CIP - Katalogizacija u publikaciji
Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo
352(497.6)(035)
KURTOVIĆ, Eni
Recepti za strateško planiranje razvoja mjesnih zajednica / Eni Kurtović. Sarajevo : Fondacija Mozaik, 2013. - 73 str. : ilustr. ; 25 cm
Bibliografija: str. [75].
ISBN 978-9958-0924-2-8
COBISS.BH-ID 20613126
Izdavač
Fondacija Mozaik
Soukbunar 42, 71000 Sarajevo
Miše Stupara 10, 78000 Banja Luka
Bosna i Hercegovina
Autorica
Eni Kurtović
Lektorica
Leila Kulenović
Dizajn i grafička priprema:
M-Design, Sanski Most
Štampa: Amos Graf, Sarajevo
Tiraž: 3000 komada
Godina: 2013
Besplatni primjerak
Ovaj projekat financira Europska unija
Ova publikacija je urađena uz pomoć Europske unije. Sadržaj ove publikacije je
isključiva odgovornost Fondacije Mozaik i ni u kom slučaju ne predstavlja stanovišta
Europske unije.
Priručnik je razvijen u okviru projekta ''Mreža za aktivne zajednice''. Projekat su
osmislile i provode članice Mreže za aktivne zajednice - Fondacija Mozaik u
partnerstvu sa UŽ Priroda, UG Sara
Srebrenica, UG ToPeeR i OK Pod istim suncem.
Eni Kurtović
Sarajevo
2013
Sadržaj:
UVOD
6
I
Razvoj MZ u okviru općinskih planova
8
II
Principi razvoja zajednica
12
III
Strateško planiranje u ruralnim zajednicama
16
IV
Strateško planiranje – koraci
18
1. Faza pripreme
20
1. Određivanje organizacije koja će voditi proces
20
2. Formiranje radne grupe
20
3. Osiguravanje resursa
23
4. Planiranje procesa
23
2. Faza strateškog planiranja
25
1. Socio-ekonomska analiza
25
2. SWOT analiza
28
3. Razvoj izjave o viziji
30
4. Analiza problema
32
5. Određivanje strateških pravaca i ciljeva
38
6. Izrada operativnog plana
40
7. Određivanje financijskih resursa
42
V
Forma strateškog plana
44
VI
Provođenje strateškog plana
46
Prilog - Strateški plan mjesne zajednice Gnjilavac 2012 - 2017.
48
UVOD
Mjesne zajednice u Bosni i Hercegovini, posebno one iz ruralnih dijelova, našle su se u
ovom vremenu političke i ekonomske tranzicije u rascjepu između ogromnih potreba i
smanjene podrške od strane općinskih i državnih institucija. Zato, posebno danas,
zajednice imaju potrebu za proaktivnim pristupom i strateškim promišljanjem vlastitog
razvoja.
Međutim, poslije dešavanja devedesetih, svi smo mi postali razočarani i sumnjičavi. I
tako, čekamo. Čekamo da se desi čudo i oživi poljoprivredna proizvodnja u našem
kraju, da općinske vlasti napokon odluče da se asfalitra cesta do našeg sela, da krene
sa radom osnovna škola itd. Međutim, to se neće desiti. Malo je vjerovatno da će netko
drugi riješiti naš problem. Malo je vjerojatno da će pitanje koje muči stanovnike neke
ulice, sela, mjesne zajednice, ikada doći na dnevni red, ako oni sami, na organiziran
način, ne pokrenu to pitanje. Neuspješne zajednice problem paralizira. Uspješne
zajednice shvaćaju da ne mogu promijeniti svaku činjenicu, ali mogu izabrati svoj stav
prema problemu i usmjeriti svoje snage na ono što mogu promijeniti. Jer, razvoj se ne
dešava sam od sebe, već zahtijeva naše aktivno uključivanje – definiranje ciljeva
razvoja i načina kako ih ostvariti.
Strateški plan je koristan alat za zajednicu koja se želi razvijati i rasti, jer pomaže u
odlučivanju i fokusiranju svih snaga na ono što je važno i realno izvodivo. On će vam
pomoći da bolje vidite gdje želite ići i kako doći tamo, umjesto maglovitog sanjarenja,
ili, još gore, ciničke sumnje u mogućnost bilo kakvih pozitivnih promjena. Strateški plan
će vas usmjeriti na specifična pitanja i akcije, kako biste svoje mjesto učinili ljepšim za
život, rad, odgoj djece, razvoj biznisa i provođenje slobodnog vremena. Strateški plan
će:
osigurati bolje sagledavanje mogućnosti koje se pružaju i prepreka na putu razvoja,
omogućiti kreiranje vizije o tome kako treba izgledati vaša zajednica u budućnosti –
sagledavanje široke slike o pozitivnim promjenama u ekonomiji, infrastrukturi,
ljudima, okolišu i slično. Ujedno, strateški plan će definirati posebne ciljeve razvoja,
omogućiti da svi u zajednici (pojedinci, neformalne grupe, javne institucije,
privredni sektor, vjerske zajednice itd.) dijele razumijevanje o zajedničkim ciljevima
koji su prihvaćeni koncenzusom, a time i posvećenost i fokusiranost svih kapaciteta
za ostvarenje tih ciljeva,
definirati vremenske okvire i neophodne financijske, materijalne i ljudske resurse i
olakšati dobivanje podrške od državnih institucija, privrednog sektora i donatora.
Ovaj priručnik će vam pomoći da izaberete put za svoju zajednicu. On je namijenjen
savjetima mjesnih zajednica i nevladinim organizacijama koje rade na razvoju svojih
zajednica. Njegova svrha je ohrabriti aktere razvoja ruralnih zajednica da pokrenu i
provedu proces lokalnog strateškog planiranja.
I RAZVOJ MJESNIH ZAJEDNICA
U OKVIRU OPĆINSKIH PLANOVA
1. Pokretanje razvojnih inicijativa i zakonska
regulativa
Zakoni o lokalnoj samoupravi u Federaciji i RS reguliraju oblike neposrednog učešća
građana u procesu donošenja odluka. Tako u interesu lokalnog stanovništva jedinice
lokalne samouprave daju mogućnost za odgovarajuće oblike direktnog učešća građana
kao što je referendum, zbor građana, građanska inicijativa, učešće putem rada mjesne
zajednice i slično.
Građani koji neposredno učestvuju u lokalnoj samoupravi odlučuju o:
izgradnji komunalnih objekata, načinu obezbjeđivanja sredstava za izgradnju tih
objekata, kao i načinu korišćenja i upravljanja tim objektima,
pokretanju inicijative za donošenje i izmjenu propisa i općih akata iz nadležnosti
lokalne zajednice,
upućivanju preporuka i prigovora na rad organa lokalne samouprave,
pokretanju inicijative za izdvajanje i pripajanje naseljenih mjesta iz sastava općine i
drugim pitanjima utvrđenim statutom lokalne zajednice.
Skupština jedinice lokalne samouprave ima dužnost razmotriti svaku inicijativu koju
dobije, pod uslovom da je pokrenuta na način i u obliku propisanim statutom jedinice
lokalne samouprave. Inicijativa mora sadržavati određeni broj potpisa građana. Broj
potpisa će se utvrditi statutom općine, ali ne može biti manji od 5% ili 500 birača, niti
veći od 7% ili 700 birača, od ukupnog broja glasača.
S obzirom da je Bosna i Hercegovina ratificirala Europsku povelju o lokalnoj
samoupravi, entitetski parlamenti u RS i FBiH su 2005. i 2006. godine usvojili zakone
koji precizno definiraju nadležnosti lokalne samouprave. Zahvaljujući novousvojenim
zakonima o lokalnoj samoupravi, stvorile su se pretpostavke da se eliminiraju brojne
barijere koje su onemogućavale planiranje, dizajniranje i implementaciju općinskih
politika ciljano kreiranih za unaprijeđenje životnog standarda njenih građana.
2. Pokretanje razvojnih inicijativa i model lokalnog
ekonomskog razvoja
Pored pomenutih zakonskih okvira koji daju mogućnost stanovnicima neke mjesne
zajednice da aktivno učestvuju u kreiranju vlastitog razvoja, ovdje treba pomenuti i
model lokalnog ekonomskog razvoja (skraćeno LER), koji je zasnovan na iskustvu da
ekonomski napredak pojedinog područja (općine) prvenstveno zavisi od poslovnog
okruženja i sposobnih pojedinaca koji korištenjem zemlje, kapitala i ljudi mogu uticati
na unaprijeđenje ekonomskih aktivnosti u lokalnoj zajednici. Na osnovu ovih
principima, zaključeno je da je unutar općina potrebno razviti proces koji bi podstakao
stvaranje takvog poslovnog okruženja, a koje bi omogućilo:
podsticaj za otvaranje novih malih i srednjih preduzeća, koja su neophodna za
otvaranje novih radnih mjesta i generisanje nove dodatne vrijednosti,
podsticanje novih poduzetnika za ulazak u privatni biznis i
privlačenje domaćih i inostranih kompanija za ulaganje u lokalnu zajednicu.
Tako je LER postao osnovni instrument kojim općinske vlasti mogu uticati na pravac
ekonomske budućnosti cjelokupne zajednice, ukljućujući i mjesne zajednice. Da bi se
obezbijedila bolja ekonomska pozicija općine kroz više radnih mjesta, bolje plaćeni i
raznovrsniji poslovi, nova preduzeća i nova proizvodnja proizvoda, planovi LER trebaju
definirati promjene/unaprijeđenja u:
ekonomskoj perspektivi općine (strateške investicije kao što su novi putevi, plinovodi, škole, fakulteti, optički kablovi, internet, industrijske zone, turistički objekti),
što omogućava razvoj biznisa, koji zbog nedostatka razvijene infrastrukture nisu
mogli biti predmet poslovnih planova,
fizičkoj ili socijalnoj infrastrukturi (novi prostori, objekti, objekti socijalne
infrastrukture, nove škole), na osnovu kojih se stvara dodatni prostor za
uspostavljanje ili razvoj biznisa,
trenutnoj poslovnoj klimi općine kroz nove usluge općinske administracije, lokalnu
deregulaciju, lokalne propise o obavljanju biznisa, novim uslugama za trenutne i
potencijalne poduzetnike u cilju kreiranja podsticajnog okruženja za uspostavljanje,
ili razvoj biznisa i sl., te
u planovima i praksi direktne podrške aktivnostima poslovnog sektora kroz
obezbjeđivanje građevinskog zemljišta, objekata, fiskalne podsticaje i finansijske
podsticaje.
Lokalna uprava ne može sama donositi i realizirati plan za LER. To treba biti napor
različitih sektora, uključujući nevladine organizacije, poslovni sektor i građane
organizirane kroz mjesne zajednice. Od njih značajno ovisi koliko će lokalna javna
administracija biti angažirana na stvaranju povoljnih uslova za lokalni razvoj. Iskustvo
je pokazalo da se znatno slabiji rezultati postižu ukoliko je strategija LER-a u formulaciji
sprovođenja samo stvar lokalne vlasti, a bez učešća ostalih.
Međutim, dosadašnja iskustva govore da su mjesne zajednice do sada vrlo malo, ili
nikako, učestvovale u izradi planova LER. Kao posljedica toga, planovi izrađeni za
pojedine općine nisu u dovoljnoj mjeri uvažili mogućnosti, želje i potrebe zajednica.
Pred mjesne zajednice se postavlja izazov i šansa da se kreiranjem vlastitih strateških
planova i zagovaranjem i oni uvrste u općinske planove. Također, omogućava da se
osigura planski pristup općinskih vlasti, podrška i budžetska sredstva neophodna za
razvoj ruralnih zajednica.
II PRINCIPI RAZVOJA ZAJEDNICA
Kroz svoj dosadašnji rad na razvoju zajednica Fondacija Mozaik je definirala sedam
osnovnih faktora ili principa koji su ključni za razvoj zajednica:
1
LOKALNA RJEŠENJA: Opredijeljenost da se koriste vlastiti prirodni, kulturni i
ekonomski resursi vodi zajednicu u napredak
Uspješni putevi razvoja zajednica su različiti, ali im je jedno zajedničko: opredijeljenost
da se koriste postojeći resursi.Uspješne zajednice pronalaze lokalna rješenja za lokalne
probleme, što zauzvrat može prosto nalagati da iz drugog ugla sagledamo problem.
Svako mjesto je posebno i ima svoju jedinstvenu kombinaciju kulture, ljudi i
historije.
U svakom mjestu, organizaciji i pojedincu postoji nešto što je dobro, što
funkcionira i na čemu treba graditi razvoj
Svako mjesto se suočava sa poteškoćama, ali samo neka mjesta pronađu načine
da svoje probleme preokrenu u rješenja.
Eksperti i potencijal svakog mjesta su njegovi ljudi jer, oni najbolje poznaju vlastite
probleme i mogućnosti.
Aktiviranje lokalnih materijalnih, ljudskih, financijskih i drugih resursa je ključ
uspjeha, tepodstiče i druge – državne institucije, poslovni sektor, nevladine
organizacije na doprinos.
2
LOKALNA KORIST: Snažno i uspješno uključivanje zajednice ovisi o tome koje će
konkretne koristi ljudi imati
Osnovni motiv za građansko uključivanje i aktivizam uvijek je neka korist. Ljudi će se
uključiti, ali tek onda kad budu znali da će njihovi napori donijeti konkretna i vidljiva
poboljšanja. Ta korist ne mora (i najčešće nije) financijske prirode. Kad govorimo o
koristi mislimo na bilo koji vid adresiranja pitanja sa kojima se ljudi susreću u svom
svakodnevnom životu, a koja privredni i javni sektor nisu u mogućnosti, ili ne žele
riješiti.
Pružajući podršku građanskim inicijativama usmjerenim na vidljivu i konkretnu korist,
postižu se rezultati koji daleko prevazilaze poboljšanja u materijalnoj infrastrukturi
zajednice. Naime, vidljiva korist od provedenih akcija mijenja stavove i podstiče
repliciranje sličnih aktivnosti zasnovanih na suradnji i zajedničkom radu u budućnosti.
Ukratko, na ovaj način podstiče se građanski aktivizam i gradi se povjerenje među
ljudima, zajednice se transformiraju i razvija se društveni kapital.
3
UČEŠĆE U PLANIRANJU: Učešće osigurava izradu kvalitetnih planova i doprinos u
realizaciji zacrtanih ciljeva
Učešće nije cilj za sebe, već sredstvo osnaživanja zajednica i pojedinaca za zajednički
rad na održivom razvoju svojih zajednica. Učešće u procesima donošenja odluka ima
više efekata:
osiguravanje odgovornosti i lokalnog doprinosa: Učešće u odlučivanju osigurava
preuzimanje obaveza iz plana koji je zajednički donesen. Puno učešće članova
zajednice vodi ka boljem razumijevanju važnosti aktivnosti i inspirirati će veću
posvećenost ostvarenju dugoročnih ciljeva,
efektivna rješenja kroz poznavanje lokalnog konteksta i iskorištenost lokalnih
resursa: ljudi iz zajednice posjeduju vještine, znanja i društvene veze, koje će
značajno olakšati provođenje razvojnih aktivnosti, pa je onda razumljivo da su oni
ti koji mogu ponuditi najefektivnija rješenja u procesima planiranja,
inkluzija osjetljivih grupa kroz prepoznavanje i uvažavanje različitosti: Učešće
doprinosi uvažavanju potreba i interesa osjetljivih grupa stanovništva koji zbog
svog neravnopravnog položaja u društvu često nemaju kontrolu nad resursima i
izgradnja kapaciteta za provođenje participativnih aktivnosti. Kroz facilitaciju
participativnih procesa odlučivanja, kao i kroz dodatne edukacije, ljudi iz zajednice
razvijaju vještine i usvajaju tehnike dijaloga i pregovaranja, koje su osnova budućih
razvojnih inicijativa.
4
POSTEPENI PRISTUP: Realistični ciljevi vode vidljivim rezultatima koji će izroditi
nove inicijative
Uspješne inicijative se razvijaju nizom koraka, a ne nastojanjem da se odjednom
postigne mnogo. Većina uspješnih zajednica razvija se postupno, od male početne
osnovice. Kao rezultat, oni koji su sudjelovali u tom razvoju mogli su razvijati vlastita
umijeća i samopouzdanje i to tempom koji je bio savladiv. Postavljanje realističnih
ciljeva im je omogućilo da:
mobiliziraju podršku i dostignu rezultate, što je platforma za sljedeću fazu razvoja,
da razviju vještine, iskustvo i samopouzdanje.
Pokušavajući uraditi previše, ili lošim određivanjem prioriteta, povećavamo rizik da
projekt propadne, a da ljudi izgube volju za učešćem u novim inicijativama.
5
LOKALNA PARTNERSTVA: Povjerenje, otvorenost i podjela odgovornosti među
grupama uključenim u zajedničku inicijativu vodi u uspjeh
Partnerstvo je nezaobilazan element u projektima razvoja lokalnih zajednica i zato se
njegovom razvoju mora posvetiti posebna pažnja. S obzirom da u partnerskim
aktivnostima svi učestvuju od početka, krajnji plan je nastao kroz koncenzus svih
zainteresiranih strana, što ima velike prednosti:
veća snaga kroz udruživanje resursa,
zastupanje različitih interesa koje osigurava veći društveni utjecaj i
više ideja i kreativnosti u pristupu rješavanja problema.
U partnerstvo su najčešće uključene organizacije, institucije, ili poduzeća koja su na
bilo koji način zainteresirana za određeno pitanje i koja mogu imati koristi od
rješavanja tog pitanja. Uspjeh će ovisiti o pravom sastavu institucija i organizacija čije
se prednosti i nedostaci međusobno nadopunjuju.
6
LOKALNO LIDERSTVO: Oni koji znaju šta i kako postići, te u koje ljude imaju
povjerenje, ohrabriti će i ostale da se uključe
Uspješni projekti i razvijene zajednice imaju jednu zajedničku crtu - vrlo jak osjećaj
smjera. Oni koji su u njih uključeni imaju jasnu viziju o tome šta žele postići, zašto, kako
i sa kim. To znači da imaju jasne, djelotvorne vođe, koji:
posjeduju viziju koja je u skladu sa potrebama zajednice i koja je ostvariva,
znaju viziju prenijeti na druge i učiniti je zajedničkom,
imaju '‘ono nešto‘‘ (set vještina i osobina) koje im omogućavaju da pokrenu i motiviraju građane i
znaju da svaki član zajednice može, i treba, učestvovati u procesu liderstva i da
uspješna zajednica ima mnogo vođa – zato građanski lider pomaže svojim
sugrađanima da preuzmu ulogu vođa.
7
VOLONTERIZAM: Pruža zadovoljstvo druženja, ponos zbog učestvovanja u
nečemu korisnom za zajednicu, te gradi povjerenje neophodno za buduće
inicijative
Volonterska podrška omogućava zajednici da doprinese projektu, što gradi osjećaj
vlasništva nad projektom i osigurava održivost postignutih rezultata. Na primjer, ako
smo radili na postavljanju koševa na igralištu, nećemo dozvoliti da se oni unište; ili, ako
smo uspješno radili sa drugima (volonterski) na jednoj inicijativi, rezultati rada, ali i
uspostavljeni odnosi među nama, stvaraju spremnost za nove inicijative.
Volontarizam pomaže da se tradicionalno isključene skupine uključe u život zajednice,
jer imaju osjećaj da su korisni. Volonterizam povezuje ljude, doprinosi osjećaju povjerenja i ohrabruje suradnju. Ukratko, gradi društveni kapital.
III STRATEŠKO PLANIRANJE RAZVOJA
ZAJEDNICA
Strateško planiranje je postupak određivanja odredišta, ispitivanja područja kroz koja
se morate kretati, biranja puta koji je jasan, te blagovremenog promišljanja o tome
kako nadvladati dijelove puta koji bi mogli biti problematični. Nove se zapreke mogu
iznenada pojaviti, ali strateški upravljana zajednica pažljivo promatra promjenljivo
okruženje i već je svjesna budućih alternativa.
Međutim, strateški plan nije zemljopisna karta koja pokazuje baš svako skretanje koje
zajednica mora napraviti da bi stigla na cilj. Strateški je plan više poput kompasa koji
ukazuje na smjer. Iako okolnosti neprestano utječu na taj kompas, on ostaje vrijedno
pomagalo koje pokazuje opći smjer kojim trebate ići, a istovremeno traži da upotrijebite svoju domišljatost u prevazilaženju raznih poteškoća. Dakle, za razliku od operativnog plana rada koji podrazumijeva donošenje svakodnevnih odluka u skladu sa
strateškim smjernicama, strateški plan podrazumijeva donošenje temeljnih odluka i
smjernica koje se odnose na budućnost.
Strateški plan zasigurno neće pomoći u izliječenju svih problema sa kojima se zajednica suočava, ali će fokusirati pažnju na manji broj ključnih pitanja koji trebaju biti
adresirani.
Strateško planiranje...
je sistematski način za razmatranje i osmišljavanje budućnosti koji određuje šta
želite postići u budućnosti,
ukazuje na pogodnosti i prepreke i pokazuje kako ćete ostvariti svoje ciljeve kroz
naredne godine,
zvaničnim predstavnicima MZ daje jasne smjernice djelovanja,
podstiče proaktivno djelovanje, a ne puko reagiranje na događaje,
osigurava efikasnije namicanje i raspodjelu sredstava i
pomaže u stvaranju jake i zdrave zajednice čiji članovi su posvećeni njenom
razvoju.
Zapreke djelotvornom strateškom planiranju:
nedostatak predanosti i nezainteresiranost,
nedostatak vremena,
nedostatak vodstva,
planiranje znači promjenu, pa je moguć otpor promjeni,
strah od neusjpjeha - prognoziranje se neopravdano poistovjećuje s planiranjem i
postojanje složenih problema za koje smatramo da ih ne možemo sami riješiti.
IV STRATEŠKO PLANIRANJE - KORACI
Postoje mnogi načini da se izradi strateški plan. U svakom slučaju, podrazumjeva puno
rada, razgovora, razmišljanja i suradnje. Neka osnovna pravila koja je potrebno na
početku naglasiti su:
postupak izgradnje strategije je skup faza i koraka koji su međusobno povezani na
način da se rezultati jednog koraka koriste kao ulazni podaci drugog koraka,
svi podaci do kojih se dođe u toku jedne faze moraju biti predmet diskusije i
odobreni od strane ključnih aktera i
neophodno je razviti čvrstu koordinaciju svih faza postupka, kako se ne bi desilo da
se preklapaju aktivnosti.
FAZA
PRIPREME
ODABIR
KRITIČNIH
PITANJA
KREIRANJE
VIZIJE
RAZVOJA
SWOT
ANALIZA
ODABIR
STRATEGIJA
I CILJEVA
PROVOĐENJE
I
MONITORING
RAZVOJ
AKCIONOG
PLANA
U nastavku naveden je slijed koraka koji mogu pomoći onima koji nemaju iskustva u
provođenju procesa strateškog planiranja.
1. Faza pripreme
Kada ste donijeli odluku o tome da je potrebno provesti proces strateškog planiranja
(bilo da se radi o odluci neke nevladine organizacije, mjesne zajednice ili neformalne
grupe građana), potrebno je proći kroz sljedeće pripremne korake:
1. Formiranje inicijalne radne grupe
Radna grupa će voditi i nadgledati cjelokupni proces strateškog planiranja i njen rad je
ključan za uspjeh tog procesa, te je zato potrebno posvetiti posebnu pažnju njenom
formiranju.
Koraci u odabiru članova radne grupe
Uobičajeno je da se na početku odredi inicijalna radna grupa koju obično čine
predstavnici savjeta mjesne zajednice, nevladinih organizacija ukoliko ih ima u zajednici i drugi zainteresirani lokalni lideri.
Međutim, članstvo u radnoj grupi je neophodno finalno potvrditi na prvom javnom
sastanku u zajednici kako bi se osiguralo što veće povjerenje i podrška svih članova
zajednice (vidi: faza strateškog planiranja) – jedna od tema ovog sastanka može biti i
izbor članova radne grupe. To mogu biti prethodno identificirane formalne i
neformalne vođe koji su izrazili spremnost da se aktivno uključe u cjelokupni rad i već
su bili uključeni u fazi pripreme, kao i pojedinci delegirani tokom radionice.
Prilikom finalnog odabira članova od strane zajednice (tj. prisutnih na sastanku) facilitator treba jasno i detaljno objasniti zadatke radnog tima, kako bi njegovi članovi bili
svjesni obaveza koje preuzimaju, ali i kako bi prisutni bili u mogućnosti odabrati najpogodnije predstavnike u radnoj grupi. Odluku o članovima tima donose učesnici
sastanka, uz pristanak delegiranih članova.
Preporuke za odabir članova radne grupe
Članovi radne grupe trebaju imati povjerenje i poštovanje ostalih članova zajednica,
biti posvećeni razvoju zajednice i predstavljati različite interesne grupacije unutar
zajednice. Nezainteresirani članovi zajednice, oni koji imaju pogrešno razumijevanje
procesa, ili nerealna očekivanja, konfliktni pojedinci, ili oni koji su neprihvaćeni od
ostatka zajednice mogu značajno ugroziti efikasnost radnog tima i ukupne rezultate.
Posebnu opasnost predstavljaju članovi radne grupe koji nameću svoja rješenja i imaju
prenaglašenu lidersku ulogu. U ovom slučaju oni sami preuzimaju inicijativu i
odgovornosti, a preostali članovi zajednice i dalje ostaju pasivni posmatrači procesa.
Preporuka je da se odvoji dovoljno vremena za odabir članova radnog tima, da se
ispitaju sve mogućnosti i da se dođe do najboljih ljudi. Slijedi nekoliko preporuka:
Optimalna veličina radne grupe je 5 do 7 članova. Ukoliko je broj veći, biti će teško
koordinirati sastanke, osigurati učešće svih i donositi odluke. Ukoliko je broj manji,
članovi radne grupe će biti preopterećeni zadacima.
Potrebno je obratiti posebnu pažnju na sastav radne grupe. Sasvim sigurno da u
njoj trebaju biti zastupljeni članovi savjeta mjesne zajednice, jer će ona biti
zadužena za provođenje plana. Međutim, pored članova savjeta mjesne zajednice
treba imati na umu da sastav radne grupe treba oslikavati različite grupacije u
zajednici (s obzirom na sektor rada, spol, starost, društveni status, profesiju,
iskustva, nacionalnost itd). Ovo će osigurati zastupljenost različitih interesa u
razvoju strateškog plana, ali i kvalitetniji doprinos u smislu stručnosti i iskustava
koje članovi radne grupe posjeduju. U sastavu RG je obično slaba zastupljenost
žena – ovo je problem na koje često zaboravljamo zaokupljeni drugim pitanjima.
Ne smijemo zaboraviti da, zapostavljajući učešće žena, mi zapravo isključujemo iz
procesa planiranja preko 50% stanovništva.
Nezainteresirani i nemotivirani članovi radnih grupa, koji nemaju razumijevanje
važnosti posla koji su preuzeli, predstavljaju smetnju u efikasnom funkcioniranju
radnih grupa. Od ključne je važnosti pronaći takve ljude, koji su pokretači
promjena, imaju pozitivan stav, entuzijazam i energiju, i koji su spremi volonterski
raditi na razvoju svojih zajednica.
Međutim, formiranje radnog tima isključivo od osoba koje se često angažiraju na
sličnim aktivnostima u okviru zajednice može biti loše. Razlog tome mogu biti
njihova prethodna iskustva zbog kojih su indisponirani, zasićeni i razočarani, što u
startu sputava njihov kvalitetan angažman.
Članovi tima moraju biti ljudi u koje članovi zajednice imaju povjerenje - u manjim
mjestima vrlo su česte podjele po suprotstavljenim «klanovima» - s obzirom na
pripadnost političkoj partiji, lobiju, utjecajnoj porodici i sl. Ukoliko je član tima
poznat u zajednici kao glasni pripadnik ovakve grupacije i neprihvaćen od drugog
dijela zajednice, to može bitno ugroziti cjelokupni proces i spremnost ostatka
zajednice da se uključi u proces strateškog planiranja
Zadaci radne grupe
Specifični zadaci i poslovi članova radne grupe moraju biti delegirani i mora se znati šta
je čija odgovornost. U ovoj podjeli poslova, potrebno je definirati:
Organizaciju koja će dati logističku podršku za proces strateškog planiranja
Potrebno je odrediti organizaciju unutar zajednice, to jest njenog predstavnika,
koja će preuzeti lidersku ulogu i pružiti logističku podršku u procesu izrade
strateškog plana. Ta organizacija će osigurati prostor za sastanke, usluge korištenja
kompjutera i telefona, koordinirati organizaciju sastanaka, voditi zapisnike itd. To
može biti nevladina organizacija aktivna u zajednici koja je do sada stekla
povjerenje građana, zemljoradnička zadruga, ili savjet mjesne zajednice. Organizacija koja će voditi proces treba angažovati ljude sa sljedećim karakteristikama:
kreativnost,
sposobnost rada sa različitim grupama ljudi,
dobre organizacijske sposobnosti,
iskustvo u mobilizaciji lokalnih ljudskih i materijalnih resursa,
ugled u zajednici, te
posvećenost, energičnost i entuzijazam.
Zadatke pojedinih članova radne grupe, npr:
Koordinacija cjelokupnog procesa – vođa tima vrši koordinaciju rada tima i prati
provođenje procesa planiranja. Vođa tima treba biti karizmatična i dinamična
osoba, sa dobrim komunikacijskim i organizatorskim vještinama.
Vođenje sastanka (facilitacija). Osoba zadužena za vođenje sastanaka treba
posjedovati osnovne facilitatorske vještine vođenja produktivnog i
nepristrasnog sastanka, kroz koji se na efikasan način odgovara na potrebe i
mogućnosti grupe i donose odluke. Konkretno, to su vještine komunikacije i
nenasilnog rješavanja konflikta, poznavanje procesa u grupi, vještine aktiviranja
svih učesnika sastanka i njihovog konstruktivnog fokusiranja na temu sastanka,
vještine prezentacije i sposobnost sumiranja zaključaka. Osim toga, facilitator
treba dobro poznavati i proces izrade strateškog plana. Ukoliko u zajednici ne
postoji osoba sa navedenim znanjima, preporuka je da se potraži pomoć od
neke razvijenije NVO koja će osigurati facilitatora za proces strateškog
planiranja.
Vođenje administracije, što uključuje izradu pisanih materijala, koji će biti razvijeni tokom radionica, kao i vođenje zapisnika o važnijim diskusijama, te izradu
završnih dokumenata. Osoba zadužena za ove poslove treba imati dobro
zapažanje i sposobnost sumiranja informacija u jasnoj formi.
Terenski zadaci, kao što je prikupljanje podataka, analiza dokumenata, kontakti
sa vlastima i sa stanovništvom itd.
2. Osiguravanje resursa
Razvoj strateškog plana zahtijeva resurse – ljude, prostor, opremu i sl. Potreban je
izraditi listu ovih potreba,pronaći ljude i organizacije/institucije koji su spremni
pomoći.
3. Planiranje procesa strateškog planiranja
Radna grupa treba dogovoriti korake i vremenski okvir za izradu strateškog plana. Ovo
uključuje pitanja kao npr. koliko sastanaka će se organizirati i sa kojim očekivanim
rezultatima, tko će učestvovati na sastancima, tko će ih organizirati i voditi, tko će biti
zadužen za prikupljanje podataka, vođenje zapisnika, kontakte sa zajednicom, izradu
dokumenta strateškog plana i slično. Treba imati na umu da će nam za izradu
kvalitetnog strateškog plana obično biti potrebno pet do osam mjeseci.
Prilikom planiranja ovog procesa ne smijemo zaboraviti važnost uključivanja svih
zainteresiranih i planirati dovoljan broj javnih sastanaka – strateški plan će imati
onoliku podršku za svoju implementaciju koliko smo ljudi uključili. Potrebno je čuti
različita gledišta, čak i ako se ne slažemo sa njima, te pozvati sve da daju svoje
mišljenje. Proces izgradnje strategije teži postizanju konsenzusa na osnovu realnih
očekivanja zajednice te predstavljanju ovih nalaza organima vlasti. Stoga su sve
relevantne strane poput predstavnika lokalnih vlada, institucija civilnog društva,
poslovnih udruženja, trgovačkih komora, privrednih subjekata itd. pozvane da uzmu
učešće u procesu izgradnje strategije. Uključivanje svih zainteresiranih će nam pomoći
da donesemo odluke zasnovane na potpunim podacima, smanjiti mogućnost za
neočekivane probleme i osigurati koncenzus i široku podršku implementaciji strategije
razvoja (više o metodologiji uključivanja zainteresiranih strana u proces strateškog
planiranja u poglavlju broj pet).
Također, ovdje ćemo po potrebi planirati i uključivanje relevantnih stručnjaka i
institucija koje mogu ponuditi svoju ekspertizu i informacije vezano za neka specifična
pitanja, kao što su na primjer analize kvalitete zemljišta, analize tržišnih kretanja, financijske projekcije i slično. Njih obično uključujemo u fazi prikupljanja podataka, odnosno
prilikom izrade socio-ekonomske karte.
Kao rezultat planiranja procesa strateškog planiranja trebamo imati izrađenu, tabelu
koja će dati sažete informacije o planiranim koracima – šta će se raditi, kad, tko će biti
odgovoran, gdje i sa kojim očekivanim rezultatima.
AKTIVNOST
Primjer plana procesa strateškog planiranja:
AKTIVNOST
Odgovorna
osoba
Vrijeme
I
II
III IV
Izrada socio-ekonomske karte
prikupljanje podataka iz općine i drugih
javnih institucija
angažiranje stručnjaka za analizu kvalitete
poljoprivrednog zemljišta
x
Ivan
x
anketiranje stanovništva
x
finalna izrada karte
x
x
Prvi javni sastanak (analiza snaga i slabosti,
vizija, strateški pravci razvoja i strateški
ciljevi)
logistička priprema sastanka (sala, pisani
materijali itd.)
Jasmina
x
obavještavanje članova zajednice (plakati,
lični kontakti)
x
facilitacija sastanka
x
Radni sastanci radne grupe na izradi plana
Sanela
x
Drugi javni sastanak – usvajanje plana
logistička priprema sastanka (sala, pisani
materijali i sl)
obavještavanje članova zajednice (plakati,
lični kontakti)
facilitacija sastanka
Pero
x
V
VI
2. Faza strateškog planiranja
Kada ste donijeli odluku o tome da je potrebno provesti proces strateškog planiranja
(bilo da se radi o odluci neke nevladine organizacije, mjesne zajednice ili neformalne
grupe građana), potrebno je proći kroz sljedeće pripremne korake:
1. Izrada socio-ekonomske karte zajednice
Na početku je neophodo izraditi profil vaše zajednice, koji će dati osnovne podatke o
njenoj ekonomiji, stanju infrastrukture, okoliša, društvenih odnosa i slično. Ovo će
osigurati bolje razumijevanje resursa i potreba zajednice, mogućnosti za iskorištavanje
resursa i prevladavanje problema i trendova u okruženju koji mogu utjecati na razvoj
zajednice.
Neke od ovih informacija su dostupne kod službenih izvora - općinskih/kantonalnih
vlasti, ministarstava, univerziteta, razvojnih agencija, privrednih subjekata, javnih
arhiva, međunarodnih organizacija i slično, ali i kod samih ureda MZ. To mogu biti
analize i istraživanja, statistike, izvještaji o financijskim trendovima, publikacije i slično.
Ne smijemo zaboraviti da strateški plan na lokalnom nivou mora uzeti u obzir planove
na širim osnovama (općinski, kantonalni i državni razvojni planovi), tako da je prilikom
socio-ekonomske analize zajednice neophodno prikupiti i ove dokumente. Ipak, fokus
socio-ekonomske analize je sama mjesna zajednica, njena mikro sredina, pa se planovi
na višim razinama trebaju razmatrati samo u tom kontekstu.
Također, prikupljanje podataka je moguće i od samih stanovnika, i to putem anketa
kroz koje ćemo postaviti specifična i konkretna pitanja vezano za dole navedena
područja, o kojima želimo dobiti podatke građana.
Izrađen profil zajednice će vam kasnije pomoći da sagledate potrebe i prepoznate sve
resurse u zajednici i oko nje koji mogu biti iskorišteni za njen razvoj.
Navodimo pregled glavnih područja za koje je neophodno prikupiti podatke:
Područje
Pitanja
Opći podaci
Geografski položaj zajednice i položaj u okviru općine; veličina mjesne
zajednice i sela koja obuhvata; prirodne karakteristike;
Infrastruktura
U kakvom je stanju infrastruktura - snabdijevanje vodom, strujom,
telefonska mreža, parkovi, putna mreža, regulacija prometa, prostori za
parking itd. Da li su razvijeni općinski planovi kojima se definira razvoj
infrastrukture u zajednici? Koliko se ti planovi uklapaju u stvarne potrebe
zajednice?
Ekonomija
Struktura dohotka stanovništva: Koji su glavni izvori dohotka (npr.
voćarstvo, mljekarstvo, penzioneri, stanovnici bez prihoda i sl,) Koliko se
ljudi bavi određenim privrednim granama?
Analiza privrednog stanja: Koja je tradicionalno osnovna privredna
grana? U kom se pravcu u prethodnom periodu razvoj kretao? Koja
poduzeća, ili privredne grane danas rade uspješno, a koje neuspješno?
Šta ta preduzeća prodaju i kome? Gdje stanovnici i lokalna poduzeća
nabavljaju robu koja im je potrebna? Koje su glavne barijere razvoja?
Mogućnosti: Da li postoje neki privredni resursi (zgrade, mašine) koji nisu
iskorišteni? Koja je vrsta radne snage dostupna? Na kojim resursima
(privrednim granama) biste mogli graditi svoj razvoj? Da li postoje
organizacije/agencije koje podstiču privredni razvoj? Kakva je suradnja
među privrednim faktorima? Da li je dijaspora zainteresirana za ulaganje
u privredni razvoj zajednice? Da li postoje mogućnosti za strana
ulaganja?
Stanovništvo
Koji je broj stanovnika, kakva je starosna i obrazovna struktura? Da li ljudi
napuštaju zajednicu?
Obrazovanje
Koje formalne i neformalne obrazovne insititucije postoje u zajednici? Da
li ste zadovoljni njihovim radom?
Zdravstvo
Koji oblici zdravstvene zaštite su dostupni stanovništvu? Kakvo je
zdravstveno stanje stanovništva?
Kuće
Da li su riješeni problemi stanovanja? Ako ne, koliko porodica nema
riješeno to pitanje? Da li postoje naznake za rješavanje ovih pitanja?
Područje
Sigurnost
Pitanja
Kakvo je sigurnosno stanje i da li su prisutni problemi u saobraćaju,
problemi vezani za kriminalne radnje i trgovinu narkoticima, napadi na
povratnike i slično? Da li je zajednica adekvatno pokrivena vatrogasnim
službama? Da li postoji suradnja sa policijom?
Okoliš
Da li postoje neke prirodne atrakcije? Na šta ste posebno ponosni? Koji
je kvalitet čistoće vode, zraka i zemlje? Postoje li veći zagađivači? Da li je
riješeno pitanje odvoza smeća i deponija?
Rekreacija i
sport
Da li postoje sportski i rekreacioni tereni, u kakvom su stanju i u kojoj
mjeri ih stanovnici koriste?
Kultura
Kuturne institucije – kina, kazališta, biblioteke, kulturno-umjetnička
društva? Da li postoje neki kulturno-historijski spomenici? Da li tradicionalno održavaju neke kulturne manifestacije?
Društveni
odnosi
Da li je rad ureda mjesne zajednice efikasan i ima li podršku zajednice?
Da li stanovnici imaju osjećaj pripadnosti zajednici i da li su spremni
zajednički raditi na razvoju zajednice? Postoje li konflikti među
stanovništvom? Kakvi su odnosi sa općinskim vlastima i da li postoji
podrška od strane Općine?
2. Analiza snaga i slabosti / prijetnji i mogućnosti
(SWOT analiza)
Jedan od najpoznatijih i najrasprostranjenijih oblika analize koja se koristi prilikom
strateškog planiranja jeste SWOT analiza. Ona sagledava i procjenjuje unutrašnje i
vanjske faktore, koji utiču na mogućnosti razvoja zajednice. Nakon prikupljenih
informacija o zajednici kroz izradu socio-ekonomske karte potrebno je fokusirati se na
trendove u zajednici i okruženju, probleme sa kojima se suočavate i mogućnosti koje se
pružaju.
Uzimajući u obzir svako do gore navedenih područja i specifičnih pitanja vezanih za
svako područje, zajednica treba odgovoriti na sljedeća pitanja:
Unutrašnje snage i Vanjske mogućnosti
Unutrašnje slabosti i Vanjske prijetnje
Strengths (Unutrašnje snage):
Koje su najveće snage/resursi u zajednici,
koji mogu biti iskorišteni za njen razvoj?
Kako iskoristiti ove snage/resurse?
Weaknesses (Unutrašnje slabosti):
Koji su najveći unutrašnji problemi i
prepreke sa kojima se suočava zajednica u
svom razvoju?
Potrebna je kategorizacija na:
glavne snage
(omogućavaju konkurentske prednosti) i
Potrebna je kategorizacija na:
one koji se mogu korigovati,
one koji se teško koriguju u periodu za
koji se priprema strategija i
limitirane snage (potrebna predhodna
akcija).
Opportunities (Vanjske mogućnosti):
Koje se mogućnosti van zajednice otvaraju,
a koje mogu biti iskorištene za njen razvoj?
Kako iskoristiti ove mogućnosti?
one koji se ne mogu korigovati
Threats (Vanjske prijetnje/opasnosti):
Koji su najveći problemi i prepreke van
zajednice koji onemogućavaju njen razvoj?
Određivanje kritičnih pitanja
Nakon njihovog izlistavanja, slabosti/probleme i prijetnje je potrebno rangirati. Svi
problemi zasigurno neće biti riješeni i potrebno je fokusirati se na ograničen broj
pitanja, i to s obzirom na sljedeće kriterije:
opseg: problem pogađa mnogo ljudi,
težina: problem je uznemiravajući, ometa život članova zajednice,
učestalost: problem se često javlja,
trajanje: problem traje duže vrijeme i
realističnost: problem se može riješiti kroz planirani vremenski period.
Na primjer, prethodne godine je grad uništio sav urod, što je teško pogodilo mnogo
ljudi i što bi se moglo riješiti postavljanjem zaštitnih mreža, ali članovi zajednice su
procijenili da ovaj problem nije učestao i ne traje duže vrijeme. S druge strane,
nemogućnost prodaje uroda je problem koji teško pogađa mnoge, traje već duže
vrijeme i mogao bi biti riješen strateškim marketinškim pristupom.
Rangiranjem problema fokusirati ćemo naš strateški plan na ključna pitanja ili izazove
za zajednicu, na koje je potrebno usmjeriti snage. Ključna pitanja se moraju odnositi na
one probleme koji su važni i rješivi (npr. izgradnja sistema navodnjavanja je dostižna,
ali promjena klime ili prirodnog okruženja nije).
S druge strane, kroz SWOT analizu identificiraju se unutrašnji resursi zajednice i
mogućnosti koje se pružaju iz okruženja. U ovoj fazi potrebno je odrediti koji su to
ključni (strateški) unutrašnji resursi i vanjske mogućnosti, a koji se mogu iskoristiti za
poboljšanje kvalitete života zajednice i na kojima će biti zasnovan strateški razvoj. To
može biti:
osoba: veći broj stručnjaka/majstora iz određene djelatnosti, poznati sportaš porijeklom iz zajednice, ljudi spremi na volontiranje, dijaspora i sl.,
prostor: škola, društveni dom, industrijska hala koja je van pogona,
kulturni i prirodni resurs: obradivo zemljište, park, historijski spomenik, rijeka,
skijaške staze,
privredni resursi: poduzetnik koji podupire lokalno gospodarstvo, grupa
zemljoradnika koja uzgajaj određenu kulturu,
institucije: mediji, bolnica, škola, institut, kulturne ustanove, NVO,
tradicija: kulturno-historijsko naslijeđe nekog kraja koje je zaboravljeno, ili nije
iskorišteno u dovoljnoj mjeri, te
vanjske mogućnosti – podrška vlade i stranih donatora, kreditne linije, općinski
plan ekonomskog razvoja, koji podržava privrednu granu na kojoj je zasnovan
razvoj mjesne zajednice i zakonski okvir.
Kao rezultat SWOT analize odredili smo priroritetne probleme, vlastite snage/resurse i
mogućnosti, što je osnova za daljnje korake – određivanje vizije i strateških ciljeva
razvoja.
3. Razvoj izjave o viziji
Sljedeći korak u procesu strateškog planiranja je kreiranje izjave o dugoročnoj viziji –
kakvu zajednicu želimo i kakvom je vidimo u budućnosti. Vremenska distanca može biti
od 5 do 10 godina.
Vizija je formalan dogovor svih zainteresiranih aktera u zajednici, o budućnosti
kakvu žele. Ona zapravo predstavlja najvažniju stratešku odluku, jer se njom
zajednica opredjeljuje za ključnu vrijednost na kojoj će ta budućnost biti zasnovana
i prema kojoj će se fokusirati sve snage (npr. poljoprivreda, mladi, ekologija,
međuljudski odnosi, infrastruktura i slično).
Pravi izazov za lokalnu zajednicu jest da se opredijeli za viziju budućnosti, koja je ne
samo poželjna, već i dostižna, uzimajući u obzir raznovrsna ograničenja i
mogućnosti. Ona mora biti konzistentna sa planovima na višim nivoima i
odražavati ulogu koju lokalna ekonomija ima u regionalnom i nacionalnom
kontekstu.
Pored toga što vizija treba biti realna i dostižna ona, također, treba biti i razumljiva
građanima. Zapravo, prava svrha definiranja vizije leži upravo u tome da ona
postane pokretačka snaga za sve koji žive u zajednici, kako bi se sve njihove snage,
resursi i napori zajednički usmjerili u jednom pravcu.
Kreiranje izjave o viziji podrazumijeva postavljanje sljedećih pitanja: Što je važno za
našu zajednicu, koje vrijednosti su nam ključne? Koji su naši glavni resursi i mogućnosti
razvoja? Kakvu ekonomiju, infrastrukturu, društvene odnose, prirodno okruženje i
slično, želimo u budućnosti? Na čemu će biti naglasak razvojne strategije?
Opis vizije mora biti:
Usmjeren na promjene i rezultate, a ne na aktivnosti kojima će te promjene biti
postignute.
Treba ga formulirati kao opis stanja koje postoji u budućnosti, a ne kao opis
djelatnosti koje će biti poduzete.
Treba opisivati statično stanje i biti pisan u sadašnjem vremenu.
Primjeri izjava o viziji razvoja ruralnih zajednica:
ključna vrijednost: mladi
ključna vrijednost: turizam
«Čizmići su MZ sa velikim
brojem
visokoobrazovanih
poduzetnih mladih ljudi, razvijene infrastrukture i sportskog i
kulturno-zabavnog života, čiji
mještani volonterski i složno
učestvuju u hajirli aktivnostima
i komšijskoj solidarnosti.»
«MZ Prusac razvijena kao
centar vjerskog turzima, čiji
stanovnici tokom cijele godine
ostvaruju
prihode
kroz
raznovrsne oblike turističke
ponude i kontinuirano rade na
unapređenju kvaliteta života u
svojoj zajednici»
ključna vrijednost:
proizvodnja krompira
ključna vrijednost: zajednički rad
na razvoju zajednice
«Intenzivna
proizvodnja
krompira osigurava prihode
nephodne za kvalitetan život
stanovništva MZ Glamočica,
kao i za cjelokupni razvoj
mjesta, sa svim sadržajima
potrebnim
suvremenom
čovjeku.»
«Članovi MZ Potoci imaju razvijen osjećaj pripadnosti i
solidarnosti, te učestvuju u
aktivnostima za zajedničko
dobro. Na taj način osiguravaju
stalan razvoj infrastrukture,
privrede i različitih kulturnih
sadržaja u svojoj zajednici»
U ovoj fazi, još uvijek ne trebamo razmišljati kako ćemo ostvariti svoju viziju – o tome
ćemo odlučivati kasnije, kada ćemo iz nje izvoditi konkretne ciljeve. To izvođenje
konkretnijih ciljeva svakako predstavlja približavanje vizije praktičnom životu. Jedna
vizija sadrži manji broj glavnih strateških ciljeva/programa. Ostvarivanje ovih ciljeva
prati veći broj projekata, odnosno pojedinačnih akcija.
4. Određivanje strateških pravaca razvoja
i strateških ciljeva
Strateški plan treba definirati strateške pravce i ciljeve, koji će biti usmjereni na ostvarivanje vizije, te istovremeno adresirati ključne probleme koji su određeni kroz SWOT
analizu, kako bi se oni prevazišli:
Glavni strateški pravci razvoja mogu biti razvoj poljoprivrede, razvoj turizma,
unapređenje obrazovnog sistema, poboljšanje infrastrukture itd, to jest sva ona
područja na koja je potrebno djelovati da bi se ostvarila vizija.
Strateški ciljevi vezani su za određene strateške pravce razvoja, za period za koji se
izrađuje strateški plan (obično je to 5-10 godina). Cilj je izjava o tome šta zajednica
želi ostvariti u određenom vremenskom periodu da bi ostvarila svoju viziju. Uz
svaki cilj definiramo očekivane rezultate koji trebaju biti:
usmjereni na pitanje što to trebamo realizirati da bi se ostvarila vizija razvoja,
imajući na umu kritična pitanja i mogućnosti,
realistični (s obzirom na vremenske okvire i financijske mogućnosti),
jasni i specifični, te formulirani u obliku imenice ili pasiva (definirani kao
očekivani rezultati, koji ne opisuju aktivnosti koje će se provoditi),
mjerljivi (trebaju omogućiti da na kraju možemo odrediti da li su realizirani i u
kojoj mjeri),
vremenski određeni - Obično se realizacija svih ciljeva ne planira u prvom
periodu implementacije plana, već su oni raspoređeni kroz duži vremenski
period, pa tako razlikujemo dugoročne, srednjoročne i kratkoročne ciljeve,
održivi – održivost može biti financijska (osiguravanje stalnog priliva sredstava
kroz prihodovne djelatnosti), organizacijska (održivost osigurana kroz postojanje ljudskih resursa), ili institucionalna (podrška državnih institucija) i
usaglašeni sa planovima razvoja na višim razinama.
Strategije, ili pravci djelovanja, opisuju osnovni pristup, ili metod (sredstvo) za
postizanje ciljeva i rješavanje specifičnih pitanja. Kada se radi o strategijama i
ciljevima privrednog razvoja, važno je obratiti pažnju na domen djelovanja koje
ima savjet mjesne zajednice, koji će biti zadužen za implementaciju strateškog
plana. Naime, otvaranje novih pogona, direktno financiranje ili nabavka opreme i
slične aktivnosti usmjerene na ekonomsko osnaživanje nisu u domenu djelovanja
savjeta mjesne zajednice. Zato je najčešća strategija ekonomskog razvoja koja se
navode u strateškom planu neke zajednice podsticanje sektorskog privrednog rasta
kroz:
osiguravanje edukacije lokalnog stanovništva, kako bi započela novi biznis
unutar zajednice, ili unaprijedila postojeću djelatnost,
lobiranje za općinske fondove namijenjene razvoju biznisa i/ili za
unaprijeđenje općinske poslovne i investicione klime,
uspostavljanje kontakata sa organizacijama i insititucijama radi unapređenja
proizvodnje, boljeg plasmana proizvoda i slično,
privlačenje stranih investitora za postojeće privredne djelatnosti,
privlačenje novih investitora da lociraju svoje biznise u vašoj zajednici i
unaprijeđenje infrastrukture u zajednici (putevi, vodovod, telefonija) i slično.
Pri definiranju strateških pravaca razvoja i strateških ciljeva, potrebno je razmišljati na
kreativan način – kako najefikasnije iskoristiti postojeće unutrašnje resurse/snage (npr.
prirodne, ljudske, materijalne i druge resurse) i vanjske mogućnosti (npr. mogućnost
stranih ulaganja, općinske planove razvoja, nove zakone koji nose povoljne okolnosti za
rješavanje određenog pitanja), za prevazilaženje uzroka unutrašnjih problema i
vanjskih prijetnji razvoju zajednice.
Razvoj strateških ciljeva može biti obilježen zbunjujućim i frustrirajućim naporima
grupe da izvuku smisao iz svih dobijenih informacija. Ponekad se ukaže potreba za
dodatnim informacijama, posebno za stručnim analizama, a nerijetko se zajednica,
vođena novim idejama, vraća na izjavu o viziji i dorađuje je.
Strateške pravce djelovanja, ciljeve i strategije možemo predstaviti u tabeli na
sljedećoj stranici.
Strateški pravci /
ciljevi
Osigurati
ekonomski
razvoj MZ
Ključne strategije / mjere koje
će se poduzeti
Očekivani rezultati
2017.
1. Stanovništvo ostvaruje 90% prihoda
od poljoprivrede (opis cilja):
unaprijeđen kvalitet i prinosi, te
osigurano stabilno tržište.
2. 40 ljudi ostvarujje prihode kroz
seoski turizam:
prošireni smještajni kapaciteti za
još 20 domaćinstava,
- suradnja sa poljoprivrednim
Institutom,
- medijske kampanje/promocija i
- edukacija poljoprivrednika.
- Medijske kampanje/ promocija,
- edukacija stanovništva i
- prikupljanje sredstava.
uspostavljena stalna suradnja sa
turističkim agencijama i osiguran
stalan priliv gostiju i
otvoren info ured.
2015.
1. Intenzivirana proizvodnja pšenice
(opis cilja):
osigurana mehanizacija (2009),
educirani proizvođači (2008),
dobivena poticajna sredstva
(2009) i
potpisani ugovori (2011).
2. Stvoreni preduvjeti za razvoj
seoskog turizma:
uređene kult.-hist. znamenitosti,
osigurani smještajni kapaciteti u 5
domaćinstava,
educirano stanovništvo,
unaprijeđena gastro ponuda
domaće hrane i
izrađen »brand« i promovirana
zajednica.
- Kampanje prikupljanja sredstava,
-lobiranje
Ministarstva
poljoprivrede,
- edukacija poljoprivrednika,
- promocija i
- kontakti sa nakupcima.
- Istraživanje tržišta i promocija,
- fizički radovi/volonterske akcije,
- izrada biznis planova,
- prikupljanje sredstava i
- edukacija stanovništva (vodiči,
zdrava hrana, prijem gostiju).
2013.
Sistem navodnjavanja (2007).
- Kampanje prikupljanja sredstava,,
- volonterske radne akcije.
Strateški pravci /
ciljevi
Riješiti ključna
infrastrukturna
pitanja u MZ
Ključne strategije / mjere koje
će se poduzeti
Očekivani rezultati
2017.
2015.
2013.
Unaprijediti
kulturno
zabavni život u
MZ
2017.
2015.
2013.
Strateške ciljeve možemo predstaviti i u drugačijoj tabeli:
STRATEŠKI CILJ 1:
Trenutno stanje:
Očekivani rezultati:
2017:
2015:
2013:
Mjere (programi,
strategije,
aktivnosti):
STRATEŠKI CILJ 2:
Trenutno stanje:
Očekivani rezultati:
2017:
2015:
2013:
Mjere (programi,
strategije,
aktivnosti):
STRATEŠKI CILJ 3:
Trenutno stanje:
Očekivani rezultati:
2017:
2015:
2013:
Mjere (programi,
strategije,
aktivnosti):
5. Izrada plana aktivnosti (kratkoročni operativni plan)
Kada smo odredili strateške ciljeve, naš plan je neophodno operacionalizirati, odnosno
učiniti ga provodljivim za naredni kratkoročni period (obično je to godina dana). Operativni plan mora u detalje definirati ciljeve, konkretne aktivnosti koje će dovesti do realizacije ciljeva, rokove i osobe zadužene za njihovu implementaciju. Operativni plan
najčešće razvijamo u formi navedenoj na slijedećoj stranici.
III
II
I
Kratkoročni
cilj
AKTIVNOSTI
Odg. osobe/
inst.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Vremenska odrednica
10
11
12
6. Financijske projekcije i plan prikupljanja sredstava
Nije dovoljno samo željeti i planirati razvoj zajednice. Neophodno je odrediti visinu
financijskih sredstava potrebnih za realizaciju strateških ciljeva i moguće izvore
sredstava.
Prilikom određivanja VISINE POTREBNIH SREDSTAVA uobičajeno je da se ona određuju
za ukupni plan tj. za sve planirane ciljeve u gruboj verziji, uz detaljni budžet za ostvarivanje akcionog plana koji pokriva samo kratkoročne ciljeve.
Mogući IZVORI SREDSTAVA se obično određuju samo za kratkoročne ciljeve. Trebamo
se zapitati koji to donatori djeluju na vašem području, kakve programe podržavaju i tko
bi nas mogao podržati. Niti jedna kampanja prikupljanja sredstava ne bi smijela
započeti dok nismo odredili izvore od kojih očekujemo podršku. To mogu biti:
Vladine institucije
Vlasti na svim nivoima mogu podržavati razvoj zajednica kroz redovne fondove
kojima je predviđeno njihovo financiranje, kao i kroz druge oblike podrške, kao što
je besplatno ustupanje prostora, oslobađanje od taksi i poreza, pokroviteljstvo nad
kulturnim i sportskim manifestacijama i slično. Prije nego što pristupimo
prikupljanju sredstava od vladinih instititucija, potrebno je poznavati strukturu
vlasti, obaveze i nadležnosti pojedinih odjela i procedure za donošenje odluka.
Metode koje koristimo u prikupljanju sredstava od vladinih institucija su najčešće
pisani zahtjev i lični kontakt.
Donatorske organizacije i fondacije
Poštivanje njihovih kriterija najsigurniji je način za dobivanje financijske podrške
od donatorskih organizacija. Geografsko područje djelovanja, misija i ciljevi, način
ostvarivanja ciljeva, visina granta, podobnost za apliciranje, traženo iskustvo,
aplikaciona forma, uvažavanje i razumijevanje terminologije koju donator koristi –
neki su od kriterija na koje trebamo obratiti pažnju. Metoda koju koristimo u prikupljanju sredstava od donatora je najčešće pisanje projektnog prijedloga.
Poduzeća (biznis)
Poduzeća mogu dati financijsku podršku razvoju zajednica iz tri razloga:
da zadovolje svoje odgovornosti prema zajednici u kojoj djeluju, na način da će
podržati uvjete života ljudi koji su im važni,
da poboljšaju svoj ugled u javnosti., što podrazumijeva što veću moguću
vidljivost poduzeća, a što će osigurati veću šansu za dobivanje podrške i
da se ostvare lični interesi kroz razvoj zajednice (npr. unaprijeđenje
infrastrukture, ekonomski razvoj i slično).
Metode koje koristimo u prikupljanju sredstava od poduzeća su najčešće pisani
zahtjev, lični kontakt, cirkularno pismo, organiziranje različitih vrsta događaja za
prikupljanje sredstava i oglašavanje putem medija.
Individualni donatori (pojedinci)
Pojedinci mogu biti važan izvor sredstava. Oni su posebno važni u prikupljanju
sredstava za razvoj zajednica, jer vide direktnu korist za sebe u davanju priloga. Kod
nas je praksa individualnih donacija bila vrlo prisutna prije rata u obliku samodoprinosa. I danas, mnoge zajednice osiguravaju sredstva za svoj razvoj na ovaj način,
kroz samodoprinos i dobrovoljne priloge bogatijih članova zajednice, posebno
dijaspore. Metode koje koristimo u prikupljanju sredstava od pojedinaca su
najčešće lični kontakt, cirkularno pismo, organiziranje događaja, kutije za
prikupljanje priloga i oglašavanje putem medija i interneta.
Plan prikupljanja sredstava za provođenje plana aktivnosti (realizaciju kratkoročnih
ciljeva) može biti predstavljen u tabeli:
Cilj
12 mjeseci
Trajanje
aktivnosti
prikupljanja
5 mjeseci
1 mjesec
1 mjesec
1 mjesec
Otvoren
Internet klub/
rad kluba
300
novogodišnjih
paketa za
socijalno
ugroženu djecu
Slikarska
kolonija
Rasvjeta na trgu
Čišćenje i
popravka
sistema za
navodnjavanje
Općina 25%
Općina 100%
Ministarstvo
kulture 10%
Poduzeća i radnje
30%
Strani donator X
60%
Individualni
donatori i
poduzeća 100%
Općina 10%
Strani donator CRS 90%
Izvor sredstava
Lični kontakt
Pisani zahtjev
Pisani zahtjev
Pisani zahtjev
Lični kontakt
Pisanje projekta
Lični kontakt,
cirkularno pismo i
kutija za
prikupljanje
priloga
Pisani zahtjev i
lični kontakt
Pisanje projekta
Metoda
xy
xy
xy
xy
xy
xy
xy
xy
xy
Zadužene
osobe
August
Juni
Maj
Mart
Mart
April
Oktobar
Oktobar
Oktobar
Rok
7. Određivanje financijskih resursa
Ciljani budžet u
KM
17.000
3.500
6.000
5.000
10.000
Pojedinci i
poduzeća – 75%
V FORMA STRATEŠKOG PLANA
Plan treba biti što jednostavniji, ali sa jasnim smjernicama za praktično djelovanje. On
mora biti fleksibilan, kako bi se moglo reagirati na promjene. On mora sadržavati jasne
vremenske odrednice i zaduženja za pojedine grupe, institucije i pojedince.
Ne postoji jedinstvena forma za izradu strateškog plana. Kakav će oblik vaš strateški
plan imati, koji će biti broj i naslovi poglavlja, broj stranica, broj priloga itd., u zavisnosti
su od stupnja razvijenosti MZ, njenih potreba i motiva zašto je pristupila strateškom
planiranju. Uobičajeno je da strateški plan MZ sadrži:
I naslovnu stranu (naziv zajednice, datum) i sadržaj (pobrojana poglavlja),
II kratki uvod kojim se definiraju motivi zbog kojih se pristupilo strateškom
planiranju, opis procesa izrade plana (tko je učestvovao i koju je ulogu imao u tom
procesu, u kojem vremenskom periodu, da li su provedena istraživanja i koja..), što
se sve utvrđuje u okviru plana, kada će se vrštiti prva revizija plana radi njegove
provjere (u vašem slučaju, dobro je da to bude na kraju godine i da uključuje
reviziju kratkoročnih ciljeva, kako biste utvrdili da li je plan bio realan i kako biste
ga do tada upotpunili sa marketing planom,
III opis zajednice i dosadašnja dostignuća (socio-ekonomska analiza, rad MZ,
dosadašnji projekti),
IV strategiju
dugoročna vizija razvoja MZ,
SWOT analiza, ključni izazovi i mogućnosti,
strateška područja djelovanja (strateški programi, strateški pravci razvoja) i
strateški ciljevi – dugoročni i kratkoročni
V operativni plan
programi i projekti za naredni kratkoročni period,
organizacije/institucije/pojedinci i njihove uloge i zadaci, te
zadužene
financijski plan (uključuje dva dijela: izradu budžeta za kratkoročni period i
plan prikupljanja sredstava – vidjeti tabelu za plan prikupljanja sredstava), te
VI Način praćenja provedbe plana (tko je zadužen, kako se provodi, koliko često, kada
će se izvršiti revizija SP).
Tehnički savjeti za pisanje strateškog plana:
koncentrirajte se na relevantna i važna pitanja,
strateški plan nije roman – pokušajte se izraziti sa što manje riječi i što
konkretnije i specifičnije,
koristite kratke rečenice i 'crtice' ili brojeve za nabrajanja i
tekst jasno podijelite u paragrafe i poglavlja.
VI PROVOĐENJE STRATEŠKOG PLANA
Ni savršeni plan neće osigurati razvoj, ukoliko se ne primjenjuje. Zato ne smijemo zaboraviti u našem strateškom planu definirati tijela/osobe koji će biti zaduženi za njegovo
provođenje. Ukoliko je formirana mjesna zajednica, preporuka je da upravo savjet
mjesne zajednice, kao spona između lokalnih vlasti i građana, bude zadužen za njegovo
provođenje, kao i za praćenje, odnosno revizije.
Naime, razvijen strateški dokument se mora poštovati i implementirati, ali s druge
strane, on se stalno nadzire, analizira i ažurira da bi se prilagodio novonastalim
prilikama i odgovorio na izazove. Uobičajeno je da se revizija strateškog plana vrši
svake 2-3 godine, a kod zajednica koje prvi put izrađuju plan, preporuka je izvršiti
reviziju odmah nakon prve godine, kako bi se ispravili eventualni propusti, ili doradili
ciljevi koji su se u međuvremenu pokazali neprikladnim (nerealnim, nepotrebnim i
slično).
Ukoliko je za provođenje vašeg strateškog plana zadužen savjet mjesne zajednice,
potrebno je dogovoriti da li će radna grupa i dalje biti uključena u taj proces i na koji
način. Na primjer, radna grupa može biti uključena u izradu operativnih godišnjih
planova za naredne godine i/ili imati značajnu ulogu prilikom revizije. Naime, kao i
prilikom izrade strateškog plana, i u njegovoj reviziji moraju biti uključene
zainteresirane strane – prvenstveno članovi zajednica, koji će zajedno sa radnom
grupom izvršiti potrebne analize i organizirati javne sastanke na kojima će se donijeti
odluke o daljnjim pravcima razvoja.
Međutim, o strateškom planu ne govorimo samo kao o dokumentu koji ima svoju
upotrebnu vrijednost i koji možemo koristiti kao osnovu za konkretne razvojne
aktivnosti i projekte u zajednici. Na strateški plan možemo gledati i kao na proces koji
će omogućiti zajednici da stvori koncenzus o zajedničkim vrijednostima, a koje će
usmjeriti članove zajednice da počnu dugoročno razmišljati o razvoju zajednice, i na
kraju, koji će doprinijeti razvoju društvene kohezije unutar zajednice.
U prilogu je predstavljen strateški plan MZ Gnjilavac koji je razvijen u okviru
projekta ''Za aktivne mjesne zajednice'' . Ovaj projekat su uz financijsku
podršku Europske unije u periodu 2011-2012 provele Fondacija Mozaik i UŽ
Priroda u općinama / opštinama Cazin i Šekovići. Ovom prilikom se zahvaljujemo članovima savjeta MZ Gnjilavac koji su nam dali dozvolu za objavljivanje
strateškog plana u priručniku.
STRATEŠKI PLAN
2012 – 2017.
JULI 2012.
Sadržaj:
1.
UVOD
50
2.
IZVOD IZ SOCIO-EKONOMSKE ANALIZE
51
2.1.
Geografski položaj i opći podaci o mjesnoj zajednici Gnjilavac
51
2.2.
Demografske karakteristike
51
2.2.1. Stanovništvo MZ Gnjilavac
51
2.3.
Pregled stanja u lokalnoj ekonomiji
53
2.4.
Pregled stanja javne infrastrukture MZ Gnjilavac
54
2.4.1. Putna komunikacija
54
2.4.2. Kanalizacija
54
2.4.3. Vodovod
54
2.4.4. Električna energija
55
2.4.5. Telekomunikacije
55
2.4.6. Lokalni prevoz
55
3.
PREGLED STANJA I KRETANJA U OBLASTI DRUŠTVENOG RAZVOJA
56
3.1.
Zdravstvo i socijalna zaštita
56
3.2.
Stanovanje
56
3.3.
Sigurnost
56
3.4.
Rekreacija i sport
56
3.5.
Kultura
57
3.6.
Obrazovanje
57
3.7.
Rad Savjeta MZ Gnjilavac
57
4.
SWOT ANALIZA MJESNE ZAJEDNICE GNJILAVAC
58
5.
STRATEŠKI PRAVCI / CILJEVI
60
6.
OPERATIVNI I FINANCIJSKI PLAN
68
1. Uvod
Strategija razvoja 2012-2017. je ključni strateško–planski dokument razvoja MZ
Gnjilavac, koji kao takav treba podsticati budući razvoj zajednice. Strategija obuhvata
društvenu, ekonomsku i okolišnu sferu, koja se naslanja na razvoj općine, njenu strategiju i planove razvoja. Razvoj naše mjesne zajednice je usko vezan za razvoj užeg dijela
grada Cazina, odnosno za MZ Cazin, pošto je sam geografski položaj naše zajednice
isprepleten sa Mjesnom zajednicom Cazin.
Strategija je izrađena kao putokaz za definiranje zajedničkih ciljeva, podsticanje
lokalnih snaga i kao takva je u skladu sa razvojem i strategijama na višim nivoima vlasti.
Vizija razvoja, te strateški ciljevi razvoja MZ definirani su za period od 5 godina.
Uslov za kvalitetnu implementaciju strategije jeste da se prepozna značaj od strane
lokalne zajednice, kao i viših nivoa vlasti, uzimajući to kao osnovu za korištenje
sredstava od strane istih, kao i za pristup eksternim izvorima sredstava programa
podrške od strane Europske unije.
Strategija razvoja MZ Gnjilavac izgrađena je od strane radnih tijela Savjeta mjesne
zajednice i uz radnu grupu koju je imenovala Fondacija Mozaik kao partner projekta
„ZA AKTIVNE MJESNE ZAJEDNICE“, uz učešće predstavnika javnog i privatnog sektora.
Članovi radne grupe su:
Irfan Durić, predsjednik Savjeta mjesne zajednice
Zinka Durić, potpredsjednica Savjeta mjesne zajednice
Haris Badić, član radne grupe
Šuhreta Tatarević, članica radne grupe
Raisa Nuhić. članica radne grupe
Ibrahim Durić, član radne grupe
Aldin Kličić, član radne grupe
Dženana Delalić, članica radne grupe.
Strategija razvoja ima za cilj ukazati na ključne elemente koji su od velikog interesa za
ukupan razvoj mjesne zajednice, društveno-ekonomski razvoj, uređenje i unapređenje
životne sredine.
Vodeći principi na kojima se zasniva Strategija razvoja MZ jeste održivost i socijalna
uključenost, održivost kao integracija ekonomskog i prostornog aspekta dok socijalna
uključenost podrazumijeva jednakost u identifikaciji za sve, pa i za socijalno isključene
grupe stanovništva.
Strategija informira sveukupnu javnost i privatne ulagače o razvoju naše MZ, te
odražava imidž našeg kraja kao prepoznatljivog u regiji po poduzetništvu i zainteresiranosti za rad i razvoj privrede.
2. Izvod iz socio - ekonomske analize
2.1. Geografski položaj i opći podaci o mjesnoj zajednici Gnjilavac
Mjesna zajednica Gnjilavac nalazi se na istočnom ulazu u sam centar općine Cazin.
Općina Cazin je dio Unsko-Sanskog kantona u čiji sastav ulaze još općine: Bihać,
Bosanska Krupa, Bosanski Petrovac, Bužim, Ključ, Sanski Most i Velika Kladuša.
Kroz našu Mjesnu zajednicu prolazi Magistralni put M-4.2 koji povezuje kantonalni
centar sa našom Općinom, zatim regionalni put koji nas opet povezuje preko Bosanske
Krupe se područjem RS (Novi Grad, Banja Luka), ali i općinu Bužim sa kantonalnim
centrom. Ovakav položaj nam daje veliku prepoznatljivost, ali i prednost za ekonomski
razvoj.
Graniči s mjesnim zajednicama Cazin, Koprivna, Polje, Ostrožac.
Najveći značaj za MZ Gnjilavac je blizina centra naše općine.
2.2. Demografske karakteristike
2.2.1. Stanovništvo MZ Gnjilavac
Prema zadnjem popisu stanovništva kojeg su izvršili visokoobrazovani
mještani,volonteri, MZ Gnjilavac imala je ukupno 1858 stanovnika u 489
domaćinstava, i to 916 muškog spola i 946 ženskog spola. Broj djece do 7 godina
starosti je 169, od 8 do 16 godina 232 stanovnika, od 17 do 22 godine 189, od 23 do30
godina 229, od 31 do 45 godina 360 i preko 60 godina 243 stanovnika.
942
Žene
916
Muškarci
Formalna obrazovna institucija na području Gnjilavca svakako je Područna škola Gnjilavac, koju pohađa 115 učenika. U prostorijama novoizgrađene džamije odvija se i
nastava vjeronauke koju pohađaju djeca od 7 do 15 godina, a izvode je djelatnici
Islamske zajednice Cazin.
Što se tiče obrazovne strukture, ona izgleda ovako:
32 41 1
130
150
303
274
399
Bez škole
Četvorogodišnja srednja škola
Do 4 razreda osnovne škole
Viša stručna sprema
Osnovna škola
Visoka stručna sprema
Trogodišnja srednja škola
Magistrat i doktorat
Obuhvata sljedeća sela: Akmadžići, Delalići, Badići, Lipovići, Durići, Jošani, Kličići, Topići
i Porobići.
MZ Gnjilavac nalazi se na 200–300 m nadmorske visine i ima umjereno kontinentalnu
klimu, te oko 1 600 mm srednjih godišnjih padavina. Ovo je jedna od pogodnosti za
pokretanje različitih vrsta privrednih grana, naročito poljoprivredne proizvodnje.
2.3. Pregled stanja u lokalnoj ekonomiji
Tradicionalno, osnovna privredna grana je poljoprivreda. Posebno mjesto u poljoprivrednoj proizvodnji u prošlosti svakako je zauzimalo stočarstvo. Danas je za
stočarstvo usko vezana proizvodnja sirovog mlijeka, za čiji otkup postoje dva mjesta u
mjesnoj zajednici, i to u zaseocima Kličići i Badići. Nakon otvaranja poljoprivrednih
zadruga, mještani MZ Gnjilavac počeli su sa kooperativnom proizvodnjom voća i
povrća, prije svega krastavca kornišona, malina, jagoda, paradajza, i dr., što je, uz
poticaje Općine, poboljšalo ekonomsku situaciju mještana, pogotovo zato što se na
ovakav vid odlučuju u kooperaciji sa SPZ ''Agromerkantilija'' Velika Kladuša, koja
garantuje otkup proizvoda.
Kao bitan segment u razvoju poljoprivrede mora se spomenuti i plastenička
proizvodnja, koja je još u početnom stadiju razvitka, ali je jako bitna za razvoj, jer su
stanovnici MZ zainteresirani za ozbiljnu i nadasve prihodovnu proizvodnju, svakako uz
pomoć lokalne zajednice. Poznato je da općina stimuliše ovakav vid proizvodnje, ali i
saradnju sa višim nivoima vlasti, koji bi trebali imati više sluha za poljoprivredne
proizvođače.
Glavni izvori dohotka mještanima MZ Gnjilavac, pored poljoprivredne proizvodnje,
jesu privatna preduzeća.
Većina ljudi u MZ se bave trgovinom, bilo kao vlasnici ili radnici u takvim objektima.
Drugi izvor prihoda mještana mjesne zajednice svakako su penzioneri, kojih je ukupno
222, s bosanskom i inostranom penzijom.
Na našem području postoji veliki broj privrednih objekata u privatnom vlasništvu. U
sklopu mjesne zajednice postoji 5 velikih trgovačkih centara koji se bave prodajom
roba široke potrošnje, ali u čijem sastavu se odvija i proizvodnja određenih artikala.
Pored njih, Gnjilavac se može pohvaliti različitim vrstama firmi koje se bave prodajom:
traktorskih dijelova i opreme, keramike i porculanskih pločica, kućnih telefona i
mobitela, baby opreme, voća i povrća, građevinskog materijala itd.
Postoje i dvije trgovine PVC stolarije,dvije trgovine namještaja, te tvornica namještaja,
kao i tri prodavnice tekstila, bijele tehnike i poljoprivredna apoteka.
Što se tiče obrta, na području Gnjilavca postoje dvije automehaničarske i vulkanizerske
radnje, jedna limarska radnja, frizerski salon, dvije mesnice, građevinska firma, te
pilana koja ima povremene zastoje u radu.
Pored svega navedenog, Gnjilavac ima i dva caffe bar-a, restoran, te sportsku
kladionicu koji uspješno rade dugi niz godina.
2.4. Pregled stanja javne infrastrukture MZ Gnjilavac
Kada govorimo o infrastrukturi naše MZ (putevi, kanalizacija, vodovod,električna
energija, telekomunakcije) moramo reći da je nakon agresije na našu zemlju, infrastruktura MZ Gnjilavac bila u nezavidnom položaju. Vremenom, uz napore mještana i
uz pomoć Općine Cazin, Gnjilavac je napravio velike pomake, ali još ima dosta za uraditi
i potrebna su velika sredstva, koja uz kvalitetne projekte i razne fondove, te uz učešće
naših mještana, mislimo da možemo zajedno uspješno realizovati.
2.4.1. Putna komunikacija
Na problemu putne mreže radi se već dugi niz godina. U planu je izgradnja i
rekonstrukcija sljedećih dionica puta: Porobići – Badići, Lipovići – Delalići, Delalići –
Murići i Jošani – Badići.
Što se tiče regulacije prometa u MZ Gnjilavac, mještani se već od otvorenja područne
škole Gnjilavac žale na lošu vertikalnu i horizontalnu signalizaciju, te nesavjesne vozače
koji tom dionicom prolaze. Od otvorenja škole dogodilo se par saobraćajnih nezgoda,
gdje su stradala djeca imala i ozbiljne posljedice. Tome doprinosi i nedostatak autobusnog stajališta, koje je prijeko potrebno već duži vremenski period.
Prisutan problem je i regulacija saobraćaja na raskrsnici puteva za Cazin, Bužim,
Bosansku Krupu i Bihać.
Uz sve navedeno, mještani Gnjilavca imaju u planu realizirati projekte uličnih rasvjeta
u selima: Delalići, Lipovići, Badići, Jošani i dijelu Kličića.
2.4.2. Kanalizacija
Možemo reći da je kanalizaciona mreža problem same Općine Cazin, jer ona postoji
samo u užem dijelu grada i kao takva ne zadovoljava standarde gradske kanalizacije.
Međutim, taj se problem polako rješava. U toku su aktivnosti u cilju sanacije, odnosno
urađen je idejni projekat za kanalizacionu mrežu na cijelom području općine, kao i
izvedbeni projekat za glavni kolektor. Ovim projektom riješit će se i naš problem kanalizacione mreže uz manje probleme zbog konfiguracije terena.
2.4.3. Vodovod
Snadbijevanje vodom na području Gnjilavca je na zadovoljavajućem nivou.
2.4.4. Električna energija
Što se tiče snadbijevanja električnom energijom, možemo reći da smo nezadovoljni.
Naime, sela Delalići, Badići, Lipovići i Akmadžići već dugi niz godina imaju problem sa
niskonaponskom mrežom. U par navrata smo se obraćali Elektrodistribuciji Cazin
vezano za taj problem, ali isti još nije riješen.. U budućem periodu mještani planiraju
ponovo pokrenuti akciju rekonstrukcije niskonaponske mreže.
Isto tako, u toku su izmjene dotrajalih trafostanica na području Kličića i Delalića.
Rješavanjem ovog problema bi se riješila i javna rasvjeta u navedenimpodručjima naše
mjesne zajednice.
2.4.5. Telekomunikacije
Telefonska mreža na području MZ Gnjilavac je u funkciji posljednjih 20 godina. U tom
periodu je bilo niz problema. 2010. godine počela je zamjena dotrajalih instalacija
podzemnim kablovima, koja traje i danas.
Svake godine općina Cazin pomaže u realizaciji projekata koje iniciraju mještani MZ
Gnjilavac, a koji su od velikog značaja stanovnicima ove mjesne zajednice.
2.4.6. Lokalni prijevoz
Lokalnim javnim prijevozom, koji se odvija u općini Cazin, obuhvaćena je i mjesna
zajednica Gnjilavac,s tim je riješen i prijevoz učenika u osnovne i srednje škole.
3. Pregled stanja i kretanja u oblasti
društvenog razvoja
3.1. Zdravstvo i socijalna zaštita
Zbog blizine Doma zdravlja Cazin, stanovništvu Gnjilavca nije potrebna izgradnja
ambulante i sličnih objekata, kako bi im bila pružena zdravstvena zaštita.
U suštini, zdravstveno stanje mještana Gnjilavca je na zadovoljavajućem nivou.
3.2. Stanovanje
Trenutno na Gnjilavcu imamo 496 kuća, a svakodnevno smo nazočni izgradnji novih
domaćinstava. Deset familija nema osigurano stambeno pitanje. Mještani MZ Gnjilavac ovoj populaciji makar jednom u mjesec dana doniraju pakete s neophodnim
živežnim namirnicama.
3.3. Sigurnost
Što se tiče sigurnosti, na području Gnjilavca postoje problemi u regulaciji saobraćaja
zbog slabe vertikalne i horizontalne signalizacije u blizini školskog objekta, te na
raskrsnici u centru koja je gorući problem.
Nažalost, na području Gnjilavca postoji i nekoliko registrovanih narkomana, koji u
datim momentima stvaraju probleme mještanima Gnjilavca. Policijska zaštita naših
mještana je polovična i povremeno nezadovoljavajuća.
Nemamo svoju vatrogasnu jedinicu, ali nam je na usluzi vatrogasna jedinica općine.
3.4. Rekreacija i sport
2011.godine naša Mjesna zajednica dobila je prvo igralište ispred osnovne škole, a ovaj
projekat je realiziran u saradnji s Fondacijom Mozaik i uz podršku Općine Cazin, kao
partnera projekta. Ovo igralište najviše upotrebljavaju djeca i mladi.
Veliki broj djece i mještana različite dobi s područja Gnjilavca članovi su raznih
sportskih udruženja i klubova na području Općine Cazin, te osvajaju prestižne nagrade
na takmičenjima različitih nivoa.
S obzirom na veliku zainteresiranost mladih i njihovo samoinicijativno okupljanje u
raznim sportskim igrama, planira se osnivanje udruženja sportista, te izgradnja igrališta
koje će zadovoljiti kapacitet mjesne zajednice.
3.5. Kultura
Mještani MZ Gnjilavac različite starosne dobi učestvuju u raznim događajima na nivou
općine. Što se tiče kulturnih sadržaja, stanovnici Gnjilavca u posljednje vrijeme nastoje
pokrenuti kulturno–umjetničko društvo. Isto tako, u budućnosti se planira izgradnja
društvenog doma.
3.6. Obrazovanje
Naša mjesna zajednica ima područnu školu koja je u sastavu Osnovne škole ''Cazin I''.
Nju trenutno pohađa 137 djece raspoređeno u 5 odjeljenja.
3.7. Rad Savjeta MZ Gnjilavac
Rad ureda mjesne zajednice je na zadovoljavajućem nivou. Na povremenim
sastancima s mještanima, Savjet MZ Gnjilavac saznaje za aktuelne probleme i trudi se
da ih u što kraćem roku riješi. Uz Savjet mjesne zajednice, građani se odazovu na sve
akcije i potpomažu ih, bilo novčano, ili sopstvenim radom. Općinske vlasti, također,
daju maksimalnu podršku u realizaciji svih naših projekata. Pravi primjer svakako je
nedavna izgradnja školskog igrališta, gdje je Općina, pored iznosa doniranog od strane
Fondacije Mozaik, nesebično donirala 25 000 KM za što bržu izgradnju, na zadovoljstvo
svih mještana, a najviše djece i mladih.
4. SWOT analiza mjesne zajednice Gnjilavac
Swot analiza predstavlja vezu, odnosno most koji povezuje sadašnje stanje koje je
obuhvaćeno analizom postojećeg i željenog stanja, koje definišemo strateškim planom
razvoja Mjesne Zajednice Gnjilavac.
SWOT ANALIZA
Snage
Slabosti
Geografski položaj - MZ se
prostire na glavnim magistralnim
putevima.
Infrastruktura – otpadne vode,
kanalizacija, trotoari, autobusno
stajalište,
ulična
rasvjeta,
nedostatak
zone
sanitarne
zaštiteitd.).
Orijentacija prema poljoprivredi,
koja je tradicionalno razvijena, uz
stalno educiranje (plastenička
proizvodnja,
stočarstvo,
ratarstvo, mljekarstvo).
Ljudski resursi – veliki broj
privrednika (rasprostranjenost u
svim sferama privrede) mladi
obrazovani ljudi.
Učešće
žena
samoupravi.
u
lokalnoj
Loše grijanje u školskom objektu.
Nedostatak
sastajališta
neophodnog za poboljšanje
kulturnih aktivnosti.
Kriza demokratije.
Imovinsko – pravni odnosi.
Neusklađenost radne snage sa
potrebama tržišta.
Veliki broj sportaša.
Mogućnosti
Zdrava
hrana
porijekla,
Prijetnje
organskog
Ekobilje
Općina provodi projekat kanalizacije
Komunalna naknada (neće se
plaćati struja rasvjete i zimsko
održavanje).
Smanjenje prihoda
Politička nestabilnost
Nizak nivo nadležnosti lokalne
samoouprave (primjer: grijanje
škole).
Analiza ključnih pitanja
Ravnomjeran infrastrukturni razvoj svih zaseoka MZ. (Kako osigurati sredstva za
financiranje projekata u MZ - edukacija, mobilizacija i uključivanje građana u
lokalni razvoj / samofinanciranje / prihodi, ali i izrada projekata prema eksternim
izvorima finansiranja).
Međuljudski odnosi i aktivizam. (Zbližavanje i međuljudski odnosi, omladina nije
aktivna, rad savjeta MZ – ne možemo zvati ljude sa strane da dođu i da rješavaju
naše probleme. Kako da komšije znaju prepoznati prioritete (komunikacija) i da
zajednički rade na ostvarivanju zajedničkih ciljeva,zajednički prostor za druženje,
nedostatak kulturnih aktivnosti)
5. Strateški pravci / ciljevi
VIZIJA
Gnjilavac je infrastrukturno izgrađena mjesna zajednica bogatog kulturno-zabavnog
i sportskog života,razvijene poljoprivrede i ostalih privrednih grana, u kojoj živi veliki
broj visokoobrazovanih ljudi sa osiguranim izvorima prihoda, i gdje su mještani
aktivni i solidarni , te zajedno odlučuju i doprinose unapređenju života zajednice.
STRATEŠKI CILJ 1: UNAPREĐENJE RADA SAVJETA MZ
Trenutno stanje:
Savjet radi na različitim aktivnostima (infrastrukturni projekti, humanitarni
rad, organizacija druženja mještana i sl.).
Članovi Savjeta su zaposleni, pa je odaziv na sastancima oko 50%. Učešće
članova u radu Savjeta je neravnomjerno.
Povremeno se organizuju zborovi građana koji često završe neslaganjima
vezano za određivanje priroriteta, čemu doprinose stranačke netrpeljivosti.
Što se tiče članstva, u Savjetu nisu zastupljeni svi zaseoci, što stvara nezadovoljstvo kod mještana koji nemaju svog predstavnika u Savjetu, ali koji sa
druge strane, također, nisu spremni aktivnije se uključiti u rad Savjeta.
Očekivani rezultati:
Efikasan i efektivan rad Savjeta - članovi Savjeta rade posvećeno, timski,
organizovano i koordinirano.
Mještani svih zaseoka pravovremeno informirani o radu Savjeta / Povećana
transparentnost rada.
Svi zaseoci složno djeluju, te daju podršku i doprinos radu Savjeta MZ.
Mjere (programi, strategije, aktivnosti):
Razvijene i u primjeni procedure / pravilnici rada kojima se regulira sljedeće:
unapređenje administracije i načina poslovanja (vođenje zapisnika, izrada
narativnih i financijskih izvještaja o provedenim aktivnostima),
izvršena podjela rada među članovima Savjeta na osnovu njihovih ličnih
vještina / kapaciteta,
korištenje različitih medija u informiranju mještana (plakati, lični pozivi,
radio i TV, internet, oglasna ploča itd),
pružanje mještanima informacija o provedenim aktivnostima – koje su
odluke donesene, financijske ifnormacije, liste volontera, (putem zborova,
pisanih izvještaja postavljenih na oglasnoj ploči),
bitne odluke u Savjetu se donose uz prisustvo / suglasnost svih političkih
partija zastupljenih u Savjetu,
informacije o aktivnostima Savjeta trebaju distribuirati članovi koji su
predstavnici različitih političkih opcija, kako bi se među mještanima stekao
dojam o jedinstvenosti rada Savjeta,
redovni mjesečni sastanci Savjeta uz aktivno prisustvo najmanje 7 članova
Savjeta + organizacija vanrednih sastanaka po potrebi,
redovno organiziranje javnih zborova nakon svake donesene odluke o novim
projektima i slično,
izrada najmanje jednog projekta prema različitim donatorima (vladinim /
nevladinim) godišnje i
prisustvo članova Savjeta različitim edukacijma (tražiti mogućnosti / opcije).
STRATEŠKI CILJ 2: PODSTICANJE AKTIVIZMA
Trenutno stanje:
Postoji politička netrpeljivost među mještanima čime se otežava komunikacija. Osim toga, ljudi su često međusobno zavidni, depresivni zbog
ekonomske krize, nedovoljno informirani, sumnjičavi, nezainteresirani itd.
Također, traže da drugi rade na razvoju zajednice, a da oni sami ne daju svoj
doprinos. Davanje financijskog doprinosa i doprinosa u volonterskom radu
je ograničeno na manji broj ljudi.
Očekivani rezultati:
Mještani MZ Gnjilavac složni, tolerantni i spremni na zajednički rad bez
obzira na političku opredijeljenost.
Mladi organizovani u udruženje (AKTIVNOSTI: aktivirani, poduzetni, visokoobrazovani i neformalno obrazovanje).
Prostor za druženje mladih, promocija diplomanata, organizacija predavanja
za roditelje i sl.).
Mjere (programi, strategije, aktivnosti):
Članovi Savjeta svojim primjerom uvažavanja mišljenja drugog daju model
ponašanja mještanima.
Provođenje projekata u svim zaseocima (to jest u zaseocima koji su pretežno
simpatizeri određenih političkih opcija).
Motivisati ljude za davanje dopriosa u robama, uslugama, novcu.
Podsticanje volonterizma – Savjet organizira redovne akcije koje
omugućavaju volonterski rad - putem zahvalnica, proglašenje volontera
godine praćeno dodjelom motivirajućih nagrada, učiniti da volonterske
akcije budu zabavne (roštilj, druženje).
Građenjem lokalpatriotizma (npr.majice sa nazivom MZ, ''I LOVE GNJILAVAC'', organizacija Dana MZ i sličnih druženja).
Informiranje i učešće mještana u donošenju odluka o prioritetima razvoja
(vidi cilj vezan za rad MZ).
STRATEŠKI CILJ 3: PODSTICANJE POLJOPRIVREDE I PODUZETNIŠTVA
Trenutno stanje:
Jako puno ljudi živi od poljoprivrede, čak 62 porodice na području Gnjilavca.
Ljudi proizvode jagode, maline, krastavce i ostale kulture za zadruge na
području USK (otkup je osiguran kod većih proizvođača, ali manji
proizvođači imaju problem sa otkupom).
Poljoprivredna mehanizacija je u lošem stanju, mašine su zastarjele i iziskuju
velika ulaganja u cilju popravka istih, a poljoprivrednici teško dolaze do
zamjenskih dijelova.
Velika neupućenost u korištenje pesticida i drugih hemijskih preparata.
Pretjerana je upotreba hemikalija, što dovodi do zagađenosti zemljišta, a i
hrane koju proizvedu seljaci. Zbog nekontrolisane upotrebe pesticida
najveća šteta je učinjena pčelinjim društvima, kojih je sve manje na našem
području.
Mještani Gnjilavca se još bave tovom junadi, uzgojem junica, ovaca i koza, za
koje svake godine dobiju poticaj od strane općine i kantona. Postoje i
otkupne stanice za mlijeko, instalirane na 4 mjesta (dvije u Kličićima, po
jedna u Badićima i Delalićima). Postoji i plastenička proizvodnja, a zastupljeno je i pčelarstvo
Očekivani rezultati:
Mještani informisani o poticajima iz Federacije, USK i Općine.
Mještani edukovani o pravilnoj upotrebi pesticida, umjetnih gnojiva,
hormona rasta i sl.
Utvrđene najpovoljnije kulture (povrtlarske, ratarske, voćne).
Mjere (programi, strategije, aktivnosti):
Organizovati druženja poljoprivrednika i privrednika na kojima će
razmjenjivati znanja i iskustva, te ispitivati mogućnosti suradnje (proizvodi i
proizvodni pogoni).
Prezentacija Gnjilavca na sajmovima (Ekobis, Cazinski stočni sajam).
Pružanje informacija o poticajima.
Organizacija edukacije poljoprivrednika.
Organizovanje posjeta drugim poljoprivrednim proizvođačima u Federaciji i
inostranstvu.
Organizirati studente da provedu istraživanja za određivanje najpovoljnije
kulture, podsticati suradnju studenata i poljoprivrednika, a u svrhu
izučavanja novog sortimenta.
STRATEŠKI CILJ 4: RAVNOMJERAN RAZVOJ INFRASTRUKTURE
Trenutno stanje:
Stanje putne infrastrukture na području MZ Gnjilavac je u relativno lošem
stanju. Bez obzira na ulaganja lokalne uprave i zainteresiranosti istih, zbog
imovinsko–pravnih odnosa u nekim dijelovima Gnjilavca, taj je problem
nerješiv. Horizontalna i vertikalna signalizacija je u lošem stanju, posebno
kod Područne škole Gnjilavac. Na raskršću u centru Gnjilavca zbog
nedostatka signalizacije redovito se dešavaju saobraćajne nesreće.
Putni pravci Lipovići–Delalići, te Jošani–Badići su u lošem stanju i dugi niz
godina mještani čekaju na rekonstrukciju istih, a putni pravac
Porobići–Badići planira se već odavno raditi zbog uske ceste kroz naselje
Durići.
Rasvjetu i trotoare imaju samo pojedini zaseoci Gnjilavca, dok u drugim
zaseocima postoji problem rušenja drvenih bandera tokom prirodnih nepogoda, te hitno trebaju zamjenu.
Ne postoji natkriveno autobusno stajalište.
Kanalizacioni sistem je u lošem stanju.
Građani nemaju mjesto za okupljanje i kulturno-zabavni život.
Mezarje MZ Gnjilavac je ograđeno običnom žicom i bilo bi lijepo u čast
umrlima i šehidima da mještani urede i taj dio.
Očekivani rezultati:
Riješen problem putne infrastrukture, na raskršću postavljeni semafori,
uređeno autobusno stajalište, poboljšana signalizacija u blizini školskog
objekta, završeni putni pravci u naseljima Lipovići–Delalići, Porobići–Badići,
Jošani–Badići.
Natkriveno autobusno stajalište.
Riješen problem kanalizacione mreže.
Izgradnja društvenog doma.
Uređeno mezarje MZ Gnjilavac i postavljena ograda.
Mjere (programi, strategije, aktivnosti):
Povećanje svijesti građana o koristima rješavanja problema putne infrastrukture i kanalizacione mreže, te podsticanje istih na volonterizam u cilju
što bržeg ostvarenja željenog cilja.
Pisanje projekata nevladinim organizacijama za rješavanje pitanja
društvenog doma, ili uređenja prostorija koje bi se koristile u te svrhe.
Prikupljanje sredstava za pomoć pri izgradnji društvenog doma.
Iniciranje rješavanja problema nedostatka saobraćajnih znakova i semafora
Direkciji za ceste.
Prikupljanje sredstava za uređenje mezarja i izgradnju ograde uz pomoć
džematskog odbora, aktiviranje volontera.
STRATEŠKI CILJ 5: KULTURNO-ZABAVNI I SPORTSKI ŽIVOT
Trenutno stanje:
Omladina, a i starije generacije, se bave različitim vrstama sporta. Naša
mjesna zajednica može se pohvaliti vrhunskim sportistima, koji su uspješni
na različitim nivoima takmičenja.
Nedostatak prostora za druženje, izvođenje kulturnih i drugih manifestacija.
Očekivani rezultati:
Izgradnja regionalnog sportskog centra, koji će zadovoljiti kapacitet mjesne
zajednice.
Pronaći i urediti prostoriju za druženja, sagraditi Dom mladih, i sl.
Mjere (programi, strategije, aktivnosti):
Potražiti pomoć od lokalnih vlasti za izgradnju centra i ukazati im na dobrobit
izgradnje istog.
Pratiti programe financiranja projekata i pisati projekte, kako bi sagradili
društveni dom.
6. Operativni i financijski plan
Cilj
INFRASTRUKTURA
POLJOPRIVREDA
ZINKA
DURIĆ
ZINKA
DURIĆ
ZINKA
DURIĆ
Promotivne aktivnosti
naših proizvođača na
sajmovima
Edukacija
poljoprivrednika
IRFAN
DURIĆ
Vertikalna i horizontalna
signalizacija
Osnivanje ‘Savjetovališta
za poljoprivrednike’
-volonterska grupa-
IBRAHIM
TATAREVIĆ
IRFAN
DURIĆ
Odgovorne
osobe
Rješavanje
niskonaponske mreže
(Delalići)
Imovinsko-pravni odnosi
Aktivnosti
x
x x
x
x
x
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vremenska
odrednica
OPERATIVNI I FINANCIJSKI PLAN
30.000
50.000
Potrebna
sredstva u
KM
Metoda
prikupljanja
sredstava
Direkcija za
ceste
Pismeni dopis
Lični kontakt
ElektrodiLični kontakt
Zahtjev prema
stribucija
Općina Cazin
općini
Izvor
sredstava
PLAN PRIKUPLJANJA
SREDSTAVA
Cilj
Aktivnosti
Vremenska
odrednica
OPERATIVNI I FINANCIJSKI PLAN
Odgovorne
osobe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
x x x x x
x x
x x
x
x
x x
x x
x
x
x
x
IRFAN
DURIĆ
Mjesečno organizirati
sastanke savjeta MZ
(najmanje 7 prisutnih)
x x x x x
ZINKA
DURIĆ
Unapređenje
administracije i načina
poslovanja (vođenje
zapisnika, izrada narativnih i financijskih
izvještaja o provedenim
aktivnostima)
x
x
IRFAN
DURIĆ
x
Izvršena podjela rada
među članovima Savjeta
na osnovih njihovih
ličnih vještina /
kapaciteta
x x
x x x x x
x
HARIS
BADIĆ
x x
Korištenje različitih
medija u informiranju
mještana (plakati, lični
pozivi, radio i TV, internet, oglasna ploča itd)
Potrebna
sredstva u
KM
Metoda
prikupljanja
sredstava
PLAN PRIKUPLJANJA
SREDSTAVA
Izvor
sredstava
RAD SAVJETA MZ
Cilj
RAD SAVJETA MZ
ZINKA
DURIĆ
ŠUHRETA
TATAREVIĆ
ZINKA
DURIĆ
Bitne odluke u Savjetu se
donose uz prisustvo /
suglasnost svih političkih
partija zastupljenih u
Savjetu
Informacije o
aktivnostima Savjeta
trebaju distribuirati
članovi koji su predstavnici različitih
političkih opcija, kako bi
se među mještanima
stekao dojam o jedinstvenosti rada Savjeta
Odgovorne
osobe
Pružanje mještanima
informacija o provedenim aktivnostima –
koje su odluke
donesene, financijske
informacije, liste volontera (putem zborova,
pisanih izvještaja postavljenih na oglasnoj ploči)
Aktivnosti
x x x x x
x x x x x
x x
x x
x
x
x x
x x
x
x
x
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vremenska
odrednica
OPERATIVNI I FINANCIJSKI PLAN
Potrebna
sredstva u
KM
Izvor
sredstava
Metoda
prikupljanja
sredstava
PLAN PRIKUPLJANJA
SREDSTAVA
Cilj
OPERATIVNI I FINANCIJSKI PLAN
Vremenska
odrednica
x
Odgovorne
osobe
ZINKA
DURIĆ
x x x x x
Aktivnosti
Redovno organiziranje
javnih zborova nakon
svake donešene odluke o
novim projektima i slično
ZINKA
DURIĆ
x x
x
x x
x
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prisustvo članova Savjeta
različitim edukacijma
(tražiti mogućnosti /
opcije)
Potrebna
sredstva u
KM
Metoda
prikupljanja
sredstava
PLAN PRIKUPLJANJA
SREDSTAVA
Izvor
sredstava
RAD SAVJETA MZ
Cilj
KULTURNO - ZABAVNI I SPORTSKI ŽIVOT
IBRAHIM
DURIĆ
HARIS
BADIĆ
IBRAHIM
TATAREVIĆ
IRFAN
DURIĆ
Osnivanje udruženja
mladih (udruženja
sportska,
kulturno-umjetnička i
ost.)
Rad na projektima za
osnivanje regionalnog
centra mladih
Osnivanje društvenog
Doma-apliciranje
projekata ka ekstrenim
donatorima ali i
lobiranje unutar lokalne
zajednice
Odgovorne
osobe
Organiziranje zabavnih
igara mladih
Aktivnosti
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vremenska
odrednica
OPERATIVNI I FINANCIJSKI PLAN
20.000
2.000
5.000
Potrebna
sredstva u
KM
Apliciranje
na Javne
pozive
Sponzori
NVO
Izvor
sredstava
Lobiranje
kod
eksternih
donatora
Saradnja sa
lokalnom
zajednicom
Sponzoriranje
lokalnih
privrednika
Suradnja sa
NVO
Metoda
prikupljanja
sredstava
PLAN PRIKUPLJANJA
SREDSTAVA
Korišteni izvori:
1.
A Guide to Strategic Planning for Rural Communities», USDA Rural Development Office of Community Development
2.
«Strategic Planning for Economic Development in Rural Areas and Small
Towns of Oklahoma», OSU Oklahoma Cooperative Extension Service
3.
«Priručnik za lokalni ekonomski razvoj», ALDI
4.
«Izrada strateških planova u lokalnim zajednicama», Terca
5.
«Naša zajednica, naša odgovornost», Lidija Pavić-Rogošić
6.
«Teze o razumjevanju razvoja», Allan Kaplan
7.
«Strateško planiranje», American Development Foundation
8.
«Priručnik za facilitatore», Fondacija Mozaik
Molimo pažljivo pročitati upute za strateško planiranje razvoja MZ.
Za obavijesti o načinu primjene, indikacijama i mjerama opreza
upitajte predstavnike Mreže za aktivne zajednice – www.zaz.ba
2013

ALL INCLUSIVE KRITERIJI ZA ODABIR OMLADINSKIH

Škole u zajednici u našoj regiji

uticaj tehnike pčelarenja na dobro zimovanje

svjedočenje

LOKALNA ZAJEDNICA I INTEGRALNI 2`5æ,9, 5$=92-

5.razred Vrijeme i klima 1. Što je atmosfera i od čega se sastoji? 2

ISTOFILIJA i DRUGOFOBIJA U teorijskom razmatranju

PREPORODOV - Svjetski Savez Dijaspore Bosne i Hercegovine

Novi modeli mjesnih zajednica u BiH - Prijedlog za

Poslovnik o radu Skupštine

“Božić vrijeme mira i obiteljskoga zajedništva

"Rama" br. 5. - Ramska zajednica Zagreb