin województwa śląskiego (73%
wszystkich gmin o statusie miasta i 56% gmin wiejskich) i 72,5% ogółu jednostek
terytorialnych Śląskiej Policji (84,2% komend miejskich, 76,9% komend powiatowych i
64,8% komisariatów policji). Planowane jest dalsze kontynuowanie badań.
Zgodnie
z
przyjętymi
założeniami,
podstawą
skuteczności
działań
na
rzecz
bezpieczeństwa i porządku publicznego jest prewencja, a w tym identyfikacja zagrożeń,
dobór źródeł informacji, rodzaj podejmowanych działań i poziom współpracy. Obszary te
stanowiły główne płaszczyzny rozważań.
W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, że zarówno samorządy lokalne, jak
i jednostki terenowe policji w województwie śląskim uważają, że aktualnie największy
problem w bezpieczeństwie publicznym stanowią zagrożenia: mienia, ruchu drogowego,
życia i zdrowia oraz porządku publicznego – rys. 3.
Głównym źródłem informacji dla samorządów lokalnych w województwie śląskim jest
policja (rys. 4). Informacje te są przekazywane na zebraniach komisji bezpieczeństwa
i porządku17 oraz w wyniku raportów. Z kolei głównym źródłem informacji dla policji są:
− na temat naruszeń prawa: poszkodowani (23,9%), mieszkańcy (19,6%), ujawnienia
(24%), a także inne jednostki tworzące system bezpieczeństwa publicznego,
− na temat aspołecznych zachowań: własna analiza poziomu bezpieczeństwa (32,5%)
i mieszkańcy (39,6%).
17
Komisja Bezpieczeństwa i Porządku to organ doradczy starosty, powołany w celu realizacji zadań w zakresie
zwierzchnictwa nad powiatowymi służbami, inspekcjami i strażami oraz zadań określonych w ustawach
w zakresie porządku publicznego i bezpieczeństwa obywateli (art. 38a ust. 1 Ustawy z dnia 5 czerwca 1998 r.
o samorządzie powiatowym, DzU 1998, nr 91, poz. 578 z późn. zm.).
K. Sienkiewicz-Małyjurek
144
nieprzestrzeganie przepisów ruchu drogowego przez kierujących
kradzieże
spożywanie alkoholu w miejscach zabronionych przez dorosłych
bezrobocie
włamania do budynków lub pomieszczeń
przemoc w rodzinie
zakłócanie porządku publicznego przez nietrzeźwych dorosłych
nieprzestrzeganie przepisów ruchu drogowego przez pieszych
niszczenie mienia (akty wandalizmu) dokonywane przez dorosłych
niszczenie mienia (akty wandalizmu) dokonywane przez nieletnich
uszkodzenia ciała, pobicia lub bójki dokonywane przez dorosłych
kradzieże, włamania bądź uszkodzenia samochodów rozboje, wymuszenia rozbójnicze, kradzieże rozbójnicze dokonywane przez dorosłych
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Ocena wskali 0‐5 (0 ‐ brak zagrożenia)
komisariaty policji
komendy miejskie i powiatowe policji
powiaty
gminy Rys. 3. Podstawowe zagrożenia bezpieczeństwa publicznego w województwie śląskim
Fig. 3. The main threats to public safety in the silesia region
Źródło: Opracowanie własne.
Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym…
100%
3,1
90%
11,0
2,0
10,2
4,1
80%
16,6
10,2
1,3
8,8
15,9
9,6
2,8
2,0
13,0
1,6
21,8
3,0
6,0
13,4
7,7
20,0
6,9
12,0
14,6
15,4
36,4
23,1
38,8
20,7
13,3
68,6
7,7
9,8
50%
6,9
11,8
7,6
60%
23,3
14,3
40%
30%
8,4
21,1
16,3
15,1
7,4
2,4
11,8
16,3
15,0
24,8
70%
5,7
11,0
145
73,5
62,0
76,0
75,4
60,2
59,0
48,0
20%
4,9
3,1
0,6
6,3
58,1
56,5
48,8
65,5
69,2
63,6
43,3
34,3
21,4
10%
zagrożenia życia i zdrowia
policja
zagrożenia mienia
mieszkańcy
zagrożenia porządku publicznego
straż gminna
zagrożenia w przestępstwa i zagrożenia bezpieczeństwie aspołęczne struktury i ruchu zachowania funkcjonowania drogowego wśród nieletnich
rodziny
żródła własne zagrożenia działalności gospodarczej
gminy
powiaty
gminy
powiaty
gminy
powiaty
gminy
powiaty
gminy
powiaty
gminy
powiaty
gminy
powiaty
gminy
powiaty
0%
zagrożenia kultury i zabytków
inne jednostki w systemie bezpieczeństwa publicznego
Rys. 4. Źródła informacji na temat występujących zagrożeń bezpieczeństwa publicznego
Fig. 4. Sources of information on existing threats to public safety
Źródło: Opracowanie własne.
Należy jednak zaznaczyć, że – zgodnie z wynikami badań A. Siemaszko – ogólny
współczynnik zgłoszeń zjawisk przestępczych w Polsce wynosi 47,5%, a w województwie
śląskim liczba ta jest najniższa w stosunku do całego kraju i wynosi 41,9%.18 Oznacza to,
że do organów ścigania nie dociera informacja nawet o połowie zdarzeń przestępczych,
nie mówiąc już o zachowaniach aspołecznych czy przejawach patologii społecznej. Z tego
względu w działaniach podejmowanych na rzecz bezpieczeństwa publicznego szczególny
nacisk należy położyć na prewencję. Eliminacja zjawisk przestępczych, wykroczeń
i przejawów zachowań aspołecznych ma zasadnicze znaczenie, lecz efektywniejsze jest
niedopuszczenie do ich wystąpienia, czyli socjalizacja i likwidacja przyczyń zagrożeń.
Wśród działań realizowanych na rzecz bezpieczeństwa publicznego w samorządach
lokalnych w województwie śląskim wymienia się między innymi:
−
dodatkowe patrole straży miejskiej,
− dofinansowanie działań policji,
− współpraca z policją,
18
Siemaszko A., Gruszczyńska B., Marczewski M.: Atlas przestępczości w Polsce. Instytut Wymiaru
Sprawiedliwości, Oficyna Naukowa, Warszawa 2009, s. 247.
K. Sienkiewicz-Małyjurek
146
− wspólne patrole policji i straży miejskiej,
− wykorzystanie systemu monitoringu wizyjnego,
− akcje i programy prewencyjne i informacyjne,
− działania z zakresu kształtowania bezpiecznych przestrzeni publicznych,
− promowanie wzorców życia rodzinnego.
Spektrum realizowanych przedsięwzięć jest jednak o wiele szersze. Wlicza się tutaj też
wszystkie działania, które pośrednio wpływają na poziom zagrożenia tego bezpieczeństwa,
m.in. polityka społeczna, działania z zakresu gospodarki przestrzennej, inwestowanie
w transport, kulturę, turystykę itd.19 Z kolei w jednostkach śląskiej policji wśród działań
prewencyjnych wymienia się przede wszystkim takie przedsięwzięcia, jak:
− w celu zapobieżenia przestępstwom i wykroczeniom: dyslokowanie patroli w miejscach
zagrożonych (34,2%), programy prewencyjne informacyjno-edukacyjne (23,3%),
współ-praca ze strażą gminną (12,6%).
− w celu zapobieżenia zjawiskom aspołecznym: dyslokowanie patroli w miejscach
zagrożonych (21,9%) oraz programy prewencyjne informacyjno-edukacyjne (16,3%).
Wyniki badań dotyczących oceny współpracy na rzecz bezpieczeństwa i porządku
publicznego dokonanej w samorządach gminnych województwa śląskiego wskazują,
że najlepiej współpraca ta układa się z jednostkami Państwowej Straży Pożarnej,
a usprawnienia wymaga przede wszystkim współdziałanie z organizacjami pozarządowymi.
W ocenie współpracy z policją samorządy gminne wskazywały na wysoką jakość pracy,
zaangażowanie i sumienne wykonywanie obowiązków. Podkreślano jednak konieczność
zacieśnienia współpracy i podjęcia działań mających na celu usprawnienie przepływu
informacji. Jednostki Śląskiej Policji również najwyżej oceniły współpracę ze Strażą
Pożarną. Ponadto, liczą na zwiększenie zaangażowania samorządów lokalnych w działania
na rzecz bezpieczeństwa publicznego.
4. Wnioski
Wszystkie zadania realizowane w samorządach lokalnych bezpośrednio lub pośrednio
oddziałują na poziom bezpieczeństwa publicznego. Samorządy te są ustawowo zobowiązane
do
ochrony
porządku
publicznego
i
bezpieczeństwa
obywateli,
ochrony
przeciwpowodziowej, przeciwpożarowej i zapobiegania innym nadzwyczajnym zagrożeniom
życia i zdrowia ludzi oraz środowiska. Jednak poprzez edukację publiczną, promocję i
ochronę
zdrowia,
pomoc
społeczną,
politykę
prorodzinną,
wspieranie
osób
Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym…
147
niepełnosprawnych, transport, kulturę fizyczną i turystykę, gospodarkę nieruchomościami,
administrację
architektoniczno-budowlaną,
przeciwdziałanie
bezrobociu,
aktywizację
lokalnego rynku pracy itd., samorządy również kształtują poziom bezpieczeństwa
publicznego. Działania te są ukierunkowane na eliminację źródeł zjawisk przestępczych,
wykroczeń i aspołecznych zachowań.
Wyniki przeprowadzonych badań pozwalają stwierdzić, że w samorządach lokalnych
podejmowanych jest wiele działań bezpośrednio ukierunkowanych na zapewnienie
optymalnego poziomu bezpieczeństwa publicznego. Spektrum realizowanych przedsięwzięć
obejmuje ponadto politykę społeczną, działania z zakresu gospodarki przestrzennej,
inwestowanie w transport, kulturę, medycynę, środowisko itp. Widoczne jest jednak ciągłe
upatrywanie dominującej roli policji w działaniach na rzecz bezpieczeństwa i porządku
publicznego i na nią cedowanie zadań w tym zakresie. Warto również zauważyć, że
jednostka ta stanowi podstawową bazę informacji na temat zagrożeń bezpieczeństwa
publicznego. Warto tutaj zwrócić uwagę na słowa M. Kuleszy, który pisze, że „nie do
utrzymania jest pogląd, że terytorialne władze cywilne (rządowe i samorządowe) nie
odpowiadają przed społeczeństwem za stan porządku publicznego i bezpieczeństwa
zbiorowego, i że – jak za komunizmu – jest to gestia tzw. resortów siłowych”.20 Główną rolę
w zakresie zarządzania bezpieczeństwem publicznym odgrywają właśnie władze cywilne.
Istotą działań zmierzających do ograniczenia zagrożeń bezpieczeństwa publicznego jest
współpraca i partnerskie relacje między samorządami, jednostkami odpowiedzialnymi za to
bezpieczeństwo i społeczeństwem. Identyfikacja i eliminacja problemów we współpracy,
jasne określenie planów, celów i odpowiedzialności oraz koordynacja działań stanowią
podstawę efektywności realizowanych przedsięwzięć. Co więcej, podjęcie działań na rzecz
bezpieczeństwa publicznego i ich skuteczna realizacja wymaga również akceptacji
i aktywności społecznej.
Administracja
publiczna,
podejmując
się
realizacji
przedsięwzięć
na
rzecz
bezpieczeństwa publicznego, musi kierować się istniejącymi zasadami pracy z ludźmi,
precyzyjnie określać cele i zadania, umiejętnie zanalizować daną sytuację, pozyskiwać środki
rzeczowe i dysponować nimi, decydować, koordynować, dostosowywać działania do
wymogów otoczenia, identyfikować i eliminować wszelkie bariery w działaniu, a także
prowadzić stały monitoring ich efektów. Ponadto, sprawność w przygotowaniu i realizacji
działań z zakresu bezpieczeństwa publicznego w dużym stopniu zależy od myślenia
i działania strategicznego.
19
Sienkiewicz-Małyjurek K.: Rola samorządów lokalnych w kształtowaniu bezpieczeństwa publicznego.
„Samorząd Terytorialny”, 2010, nr 7-8, s. 123-139.
20
Kulesza M.: Państwo – Obywatel – Samorząd, „Samorząd Terytorialny” nr 9/2007, s. 5-16, s. 14.
K. Sienkiewicz-Małyjurek
148
Bibliografia
1.
Bratnicki M., Frączkiewicz-Wronka A.: O organizacjach publicznych i o przedsiębiorczym
rozwoju, [w:] Zbiegień-Maciąg L., Beck E. (red.): Zarządzanie ludźmi w otoczeniu
globalnym – pomiędzy „starym” a „nowym”, organizacje, ludzie, procesy, procedury,
Kraków 2006.
2.
Frączkiewicz-Wronka
A.:
Poszukiwanie
istoty
zarządzania
publicznego,
[w:]
Frączkiewicz-Wronka A. (red.): Zarządzanie publiczne – elementy teorii i praktyki,
Katowice 2009.
3.
Gawroński H.: Zarządzanie strategiczne w samorządach lokalnych. Wolters Kluwer,
Warszawa 2010.
4.
Hausner J.: Zarządzanie publiczne. Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa
2008.
5.
Kieżun W.: Struktury i kierunki zarządzania państwem. „Nauka”, 2002, nr 1.
6.
Kitler W.: Bezpieczeństwo narodowe. Podstawowe kategorie, dylematy pojęciowe i próba
systematyzacji. Towarzystwo Wiedzy Obronnej, Zeszyt Problemowy nr 1(61) 2010.
7.
Chmielnicki P. (red.): Komentarz do ustawy o samorządzie powiatowym. LexisNexis,
Warszawa 2005.
8.
Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (DzU z dnia 16 lipca
1997 r.).
9.
Kożuch B.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji. Wydawnictwo
Placet, Warszawa 2004.
10. Kulesza M.: Budowanie samorządu. Municipium, Warszawa 2008.
11. Kulesza M.: Państwo – Obywatel – Samorząd. „Samorząd Terytorialny”, 2007, nr 9.
12. Lisiecki M., Kwiatkowska-Basałaj B.: Pojęcie bezpieczeństwa oraz prognostyczny
model jego zapewnienia, [w:] Tyrała P. (red.): Zarządzanie bezpieczeństwem.
Międzynarodowa Konferencja Naukowa. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 2000.
13. Siemaszko A., Gruszczyńska B., Marczewski M.: Atlas przestępczości w Polsce. Instytut
Wymiaru Sprawiedliwości, Oficyna Naukowa, Warszawa 2009.
14. Sienkiewicz-Małyjurek K.: Bezpieczeństwo publiczne w naukach o zarządzaniu,
[w:] Dworzecki Z., Nogalski B. (red.): Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny.
Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2011.
15. Sienkiewicz-Małyjurek
K.:
Rola
samorządów
lokalnych
w
kształtowaniu
bezpieczeństwa publicznego. „Samorząd Terytorialny”, 2010, nr 7-8.
16. Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej. Ministerstwo Obrony
Narodowej, Warszawa 2007.
Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym…
149
17. Sudoł S: Podstawowe dylematy nauk o zarządzaniu. „Organizacja i Kierowanie”, 2007,
nr 2(128).
18. Sudoł S.: Miejsce nauk o zarządzaniu w klasyfikacji dziedzin i dyscyplin naukowych.
„Organizacja i Kierowanie”, 2007, nr 3(129).
19. Szromnik A.: Marketing terytorialny. Wolters Kluwer, Warszawa 2008.
20. Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym (DzU 1998, nr 91, poz. 578
z późn. zm.).
Recenzenci: Dr hab. Małgorzata Baron-Wiaterek, prof. nzw. Pol. Śl.
Dr hab. Aldona Frączkiewicz-Wronka, prof. UE
Jerzy M. ŚCIERSKI
Politechnika Śląska
Wdział Organizacji i Zarządzania
Instytut Inżynierii Produkcji
KIERUNKI ZMIAN W PODEJŚCIU DO SYSTEMÓW
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Streszczenie. Systemy zarządzania jakością oparte na wymaganiach norm ISO
serii 9000 zostały po raz pierwszy ustanowione w 1987 r. W artykule dokonano
przeglądu ewolucji wymagań zawartych w normie z uwzględnieniem koncepcji „lean
ISO” i planowanej w 2015 r. dużej nowelizacji normy. Przedstawiono założenia do tej
nowelizacji. Opinie na temat skuteczności SZJ są podzielone. Wiele przedsiębiorstw
niezależnie od systemów opartych na wymaganiach normy ISO 9001 ustanawia
systemy wzorowane na systemie produkcyjnym Toyoty. Dokonano analizy przyczyn,
które powodują, że „lean engineering” i SZJ ustanowione zgodnie z normą ISO 9001
nie są integrowane i najczęściej w przedsiębiorstwach są traktowane jako dwa
niezależne systemy. W artykule wykorzystano informacje i spostrzeżenia z audytów
trzeciej strony przeprowadzonych w 148 firmach o zróżnicowanym profilu
działalności oraz posiadających ugruntowane SZJ.
Słowa kluczowe: jakość, normy ISO serii 9000, innowacje, audyt, doskonalenie,
lean engineering
DIRECTIONS OF CHANGES IN THE APPROACH TO QUALITY
MANAGEMENT SYSTEMS
Summary. Quality management systems established according to the
requirements of the ISO series 9000 standards have a tradition of more than twenty
years. Irrespective of systems based on ISO 9001 requirements, many companies
establish systems modeled on the production system of Toyota. In this paper changes
introduced in the last revision of the standard and interpretations some of the
requirements and assumptions to the planed on 2015 revision of the ISO 9001
standard have been discussed. An analysis of causes due to which “lean engineering”
and QMS (Quality Management Systems) established according to the ISO 9001
J.M. Ścierski
152
standard are not integrated and most frequently are treated as two independent
systems has been conducted. The author has based this paper on the information and
observations from third party audits conducted in 148 companies having different
business profiles and well-established quality management systems.
Keywords: quality, ISO 9000 standards, innovation, audit, improvement, lean
engineering
1. Wprowadzenie
Systemy zarządzania jakością budowane na podstawie wymagań norm ISO serii 9000 to
już 25-letnia historia. Przełomowe w podejściu jakościowym do procesów wytwórczych stały
się prace Frederica Taylora. Przyjmuje się, że jego koncepcje zarządzania oraz późniejsze
dokonania Forda stały się zaczątkiem ruchu znanego współcześnie jako „lean management”.1
Za początki standaryzowania jakości można uznać prace Waltera Shewharta, które stały
się podstawą pierwszej normy jakościowej BS 600 A guide to the aplication of statistical
methods to quality and standarization. Norma ta doczekała się kolejnych wydań, z których
ostatnie datowane jest na rok 2000.
Prace nad normami jakościowymi były również prowadzone, począwszy od
lat 40. XX w., przez Ministerstwo Obrony Stanów Zjednoczonych. Były one zainicjowane
problemami logistycznymi, jakie pojawiły się podczas II wojny światowej, a związanymi
z kompatybilnością części zamiennych dostarczanych na front. Normy te z końcem lat 70.
XX w. zostały również wykorzystane do standaryzacji w obszarze cywilnym. Pierwszą
cywilną wersją norm wojskowych związanych z jakością była brytyjska norma BS 5750
„Specification for design/development, production, instalation and servicing”. Stała się ona
pierwowzorem
norm
ISO
9001-3
wydanych
przez
międzynarodową
organizację
normalizacyjną ISO w 1987 r. Normy te dotyczyły zapewnienia jakości, które było
rozumiane jako „zbiór wymagań dotyczących jakości połączonych w celu zaspokojenia
potrzeb
w zakresie zapewnienia jakości w konkretnej sytuacji”.2 Od momentu wydania stały się one
powszechnie
stosowanym
narzędziem
budowania
przewagi
konkurencyjnej
oraz
3
dostosowania gospodarki do wymagań globalnego rynku. Niwelowanie barier w handlu
wraz z wejściem Polski w struktury Unii Europejskiej stworzyło krajowym przedsię1
Ścierski J.M.: Ewolucja systemów zarządzania jakością – kierunki zmian w normach ISO serii 9000. Polskie
Stowarzyszenie Zarządzania Wiedzą, Seria: Studia i Materiały, nr 40, 2011.
2
PN-ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia. PKN, Warszawa 1996.
3
Ścierski J.: Czy systemy jakości stwarzają przewagę konkurencyjną dla firm? [w:] Pyka J.: Nowoczesność
przemysłu i usług. Konkurencja i kooperacja w strategiach zarządzania organizacjami. TNOIK, Katowice
2009, s. 519-527.
Kierunki zmian w podejściu do systemów…
153
biorstwom nowe wyzwanie – oferowanie wyrobów odpowiadających poziomem technicznym
wyrobom oferowanym przez konkurentów z Unii Europejskiej oraz spełniających
oczekiwania klientów. We wdrażaniu systemów zarządzania jakością upatrywano narzędzia
wspomagającego ten proces. Należy zwrócić również uwagę na programy rządowe,
przedakcesyjne a następnie strukturalne, które wspierały wdrażanie SZJ w sektorze MiŚP.4
Założeniem było, że SZJ staną się narzędziem wspomagającym w transformacji polskiej
gospodarki i ułatwią funkcjonowanie przedsiębiorstwom na unijnym rynku.
2. Nowelizacja normy ISO 9001 – związek między celami firmy
a jej wynikami
Rozumienie jakości jako zbioru wymagań, które należy spełnić, by zaspokoić
stwierdzone i oczekiwane potrzeby klienta obowiązywało do roku 2000. Dokonano dużej
nowelizacji normy, która zmieniła dotychczasowe założenia systemów zarządzania jakością.
Wymagania sformułowane w kolejnych wydaniach stały się bliższe filozofii TQM.
Ograniczenie
formalnych
wymagań
dotyczących
dokumentacji
systemu
jakości
spowodowało zaintere-sowanie systemami ze strony małych i średnich firm.
W modelu przyjętym w normie ISO 9001 zmieniono podejście do jakości.
Zaproponowany model oparto na ośmiu zasadach. Podstawami systemu jakości była
orientacja
na
klienta,
przywództwo,
zaangażowanie
ludzi,
ciągłe
doskonalenie,
podejmowanie decyzji na podstawie faktów oraz powiązania z dostawcami. Gwarancję
ciągłego doskonalenia stanowi podeście procesowe do zarządzania i postrzeganie organizacji
jako systemu z wzajemnie oddziałującymi na siebie procesami i działaniami. W odróżnieniu
od pierwszych dwu wydań norma nie narzuca sformalizowanej dokumentacji uzależniając jej
zakres od wielkości organizacji, złożoności procesów i kompetencji personelu. Wydanie
normy z 2008 r. nie wprowadza istotnych zmian w koncepcji normy, porządkuje zaś
wymagania poprawiając ich czytelność i jednoznaczność. O konieczności przebudowy
dokumentacji systemowej decyduje to, jaki wpływ mają wprowadzone w normie zmiany na
przebieg procesów.5 Założenia do nowelizacji normy z 2008 r. były dyskutowane na
spotkaniu grupy roboczej Auditing Practice Group na posiedzeniu, które odbyło się
w 2003 r. w Sydney.6 Zgodnie z przyjętymi założeniami elementy SZJ powinny być
4
Ścierski J., Nowak A.: Ocena skuteczności wykorzystania programów pomocowych na przykładzie małego
przedsiębiorstwa rodzinnego, [w:] Żuchowskie J. (red.): Towaroznawstwo wobec integracji z Unią
Europejską. Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom 2004, s. 357-362.
5
ISO 9001 Auditing Practice Group Guidance on: Understanding the process approach, ISO, June 2009.
6
Aligning the QMS with the achievement of organizational and business success. Dokument ISO/TC176/IAF,
2003.
J.M. Ścierski
154
wykorzystywane do analizy danych oraz uwzględniane do doskonalenia zarówno procesów
operacyjnych, jak i biznesowych. Zwrócono uwagę na związek SZJ z celami strategicznymi
organizacji, celami biznesowymi oraz celami finansowymi. Podejście takie może wskazać
lukę, jaka istnieje między celami organizacji oraz jej wynikami (rysunek 1). Cele organizacji
powinny wynikać z polityki jakości. W wielu jednak przypadkach polityka zawiera
deklarację kierownictwa firmy do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności
systemu zarządzania z pominięciem strategii firmy. Często jest ona wyrażana w innych
dokumentach, nieuwzględnianych w systemach jakości, jak np. prospekt emisyjny lub
A
SKUTECZNOŚĆ
K
LU
SKUTECZNOŚĆ
biznesplany.
Rys. 1. Skuteczność SZJ mierzona jako luka między celami organizacji a jej wynikami.
Fig. 1. Effectiveness of the QMS as a measure of gap between organizations objectives
and results
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Aligning the QMS with the achievement
of organizational and business success. ISO/TC176/IAF, 2003.
Lukę między celami organizacyjnymi oraz wynikami organizacji można traktować jako
miernik skuteczności biznesowej organizacji. Skuteczność biznesowa organizacji najczęściej
jest mierzona wynikami finansowymi, a więc efektywnością organizacji. M. Tribus7 zwraca
uwagę, że ocena efektywności jedynie na podstawie wyników finansowych prowadzi do
fałszywych wniosków. Dane finansowe dotyczą bowiem przeszłości, zaś doskonalenie
skuteczności powinno opierać się na faktach pochodzących z przebiegających procesów.
Chociaż model przyjęty w Sydney zwraca uwagę na powiązania między celami organizacji
i jej wynikami, w wydanej w 2008 r. normie mówi się jedynie o skuteczności systemu jakości
pomijając jego efektywność. Należy jednak zwrócić uwagę, że w normie ISO 9004 w wersji
z 2000 r. Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia. aż w 86 miejscach
7
Wheeler D.J.: Zrozumieć zmienność. ProdPresscom, Wrocław 2008, s. 5.
Kierunki zmian w podejściu do systemów…
155
wspomina się o skuteczności systemów jakości w połączeniu z jego efektywnością.8
E. Skrzypek,9 obok efektywności finansowej, proponuje uwzględniać efektywność
operacyjną, rynkową i dynamiczną. W efektywności operacyjnej należy szukać zmniejszenia
zużycia surowców i nośników energii, poprawę wydajności pracy, ograniczenie czasu
przezbrajania maszyn, skracanie cyklu produkcyjnego, czy też ograniczenie wadliwości
produkcji. Przez pojęcie efektywności rynkowej rozumie cechy wyrobu, relacje z klientem,
markę. Efektywność dynamiczna to tempo rozwoju firmy z uwzględnieniem innowacji,
pozyskiwania nowych technologii i rynków. Można przyjąć, że efektywność tak rozumiana
jest zbieżna z doskonaleniem w rozumieniu systemów zarządzania jakością. Przegląd
zarządzania, stanowiący kluczowy aspekt systemu jakości, jest podstawą wdrażania
w organizacji doskonalenia, innowacji oraz rewizji przyjętych celów. Model powiązania
celów organizacji z wynikami oraz wykorzystania mechanizmów zawartych w systemie
zarządzania jakością przedstawiono w pracy10 (rysunek 2). Zamyka się on w cyklu PDCA.
Efektywność operacyjna to między innymi zainicjowany przez Toyotę system zwany
„lean engineering”. Założeniem „lean engineeringu” jest zaangażowanie kierownictwa firmy
w stałe inwestowanie w ludzi oraz kulturę ciągłego doskonalenia. Filozofia ta jest wspierana
narzędziami pozwalającymi na szybkie przestawianie maszyn, standaryzację pracy, system
ciągnięcia i kontrolę błędów. „Lean engineering” jest definiowany jako pięcioetapowy proces
obejmujący określenie wartości dla klienta, określenie strumienia wartości, zapewnienie jego
przepływu, ciągnięcie od strony klienta oraz dążenie do doskonałości.11 Na podobnych
zasadach jest zbudowana norma ISO 9001. Jest ona oparta na wymienionych wcześniej
ośmiu zasadach.12 Można więc przyjąć, że zarówno „lean engineering”, jak i SZJ zgodne
z wymaganiami normy ISO 9001 posiadają wiele obszarów wspólnych. Powiązania, jakie
zachodzą między SZJ a założeniami „lean engineering”, pokazano na rysunku 3.
8
Norma ISO 9004 została znowelizowana w 2009 r. i jest zatytułowana Zarządzanie mające na celu osiąganie
trwałego sukcesu organizacji. Podejście poprzez zarządzanie jakością.
9
Skrzypek E:. Jakość i efektywność. Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000, s. 216-218.
10
Ścierski J., Hąbek P.: Is QMS capable of supporting the company's innovativity? – Research results. 7th
Research/Expert conference with international participation “Quality 2011” NEUM, B&H, June 01-04. 2011.
11
Liker J.: Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. Wydawnictwo MT
Biznes, Warszawa 2005.
12
PN-EN ISO 9000 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PKN, Warszawa 2006.
J.M. Ścierski
156
Rys. 2. Związek między celami organizacji, jej wynikami ekonomicznymi i cyklem
doskonalenia
Fig. 2. The relationship between the aims of an organisation, its economic results
and improvement cycle
Źródło: Ścierski J., Hąbek P.: Is QMS capable of supporting the company's innovativity? –
Research results. 7th Research/Expert conference with international participation
“Quality 2011” NEUM, B&H, June 01-04. 2011.
„Lean engineering” zawiera elementy, które można zaliczyć do kultury organizacji. Duży
nacisk jest kładziony na pracę lidera zespołu, dzienne spotkania zespołów, których celem jest
ciągłe doskonalenie, wizualizacja, przywództwo. Wymagania zawarte w normie ISO 9001 są
skoncentrowane na określeniu, co należy robić, nie zaś jak.
Analiza dokumentacji systemów jakości przeprowadzona przez autora wskazuje, że
jedynie w 12% badanych przypadków w SZJ są stosowane podstawowe narzędzia
wspomagające proces doskonalenia lub analizy danych.13 Najczęściej były to przedsiębiorstwa pracujące na rzecz branży motoryzacyjnej. Może to wynikać z faktu, że wymagania
normy ISO 9001 nie zmuszają do redukcji kosztów przez eliminację czynności nieprzynoszących wartości dodanej. Wymagania takie będą najprawdopodobniej uwzględnione
w dużej nowelizacji normy ISO 9001, planowanej na 2015 r.
13
Ścierski J.M.: The application of „lean thinking” to improve the effectiveness of quality management
systems. Scientific Jurnals. Martime University of Szczecin, nr 27(99). z. 2, p. 86-92.
Kierunki zmian w podejściu do systemów…
157
Rys. 3. Powiązania SZJ opartego na wymaganiach normy ISO 9001 wersja 2008
z założeniami „lean engineering”
Fig. 3. Connection of the QMS based on ISO 9001:2008 standard with assumptions
of “lean engineering”
Źródło: Ścierski J., Balcer M.: Integracja SZJ z modelem produkcyjnym opartym na filozofii
„lean management”, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług. TNOiK,
Katowice 2010.
3. Wykorzystanie podejścia „lean” w dokumentowaniu SZJ
SZJ posiadają wbudowane narzędzia utrzymywania i doskonalenia, których brak
w filozofii „lean”. Do narzędzi tych należy nadzorowanie dokumentów, w tym zapisów
określonych przez organizację jako niezbędne do skutecznego planowania, nadzorowania
procesów, jak również system kontroli wewnętrznej w postaci audytów wewnętrznych,
przeglądów zarządzania i weryfikacji skuteczności podjętych działań. Stanowią one
wymagania SZJ zgodnego z normą ISO 9001. Niedostatkiem filozofii „lean” jest brak
obowiązku dokumentowania i nadzorowania zapisów poza dokumentowaniem oraz
nadzorowaniem standardów pracy oraz „kanban”.14 Są to jedyne wymagania dotyczące
14
Kanban – metoda sterowania produkcją rozwijana w Japonii od lat pięćdziesiątych. Współcześnie w systemie
Kanban odnaleźć można planowanie, rozdział i kontrolę działań produkcyjnych.
J.M. Ścierski
158
nadzorowania dokumentów. W odróżnieniu od wymagań SZJ w filozofii „lean” szkolenia nie
są planowane. Odbywają się one w ramach potrzeb wynikających z bieżących problemów.
Audyty wewnętrzne, charakterystyczne dla SZJ, mogłyby wskazywać istotne w systemie
„lean” słabe strony oraz straty inicjujące kaizen.15 Brak również wymagań dotyczących
RCA,16 które jest obligatoryjnym wymaganiem SZJ. Można więc przyjąć, że „lean
engineering” i wymagania ISO 9001 stanowią systemy, które wzajemnie się uzupełniają.
W przedsiębiorstwach, w których wdrożono produkcję opartą na „lean engineering” SZJ, są
najczęściej traktowane jako systemy absorbujące, natomiast „lean” jako nowość, do której
łatwo przekonać pracowników. Wynikiem takiego podejścia jest funkcjonowanie dwu
oddzielnych systemów, z których SZJ jest najczęściej utrzymywany przez pełnomocnika
i „reanimowany” przed kolejnymi audytami kontrolnymi lub recertyfikacyjnymi.
4. Integracja systemu zarządzania jakością i „Lean engineering”
Obserwowane w wielu przedsiębiorstwach funkcjonowanie systemu zarządzania jakością
i „lean engineeringu” jako dwóch oddzielnych systemów wynika z braku dostosowania
dokumentacji SZJ do procesowego podejścia. Powodem tego mogą być błędy na etapie
doboru jednostki konsultacyjnej wspomagającej proces wdrożenia systemu jakości. Wyniki
badań dotyczących jakości usług doradczych wskazują, że dokumentacja systemowa jest
nadmiernie rozbudowywana w obszarze nieprodukcyjnym. Pomija się w niej opis procesów
oraz standardy postępowania17 charakterystyczne dla realizacji wyrobu. Do najczęstszych
powodów, dla których dokumentacja SZJ jest traktowana jako uciążliwa dla użytkowników
i mało przydatna, można zaliczyć:
− błędy w opisie procesów wynikające ze stosowania zdezaktualizowanych procedur
i instrukcji, które zostały opracowane przed wieloma laty; opisują one czynności,
które już nie występują – wynika to najczęściej ze zmiany technologii, infrastruktury,
wymagań,
− w procedurach może istnieć wymóg tworzenia papierowych kopii lub zapisów
i gromadzenia ich w segregatorach, chociaż wdrożono informatyczny system
gromadzenia i analizy danych,
15
Kaizen – filozofia postępowania wywodząca się z kultury japońskiej, wykorzystana w działaniach
produkcyjnych, której celem jest ciągłe doskonalenie.
16
RCA – Root cause analysis.
17
Ścierski J.: Jakość usług doradczych – wyniki badań, [w:] Żuchowski J. (red.): Rola towaroznawstwa
w zarządzaniu jakością w warunkach gospodarki opartej na wiedzy – Towaroznawstwo w nauce i praktyce.
Politechnika Radomska, Radom 2010, s. 95-102.
Kierunki zmian w podejściu do systemów…
159
− nagromadzenie w dokumentacji SZJ doraźnych rozwiązań wprowadzonych do
procedury, np. w wyniku niezgodności stwierdzonych w trakcie audytów trzeciej
strony,
− powtórzenia tych samych informacji w wielu dokumentach; jest to spowodowane
najczęściej faktem, że procedury postępowania tworzyło wielu autorów,
− pogląd autorów procedur SZJ, że umieszczenie tych samych informacji w rożnych
dokumentach sprzyja skutecznemu nadzorowi procesów,
− te same wymagania i specyfikacje, które są zawarte przypadkowo w różnych
dokumentach, mogą być umieszczone na rysunkach, w planach kontroli, listach
kontrolnych, w arkuszach kontrolnych, zamówieniach,
− te same pisemne wymagania, które mogą być zapisywane w różnych formach;
niektórzy preferują tekstowe procedury, schematy blokowe, instrukcje lub bazy danych,
− wiele procedur, które nie są pisane w ujęciu procesowym; nie uwzględniają przepływu;
jeżeli procedury nie są pisane w konwencji przepływu, w treści procedur występują
powtórzenia – wielu autorów nie uwzględnia w procedurach tego, co pracownicy
robią, kopiują natomiast wymagania normy – takie procedury przypominają bardziej
normę niż instrukcję pracy i stają się tym samym niezrozumiałe dla pracownika,
− ciągłe doskonalenia skuteczności SZJ, co często jest realizowane przez rozbudowywanie dokumentacji systemowej przez dodanie w istniejących dokumentach nowych
zdań, paragrafów lub nowych instrukcji pracy; istnieje pogląd, że działaniom
korygującym muszą towarzyszyć dodatkowe dokumenty,
− zalecaną formę dokumentowania SZJ są wytyczne zawarte w normie ISO/TR 10013
Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością. Proponowany
format procedur zachęca do wprowadzania do procesów czynności niedających
wartości dodanej lub powtórzeń; dokumentacja przed zatwierdzaniem do stosowania
nie jest przeglądana jako całość, a jedynie jako pojedynczy dokument,
− dokumenty niewykorzystywane w praktyce pozostawia się w dokumentacji SZJ na
„wszelki wypadek”,
− chociaż od „dużej nowelizacji” normy ISO 9001 minęło już 11 lat w wielu
organizacjach stosowanych jest wiele procedur, które były wymagane postanowieniami normy ISO 9001-3 z 1994 r. – istnieje przekonanie, że każdy element tej
normy stanowi proces – takie podejście powoduje w dokumentacji SZJ wiele
powtórzeń,
− że niektórzy autorzy traktują dokumentację SZJ jako narzędzie wymuszenia na
dyrekcji trudnych do wyegzekwowania działań – rzadko jest to związane z wartością
dodaną, która powinna występować w procesie,
J.M. Ścierski
160
− że wielu autorów, audytorów i przedstawiciel kierownictwa nadinterpretuje wymagania
zawarte w normie, prowadząc tym samym do rozbudowy dokumentacji systemu,
− nadmiernie rozbudowaną dokumentację wynika również z obawy, że audytor trzeciej
strony może wykazać brak jakiegoś dokumentu jako niezgodność,
− że niektórzy audytorzy trzeciej strony wymagają obszernej dokumentacji SZJ.13,18
5. Założenia do nowelizacji normy ISO 9001
W publikowanych założeniach do nowelizacji normy ISO 9001 jest podkreślony związek
między spełnieniem oczekiwań klienta a zarządzaniem zasobami finansowymi organizacji.
Uwzględnione zostanie również ryzyko związane z prowadzoną działalnością.19 W dotychczasowych wydaniach normy nie odnoszono się bezpośrednio do zasobów finansowych
organizacji.
Wymagania normy ISO 9001:2008 w kilku miejscach nawiązywały do zarządzania
zasobami, a mianowicie organizacja musiała:
− wykazać zdolność do spełnienia wymagań klienta i wymagań prawnych (pkt 1.1a),
− zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu
procesów (pkt 4.1d),
− zapewnić zaopatrzenie w zasoby (uwaga 1, pkt 4.1),
− zapewnić dostępność zasobów (pkt 5.1e),
− zapewnić potrzebne zasoby (pkt 5.6.3c i 6.1),
− zapewnić zasoby specyficzne dla wyrobu (pkt 7.1b i uwaga 1),
− zapewnić, że jest zdolna spełnić określone wymagania (pkt 7.2.2c).
Wszystkie z wymienionych punktów nawiązują do zasobów odnosząc się pośrednio do
zasobów finansowych. Obszary, które są uwzględniane w dyskusjach komitetu ISO TC176
o zmianach w planowanej dużej nowelizacji normy 9001, zestawiono w tablicy 1.
Zarządzanie finansowe organizacją jest wymieniane jako priorytetowe (tablica 1). Należy
również zwrócić uwagę na aspekt ryzyka związanego z funkcjonowaniem organizacji.
Wymienionego w punkcie 6 tablicy 1 zarządzania ryzykiem można doszukać się w
niektórych akapitach normy ISO 9001 z 2008 r. Budowa systemów jakości w klasyczny
sposób rozpoczyna się od zdefiniowania celów organizacji lub jej misji. Norma nie
precyzuje, jak należy do tego dojść. Cele lub misja stają się podstawą polityki jakości, która
18
19
Micklwright M.: Lean ISO 9001. ASQ Quality Press, Milwaukee 2010.
Libesman S.: Revisionist history. Behind the scenes of the next version of ISO 9001. “Quality Progress”,
2011, nr 3, s. 64-66.
Kierunki zmian w podejściu do systemów…
161
powinna nawiązywać do celów organizacji. Taki schemat postępowania nie uwzględnia
ryzyka.
W znowelizowanej normie ISO 9001 z 2008 r. po raz pierwszy pojawia się nawiązanie do
zarządzania ryzykiem. Zapis dotyczy środowiska pracy potrzebnego do osiągnięcia
zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu. Środowiskiem tym należy zarządzać, aby
wyeliminować czynniki, które mogą wpłynąć na niespełnienie wymagań.
Związki wymagań z ryzykiem występują również w punktach normy dotyczących
planowania jakości, przeglądu zarządzania, planowania realizacji wyrobu, projektowania czy
też działań korygujących i zapobiegawczych, lecz nie są tak jednoznacznie wymieniane.
Tablica 1
Obszary dyskutowane w trakcie procesu nowelizacji normy ISO 9001
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Opis obszarów
Zasoby finansowe organizacji
Komunikacja
Aspekty związane z czasem, prędkością, elastycznością działania i obszarami pokrewnymi
Zasady zarządzania jakością – przywództwo
Związek między celami organizacji i jej wynikami biznesowymi
Uwzględnianie zarządzania ryzykiem
Zarządzanie cyklem życia wyrobu
Planowanie, realizacja, zasoby, dostarczanie
Zgodność wyrobu
Procesy, skuteczność, efektywność
Uwzględnienie zróżnicowania klientów i organizacji
Proces wdrażania innowacji
Nadzór nad infrastrukturą
Zarządzanie procesami
Zarządzanie wiedzą
Kompetencje
Narzędzia jakości
Struktura systemu zarządzania jakością i związek ze standardami zarządzania
Wpływ technologii i zmian w zarządzaniu informacją
Środowisko ludzi
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Libesman S.: Revisionist history. Behind the
scenes of the next version of ISO 9001. „Quality Progress”, 2011, nr 3, s. 64-66.
Propozycje dotyczące nowelizacji uwzględniają rozszerzenie tego aspektu o wymagania
dotyczące ryzyka w odniesieniu do:
− dostarczania wyrobów spełniających wymagania klienta oraz wymagań prawnych
i innych,
− wzmocnienia podejścia procesowego, które ma zabezpieczyć organizację przed
ryzykiem związanym ze zmniejszeniem zdolności procesu,
− poprawy efektywności systemu zarządzania w osiąganiu celów i analizie czynników
wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na skuteczność i efektywność
zarządzania.
J.M. Ścierski
162
Wymagania zawarte w dotychczasowych wydaniach normy ISO 9001 nie uwzględniają
redukcji kosztów przez eliminację czynności nieprzynoszących wartości dodanej.
Wymagania takie będą najprawdopodobniej uwzględnione w kolejnym wydaniu normy.
W nowelizacji tej ma być podkreślony związek między spełnieniem oczekiwań klienta
a zarządzaniem zasobami finansowymi organizacji.
6. Podsumowanie
Systemy zarządzania jakością wdrażane na podstawie wymagań norm ISO serii 9000 na
przestrzeni blisko 25 lat stosowania stały się standardem o globalnym zasięgu. Potwierdzają
to dane publikowane przez The ISO Survey of Certification 2009. Do grudnia 2009 r.
wydano co najmniej 1064785 certyfikatów na zgodność z wymaganiami normy ISO 9001. W
roku 2009 zanotowano 8% przyrost wydanych certyfikatów. Największą ich liczbę
zanotowano
w Chinach.
Wraz z normami ISO serii 9000 w relacjach biznesowych dostrzeżono klienta z jego
przyszłymi potrzebami. Na przestrzeni lat normy przeszły ewolucję – z poziomu
operacyjnego – skoncentrowanego na procesach wytwórczych, rozwinęły się w systemy
uwzględniające zarządzanie całą organizacją. Dowodem tego są zmiany w podejściu do
zarządzania jakością wprowadzone w latach 2000 i 2008 oraz prace prowadzone w ramach
komitetu technicznego ISO TC 176 nad kolejną postacią normy 9001.
Wśród użytkowników systemów jakości zbudowanych na podstawie normy ISO 9001
w wersjach z lat 2000 i 2008 pojawia się dyskusja na temat formy dokumentowania systemu
jakości. Często spotykana niechęć do systemu jakości ze strony pracowników szczebla
operacyjnego oraz pogląd o utrudniającej pracę dokumentacji systemu wynika z błędów na
etapie wdrożenia systemu. Jest to jedna z przyczyn, dla których niektóre z firm większe
korzyści dostrzegają w filozofii „lean engineering” niż w systemach zarządzania opartych na
wymaganiach normy ISO 9001. Porównując zalety i wady obydwu systemów, warto podjąć
dyskusję nad integracją obydwu systemów, zaś praktyczne działania rozpocząć od
wprowadzenia „lean” do dokumentacji systemu zarządzania jakością.
Kierunki zmian w podejściu do systemów…
163
Bibliografia
1.
Aligning the QMS with the achievement of organizational and business success.
Dokument ISO/TC176/IAF 2003.
2.
ISO 9001 Auditing Practice Group Guidance on: Understanding the process approach,
ISO, June 2009.
3.
Libesman S.: Revisionist history. Behind the scenes of the next version of ISO 9001.
„Quality Progress”, 2011, nr 3.
4.
Liker J.: Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata.
Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005.
5.
Micklwright M.: Lean ISO 9001. ASQ Quality Press, Milwaukee 2010.
6.
PN-ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia. PKN,
Warszawa 1996.
7.
PN-EN ISO 9000 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PKN,
Warszawa 2006.
8.
Skrzypek E.: Jakość i efektywność. Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000.
9.
Ścierski J., Nowak A.: Ocena skuteczności wykorzystania programów pomocowych na
przykładzie
małego
przedsiębiorstwa
rodzinnego,
[w:]
Żuchowski
J.
(red.):
Towaroznawstwo wobec integracji z Unią Europejską. Wydawnictwo Politechniki
Radomskiej, Radom 2004.
10. Ścierski J.: Czy systemy jakości stwarzają przewagę konkurencyjną dla firm? [w:] Pyka
J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług. Konkurencja i kooperacja w strategiach
zarządzania organizacjami. TNOIK, Katowice 2009.
11. Ścierski M.: Balcer Integracja SZJ z modelem produkcyjnym opartym na filozofii „lean
management”, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług. TNOiK, Katowice
2010.
12. Ścierski J.M.: Ewolucja systemów zarządzania jakością – kierunki zmian w normach
ISO serii 9000. Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Wiedzą, Seria: Studia i Materiały,
nr 40, 2011.
13. Ścierski J., Hąbek P.: Is QMS capable of supporting the company's innovativity? –
Research results. 7th Research/Expert conference with international participation
“Quality 2011” NEUM, B&H, June 01-04. 2011.
14. Ścierski J.M.: The application of „lean thinking” to improve the effectiveness of quality
management systems. Scientific Jurnals. Martime University of Szczecin, nr 27(99), z. 2,
2011.
J.M. Ścierski
164
15. Ścierski J.: Jakość usług doradczych – wyniki badań, [w:] Żuchowski J. (red.): Rola
towaroznawstwa w zarządzaniu jakością w warunkach gospodarki opartej na wiedzy –
Towaroznawstwo w nauce i praktyce. Politechnika Radomska, Radom 2011.
16. Wheeler D.J.: Zrozumieć zmienność. ProdPresscom, Wrocław 2008.
Recenzenci: Dr hab. Paweł Szewczyk, prof. nzw. Pol. Śl.
Prof. dr hab. Elżbieta Skrzypek