Tuzlanski kanton Ministarstvo razvoja i poduzetništva Elmedin Hibeljić PODUZETNIšTVO ZA MIKRO PREDUZEćA I OBRTE PRVO IZDANJE Tuzla, 2013 PODUZETNIŠTVO ZA MIKRO PREDUZEĆA I OBRTE Autor: Elmedin Hibeljić, dipl. oec. Izdavač: “OFF-SET” Tuzla Za izdavača: Sadika Murić, direktor Inspiracija za naslovnicu: Marketinški vodič tvrtke Filaks d.o.o., Zagreb Poslovno savjetovanje, usavršavanje i edukacija za odrasle www.filaks.hr [email protected] Recezenti: Prof. dr. Ljubomir Trifunović Prof. dr. Dragan Đuranović Lektor: Belma Hodžić Suljkanović prof. Saradnici: Amel Sejranić dipl. oec. Ado H.Avdić dipl. pravnik Štampa: “OFF-SET” Tuzla Publikacija je objavljena uz finansijsku podršku Federalnog ministarstva razvoja, poduzetništva i obrta i Ministarstva razvoja i poduzetništva TK © Elmedin Hibeljić 2013 Sva prava pridržana. Ni jedan dio ove knjige ne može se publikovati ni smjestiti u sistem za pretraživanje ili transmitovanje u bilo kojem obliku, elektronski, mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi način bez prethodne pismene dozvole autora. Ova knjiga je s ljubavlju posvećena mojim roditeljima, Mensuri i Osmanu. Elmedin Hibeljić V SADRŽAJ PREDGOVOR .........................................................................................................VII I PODUZETNIK I PODUZETNIŠTVO .................................................................. 1 1.1. Pojam i definisanje poduzetništva..................................................................... 3 1.2. Pokretanje novog posla ......................................................................................... 8 1.2.1. Franšizni sistem ................................................................................................ 8 1.2.2. Kupovina postojećeg posla .................................................................... 9 1.2.3. Osnivanje novog preduzeća ....................................................................... 10 1.2.3.1. Registracija privrednih subjekata .................................................. 11 1.2.3.1.1. Pravna lica ........................................................................................ 12 1.2.3.1.2. Fizička lica ....................................................................................... 15 1.2.3.2. Subjekti male privrede ....................................................................... 19 PRILOG 1.1. Kako otvoriti obrt u FBiH ..................................................................... 21 PRILOG 1.2. Kako otvoriti poduzetničku djelatnost u RS ................................. 27 PRILOG 1.3. Postupak registracije d.o.o. za federaciju BiH .............................. 32 PRILOG 1.4. Registracija obrta u FBiH-primjer Općina Centar, Sarajevo .............. 36 PRILOG 1.5. Postupak registracije d.o.o. za Republiku Srpsku ..................... 39 PRILOG 1.6. Registracija poduzetničke djelatnosti u RS-u ...........................primjer Banja Luka....................................................................................... 45 II STRATEGIJE I PODUZETNIŠTVO .................................................................. 47 2.1. Pojam i definisanje strategije ........................................................................ 51 2.2. Proces strategijskog menadžmenta u poduzetništvu........................54 2.2.1. Vizija, Misija, ciljevi.............................................................................56 2.2.2. Analiza sredine preduzeća................................................................61 2.2.3. Formulisanje strategije......................................................................63 2.2.4. Implementacija strategije ...............................................................64 2.2.5. Evaluacija strategije ...........................................................................64 2.3. Poduzetničke strategije .......... .................................................................65 2.3.1. Poduzetničke strategije prema Drucker-u......................................65 2.3.2. Podjela strategija prema ličnim karakteristikama ......................poduzetnika ........................................................................................70 2.3.3. Temeljne strategije ulaska u poduzetničke aktivnosti.................72 PRILOG 2.1. Korporacijska strategija ................................................................73 III PODUZETNIČKI MENADŽMENT... ..............................................................85 3.1. Uvod u poduzetnički menadžment..........................................................87 VI 3.2. Menadžerske vještine u poduzetništvu..................................................91 3.2.1. Osnovne menadžerske vještine u poduzetništvu..........................93 3.2.2. Posebne menadžerske vještine u poduzetništvu...........................94 3.3. Životni ciklus preduzeća ........................................................................107 3.3.1. Podjela poduzetnika prema životnom ciklusu preduzeća.........113 3.4. Biznis plan poduzetničkog menadžera ................................................114 PRILOG 3.1. Izrada Biznis plana........................................................................115 IV MARKETING U PODUZETNIŠTVU.............................................................127 4.1. Uvod u Marketing u poduzetništvu ......................................................129 4.2. Uloga marketinga u poduzetništvu.......................................................134 4.2.1. Kreiranje marketing mixa................................................................134 4.2.1.1. Savjeti za uspješnu komunikaciju s tržištem.........................136 4.3. Upravljanje marketingom u poduzetništvu.........................................140 PRILOG 4.1. Marketing plan za obrte i mikro preduzeća.............................147 V PODUZETNIČKA INFRASTRUKTURA U BOSNI I HERCEGOVINI.......155 5.1. Uvod.............................................................................................................157 5.2. Vanjskotrgovinska komora Bosne i Hercegovine ..............................160 5.3. Oblici udruživanja obrtnika i lica i lica koja obavljaju srodne ..............djelatnosti u FBiH.....................................................................................162 5.3.1. Udruženja obrtnika............................................................................162 5.3.2. Udruženja lica koja obavljaju srodne djelatnosti........................163 5.3.3. Opšta udruženja.................................................................................163 5.3.4. Obrtnička komora kantona..............................................................163 5.3.5. Obrtnička komora Federacije Bosne i Hercegovine...................164 5.4. Oblici organizovanja obrtnika-poduzetnika u RS-u...........................166 5.4.1. Zanatsko-poduzetnička komora Republike Srpske....................166 5.4.2. Privredna komora Republike Srpske...............................................168 5.5. Privredna komora Brčko Distrikta..........................................................171 5.6. Poslovni inkubatori u Bosni i Hercegovini............................................177 5.7. Tehnološki parkovi u Bosni i Hercegovini.............................................181 5.8. Klasteri u Bosni i Hercegovini..................................................................182 VII PREDGOVOR U uslovima opšte ekonomske krize, obrtništvo i mikro preduzeća u Bosni i Hercegovini se nalaze u jako teškoj situaciji, zbog toga se potreba za izučavanjem poduzetništva nameće kao imperativ. Pitanje kako održati mikro preduzeće ili obrt sposobnim da odgovori na izazove je osnovni zadatak poduzetnika- vlasnika obrta ili Direktora mikro preduzeća. Biti poduzetnik u zemlji sa oko pola miliona nezaposlenih nije lako, naprotiv to je veliki izazov. Knjiga je struktuirana u pet djelova. U prvom djelu su obrađeni: pojam i definisanje poduzetnika i poduzetništva, te načini pokretanja posla. U drugom djelu su obrađeni: pojam, definisanje i vrste strategija. Treći dio obrađuje: pojam i definisanje poduzetničkog menadžmenta, menadžerske vještine i životne cikluse preduzeća-obrta. Četvrti dio posvećen je poduzetničkom marketingu. Peti dio obrađuje poduzetničku infrastrukturu u Bosni i Hercegovini. Knjiga je pisana razumljivim i jednostavnim jezikom bez mnogo detaljisanja kako bi na što jednostavniji način pomogla čitaocu. Namijenjena je poduzetnicima, obrtnicima, vlasnicima i direktorima mirko preduzeća koji imaju želju i volju da nauče kako poduzetnički upravljati biznisom bez obzira na njegovu veličinu i broj uposlenih, osobama koje namjeravaju da pokrenu privatni biznis, menadžerima velikih poslovih sistema, studentima ekonomskih fakulteta i sl. Zahvaljujem se recenzentima, profesoru Trifunoviću, Dekanu Ekonomskog fakulteta u Brčkom i profesoru Đuranoviću, mom mentoru na Master studiju. Tuzla, 2013. godine Elmedin Hibeljić I PODUZETNIK I PODUZETNIšTVO „Kakav bi život bio kada ne bi imali hrabrosti da baš ništa ne pokušamo?“ Vincent van Gogh 1.1. Pojam i definisanje poduzetništva1 Poduzetništvo je način razmišljanja, djelovanja i življenja. Poduzetništvo kao pojam ima više značenja. Neko pod pojmom poduzetništva podrazumijeva privatni biznis. Poduzetništvo je djelatnost usmjerena na pokretanje, organizovanje i inoviranje poslovanja preduzeća, sa osnovnim ciljem stvaranja novog tržišta i ostvarivanja dobiti. Ono je vezano za sve aspekte ljudskog ponašanja i djelovanja, razvija kreativnost, pospješuje rađanje ideja i obogaćuje ljudske potrebe2. Poduzetnik je vlasnik preduzeća i osoba koja upravlja raspoloživim resursima preuzimajući rizik da bi ostvario dobit, jer je cilj svakog poslovanja maksimiziranje bogatstva i vrijednosti preduzeća u okviru ograničenja u kojima preduzeće posluje. Poduzetnik je vlasnik preduzeća koji neprestano pokušava da na što efikasniji način ostvari dugoročnu efektivnost preduzeća, uz preuzimanje određenog rizika, odnosno, poduzetnik radi prave stvari na pravi način. Prema N. C. Siropolis-u3 osnovne karakteristike poduzetnika (slika br. 1.) su: x x x x x x inovativnost razumno preuzimanje rizika samouvjerenost uporan rad postavljanje ciljeva odgovornost. 1 Hibeljić Elmedin, Priručnik za obrtnike- početnike, Obrnička komora Tuzlanskog kantona, Tuzla 2013 str. 15-27 2 www.preduzetnik.info, pristupljeno 10.05.2013. 3 N.C. Siropolis, Menadžment malog poduzeća, Mate Zagreb, 1995 str. 43 3 Inovativnost; Nema inovacija bez poduzetnika i inovatora. Nositelj inovativnog procesa je poduzetnik. Poduzetnik inovacije koristi kao instrument pomoću koga vrši promjene kod postojećih resursa, dajući im novu snagu, novu svrhu, novi metod. Inovacija je proces uvođenja promjena, stoga je neophodno svaku promjenu posmatrati kao šansu za uvođenje inovacija u poslovanju a ne kao prijetnju. RAZUMNO PREUZIMANJE RIZIKA INOVATIVNOST SAMOUVJERENOST LIČNE KARAKTERISTIKE PODUZETNIKA UPORAN RAD ODGOVORNOST POSTAVLJANJE CILJEVA Slika br. 1. Karakteristike poduzetnika Izvor: Hibeljić Elmedin, Priručnik za obrtnike- početnike, Obrnička komora Tuzlanskog kantona, Tuzla 2013 Sistemska inovacija, dakle, sastoji se od svrsishodnog i organizovanog traganja za promjenama, tako da se u okviru sistemske analize mogućnosti takvih promjena mogu prihvatiti kao ekonomske i socijalne inovacije4. 4 Drucker P. F., Inovacije, poduzetništvo, praksa, principi, Grmeč, Beograd, 1996 str. 248. 4 Prema P. Drucker-u5, sistemska inovacija podrazumijeva kontrolisanje sedam izvora inovativnih mogućnosti, od kojih su četiri internog karaktera i tri eksternog: 1. Neočekivanoneočekivani uspjeh, neočekivani promašaj, neočekivani spoljni događaj. 2. Nepodudarnost- između stvarnosti kakva zaista i jest i onoga kako je doživljavamo ili kakva se misli da bi „trebala biti“ 3. Inovacije- koje se temelje na potrebama procesa 4. Promjene u strukturi privrede ili tržišta- mogućnosti, mijenjanje privredne strukture 5. Demografska kretanja 6. Promjene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima 7. Nova saznanja, naučna i nenaučna. Uspješan poduzetnik mora dobro upravljati informacijama jer blagovremena i tačna informacija postaje sve veći i značajniji resurs. Pomoću informacija poduzetnik upravlja promjenama i inovacijama. Informacione tehnologije se svakodnevno razvijaju i na taj način svijet postaje jedno globalno tržište. Informacione tehnologije imaju slijedeće karakteristike: x x x x x Smanjuju vrijeme i prostor Omogućavaju potpunu transparentnost Daju nam anonimnost Usavršavaju tržišta Utiču na sve nas i na sve oko nas6. Razvoj informacionih tehnologija predstavlja veliku priliku za obrte i mikro preduzeća jer se uz relativno mala ulaganja u promociju mogu kvalitetno promovisati na ciljnom tržištu. 5 Drucker P. F., Inovacije, poduzetništvo, praksa, principi, Grmeč, Beograd, 1996 str. 248-298 6 Riderstrale, J., Nordstrom, K., Funky Business, Beograd, 2004, str. 59-64 5 5. Poduzetnici su svoji vlastiti šefovi i potpuno su nezavisni. Poduzetnici donose odluke kada će i šta uraditi, ali moraju zadovoljiti brojne obaveze prema dobavljaćima, uposlenicima, kupcima i sl. 6. Poduzetnici rade duže i više nego menadžeri u velikim preduzećima. Ne postoje dokazi da poduzetnici rade duže od kolega menadžera, ovo zavisi od vještina poduzetnika. 7. Poduzetnici su stalno pod stresom i plaćaju veliku cijenu takvog života. Biti poduzetnik je stresno i zahtjevno, međutim, nije stresnije ili teže od bilo koje druge zahtjevne profesionalne uloge. 8. Započinjanje vlastitog posla je rizično i često završi neuspjehom. Uspješni poduzetnici pronalaze dobre poslovne prilike, grade oko sebe visokoproduktivne timove na koje se mogu osloniti i kao rezultat javlja se poslovni uspjeh. 9. Novac je najvažniji resurs kod započinjanja posla. Ako poduzetnik zna kako od ideje napraviti uspješan biznis, lako će kreditnim linijama doći do novca, jer novac u rukama poduzetnika je isto što i kist za umjetnika, koji u pravim rukama može napraviti remek-djelo. 10. Poduzetnici trebaju biti mladi i energični. Za usješnog poduzetnika godine nisu ograničenje, odlučujuće je znanje, vještine i sposobnosti poduzetnika. 11. I još mnogo drugih mitova kojih se treba kloniti. 7 1.2. Pokretanje novog posla Kod pokretanja novog posla uglavnom se ne radi o novom proizvodu ili usluzi, već se najčešće radi o modifikovanju postojećeg proizvoda, poboljšanjem: x Kvaliteta proizvoda x Performansi proizvoda x Cijene proizvoda i sl. Suština je kupcima ponuditi proizvod koji ima veću vrijednost od vrijednosti postojećeg proizvoda, odnosno, dati im razlog za kupovinu novog proizvoda. Nakon donošenja odluke o tome da li će osnovati proizvodno, trgovačko ili uslužno preduzeće, poduzetnik mora odlučiti na koji način će pokrenuti vlastiti posao. Novi posao se može pokrenuti na jedan od slijedećih načina: 1. Franšizni sistem 2. Kupovina postojećeg preduzeća 3. Osnivanje novog preduzeća. 1.2.1. Franšizni sistem Franšizno poslovanje je sistem trgovanja robom, uslugama i/ili tehnologijom, koje se bazira na bliskoj i stalnoj saradnji pravno i finansijski samostalnih kompanija; vlasnika franšize i pojedinačnih korisnika franšize. Pri tome vlasnik franšize daje korisnicima pravo, a u isto vrijeme i dužnost da posluju u skladu sa konceptom franšize. Ta prava i dužnosti omogućavaju korisniku franšize da koristi 8 prepoznatljivo ime robne marke (brend) za proizvod ili uslugu, know-how poslovne i tehnološke metode, sistem procedura i druga prava koja dolaze iz intelektualne svojine. Vlasnik franšize korisnicima garantuje stalnu poslovnu i tehničku pomoć na način i za period koji je određen franšiznim ugovorom koji su upravo u tu svrhu sklopili vlasnik i korisnik franšize.8 Franšizing može biti velika poslovna prilika za one koji žele pokreniti posao. To je jedan od najefikasnijih načina da : x malo preduzeće izraste na brz i jednostavan način x novi poduzetnik uđe na tržište u što kračem roku uz minimiziranje rizika. Franšize se djele prema: vrsti djelatnosti, organizaciji sistema i vrsti know-how-a koji se prenosi na primatelja franšize. Prema vrsti djelatnosti razlikujemo sljedeče franšize: x x x x Proizvodna Distributivna Uslužna Mješovita. 1.2.2. Kupovina postojećeg posla Prednosti kupovine postojećeg posla su: preduzeće je već poznato u poslovnom svijetu, ima uhodano poslovanje, ima svoje kupce, ima razvijenu mrežu dobavljača, ima razvijeno tržište. Razlozi zbog kojeg vlasnici-prodavatelji prodaju 8 Definicija Evropske franšizne federacije,Izvor: definicija.php- pristupljeno 23.04.13. 9 www.fransize.info/fransizing postojeće preduzeće su raznovrsni, ali prodavatelji uglavnom skrivaju stvarne razloge prodaje. Kupac ima zadatak da otkrije stvarne razloge prodaje i da odgovori na slijedeća pitanja: x Kolika je vrijednost preduzeća? x Kakva je profitabilnost preduzeća? Prilikom kupovine postojećeg posla poduzetnik sagledati prednosti i mane kupovine postojećeg posla. Oprezan poduzetnik će: mora - izvršiti analizu uposlenika, kupaca, dobavljača - provjeriti postojeću opremu - izvršiti financijsko vrednovanje preduzeća. Na osnovu prikupljenih podataka, poduzetnik određuje vrijednost preduzeća i ulazi u pregovore oko kupovine. 1.2.3. Osnivanje novog preduzeća9 Kod osnivanja novog preduzeća poduzetnik počinje od nule. Ovdje je i najveći rizik otpočinjanja novog posla. Prema Kaplan-u poduzetnički proces se sastoji iz pet koraka10: Korak 1. Analiza šansi: x Definisanje vizije, x Sprovođenje analize i istraživanja tržišta, x Analiza konkurencije, x Formiranje cjenovnih i prodajnih strategija. 9 Hibeljić Elmedin, Priručnik za obrtnike- početnike, Obrnička komora Tuzlanskog kantona, Tuzla 2013 str. 24 10 Kaplan, J.M.,Patterns of Entrepreneurship. New York,2003 NY: John Wiley&Sons 10 Korak 2. Razvoj plana i pokretanje biznisa: x Postavljanje ciljeva, x Pisanje biznis plana, x Istraživanje novih procesa i tehnologija, x Određivanje cijena, tržišta i distribucionih kanala, x Pokretanje biznisa. Korak 3. Obezbjeđenje izvora finasiranja: x Osiguranje početnog finansiranja, x Obezbjeđenje finansiranja za rast i razvoj. Korak 4. Utvrđivanje potrebnih resursa i implementacija plana: x Utvrđivanje vrijednosti licenci, patenata i prava, x Priprema organizacije za rast, x Razvoj internet-biznis strategije. Korak 5. Odabir poduzetničke strategije razvoja: x Razmatranje opcija i alternativa: prodaja ili merdžer, x Izlazak na berzu, x Formiranje strateških alijansi. Poduzetnik mora odlučiti koji oblik preduzeća želi da registruje jer od te odluke zavisi pozicija preduzeća kod poreskih organa i plaćanja poreza, složenosti prilikom registracije, odgovornosti i obaveza, pravnog statusa i sl. 1.2.3.1. Registracija privrednih subjekata Registracija privrednih subjekata je postupak kod nadležnog organa kojim se dobija odobrenje za obavljanje određene djelatnosti na određenom teritoriju na način i pod uslovima propisanim zakonom. 11 Privrednu djelatnost mogu obavljati pravna i fizička lica: 1) Pravna lica: x x Preduzeća / Privredna društva Zadruge 2) Fizička lica: x x Poduzetnici / Obrtnici Poljoprivredna proizvodnja 1.2.3.1.1.Pravna lica U Republici Srpskoj se mogu organizovati privredna društva i javna preduzeća. 1) Privredna društva su: • Društva lica: - Ortačko društvo i - Komanditno društvo. • Društva kapitala: - Akcionarsko društvo i - Društvo ograničene odgovornosti. Ortačko društvo (o.d.) je društvo koje se osniva ugovorom između najmanje dva fizička lica koja se obavezuju da, uz sopstvenu neograničenu solidarnu odgovornost za obaveze društva, obavljaju određenu djelatnost pod zajedničkom personalnom firmom. Ortačko društvo mogu osnovati najmanje dva fizička lica, ugovorom u pismenoj formi. 12 Komanditno društvo (k.d.) je društvo koje se osniva ugovorom dva ili više lica radi obavljanja djelatnosti pod zajedničkom firmom, od kojih najmanje jedno lice odgovara neograničeno solidarno za obaveze društva (Komplementar), a rizik najmanje jednog lica ograničen je na visinu ugovorenog uloga (Komanditor). Akcionarsko društvo (a.d.) je društvo koje osnivaju pravna, odnosno fizička lica radi obavljanja djelatnosti, a čiji je osnovni kapital utvrđen i podijeljen na akcije određene nominalne vrijednosti. Vlasnici odgovaraju samo do visine svog uloga, te zbog tog zakon propisuje minimum osnovnog kapitala preduzeća. Društvo sa ograničenom odgovornošću (d.o.o.) je društvo koje, radi obavljanja djelatnosti, osnivaju pravna ili fizička lica koja ne odgovaraju za obaveze društva, a snose rizik za poslovanje društva do visine svog uloga. Ulozi članova društva čine osnovni kapital društva. 2) Javno preduzeće je preduzeće koje osniva Republika ili Opština/Grad radi obavljanja djelatnosti od opšteg interesa. U Federaciji BiH se mogu organizovati privredna društva i javna preduzeća. a) Privredna društva: - Društvo sa neograničenom solidarnom odgovornošću (d.n.o.) Komanditno drušvo (k.d.) Dioničko društvo (d.d.) Društvo sa ograničenom odgovornošću (d.o.o.) b) Javno preduzeće Društvo sa neograničenom solidarnom odgovornošću (d.n.o.) je društvo koje se osniva ugovorom dvije ili više 13 osoba, koje odgovaraju za obaveze preduzeća cjelokupnom svojom privatnom imovinom. Društvo s neograničenom solidarnom odgovornošću osniva se ugovorom o osnivanju. Ugovor o osnivanju društva s neograničenom solidarnom odgovornošću obavezno sadrži ime, prezime i adresu prebivališta ili firmu i sjedište članova društva, firmu, sjedište i djelatnost društva i prava i obaveze članova. U podjeli dobiti, snošenju rizika i pokrivanju gubitaka, osnivači učestvuju solidarno i preduzećem upravljaju svi članovi ravnopravno i odgovorno. Komanditno društvo (k.d.) je društvo koje osnivaju najmanje jedan komanditor (tajni član) i jedan komplementar (javni član). Osniva se ugovorom. Za obaveze društva odgovaraju komplementari cjelokupnom svojom imovinom. Ulog komanditora je isključivo u novcu, dok komplementara može biti u novcu, stvarima i pravima. Osnovni ulog pri registraciji je 50 000 KM. Dioničko društvo (d.d.) je društvo koje se osniva izdavanjem dionica, a vlasnici dionica su dioničari dioničkog društva. Dioničko društvo se osniva ugovorom, a upis i uplata dionica se vrši kod izabrane banke. Zakonski minimalna glavnica je 50 000 KM. Društvo ograničene odgovornosti (d.o.o.) je društvo koje može osnovati jedna ili više osoba. Osnivački ulog je početni kapital preduzeća i minimalno može da iznosi 2000 KM. Preduzeće odgovara za svoje obaveze cjelokupnom svojom imovinom, ali osnivači ne odgovaraju za obaveze preduzeća ličnom imovinom koja nije unesena u preduzeće. Zadruga - Za osnivanje i registraciju zadruge potrebno je najmanje pet fizičkih ili pravnih lica. Nije propisana visina osnivačkog kapitala, može da bude opšta ili specijalnizovana. Potrebeno je usvojiti osnivački akt i zadružna pravila. Registruje se kao i preduzeće. 14 1.2.3.1.2. Fizička lica U Republici Srpskoj Poduzetnička djelatnost je obavljanje registrovanih privrednih djelatnosti od strane fizičkih lica koje ostvaruju proizvodnjom, prometom ili pružanjem usluga na tržištu radi sticanja dobiti. Poduzetnik je fizičko lice koje pod svojim imenom obavlja privrednu djelatnost. Poduzetnik može registrovati djelatnost osnivanjem radnje (sa poslovnim prostorom) ili obavljanje djelatnosti bez poslovnog prostora, te može registrovati djelatnost kao osnovno zanimanje ili kao dopunsko. Registrovati se mogu i kućna radinost, te poljoprivredna djelatnost. Popis djelatnosti koja se mogu obavljati bez poslovnog prostora je propisan aktom Vlade RS. U Federaciji BiH11 Obrt, je samostalno i trajno obavljanje dopuštenih i registrovanih privrednih djelatnosti u osnovnom, dopunskom ili dodatnom zanimanju od strane fizičkih lica sa svrhom postizanja dobiti koja se ostvaruje proizvodnjom, prometom ili pružanjem usluga na tržištu. Srodne djelatnosti su sve registrovane privredne i druge djelatnosti koje obavljaju fizička lica po pravilima obavljanja obrta, a koje se ne smatraju obrtom i poljoprivrednom djelatnosti. Domaća radinost je djelatnost izrade i dorade predmeta kod kojih preovlađuje ručni rad i usluge u domaćinstvu. 11 Hibeljić Elmedin, Priručnik za obrtnike- početnike, Obrnička komora Tuzlanskog kantona, Tuzla 2013 str. 25-26 15 Obrti mogu biti: x Slobodni obrti; - su obrti za čije se obavljanje ne traži stručna osposobljenost, stručna sprema ili majstorski ispit. x Vezani obrti; - su obrti za čije se obavljaje traži stručna osposobljenost, stručna sprema ili majstorski ispit. x Posebni obrti; - su obrti koje obrtnik može obavljati samo ako ispunjava uvjete za vezane obrte i ima suglasnost za obavljanje posebnih obrta. Obrtom se smatra i obavljanje domaće radinosti, odnosno djelatnost izrade i dorade predmeta kod kojih preovladava ručni rad i usluge u domaćinstvu. Ovakav obrt obavlja se samostalno ili uz pomoć članova zajedničkog domaćinstva. Tradicionalni i stari zanati su obrti za koje je potrebno posebno poznavanje zanatskih vještina i umijeća u obavljanju djelatnosti i koji se obavljaju pretežnim udjelom ručnog rada. Fizička osoba može obavljati obrt kao dopunsko zanimanje ako ispunjava uvjete i ako ima već zasnovan radni odnos po bilo kom osnovu. U tom slučaju vodi obrt putem poslovođe koji mora zadovoljavati sve uvjete propisane Zakonom o obrtu. Obrt se može obavljati i kao sezonski obrt i to najduže šest mjeseci unutar jedne kalendarske godine a u to vrijeme obrtnik uspostavlja svojstvo osiguranika. Sezonsko obavljanje obrta upisuje se u Obrtni registar. Članovi zajedničkog domaćinstva (bračni drug, djeca, roditelji, posvojenici i posvojitelji) mogu u obavljanju obrta pomagati obrtniku. Dvije ili više fizičkih osoba mogu obavljati zajednički obrt ako ispunjavaju opće uvjete iz Zakona o obrtu, i da najmanje jedna osoba ispunjava i posebne uvjete. Međusobni odnosi i odgovornosti tih osoba uređuju se pisanim ugovorom kojim se uređuju obvezni odnosi u ortakluku. 16 Zajedničko obavljanje obrta prestaje kada se broj osnivača svede na jednog i u tom slučaju može se izvršiti preregistracija u samostalno obavljanje obrta. Penzioneri mogu obavljati obrt, ali im se u slučaju istovremenog vođenja obrta, mirovina stavlja u stanje mirovanja. Strani državljanin može obavljati obrt pod uvjetom da ima radnu dozvolu, da ispunjava opće i posebne uvjete i uz primjenu načela uzajamnosti. Najčešći način na koji poduzetnici-početnici otpočinju posao su obrti ili društvo sa ograničenom odgovornošću. Tabela br. 1. Razlika između obrta i d.o.o. Obrt Temeljni kapital: Troškovi osnivanja: Vrijeme potrebno za osnivanje/otvaranje: Mjesto registracije: nema cca. 250,00 KM Max. 30-40 dana Općina Općinski sud Visinom temeljnog kapitala dvojno Imovinom obrtnika Knjigovodstvo: jednostavno Sve dopuštene djelatnosti uz posjedovanje odgovarajuće stručne spreme za vezane obrte i/ ili povlastice za povlaštene obrte Obrtnička komora FBiH Zanatska komora RS Članstvo u komori: 2.000,00 KM cca. 1.000,00KM Max. 15 dana Odgovornost: Djelatnost: D.o.o. 17 Sve dopuštene djelatnosti Privredna komora FBiH Privredna komora RS Prednosti obrta su: Manji troškovi i jednostavniji postupak registracije; Troškovi se ne povećavaju sa brojem djelatnosti koje se u obrtu obavljaju; Registraciju obrtnik obavlja sam, dok registracija pravne osobe obvezno uključuje odvjetnika ili notara; Knjigovodstvo je jeftinije jer je prosto i obrtnik ga može voditi samostalno; Oporezuju se samo primici koji su stvarno naplaćeni od kupca, a u izdatke se priznaju samo iznosi plaćeni dobavljačima; Obrtnik obračunava i uplaćuje PDV samo po naplaćenim računima, što je prednost u uvjetima dugih rokova odgode plaćanja.12 Prednosti društva sa ograničenom odgovornošću: „prenosivost“ društva- lakši način prodaje društva u cjelini ili u dijelovima u odnosu na obrt nema ograničenja stručne spreme- kod obrta mora biti odgovarajuča stručna sprema jednostavnije iskazivanje troškova manji fiksni mjesečni troškovi. 12 www.fmrpo.gov.ba/ba/stranica/view/zakoni pristupljeno 28.5.13. 18 1.2.3.2. Subjekti male privrede Malu privredu čine subjekti male privrede, fizička i pravna lica koja trajno obavljaju zakonom dopuštene djelatnosti radi ostvarivanja dohotka odnosno dobiti, uključujući samozapošljavanje i porodične poslove povezane sa obrtom i drugim djelatnostima, registrovani kod nadležnog organa, bez obzira na oblik organizovanja i koji: x su samostalni u poslovanju, x upošljavaju godišnje manje od 250 lica i x ostvaruju godišnji promet do 40 miliona KM i/ili čija godišnja bilansa stanja ne prelazi 30 miliona KM. Prema veličini razlikuju se mikro, mali i srednji subjekti male privrede pri čemu: x Mikro subjekti male privrede su fizička i pravna lica koja upošljavaju prosječno godišnje manje od 10 lica i čiji godišnji promet i/ili godišnja bilansa stanja ne prelazi 400.000 KM, x Mali subjekti male privrede su fizička i pravna lica koja upošljavaju prosječno godišnje manje od 50 lica i čiji godišnji promet i/ili godišnja bilansa stanja ne prelazi 4 miliona KM, x Srednji subjekti male privrede su fizička i pravna lica koja upošljavaju prosječno godišnje manje od 250 lica, čiji godišnji promet ne prelazi 40 miliona KM i/ili čiji godišnji bilans stanja ne prelazi 30 miliona KM. Subjekti male privrede se, radi osiguranja statističkih podataka potrebnih za praćenje razvoja male privrede, razvrstavaju u kategorije prema broju zaposlenih kako slijedi: 19 x x x x sa jednim zaposlenim licem, dva do devet zaposlenih lica, 10 do 49 zaposlenih lica i 50 do 249 zaposlenih lica13. Tabela br.2 Struktura MSP-a i samostalnih obrta u BiH PODACI O BROJU MSP-a Entiteti BiH i Distrikt % SREDNJA UKUPNO Podaci o broju obrtnika poduzetnika % Broj zaposlenih % MIKRO MALA 13.375 5.593 1.402 20.370 55,19 49.000 62,74 227.102 58,47 12.206 1.856 420 14.482 39,24 26.427 33,86 145.017 37,34 1.632 410 12 2.054 5,56 2.662 3,40 16.242 4,18 27.213 7.859 1.834 36.906 100,00 78.089 100,00 388.361 100,00 Brčko Federacija BiH Republika Srpska Distrikt Brčko Ukupno: Sveukupno MSP-a i obrta: 114.995 Izvor: FMRPO i ISOR, Agencije za statistiku BiH, Federacije BiH, Republike Srpske i Distrikta Brčko prema Džafić Z. , Bejić J. , Poduzetništvo i tržište rada, Synopolis, Zagreb-Sarajevo 2012, str.55 13 Službene novine FBiH 19/2006 20 PRILOG 1.1. KAKO OTVORITI OBRT U FBiH14 Uslovi za otvaranje obrta dijele se u dvije grupe: x opšte i x posebne. Opšti uslovi koje treba ispuniti fizičko lice su: x da je državljanin Bosne i Hercegovine, x da je poslovno sposobno, x da udovoljava opštim i posebnim zdravstvenim uslovima, ako je to propisano posebnim zakonom, x da mu pravomoćnom sudskom presudom, rješenjem o prekršaju ili upravnim aktom nije izrečena zaštitna mjera zabrane obavljanja obrta dok ta mjera traje. Posebni uslovi su: (1) Fizičko lice može obavljati vezani obrt ako uz opšte uslove ispunjava i poseban uslov stručne spreme. (2) Fizičko lice koje ispunjava opšte uslove, a ne ispunjava poseban uslov stručne spreme može obavljati vezani obrt ako na tim poslovima uposli uposlenika koji udovoljava tom uslovu, što se utvrđuje rješenjem kojim se odobrava obavljanje obrta. (3) Vezane obrte mogu obavljati i lica sa odgovarajućim višim ili visokim obrazovanjem u skladu sa odredbama člana 6. stav (2) Zakona o obrtu i srodnim djelatnostima. (4) Kantonalni ministar nadležan za oblast obrazovanja po prethodno pribavljenom mišljenju kantonalne obrtničke 14 Hibeljić Elmedin, Priručnik za obrtnike- početnike, Obrnička komora Tuzlanskog kantona, Tuzla 2013 str. 39-41 21 komore i nadležnog kantonalnog ministarstva u spornim slučajevima određuje koje je to odgovarajuće više ili visoko obrazovanje. (5) Vezani obrt može obavljati i fizičko lice - izumitelj na osnovu ostvarenog patentnog prava za patentirani proizvod ili uslugu ako ispunjava uslove iz člana 9. Zakona o obrtu i srodnim djelatnostima. Fizička osoba može obavljati obrt kao dopunsko ili dodatno zanimanje ako ispunjava nabrojane uslove i ako ima već zasnovan radni odnos po bilo kome temelju ili je korisnik penzije sukladno čl.11. st. 2. i 3. Zakona o obrtu i srodnim djelatnostima i ukoliko posebnim zakonom nije drugačije propisano. Ako obavlja obrt kao dodatno zanimanje u tom slučaju vodi obrt putem poslovođe koji mora zadovoljavati sve uslove propisane Zakonom o obrtu i srodnim djelatnostima. Dopunsko zanimanje je regulisano čl. 11. Zakona o obrtu i srodnim djelatnostima. Obrt se može obavljati i kao sezonski obrt i to najduže devet mjeseci unutar jedne kalendarske godine a u to vrijeme obrtnik uspostavlja svojstvo osiguranika. Sezonsko obavljanje obrta upisuje se u Obrtni registar. Obrtom se smatra i obavljanje domaće radinosti, odnosno djelatnost izrade i dorade predmeta kod kojih prevladava ručni rad i usluge u domaćinstvu. Ovakav obrt obavlja se samostalno ili uz pomoć članova zajedničkog domaćinstva. Članovi zajedničkog domaćinstva (bračni drug, djeca, roditelji, usvojenici i usvojitelji, pastorčad) mogu u obavljanju obrta pomagati obrtniku. Dvoje ili više fizičkih osoba mogu zajednički obavljati obrt ako ispunjavaju opšte uslove iz Zakona o obrtu, i da najmanje jedna osoba ispunjava i posebne uslove. Međusobni odnosi i 22 odgovornosti tih osoba uređuju se pisanim ugovorom kojim se uređuju obavezani odnosi. Zajedničko obavljanje obrta prestaje kada se broj osnivača svede na jednog i u tom slučaju može se izvršiti preregistracija u samostalno obavljanje obrta. Penzioneri mogu obavljati obrt kao dopunsko zanimanje ali im se u slučaju istovremenog vođenja obrta, penzija stavlja u stanje mirovanja, osim ako nisu ispunili slijedeće uslove za penziju: - 65 godina starosti ili - 40 godina mirovinskog staža. Izuzetak su vojni penzioneri. Strani državljanin može obavljati obrt pod uslovom da ima radnu dozvolu, da ispunjava opšte i posebne uslove i uz primjenu načela uzajamnosti. Uz uslove iz Zakona o obrtu i srodnim djelatnostima, prilikom otvaranja obrta treba obratiti pažnju i na posebne zakonske propise (kao npr. Zakon o prevozu u cestovnom prometu, Zakon o komunalnim djelatnostima itd.) koji određuju posebne uslove za obavljanje pojedinih djelatnosti. Prostor i oprema za obavljanje obrta moraju zadovoljavati propise o tehničkoj opremljenosti, zaštiti na radu, zaštiti i unapređenju čovjekove okoline, zaštiti od buke, zdravstvenim i sanitarnim uslovima, te drugim propisima koji se odnose na obavljanje određene privredne djelatnosti. Najmanja visina radnih i pomoćnih prostora je 2,40 m. Najmanja visina pomoćnih prostora, manjih od 10 m² je 2,10 m. Najmanja širina površine za kretanje između opreme ne smije biti manja od 0,70 m. U radnom prostoru mora biti na svakog zaposlenog, odnosno na svako radno mjesto, napravljeno 23 najmanje 3 m² slobodne površine sa najmanje 10 m³ zapremine. Poslovni prostor koji je izgrađen na dva ili više spratova mora imati izgrađeno stubište širine 1,00 m ili šire. Poslovni prostor mora imati prostore za ličnu higijenu zaposlenih, koji su obuhvaćeni najmanje sa jedne strane predprostorom, u kojem je postavljen umivonik sa tekućom toplom i hladnom vodom. Ove odredbe ne odnose se na već izgrađene poslovne prostore u kojima se obavlja obrtnička djelatnost, sa odobrenjem nadležnog općinskog tijela, kao ni na postojeće poslovne prostore koji se nalaze u zonama gdje je zabranjena gradnja ili koji se nalaze u objektima proglašenim kulturno – istorijskim spomenicima. Osoba koja ne ispunjava poseban uslov stručnosti, također može obavljati vezani obrt, uz uslov da zaposli radnika koji ima propisani nivo stručnosti. Općinsko tijelo nadležno za oblast obrtništva na području na kojem će biti sjedište obrta izdaje rješenje kojim se odobrava obavljanje obrtničke djelatnosti, odnosno rješenje kojim se zahtjev odbija u roku od 15 dana. Ako u tom roku nadležno tijelo ne donese rješenje kojim se odobrava obavljanje obrtničke djelatnosti, odnosno rješenje kojim se zahtjev odbija, obrtnik može, ako smatra da ispunjava uslove propisane zakonom, započeti sa obavljanjem obrta o čemu je dužan prethodno pisanim putem izvjestiti nadležno tijelo. Nadležnio tijelo dužno je donijeti rješenje u roku od 30 dana od dana primljene obavijesti. Ako u ovakvom slučaju nadležno tijelo utvrdi da nisu ispunjeni uslovi propisani zakonom, a obrtnik je započeo sa 24 radom, smatrat će se da se obrt obavlja protivno Zakonu o obrtu. Postupak otvaranja obrta pokreće se pisanim zahtjevom u općinskom uredu nadležnom za oblast obrtništva, na čijem će području biti sjedište obrta. Svi potrebni obrasci za registraciju obrta dostupni su u općinskom uredu i besplatni su. Sjedište obrta je mjesto (adresa) u kojem se nalazi radionica ili poslovni prostor. Ako za obavljanje obrta nije potreban prostor jer se djelatnost obavlja na terenu (npr. kod građevinskih ili prijevozničkih djelatnosti), tada je sjedište obrta adresa na kojoj obrtnik ima prebivalište, a to je najčešće adresa stanovanja. Ako se obrt obavlja u više radionica ili poslovnih prostora, sjedište je u jednom od mjesta koje obrtnik odredi, a ostali se registruju kao izdvojeni prostori. U slučaju preseljenja, sjedište obrta se može promijeniti prijavom promjene u općinskom uredu nadležnom za oblast obrtništva. Obrasci zahtijeva za pokretanje obrta dostupni su u elektronskom registru administrativnih postupaka Općina. (npr. Općina Tuzla- www.tuzla.ba) Općinski ured nadležan za oblast obrtništva dužan je sva rješenja u vezi s obavljanjem obrta dostaviti obrtniku, tijelu nadležnom za poreze, nadležnim inspekcijama, obrtničkoj komori kantona/ županije, nadležnom fondu zdravstvenog i penzijskog/ mirovinskog osiguranja i Federalnom zavodu za statistiku, ali dobro je i da obrtnik sam s kopijom rješenja o otvaranju obrta i radnom knjižicom posjeti ispostave dva fonda kako bi regulisao svoj mirovinski staž i pravo na zdravstvenu zaštitu. Također, obrtnik ima obavezu u roku od 8 dana od početka obavljanja djelatnosti prijaviti se u registar poreznih 25 obveznika pri ispostavi Porezne uprave, prema svom prebivalištu ili uobičajenom boravištu. Osim ovih administrativnih obaveza, da bi se stvarno počelo poslovati treba: • otvoriti transakcijski račun i • napraviti pečat. Pečat služi za ovjeravanje računa i drugih dokumenta koji nastaju u poslovanju obrta. Može se napraviti kod pečatoresca, kojem je potrebno donijeti kopiju rješenja o registraciji obrta. Transakcijski račun se otvara u bilo kojoj poslovnoj banci koju obrtnik sam odabere i za to je potrebno u banku donijeti rješenje o registraciji obrta. U obrazac RL-1 upisuju se podaci o firmi obrta i vlasniku obrta. Firma je ime pod kojim obrt posluje i mora sadržavati naziv obrta, oznaku obrta, ime i prezime obrtnika i sjedište (npr. Staklorezačka radnja Biser, vl. Ime Prezime, Tuzla, XXXV. ulica 12), a može sadržavati i posebne oznake (npr. neki znak ili logo). Firma se mora istaknuti u obliku ploče ili natpisa na ulazu u sjedište obrta i izdvojene prostore. Obrazac RL-3 sadrži podatke o djelatnostima obrta po šiframa djelatnosti iz Standardne klasifikacije djelatnosti uz njihove nazive. Ukoliko predviđeni naziv ne odgovara sasvim željama obrtnika, moguće ga je proširiti prema potrebi kako bi tačno definisao čime se taj obrt bavi. Obrazac ima rubrike za upis tri djelatnosti, ali broj djelatnosti za koje se obrt može registrirati nije ograničen, pa se u slučaju registriranja više djelatnosti koriste dodatni RL-3 obrasci. Cijena obrtnice zavisi od visine propisanih taksi. Kod upisa u Obrtni registar obrtnik može odlučiti da odmah započne s obavljanjem djelatnosti ili može odrediti neki datum unutar godinu dana od registracije za početak obavljanja djelatnosti, a čak i ne mora unaprijed odrediti taj datum, nego ga može naknadno prijaviti. Važno je samo da prijavi datum početka djelatnosti unutar godine dana od registracije, jer se u protivnom obrt briše iz registra i cijeli postupak ponavlja. 26 PRILOG 1.2. Kako otvoriti poduzetničku djelatnost u RS 15 Poduzetničkom djelatnošću smatra se svaka privredna djelatnost utvrđena Zakonom o klasifikaciji djelatnosti koju fizičko lice obavlja proizvodnjom, prometom i pružanjem usluga na tržištu, radi sticanja dobiti i čije obavljanje nije uređeno ili zabranjeno posebnim zakonom. Poduzetničkom djelatnošću smatraju se i stari, umjetnički zanati i poslovi domaće radinosti. Zakonom se mogu izuzetno, kada to zahtijeva priroda tih djelatnosti ili poseban državni interes, odrediti djelatnosti koje se ne mogu obavljati ličnim radom. Ministar nadležan za industriju i tehnologiju utvrđuje spisak djelatnosti koje se smatraju umjetničkim i starim zanatima, odnosno poslovima domaće radinosti. Poduzetnik je fizičko lice koje obavlja djelatnost u svoje ime i za svoj račun radi sticanja dobiti. Za obavljanje poduzetničke djelatnosti poduzetnik osniva radnju. Pod radnjom se podrazumijeva odgovarajući oblik poslovanja: x x x x radionica, kancelarija, biro, agencija, 15 Službeni glasnik Republike Srpske, 16/02; 39/03; 97/04; 34/06; 60/07 preuzeto i prilagođeno 27 x x x x studio, pansion, atelje, laboratorija i sl. Poduzetnik može osnovati jednu ili više radnji u jednom ili više poslovnih prostora, ako u svakom poslovnom prostoru ispunjava uslove za obavljanje tražene djelatnosti. Radnja se osniva za obavljanje djelatnosti za koje je neophodan poslovni prostor. Poduzetnik može, ako za to nije uslov poslovni prostor, prijaviti samostalno obavljanje poduzetničke djelatnosti, koju prijavljuje nadležnom općtinskom organu i ako ispunjava ostale zakonske uslove, dobija rješenje za obavljanje te djelatnosti. Radi zajedničkog obavljanja poduzetničke djelatnosti više fizičkih lica mogu osnovati zajedničku radnju, odnosno ortačku radnju, ili registrovati zajedničko obavljanje djelatnosti za koje nije uslov poslovna prostorija. Poduzetnik obavlja djelatnost sopstvenim sredstvima rada koja odgovaraju tehničkoj prirodi obavljanja te djelatnosti. Poduzetnik može osnovati radnju i obavljati poduzetničku djelatnost ako dobije rješenje za obavljanje poduzetničke djelatnosti. Poduzetnik može obavljati poduzetničku djelatnost ako ispunjava slijedeće uslove: 1. da je punoljetan i da je poslovno sposoban; 2. da je državljanin Republike Srpske ili Federacije Bosne i Hercegovine, odnosno državljanin Bosne i Hercegovine; 3. da mu pravosnažnom odlukom nadležnog organa nije izrečena mjera zabrane obavljanja te djelatnosti; 28 4. da ispunjava uslove opšte zdravstvene sposobnosti i posebne zdravstvene sposobnosti ako je to zakonom uslovljeno za obavljanje određenih djelatnosti; 5. da posjeduje opremu, odnosno sredstva rada, kadrove i odgovarajući prostor, osim ako priroda djelatnosti, odnosno poslova to ne zahtijeva. Ukoliko posebnim zakonom nije drukčije propisano, fizičko lice može osnovati radnju ili obavljati poduzetničku djelatnost kao dopunsko zanimanje ako ispunjava uslove iz stava 1. Člana 14. i ako zaposli lice koje ispunjava uslove predviđene zakonom za obavljanje određenih djelatnosti. Nadležni ministar određuje djelatnosti za čije obavljanje nije potreban poslovni prostor. Ako je zakonom propisana odgovarajuća stručna sprema za obavljanje određene djelatnosti, poduzetnik je dužan priložiti i dokaz da posjeduje odgovarajuću stručnu spremu, ili da zaposli lice sa odgovarajućom stručnom spremom. Djelatnost se može obavljati i u stambenim prostorijama pod uslovima i za djelatnosti koje će propisati ministar nadležan za urbanizam, stambeno-komunalne djelatnosti, građevinarstvo i ekologiju. Strani državljani mogu osnovati radnju ili obavljati poduzetničku djelatnost pod istim uslovima kao i domaći državljani. Nadležni općinski organ uprave dužan je da podnosiocu zahtjeva izda rješenje kojim se odobrava obavljanje djelatnosti u roku od 8 dana od dana podnošenja zahtjeva. Poduzetnik može da počne obavljanje djelatnosti kada od nadležnog organa dobije rješenje kojim mu se odobrava obavljanje djelatnosti. 29 Ispunjenost uslova za otpočinjanje posla utvrđuje nadležna inspekcija u redovnom inspekcijskom pregledu, najkasnije u roku od 15 dana od dana prijema rješenja bez obzira da li je poduzetnik otpočeo poslovanje. Rješenje za obavljanje poduzetničke djelatnosti sadrži: x x x x jedinstveni matični broj poduzetnika, naziv djelatnosti za koje poduzetnik ispunjava uslove, naziv firme i poslovno sjedište firme, te matični broj radnje ili djelatnosti firme. Rješenje se dostavlja: podnosiocu prijave, nadležnom organu poreske uprave, nadležnim inspekcijskim organima, nadležnom fondu penzijskog i invalidskog osiguranja i zdravstvenog osiguranja, zanatsko-poduzetničkoj komori, republičkom zavodu za statistiku, kao i nadležnom organu uprave ako poduzetnik ima prebivalište na području druge opštine. Poslovno sjedište poduzetnika je mjesto u kome poduzetnik obavlja djelatnost. Ako se djelatnost obavlja u više mesta, jedno od tih mjesta poduzetnik će odrediti za poslovno sjedište. Ako za obavljanje djelatnosti nije potreban poslovni prostor, poslovnim sjedištem smatra se mjesto u kojem poduzetnik ima prebivalište. Naziv firme je ime pod kojim se vodi radnja, odnosno obavlja djelatnost. Poduzetnik obavlja djelatnost pod firmom upisanom u registar kod nadležnog općtinskog organa uprave. Firma sadrži lično ime poduzetnika, djelatnost i poslovno sjedište. Poduzetnik prestaje sa obavljanjem djelatnosti: 1. odjavom, 2. po sili zakona i 3. u drugim slučajevima određenim zakonom. 30 Ortačku radnju osnivaju dva ili više fizičkih lica, a najviše deset. O osnivanju ortačke radnje zaključuje se ugovor. Ugovorom se uređuju međusobni odnosi osnivača ortačke radnje. Umjetničkim zanatima, smatraju se poslovi oblikovanja plemenitih materijala, kamena, metala, drveta, stakla i drugih materijala, pri čijoj izradi dolazi do izražaja lični ukus i vještina proizvođača po zamisli i nacrtu stvaraoca ili drugog lica. Starim zanatima, smatraju se djelatnosti izrade i dorade predmeta na način i pod uslovima kojima se čuva i održava izraz tradicionalnog narodnog stvaralaštva. Domaća radinost je djelatnost izrade, dorade i oplemenjavanja predmeta kod kojih preovladava ručni rad i usluge u domaćinstvu. Djelatnost domaće radinosti obavlja se samostalno ili uz pomoć članova porodičnog domaćinstva. Nadležni opštinski organ za privredu poduzetnika. U registar se upisuju: x x x x x x vodi registar broj rješenja, podaci iz rješenja, datum početka obavljanja djelatnosti, podaci o prostoru koji se koriste van poslovnog sjedišta, podaci o zaposlenim radnicima, vođenje radnje preko stručnog poslovođe. Zanatsko-preduzetnička jedinstven registar. komora Republike Srpske vodi Jedinstveni registar poduzetnika je javna knjiga na osnovu koje se izdaju i ovjeravaju odgovarajuća uvjerenja i potvrde. 31 PRILOG 1.3. Postupak registracije d.o.o. za Federaciju BiH 16 Postupak registracije d.o.o. za Federaciju BiH: 1. 2. 3. 4. 5. Osnivački akt Otvaranje prelaznog računa u banci Poresko uvjerenje Izjave Izjava o neposjedovanju drugog privrednog subjekta i Izjava o prihvatanju dužnosti direktora) 6. Obrasci za registraciju privrednog društva 7. Dobijanje Sudskog rješenja o registraciji preduzeća 8. Dobijanje rješenja tržišne inspekcije 9. Dodjeljivanje statističkog broja 10. Dobijanje poreskog identifikacionog broja 11. Otvaranje stalnog računa u banci 12. Dodjeljivanje PDV i carinskog broja 13. PIO broj 1. Donošenje akta o osnivanju društva sa ograničenom odgovornošću i statuta. Odluka o osnivanju društva sa ograničenom odgovornošću, donosi se u slučaju da je osnivač jedno fizičko ili pravno lice. Ugovor o osnivanju d.o.o. zaključuje se kada društvo osnivaju dva ili više fizičkih ili pravnih lica. 2. Potrebno je otvoriti račun u nekoj od poslovnih banaka i položiti osnivački ulog ( 2000 KM). 3. Poresko uvjerenje je neophodno kako bi se nadležni organ uvjerio da vi niste nesavjestan privrednik, te da nemate drugih poslovnih aktivnosti u kojima niste izmirili poreske obaveze. Poresko uvjerenje izdaje Poreska uprava vaše općine, 10-20 KM. 16 www.pokreniposao.ba pristupljeno 12.6.13. 32 4. Uz dokumente koji su navedeni u koracima 1-4, potrebno su i dvije izjave - kao osnivaču da na području Federacije BiH/Republike Srpske, izjava da nemate drugi privredni subjekt, te kao direktoru (izjavu potpisuje direktor društva) Izjava o prihvatanju dužnosti. 5. Sudski obrasci za registraciju privrednog društva (preduzeća) zajedno sa osnivačkim aktom, predstavljaju osnov za Sudsku registraciju vašeg preduzeća, tj. upis u Sudski registar kantonalnog suda. 6. Pečat možete izraditi kod ovlaštenih pečatorezaca . Naknada za izradu pečata se kreće od 20 do 50 KM. 7. Odobrenje za rad dobivate u nadležnom Odjelu tržišne inspekcije, nakon što popunite obrazac, predate kopiju Sudskog rješenja i izvršite uplatu takse. Nakon predaje zahtjeva, inspektori izlaze na lice mjesta i sačinjavaju zapisnik, koji koristite za dalje korake u registraciji. Sve što vam je potrebno za ovo odobrenje možete dobiti u Tržnoj inspekciji – zahtjev, uplatnice i žiro račune na koje trebate uplatiti 100 KM + 50 KM (ukupno 150 KM). 8. Dodjeljivanje statističkog broja Nakon dobivanja Sudskog rješenja o registraciji preduzeća, potrebno je i da se vaše preduzeće registruje u Registar preduzeća kod Statističkog zavoda Federacije BiH. Za dobivanje Rješenja o dodjeli statističkog broja potrebno je da predate slijedeće dokumente: x x x Zatjev za dodjeljivanje statističkog broja (dobivate ga u statističkom uredu – cijena 2- 3 KM) ovjerena kopija Sudskog rješenja o registraciji preduzeća uplata od 100 KM 33 9. Dobivanje poreskog identifikacionog broja Sa ovjerenom kopijom Sudskog rješenja i Dozvolom za rad Tržišne inspekcije, predajete Zahtjev za dodjelu poreskog identifikacionog broja u Poresku upravu. 10. Otvaranje stalnog računa u banci Otvaranje stalnog računa u banci, ukoliko ste postupili po preporukama navedenim u Koraku 3, predstavlja samo formalnost, i za istu nisu potrebni dodatni dokumenti i uplate. Banci predajete: x x x x kopiju Sudskog rješenja o registraciji kopiju Rješenja o dodjeljivanju statističkog broja kopiju Rješenja o dodjeljivanju poreskog broja popunjen bankovni obrazac za ovlaštena lica koja mogu raspolagati računom – dobivate ga u banci (prethodno se to nazivalo “Karton ovlaštenih potpisnika”). Vaš račun je operativan odmah, te možete raspolagati sa sredstvima na računu, uključujući i sredstva koja ste uplatili kao osnivački kapital. 11. a)Registracija obveznika poreza na dodatu vrijednost Prijava obveznika PDV-a, vrši se kod mjesno nadležnog regionalnog centra Uprave za indirektno oporezivanje BiH. Obavezi prijavljivljnja podliježu sva lica čiji oporezivi promet dobrima ili uslugama u prethodnoj godini prelazi ili je vjerovatno da će preći prag od 50.000,00 KM. Za registraciju obveznika PDV-a, potrebno je dostaviti: 1. zahtjev za registraciju PDV obveznika, 2. rješenje suda sa obrascima 1−4 (ovjerena kopija), 34 3. potvrda o registraciji poreskog obveznika od Poreske uprave RS (ovjerena kopija), 4. uplatnice na ukupan iznos od 15,00 KM na ime troškova upisa, 5. druge dokumente u zavisnosti od vrste registracije, a u skladu sa Pravilnikom o registraciji obveznika PDV-a. 11. b) Upis u registar carinskih obveznika Prijava za upis u registar carinskih obveznika, vrši se kod Uprave za indirektno oporezivanje BiH. Prilikom prijave potrebno je dostaviti: 1. pismeni zahtjev, 2. rješenje suda sa obrascima 1−4 (ovjerena kopija). Preduzeće mora biti registrovano za obavljanje spoljnotrgovinske djelatnosti, 3. potvrda o registraciji poreskog obveznika od Poreske uprave RS (ovjerena kopija), 4. karton deponovanih potpisa ovjeren od strane poslovne banke kod koje je račun otvoren, 5. uplatnice na ukupan iznos od 15,00 KM na ime troškova upisa. 12. Prijava preduzeća i zaposlenih Fondu penzijsko invalidskog osiguranja FBiH Prilikom prijave potrebno je Fondu dostaviti: 1. 2. 3. 4. obrazac (obrazac se dobija u Fondu), rješenje suda sa obrascima (ovjerena kopija), akt o osnivanju preduzeća, akt Republičkog zavoda za statistiku (ovjerena kopija). 35 PRILOG 1.4. Registracija obrta u FBiHprimjer Općina Centar, Sarajevo17 1 . Zahtjev za odobrenje za rad Uz zahtjev obično dobivate listu dokumenata koje je potrebno priložiti (uvjerenja i potvrde). Na zahtjev unosite vaše lične podatke, predmet poslovanja vašeg mikro biznisa (npr. trgovinska radnja na malo), sjedište poslovanja (adresu), te naziv vašeg mikro biznisa (ime radnje). Zahtjev ne predjete odmah, već kad kompletirate cjelokupnu potrebnu dokumentaciju, onda kompletiranu dokumentaciju predajete u nadležnu službu općine. 2. Uvjerenje o poslovnoj sposobnosti izdaje Centar za socijalni rad vaše Općine prebivališta (općine na kojoj imate prijavljeno prebivalište u ličnoj karti). Naknade za ovu potvrdu se mogu razlikovati, a koštaju između 5 i 20 KM. 3. Diploma i/ili potvrda kvalifikacionom ispitu o stručnoj spremi / Za registraciju i vođenje ili bavljenje obrtom neohodno je posjedovati dokaz o vašoj stručnoj spremi. Ukoliko registrujete specifične djelatnosti, kao što je recimo samostalna prevoznička djelatnost, potrebno je dostaviti ovjerene fotokopije vaše vozačke i saobraćajne dozvole, kako bi ste dokazali sposobnost za obavljanje iste. Za registraciju ostalih mikro djelatnosti, npr. vodoinstalaterske ili električarske usluge, potrebno je dostaviti ovjerenu kopiju diplome/dokaza o stručnoj spremi ili položenom kvalifikacionom (KV) ispitu. Kopiju diplome/uvjerenja možete ovjeriti u općini, uz predočenje orginala službeniku koji vrši ovjeru. 17 www.pokreniposao.ba pristupljeno 24.6.13. 36 4. Odobrenje za poslovni prostor Ukoliko ste se odlučili da iznajmite već pripremljen poslovni prostor, tj. prostor koji ima odobrenje za korištenje kao poslovni prostor, i namjena mu je registrovana kao takva, onda vam ovo odobrenje nije potrebno, i umjesto njega prilažete ugovor o zakupu (ako iznajmljujete prostor), ZK izvadak (ako je prostor u vašem vlasništvu) ili kupoprodajni ugovor. Nadležnom općinskom organu je neophodan dokument kojim se pokazuje osnov posjedovanja poslovnog prostora. Ako za vaš biznis namjeravate koristiti poslovni prostor u vlastitoj kući koji prethodno nije registrovan kao poslovni prostor, te ne posjedujete upotrebnu dozvolu za korištenje prostora, potrebno je da se obratite općinskoj službi koja će vam izdati dozvolu. Za promjenu namjene poslovnog prostora iz stambenog u poslovni, potrebne su vam urbanistička saglasnost i građevinska dozvola. Nadležne općinske službe se uglavnom nalaze u okviru općinskog sektora za urbanizam. Pošto ova procedura može potrajati i nekoliko sedmica, preporučujemo da prvo pokrenete aktivnosti na dobijanju ovog odobrenja. 5. Poresko uvjerenje je neophodno kako bi se nadležni organ uvjerio da vi niste nesavjestan privrednik, te da nemate drugih poslovnih aktivnosti u kojima niste izmirili poreske obaveze. Poresko uvjerenje izdaje Poreska uprava vaše općine. 6. Ostali neophodni dokumenti – uvjerenje o državljanstvu, rodni list i sl. Uz ostale dokumente, neohodno je i da priložite uvjerenje o državljanstvu i rodni list, te ovjerenu kopiju lične karte. Ovim dokazujete vlastiti identitet, državljanstvo te adresu prebivališta. Za djelatnosti kao što su trgovina prehrambenim artiklima, neke općine zahtijevaju i ljekarsko uvjerenje ili kopiju sanitarne knjižice. Ljekarsko uvjerenje možete izvaditi u najbližem Domu zdravlja. 37 7. Uvjerenje da nemate zasnovan radni odnos Uvjerenje da nemate zasnovan radni odnos, odnosno da nemate već osnovanu samostalnu provrednu djelatnost, dobivate na dva mjesta – u Fondu PIO i u Poreskoj upravi. Fond PIO vam izdaje uvjerenje da niste njihov osiguranik, a Poreska uprava uvjerenje da nemate registrovanu samostalnu provrednu djelatnost. Ovo uvjerenje je neophodno kako bi se dokazalo da samostalnu privrednu djelatnost obavljate kao osnovno zanimanje. Ukoliko samostalna privredna djelatnost nije vaše osnovno zanimanje, već dopunska djelatnost (zaposleni ste u nekoj drugoj firmi, a ovu djelatnost obavljate kao dodatnu-dopunsku), tretman vašeg biznisa je drugačiji. Na Poresko uvjerenje i na uvjerenje od PIO se plaća taksa. Cijena takse za ovo uvjerenje je između 10 i 20 KM. 8. Potvrda o nepostojanju zabrane obavljanja ove djelatnosti Potvrdu o nepostojanju zabrane za obavljanje djelatnosti koju namjeravate registrovati izdaje Sud za prekršaje u Općini vašeg mjesta prebivališta. U nekim općinama, ovo uvjerenje izdaje MUP (Policijska stanica) vašeg mjesta prebivališta. Za izdavanje ovog uvjerenja se plaća naknada 5-10 KM. 9. Općinsko rješenje – početak poslovne djelatnosti Nakon prikupljanja svih navedenih dokumenata i uvjerenja, kompletnu dokumentaciju predajete u Općinu – sektor za privredu. U zavisnosti od veličine vaše općine, broja predatih zahtjeva, kao i dužine razmatranja vašeg zahtjeva, općinska služba bi trebala riješiti vaš zahtjev najkasnije u roku od 2 sedmice od dana predaje. Tek nakon izdavanja općinskog rješenja/dozvole za početak obavljanja djelatnosti možete početi sa radom. 38 PRILOG 1.5. Postupak registracije d.o.o. za Republiku Srpsku18 Postupak registracije: 1. Priprema i sastavljanje osnivačkog akta (odluka ili ugovor o osnivanju) 2. Uplata osnivačkog uloga u nekoj od poslovnih banaka 3. Općinsko rješenje o ispunjenosti uslova u pogledu tehničke opremljenosti, zaštite na radu, zaštite i unapređenja čovjekove sredine/ Kantonalno ili općinsko rješenje o ispunjenosti uslova za početak obavljanja djelatnosti 4. Upis u registar nadležnog osnovnog suda/ kantonalnog suda 5. Izrada pečata 6. Statistički broj 7. Poreski broj 8. PDV i Carinski broj 9. PIO broj 1. Donošenje akta o osnivanju društva sa ograničenom odgovornošću i statuta. x Odluka o osnivanju društva sa ograničenom odgovornošću, donosi se u slučaju da je osnivač jedno fizičko ili pravno lice x Ugovor o osnivanju d.o.o. zaključuje se kada društvo osnivaju dva ili više fizičkih ili pravnih lica. Potrebno je otvoriti račun u nekoj od poslovnih banaka i položiti osnivački ulog ( 2000 KM). 18 http://www.pokreniposao.ba pristupljeno 28.06.13. 39 2. Registracija d.o.o. kod osnovnog suda Za poslove registracije preduzeća, nadležan je Osnovni sud u sjedištu Okružnog suda. Dokumentacija koju je potrebno priložiti prilikom registracije: 1. popunjeni obrasci (1−4) (obrasci mogu da se nabave knjižarama po cijeni 10 – 15 KM), 2. akt o osnivanju (odluka ili ugovor), 3. statut preduzeća (primjer statuta), 4. potvrda banke o deponovanim sredstvima na privremeni račun ili dokaz o novčanoj vrijednosti stvari i prava unesenih u društvo, 5. ovjeren potpis lica ovlaštenog za zastupanje, 6. odluka o imenovanju lica ovlaštenog za zastupanje, ako to lice nije određeno osnivačkim aktom, 7. tekst oglasa sa plaćenom taksom (oglas u „Službenom glasniku RS“ iznosi 4,5 KM po kucanom redu), 8. ovjerena kopija diplome direktora i kopija lične karte, 9. ako je riječ o stranom ulaganju, tada je potrebno priložiti i rješenje o registraciji stranog ulaganja, ili druge posebne dozvole koje su potrebne za obavljanje određenih djeltanosti. 10. plaćena taksa u iznosu od 450 KM (bez spoljne trgovine), odnosno 950 KM (sa spoljnom trgovinom) 3. Izrada pečata preduzeća Pečat se može izraditi u bilo kojoj pečatoreznici, gdje je na uvid potrebno dostaviti Rješenje o registraciji preduzeća. Izrada pečata iznosi 30-70 KM. 4. Registracija preduzeća kod Republičkog zavoda za statistiku u RS Registracija se vrši kod Republičkog zavoda za statistiku kome je potrebno dostaviti: 40 1. popunjen obrazac zahtjeva koji možete dobiti u Republičkom zavodu za statistiku (obrazac se ovjerava pečatom preduzeća), 2. dokaz o izmirenju republičke administrativne takse u iznosu od 70 KM; 3. rješenje suda sa obrascima 1−4 (ovjerena kopija), 4. ovjeren potpis lica ovlaštenog za zastupanje (obrazac OP). 5. Dobivanje Rješenja o ispunjenosti uslova u pogledu tehničke opremljenosti, zaštite na radu i zaštite i unapređenja životne sredine Da bi preduzeće otpočelo sa radom, potrebno je pribaviti Rješenje o ispunjenosti uslova u pogledu tehničke opremljenosti, zaštite na radu i zaštite i unapređenja životne sredine. Za izdavanje ovog rješenja nadležno je općinsko/gradsko Odjeljenje za privredu i društvene djelatnosti, kome je potrebno dostaviti: x x x x x x x x x x popunjen obrazac zahtjeva koji možete dobiti u općinskoj, odnosno gradskoj upravi, dokaz o uplaćenoj općinskoj/gradskoj taksi (101 KM), rješenje suda sa obrascima 1−4 (ovjerena kopija), ovjerena kopija diplome direktora, kopija lične karte, upotrebna dozvola za korištenje poslovnog prostora (Ako je dozvola starija od tri godine, tada je potrebno pribaviti atest o mjerenju električne instalacije koji također ne smije biti stariji od tri godine), pravni osnov korištenja poslovnog prostora (ugovor o zakupu, posjedovni list), dokaz o izvršenoj uplati za komisijski pregled (100 KM), ovjeren potpis lica ovlaštenog za zastupanje (obrazac OP), posebne dozvole ako su neophodne. 41 6. Registracija kod Poreske uprave RS Napomena : Zahtjev za dobivanje poreskog broja dostaviti u roku od 5 dana od dana dobivanja sudskog rješenja. Prijava poreskog obveznika se vrši kod organizacione jedinice Poreske uprave u čijoj se nadležnosti nalazi lokacija glavnog mjesta poslovanja. Za registraciju poreskog obveznika, potrebno je Poreskoj upravi dostaviti: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. popunjen obrazac prijave PZR 1, rješenje suda sa obrascima 1−4 (ovjerena kopija), rješenje općinskog/gradskog organa, statistički broj, ovjerena kopija lične karte direktora, broj žiro računa kod poslovne banke, republičku taksu (2 KM). 7. Žiro račun možete otvoriti u bilo kojoj poslovnoj banci. Prilikom otvaranja računa banci je potrebno dostaviti: x rješenje suda sa obrascima (ovjerena kopija), x obavještenje o razvrstavanju jedinice razvrstavanja Republičkog zavoda za statistiku, x kartone deponovanih potpisa lica ovlaštenih za potpisivanje naloga radi raspolaganja sredstvima sa računa, x Statut ili pravila vlasnika računa koji se ne upisuje u sudski registar, x potvrdu o registraciji poreskog obveznika. 8. Registracija obveznika poreza na dodatu vrijednost Prijava obveznika PDV-a, vrši se kod mjesnog nadležnog regionalnog centra Uprave za indirektno oporezivanje BiH. Obavezi prijavljivljnja podliježu sva lica čiji oporezivi promet dobrima ili uslugama u prethodnoj godini prelazi ili je vjerovatno da će preći prag od 50.000,00 KM. 42 Za registraciju obveznika PDV-a, potrebno je dostaviti: x zahtjev za registraciju PDV obveznika, x rješenje suda sa obrascima 1−4 (ovjerena kopija), x potvrda o registraciji poreskog obveznika od Poreske uprave RS (ovjerena kopija), x uplatnice na ukupan iznos od 15,00 KM na ime troškova upisa, x druge dokumente u zavisnosti od vrste registracije, a u skladu sa Pravilnikom o registraciji obveznika PDV-a. Upis u registar carinskih obveznika Prijava za upis u registar carinskih obveznika, vrši se kod Uprave za indirektno oporezivanje BiH. Prilikom prijave potrebno je dostaviti: 1. pismeni zahtjev, 2. rješenje suda sa obrascima 1−4 (ovjerena kopija). Preduzeće mora biti registrovano za obavljanje spoljnotrgovinske djelatnosti, 3. potvrda o registraciji poreskog obveznika od Poreske uprave RS (ovjerena kopija), 4. karton deponovanih potpisa ovjeren od strane poslovne banke kod koje je račun otvoren, 5. uplatnice na ukupan iznos od 15,00 KM na ime troškova upisa. 9. Prijava preduzeća i zaposlenih Fondu penzijsko invalidskog osiguranja RS Prijava preduzeća se vrši Fondu penzijsko invalidskog osiguranja RS. Prilikom prijave potrebno je Fondu dostaviti: 1. 2. 3. 4. obrazac (obrazac se dobija u Fondu), rješenje suda sa obrascima 1−4 (ovjerena kopija), akt o osnivanju preduzeća, akt Republičkog zavoda za statistiku (ovjerena kopija), 43 Svako preduzeće je dužno da Fondu PIO prijavi najmanje dvoje zaposlenih. Prijava se vrši tako što se Fondu PIO dostavi slijedeća dokumentacija: 1. 2. 3. 4. obrasci M2 i M3 za prijavu zaposlenih, ugovori o radu, rodne listove zaposlenih, radne knjižice. 44 PRILOG 1.6. Registracija poduzetničke djelatnosti u RS-u - primjer Banja Luka19 1. Odobrenje za obavljanje djelatnosti izdaje Odjeljenje za privredu Grada. Odjeljenju je potrebno dostaviti slijedeću dokumentaciju: 1. 2. 3. 4. popunjen obrazac zahtjeva, ovjerena fotokopija lične karte, uvjerenje o državljanstvu ili ovjerena fotokopija pasoša, uvjerenje o poslovnoj sposobnosti, ako se djelatnost obavlja kao osnovna (izdaje ga Centar za socijalni rad), 5. ovjerena kopija dokaza o odgovarajućoj stručnoj spremi, odnosno dokaz da će se zaposliti lice sa odgovarajućom stručnom spremom, 6. uvjerenje o zdravstvenoj sposobnosti, ako se djelatnost obavlja kao osnovno zanimanje, 7. dokaz o radnom statusu, za osnovno zanimanje – dokaz da nije u stalnom radnom statusu (izdaje ga Zavod za zapošljavanje, za dopunsko zanimanje – uvjerenje poslodavca da je u stalnom radnom odnosu i ovjerena fotokopija radne knjižice), 8. dokaz o tehničkom prijemu (ovjerena kopija upotrebne dozvole za korištenje poslovnih prostorija koju ćete dobiti u Odjeljenju za prostorno uređenje grada/općine), 9. pravni osnov korištenja poslovnog prostora (ugovor o zakupu, ugovor o prodaji, posjedovni list), 10. uvjerenje Suda za prekršaje da podnosiocu zahtjeva nije izrečena pravosnažna mjera zabrana obavljanja tražene djelatnosti, 11. ugovor o osnivanju ortačke radnje (samo ukoliko su osnivači 2 ili više lica), 19 http://www.pokreniposao.ba pristupljeno 15.07.13. 45 12. općinsku/gradsku administrativnu taksu (iznosi takse su različiti i propisuju se općinskim/gradskim odlukama, a zavise i od vrste djelatnosti koja se registruje. Npr. taksa za registraciju ugostiteljske djelatnosti u Banjoj Luci iznosi 100 KM). 13. uplatnicu za pregled poslovnih prostorija (npr. u Banjoj Luci, za pregled poslovnih prostorija pri registraciji zanatske djelatnosti, plaća se 20 KM). Odjeljenje za privredu je dužno da u roku od 15 dana, od dana uredno podnesenog zahtjeva, izda rješenje kojim konstatuje da su ispunjeni uslovi za obavljanje djelatnosti. 2. Izrada pečata Pečat se može izraditi u bilo kojoj pečatoreznici, gdje je na uvid potrebno dostaviti rješenje o registraciji. Izrada pečata iznosi 20 – 30 KM. 3. Registracija kod Poreske uprave RS Prijava poreskog obveznika se vrši kod organizacione jedinice Poreske uprave u čijoj se nadležnosti nalazi lokacija glavnog mjesta poslovanja. Za registraciju porekog obveznika, potrebno je Poreskoj upravi dostaviti: x popunjen obrazac prijave PZR 1, x rješenje općinskog/gradskog organa o obavljanju djelatnosti, x ovjerenu kopiju lične karte, x broj žiro računa kod poslovne banke (privremenog), x republičku taksu (2 KM). Potvrda o registraciji poreskog obveznika, dobiva se u roku od dva do tri dana od dana podnošenja zahtjeva. 46 4. Otvaranje žiro računa Žiro račun možete otvoriti u bilo kojoj poslovnoj banci. Prilikom otvaranja računa banci je potrebno dostaviti: 1. rješenje općinskog/gradskog organa o obavljanju djelatnosti, 2. kartone deponovanih potpisa lica ovlaštenih za potpisivanje naloga radi raspolaganja sredstvima sa računa, potvrdu o registraciji poreskog obveznika. 5. Registracija obveznika poreza na dodatu vrijednost Prijava obveznika PDV-a, vrši se kod mjesta nadležnog regionalnog centra Uprave za indirektno oporezivanje BiH. Obavezi prijavljivanja podliježu sva lica čiji oporezivi promet dobrima ili uslugama u prethodnoj godini prelazi ili je vjerovatno da će preći prag od 50.000,00 KM. Za registraciju obveznika PDV-a, potrebno je dostaviti: 1. zahtjev za registraciju PDV obveznika, 2. rješenje općinskog/gradskog organa o obavljanju djelatnosti, 3. potvrdu o registraciji poreskog obveznika od Poreske uprave RS, 4. uplatnice na ukupan iznos od 15,00 KM na ime troškova upisa, 5. druge dokumente u zavisnosti od vrste registracije, a u skladu sa Pravilnikom o registraciji obveznika PDV-a. 6. Prijava zaposlenih Fondu penzijsko invalidskog osiguranja RS Prijava se vrši Fondu penzijsko invalidskog osiguranja RS. Prijava se vrši tako što se Fondu PIO dostavi slijedeća dokumentacija: 1. obrasci M2 i M3 za prijavu zaposlenih, 2. ugovori o radu, 47 3. rodne listove zaposlenih, 4. radne knjižice. Prijava zaposlenih se vrši odmah i ne plaća se. 6. Početak obavljanja djelatnosti Poduzetnik je dužan otpočeti sa obavljanjem odobrene djelatnosti u roku od šest mjeseci od dana pravosnažnosti rješenja za obavljanje te djelatnosti. Pored toga poduzetnik je obavezan da, nadležnom općinskom organu, prijavi početak obavljanja djelatnosti najmanje osam dana prije početka. 48 II STRATEGIJE I PODUZETNIšTVO „Odustajanje od iluzije da možete predvidjeti budućnost trenutak je koji oslobađa. Sve što možete učiniti je steći sposobnost da odgovorite na jedinu stvar koja je u vašem životu sigurna, a to je nesigurnost. Stvaranje te sposobnosti svrha je strategije“ Lord John Browne, izvršni direktor BP-a. 2.1. Pojam i definisanje strategije Sa strategijom poduzetnik planira gdje preduzeće treba da bude u budućnosti. Instrumenti strategije i poduzetništva su: x Predviđanje x Prognoza i x Planiranje. Bez planova poduzetnici ne mogu upravljati preduzećem. Poduzetnici upravljaju preduzećem na osnovu: x strateških planova- opšti ciljevi preduzeća x operativnih planova- detaljna razrada planova. strateških Glavni zadatak poduzetnika je strategijski a ne taktički rad, odnosno, ako poduzetnik stalno radi u preduzeću neče imati vremena da radi na preduzeću. Poznati strateški guru K. Ohmae, razvio je poslovni model- 3 C koji naglašava 3 ključna faktora za uspjeh, koji su oslonac svake strategije koja vodi ka uspjehu. To su: KORPORACIJA (preduzeće) KUPCI KONKURENCIJA.20 Preduzeću trebaju strategije za povećanje prednosti u odnosu na konkurenciju u funkcionalnim područjima koja su kritična za postizanje uspjeha. Preduzeće se nalazi u dilemi da li proizvoditi ili kupovati, odnosno preduzeće nastoji da poboljša efektivnost troškova. Kupci su osnova poslovne strategije. Poduzetnicima se preporučuje segmentiranje kupaca, odnosno tržišta : 20 Ohmae K. Kako razmišlja strateg, Privredni pregled, Beograd,1995, str.85 51 1. Prema ciljevima 2. Prema dohvatu kupaca 3. Ponovno segmentiranje tržišta (uži tržišni segment). Slika br: 2 Poslovni model 3 C Izvor: www.foi.hr/.../kljucne_kompetencije_i_poslovne_strategije_Sunje.ppt Konkurencija, Strategija je sve ono što je u vezi s konkurentskom prednosti. Devet glavnih područja na koje poduzetnik treba obratiti pažnju kod prikupljanja informacija o konkurenciji su: 1. Prodaja 2. Kupci 3. Proizvodi 52 4. Oglašavanje i promocija 5. Distribucija i prodajna snaga 6. Cijena 7. Finansije 8. Menadžment 9. Ostalo21. Kod analize konkurencije, poduzetnik treba da razmotri slijedećih pet pitanja: 1. Protiv koga se borimo? 2. Koji su njihovi ciljevi? 3. Koje strategije provode i koliko su one uspješne? 4. Koje su im slabosti i prednosti? 5. Kako se ponašaju i posebno, kako reaguju na uvredljive poteze22? K. Ohmae navodi da strategije mogu biti izrađene gledajući različite moguće izvore u različitim funkcijama: nabavci, dizajnu, inženjerstvu, prodaji i servisu. Postoje četiri načina da se to uradi23: 1) Snaga slike- kada je teško razlikovati učinak proizvoda i vrstu distribucije od konkurenata 2) Kapitaliziranje na razlici u profitu ili troškovnoj strukturi-može se iskoristiti razlika u izvoru profita ili 21 Richard M.S. Wilson, Colin Gilligan, Strategic Marketing Management, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005 str. 269 22 Ibidem, str. 320. 23 Ohmae K. Kako razmišlja strateg, Privredni pregled, Beograd,1995, str.87-93 53 se može strateški iskoristiti razlika u omjeru između fiksnih i varijabilnih troškova 3) Taktika za mala preduzeća- ako se mala preduzeća odluče takmičiti u oglašavanju u masovnim medijima pobjedit će veliki konkurenti 4) Hito-Kane-Mano (ljudi-novac-stvar-fiksna imovina). Ova poznata japanska fraza se temelji na vjerovanju da je koordinacija i sinhronizacija uspostavljena kada je postignut balans ova tri ključna resursa. 2.2. Proces strategijskog menadžmenta u poduzetništvu Strategijski menadžment je proces povezivanja strategije i poslovanja. Proces strategijskog menadžmenta u poduzetništvu se sastoji iz slijedećih pet koraka: x Korak 1 –iskaz o misiji x Korak 2 – analiza situacije x Korak 3 – formulisanje strategije x Korak 4- implementacija strategije x Korak 5 – evaluacija strategije 54 Iskaz o misiji I - - interne (S) snage i (W) slabosti -eksterne (O) šanse i (T) opasnosti -konkurentske prednosti Situaciona analiza -Funkcionalne Formulisanje strategije > Biznis plan* -Konkurentske -Opšte, Generalne -kapaciteti -budžeti -struktura -kultura -resursi Implementacija strategije - Evaluacija strategije -pokazatelji performansi -poređenje u odnosu na postavljene ciljeve -poređenje u odnosu na konkurente *Biznis plan po pravilu treba izraditi na početku, kada preduzeće počinje da posluje Slika br. 3 Proces strategijskog menadžmenta za poduzetničke poduhvate i male biznise Izvor: Kolter Meri, Strategijski menadžment na djelu, četvrto izdanje, Datastatus, Beograd 2010, str. 319 55 2.2.1. Vizija, Misija, ciljevi VIZIJA MISIJA CILJ CILJ CILJ CILJ CILJ CILJ 1 2 3 4 5 6 Slika br 4. Vizija, Misija, ciljevi Izvor: Mašić Branimir, Strategijski Menadžment, Univerzitet“Braća Karić“ Beograd 2001 str. 58 Vizija (lat. Visio - pojava, prikaz, misao) znači predodžbu, odnosno zamisao, osobito nekog budućeg stanja ili događaja 24. Bez definisanja vizije ne bi se mogla razviti strategija s obzirom da je vizija nužan dio svake strategije; iracionalna ambicija kompanije, koja preskače barijere25. To je cjelovita predodžba o budućoj slici poduzeća i putovima njezina ostvarenja koja mora biti ostvariva u sagledivu vremenu, ne smije biti utopija, mora trajno mijenjati postojeće stanje, odnosno to je iskaz i filozofija o tome kamo želi poduzeće26. Predstavljajući sliku idealne budućnosti preduzeća, vizija se 24 Opća enciklopedija, Jugoslavenski leksikografskii zavod, Zagreb, 1982., str.545. Strategija, Privredni vjesnik, Zagreb, 1996., str. 164. 26 Bahitjarević-Š; F., Sikavica, Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str.643. 25 56 definiše kao jasna ideja budućih događaja tj. dugoročni željeni razultat. Ralph D. Stacey27 pod vizijom podrazumijeva kvalitativnu, općenitu sliku realno shvaćenog budućeg stanja, odnosno vizije su pretpostavke o određenom budućem vremenskom razdoblju prema kojemu se testiraju današnje odluke. U novije vrijeme određeni autori povezuju viziju, misiju i ciljeve kao jednu cjelinu koju nazivaju „strateška namjera“ zbog izuzetne međusobne povezanosti i međuzavisnosti28. Ne smije se zaboraviti da je vizija „živuća" želja preduzeća, stoga se mijenja s vremenom. Promjena vizije se dešava u dva slučaja: - preduzeće je dostiglo cilj naveden u aktuelnoj viziji preduzeće se značajno odmaklo od izvorne vizije. Najčešće korišteni primjer za promjenu vizije je Microsoft. „Microsoft“ 1975. – „Osigurati računalo na svakom radnom stolu u svakom domu“, „Microsoft“ 1999. – „Osigurati ljudima i tvrtkama mogućnost da budu povezani i da mogu djelovati bilo kada, bilo gdje i putem bilo kojeg uređaja“29. Vizija predstavlja osnovni okvir djelovanja preduzeća. Dakle, faza oblikovanja vizije je jedna od značajnijih faza strateškog menadžmenta. Ne samo da je nužno potrebna za postavljanje polazišta, za oblikovanje misije, strateških ciljeva i strategije preduzeća, nego predstavlja osnovnu motivacijsku komponentu, koja zaposlene nadahnjuje i predstavlja osnovne smjernice za daljnji razvoj. Vizija se najčešće definiše uz 27 Stacey, Ralph, D.: Strateški menedžment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1993., str. 234 28 Galetić, L.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 85. 29 Seminar „Strateško planiranje i izrada strateškog plana“ Tuzla, 2012 57 pomoć zaposlenih, na način da bude potpono razumljiva, jasna i postojana u svijesti zaposlenika.30 Misija označava temeljnu funkciju ili osnovni zadatak preduzeća, svrhu i razlog postojanja i djelovanja preduzeća. Ona je prikaz vrijednosti i ciljeva korporacije, poduzeća ili druge organizacijske jedinice kojom se identificira suština poslovanja, zadataka i očekivane uloge poduzeća i ključnih ljudi u budućnosti31. Kako bi definisalo svoju misiju, preduzeće mora obratiti pažnju na slijedeća pitanja: 9 9 9 9 9 Šta je posao preduzeća? Ko su kupci? Šta je za kupce važno? Šta će biti posao preduzeća? Kakav bi trebao biti posao preduzeća? Ova pitanja prestavljaju najteža pitanja na koja će preduzeće morati da odgovori. Preduzeća razvijaju izjave o misiji kako bi ih podijelile s menadžerima, zaposlenicima i u mnogim slučajevima sa kupcima. Jasna i dobro promišljena misija daje uposlenicima zajedničko usmjerenje, svrhu i mogućnosti. Izjave o misiji najbolje djeluju kada odražavaju viziju, „nemogući san“ koji preduzeću daje smjernice za sljedećih 10 do 20 gidina. Najvažnije tri komponente izjave o misiji: x Specifikacija osnovnog proizvoda i usluga x Primarno tržište x Glavna tehnologija za proizvodnju ili dostavu. O ovim komponentama se govori zajedno zbog toga što se samo njihovom kombinacijom može opisati poslovna aktivnost preduzeća. 30 Kurtić Adil, „Menadžment poslovnih sistema“ 2011. Off Set , Tuzla, str. 168 Sekulić, G. Strateško planiranje u uvjetima tržišne globalizacije, Ekonomski Fakultet Zagreb, 1993,str. 135 31 58 King i Cleland su dali sedam dobrih razloga za definisanje misije, odnosno iskaza o misiji preduzeća32: 1. Da osigura svjesnost o namjerama (poslova) unutar preduzeća 2. Da se obezbijedi osnova za motiviranje upotrebe resursa preduzeća 3. Da se izradi osnova ili standard za dodjelu resursa preduzeća 4. Da se uspostavi opšti ton klime u preduzeću 5. Da služi kao tačka fokusa za one koji mogu da odrede svrhu (namjeru) i smijernicu preduzeća, da se odvrate oni koji to ne mogu i da se zadnji više ne bave tom problematikom 6. Da se olakša prevođenje ciljeva u radnu strukturu preko dodjele zadataka odgovornim elementima u organizaciji 7. Da se specificiraju namjere preduzeća i prevođenje istih u ciljeve na takav način da se mogu procijeniti i kontrolisati parametri troškova, vremena i izvedbe. Misija je kao upravljački instrument ujedno i osnovni dokument strategijskog menadžmenta. Cilj označava rezultat koji želi svojom aktivnošću postići pojedinac ili organizacija. Oni određuju usmjerenje i pravac djelovanja pojedinaca i organizacija, određuju, vode i motiviraju aktivnosti i napore pojedinaca i organizacija33. Ciljevi su temeljni i sastavni dio strategije u sklopu koje se izabire generalni strateški cilj odnosno oni predstavljaju smjernice poslovnog ponašanja i na taj način čine okosnicu 32 King i Cleland prema Kurtić Adil, „Menadžment poslovnih sistema“ 2011. Off Set , Tuzla, str. 170 33 Bahitjarević-Š., F., Sikavica, P. Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 57. 59 planiranja, motivacije i evaluacije u poduzeću34, stoga je skup ciljeva poduzeća hipoteza njegova rasta i razvoja 35. Ciljevi su krajnje tačke prema kojima su usmjerene aktivnosti. Oni ne predstavljaju samo krajnju tačku planiranja već i završetak kojem je usmjereno organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontroliranje 36. Ciljevi preduzeća su primarne planske odluke kojima se usmjerava funkcionisanje preduzeća. Zbog toga je važno da preduzeće ima konzistentan komplet užih ciljeva, od kojih će ga svaki približiti njegovim širim ciljevima. Definisanje strateških ciljeva poslovanja preduzeća je proces pretvaranja vizije i misije preduzeća u mjerljive rezultate poslovanja. Strateški ciljevi su osnova za37: x prihvatanje odluka menadžera x povećanje učinkovitosti preduzeća i x instrument ocjenjivanja uspješnosti grupa i pojedinaca. Definisanje strateških ciljeva poslovanja predstavlja zadnju fazu u procesu oblikovanja temeljnog usmjerenja preduzeća. Ulazni elementi su vizija i misija preduzeća, te rezultati analize i predviđanja okruženja i analize preduzeća. Ciljevi preduzeća moraju zadovoljiti četiri kriterija: x Ciljevi moraju biti hijerarhijski organizovani, od najvažnijeg do najmanje važnog x Ciljevi se moraju definisati kvantitativno kada je god to moguće 34 Singer, S.; Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str.140. Mencer, I. Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 30. 36 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 122. 37 Certo, S.C., Peter , P.J. prema Kurtić Adil, „Menadžment poslovnih sistema“ 2011. Off Set , Tuzla, str. 173 35 60 x Ciljevi moraju biti realni x Ciljevi moraju biti konzistentni38. Ciljevi predstavljaju operacionalizaciju misije preduzeća, zbog toga moraju biti ( SMART): x x x x S: specifični- odnose se na određene pravce M: mjerljivi- vrednovani prema dobijenim rezultatima A: ostvarljivi: ostvarljivi u određenom vremenu R: orijentisani prema rezultatima- vode ka postizanju ciljeva x T: vremenski određeni- postavljeni rokovi za ostvarenje ciljeva. 2.2.2. Analiza sredine preduzeća Analiza okruženja preduzeća je proces nadgledanja da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i prijetnje koje mogu uticati na sposobnost preduzeća za dostizanje postavljenih ciljeva. Jedan od najpoznatijih i najrasprostranjenijih oblika analize je SWOT analiza. Artur A. Thompson i A. J. Strickland daju set važnih pitanja koja poduzetnici u SWOT analizi treba da uzmu u obzir u konsideracijama o internim i eksternim faktorima sredine organizacije.39 38 39 Mašić Branimir, Strategijski Menadžment, “Braća Karić“ Beograd 2001 str. 133 Ibidem str. 133 61 Slika br. 5 Važna razmatranja za SWOT analizu Izvor: www.singidunum.ac.rs, 62 SWOT analizom poduzetnici identifikuju kritične faktore uspjeha, odnosno, neuspjeha zbog čega je ova tehnika dobila široku upotrebu u praksi strategijske analize. 2.2.3. Formulisanje strategije Formulisanje strategije predstavlja utvrđivanje načina za ostvarenje misije, vizije i ciljeva preduzeća. Obrti i mikro preduzeća mogu da koriste iste strategije kao i veliki poslovni sistemi samo je razlika u obimu i opsegu mogućih strategija. Nivoi formulisanja strategije: x Generalna- opšta strategija x Poslovna strategija x Funkcionalna strategija. Generalna strategija daje odgovor na pitanje: čemu preduzeće teži kojim poslom ili poslovima se bavi odnosno, kojim poslovima želi da se bavi i šta želi postići? Opšta strategija ima cilj da preduzeće održava u određenom pravcu40. Poslovna strategija daje odgovor na pitanje: kako da preduzeće ostvari prednost u oblasti za koju se opredijelilo? Poslovna strategija se bavi konkurentskim prednostima koje preduzeće ima ili želi da ostvari. U fokusu poslovne strategije je dostizanje konkurentske prednosti proizvoda ili usluga uz pomoć različitih pristupa za poboljšanje postojećeg tržišnog položaja. 40 Za detaljan prikaz generalne strategije pogledati prilog 2.1. 63 Pri tome glavni oslonci konkurentske prednosti su: 9 9 9 9 Efikasnost Kvalitet Inovativnost Reagibilnost (odgovor) na zahtjeve kupaca.41 Funkcionalna strategija daje odgovor na pitanje: koje kapacitete preduzeće posjeduje kako bi podržalo glavnu i poslovnu strategiju? Osnovni cilj funkcionalnih strategija je potpora izvedbi opšte i poslovnih strategija. Od ostalih strategija se razlikuju po: x x x x vremenskom horizontu, specifičnosti, učesnicima koji oblikuju strategiju i načinu izvođenja. Posljednje što treba istaći u vezi sa izborom strategije za obrte i mikro preduzeća je, da se cjelokupan proces strateškog menadžmenta svodi na odabir posla kojim preduzeće želi da se bavi, načina sticanja konkurentske prednosti i određivanja strategija koje su im neophodne za ostvarivanje strateških ciljeva. 2.2.4. Implementacija strategije Implementacija strategije predstavlja primjenu, odnosno, provođenje odabrane strategije u djelo. 2.2.5. Evaluacija strategije Evaluacija strategije podrazumijeva ocjenjivanje načina na koji su strategije primjenjene, ali i analizu ostvarenih rezultata.42 41 Šehić, DŽ: Strateški menadžment, Slovo, Mostar 2002, str. 106-112 64 2.3. Poduzetničke strategije Pored toga što zahtijeva usvajanje i sprovođenje odgovarajuće poslovne politike i prakse unutar preduzeća, poduzetništvo zahtijeva i postojanje odgovarajuće politike van preduzeća, odnosno, na tržištu. Poduzetništvo zahtijeva postojanje poduzetničkih strategija. Poduzetnička strategija predstavlja definisanje temeljnih pravaca dugoročne poslovne aktivnosti preduzeća i odgovarajuću alokaciju raspoloživih resursa, a u svrhu ostvarenja postavljene misije, odnosno dostizanja dugoročnih ciljeva. Poduzetničke strategije se međusobno ne isključuju, već se kombinuju prema različitim situacijama. Klasifikacija poduzetničkih strategija: x Podjela strategija prema Drucker-u x Podjela strategija prema ličnim karakteristikama poduzetnika x Temeljne strategije ulaska u poduzetničke aktivnosti. 2.3.1. Poduzetničke strategije prema Drucker-u Prema Druckeru43, postoje četiri specifične poduzetničke strategije: x „Biti prvi ali istovremeno i najbolji“ 42 Kolter Meri, Strategijski menadžment na djelu, četvrto izdanje, Datastatus, Beograd 2010, str. 11 43 Drucker Peter, Moj pogled na Menadžment, Adizes, Novi Sad, 2003 str. 142-170 65 x „Kreativna imitacija“ ili „pogoditi ih tamo gdje nisu“ (jaki,sigurni, i sl.) x Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih „ekoloških niša“ x Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane. Biti prvi ali istovremeno i najbolji – Ova strategija se koristi za vrlo važne inovacije. Ima za cilj stvaranje preduzeća koje će dominirati tržištem i stvaranje nečeg potpuno novog: novi proizvod, novo tržište, novi tehnološki proces, novi metod, novi koncept i sl. Biti prvi ali istovremeno i najbolji donosi najviše neizvjesnosti, neprašta, ne dozvoljava pravljenje grešaka i ne omogućava drugu šansu ili priliku. Ova strategija se veoma teško koriguje i prilagođava, zbog toga je potrebno izvršiti detaljnu i preciznu analizu. Mora postojati jasan cilj i svi napori moraju biti koncentrisani na ostvarenje tog cilja. Mora odmah da pogodi cilj ili će potpuno promašiti. Kada inovacija postane uspješan posao preduzeće mora nastojati da zadrži vodeću poziciju, u suprotnom to predstavlja uspješan teren za konkurenciju koja će koristiti strategiju kreativne krađe. Poduzetnik koji je uspio sa ovom strategijom mora sistematski spuštati cijene svog proizvoda ili procesa i/ili svoj proizvod ili proces sam učiniti zastarjelim, kako to ne bi uradila konkurencija. Ova strategija donosi najviše rizika ali ako uspije onda bogato nagrađuje. Pogoditi ih tamo gdje nisu- Ova strategija realizovati kroz sprovođenje dvije podstrategije: - kreativna imitacija i - poduzetnički džudo. se može Kreativna imitacija podrazumijeva da neko drigi izmisli nešto novo, ali nešto što je samo približno konačnoj upotrebnoj vrijednosti inovacije. Tada ova strategija stupa u akciju. I 66 ubrzo, ona zaista izlazi sa rješenjem, odnosno, sa nečim što bi ono prvobitno „novo“ moralo i trebalo da bude da bi zadovoljilo klijente, nešto što može na pravi način da obavi posao koji klijenti žele i plaćaju. Kreativna imitacija tada uspostavlja standard i preuzima tržište.44 Ima za cilj stvaranje preduzeća koje će dominirati tržištem ili određenom granom na taj način što će usavršiti proizvod ili uslugu i zatim novonastali proizvod ili uslugu pozicionirati na tržištu. Obezbjeđuje ono što nedostaje prvobitnoj inovaciji. Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskušenje da ponište svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka, tako što se napori usitne i razbacaju po dijelovima. Druga opasnost dolazi od lošeg tumačenja trenda na tržištu koje su prethodni inovatori stvorili. Kreativna imitacija najbolje funkcioniše u oblasti visoke tehnologije. Poduzetnički džudo se odnosi na situacije odbacivanja neočekivanog uspjeha kao inovativne mogućnosti. Ovo je najmanje rizična strategija, sa najviše šansi za uspjeh. Može se izdvojiti pet uobičajenih navika i ponašanja koja koriste postojeća preduzeća, a koja omogućavaju novim preduzećima da primijene strategiju preduzetničkog džudo-a: 1. Oholost koja preduzeće ili čitavu privrednu granu vodi ka uvjerenju da nešto što je novo, ne može da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvjere. Tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom. 2. Tendencija da se "skine kajmak", odnosno da se ostvari visok profit na jednom njegovom segmentu i to za kratko vreme. 3. Vjerovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono što njihov dobavljač misi da jeste. Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spreman da plati. Proizvod nije kvalitetan zato što ga je teško napraviti. Mušterije plaćaju samo ono što im je od koristi i što za njih predstavlja upotrebnu vrijednost. 44 Drucker Peter, Moj pogled na Menadžment, Adizes, Novi Sad, 2003 str. 147 67 4. Premijska (visoka) cijena. Premijska cijena je uvijek samo poziv za konkurenciju. 5. Tendencija ka maksimiranju, umjesto ka optimizovanju. Kako tržište raste i razvija se, oni pokušavaju da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika ali ponudom koja uvijek sadrži isti proizvod ili uslugu. Ekološke niše- Ova strategija ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog monopola u jednoj manjoj oblasti tržišta ili proizvodnje. Postoje tri različite podstrategije ekoloških niša: - strategija naplatne rampe - strategija specijalizovanih vještina-znanja - strategija specijalizovanih tržišta Strategija naplatne rampe- pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzeće. Međutim, ona ima svoje veoma striktne zahtjeve. Prvo, proizvod mora da bude bitan za čitav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj mjeri ograničeno, da onaj koji ga prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ograničenja i rizike. To je veoma statična pozicija. Kada se jednom osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogućnosti za rast. Veoma je teško iz te pozicije povećati potražnju za proizvodom. Preduzeće ne smije da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će klijenti nastojati da pronadu drugog dobavljača. Strategija specijalizovanih vještina-znanjase mora uspostaviti na samom početku stvaranja nove industrije, novog tržišta ili novog trenda na tržištu. Da bi se osvojila niša na bazi specijalnosti, to uvijek zahtijeva novi proizvod koji predstavlja istinsku inovaciju. Javlja se kao rezultat sistemske analize inovativnih mogućnosti. U ranim fazama uvođenja novih proizvoda pruža mnogobrojne mogućnosti. Preduzeća 68 koja se učvrste u niši specijalnosti, moraju stalno da rade na usavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti, za razliku od preduzeća koja koriste strategiju naplatne rampe. Niša specijalnosti donosi i neka ogranicenja: proizvođačima donosi sužen vidokrug u odnosu na tržište. Proizvođać zavisi od nekog drugog, koji može njegov proizvod ili uslugu da iznese na tržište. Specijalno tržište- razlika izmedu niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta je u tome što je prva strategija nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja poznavanja tržišta. Specijalno tržište se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga. Poduzetnik sebi mora postaviti slijedeće pitanje: "Kakve mogućnosti tu postoje, koje bi nam dale šansu za posedovanje jedinstvene niše, i šta treba da uradimo da bismo tu nišu popunili pre svih drugih?45" Niša specijalnog tržišta zahtijeva sistemsku analizu novog trenda, privredne grane ili tržišta. Specijalizovano tržište imaju ista ograničenja kao i predhodna strategija. Najveća opasnost postoji onda kada specijalno tržište postane masovno tržište, odnosno, kada izgubi svoju ekskluzivnost. Strategija promjenljivih vrijednosti i karakteristika- Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga mogu da budu prisutni u okolini dugo vremena. Međutim, ova strategija mijenja njegovu upotrebnu vrijednost, njegove ekonomske karakteristike stvarajući sasvim novi proizvod ili uslugu. Sve strategije u okviru strategije promijenjenih vreijdosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, pronalazak, odnosno, stvaranje potrošaca. Strategija promjenljivih vrijednosti i karakteristika se realizuje na slijedeće načine: - kreiranje koristi, - utvrđivanje odgovarajućih cijena, - prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta, 45 Drucker Peter, Moj pogled na Menadžment, Adizes, Novi Sad, 2003 str. 162 69 - isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrijednost. Kod strategije Kreiranje koristi cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim što korisnicima omogućava da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Ova strategija postavlja sljedeće pitanje: „Šta je to prava „usluga“ prava korist za korisnika, potrošača?“46 Stvaranje koristi omogućava potrošačima da zadovolje svoje želje i svoje potrebe. Utvrđivanje odgovarajućih cijena - suština je u tome da se utvrdi prava cijena za ono što potrošač kupuje, a ne da se određuje cijena onoga što proizvođač prodaje. Naplaćuje se ono što predstavlja vrijednost za potrošača, a ne ono što predstavlja trošak za dobavljača.47 Isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrijednost - strategija je veoma slična strategiji prilagođavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finiju analizu onog što potrošač želi i onog što proizvođač proizvodi, odnosno, ova strategija pruža mogućnost potrošaču da za svoj novac dobije „pravu“ vrijednost. 2.3.2. Podjela strategija prema ličnim karakteristikama poduzetnika Za poduzetnike je veoma važno da njeguju strateški pristup upravljanja preduzećem. Poduzetnici su, prema ličnim karakteristikama, razvili nekoliko razlićitih tipova poduzetničkih strategija: 46 47 Drucker Peter, Moj pogled na Menadžment, Adizes, Novi Sad, 2003 str. 164 Ibidem str. 167 70 -strategija potpunog planiranja, -strategija kritične tačke, -oportunistička strategija, -reaktivistička strategija, -rutina (navika). Strategija potpunog planiranja -Poduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unaprijed i aktivno struktuira situaciju. Strategija kritične tačke- kod ove strategije se započinje sa najtežom, najnejasnijom i najvažnijom tačkom u planu. Sve aktivnosti su usmjerene na rješavanje tog problema i ništa se drugo ne preduzima. Tek nakon rješavanja prve kritične tačke moguće je poduzeti slijedece korake. Oportunistička strategija- ova strategija počinje sa nekim planom poslovanja. Međutim, kada se pojavi šansa u okruženju, poduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi pruženu šansu. Reaktivistička strategija- Karakteristika ove strategije je da poduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Aktivnosti nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama. Rutina (navika)- kod ove strategije se stvari obavljaju na način na koji su se oduvijek obavljale. 71 2.3.3. Temeljne strategije ulaska u poduzetničke aktivnosti 1. Franšizni sistem 2. Kupovina postojećeg preduzeća 3. Osnivanje novog preduzeća48. 48 Ove tri poduzetničke aktivnosti su detaljno obrađene u 1. poglavlju 72 PRILOG 2.149. KORPORACIJSKA STRATEGIJA50 Korporacijska strategija je rezultat postavljenog koncepta strategijskog razvoja korporacije kao cijeline, usvojene vizije i postavljene misije. Ona obuhvata globalne ciljeve, opredijeljenje poslovne filozofije korporacije, identifikaciju tržišta na kojima će poslovati, određuje u kakvim okvirima i na kakav način će provoditi to poslovanje. Korporacijska strategija definiše pitanja politike rasta, investiranja, razvoja, raspodjelu resursa, ali na nivou cijele korporacije. Razlikujemo: 1. glavnu strategiju 2. poslovni portfolio. KORPORACIJSKA STRATEGIJA GLAVNA STRATEGIJA POSLOVNI PORTFOLIO Slika br: 6. Korporacijska strategija 49 U želji da poduzetnici-obrtnici shvate razlike između strategije malih preduzeća i obrta i velikih korporacija, prilog 2.1. govori o Korporativnoj strategiji. 50 Hibeljić Elmedin, Korporacijska strategija, Zbornik sažetaka Ekonomskog Fakulteta Brčko, 2013 73 GLAVNA STRATEGIJA Glavna strategija predstavlja opšti okvir akcija koje se razvijaju na nivou složenih korporacija (divizionalne organizacijske strukture). Glavna strategija ukazuje na puteve kako se mogu postići dugoročni ciljevi. Glavna strategija se može definisati kao sveobuhvatni opšti plan glavnih aktivnosti preko kojih korporacija namjerava da postigne svoje dugoročne ciljeve u dinamičnom okruženju51. Iako je svaka strategija ustvari jedinstveni paket dugoročnih strategija, ipak se može naznačiti 12 osnovnih pristupa52: 1. Koncentracija 2. Razvoj tržišta 3. Usavršavanje proizvoda 4. Inovacije 5. Horizontalna integracija 6. Vertikalna integracija 7. Zajednički poduhvati 8. Koncentrična diverzifikacija 9. Konglomeratska diverzifikacija 10. Ograničenje-štednja/zaokret/promjena 11. Lišavanje 12. Likvidacija. Svaka od navedenih dvanaest glavnih strategija može poslužiti kao osnova za postizanje dugoročnih ciljeva određenog posla. Kada se korporacija bavi raznim poslovima, ima više proizvodnih linija ili grupa kupaca, onda se obično vrši kombinovanje glavnih strategija. 51 Kurtić Adil, „Menadžment poslovnih sistema“ ,Off Set , Tuzla 2011. Str. 151 Kovać R. Uresničevanje strategije podjetla po projektnem načinu, doktorska disertacija, EPF, Maribor, 1994, str. 50 52 74 Koncentracija je najuobičajnija glavna strategija. Koncentrišući se samo na jedan proizvod, ili jedno tržište, i sa jednom tehnologijom, korporacija može da stekne konkurentsku prednost nad svojim konkurentima koji se bave raznim poslovima po pitanju proizvodnje, marketinga, kupaca i reputacije na tržištu. Koncentracija je povećanje tržištnog udjela korporacije s postojećim proizvodima na postojećim tržištima te ostvarivanje boljeg konkurentnog položaja. Razvoj tržišta nosi najmanje rizika, sastoji se od marketinga, postojećih proizvoda, obično sa prefinjenom modifikacijom za kupce na određenom tržištu, dodavanjem različitih kanala distribucije ili izmjenom sadržaja reklamnih poruka. Usavršavanje, razvoj (unapređenje) proizvoda uključuje značajne modifikacije proizvoda ili stvaranje novih proizvoda koji se mogu ponuditi postojećim kupcima kroz postojeće kanale prodaje. Inovacije – kao glavna strategija podrazumijevaju stalno inoviranje u cilju poboljšanja ponuđenih proizvoda. Kao rezultat se javlja povećanje profitabilnosti. Filozofija koja leži iza ovog pristupa je stvaranje životnog vijeka novog proizvoda, a na taj način postojeći proizvod zastarijeva. Horizontalna integracija - kada se glavna strategija korporacije bazira na rastu kroz kupovinu jednog ili više sličnih poslova koji djeluju u istom stadiju proizvodno/marketinškog lanca. Za korporacije sa horizontalnom integracijom rizik proizilazi iz povećanog obavezivanja prema jednoj vrsti posla. Vertikalna integracija - kada glavna strategija korporacije podrazumijeva kupovinu poslova koji snabdijevaju firmu inputima ili služe kao kupci za proizvode korporacije, može biti: Vertikalna integracija unazad Vertikalna integracija unaprijed 75 Vertikalna integracija unazad se javlja kada se firma povezuje s onima koji su joj prethodili u toku proizvoda, npr. proizvođač ulaže u izvore sirovina. Vertikalna integracija unaprijed se javlja kada se korporacija povezuje s onima koji slijede iza nje u toku proizvoda, npr. proizvođač kupuje maloprodajni lanac. Za korporacije sa vertikalnom integracijom rizici su rezultati ekspanzije korporacije na nova polja, zbog čega strateški menadžeri moraju da prošire osnovu svojih kompetencija i usvoje dodatne odgovornosti. Zajednička ulaganja- predstavljaju glavnu strategiju kada dvije ili više korporacija imaju zajednički interes u određenoj oblasti, ali im nedostaje neka neophodna komponenta za uspjeh u određenoj oblasti.Ciljevi zajedničkih ulaganja: - omogućavanje ulaska na strano tržište podjela rizika i dobiti zajednički razvoj tehnologije zajednički razvoj proizvoda usklađivanje s državno-pravnom regulativom. Koncentrična diverzifikacija- predstavlja kupovinu sličnih ili srodnih poslova. Koncentrična diverzifikacija pretstavlja dodavanje posla koji je srodan korporaciji u smislu tehnologije, tržišta ili proizvoda. Izabrani novi poslovi posjeduju visok stepen kompatibilnosti sa postojećim poslovima. Konglomeratska diverzifikacija- se zasniva na restruktuiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa tekućom tehnologijom, proizvodima ili tržištima53. 53 Mašić Branislav, Strategijski Menađment, Univerzitet“Brača Karić“, Beograd 2001, Str. 223 76 Ograničenje-štednja/zaokret/promjena – nameće se u situaciji kada se posao suoči sa opadanjem profita. U takvim situacijama strateški menadžeri vjeruju da korporacija može opstati na slijedeća dva načina: - smanjenjem troškova (smanjenje iznajmljivanje opreme, i sl.) smanjenjem osnovnih sredstava. radne snage, Lišavanje- uključuje prodaju posla ili važnih komponenti posla. Postoje različiti razlozi lišavanja: - kupljeni posao ne odgovara korporaciji koja je izvršila kupovinu financijske potrebe korporacije vladine aktivnosti (suzbijanje monopola i sl.) Likvidacija- podrazumjeva prodaju posla u dijelovima, a samo ponekad u cjelini54. POSLOVNI PORTFOLIO Poslovni portfolio je karakterističan za korporacije koje imaju mnogo različitih poslovnih područja koja nisu međusobno povezana te je nužan različit pristup svakom od tih područja. Poslovnim portfoliom se korporacija promatra kao skup različitih cjelina od kojih svaka ima svoju konkurentsku poslovnu strategiju, a koje se koordiniraju kako bi se osigurao relativno trajan opstanak i razvoj svake od tih cjelina i firmi u cjelini. Kada korporacija ima više djelatnosti, odnosno kada je sastavljena od manjeg ili većeg broja poslovnih jedinica, nužno 54 Kurtić Adil, „Menadžment poslovnih sistema“ ,Off Set , Tuzla 2011. Str. 152 77 je utvrditi kakav je portfolio, odnosno na kojim segmentima tržišta egzistiraju ti proizvodi i kakva je njihova pozicija. Naime, velika je vjerojatnost da različiti poslovi koje korporacija vodi imaju različite poslovne strategije, što za posljedicu ima drugačiji pristup svakom od njih, a upravo mu to omogućavaju portfolio matrice. Analiza strateških opcija treba se upotpuniti portfolio analizom jer su portfolio matrice alat koji pomaže u optimiziranju strateškog odlučivanja 55. Matrice poslovnog portfolia prikazuju se dvodimenzionalnim grafikonom u okviru kojega se uspoređuje strateška pozicija svakog proizvoda, linije proizvoda ili poslovne jedinice preduzeća56. Portfolio analiza pomaže u odgovorima: „šta, gdje i kada mijenjati“, a u najpoznatije modele spadaju: - BCG matrica -portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela, GE matrica -portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage, ADL matrica -portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja. BCG matricu razvila je Boston Consulting Group kao pomoć u strateškom odlučivanju, posebno u identifikaciji potreba za kapitalom strateških poslovnih jedinica i optimizaciji tokova korporacijskog novca57. BCG portfolio matrica je osnov za izgradnju ukupne korporacijske strategije i njena interpretacija osigurava jednostavan, ali ujedno cjelovit prikaz snaga i slabosti korporacijskog portfolija poslovnih jedinica, a temelji se na transferima novca. Promatrajući s pozicije korporacije, dejstvo se postiže tako da određeni djelovi poslovnog sistema ostvaruju profit čiji dio koriste drugi djelovi 55 Tipurić, D.; in: Buble, M. , Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., Str. 126 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 80 57 Buble, M. , Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., Str. 126 56 78 sistema kao podršku svom dugoročnom rastu i očekivanim budućim profitima. Polazeći od istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obilježja: ♦ relativnog tržišnog učešća, i ♦ stope rasta tržišta. Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumijeva se tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta. Stopa rasta tržišta (SRT) koja predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća, može biti: STOPA RASTA TRŽIŠTA - pozitivna – što označava rastuće tržište, nula – što označava statičko tržište, i negativna – što indicira opadajuće tržište u perspektivi. V VISOKA ZVIJEZDA (STAR) ZNAK PITANJA (QUESTION MARK) Skroman + ili – gotovinski tok Veliki negativni gotovinski tok Veliki pozitivan gotovinski tok Skroman + ili – gotovinski tok NISKA KRAVA MUZARA (CASH COW) VISOKO PAS (DOG) NISKO RELATIVNO TRŽIŠNO UČEŠĆE Slika br. 7. BCG matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela Izvor: www.singidunum.ac.rs, 79 Polazeći od pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stopi rasta tržišta, moguće je sve proizvode (poslove) organizacije smjestiti u četiri različite strategijske pozicije koje su date u četiri kvadrata matrice. Uobičajeno je da se dimenzije matrice dijele u dva dijela: nisko i visoko tržišno učešće, i niska i visoka stopa rasta tržišta. Svaki kvadrat na matrici ima sopstveno značenje. Zvijezda proizvodi imaju natprosječnu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominantnog položaja na tržištu. Zbog brzog rasta tržišta, ovi proizvodi (poslovi) zahtijevaju investiranje i veliku pažnju menadžmenta da bi se održala njihova pozicija na tržištu. Oni ostvaruju skroman gotovinski tok, koji može biti pozitivan i negativan, u zavisnosti od promjena i zahtjeva za reinvestiranjem da bi se zadržala pozicija pri postojećem brzom rastu tržišta. Krave muzare- zreli proizvodi su proizvodi sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim (neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta. Kombinacija visokog tržišnog učešća na tržištu koje sporo raste ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih pozitivnih gotovinskih tokova. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije. Spor rast tržišta ne zahtijeva velika ulaganja da bi se zadržala pozicija na tržištu. Znaci pitanja- problematična djeca. Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se "znaci pitanja", "problematična djeca". Po pravilu ovi proizvodi obećavaju ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla. Stagnirajuči prizvodi-Psi Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim riječima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. 80 Preduzeće treba imati: dovoljno veliko učešće proizvoda po kvadratu „Krave muzare“, budući da su ovdje stečeni viškovi finansiranja potrebni za finansiranje „Zvijezda“ dovoljne količine za Strategijske poslovne jedinice (SPJ) u položaju „Zvijezde“ kao osnova za budući posao, kao i po mogućnosti manje (SPJ) u položaju „Psi“ pošto one u ovom slučaju znače kočnicu za strateški ukupni položaj preduzeća58. General Electric matrica-General Electric koristeći usluge konsultantske kuće "McKinsey and Company" razvili su popularan i snažan portfolio pristup: atraktivnost industrije– snaga preduzeća matrica. Na slici 3 dati su bazični elementi "atraktivnost–snaga" matrice, koja se sastoji od 9 blokova: Visoka INVESTICIJE I SELEKTIVNI RAST RAST SNAGA PREDUZEĆA SELEKTIVNOST Srednja SELEKTIVNI SELEKTIVNOST ŽETVA / LIŠITI ŽETVA / LIŠITI ŽETVA / LIŠITI RAST Niska SELEKTIVNOST Visoka Srednja Niska ATRAKTIVNOST INDUSTRIJE Slika br. 8. McKinsey/General Electric matrica Izvor: www.singidunum.ac.rs, 58 Kurtić Adil, „Menadžment poslovnih sistema“ ,Off Set , Tuzla 2011. Str. 207 81 Atraktivnost industrije, odnosno kritičnih eksternih faktora uspjeha izražava se kroz faktore kao što su: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, barijere ulaska, profitabilnost industrije, tehnologija, inflacija, regulacija, raspoloživost radne snage, društvene, ekološke, političke i pravne odluke. Značaj svakog od ovih faktora iskazuje se posebno, a ukupan uticaj mjeri atraktivnošću industrije kojoj preduzeće pripada. Pri tom je potrebno istaći da se navedeni faktori mjere na bazi istorijskih i aktuelnih podataka, ali se predviđaju i budući trendovi svakog od eksternih faktora da bi se mogla dati procjena o atraktivnosti (privlačnosti) industrije u kojoj posluje preduzeće. Primjena GE matrice zapravo pokazuje na potrebu niskog, prosječnog i visokog prioriteta investiranja, odnosno ova matrica pruža usmjerenje opće strategije na strategiju agresivne ekspanzije, defanzivnu strategiju ili strategiju povlačenja iz posla. ADL matrica-Konsultantska firma Arthur D. Little (ili skraćeno ADL) razvila je portfolio matricu koja se bazira na koordinatama: "konkurentska pozicija preduzeća" i "faze zrelosti industrije". Kao parametre za utvrđivanje snage, odnosno konkurentske pozicije preduzeća koriste se: stepen korištenja kapaciteta, nivo rentabiliteta, stanje vertikalne (unazad i unaprijed) integracije u odnosu na konkurenciju, prednosti po osnovu distinktivnosti, patentne zaštićenosti proizvoda i sklonosti riziku. Za utvrđivanje faze zrelosti životnog ciklusa industrije, kojoj pripada svaki posao preduzeća, koriste se parametri kao što su: stopa tržišnog rasta, potencijal tržišnog rasta, širina proizvodnih linija, broj konkurenata, distribucija tržišnog učešća između konkurenata, lojalnost potrošača, ulazne barijere i tehnologija. Primjena ADL matrice, izuzetno je važna u onim situacijama kada se strateške cjeline korporacije usko definiraju prema samo jednoj industriji, a najpoželjnija je u slučajevima kada se preduzeće sastoji od tehnološki managmentski povezanih 82 skupina proizvoda/tržišta industrijama59. koji pripadaju različitim Shell matrica- Matrica politike usmjeravanja, razvijena u okviru Shell Chemicals Company operiše sa koordinatama: perspektiva poslovnog sektora i pozicija preduzeća. Sastoji se od devet blokova. Perspektiva poslovnog sektora, odnosno kritičnih eksternih faktora poslovnog uspjeha, ocjenjuje se na osnovu slijedećih faktora: tržišta, konkurencije, tehnologije, ekonomije, vlade, dobavljača, geografije i društva. 59 Tipurić, D.; in: Buble, M. , Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., Str. 140 83 III PODUZETNIČKI MENADŽMENT „Nova konkurencija, nove tehnologije i novi stil života zahtijevaju sasvim novi menadžment“ John A. Young 3.1. Uvod u poduzetnički menadžment Imati dobru poslovnu ideju, registrovati obrt ili mikro preduzeće, obezbijediti neophodna sredstva za rad i započeti sa radom nije dovoljno da bi se stiglo do željenog cilja i ostvario profit. Za sve to je potreban dobar menadžer, a kod obrta i mikro preduzeća, to su uglavnom vlasnici. Menadžment u obrtima i mikro preduzećima ima svoje specifičnosti. U prvoj fazi rada i poslovanja pažnja je najvećim dijelom usmjerena na sam proizvod i njegov plasman. To je faza u kojoj dominiraju znanja, vještine i iskustvo samog poduzetnika - vlasnika preduzeća, koji na sebe preuzima veliki dio ključnih menadžerskih funkcija: od organizovanja proizvodnje, nabavke, prodaje, obezbjeđenja finansijskih sredstava do unutrašnje organizacije preduzeća i slično. To se u ovoj fazi rasta preduzeća smatra prirodnim, pa čak i poželjnim, a najčešće kao posljedica ograničenih sredstava i resursa. Problem nastaje kada preduzeće širi svoju djelatnost, raste i razvija se, a model upravljanja aktivnostima i funkcijama ostaje isti60. Vlasnik obrta ili mikro preduzeća zbog toga mora ovladati menadžerskim tehnikama i vještinama kao i menadžer u velikom preduzeću, bez obzira što je menadžer u velikom preduzeću samo menadžer, a menadžer u obrtu i mikro preduzeću često još i vlasnik, poduzetnik, vođa, prodavač itd. Zbog svih tih uloga vlasnik- poduzetnik ne poklanja dovoljno pažnje menadžmentu. Pojmovi menadžment i poduzetništvo se u obrtima i mikro preduzećima sjedinjuju, uglavnom je to jedna osoba- vlasnik, tako da se javlja poduzetnički menadžment. 60 www.profitmagazin.com pristupljeno 14.07.13. 87 Tabela br. 3 Uzroci propasti malih I srednjih preduzeća Propast Preduzeća ( %) Uzrok propasti 44 % Nekompetentnost Nesposobnost vođenja preduzećapsihička, moralna ili intelektualna 17 % Pomanjkanje menadžerskog iskustva Slabo ili nikakvo iskustvo u upravljanju zaposlenicima I drugim resursima prije pokretanja preduzeća 16 % Neujednačeno iskustvo Nedostatno poznavanje marketinga, finansija, nabavke i proizvodnje 15 % Neiskustvo u struci Slabo ili nikakvo iskustvo o proizvodu ili usluzi prije pokretanja preduzeća 1% Nemar Nedostatno pridavanje važnosti preduzeću kao posljedica loših navika, slaboga zdravlja ili bračnih problema 1% Prevara ili nesreća Prevara: zavaravajuće ime, lažni financijski izvještaj, prekomjerna kupnja ili nepropisno raspolaganje imovinom. Nesreća: požar, poplava, provala, prevare od strane zaposlenika ili štrajk 6% Nepoznato Objašnjenje 100 % Izvor: N. C. Siropolis, Menadžment malog poduzeća, Mate, Zagreb, 1995, str. 18. Iz tabele broj 3 je vidljivo da su prva četiri uzroka ( ukupno 92 %) propasti malih i srednjih preduzeća pripisana lošem upravljanju-Menadžmentu. 88 Poduzetnik to najčešće opravdava time da je firma još uvijek mala, da nema finansijskih mogućnosti za angažovanje profesionalnih menadžera, kao i da najviše povjerenja ima u sebe za preuzimanje poslovne odgovornosti i poduzetničkog rizika. Umjesto primjene naučnih metoda i tehnika efikasnosti i efektivnosti, više se koristi intuicija i tzv. šesto čulo. Ubrzan rast i razvoj preduzeća ne prati odgovarajući rast i razvoj menadžerskih znanja i veština. Takav pristup razvoju menadžmenta u praksi može da potraje i duži vremenski period. Poduzetnik, koji je istovremeno vlasnik obrta ili direktor mikro preduzeća, i dalje sam odlučuje o svim pitanjima; radi po cijeli dan, nema vremena, i što je najvažnije, zbog sve većeg broja i obima operativnih aktivnosti zanemaruje strateška pitanja rasta i razvoja preduzeća. Posljedica takvog pristupa može izazvati stagnaciju poslovnih aktivnosti i samog preduzeća.61 Poduzetnički menadžment postoji radi ostvarivanja rezultata preduzeća, on mora da počne od namjeravanih rezultata i da organizuje raspoložive resurse preduzeća (ljudske, finansijske, materijalne i informacijske) da bi se postigli željeni rezultati. To je organ koji omogućava preduzeću, bilo ono obrt, mikro preduzeće, vjerska ustanova, nevladina organizacija, univerzitet, i sl. da daje rezultate izvan sopstvenih okvira. Poduzetnički menadžment je usmjeren na stalni razvoj i promjene, primjenu strategije stalnih promjena i inovacija, odnosno, inovacije i njihova brza komercijalizacija su osnovni instrumenti poduzetničkog menadžmenta. Prema Drucker-u62, tri ključna menadžmenta su: 61 62 zadatka poduzetničkog www.profitmagazin.com pristupljeno 15.03.13. Drucker Peter, Moj pogled na Menadžment, Adizes, Novi Sad, 2003 str. 162 89 x postizanje uspješnosti u postojećem poslovanju, x pronalaženje novih poslovnih potencijala, x osiguravanje budućnosti poslovanja. Poduzetnički menadžment zahtijeva od poduzetnika-vlasnika da kreativnost, poduzetnost i inovacije učini svakodnevnim aktivnostima i da ima proaktivan odnos prema promjenama koji obrtima i mikro preduzećima obezbjeđuje najviše šansi za uspjeh. Preduzeća koja primjenjuju poduzetnički menadžment ostvaruju uspjeh. Tabela br.4 Komparacija tradicionalni- poduzetnički menadžment TRADICIONALNI MENADŽMENT PODUZETNIČKI MENADŽMENT Podsticanje kontrole Podsticanje da se traže šanse Podsticanje discipline Posticanje inovativnosti Podsticanje uniformnosti Posticanje vizija Podsticanje stvaranja veza unutar i van preduzeća Podsticanje strategisanja na svim nivoima Podsticanje efikasnosti Podsticanje efektivnosti Podsticanje dugoročnog planiranja Podsticanje kooperacije Podsticanje „obuke-treninga“ Tolerisanje neizvjesnosti Podsticanje funkcionalnog menadžmenta Nastojanje da se postigne sigurnost i izbjegne neizvjesnost Preuzimanje rizika Prihvatanje i neprijatnih promjena Izbjegavanje rizika Nema stroge kontrole Viđenje promjena kao efikasnosti Izvor: ponude.biz/ppt/8.%20preduzetnicki%20menadzment.ppt 90 Poduzetnički menadžment se treba posmatrati u sklopu i u svjetlu promjena koje se dešavaju u unutrašnjem i vanjskom okruženju, posebno globaliziranom svijetu kao svojevrsni teorijski i praktični okvir63. 3.2. Menadžerske vještine u poduzetništvu Menadžerske vještine kao dio poduzetničkog menadžmenta prestavljaju jednu od najvažnijih ljudskih aktivnosti današnjice. Međutim, danas postoji veliki broj autora koji su prepoznali taj problem i omogućili da se bolje sagledaju te vještine. Tako se menadžment može promatrati kao umjetnost, znanost i kao vještina. Istraživanja su pokazala da podučavanja usmjerena na menadžerske vještine rezultiraju poboljšanjem menadžerskih performansi. Menadžrske vještine označavaju sposobnosti menadžera da izborom i upotrebom odgovarajućih alata (sredstava, metoda) izvodi određene aktivnosti usmjerene ostvarenju ciljeva preduzeća64. Menadžment se obično definiše kao proces rada s drugima i pomoć drugima na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu upotrebu ograničenih resursa65. Iz same definicije menadžmenta možemo doći do brojnih zaključaka koji su menadžerski zadaci koji se odnose na planiranje, organizovanje, donošenje odluka, angažovanje i vođenje ljudi, kontrolisanje resursa. Menadžerski je posao kompleksan i multidimenzionalan – brojne su aktivnosti koje su sadržane u funkcijama koje obavlja menadžment. Stoga su mu za uspješno obavljanje tog posla potrebne određene vještine (skup specifičnih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija, prakse i dara)66. 63 Deželjin, J., Vujić V., Poduzetnički menadžment, Zagreb, 1999. Str.32 Buble M, Menadžment, Sinergija Zagreb 2006 god, str 2 65 Ibidem, str 3 66 Buble M. Menadžerske vještine, Sinergija Zagreb 2010 god, str 3 64 91 Poduzetnički menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizilaze iz procesa menadžmenta – on planira, organizira, vodi ljude te kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske resurse. Poduzetnici moraju naći način kako motivirati sudionike u procesu rada, a u svrhu porasta ukupne efektivnosti i efikasnosti (raditi prave stvari na pravi način), vodeći istodobno računa o društvenoj odgovornosti. Da bi poduzetnici sve to mogli uspješno obaviti potrebno je da imaju određena znanja i vješine, kao preduslov bez kojega je nemoguće biti dobar poduzetnički menadžer. Menadžerske vještine služe poduzetnicima da ostvaruju svoje ciljeve angažiranjem drugih da izvršavaju svoje zadatke a ne da ih oni sami obavljaju. Postoje različite definicije vještina od kojih se ovdje izdvajaju dvije: Prema prvoj, vješina se shvaća67: - kao stečena sposobnost izvođnja svrhovitog slijeda međusobno povezanih naučenih aktivnosti kao specifična sposobnost pretvaranja znanja u akciju, odnosno izvođenja konkretnih radnih i drugih aktivnosti. Prema drugoj, vještina se shvaća68: - - kao talent, dar ili sposobnost čovjeka da odabere i upotrebljava sredstva i metode za ostvarivanje određenih ciljeva kao radnja za postizanje određenih ciljeva i kao skup pravila za čovjekovu djelatnost, razvijenu radi ostvarivanja određnih ciljeva. 67 Bahtijarević-Šiber,F. Sikavica. P., Leksikon menadžmenta, 2001 prema Buble M, Menadžment, Sinergija Zagreb 2006 god, str. 2 68 Han. S, Empistemološki pristup organizacionim naukama, Direktor 11-12, 1981, str 93 92 Prema nekim teoretičarima menadžemnta široke su liste tih vještina , ali ipak one se mogu sažeti na dvije osnovne grupe: - osnovne menadžerske vještine - posebne menadžerske vještine 3.2.1. Osnovne menadžerske vještine u poduzetništvu Prema Robert L. Katz-u69 razlikujemo menadžerskih vještina u poduzetništvu: tri osnovne vrste Konceptualne vještine; označavaju poznavanje i vladanje znanjima koja se odnose na performanse specifičnih zadataka u preduzeću (prodaja, proizvodnja i sl.). Ove vještine uključuju znanje metoda, tehnika i alata karakterističnih za te specifične zadatke. To uključuje rad sa alatima i specifičnim tehnikama, npr. stolari rade sa alatima i njihovi bi ih nadglednici morali znati podučiti kako se ti alati koriste. Vještine rada s ljudima; tj. sposobnost rada sa ljudima odnosi se na sposobnost poduzetnika da radi s drugima i pomoću drugih, kao i da radi učinkovito kao član grupe. Ova vještina se iskazuje kroz odnos poduzetnika prema drugim ljudima, a uključuje njegovu sposobnost da motivira, pomaže, koordinira, vodi, komunicira i rješava konflikte, u cilju poboljšanja poslovnih performansi preduzeća. Tehničke vještine; sposobnost spoznaje preduzeća kao cjeline, prepoznavanja važnih elemenata u situaciji i razumijevanje 69 Buble M Menadžerske vještine, Sinergija Zagreb 2010 god, str 12. 93 odnosa među tim elementima. Ova vještina uključuje poduzetničku sposobnost promišljanja, procesiranja informacija i planiranja. Poduzetnički menadžer s ovom vještinom misli strategijski. Ovim trima vještima prema H. Weihrchu i H.Kontzu se dodaje kao četvrta Vještina oblikovanja, odnosno sposobnost poduzetnika da rješava problem na način koji će koristiti njegovom preduzeću. Vještine oblikovanja podrazumijevaju sposobnost poduzetnika da rješava poslovne probleme i to na način koji će najviše koristiti preduzeću. Da bi bili učinkoviti, poduzetnički menadžeri moraju biti vješti, moraju uraditi više nego samo vidjeti problem. Moraju imati i vještinu stvaranja novih, korisnih ideja i dati praktično rješenje određenog problema. Zastupljenost osnovnih menadžerskih vještina je različita, međutim poduzetnički menadžeri moraju posjedovati svaku od njih u dovoljnoj mjeri da bi uspješno upravljali svojim obrtom ili mikro preduzećem. 3.2.2. Posebne menadžerske vještine u poduzetništvu Sukladno funkacijama menadžemnta razlikujemo posebnih menadžerskih vještina u poduzetništvu: 1. 2. 3. 4. 5. Vještina planiranja Vještina organiziranja Vještina upravljanja ljudskim resursima Vještina vođenja Vještina kontroliranja. 94 pet Vještina planiranja se odnosi na određivanje pravca djelovanja, ciljeve koje treba ostvariti, određivanje i imlementaciju strategije koja će omogućiti ostvarenje ciljeva preduzeća u skladu sa vizijom i misijom preduzeća, te ispravno odlučivanje u svim fazama. Planiranje se nalazi u rasponu gdje se preduzeće trenutno nalazi, i gdje želi biti u budućnosti. S ozbirom da se radi o vrlo kompleksnom procesu (strateško planiranje je detaljno obrađeno u 2 poglavlju), bit će obrađene samo tri vještine planiranja: a. Vještina analize okoline b. Vještina predviđanja c. Vještina izrade budžeta (proračuna)70. Vještina analize okoline podrazumijeva analizu interne i eksterne okoline. Poduzetnički menadžer mora konstantno skupljati informacije o svojoj sredini i koristiti ih u svrhu poboljšanja položaja preduzeća na tržištu. Poduzetnički menadžer mora na osnovu SWOT analize povezati prilike i prijetnje sa slabostima i snagama preduzeća. Vještina predviđanja se odnosi na anticipiranje budućnosti. Drugim riječima, predviđanje se bavi onim što se pretpostavlja da će se dogoditi u budućnosti, dok se planiranje bavi onim što bi se trebalo dogoditi u budućnosti71. Poduzetnički menadžeri moraju imati dobru sposobnost predviđanja. Vještina izrade budžeta je jako važna za poduzetničkog menadžera jer budžet predstavlja formalni izvještaj o planovima u budućnosti, a ujedno služi kao instrument kontrole između planiranih i ostvarenih rezultata u posmatranom periodu. Vještina organiziranja;- organiziranje je produžetak planiranja. Kada se na osnovu vizije i misije preduzeća odrede ciljevi koje treba postići i strategija za njihovo ostvarenje, pojavljuje se problem izbora adekvatne organizacijske 70 71 Buble M Menadžerske vještine, Sinergija Zagreb 2010 god, str 21. Ibidem, str 26. 95 strukture. Jednom izabrana organizacija preduzeća nije završen organizacijski posao, njega je potrebno stalno unapređivati. Sve to obuhvata da poduzetnički menadžeri imaju skup vještina kako bi te kompleksne zadatke mogli efikasno obavljati. U centru pažnje poduzetničkih menadžera mora biti izgradnja preduzeća koje može da funkcioniše. Poduzetnički menadžeri moraju svakodnevno tražiti odgovore na slijedeća pitanja: 1. Šta bi najviše pomoglo u ispunjavanju interesa kupaca? 2. Na koji način bi, uz maksimalnu dobit, mogao/la najjednostavnije da ispunim očekivanja kupaca? 3. Kako mogu prenijeti najplodnija iskustva i to najefikasnije, osobi koja će izvršavati postavljene zadatke?72 Poduzetnički menadžeri provode konstantno usklađivanje organizacijske strukture, kako bi se postigao maksimalan učinak uz što manju upotrebu resursa. Na oblikovanje organizacijske strukture preduzeća utiču različiti faktori, te ih menadžer mora poznavati kako bi ocijenio njihov intenzitet i predvidio dominantne utjecaje na formiranje organizacijske strukture u nekom budućem vremenu73. Vještina upravljanja ljudskim resursima;- „Na koji način da navedem svoje ljude da rade ono što ja hoću?“-pitanje je koje se načešće čuje među poduzetnicima74. Zadatak upravljanja ljudskim resursima je da se određeni poslovi dodijele ljudima koji će te poslove najbolje obavljati. Poduzetnički menadžeri moraju stvoriti takve radne uslove u kojima će radnicima biti važnije da nešto urade, nego da ne urade. Međutim to se ostvaruje pronalaženjem najboljih kadrova, regrutovanjem novih kadrova, selekcijom, promocijom, planiranjem karijere, osposobljavanjem i usavršavanjem. Poduzetnički menadžeri 72 M.E. Gerber, Mit o preduzetništvu, Subotica, 1997, str. 145 Čičin- Šain Dijana, Skripta iz Osnova menadžmenta, Šibenik, 2010, str. 98 74 M.E. Gerber, Mit o preduzetništvu, Subotica, 1997, str. 158 73 96 moraju da vladaju slijedećim vještinama kako bi uspješno upravljali ljudskim resursima: a) Planiranje ljudskih resursa b) Regrutovanje c) Selekcija d) Socijalizacija e) Obuka i usavršavanje f) Procjena učinaka g) Unapređenja, premještaji, degradiranja i razrješenja. Planiranje ljudskih resursa; predstavlja proces neprekidnog zadovoljavanja potreba za zaposlenicima. Regrutovanje ima za cilj da se preduzeću obezbijedi dovoljan broj potencijalnih kanditata iz preduzeća ili sa tržišta rada za upražnjena radna mjesta. Selekcija predstavlja odabir kandidata sa najboljim ocjenama za upražnjeno radno mjesto. Socijalizacija predstavlja uvođenje novouposlenih u radnu sredinu kako bi novouposleni na što brži i jednostavniji način počeli sa ispunjavanjem radnih zadataka. Obuka i usavršavanje; cilj obuke je osposobljavanje zaposlenih da održe i poboljšaju učinke na radnom mjestu. Cilj usavršavanja je obuka uposlenika u vještinama i znanjima koje zahtijeva budući posao ili drugo radno mjesto. Procjena učinaka predstavlja zadatak poduzetničkog menadžera da odmjeri učinak zaposlenika na zadati posao. Unapređenja, premještaji, degradiranja i razrješenja; ove aktivnosti direktno zavise od procjene učinaka. Poduzetnički menadžer na osnovu procjenjenih učinaka određuje neku od ovih aktivnosti. Vještine vođenja;- vođenje je faza gdje poduzetnički menadžer treba da ima toliko uticaja na ljude da oni doprinose ostvarenju ciljeva preduzeća. Poduzetnički menadžer mora 97 sve uposlenike usmjeriti ka ostvarenju zacrtanog cilja. Poduzetnički menadžer ne rukovodi ljudima, on ljude predvodi, s ciljem da učini produktivnim sposobnosti i vještine svakog zaposlenika. Od poduzetničkog menadžera se očekuje da uvjeri ljude da krenu i obave postavljene ciljeve preduzeća. U tom pogledu poduzetnički menadžeri moraju da vladaju brojnim vještinama. Temeljne vještine vođenja su: a) b) c) d) e) f) g) h) i) formiranje visoko učinkovitih timova upravljanje promjenama motiviranje i razvoj sudionika interpersonalne komunkacije upravljanje konfliktima opunomoćenje i delegiranje gradnja povjerenja pregovaranje upravljanje vremenom75. Formiranje visoko učinkovitih timova; - usješan poduzetnički menadžer mora razvijati koncept timskog rada, kao neophodan uslov funkcionisanja preduzeća. Posao mora biti tako organizovan da uposlenici mogu nesmetano voditi biznis i kad vlasnik-poduzetnik nije tu. K. Blanchard76 je razvio metod- razvoj timova i plan igre. Karakteristike visoko učinkovitih timova su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. cilj prenošenje ovlaštenja odnosi komunikacija fleksibilnost najbolje moguće obavljanje poslova priznavanje i uvažavanje radni duh. 75 Buble M. Menadžerske vještine, Sinergija Zagreb 2010 god, str 28. Blanchard Keenet, Stvaranje visokoproduktivnih timova, Global, Novi Sad, 1995., str.31 76 98 Upravljanje promjenama- Promjena je jedina konstanta. Upravljanje promjenama predstavlja sposobnost poduzetničkog menadžera da upravlja ljudima i da ih pokrene na promjene jer su promjene uvjek posljedica nezadovoljstva postojećim stanjem. Poduzetnički menadžer mora koristiti promjene u okruženju kao šanse za jačanje preduzeća a ne kao prijetnje. Poduzetnički menadžer mora jasno definisati ciljeve koji se žele određenom promjenom ostvariti, kontinuirano mjeriti napredak promjena i u određenim vremenskim intervalima mjeriti rezultate promjene. Osoba zadužena za promjenu mora biti fleksibilna, brza u razmišljanju, otvorena za nove ideje i izazove, dobar model ostalima77. Motiviranje i razvoj sudionika- Motiviranje predstavlja sposobnost poduzetničkog menadžera da podstiče zaposlenike da obave posao na najbolji način, ne zato što moraju već zbor određenih stvari koje ih motivišu. Poduzetnički menadžer mora odrediti koji su to motivatori koji pokreću njegove zaposlenike: nagrade, pohvale, sigurnost posla, interesantan posao, dobra plata, dobri uslovi rada, puno vrednovanje urađenog posla i sl. Poduzetnički menadžer mora stvoriti takvu radnu atmosferu da se zaposlenici osjećaju i ponašaju kao da rade za sebe a ne za drugog. Interpersonalno komuniciranje- je komuniciranje pri kojem poduzetnički menadžeri razmjenjuju informacije s jednom ili više osoba. Poduzetnički menadžeri komuniciraju interpersonalno kroz direktne ili telefonske razgovore, sastanke, pisane i usmene dogovore, e-mailove, faksove i dr., pri tome je presudna vještina interpersonalne komunikacije jer će o njoj bitno zavisiti krajnji rezultati. 77 Miljković D. Rijavec, M., Kako upravljati promjenama, IEP-D2 MEP, Zagreb, 2001, str. 43 99 Interpersonalno komuniciranje predstavlja proces prenošenja misli putem jezika ili drugih simbola, uz prisustvo pošiljaoca i primaoca, kao i mogućnost izmene uloga, tj. da pošiljalac postane primalac i obratno. Kod interpersonalnog komuniciranja u ulozi pošiljaoca i primaoca se mogu pojaviti kako pojedinci, tako i uže grupe.78 Poduzetničkim menadžerima je jako bitno da ovladaju ovim vještinama kako bi na jasan i koncizan način mogli oblikovati i prenijeti informacije drugima. Oblici interpersonalnog komuniciranja podrazumijevaju određena pravila koja nikada ne zastarijevaju, te ih zbog tog nazivaju „zlatnim“, sažeta su u riječ IMPULS, u kojemu se svako slovo odnosi na slijedeće: x x x x x x I(zgled)- nastojati u svom izgledu uvijek pokazati ono najbolje M(aniri)- nemojte se nikada ponašati sebično P(oštenje)- ponašajte se uvijek iskreno i pošteno U(važavanje)- posmatrajte sebe očima drugih L(ičnost)-iskažite svoje kvalitete S(til i takt)- razmislite uvijek prije nego nešto kažete.79 Poduzetnički menadžer je osoba koja je lijepo obučena, koja pametno pita, pažljivo sluša, mirno odgovara i prestaje kad nema više šta da kaže. Upravljanje konfliktima- Menadžer najčešće nije ni svjestan konflikata koji tinjaju u njegovom preduzeću, a i kad sazna za konflikt najčešće ga zataška ili prepusti zaposlenicima da ga međusobno riješe, međutim, na taj način konflikti se rijetko riješe. Što je veći pritisak za izvršenjem zadataka u preduzeću, to je i veći stepen konflikta. Budući da se konflikt definiše kao nesklad između dvije ili više osoba ili grupa, a u preduzeću je on sastavni dio odnosa između zaposlenika, može se zaključiti da konflikt mora 78 Vitlok.,Krume.,Krivelone, Menadžment u akciji, Zagreb, 1990, prema Dedić Mehmed, Uvod u humani menadžment, Tuzla, 1997, str.145 79 Dedić Mehmed, Uvod u humani menadžment, Tuzla, 1997, str.149. 100 riješiti poduzetnički menadžer ukoliko želi uspješno voditi poduzeće. Različiti stilovi ponašanja pri rješavanju konflikata80: x Natjecanje – rješavanje konflikata zadovoljavajući vlastite potrebe na štetu drugih x Saradnja – rješavanje konflikata tražeći pogodno rješenje za sve strane x Kompromis – svaka strana napravi određeni ustupak x Izbjegavanje – rješavanje konflikata povlačenjem ili suzdržavanjem x Prilagođavaje– rješavanje konflikata postavljajući potrebe i brige drugih osoba iznad vlastitih. Ovisno o situaciji i ciljevima koje želi postići poduzetnički menadžeri će odabrati na koji način će riješiti konflikt. Savjeti za poduzetničke menadžere: x x x x Konflikt je prirodan, normalan, neizbježan i nužan. Prepoznajte razlike, poštujte ih i korisno upotrijebite. Uzmite vrijeme za “korak nazad” i razmišljanje. Usredotočite se na problem a ne na ljude81. Opunomoćenje i delegiranje delegiranje predstavlja prebacivanje donošenja odluka i odgovornosti sa poduzetničkog menadžera na zaposlenike. Odgovor na pitanje: Kome delegirati, svim zaposlenicima ili samo nekim? Poduzetnički menadžer dobija iz šest pravila delegiranja: 1. Delegirati da se aktiviraju neiskorištene sposobnosti prosječnog zaposlenika 2. Delegirati opšte sudjelovanje u širim odgovornostima 3. Delegirati više onima koji nisu potpuno osposobljeni 80 81 Preuzeto i prilagođeno www.she.hr pristupljeno 27.08.13. Ibidem 101 4. Delegirati da bi ste svladali slabosti radnika 5. Delegirati da olakšate problematične slučajeve 6. Delegirati dobavljaču82. Delegiranje daje najbolje rezultate tamo gdje je radna atmosfera demokratska, drugarska, otvorena i gdje ne koči inicijativu. U takvoj atmosferi osoba kojoj se delegira osjeća se kao saradnik, a ne kao podređeni, ima iste ciljeve kao njezin pretpostavljeni i ne izvršava zadatke automatski kako je šef propisao83. Prilikom delegiranja poduzetnički menadžer se mora pridržavati slijedećih pravila: 1. Zadržati određene poslove u svojim rukama 2. Ne delegirati duplikat posla 3. Opasno je delegirati ovlaštenja za sprovođenje disciplinskih mjera 4. Zadržati kontrolu nad politikom preduzeća 5. Odgovornost se ne može nikada potpuno delegirati.84 Opunomoćenje predstavlja davanje potpune slobode zaposlenicima u izvršavanju njihovih zadataka uz preuzimanje odgovornosti, poduzetnički menadžeri ne upravljaju zaposlenima oni zaposlene opunomoćuju. Poslovno pregovaranje je veoma zahtjevna menadžerska vještina koju mora posjedovati svaki poduzetnički menadžer da bi mogao uspješno komunicirati sa potrošačima, ključnim akterima na tržištu od kojih zavisi uspjeh preduzeća, kako se vođenje trgovačke radnje, obrtničke radnje, proizvodnog preduzeća i sl. ne bi pretvorilo u gubitak, već u kontinuiran uspjeh. 82 Laird , D. A., Laird, C. E., The Psychology for Leadership, 2.nd. ed. ,McGraw-Hill, New York, 1956, prema Buble M Menadžerske vještine, Sinergija Zagreb 2010 god, str 162. 83 Ibidem, str.169. 84 Ibidem, str. 170. 102 Upravljanje vremenom- Vrijeme je najvrjedniji resurs. Svi imaju isti broj radnih sati dnevno, ali učinci mogu biti potpuno različiti. Od čega to zavisi? Problemi s vremenom mogu biti slijedećeg karaktera: - loša organizovanost u okviru raspoloživog vremena, raspoloživo vrijeme se ne koristi na učinkovit način za pojedine aktivnosti, raspoloživo vrijeme nije dovoljno za važne aktivnosti. Da bi bili učinkoviti i zadovoljni s time kako koriste raspoloživo vrijeme, poduzetnički menadžeri moraju imati određene vještine i znanja koja im to omogućavaju, jer je upravljanje vremenom vještina koja se uči. Upravljanje vremenom su sustavna znanja, vještine i ponašanja koja uče kako učinkovitije koristiti vrijeme, kako postići bolje rezultate sa što manje utrošenog vremena85. Vještine kontroliranja. Pod kontroliranjem se podrazumijeva mjerenje ostvarenih ciljeva i utvrđivanje razloga neostvarenja ciljeva. Poduzetnički menadžeri trebaju stalno pratiti izvršenje zadataka, te rezultata koji se postižu. Ako se ostvare kakva odstupanja zadataka od planiranih, zadatak poduzetničkog menadžmenta je da ih ispravi. Za uspješnu funkciju kontrole poduzetnički menadžeri moraju ovladati određenim vještinama, a četiri ključne su: - 85 finansijska kontrola kontrola marketinga kontrola operacija kontrola ljudskih resursa. www.hrsvijet.net/milan.grkovic pristupljeno 10.07.13. 103 Finansijska kontrola je vještina poduzetničkog menadžera da kontroliše finansijske resurse u preduzeću s ciljem stvaranja viška prihoda u odnosu na rashode, odnosno da stvori profit. Tabela 5. Vrste kontrole marketinga Vrsta kontrole Primarna odgovornost Svrha kontrole Kontrola godišnjeg plana Vrhovna uprava Srednji nivoi menadžmenta Ispitati postižu li se planirani rezultati x Analiza prodaje x Analiza udjela na tržištu x Analiza upoređivanja troškova i prodaje x Finansijska analiza x Analiza tržišnih dostignuća Kontrola profitabilnosti Kontrolor marketinga Ispitati gdje kompanija ostvaruje i gubi novac Profitabilnost: x proizvoda x područja x kupaca x segmenata x trgovačkih kanala x veličine narudžbe Kontrola učinkovitosti Linijski menadžment i menadžment osoblja Kontrolor marketinga Ocijeniti i poboljšati učinkovitost trošenja i uticaj izdataka za marketing Učinkovitost: x prodajne snage x oglašavanja x unapređenja prodaje x distribucije Strateška kontrola Vrhovna uprava Revizor marketinga Ispitati teži li kompanija svojim najboljim mogućnostima u odnosu na tržišta, proizvode i kanale prodaje x Instrument ocjene učinkovitosti marketinga x Revizija marketinga x Pregled marketinške uspješnosti x Pregled etičke i društvene odgovornosti kompanije Pristupi Izvor: Kotler P., 2001., Upravljanje marketingom, Mate Zagreb, str. 765. 104 Kontrola marketinga. Prema Kotler-u86 razlikujemo 4. vrste marketinške kontole (tabela broj 5), i to: 1. Kontola godišnjeg plana – ima za cilj istražiti postižu li se planirani rezultati 2. Kontrola profitabilnosti - ima za cilj istražiti gdje preduzeće zarađuje, a gdje gubi novac 3. Kontrola učinkovitosti- ima za cilj ocijeniti i poboljšati učinkovitost trošenja te učinak marketinških troškova 4. Strateška kontrola- ima za cilj istražiti iskorištava li preduzeće svoje najbolje prilike s obzirom na tržište, proizvode i kanale prodaje. Kontrola operacija. Pod kontrolom operacija podrazumijeva se kontrola svih aktivnosti koje se zbivaju u procesu djelovanja na predmet rada u svrhu njegove transformacije u određeni finalitet (proizvod, uslugu). Temeljni je zadatak te kontrole osigurati propisani kvalitet tog finaliteta pri čemu se ona koristi odgovarajućim metodama, postupcima i alatima 87. Moguće je govoriti o različitim aspektima te kontrole od kojih se ovdje izdvaja onaj koji polazi od faza izvođenja s aspekta kojeg se razlikuju: 1. Ulazna kontrola (kontrola kvaliteta sirovina, materijala, dijelova, gotovih proizvoda, opreme, postrojenja i uređaja prilikom preuzimanja od drugog) 2. Međufazna kontrola (kontrola u toku procesa izrade) 3. Zavšna kontrola (kontrola kvaliteta gotovih proizvoda prije njihove prodaje skladištu odnosno kupcu)88. 86 Kotler, P., Keller, K.L., Upravljanje Marketingom, 12 izdanje, Mate Zagreb, 2008., str. 717 87 Buble M Menadžerske vještine, Sinergija Zagreb 2010 god, str. 260. 88 Buble M Menadžerske vještine, Sinergija Zagreb 2010 god, str. 260. 105 Kontrola ljudskih resursa. U procesu proizvodnje često dolazi do odstupanja u performansama i stepenu angažovanja zaposlenih, te je zadatak poduzetničkih menadžera da otkriju uzroke i poduzmu odgovarajuće mjere s ciljem povećanja efikasnosti rada. Da bi se uspješno provela kontrola ljudskih resursa najčešće se koriste dvije metode: 1. Procjena performansi 2. Analiza ključnih pokazatelja ljudskih resursa. 106 3.3. Životni ciklus preduzeća Poduzetništvo otpočinje svoj životni vijek formiranjem nekog od ranije navedenih oblika pokretanja biznisa, sa karakteristikama poduzetnika koji ga formira. Preduzeće u svom životnom ciklusu prolazi kroz različite faze, koje zahtijevaju promjene i prilagođavanje u svakoj od faza. U fazi rasta preduzeća, od malog ka srednjem, nužan je prelazak sa poduzetničkog na menadžersko upravljanje. Poznavanje teorije životnog ciklusa preduzeća i njene primjene može znatno da olakša rješavanje internih problema preduzeća, odnosno, pomaže preduzeću da identifikuje interne prepreke koje mu stoje na putu ka postizanju uspjeha u različitim etapama razvoja. Poslovnu sposobnost determinišu: 1. Fleksibilnost organizacije 2. Stepen kontrole sopstvenih procesa. Fleksibilnost podrazumijeva eksternu i internu fleksibilnost, to jest spoljašnju fleksibilnost preduzeća u odnosu na : x promjenljive zahtjeve njegovih klijenata, x promjenljive aktivnosti konkurenata, x promjenljive ostale uslove okruženja, i unutrašnju fleksibilnost preduzeća u smislu: x x x x preorijentacije ljudi, preusmjeravanja novčanih sredstava, preraspodjele opreme, podešavanja organizacione strukture. 107 Stepen kontrole sopstvenih procesa podrazumijeva koliko je preduzeće u stanju da : x postavlja jasne ciljeve, planove i zadatke, x prati aktivnosti i stanja resursa, x preduzima korektivne mjere89. I. Adižes-ova90 teorija životnih ciklusa preduzeća je nastala na osnovu višedecenijskog izvođenja dijagnoza najrazličitijih preduzeća širom svijeta, pri čemu su se otkrivali prepoznatljivi obrasci ponašanja preduzeća i njihovi karakteristični problemi. Ta saznanja pomažu poduzetnicima da donose bolje upravljačke odluke, odnosno, pomaže im da identifikuju unutrašnje barijere. Ova teorija razlikuje slijedeće faze životnog ciklusa preduzeća: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ udvaranje, doba povoja, go-go, adolescencija, top-forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, birokratija, smrt. 89 N. Carić, Z. Horvat, Adizes Institute- Adizes Soutzheast Europe, prema Poduzetništvom u novi milenijum , Podgorica, 2001 str. 75. 90 Ibidem, str. 74-85 108 Slika br.9 Životni ciklus preduzeća Izvor: www.link-elearning.com/site/kursevi/lekcija/2704 Udvaranje je faza u kojoj dolazi do rađanja i testiranja ideje. Poduzetnik pokušava da odgovori na potrebe tržišta, definišući svrhu, viziju, misiju i ciljeve biznisa. Poduzetnik u ovoj fazi mora naći odgovore na slijedeća pitanja: Šta želi da radi (proizvodnja ili usluge) i Na koji način? Doba povoja je faza u kojoj dolazi do osnivanja preduzeća. Dolazi do realizacije ideje. Poduzetnik sada mora raditi i rješavati probleme sa kojima se mlado preduzeće susreće ( manjak opreme i prostora, nedostatak gotovine i kvalifikovanih ljudi, nedefinisano radno vrijeme, nejasne nadležnosti). Go-go je faza brzog i dinamičnog rasta preduzeća. Preduzeće daje prednost kratkoročnim ciljevima, postoji više prioriteta, dolazi do povećanja prodaje i tržišnog učešća. Da bi preduzeće moglo dalje da napreduje, neophodno je da se: - odrede jasni i razumni prioriteti, uvede disciplina, institucionalizuje poduzetništvo, 109 - raspodjele nadležnosti i odgovornosti, i dodjele ovlašćenja za donošenje određenih odluka 91. Adolescencija je faza u kojoj dolazi do uređenja i profesionalizacije preduzeća. Ova faza je vezana za ciljeve koji afirmišu dobar profit u preduzeću. Preduzeće mora da: - zacrta jasan put u budućnost, uspostavi jasnu organizacionu strukturu, uvede sisteme kontrole i odgovornosti, profesionalizuje funkcije i način rada, i zaposli nove kompetentne ljude92. Top-forma je faza u kojoj preduzeće dostiže vrhunac sposobnosti i vitalnosti. Preduzeće definiše ciljeve za: - kvalitet prodaje, kvalitet profita. Preduzeće upravlja promjenama, inovacije su osnovni instrument poduzetništva. Uspješno balansiranje inovacija i kontrole omogućava da preduzeće radi i više i bolje. Jedini način da preduzeće ostane u top-formi je da budno prati promjene i da svake godine redefiniše svoje ciljeve, viziju, misiju i sistem kontrole. Stabilnost je faza kada preduzeće počinje da stari i pokušava da zadrži status quo. Preduzeće zanemaruje kupce i promjene u okruženju. Za povratak u top-formu potrebno je pažnju preusmjeriti na: - kupce i njihove potrebe, na konkurenciju, na promjene u okruženju. 91 N. Carić, Z. Horvat, Adizes Institute- Adizes Soutzheast Europe, prema Poduzetništvom u novi milenijum , Podgorica, 2001 str. 77 92 Ibidem, str. 78 110 Aristokratija je faza u kojoj dolazi do opadanja proizvodnje i profita, dolazi do povećanja troškova što dovodi do povećanja cijena, kvalitetni poduzetnički orijentisani uposlenici napuštaju preduzeće. Vlasnici pokušavaju da pronađu krivca za takvo stanje u preduzeću. Rana birokratija je faza u kojoj se gubi poduzetnički duh, pad prodaje i profita je uznemiravajući. Ovo je posljednja prilika da preduzeće prihvati promjene, okrene se potrošaćima. Jedino to omogućava preduzeću da se postepeno vrati u top formu. Birokratija je faza u kojoj se zaposleni u preduzeću ponašaju kao da ne zavise od svojih kupaca. Birokratizovana preduzeća uvode bezbroj pravila i procedura. Ukoliko nema sredstava iz nekog drugih izvora, birokratizovano preduzeće umire. Smrt – kraj priče, preduzeće je umrlo. Za preduzeća koja imaju jednog i više uposlenika, M.E. Gerber, životni ciklus preduzeća posmatra kroz slijedeće faze93: x x x x rano djetinjstvo, pubertet, iza zone udobnosti i zrelost. Rano djetinjstvo je faza u kojoj su vlasnik preduzeća i preduzeće jedno te isto. Vlasnik- poduzetnik radi sve: x x x x 93 nabavlja, proizvodi, distribuira i prodaje. M.E. Gerber, Mit o preduzetništvu, Subotica, 1997 str.36-66 111 Vlasnik- poduzetnik nema radnog vremena i potpuno je posvećen poslu. Period djetinjstva se završava kada vlasnik shvati da mora da uvede određene promjene i tada prelazi u pubertet. Nažalost, najveći broj poduzetnika na ovo zaboravi i svoju djelatnost usmjerava prema onome što on, kao vlasnik, hoće umjesto da pred očima drži interese preduzeća94 zbog čega propada većina novih preduzeća. Pubertet počinje onog trenutka kada vlasnik shvati da mu je potrebna pomoć. U svakom preduzeću je kritičan onaj momenat kada vlasnik primi prvog namještenika, koji će umjesto njega obavljati posao koji ne zna ili ne želi sam da radi95. U zavisnosti od potreba preduzeća, vlasnik upošljava jednog uposlenika, uz obavezno angažovanje knjigovođe, jer ni jedan vlasnik ne voli knjigovodstvene poslove. Iza zone udobnosti je prostor u kome se vlasnik ne osjeća sigurnim. Kako se posao razvija, nezaobilazno dolazi momenat kada vlasnik više nije u stanju da drži stvari pod kontrolom. Nije više sposoban da jasno vidi koje poslove treba uraditi, više ne može lično da nadgleda obavljanje posla onako kako bi to trebalo da čini svaki stručnjak96. U ovoj fazi preduzeću preostaju tri mogućnosti: x vraćanje u period djetinjstva, x bankrotstvo i x borba na život i smrt za opstanak 97. Zadatak poduzetnika je da pripremi sebe i preduzeće za daljnji razvoj, odnosno, za prelazak u fazu zrelosti. Zrelost – zrelo preduzeće zna na koji način je došlo do uspjeha i šta treba dalje činiti. Svaki korak razvoja zrelih preduzeća je 94 M.E. Gerber, Mit o preduzetništvu, Subotica, str. 38 Ibidem, str. 44 96 Ibidem, str.49 97 Ibidem, str. 50 95 112 mjerljiv, kvantitativno ili kvalitativno. Zrela preduzeća imaju uspostavljen poduzetnički model. Poduzetnički model tretira preduzeće kao da je jedan od proizvoda na polici prodavnice, koji sa svim ostalim proizvodima, koji se pored njega nalaze (preduzećima), takmiči za naklonost kupaca. Poduzetnički model ne proizilazi iz izgrađene slike preduzeća, već polazi od kupca, koga će usluživati98. Bez jasne predstave tko su kupci i kakve su njihove potrebe, preduzeće ne može biti uspješno. 3.3.1. Podjela poduzetnika prema životnom ciklusu preduzeća Kroz etape životnog ciklusa preduzeća javljaju se različite vrste poduzetnika: x Pioniri su osnivači preduzeća koji pod svaku cijenu žele da ostvare svoju poslovnu ideju. To su osobe pune energije, ideja i odlučnosti. Osobe jakog karaktera, veliki individualisti i egocentrici. x Maheri su osobe koje se javljaju u fazi rasta. To su snažne, autoritativne i ambiciozne osobe. Dobro su organizovani i uspješno vode svoje preduzeće ka uspjehu. x Stratezi su poduzetnici koji se javljaju u fazi diferencijacije proizvoda i/ili preduzeća. Usmjereni su na strateško odlučivanje u preduzeću. x Treneri su osobe koje se javljaju u fazi zrelosti preduzeća. To su iskusni lideri, koji dobro komuniciraju sa svojim zaposlenima. 98 M.E. Gerber, Mit o preduzetništvu, Subotica str. 65-66 113 3.4. Biznis plan poduzetničkog menadžera Nakon što donese odluku o pokretanju vlastitog biznisa, poduzetnik mora izraditi biznis plan kako bi vidio da li njegova ideja može postati profitabilan biznis. Biznis plan je dokument koji sadržajno obrađuje manje poduzetničke poduhvate, s projekcijama za kraća razdoblja i manjim iznosima potrebnih sredstava, te razradom informacijske osnovice poduhvata za poduzetnike početnike, ali i za one, koji nastavljaju i proširuju svoje postojeće poslovanje uz uslove bez dodatnih ulaganja i s njima99. Biznis plan predstavlja razradu poslovne ideje. Biznis plan za obrte i mikro preduzeća ne treba biti suviše formalan, može predstavljati dokument napisan rukom na listu papira, ali bi jasno trebao da definiše: a. b. c. d. e. poslovnu ideju karakteristike proizvoda i/ili usluge ciljno tržište konkurenciju finansijski plan poslovanja u prvoj godini . Veoma je važno naglasiti da biznis plan ne predstavlja neki od uslova za registraciju obrta ili mikro preduzeća, ali je veoma korisno da ga ima svaki poduzetnik-početnik prije pokretanja vlastitog biznisa! 99 Ministarstvo gospodarstva, Poslovni plan poduzetnika, Masmedia., elektronsko izdanje 114 PRILOG 3.1. Izrada Biznis plana100 Vodič za izradu biznis plana Neke ideje i predstave o tome čime se želite baviti imate, ali još uvijek nemate pregled koji rizici i šanse su za to povezane i na šta sve treba da obratite pažnju pri sprovođenju svoga plana. Ovo uputstvo vam treba pomoći da provjerite sprovodljivost vaših ideja. Na osnovu njega treba da napravite koncept vašeg preduzeća. Kada na osnovu ovoga uputstva počnete da provjeravate vaše namjere, primjetit ćete da vam mnoge informacije i podaci nedostaju. Tada uzmite pretpostavke. Pitajte prijatelje i stručnjake. Što se više pozabavite vašim projektom, to ćete dobijati tačnije informacije i brojeve. Proračune ćete morati vjerovatno češće mijenjati. Vaša ideja pretočena u pisanu formu koja u sebi sadrži sve odgovore na vaše dileme, predstavlja biznis plan. Biznis plan je važan jer: x omogućava vam da razmotrite sve mogućnosti i aktivnosti koje trebate poduzeti; x omogućava vam da se koncentrišete na bitna pitanja, tj. ona koja će i vama i drugima omogućiti da ocijenite kvalitet poslovne ideje; x omogućava vam da uočite moguće probleme tako da ih možete početi rješavati i prije nego se oni pojave; x omogućava vam da utvrdite vaše vrijednosti i time osigurate iskorištenje vaših kapaciteta u potpunosti; x povećava vjerovatnoću da će se obezbijediti sredstva od banaka, te privući investitori; 100 Preuzeto i prilagođeno www.poduzetnistvo.ba pristupljeno 14.06.13. 115 Kvalitetan biznis plan je: x kompletan - nakon što ga pročitate, trebate imati jasnu sliku o tome kako će izgledati posao; x precizan - biznis plan treba izbjegavati paušalne indikatore; x sažet - biznis plan ne smije sadržavati stvari koje nisu neophodne; x dobro prezentiran - biznis plan treba biti pregledan i uredno otkucan na računaru, bez pravopisnih i gramatičkih grešaka Kvalitetan biznis plan daje vam odgovore na slijedeća pitanja: x x x x x x x x x x x x x x x x Šta ćete raditi? Zašto? Za koga? Kada? Kako? Kojim sredstvima? Kako ćete nabaviti sredstva koja vam nedostaju? Koliko vam je radnika potrebno i kojih kvalifikacija? Kako ćete plasirati proizvode ili pružati usluge? Koliko će vas koštati proizvodnja ili pružanje usluga? Po kojim cijenama ćete prodavati proizvode ili usluge? Ko su vam konkurenti, šta prizvode i kako prodaju svoje proizvode? Koje prednosti ćete imati u odnosu na konkurenciju (troškovi, cijene, način distribucije,imidž)? Koliko ćete proizvoda morati prodati prije nego što počnete ostvarivati profit i koliko vremena će vam trebati? Kakve rezultate očekujete?; Kakve probleme očekujete i kako ćete ih riješavati? 116 Uvod Da bi ste dobili odgovore na gore navedena pitanja, potrebno je prikupiti određene informacije i izvršiti određene pripreme: x Sakupljanje informacija o grani, tržištu prodaje i tržištu nabave, proizvodima konkurencije (npr. cijene, količine) i troškovima (npr. nabavne cijene, troškovi energije, plaće), ali isto tako o zakonskim uslovima (npr. zakonska socijalna davanja, carine, potrebne dozvole itd.). x Pregovarati sa bankama ili drugim finansijskim institucijama kako biste osigurali kompletno finansiranje vašeg projekta. x Pregovori sa zajmodavcima/vezano za iznajmljivanje poslovnog prostora, ili sklapanje predugovora o najmu. x Savjetodavni razgovori sa organizacijama koje se bave biznis savjetovanjem. x Uspostavljanje kontakata sa dobavljačima i kupcima. x Pohađanje seminara sa ekonomskim temama (Kalkulacija troškova, knjigovodstvo, marketing i sl. Biznis plan treba da sadrži slijedeće stavke: 1. 2. 3. 4. Opis projekta Analiza tržišta Investicioni i finansijski plan Procjena izvodljivosti 117 1. Opis projekta x Namjera preduzeća U kojoj grani želite da djelujete? Šta ćete proizvoditi, prodavati ili koje usluge ćete pružati? x Pravni oblik Da li ćete biti jedini vlasnik preduzeća, ili će to biti udružena sredstva? Koliko vlasnika će biti? Koje su njihove funkcije? Na koji način svako od njih učestvuje i kako su podjeljeni zadaci? Ko je direktor? x Lokacija U kojem mjestu želite da osnujete preduzeće? Da li je vaše preduzeće u gradu, u predgrađu velikog grada ili na selu? Kakva je putna infrastruktura... x Zemljište i zgrade Da li ćete raditi na vlastitom zemljištu i zgradi, ili ćete to iznajmiti? Kolika je mjesečna najamnina/zakupnina? (Priložiti kopiju ugovora o zakupu, ako ga imate). Šta se mora sagraditi, dograditi ili renovirati? Koliko otprilike će trajati radovi? Da li tu postoji prilaz, struja, voda i sistem odvodnjavanja, ako ne, da li ih je lako ili teško obezbijediti i da li postoji priključak za telefon? x Broj radnika Koliko radnika namjeravate zaposliti (puno ili skraćeno radno vrijeme) i koje funkcije će obavljati? Mora se voditi račun a o broju zaposlenih zavisno od djelatnosti kojom ćete se baviti (Uredba o uslovima koje je preduzeće odnosno druga pravna osoba dužna ispunjavati u pogledu broja zaposlenih radnika radi obavljanja registrirane djelatnosti.) 118 2. Analiza tržišta Sprovedite analizu tržišta, koja treba da se sastoji od: x analize tržišta nabavke Treba da predstavite u kolikoj mjeri su vam dostupni ulazni elementi kao što su npr. sirovine, materijal, roba, energija ili kvalifikovana radna snaga bez problema i pod povoljnim uslovima. Takođe je važno da li rezervne dijelove za vaše mašine i vozila možete nabaviti bez problema. x analize tržišta prodaje Analiza tržišta prodaje treba da vam da podatke o konkurenciji, kao i mogućnostima prodaje (procjena tražnje) onoga što nudite. U dijelu “analiza konkurencije” treba da opišete koliko konkurenata se nalazi u vašem okruženju, šta i koliko oni nude, gdje su njihove jake strane i slabosti. Provjerite da li njihova ponuda potiče iz domaćih izvora ili iz uvoza. Pokušajte saznati da li i koliko konkurenata želi da uđe u taj posao i da li postojeća konkurencija želi da ponudi još nešto više. Koliko procjenjujete da je njihovo tržišno učešće? U dijelu “procjena tražnje” treba da opišete kome su potrebni vaši proizvodi/usluge. Koliko potencijalnih kupaca postoji? Kolike su njihove potrebe? Procijenite kolika je ukupna tražnja za tim proizvodima/uslugama na vašem tržištu prodaje. Procijenite kako će se odvijati tražnja za vašim proizvodom/uslugom na tom tržištu. Pokažite da li ste već uspostavili kontakte sa kupcima i da li već imate narudžbe. Opišite kako ćete uspjeti da pored postojeće konkurencije pronađete vaše mjesto na tržištu, npr. pomoću nižih cijena, boljeg kvaliteta, intenzivne propagande, korištenje nepokrivenosti dijela tržišta ili specijalizirane ponude. 119 3. Investicioni i finansijski plan Za osnivanje preduzeća, ili proširenje proizvodnje već postojećeg preduzeća moraju se obezbjediti investiciona sredstva, obrtni kapital, kao i ostala investiciona ulaganja. Ukupna investicija mora biti pokrivena finansijskim planom. Plan finansiranja investicije (pregled potrebnih ulaganja i izvora finansiranja) Tabela br. 6. Plan finansiranja investicije R.br. Početna ulaganja Iznos (KM) R.br. Izvori finansiranja 1. Zemljište 1. Vlastiti kapital 2. Objekti (zgrade) 2. Pozajmica od prijatelja 3. Oprema (mašine) 3. Kredit od banke 4. Vozila 4. Dug dobavljačima 5. Inventar 6. Početne zalihe sirovina i mat. 7. Registracija firme 8. Osiguranje 9. Početni novčani saldo 10. Ostalo UKUPNO: UKUPNO: 120 Iznos (KM) Plan prihoda i troškova (Planirani bilans uspjeha) Tabela br. 7. Planirani bilans uspjeha R.br. Opis Prihodi 1. Prihodi od prodaje na domaćem tržištu 2. Prihodi od prodaje na stranom tržištu 3. Ukupni prihodi Troškovi: 4. Sirovine i materijal 5. Neto zarade radnika 6. Porezi i doprinosi na neto zarade 7. El. energija 8. Telefon 9. Internet 10. Troškovi amortizacije 11. Gorivo 12. Održavanje opreme i vozila 13. Ishrana radnika 14. Zakup poslovnog prostora 15. Gradsko grijanje 16. Komunalije (voda i odvoz otpada) 17. Troškovi kamata 18. Porezi i takse 121 Iznos (KM) 19. Promocija (TV, radio i novinski oglasi i reklame, bilbordi, katalozi, nagradna igra, degustacije itd.) 20. Ostali troškovi 21. Ukupno troškovi 22. Dobit/ gubitak 23. Porez na dobit 24. Neto dobit nakon oporezivanja 4. Procjena izvodljivosti Ocjena opravdanosti projekta - mora da dâ odgovore na slijedeća pitanja: x x x x Sa kojim prometom može da se računa? Koji se troškovi pojavljuju? Da li se ostvaruje dobit i u kojoj visini? Da li je predviđeni priliv i odliv novčanih sredstava visinom i rokom usklađen, tako da je preduzeće uvijek platežno sposobno? Odgovore na ova pitanja ćete dobiti ako što realnije prikažete ukupan prihod i troškove. Iz ovih procjena mogu se izvući zaključci o dobitku ili gubitku, kao i izraditi pregled likvidnosti. Vaš ukupan prihod je rezultat “količina x cijena” proizvoda ili usluga koje prodate. U procjeni ukupnog prihoda mora se uzeti u obzir: x Koliko komada jednog proizvoda ili vrijednosti usluga po vašim realnim procjenama možete prodati u određenom vremenskom periodu (mjesec ili godina)? x Po kojoj cijeni mislite da te proizvode/usluge možete prodati svojim kupcima? 122 Realna procjena moguće prodaje je veoma važna. U početnoj fazi ona može biti odlučujući pokazatelj da li će vaša ideja imati uspjeha ili ne. Testirajte budući rad vašeg preduzeća. Kalkulišite koliko proizvoda/usluga kod oprezne procjene možete prvog dana prodati, koliko u prvoj sedmici, koliko u mjesecu. Kako se može kretati prodaja u prvoj godini? Treba voditi računa o sezonskim oscilacijama. Treba voditi računa da se realno procjene svi troškovi koji su povezani sa vašim poslovanjem kako bi odnos prihoda i rashoda dao što jasniju sliku o vašem poslovanju. Prihod, minus troškovi daju dobit ili gubitak. Dobit minus porez na dobit predstavlja dobit nakon oporezivanja. Svi gore navedeni elementi pretvoreni u brojeve su ulazni elementi toka gotovine (cash flow-a). Oni će vam omogućiti da sačinite sliku o likvidnosti vašeg poslovanja i da ocijenite da li vi i vaša porodica možete da živite od neto/čiste dobiti, da li je to dovoljno da podnesete i kašnjenja ili odgodu naplate vaših kupaca i da u roku ispunite svoje obaveze prema drugima. 123 Plan novčanih tokova (cash flow) Tabela br.8. Cash flow R.br. 3., 4., – 11. 1. mjesec 2. mjesec mjesec Opis 0 1. Početno stanje novca Ostaje prazno u 0. periodu 2. Priliv od prodaje (naplaćeni prihodi) 3. Drugi priliv (početni unos i povećanje kapitala, podizanje kredita, ...) 4. UKUPAN PRILIV (=2. + 3.) Ulaganja 5. Nabavka proizvodne opreme 6. Nabavka kancelarijske opreme 7. Nabavka inventara 8. Nabavka vozila 9. Izgradnja, kupovina, adaptacija poslovnog prostora 10. Nabavka početnih zaliha sirovina 11. Registracija preduzeća 12. Uvođenje telefonske linije 13. Ostala ulaganja 124 12. mjesec Plaćanja obaveza i novčana rezerva (stavka 19.) 14. Sirovine i materijal 15. Bruto plate radnika 16. El. energija 17. Zakup poslovnog prostora 18. Grijanje 19. Rate kredita 19. Novčana rezerva (saldo sa kojim se želi početi poslovanje) 20. Ostale obaveze (komunalije, porezi, telefon itd.) 21. UKUPNO ODLIV (od 5. do 20.) 22. Razlika priliva i odliva (neto novčani tok) (=4. – 21.) 23. Novo stanje (ujedno početno za naredni period) (=1. + 22.) 125 IV MARKETING U PODUZETNIšTVU „Budućnost se ne može predvidjetiona se mora stvoriti“ Jonas Riderstrale, Kjel A. Nordstrom 4.1. Uvod u Marketing u poduzetništvu Osnivanje obrta ili mikro preduzeća je uzrokovano željom poduzetnika da samostalno pokrene neki biznis i da zarađuje više od kolege u velikom preduzeću. Poduzetnik ima veliku odgovornost za uspjeh ili neuspjeh pokrenutog biznisa, što mu daje osjećaj nezavisnosti i sigurnosti. Marketing u mikro preduzećima i obrtima se razlikuje od marketinga u velikim preduzećima. Mikro preduzeća i obrti su „ranjiviji“ od velikih preduzeća, zbog toga marketing moraju shvatiti ozbiljnije. Osim znanja o poduzetništvu i menadžmentu, poduzetnički menadžer mora poznavati poslovno okruženje, strategije marketinga, finansije (prihode, rashode, i dr.), poslovnu organizaciju itd. Marketing je društveni proces koji kroz stvaranje, ponudu i slobodnu razmjenu proizvoda ili uskuga koji nose vrijednost drugima, pojedincima i grupama omogućuje da dobiju ono što im je potrebno ili što žele101. Peter Drucker102 to objašnjava na slijedeći način: „Možemo pretpostaviti da će uvijek postojati potreba za nekakvom prodajom. Ali cilj marketinga je prodaju učiniti suvišnom. Cilj je marketinga poznavati i razumjeti potrošača toliko dobro da mu proizvod ili usluga u potpunosti odgovaraju, tako da proizvod sam sebe prodaje. U idealnom slučaju, marketing treba rezultirati potrošačem koji je spreman na kupnju. Jedino što je tada potrebno jest da su proizvod ili usluga dostupni.“ Pod marketingom M. E. Gerber podrazumijeva djelatnost, koja traži odgovor na slijedeće pitanje: 101 102 Kotler, P., Keller, K.L., Upravljanje Marketingom, Mate Zagreb, 2008., str. 6. Ibidem str. 6. 129 „Kakvu sliku o našem preduzeću treba u svojoj svijesti da ima kupac, da bi nas, među konkurencijom, odabrao?“ 103 Upravljanje marketingom olakšava poduzetničkim menadžerima poslovanje, u smislu kreiranja ponude koja će biti ponuđena ciljnim potrošačima, jer poduzetnički menadžeri nisu u mogućnosti zadovoljiti potrebe svih potrošača, već se moraju fokusirati na određeni tržišni segment. Upravljanje marketingom shvaćamo kao umjetnost i znanost odabiranja ciljnih tržišta te privlačenje, zadržavanje i povećanje broja klijenata kroz kreiranje, isporuku i komunikaciju izuzetne vrijednosti za klijenta.104 Poduzetnički menadžeri upravljanjem marketingom nastoje zadovoljiti potrebe svog preduzeća i tržišta, nudeći odgovarajuće proizvode ili usluge, na odgovarajućem tržištu, po odgovarajućim cijenama. Kako bi ostvarili ciljeve svog mikro preduzeća ili obrta, poduzetnički menadžeri poduzimaju različite aktivnosti marketinga, nastojeći da zadovolje potrebe potrošača, pri čemu treba voditi računa o četiri ključne promjene marketing okruženja105: 1. Kupci su informisani bolje nego ikad. Oni su osnaženi. Mogu pronaći gotovo sve o bilo kojem proizvodu, usluzi ili preduzeću pretraživanjem na internetu ili kontaktiranjem drugih ljudi u svojoj društvenoj mreži. 2. Kupci su sve spremniji kupovati ili vjerovati dobro znanoj trgovačkoj marki koja je jeftinija od dobro oglašene nacionalne marke. 3. Konkurenti su sposobni sve brže kopirati bilo koji novi proizvod ili uslugu i na taj način skraćuju inovatoru povrat na investicije (ROI). Danas konkurentske prednosti imaju kraći vijek trajanja. 4. Internet i društvene mreže stvorili su radikalno novi medij i izvor informacija, kao i nova sredstva za direktnu prodaju kupcima. 103 M.E. Gerber, Mit o preduzetništvu, Subotica, str. 182. Kotler, P., Keller, K.L., Upravljanje Marketingom, Mate Zagreb, 2008., str. 6. 105 Kotler Philip, Caslione A. John, Kaotika, Mate Zagreb, 2009, str.141 104 130 U mikro preduzećima i obrtima, marketing nikad ne djeluje sam za sebe, jer dobit ne stvaraju proizvodi, rad, vlasnik ili zaposlenici, već potrošači koji su spremni platiti određenu cijenu za proizvod ili uslugu. Marketing je čin osmišljavanja proizvoda. Trud uložen u njegovo planiranje. Vještina njegove proizvodnje. Umijeće određivanja njegove cijene. Tehnika njegove prodaje. Sve aktivnosti preduzeća koje stvaraju dodatnu vrijednost smatraju se marketingom 106. Poduzetnički menadžeri moraju biti svjesni te uloge marketinga te osigurati takvu poziciju na tržištu da potrošači najprije potraže njihove proizvode ili usluge. Radi nedostatka financijskih sredstava, vlasnik obrta ili direktor mikro preduzeća je osoba koja donosi odluke o upravljanju marketingom, što može biti dobar, ali i loš izbor. Najčešće vlasnik najbolje poznaje ponudu preduzeća i potrebe potrošača. Kotler107 preporučuje slijedeće pobjedničke marketinške prakse: 1. Pobijedi višom kvalitetom Svi se slažu da je loša kvaliteta loša za poslovanje. Kupci koji su se jednom opekli na lošu kvalitetu više se ne vraćaju i loše govore o preduzeću. Ali što je s pridobivanjem tržišta putem dobre kvalitete? Postoje četiri problema. Prvi, kvaliteta ima puno značenja. Drugi, ljudi često ne mogu ništa reći o kvaliteti proizvoda samo gledajući ga. Treći, većina preduzeća nastoje dostići jedni druge u kvaliteti na većini tržišta. Kad se to dogodi, kvaliteta prestaje biti odlučujući faktor kod odabira marke. Četvrti, neka preduzeća su poznata po tome što imaju najvišu kvalitetu. 106 107 Godin Set, Plava krava, Rubikon, Beograd, 2007, str. 124. Kotler Philip, Kotler o marketingu, Masmedia, Zagreb, 2006, str.15-20 131 2. Pobijedi boljom uslugom Svi želimo dobre usluge. Ali kupci ih definišu na različite načine. Svaku uslugu možemo opisati nizom atributa: brzina, ljubaznost, znanje, rješavanje problema i tako dalje. Svaka osoba različito vrednuje u različitom vremenskom razdoblju i u različitim kontekstima svaku uslugu. Tvrditi da imate bolju uslugu nije dovoljno. 3. Pobijedi nižim cijenama Strategija niskih cijena pokazala se dobrom za brojna preduzeća. Ali predvodnici niskih cijena moraju biti oprezni. Samo niska cijena nije dovoljna da izgradite pouzdano poduzeće. Mjera za kvalitetu i uslugu mora također biti prisutna, tako da kupci imaju osjećaj da kupuju i vrijednost, a ne samo cijenu. 4. Pobijedi većim udjelom na tržištu Općenito govoreći, vodeća preduzeća na tržištu zarađuju više od svojih konkurenata. Koriste sve prednosti ekonomije obima i prepoznatljive marke. Postoji ‘učinak popularnosti’ i kupci koji kupuju prvi put imaju više povjerenja u proizvode preduzeća. 5. Pobijedi putem adaptacije i prilagođavanja Dosta kupaca želi da prodavači promijene svoju ponudu tako da ona sadrži posebna obilježja i usluge koje trebaju. 6. Pobijedi putem stalnog poboljšavanja proizvoda Stalno poboljšavanje proizvoda je zdrava strategija, posebno ako preduzeće može preuzeti vodstvo u tom području. Ali nisu sva poboljšanja proizvoda toliko vrijedna. Neki proizvodi dosegnu granicu u poboljšavanju svojih mogućnosti, tako da zadnje poboljšanje i nije toliko bitno. 7. Pobijedi putem inovativnih proizvoda Čest uzvik je “Inovacija ili nestanak”. Istina, neka velika inovativna preduzeća, kao što su Sony i 3M, ostvarila su 132 priličnu zaradu uvođenjem novih, izvrsnih proizvoda. Ali prosječna preduzeća ne stoje tako dobro vezano uz uvođenje novih proizvoda 8. Pobijedi ulaskom na tržišta u porastu Tržišta u porastu, kao što su elektronika, biotehnologija, robotika i telekomunikacije, pokupila su sav glamur. Neka vodeća preduzeća na tržištu zaradila su bogatstvo u tim industrijama. Ali prosječna tvrtka koja ulazi na tržište s visokim rastom rijetko kad uspije. Dodatni problem je da proizvodi vrlo brzo zastarijevaju u industriji koja se razvija takvom brzinom, tako da svako preduzeće mora konstantno ulagati da bi održalo korak. Jedva da ostvare profit od svoje zadnje ponude, a već moraju uložiti u razvoj zamjenskog proizvoda. 9. Pobijedi nadmašivanjem očekivanja kupaca Jedan od najpopularnijih marketinških klišeja danas jeste da je vodeće ono preduzeće koje konstantno nadmašuje očekivanja kupaca. Odgovor na očekivanja kupca može kupce učiniti samo zadovoljnima; ako nadmašite njihova očekivanja, bit će oduševljeni. Kupci koji su oduševljeni dobavljačem, vrlo će vjerojatno i dalje ostati vjerni tom preduzeću. Problem kod nadmašivanja očekivanja kupaca jest to što će slijedeći put oni imati još veća očekivanja. Zadatak nadmašivanja tih očekivanja postaje sve teži i skuplji. Na kraju, preduzeće se mora zadovoljiti i s tim da samo zadovolji zadnja očekivanja. Drugim riječima, većina današnjih kupaca želi najvišu kvalitetu, dodatne usluge, pravodobnost, prilagodljivost, privilegije na povrat, garancije – I SVE TO PO NAJNIŽOJ CIJENI. Jasno je da preduzeće-obrt mora odlučiti šta od toga može zadovoljiti na profitabilan način. 133 4.2. Uloga marketinga u poduzetništvu Poduzetnički menadžeri trebaju zastupati marketing pristup već od ideje za pokretanje biznisa, jer takav pristup povećava vjerovatnoću uspjeha. Marketing predstavlja korisno sredstvo za vođenje obrta ili mikro preduzeća. Kod upravljanja obrtima ili mikro preduzećima, marketing ima određena ograničenja u odnosu na velika preduzeća. Za primjenu marketinga u praksi poduzetnički menadžri moraju: x razumijeti i/ili identifikovati potrebe svojih kupaca, x proizvodima ili uslugama zadovoljiti potrebe kupaca bolje od konkurencije, x proizvodima ili uslugama odrediti odgovarajuće cijene x proizvode ili usluge ponuditi na pravom mestu i u pravo vrijeme. 4.2.1. Kreiranje marketing mixa Marketing mix pretstavlja kombinaciju instrumenata s kojim obrt ili mikro preduzeće raspolaže i koje nudi tržištu. Poduzetnički menadžer treba da ponudi optimalnu kombinaciju elemenata marketing mix-a, s ciljem ostvarenja prednosti u odnosu na konkurenciju i ostvarenja dobiti. Elementi marketing mix-a su: x x x x Proizvod Cijena Distribucija i Promocija. Proizvod. – Proizvodi su sve ono što obrt ili mikro preduzeće može ponuditi potencijalnim kupcima, da zadovolji njihove potrebe. (predmeti, usluge, ideje i dr.) 134 Proizvod zamišljen da se dopadne najbrojnijoj mogućoj publici već postoji i strašno ga je teško izbaciti iz sedla. Teško je jer je sama konvencionalnost vodećeg proizvoda na tržištu njegova najveća prednost. Stvarni rast dolazi s proizvodima koji iritiraju, vrijeđaju, odbijaju, papreno koštaju, koštaju premalo, teže previše, teže premalo, komplikuju- koji u nečemu svakako pretjeruju. ( Naravno, za jedne pretjerani za druge upravo savršeni)108. Bolje je biti nešto za nekoga, nego ništa za sve. U emotivnoj ekonomiji, bolje je naljutiti 90 % ljudi i zaokupiti pažnju preostalih 10 %, nego biti OK za sve njih109. Cijena je jedini element marketing mixa koji stvara dobit, ostala tri elementa stvaraju troškove. U obrtima ili mikro preduzećima cijene određuju vlasnici, ili prema konkurenciji ili prema satisfakciji potrošača. Adekvatan marketing mix zahtijeva da proizvođač ima stabilne prodajne cijene. Distribucija- predstavlja aktivnosti koje koriste obrti ili mikro preduzeća kako bi proizvod približili krajnjim korisnicima. Poduzetnički menadžeri moraju donijeti odluke o načinu prodaje i distribucije, broju karika u lancu prodaje, geografskoj pokrivenosti tržišta, načinu transporta i dr. Promocija- pretstavlja aktivnosti poduzetničkih menadžera koje imaju za cilj povećanje plasmana proizvoda. To su aktivnosti koje šalju poruke potencijalnim kupcima o proizvodu i uvjeravaju ih da ga kupe. Promocija pretstavlja razmenu informacija između kupaca i prodavaca. Promocija ima zadatak da informiše, podsjeća i ubjeđuje potrošače da reaguju na proizvod ili uslugu koju nude poduzetnički menadžeri. Zadatak poduzetničkog menadžera je da nađe najbolji način promocije kako bi privukao potencijalne kupce jer stara pravila poslovanja više ne vrijede. Kupci imaju sve manje vremena da obraćaju pažnju na reklame, a istovremeno žele dobre 108 109 Godin Set, Plava krava, Rubikon, Beograd, 2007, str. 119. J. Riderstrale, K. Nordstrom, Funky Business, Beograd, 2004, str. 264 135 stvari kojima će riješiti svoje probleme, odnosno, zadovoljiti svoje potrebe. 4.2.1.1. Savjeti za uspješnu komunikaciju s tržištem Trideset savjeta za u uspješnu komunikaciju s tržištem110: 1. Kada se odlučujete za medij na kojem ćete se promovisati potrebno je identifikovati koliko će ljudi i za koju cijenu vidjeti vašu promociju. 2. Kako bi se vaš oglas najbolje uočio postavite ga u gornji desni ugao štampanog medija. 3. U trenutku kada vam vaša promocija dosadi, vaši je potencijalni kupci počinju uočavati. Nastavite s oglašavanjem još neko vrijeme. 4. Najbolje ideje u promociji su u većini slučajeva jednostavne. 5. Upitajte se: Je li moja poruka jasna na prvi pogled? Može li potencijalni kupac reći o čemu se radi u oglasu? 6. Izradite naslove koji su zanimljivi i koji informiraju potencijalnog kupca o koristima koje će ostvariti kupi li vaš proizvod/uslugu. 7. Ponovite vašu poruku. Ponovite vašu poruku. Ponovite vašu poruku. 8. Potaknite potencijalne kupce da odgovore na vašu promociju. Neka nazovu, napišu, posjete ili "kliknu" na vašu web stranicu za dodatne informacije. 9. Dostavljajte vijesti o vašim proizvodima/uslugama ili događajima lokalnim medijima. 10. Poruke na vanjskim oglasnim panoima moraju biti razumljive nakon tri sekunde promatranja. 11. Postavite letke ili brošure u predvorje vašeg preduzeća. 12. Propaganda "od usta do usta" ne može biti kupljena, ona se mora zaslužiti. 110 www.ad-planners.com prema Poduzetnička bilježnica, Osijek, 2008. 136 13. Podijelite trošak promocije s komplementarnim (ne konkurentskim) preduzećem uz zajedničke nagradne igre ili događaje. 14. U 90% slučajeva naslov vašeg oglasa mora privući pažnju čitatelja. 15. Ne oglašavajte proizvod ili uslugu već korist i rezultat. 16. Adresa vaše web stranice treba biti sastavni dio promocije. Vaša web stranica mora biti atraktivna i funkcionalna. 17. Snaga poruke u oglasu važnija je od broja ponavljanja ili pozicije oglasa. 18. Dobra promocija se isplati. Loša promocija je trošak. 19. Ukoliko je moguće, u materijalima koje dostavljate putem direktnog marketinga (pošta, e-mail, fax) oslovite osobu za koju je materijal namijenjen. 20. Komparativna prednost malih preduzeća je kvaliteta usluge i lokalna reputacija. Potrudite se da te jedinstvene kvalitete budu naznačene u vašoj promociji. 21. Osnovni slogan mora biti lako pamtljiv i primjeren vašoj djelatnosti. 22. Izbjegavajte upotrebu negativne promocije. 23. Apelirajte na emocije potencijalnih kupaca ili korisnika vaših usluga ili proizvoda. 24. Prije objave testirajte tekst vašeg oglasa na predstavnicima ciljnog tržišta. 25. Stil, pristup, slogan, odabir medija, vrijeme oglašavanja i sl. moraju odgovarati preferencijama vašeg ciljnog tržišta. 26. Jasno prikazana briga za kupca treba biti sastavni dio promocije. 27. Uvjerite kupce u vašu posvećenost pružanju kvalitetne usluge. 28. U vizualnom oglašavanju prikažite ljude koji koriste vaše proizvode. 29. Prilikom odabira boja obratite pozornost na učinak koji želite postići (radost, tugu, zabrinutost, opuštenost i sl.) 30. Ukoliko je moguće izbjegavajte kopiranje konkurencije. Svojom kreativnošću budite korak ispred nje. 137 Poduzetnički menadžeri moraju prilikom obabira medija imati u vidu da je internet promijenio i globalizovao trgovinu, stvarajući potpuno nove načine za obavljanje transakcija između kupaca i potrošača. Razvili su se novi mediji- internet stranice, elektronska pošta, trenutna razmjena poruka ( instant messaging), privatne sobe za čavrljanje (chat-rooms), pregled vijesti i obavijesti u digitalnom obliku (electronic bulletin boards), blogovi, Web seminari (webinars), koji su stvorili globalni sistem koji ljudima i preduzećima sa zajedničkim interesima olakšavaju međusobno pronalaženje, razmjenu informacija i saradnju111. Zahvaljujući internetu obrti i mikro preduzeća su sve konkurentniji velikim preduzećima. Internet pruža mogućnost ekonomijama u razvoju da se bore sa razvijenim ekonomijama. Tabela br. 9. Prednosti i nedostaci pojedinih medija Novine - prednosti: x veličina i oblik oglasa su promjenjivi, x oglas može biti ograničen na određenu regiju, x obično je moguće dobiti besplatni dizajn od strane izdavača, x brzina objave oglasa. Novine - nedostaci: x veliki broj drugih oglasa na istom mjestu, x kratak životni vijek oglasa, x poruka se dostavlja velikom auditoriju (nije ciljana), x konkurencija može brzo reagirati, ako ste u oglasu naveli svoje cijene. Časopisi - prednosti: x pažljivije i duže se čitaju te stoga vaš oglas može biti zapažen, x možete odabrati časopise koje čita vaša ciljna skupina, x bolja kvaliteta tiska i boja, x manji format. Časopisi - nedostaci: x dugo razdoblje od narudžbe do objave, x viša cijena oglasnog prostora, x neophodan dodatni trošak za dizajn oglasa. 111 Kotler Philip, Caslione A. John, Kaotika, Mate Zagreb, 2009, str.19 138 Radio - prednosti: x svestrani medij - sluša se kod kuće, u vožnji, na poslu x omogućuje da poruku usmjerite prema ciljnom tržištu, x o cijenama se može pregovarati, x upotreba zvuka i glasa doprinosi kreativnosti. Televizija - prednosti: x gleda ju veliki broj ljudi, x nezavisne i lokalne televizije nude mogućnost lokalne pokrivenosti, x prijenos poruka je audiovizualni Direktni marketing (dopis, email, fax) prednosti: x direktno usmjeravanje na adrese x sadašnjih i potencijalnih kupaca, x dužina poruke nije ograničena, x imate potpunu kontrolu nad izradom dopisa, x poruka je skrivena od konkurencije. Web stranica - prednosti: x interaktivnost s korisnicima, x upotreba audio vizualnih elemenata, x dužina poruke nije ograničena, x ažurnost podataka, x znatno niža cijena u odnosu na ostalemedije. Radio - nedostaci: x veliki broj radio stanica, x slušatelji lako zaboravljaju cijelu poruku, x neophodno ih je češće ponavljati Televizija - nedostaci: x cijene oglašavanja su visoke, x ograničena količina informacija zbog kratkog trajanja spota. Direktni marketing (dopis, e-mail, fax) nedostaci: x neophodna duža priprema, x veliki broj suradnika uključen u proces izrade i distribucije materijala, x neophodno kontinuirano ažuriranje podataka, x dio podataka o kupcima nije tačan. Web stranica - nedostaci: x neophodno je promovirati adresu stranice kroz druge medije i oglase na Internetu, x dodatni troškovi održavanja i ažuriranja stranice, x godišnji trošak smještanja stranice. Izvor: Bangs, D.H.; Kako napraviti plan marketinga; 4. izdanje,; Jakubin i sin d.o.o. Zagreb, Centar za poduzetništvo Osijek, 1998. str. 114 139 4.3. Upravljanje marketingom u poduzetništvu Proces upravljanja marketingom u poduzetništvu ima tri faze: 1. Planiranje marketing aktivnosti 2. Organizovanje marketing aktivnosti 3. Kontrola marketing aktivnosti. Planiranje marketinga je faza u kojoj se obrt ili mikro preduzeće prilagođava procijenjenim promjenama u okruženju, zbog realizovanja ciljeva preduzeća. Planiranje marketing aktivnosti je proces kojim se utvrđuju buduća tržišna događanja, definišu akcije djelovanja kako bi se ostvarili ciljevi mikro preduzeća ili obrta. Svrha planiranja marketing aktivnosti je sticanje konkurentske prednosti. Zadatak poduzetničkih menadžera je da se konkurentska prednost zadrži što duže razdoblje, odnosno, zadatak je stvaranje privremenog monopola. Planiranje marketing aktivnosti je nužno jer bez dobre osnove nije moguće prepoznati i/ili iskoristiti prilike koje se javljaju na tržištu, niti izbjeći prepreke. Planiranjem marketinga, poduzetnički menadžer definiše budućnost svog poslovnog poduhvata. Poduzetnički menadžeri marketing planiranjem pokušavaju naći odgovore na slijedeća pitanja: x x x x x Gdje smo? Gdje želimo stići? Kako ostvariti postavljene ciljeve? Kada želimo ostvariti postavljene ciljeve? Tko je odgovoran za izvršenje postavljenih ciljeva? 140 x Koliki i kakvi resursi su potrebni za dostizanje postavljenih x ciljeva?112 Nakon definisanja misije i vizije obrta ili mikro preduzeća, planiranje marketinga obuhvata slijedeće faze113: - Sagledavanje situacije Procjena mogućnosti Definisanje ciljeva Utvrđivanje strategija Izrada taktičkih programa Određivanje kontrolnih mjerila. Sagledavanje situacije. Dobro sagledana tržišna situacija poduzetničkim menadžerima, na osnovu analize okruženja, tržišta, konkurencije i sl., služi za definisanje marketing ciljeva, i daje odgovore na slijedeća dva pitanja: x Gdje smo sada? i x Kako smo dospjeli u sadašnju situaciju? Procjena mogućnosti, bi trebala dati odgovor na pitanje: x U kom pravcu usmjeriti buduće aktivnosti preduzeća? Na osnovu prikupljenih činjenica procjenom mogućnosti se utvrđuju specifični problemi i ocjenjuju potencijalne mogućnosti vezane za tražnju, u odnosu na: x Ukupno tržište, x Pojedine tržišne segmente, x Konkurenciju, 112 Grbac B., Meier M., Marketinško planiranje, Zagreb, 2007, str. 29 Senečić J., Vasiljev S., Marketing planiranje, Savremena administracija, Beograd 1987, str. 43 113 141 x x x x Potrošače, Troškove, Cijene, Promotivne aktivnosti. Najbolji način je izrada SWOT analize, koja pomaže poduzetničkim menadžerima da odrede slabosti, snage, mogućnosti i prijetnje. Ciljevi jasno pokazuju put kojim preduzeće mora ići u ostvarenju vizije i misije preduzeća. Svaki postavljeni cilj treba dati odgovor na slijedeća pitanja114: x Šta se želi postići? ( npr. povećanje prodaje) x Koliko se želi ostvariti? ( npr. 500 komada proizvoda) x U kojem razdoblju? (npr. u 2014. godini) Najčešći ciljevi preduzeća su: x x x x Povećanje profitabilnosti, Povećanje prodaje, Povećanje učešća na tržištu i Diversifikacija rizika. U zavinosti od okruženja obrta ili mikro preduzeća, konkurencije, veličine obrta ili mikro preduzeća, vrste djelatnosti, sposobnosti poduzetnićkog menadžmenta i/ili zaposlenih, broj ciljeva može varirati od samo jednog do više desetina. Bez obzira koliko neki obrt ili mikro preduzeće ima ciljeva, ciljevi moraju biti: x Specificični, x Mjerljivi x Jasni. 114 Grbac B., Meier M., Marketinško planiranje, Zagreb, 2007, str. 38 142 Obrti ili mikro preduzeća, na osnovu svojih mogućnosti i raspoloživih resursa, moraju odrediti realne ciljeve. Marketig strategija. Za realizaciju postavljenih ciljeva poduzetnički menadžer pristupa oblikovanju marketing strategije, koja mora biti u skladu sa misijom i vizijom obrta ili mikro preduzeća. Kod ove strategije nastoji se dati što manje prostora konkurenciji. Formulisanje marketing strategije obrta ili mikro preduzeća ima određene specifičnosti. U pogledu promocije obrt ili mikro preduzeće mora zbog malo raspoloživih sredstava izabrati efikasnije i upečatljivije propagandne poruke. Obrt ili mikro preduzeće mora tražiti specifičan pristup tržištu, odnosno težiti specijalizaciji na jednom užem području. Poduzetnički menadžer može svojim mikro preduzećem ili obrtom biti konkurentan na nekoliko načina: 1. specijaliziranjem na uski tržišni segment (nišu) 2. fleksibilnošću poslovanja i prilagođavanju potrošačima 3. osiguravajući superiornu uslugu potrošačima 4. omogućavajući interakciju s kupcima i potrošačima115. Izrada taktičkih programa. Kada obrt ili mikro preduzeće razvije svoje strategije za postizanje ciljeva mora izraditi odgovarajuće programe za sprovođenje tih strategija u djelo. Marketng program je sredstvo za koordiniranje elemenata marketing mixa koji treba da omogući preduzeću da u svojoj planiranoj akciji postigne optimalne rezultate u ostvarivanju ciljeva. 115 Mlivić, B. Elvira, Marketinški vodić, Filuks, Zagreb 2008, str.42 143 Prema Kotler-u116 postoje tri vrste marketing programa: - Koncentrisani marketing program - poduzetnik svoju aktivnost koncetriše na jedan segment. - Diferencirani marketing program - poduzetnik vrši segmentaciju i prilagođavanje proizvoda i ostalih elemenata marketinga svakom pojedinom programu. - Univerzalni marketing program - poduzetnik svim potrošačima nudi isti proizvod pod istim uslovima. Određivanje kontrolnih mjerila. Poduzetnički menadžer mora posebu pažnju posvetiti određivanju kontrolnih mjerila marketing aktivnosti. Organizovanje marketing aktivnosti je druga faza procesa upravljanja marketingom, kojom se trebaju postići poslovne aktivnosti koje su neophodne za ostvarivanje ciljeva mikro preduzeća i obrta. To su: x pozicioniranje, x struktuiranje, x koordiniranje i x integrisanje. U pristupu organizovanju marketing aktivnosti treba poći od tržišta, jer preduzeće svoje ciljeve realizuje na tržištu. Organizovanje marketing aktivnosti treba da bude u skladu s misijom i vizijom mikro preduzeća ili obrta i ciljevima koji iz njih proizilaze. Kontrola marketing aktivnosti. Poduzetnički menadžer mora kontrolisati realizaciju marketing aktivnosti. Marketinškom kontrolom pregledaju se i modifikuju 116 Kotler, P., Keller, K.L., Upravljanje Marketingom, Mate Zagreb, 2008., str. 386. 144 marketinški planovi shodno nastalim promjenama u okruženju. Kontrola marketing aktivnosti odvija se utvrđivanjem mjerila kontrole, usporedbom planiranih i realiziranih veličina i na kraju ispravkom odstupanja. Faze u procesu kontrole marketing aktivnosti117: x Prvom fazom utvrđuju se standardi kontrole marketing aktivnosti, odnosno definišu se parametri koji su predmet kontrole. Traži se odgovor na pitanje: “Koji su parametri predmet kontrole?” x Druga faza obuhvata upoređivanje planiranih i realizovanih rezultata poslovanja. Traži se odgovor na pitanje: “Odstupaju li rezultati poslovanja od planiranih?” x U trećoj fazi se odvija korekcija odstupanja. Traži se odgovor na pitanje: “Šta korigovati?“ 1. Faza Utvrđivanje standarda kontrole 3.Faza 2.Faza Ispravke odstupanja Uspoređivanje planiranih i realizovanih velićina Slika br. 10. Proces marketing kontrole Izvor: Grbac B., Meier M., Marketinško planiranje, Zagreb, 2007, str. 58 117 Grbac B., Meier M., Marketinško planiranje, Zagreb, 2007, str. 58 145 Proces kontrole marketing aktivnosti odvija se kontinuirano, tj. nakon utvrđivanja standarda kontrole obavlja se usporedba planiranih s ostvarenim veličinama, te se po potrebi u trećoj fazi vrši korekcija odstupanja. Nakon treće faze proces započinje u novom krugu s utvrđivanjem novih standarda kontrole, ili potvrđivanjem postojećih i tako u krug (slika br. 10). 146 PRILOG 4.1. MARKETING PLAN ZA OBRTE I MIKRO PREDUZEĆA Sadržaj Sažetak marketing plana ........................................................................................ O nama........................................................................................................................... Proizvodi/Usluge ....................................................................................................... Proizvodi ............................................................................................................................... Usluge ..................................................................................................................................... Tržište............................................................................................................................ Naše ciljano tržište ............................................................................................................ Ciljani kupci/potrošači .................................................................................................... Ciljani kupac – demografija ...................................................................................................... Ciljani kupac – geografski gde se nalazi .............................................................................. Ključni kupci .................................................................................................................................. Odnos prema kupcima ............................................................................................................... Moji konkurenti .................................................................................................................. Informacije o konkurenciji ...................................................................................................... Cjenovna politika ....................................................................................................... Marketing ciljevi ........................................................................................................ Naša distribucija ........................................................................................................ Promocija ..................................................................................................................... Procjena budžeta potrebnog za promociju .............................................................. 149 Sažetak marketing plana Sa nekoliko rečenica opisati Marketing plan. O nama Datum osnivanja, vizija, misija i ciljevi Proizvodi/Usluge Proizvodi Tabela br. 11. Proizvodi Grupa proizvoda Naziv proizvoda Jedinica mere Karakteristike proizvoda (tehnologija izrade npr., da li je luksuzan ili za svakodnevnu upotrebu itd..) 150 Ključne prednosti vašeg proizvoda Proizvodni kapacitet (koliko proizvoda možete da proizvedete i ponudite tržištu) Usluge Tabela br. 12. Usluge Usluga Naziv Trajanje Opis Prednosti Kapacitet Tržište Naše ciljano tržište Ciljani kupci/potrošači Ciljani kupac – demografija Ciljani kupac – geografski gde se nalazi Ključni kupci Identifikujte i nabrojte vaše ključne kupce po imenu ako ih imate, KO SADA trenutno kupuje vaše proizvode, te kako ih distribuirate, ako ih nemate onda one kupce koje ste identifikovali kao ciljane. 151 Tabela br. 13. Ključni kupci Proizvod/Usluga Ključni kupci Odnos prema kupcima Kako ćete osigurati dobre odnose sa vašim kupcima? Koje ćete tehnike koristiti? Kako ćete ih navesti da vam se vraćaju? Imate li uvedene i standarde kavliteta? Pridržavate li se neke konkretne prakse? Moji konkurenti Informacije o konkurenciji Opisati minimum 5 konkurenata ili grupe konkurenata, 152 Tabela br. 14. Konkurencija Konkurent Od kada postoje u istom poslu Veličina (broj zaposlenih i prihodi) Procjena udjela u tržištu (%) Vrijednost za kupca (na primjer kvalitet, cijena, usluga, dostupnost..) Prednosti Slabosti [ime] Cjenovna politika Koja je vaša cjenovna politika? Na koji način formirate cijenu vaših proizvoda? Koja je cijena vašeg proizvoda i gde ste sa cijenom u odnosu na konkurenciju? Marketing ciljevi Koji su vaši ciljevi? Šta bi trebalo da bude rezultat na kraju godine kada realizujete vaš plan? Ciljevi u poslu se iskazuju: x u novcu i/ ili x količinama koje želite da prodate na jasno određenom tržištu koje želite da osvojite i količini koju ćete na to tržište da plasirate. 153 Naša distribucija Kako ćete doci do kupca? Direktno ili preko nekoga? Vaš potrošač je onaj na kojeg ciljate da kupi i koristi vaš proizvod. A dristribucija je način kako ćete doći do tih potrošača. Tabela br. 15. Način distribucije Proizvod Način distribucije Ciljani kupac Promocija/procjena budžeta potrebnog za promociju 154 V PODUZETNIČKA INFRASTRUKTURA U BOSNI I HERCEGOVINI „Budućnost pripada ljudima koji uočavaju mogućnosti prije nego one postanu očigledne“ Teodor Levit 5.1. Uvod Biti poduzetnik u zemlji koja ima oko pola miliona nezaposlenih (383.513 u Federaciji BiH118 i 153.225 u Republici Srpskoj119) nije lako. Stavovi stanovništva o poduzetništvu u Bosni i Hercegovini ukazuju na nizak nivo opšte prepoznatljivosti poduzetništva kao rješenja za unapređenje nivoa razvoja, oporavak od krize, kreiranje (samo)zapošljavanja i podrške koja se pruža razvoju poduzetništva. Ipak, u Bosni i Hercegovini je uočen povećan nivo namjera za pokretanje biznisa, što govori da namjere za pokretanje biznisa nisu vođene prilikama na tržištu, već nužnim aktivnostima pokretanja biznisa, za rješavanje socijalnih pitanja ekonomske održivosti porodica i nezaposlenosti. U takvim uslovima zabilježen je visok nivo prekida poslovanja u Bosni i Hercegovini, koji je dva puta veći od prosjeka u zemljama Evropske unije120(tabela br. 16). Iz tabele broj 16 je vidljivo da je Bosna i Hercegovina zemlja u kojoj poduzetnici svoju poduzetničku aktivnost najčešće pokreću iz „nužde“, što je posebno vidljivo u ruralnim područjima. Bosna i Hercegovina je u izvještaju Doing Business-a u ocjeni postupaka, trajanja i koštanja procesa registracije preduzeća, u 2012. godini, na 162. mjestu od ukupno 185 rangiranih zemalja, sa čak 12 procedura i 40 dana neophodnih za registraciju preduzeća i troškovima do čak 17% od BDPa, što je u odnosu na prosječne troškove otvaranja preduzeća u zemljama okruženja (8,3%) duplo više, a u zemljama OECD (4,7%) više od tri puta121. 118 http://www.fzs.ba/ pristupljeno 8.08.2013. http://www.irbrs.net/Statistika.aspx?tab=1&lang=lat pristupljeno 8.08.2013. 120 Umihanić Bahrija i drugi, GEM BiH 2012, Centar za razvoj poduzetništva, Tuzla 2013, str. 136 121 Ministarstvo razvoja i poduzetništva TK, Izvještaj o radu Interresornog tima za reformu regulatornog okvira Grupe za registraciju MSP i obrta, Tuzla, 2012 119 157 Tabela br. 16. Faktori motivacije za pokretanje biznisa u entitetima Bosne i Hercegovine i Brčko distriktu Bosne i Hercegovine u 2012. i prethodne dvije godine BiH Federacija BiH Republika Srpska Brčko distrikt BiH Godina Poduzetnička aktivnost pokrenuta iz nužnosti (%od TEA) Poduzetnička aktivnost pokrenuta iz prilike za unapređenjem (%od TEA) 2012. 47,75 24,91 2011. 58,00 28,00 2010. 46,00 29,00 2012. 79,62 10,56 2011. 55,00 19,00 2010. 52,00 29,00 2012. 62,00 5,20 2011. 58,00 5,00 2010. 76,00 3,00 Izvor:Umihanić Bahrija i drugi, GEM BiH 2012, Centar za razvoj poduzetništva, Tuzla 2013, str. 47 Zbog gore navedenog, na prostoru Bosne i Hercegovine je slijedeće stanje: x x mali porodični obrti – zanatske radnje veliki broj neregistrovanih obrta zbog nedostatka odgovarajuće stručne spreme x nedostatak poduzetničkih, menadžerskih i marketinških sposobnosti 158 x nedostatak stručne radne snage x nedostatak kapitala x nedovoljna informisanost o tržištu i trendovima na tržištu x nedostatak planskog razvoja, zbog čega se poduzetnici ne mogu samostalno organizovati i poduzetnički voditi svoje obrte x problemi sa odabirom ključnih proizvoda i problemi njihovog plasmana na tržište x neiskustvo i strah od izvoza x visoki troškovi rada x nedovoljna proizvodna djelotvornost x slaba ili nikakva kontrola kvaliteta x loša politika cijena zbog nedostatka informacija sa tršišta x loš odnos sa dobavljačima x dugotrajne procedure i veliki troškovi pokretanja biznisa x male ili nikakve mogućosti istraživanja tržišta. Posljedice ovog stanja su: x x x x x x x x suženo tržište veliki broj neregistiranih obrta visok rizik poslovanja finansijska nedisciplina nepovezanost sa akademskom zajednicom nedovoljna povezanost i saradnja između obrtnika nedostatak menadžerskih vještina nemogućnost uključivanja u međunarodnu razmjenu. · U cilju stvaranja povoljnije poduzetničke infrastrukture u BiH, postoje različiti oblici organizovanja obrtnika-poduzetnika. 159 5.2. Vanjskotrgovinska komora Bosne i Hercegovine122 Komora je samostalna, nevladina, nepolitička i neprofitna javno pravna asocijacija privrednih subjekata i privrednih asocijacija sa teritorije Bosne i Hercegovine, sa funkcijama usmjerenim na razvoj i unapređenje ekonomskih odnosa BH privrede sa inostranstvom, uključujući i partnerski odnos i zastupanje interesa članova kod nadležnih organa Bosne i Hercegovine i odgovarajućih asocijacija u inostranstvu. Vanjskotrgovinska komora Bosne i Hercegovine ima sjedište u Sarajevu. U svim svojim aktivnostima Komora dogovoru sa: djeluje u saradnji i /ili a) Privrednom komorom Federacije Bosne i Hercegovine; b) Privrednom komorom Republike Srpske; c) Ministarstvom vanjske trgovine i ekonomskih odnosa Bosne i Hercegovine. Članovi Komore su preduzeća, banke, osiguravajuća društva i druga pravna – privredna lica registrovana za obavljanje poslova sa inostranstvom na prostoru Bosne i Hercegovine, automatski na osnovu članstva u privrednim komorama konstituisanim na temelju zakona Federacije Bosne i Hercegovine, Republike Srpske i Distrikta Brčko. Članovi Komore su: x x x Privredna komora Republike Srpske, Privredna komora Federacije Bosne i Hercegovine i Privredna komora Distrikta Brčko, kao kolektivni članovi, a ostale privredne komore organizovane na teritorijalnom i strukovnom principu, specijalizovane i slične 122 Službeni glasnik BiH 57/01 160 asocijacije mogu biti kolektivni članovi na način i pod uslovima utvrđenim Statutom Komore. Članovi Komore mogu biti naučno-istraživačke i obrazovne institucije, udruženja građana koja u svojoj registraciji imaju privredne djelatnosti, savezi, interesne asocijacije, fondacije, zaklade i druge organizacije koje obavljaju djelatnost od značaja za privredu, kao pojedinačni ili kolektivni članovi, ukoliko svojom odlukom izraze interes za članstvo. 1. U okviru svojih nadležnosti Komora obezbjeđuje zastupanje interesa njenih članova putem: a) Članstva Komore u međunarodnim organizacijama; b) Predstavljanja interesa članova Komore u inostranstvu, direktno ili putem diplomatske i konzularne mreže; c) Obavljanja poslova javnih ovlaštenja; d) Saradnje sa privrednim komorama u zemlji u oblasti njihovog djelokruga rada; e) Promocije i koordinacije programa edukacije i obrazovanja; f) Razvoja poslovnih i informacionih sistema i povezivanja sa međunarodnim bazama podataka; g) Razvijanja povoljnih uslova za inostrane investicije; h) Promocije i koordinacije izrade ekonomskih podataka i tržišnih analiza iz oblasti ekonomskih odnosa sa inostranstvom; i) Promocije i organizacije međunarodnih sajmova u Bosni i Hercegovini i zvaničnog učešća na sajmovima u inostranstvu. 2. Pored gore navedenih nadležnosti, Komora, u partnerskom odnosu sa nadležnim organima Bosne i Hercegovine, utječe na: a) b) c) d) e) Razvoj i unapređenje vanjskotrgovinske politike; Razvoj i unapređenje carinske politike i tarifa; Razvoj i unapređenje međunarodnih finansija; Koordinaciju obnove i rekonstrukcije sa entitetima; Razvoj i unapređenje međunarodnog transporta komunikacija. 161 i 3. Komora uvijek obezbjeđuje promociju privrede Bosne i Hercegovine kako u zemlji tako i u inostranstvu. 5.3. Oblici udruživanja obrtnika i lica koja obavljaju srodne djelatnosti u FBiH Oblici udruživanja obrtnika i lica koja obavljaju srodne djelatnosti u FBiH123 su: x x x x x Udruženje obrtnika, Udruženje lica koja obavljaju srodne djelatnosti, Opšte udruženje, Obrtnička komora kantona i Obrtnička komora Federacije Bosne i Hercegovine. 5.3.1. Udruženja obrtnika Obrtnici koji obavljaju iste vezane obrte ili iste posebne obrte, zbog unapređivanja, usklađivanja i ostvarivanja zajedničkih interesa, na određenom području osnivaju udruženje obrtnika. Za svaki obrt na određenom području može biti osnovano samo jedno udruženje obrtnika i ono je ovlašteno da nosi oznaku u vezi sa obrtom za koji je osnovano. Područje koje obuhvata udruženje obrtnika pokriva područje jedne općine ili grada. Udruženje obrtnika je pravno lice. Ciljevi udruženja obrtnika, njegovo zastupanje i pravni odnosi njegovih članova regulisani su Statutom udruženja. Na Statut udruženja obrtnika saglasnost daje obrtnička komora kantona, na čijem području udruženje obrtnika ima sjedište. 123 Zakon o obrtu i srodnim djelatnostima, Službene novine FBiH 35/9 162 5.3.2. Udruženja lica koja obavljaju srodne djelatnosti Za udruženja lica koja obavljaju srodne djelatnosti primjenjuju se odredbe koje se primjenjuju i kod udruženja obrtnika, u skladu sa zakonom o obrtu i srodnim djelatnostima. 5.3.3. Opšta udruženja Obrtnici i lica koja obavljaju srodne djelatnosti sa područja jedne općine ili grada, zbog unapređivanja, usklađivanja i ostvarivanja zajedničkih interesa, mogu osnovati opšte udruženje. Obrtnici i lica koja obavljaju srodne djelatnosti sa područja jedne općine ili grada mogu osnovati opće udruženje i u slučaju kada na području jedne općine ili grada nema dovoljan broj obrtnika i lica koja obavljaju srodne djelatnosti za formiranje pojedinačnih udruženja. 5.3.4. Obrtnička komora kantona Obrtničke komore kantona osnivaju se u cilju zastupanja interesa svih obrtnika i lica koja obavljaju srodne djelatnosti na području jednog kantona. Obrtnička komora kantona je pravno lice. Ona postaje pravno nadležna usvajanjem Statuta obrtničke komore kantona i registracijom kod nadležnog suda. Obrtnici i lica koja obavljaju srodne djelatnosti na području kantona danom upisa u Obrtni registar postaju članovi obrtničke komore kantona. Članom obrtničke komore kantona mogu postati trgovačka i privredna društva i druga pravna lica, osnovana po drugim zakonima 163 5.3.5. Obrtnička komora Federacije Bosne i Hercegovine Obrtnička komora Federacije Bosne i Hercegovine je samostalna, stručno – poslovna organizacija obrtnika i lica koja obavljaju srodne djelatnosti koja se osniva radi usklađivanja i zastupanja zajedničkih interesa članova Komore. Komora predstavlja i zastupa obrtnike i lica koja obavljaju srodne djelatnosti pred federalnim i drugim tijelima u zemlji i inostranstvu. Komora je pravno lice. Ona postaje pravno nadležna usvajanjem Statuta Komore i registracijom kod nadležnog suda . Obrtnici i lica koja obavljaju srodne djelatnosti na teritoriji Federacije Bosne i Hercegovine, u skladu sa ovim zakonom, su članovi Komore putem obrtničkih komora kantona. Članom Komore mogu postati trgovačka i privredna društva i druga pravna lica, osnovana po drugim zakonima. Komora u skladu sa zakonom o obrtu i srodnim djelatnostima: 1. unapređuje obrt i srodne djelatnosti; 2. razvija obrtničke komore kantona u okviru poslova i zadataka utvrđenih ovim zakonom i Statutom Komore; 3. zastupa interese svojih članova pred tijelima federalne vlasti i tijelima federalne državne uprave; 4. daje primjedbe i prijedloge tijelima federalne vlasti i tijelima federalne državne uprave pri donošenju propisa od interesa za svoje članove; 5. obavlja poslove iz područja obrazovanja i osposobljavanja za potrebe obrtništva propisane zakonom o obrtu; 6. podstiče i sudjeluje u izdavačkoj djelatnosti za potrebe svojih članova; 7. osniva Sud časti; 8. osniva Arbitražno vijeće; 9. vodi evidenciju članstva Komore; 164 10. vodi evidenciju obrtničkih komora kantona; 11. podstiče, koordinira, pomaže i prati provođenje osnovnih programskih zadataka u udruženjima i obrtničkim komorama kantona; 12. donosi propis o izbornoj proceduri u udruženjima obrtnika i udruženjima lica koja obavljaju srodne djelatnosti; 13. procjenjuje mogućnosti i uslove privrednog razvoja, te podstiče istraživanja u privredi od interesa za svoje članove; 14. uspostavlja i razvija sve vrste poslovnih odnosa na domaćem i inostranom tržištu; 15. podstiče inovacije postupaka, proizvoda i usluga, kao i razvoj tehnološke infrastrukture; 16. podstiče, razvija i štiti dobre poslovne običaje, poslovni moral i zaštitu potrošača; 17. pruža pomoć svojim članovima prilikom osnivanja i obavljanja djelatnosti; 18. razvija informaconi sistem i poslovno informisanje, te informiše članstvo o stručnim, poslovnim i tehnološkim pitanjima i novostima iz djelokruga rada Komore putem komorskog časopisa i drugih sredstava javnog informisanja; 19. obavlja i druge poslove utvrđene ovim zakonom i Statutom. Saglasnost na Statut Komore daje Vlada Federacije BiH. Odluka o izmjenama i dopunama Statuta zahtijeva saglasnost Vlade Federacije BiH 5.4. Oblici organizovanja obrtnika-poduzetnika u Republici Srpskoj124 Radi unapređenja, usklađivanja i zastupanja zajedničkih interesa, poduzetnici se mogu udružiti u općinska udruženja. Općinska udruženja se mogu udružiti u regionalne Zanatsko poduzetničke komore, a iste se mogu udružiti u Zanatsko-poduzetničku komoru 124 Zakon o zanatsko preduzetničkoj djelatnosti, Službeni glasnik RS 99/06 165 Republike Srpske. Međusobna podjela rada, sadržaj i način koordinacije rada između Zanatsko-poduzetničke komore, regionalnih komora i općinskih udruženja utvrđuje se statutom i odlukama skupštine Zanatsko-poduzetničke komore. Zanatskopoduzetnička komora poduzetnika može se kolektivno učlaniti u Privrednu komoru Republike Srpske. Statutom udruženja, odnosno regionalne komore, regulišu se zadaci, izbor organa i njihove nadležnosti, međusobna prava i obaveze članova udruženja, odnosno udruženja i regionalnih komora, unutrašnja organizacija, izborne procedure i dr. Na statut udruženja saglasnost daje regionalna komora, a na statut regionalne komore saglasnost daje Zanatsko-poduzetnička komora. 5.4.1. Zanatsko-poduzetička komora RS125 Zanatsko-poduzetnička komora je samostalna, stručno-poslovna, nevladina, neprofitna organizacija koja se osniva radi zastupanja i usklađivanja zajedničkih interesa poduzetnika na području Republike Srpske. Sjedište Zanatsko-poduzetničke komore je u Banjoj Luci. Zanatsko-poduzetnička komora Republike Srpske je pravno lice. Poduzetnici mogu postati članovi Zanatsko-poduzetničke komore upisom u registar poduzetnika. Članovi Zanatsko-poduzetničke komore mogu biti i druge organizacije i institucije koje za to izraze interes, a u skladu sa statutom Zanatsko-poduzetničke komore. Djelatnost Zanatsko-poduzetničke komore je: 1. poboljšanje i unapređenje poduzetništva; 2. podsticanje lojalne konkurencije i suzbijanje nelojalne; 3. usklađivanje interesa članova; 125 Ibidem 166 4. uspostavljanje adekvatnog protoka informacija sa ciljem poboljšanja poduzetničke djelatnosti; 5. podsticanje stručnog usavršavanja i edukacija poduzetnika uvođenjem savremenih tehnologija; 6. usklađivanje i izjednačavanje interesa poduzetnika i uvođenje jedinstvenih standarda; 7. pokretanje inicijative za donošenje zakonskih propisa iz oblasti poduzetništva i učešće u izradi istih, te davanje primjedbi i prijedloga tijelima državne uprave kod donošenja propisa iz drugih oblasti od interesa za poduzetništvo; 8. nadzor nad radom regionalnih komora i saradnja sa Privrednom komorom Republike Srpske i drugim asocijacijama u zemlji i inostranstvu; 9. podsticanje zapošljavanja kod poduzetnika; 10. pružanje pomoći prilikom osnivanja i poslovanja radnji; 11. dostavljanje informacija po zahtijevu nadležnom ministarstvu o stanju i aktivnostima u poduzetničkoj djelatnosti; 12. vođenje jedinstvenog registra poduzetnika; 13. obavljanje drugih poslova u skladu sa Zakonom i statutom. Zanatsko-poduzetnička komora može obavljati i posebne vrste poslova na osnovu propisa ili odobrenja Vlade Republike Srpske. 5.4.2. Privredna komora Republike Srpske126 Privredna komora Republike Srpske je nevladina, samostalna, stručno-poslovna organizacija, nezavisna i neprofitna javnopravna asocijacija privrednih subjekata i privrednih asocijacija sa teritorije Republike Srpske. 126 Zakon o privrednoj komori RS, Službeni glasnik RS 65/2008 167 Članovi Komore su: x x x x privredna društva, banke, osiguravajuća društva i druge finansijske organizacije koje obavljaju privrednu djelatnost u Republici Srpskoj. Čanovi Komore mogu biti: poslovna i stručna udruženja, interesne asocijacije, naučno-istraživačke i obrazovne institucije, savezi, fondacije, poduzetnici, zemljoradničke zadruge i drugi subjekti koji obavljaju djelatnost od značaja za privredu, ako pokažu interes za članstvo u Komori, a u skladu sa Statutom Komore. Sjedište Komore je u Banjoj Luci. Komora ima svojstvo pravnog lica. Komora organizuje svoj rad u okviru jedinstvenog komorskog sistema preko privrednih komora područja i preko udruženja koja se organizuju za pojedine privredne oblasti. U Komori se prema potrebama i interesima članova i privrednoj strukturi teritorije mogu organizovati granska udruženja, privredni savjeti, grupacije, sekcije i drugi oblici organizovanja sa statusom utvrđenim Statutom Komore i Pravilnikom o radu. Privredne komore područja obuhvataju općine, odnosno gradove utvrđene Statutom Komore, sa sjedištem u Banja Luci, Bijeljini, Doboju, Trebinju i Istočnom Sarajevu. U okviru jedinstvenog komorskog sistema, na osnovu teritorijalnog principa, Komora organizuje svoj rad preko pet područnih privrednih komora i to: a) Područna privredna komora Banja Luka, sa sjedištem u Banjoj Luci, za područje Grada Banja Luka i općina: Gradiška, Istočni Drvar, Jezero, Kneževo, Kozarska Dubica, Kotor Varoš, Krupa na Uni, Kostajnica, Kupres, Laktaši, Mrkonjić Grad, Novi Grad, Oštra Luka, Petrovac (Drinić), Prijedor, Prnjavor, Ribnik, Srbac, Čelinac i Šipovo. 168 b) Područna privredna komora Bijeljina, sa sjedištem u Bijeljini, za područje općina: Bratunac, Bijeljina, Vlasenica, Zvornik, Lopare, Milići, Osmaci, Pelagićevo, Donji Žabar, Srebrenica, Ugljevik i Šekovići. c) Područna privredna komora Doboj, sa sjedištem u Doboju, za područje općina: Vukosavlje, Derventa, Doboj, Modriča, Petrovo, Brod, Teslić i Šamac. d) Područna privredna komora Istočno Sarajevo, sa sjedištem u Palama, za područje općina: Višegrad, Pale, Rogatica, Rudo, Istočno Novo Sarajevo, Istočna Ilidža, Istočni Stari Grad, Novo Goražde, Sokolac, Trnovo, Han Pijesak i Čajniče. e) Područna privredna komora Trebinje, sa sjedištem u Trebinju, za područje općina: Bileća, Berkovići, Gacko, Istočni Mostar, Kalinovik, Ljubinje, Nevesinje, Foča i Trebinje. Organi područnih privrednih komora su: Skupština, Upravni odbor, Nadzorni odbor i predsjednik. Područne privredne komore imaju svojstvo pravnog lica, podstiču razvojne procese na svom području djelovanja vodeći računa o ukupnom razvoju i jedinstvenim interesima privrede Republike Srpske. Djelatnost Komore je: a) zastupanje interesa članova Komore pred organima zakonodavne i izvršne vlasti prilikom oblikovanja privrednog sistema, posebno u pripremi privrednog zakonodavstva, mjera i mehanizama privrednog sistema i mjera ekonomske politike, te davanje primjedbi i prijedloga organima državne uprave prilikom donošenja propisa od interesa za privredu, b) usklađivanje interesa članova Komore, c) razmjena iskustava među članovima Komore i programsko usmjeravanje i koordinacija aktivnosti privrednih subjekata u Republici Srpskoj, 169 d) poslovno savjetovanje - pružanje pomoći prilikom osnivanja novih i transformacije postojećih privrednih društava, e) prezentacija privrede i promocija robe i usluga u zemlji i inostranstvu, organizovanje nastupa na sajmovima, organizovanje prezentacija i promocija, izdavanje promotivnih publikacija i kataloga, prezentovanje privrede posredstvom interneta, glasila Komore i drugih promotivnih aktivnosti, f) unapređivanje poduzetništva i menadžmenta, praćenje i prenošenje međunarodnih iskustava u tim oblastima, a naročito menadžmenta u oblasti sistema kvaliteta, g) analiza tržišnih mogućnosti i uslova privrednog razvoja, poslovno povezivanje i informisanje, h) podsticanje istraživanja u oblasti naučno-tehnološkog razvoja, usklađivanje privrednih i društvenih interesa u oblasti ekologije, podsticanje društveno odgovornog poslovanja, i) povećanje konkurentnosti privrede stalnim procesima stručnog i poslovnog obrazovanja i profesionalne edukacije, j) organizovanje jedinstvenog informacionog sistema Komore i uspostavljanje i vođenje Privrednog registra Republike Srpske, k) vršenje javnih ovlaštenja koja su povjerena Komori zakonom i propisima, l) izdavanje odgovarajućih potvrda o bonitetu, m) preduzimanje mjera za podsticanje i razvoj dobrih poslovnih običaja i poslovnog morala, n) obavljanje drugih poslova u skladu sa Zakonom, drugim propisima i aktima, te Statutom Komore. 170 5.5. Privredna komora Brčko Distrikta127 Privredna komora Brčko Distrikta je nezavisno, nevladino, neprofitno udruženje pravnih i fizičkih lica koja obavljaju privredne djelatnosti u Brčko Distriktu Bosne i Hercegovine. Komora ima svojstvo pravnog lica s pravima i obavezama navedenim u zakonu o privrednoj komori Brčko Distrikta i drugim propisima donesenim u skladu sa tim zakonom. Komora ima pravo da zaključuje ugovore, stiče i raspolaže pokretnom i nepokretnom imovinom, te da bude stranka u pravnim postupcima. Komora svoj rad organizuje u skladu sa zakonom, statutom i drugim propisima Komore. Članstvo u Komori je na dobrovoljnoj osnovi. Članovi Komore mogu biti sva preduzeća, banke, filijale, druga pravna lica i poduzetnci, koji se bave privrednom djelatnošću, a registrovana su u skladu sa zakonom i imaju sjedište ili obavljaju privrednu djelatnost na teritoriji Distrikta. Naučno-istraživaćke i obrazovne institucije, registrovana udruženja i fondacije i druge organizacije koje obavljaju privredne djelatnosti u Brčko Distriktu također mogu biti članovi Komore. Komora u okviru svog djelovanja u Distriktu obavlja slijedeće aktivnosti: 1. zastupa interese svojih članova 2. promoviše lojalnu konkurenciju, dobre poslovne običaje i poslovnu etiku 3. zaključuje kolektivne ugovore sa Vladom Brčko Distrikta i sindikatom, u skladu sa Zakonom o radu i drugim važećim propisima 127 Zakon o Privrednoj Komori Brčko Distrikta BiH, Službeni glasnik Brčko DC 14/03 171 4. sarađuje sa i daje savjete javnim institucijama i vlastima Distrikta u domenu privrednog zakonodavstva i privredne politike 5. sarađuje s drugim privrednim komorama u BiH i inozemstvu 6. vodi i promoviše edukativne programe i obuke 7. promoviše jedinstveni ekonomski prostor u BiH 8. stvara povoljne uslove za strane investicije 9. prikuplja i obrađuje podatke i vrši analize tržišta u domenu ekonomije 10. informiše javnost o podacima u vezi sa ekonomskim trendovima u Brčko Distriktu 11. pruža usluge preduzećima, drugim pravnim licima, poduzetnicima i institucijama 12. organizuje sajmove i druge aktivnosti u cilju promovisanja roba i usluga članova Komore 13. promoviše unapređenje tehničkih i drugih standarda 14. promoviše aktivnosti istraživanja, razvojne projekte i inovacije 15. promoviše tržišne institucije i upotrebu moderne tehnologije. Tabela br. 17. Komorski sistem u Bosni i Hercegovini Vanjskotrgovinska / Spoljnotrgovinska komora Bosne i Hercegovine Branislava Ðurðeva 10 71000 Sarajevo Tel: 033/ 566- 222 Fax: 033/ 214- 292 172 a) FEDERACIJA BiH Obrtnička komora Federacije Bosne i Hercegovine Stjepana Radića 76 E, 88000 Mostar, Tel: 036/ 321-800, Fax: 036/ 321-800; E-mail: [email protected] Privredna komora Federacije Bosne i Hercegovine Branislava Đurđeva br.10 71000 Sarajevo Tel: 033/ 217- 782 Fax: 033 /217 -783 -Ured Mostar Dubrovačka bb i Mostarskog bataljona bb 88000 Mostar Tel: 036 /322- 498 1. Kanton Sarajevo Obrtnička komora kantona Privredna komora Kantona Sarajevo Sarajevo Čobanija 18-20, La Benevolencije br. 8 71000 Sarajevo 71000 Sarajevo Tel/Fax: 033/ 200 771; Tel: 033 /250 -190 E-mail: Fax: 033/ 250- 138 [email protected] 2. Zeničko-dobojski kanton Obrtnička komora Zeničko – Dobojskog kantona, Kučukovići 2, 72000 Zenica, Tel: 032/ 243-841, Fax: 032/404-861 E-mail:[email protected] Privredna komora Zeničkodobojskog kantona M.Tarabara br. 15 72000 Zenica Tel: 032/ 403- 028 Fax: 032/ 286- 779 3. Tuzlanski kanton Obrtnička komora Tuzlanskog kantona II tuzlanske brigade 60, 75000 Tuzla, Tel/Fax:+ 035/ 270- 065 E-mail: [email protected] www.oktk.ba Kantonalna privredna komora Tuzla Trg Oslobođenja bb 75000 Tuzla Tel: 035/ 258- 262 Fax: 035/ 258- 271 173 4. Unsko- sanski kanton Obrtnička komora Unsko Sanskog kantona Bihaćkih branilaca 47, 77000 Bihać Tel: 037/ 310- 454 Fax: 037/ 319- 369; E-mail: [email protected] Privredna komora Unsko Sanskog kantona Trg Maršala Tita bb 77000 Bihać Tel: 037/ 227- 762 Fax: 037/ 227- 780 5. Bosansko-podrinjski kanton Obrtnička komora Bosansko Podrinjski kanton Sinan paše Sijerčića 19, 73000 Goražde, Tel: 038/ 221- 494, Fax: 038/227-644 E-mail: [email protected] Privredna komora Bosansko Podrinjskog kantona Gamal Abdel Ganema br. 19 73000 Goražde Tel: 038/ 227- 644 Fax: 038/ 227- 350 6. Posavski kanton Obrtnička komora Posavske županije Titova bb, 76290 Odžak, Tel/Fax: 031/ 763- 099; E-mail: [email protected] Gospodarska komora Županije posavske III Ulica br. 25 76270 Orašje Tel: 031/ 713- 565 Fax: 031/ 713- 565 7. Zapadno-hercegovački kanton Obrtnička komora Zapadno Hercegovački kanton Dr. Franje Tuđmana 83, 88340 - Grude Tel: 039/ 704- 204; Fax. 039 /662-145 E-mail: [email protected] Gospodarska komora Zapadnohercegovačke županije Fra Grge Martića bb 88240 Posušje Tel: 039/ 682- 246 Fax: 039/ 682- 248 174 8. Hercegbosanski kanton Obrtnička komora Hercegbosanskog kantona; Mijata Tomića bb. , 80240 Tomislavgrad, , Tel/fax: 034/ 354-677 E-mail:[email protected] Gospodarska komora Hercegbosanske županije Trg Kralja Tomislava bb 80101 Livno Tel: 034/ 203- 613 Fax: 034/ 202- 256 9.Srednje-bosanski kanton Obrtnička komora Srednje Bosanskog kantona Josipa bana Jelačića bb 71250 Kiseljak, Tel: 030/ 871-622; E-mail: [email protected] Privredna komora Srednje Bosanskog kantona Zgrada općine 70101 Jajce Tel: 030/ 658- 678 Fax: 030/ 658- 678 10.Hercegovačko-neretvanski kanton Obrtnička komora Privredna / Gospodarska komora Hercegovačko neretvanskog Hercegovačko-neretvanske kantona županije Stjepana Radića 76E, Ante Starčevića bb 88000 Mostar, 88000 Mostar Tel: 036/ 333- 275, Tel: 063/ 333- 593 Fax: 036/ 333- 275; Fax: 036/ 397- 230 E-mail: [email protected] b)REPUBLIKA SRPSKA Zanatsko-preduzetnička Komora Republike Srpske Mladena Stojanovića 16. 51000 Banja Luka; Bosna i Hercegovina E-mail: [email protected] Tel: 051 322 760 www.zanatskakomorars.com Privredna komora Republike Srpske Đure Daničića broj 1/2 78000 Banja Luka Tel: 051/ 215- 744 Fax: 051/ 215- 565 175 1.Regija Banja Luka Zanatsko – preduzetnička Privredna komora regije Banja komora regije Banja Luka Luka Tel: 051 / 212- 648 Đure Daničića broj 1/2 78000 Banja Luka Tel: 051/ 215- 998 Fax: 051/ 215- 510 2.Regija Bijeljina Zanatsko – preduzetnička Privredna komora regije komora regije Bjeljina BijeljinaTiršova 9 Tel: 055 / 211- 254 55000 Bijeljina Tel: 055/ 228- 070 Fax: 055/ 240- 460 3.Regija Doboj Zanatsko – preduzetnička Privredna komora regije Doboj komora regije Doboj Srpskih sokolova broj 1 Tel: 053 / 242 -329 74000 Doboj Tel: 053/ 241- 980 Fax: 053/ 241- 590 4.Regija Trebinje Zanatsko – preduzetnička Privredna komora regije Trebinje komora regije Trebinje Preobraženska broj 1 (Foča) 89101 Trebinje Tel: 065 / 528- 762 Tel: 059/ 260- 040 Fax: 059/ 260- 040 5.Regija Istočno Sarajevo Zanatsko – preduzetnička Privredna komora regije Istočno komora regije Istočno Sarajevo Sarajevo D. Jevđevića bb 065 / 666- 072 71123 Istočno Sarajevo Tel: 057/ 226- 380 Fax. 057/ 226- 381 176 c)BRČKO DISTRIKT Privredna komora Brčko Distrikta BiH Cvijete Zuzorić bb ( zgrada Šipada III sprat ) 76000 Brčko Tel: 49/ 217-556 E-mail: [email protected] i [email protected] www.brcko-pkomora.com 5.6. Poslovni inkubatori u Bosni i Hercegovini U Bosni i Hercegovini se od 2001. godine, kao kvalitetan instrument lokalnog ekonomskog razvoja, primjenjuje proces inkubiranja biznisa. U Bosni i Hercegovini trenutno postoji 12 + 1 inkubator (Udruženje BOSPER Tuzla djeluje kao poslovni inkubator, ali ne koriste riječ inkubator u svom nazivu). Osnovni cilj poslovnih inkubatora je pomoć pri osnivanju novih privrednih subjekata i njihov razvoj u prvim godinama poslovanja. Poslovni inkubatori unapređuju razvoj poduzetništva, odnosno, omogućavaju razvoj novih preduzeća, otvaranje novih radnih mjesta, razvoj novih ideja i tehnologija. Pomoć novoosnovanim i malim preduzećima da prebrode početni period poslovanja putem poslovnih inkubatora predstavlja veliku podršku otvaranju novih radnih mjesta i ekonomskom razvoju zemlje. 177 INKUBATOR OBEZBJEĐUJE UGLED OBEZBJEĐUJE PRISTUP DO POSLOVNE MREŽE PREDUZEĆA U INKUBATORU SKRAĆENJE KRIVULJE UČENJA BRŽE RIJEŠAVANJE PROBLEMA Slika br. 10 Koristi preduzeća od razvijanja u inkubatoru Izvor: Smilor & Gill, New Business Incubator, 1986, str. 36 Poslovni inkubator pruža mogućnost128: x mikro, malim i srednjim preduzećima (MSP) da posluju na jednom mjestu i dijele zajedničke usluge na novi i orginalan način, x lokalnoj/regionalnoj zajednici da implementira politiku razvoja. Zajedničke karakteristike inkubatora su129: x obezbjeđenje lako dostupnog prostora pod povoljnim uslovima za početnike u biznisu i jako mlada MSP-a, koja su sklona rastu, x poslovno savjetodavne usluge, koje se pružaju u prostorijama inkubatora, x zajedničke administrativne poslove, x aranžmane zakupa pod uslovima 'lako unutra – lako van', x pomoć u dobijanju finansijskih sredstava za poslovanje, 128 129 Strategija razvoja poslovnih inkubatora u BiH, NBR i drugi, 2010, str. 2 Ibidem, str.4 178 x obezbjeđenje mogućnosti povezivanja biznisa, x uključenost zajednice (općine, regije, države) u njihov rad. Tabela br. 18. Inkubatori u BiH, osnivači i karakteristike prostora Naziv inkubatora Brčko Mostar Modriča/Gradačac Prijedor Sarajevo Tuzla Lipnica Tuzla BIT Centar Zenica Žepče Osnivači Prostor inkubatora Vlada Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine Bivša kasarna američke vojske. Uredski prostori 125 m2 i dvije hale ukupne površine 1.754,95 m2. Jedna hala je u upotrebi. Grad Mostar uz pomoć Europske komisije Uredski prostori ukupne površine 704 m2, podijeljeni u 28 ureda NVO NBR Modriča-Gradačac Općina Prijedor SERDA doo – Regionalna razvojna agencija Općina Tuzla Projekat Općine Tuzla, Univerzitet u Tuzli, partneri iz Norveške Općina Zenica NVO Udruga poduzetnika poslodavaca Žepče 179 1.610 Modriča 1.000 Šamac U toku proširenje za dodatnih 235 m2 u Modriči Bivša vojna kasarna, 1271 m2 korisne površine 1200 m2 uredskog prostora (prostor iznajmljuju od Energoinvesta) 10.000m2+158.770m2 zemljišta 1.500 m2 uredskog prostora sa kompletnom elektroničkom infrastrukturom (podaci iz 2009.) 3155 m2 opšti inkubator 1859 m2 CST Ukupno 5014 m 930 m2 za proizvodne djelatnosti i zajedničke prostorije 620 m2 – Agro inkubator Ukupno 1.550 m2 Zavidovići Općina Zavidovići putem RAZ Trebinje Općina Trebinje Jablanica Općina Jablanica 900 m2 (od toga 150 m2 uredski prostor) Bivša kasarna, 569 m2 - uredski prostor 280 m2 – uredski prostor Izvor: Strategija razvoja poslovnih inkubatora u BiH, NBR i drugi, 2010, str. 24-25 Ukupna površina prostora kojim upravljaju inkubatori u Bosni i Hercegovini iznosi 27.813 m2 . Menadžment poslovnih inkubatora se mora stalno edukovati kako bi mogao pratiti trendove razvoja poslovnih inkubatora u svijetu. Strateška opredjeljenja poslovnih inkubatora u BiH su130: 1. Unaprijediti infrastrukturu i proširiti prostor koju pojedini inkubatori nude biznisima 2. Raditi na izgradnji sistema pružanja finansijske i drugih vidova pomoći organa vlasti za uspostavljanje i razvoj poslovnih inkubatora 3. Jačati saradnju između postojećih inkubatora u BiH 4. Promovirati koncept inkubiranja biznisa i rezultate dosadašnjeg rada 5. Raditi na uključivanju drugih aktera u proces inkubiranja 6. Stalna obuka menadžmenta inkubatora 7. Uspostaviti sistem evaluacije rada inkubatora 8. Jačanje poslovno savjetodavne komponente inkubiranja biznisa 9. Pomoć pri obezbjeđivanju sredstva za finansiranje korisnika inkubatora 10. Uključivanje BH inkubatora (i mreže) u tokove razvoja poslovnog inkubiranja jugoistočne Europe. 130 Strategija razvoja poslovnih inkubatora u BiH, NBR i drugi, 2010, str. 15-27 180 5.7. Tehnološki parkovi u Bosni i Hercegovini Prvi tehnološki park u svijetu nastao je pedesetih godina XX vijeka blizu San Francisca ( Kalifornia) u području koje je danas poznato kao "Silikonska dolina". Profesor Žuvela131 navodi slijedeće ciljeve osnivanja tehnoloških parkova: 1. Stvaranje povoljnih uslova za ubrzanje naučnotehnološkog razvoja u najnaprednijim i naučnointenzivnim granama proizvodnje s pomoću najuspješnije komercijalizacije rezultata naučnih istraživanja na osnovi međusobnih veza nauke i industrije. Time se stvaraju mogućnosti opće racionalizacije naučnoistraživačke djelatnosti i najbrže modernizacije industrijske proizvodnje, razvija se novi stil trajne saradnje i direktne zainteresovanosti za veću uspješnost između nauke i industrije i izgrađuje se potrebna naučnoistraživačka infrastruktura za brži transfer rezultata nauke u sve grane privrede i društvenih djelatnosti. 2. Ubrzanje procesa restrukturiranja industrije i čitave privrede u pojedinim regijama, što se postiže modernizacijom tradicionalnih industrijskih grana stalnim uvođenjem inovacija, širenjem visokih tehnologija i stvaranjem novih industrijskih grana. Proces restrukturiranja je složen, težak i dugotrajan. Proces kojem pružaju otpor već uhodane tehnologije, stariji kadrovi i već uspostavljeni poslovni odnosi. Parkovi su vrlo pogodan organizacijski oblik koji daje ne samo početni poticaj suzbijanju tehnološkog konzervatizma i inercije nego raspolažu i s dostatno jakim stimulativnim instrumentima za izgradnju racionalnijeg tehnološkog i poslovnog sistema u svim ključnim sektorima privrede i društvenih djelatnosti. 131 Žuvela, I.: „Znanstveno-tehnološki parkovi“, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci, br.11, 1993. 181 3. Ubrzanje ekonomskog i društvenog razvoja regija, aktivacija i bolje korištenje lokalnim intelektualnim, prirodnim i financijskim izvorima, stvaranje regionalne naučne, prometne i komunikacijske infrastrukture i uključivanje regija u nacionalnu privredu, svjetsko tržište i međunarodne naučne, tehnološke i poslovne standarde. Pri tome oni pridonose i većem zapošljavanju lokalne radne snage i, posebno, povećanju njihove kvalifikacije i inovativnosti. 4. Aktiviranje poduzetničkog duha i inicijative, povećanje otvorenosti poslovnih odnosa preduzeća s njihovim domaćim i stranim partnerima te sa naučnim i obrazovnim ustanovama, podizanje poslovne kulture i etike. Tehnološki parkovi imaju slijedeće prednosti: a) podstiču razvoj regija u kojima nastaju, b) smanjuju nezaposlenost i c) utiču na porast životnog standarda lokalnog stanovništva. U Bosni i Hercegovini imamo slijedeće tehnološke parkove: Tuzlu, Banja Luku, Mostar i Zenicu. Svi tehnološki parkovi su u fazi razvoja jer direktno zavise od razvijenosti mreže univerziteta, instituta, naučno-istraživačkih organizacija, kao i finansijskih ulaganja potrebnih za osnivanje tehnoloških parkova. 5.8. Klasteri u Bosni i Hercegovini Klasteri su oblici poduzetničke infrastrukture koji predstavljaju grupe preduzeća, poduzetnika i pratećih institucija međusobno povezanih u odnosima kooperacije, kupovine i prodaje koji dijele istu ili sličnu infrastrukturu, klijente i vještine, a čije veze poboljšavaju konkurentnost članova klastera, kao i cijele grupe.132 132 Zakon o poticanju razvoja malih i srednjih preduzeća, Službeni glasnik Republike Srpske“, broj: 64/02, 34/06 i 119/08 182 Pod pojmom klastera podrazumijeva se skup geografski koncentrisanih poslovnih subjekata srodnih ili različitih djelatnosti i sa njima povezanih organizacija podrške (obrazovnih i naučno-istraživačkih institucija, organizacija koje garantuju kritičnu masu znanja, tehnologija, resursa i sl.). Članove klastera povezuju zajednički interesi i potrebe na području nabavke, prodaje, specijalizovanih usluga, radne snage, tehnologije, protoka informacija, kreiranje dijaloga po pitanju uticaja na donošenja propisa itd. Formiranje i razvoj klastera je organizovani napor da se kroz saradnju i konkurentski odnos članova ostvari veća konkurentnost preduzeća u jednom području, čime se ostvaruje jačanje regionalnog identiteta i građenje nacionalnog i internacionalnog ugleda133. Osnivanje klastera ima višestruke prednosti i za preduzeća i za državu. Klaster proizvodi pozitivne efekte, koji utiču i na preduzeća koja se u njemu nalaze, i na cjeli region gdje se klaster nalazi, u smislu da omogućava: (1) veći broj radnih mesta; (2) kvalifikovanu radnu snagu; (3) veću raznolikost procesa, proizvoda i rada; (4) difuziju tehnologije; (5) smanjenje zaliha materijala i komponenti; (6) niže troškove nabavke; (7) specijalizovane usluge; (8) proširenje tržišta i prilike za nove poslovne veze; (9) izvođenje većih investicionih projekata u regionu i sl. U zavisnosti od karakteristika regiona i preduzeća učesnika, klasteri postavljaju svoje prioritete, koriste resurse svog regiona i formiraju formalne veze koje omogućavaju ostvarenje zajedničkih ciljeva134. 133 134 www.agencija.autentik.net/tekst2.php pristupljeno 12.07.13. www.vps.ns.ac.rs/SB/2011/8.6.pdf pristupljeno 24.08.13. 183 BIBLIOGRAFIJA 1. Adižes Isak, Upravljanje životnim ciklusima preduzeća, Adizes, Novi Sad, 2004 2. Adižes Isak, Stilovi dobrog i lošeg upravljanja, Adizes, Novi Sad, 2004 3. Analiza inovativnih kapaciteta malih i srednjih preduzeća i okruženja za poslovanje na području regije posavina, BiH, NBR Gradačac, 2012 4. Armstrong Michael, Kompletna menadžerska znanja, M.E.P. Zagreb, 2003 5. Avlijaš Radoslav, Preduzetništvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010 6. Bahitjarević-Š; F., Sikavica, Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001. 7. Bangs, D.H.; Kako napraviti plan marketinga; 4. izdanje,; Jakubin i sin d.o.o. Zagreb, Centar za poduzetništvo Osijek, 1998 8. Blanchard Keenet, Stvaranje visokoproduktivnih timova, Global, Novi Sad, 1995. 9. Bogičević Biljana, Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet Beograd, 2004 10. Buble Marin, Menadžment, Sinergija Zagreb 2006 11. Buble Marin, Menadžerske vještine, Sinergija Zagreb 2010 Datastatus, Beograd 2010 12. Buble Marin, Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005 185 13. Bruce R. Barringer ; Duane Ireland: Poduzetništvo – uspješno pokretanje novih poduhvata, OF-SET Tuzla, 2010. 14. Cohen William, The Practice of Marketing Management, Maccmilan Publishing Company, New York, 1988 15. Ćirović Milutin, Strateški menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd 2010 16. Dedić M. Umihanić B., Osnove menadžmenta i preduzetništva, Ekonomski institut Tuzla, 2004 17. Dedić Mehmed, Uvod u humani menadžment, Tuzla, 1997 18. Deželjin, J., Vujić V., Poduzetnički menadžment, Zagreb, 1999. 19. Deželjin J., Dujanić M., Tadin H., Vujić V., Poduzetnički menadžment – izazov, rizik, zadovoljstvo, Alinea, M.E.P. Consult, Zagreb, 2002. 20. Dostić Milenko, Menadžment malih i srednjih preduzeća, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2002 21. Drucker P. F., Inovacije, poduzetništvo, praksa, principi, Grmeč, Beograd, 1996 22. Drucker Peter, Moj pogled na Menadžment, Adizes, Novi Sad, 2003 23. Džafić Z. , Bejić J. , Poduzetništvo i tržište rada, Synopolis, Zagreb-Sarajevo 2012, 24. Galetić, L.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005. 25. Gaši Muhamed, Domača radinost posao za svakoga, Harfo-graf Tuzla, 2011 26. Godin Set, Plava krava, Rubikon, Beograd, 2007, 27. Golić Bajro, Principi ekonomije I, Pravni fakultet Sarajevo, 2002 186 28. Grbac B., Meier M., Marketinško planiranje, Zagreb, 2007, 29. Gužalić Marin, Preduzetništvo u biznisu, Čigoja štampa, Beograd, 2002 30. Gužalić Marin, Sistemi poduzetništva, Ekonomski fakultet Brčko, 2005 31. Hibeljić Elmedin, Priručnik za obrtnike- početnike, Obrnička komora Tuzlanskog kantona, Tuzla 2013 32. Hibeljić Elmedin, Stari i umjetnički obrti tuzlanskog kantona, UO“Stari i umjetnički zanati“, Tuzla 2012 33. Imširović Imšir, Menadžer i menadžment, Privredna komora Sarajevo i Tuzla, Tuzla 2002 34. Ivanović Miodrag, Mali biznis-osnove uspjeha, Komercijalna banka Tuzla, 2000 35. Jašić M. i drugi, Stanje i perspektive razvoja tipičnih proizvoda sjeveroistočne Bosne i Hercegovine, Nezavisni biro za razvoj, Gradačac, 2012 36. J. Riderstrale, K. Nordstrom, Funky Business, Beograd, 2004 37. Kapić Reuf, Mikroekonomija, Econ Tuzla, 2002 38. Kaplan, J.M.,Patterns of Entrepreneurship. New York,2003 NY: John Wiley&Sons 39. Kasagić Rajko, Osnovi prava i poslovno pravo, Ekonomski fakultet Banja Luka i Brčko, 2003 40. Kolter Meri, Strategijski menadžment na djelu, četvrto izdanje, Datastatus, Beograd 2010 41. Kotler P., Upravljanje marketingom, deveto izdanje, Mate Zagreb, 2001 187 42. Kotler Philip, Caslione A. John, Kaotika, Mate Zagreb, 2009 43. Kotler Philip, Kotler o marketingu, Masmedia, Zagreb, 2006 44. Kotler, P., Keller, K.L., Upravljanje Marketingom, 12 izdanje, Mate Zagreb, 2008 45. Kozarčanin Sead, Kvaliteta i životna sposobnost poduzeća, Svjetlost Sarajevo, 2001 46. Kurtić Adil, „Menadžment poslovnih sistema“ Off Set , Tuzla, 2011. 47. Levit S. D., Dabner S., Otkačena ekonomija, Mono i Manana, Beograd, 2006 48. M.E. Gerber, Mit o preduzetništvu, Subotica, 1997 49. Mašić Branimir, Strategijski Menadžment, Univerzitet“Braća Karić“ Beograd 2001 50. Mašić Branimir, Strategijski Menadžment, Univerzitet“Braća Karić“ Beograd 2009 51. Matović Vladimir, Menadžment prodaje, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2012 52. Mencer, I. Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003. 53. Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet Beograd, 2010 54. Miljković D. Rijavec, M., Kako upravljati promjenama, IEP-D2 MEP, Zagreb, 2001, 55. Mlivić, B. Elvira, Marketinški vodić, Filuks, Zagreb 2008, 56. N.C. Siropolis, Menadžment malog poduzeća, Mate Zagreb, 1995 57. Nikolić Nenad, Menadžer male firme, 0benesa, Sarajevo, 1996. 188 58. Ohmae K. Kako razmišlja strateg, Privredni pregled, Beograd, 1995 59. Opća enciklopedija, Jugoslavenski leksikografskii zavod, Zagreb, 1982 60. Poduzetništvom u novi milenijum , grupa autora Podgorica, 2001 61. Richard M. S. Wilson, Colin Gilligan, Strategic marketing management, Oxford, 2005 62. Rakita Branko, Međunarodni marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993 63. Sekulić, G. Strateško planiranje u uvjetima tržišne globalizacije, Ekonomski Fakultet Zagreb, 1993 64. Senečić J., Vasiljev S., Marketing planiranje, Savremena administracija, Beograd 1987 65. Singer, S.; Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997. 66. Smilor & Gill, New Business Incubator, 1986 67. Stacey, Ralph, D.: Strateški menedžment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1993 68. Šehić, DŽ: Strateški menadžment, Slovo, Mostar 2002 69. Šišić Suad, Menadžerske vještine, Centar za kulturu i obrazovanje Tešanj, 2005 70. Timmons, A. New Venture Creation-Enterpreneurship for the 21 st Century, Irwin Mc Graw Hill Company, New York, 2000 71. Todorović Jovan, Strategijski i operativni menadžment, Conzit, Beograd, 2003 189 72. Tomašević Vladimir, Profesionalni razvoj i poslovne veštine, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007 73. Tomić M., Gužalić M., Vodič kroz biznis plan, Brčko, 2004 74. Umihanić Bahrija i drugi, GEM BiH 2012, Centar za razvoj poduzetništva, Tuzla 2013 75. Vasiljev S. i drugi, Marketing planiranje, Ekonomski fakultet, Subotica, 2002 76. Vračar Dragutin, Strategije tržišnog komuniciranja, Ekonomski fakultet Beograd, 2010 77. Weihrich, H., Koontz, H.: Menadžment, Mate, Zagreb, 1998. OSTALI IZVORI 1. Čičin- Šain Dijana, Skripta iz Osnova menadžmenta, Šibenik, 2010 2. Han. S, Empistemološki pristup organizacionim naukama, Direktor 11-12, 1981 3. Hibeljić Elmedin, Korporacijska strategija, Zbornik sažetaka Ekonomskog Fakulteta Brčko, 2013 4. Hibeljić Elmedin, Procjena boniteta preduzeća, Diplomski rad, Ekonomski fakultet Brčko, 2009 5. Hibeljić Elmedin, Stari zanati, Zbornik sažetaka Tehnološkog Fakulteta Univrziteta u Tuzli, Tuzla, 2011 190 6. Ministarstvo razvoja i poduzetništva TK, Izvještaj o radu Interresornog tima za reformu regulatornog okvira Grupe za registraciju MSP i obrta, Tuzla, 2012 7. Izvještaj o radu za 2012 godinu, Ministarstvo razvoja i poduzetništva TK, Tuzla, 2012 8. Seminar „Strateško planiranje i izrada strateškog plana“ Tuzla, 2012 9. Službene novine FBiH 35/9 10. Službeni glasnik Brčko DC 14/03 11. Službeni glasnik BiH 57/01 12. Službeni glasnik Republike Srpske“, broj: 64/02, 34/06 i 119/08 13. Službeni glasnik RS 65/2008 14. Službeni glasnik RS 99/06 15. Strategija razvoja poslovnih inkubatora u BiH, NBR i drugi, 2010 16. Strategija, Privredni vjesnik, Zagreb, 1996 17. Žuvela, I.: „Znanstveno-tehnološki parkovi“, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci, br.11, 1993. INTERNET 1. www.fransize.info/fransizing-definicija.php 2. www.fmrpo.gov.ba/ba/stranica/view/zakoni 3. www.pokreniposao.ba 4. http://www.hrsvijet.net/milan.grkovic 191 5. www.vps.ns.ac.rs/SB/2011/8.6.pdf 6. www.foi.hr/.../kljucne_kompetencije_i_poslovne_strategije_ Sunje.ppt 7. www.singidunum.ac.rs, 8. www.profitmagazin.com 9. ponude.biz/ppt/8.%20preduzetnicki%20menadzment.ppt 10. www.she.hr 11. www.poduzetnistvo.ba 12. www.ad-planners.com 13. www.link-elearning.com/site/kursevi/lekcija/2704 14. www.fzs.ba 15. www.irbrs.net/Statistika.aspx?tab=1&lang=lat 16. www.agencija.autentik.net/tekst2.php 192
© Copyright 2024 Paperzz
