MAGISTARSKE STUDIJE Doc.dr Dragan Bulatović KRIZNI MENADŽMENT Herceg Novi, 2014. CILJ PREDMETA Upoznati studente sa razlozima nastajanja krize u organizaciji i njenim pojavnim oblicima. Osposobiti studente da predvide moguće krizne situacije i nađu načine koji će organizaciji omogućiti da spriječi krizu, ili da se sa njom izbori minimiziranjem njenih posledica LITERATURA • • • Senić, R., (1996) Krizni menadžment, BMG, Beograd. Senić, R., Lukić, S., (2008) Krizni menadžment, I dio, Panevropski Univerzitet Apeiron, Banja Luka. Osmanagić Bedenik, N., (2007) Kriza kao šansa: Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb. • Adizes, I., (2010) How to Manage in Times of Crisis, Adozes institute publications, Santa Barbara, USA. • Coombs, T. W. (2007) Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Regester, M., & Larkin, J. (2008) Risk Issues and Crisis Management in Public Relations: A Casebook of Best Practices (4th ed.). London, UK: Kogan Page. • • • Fink, S. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable, Universe, Lincoln. Töpfer, A., (1999) Plötzliche Unternehmenskrisen – GefahrOder Chance? Neuwied, Kriftel, Luchterhand. Šta je kriza? • Stalni pratilac ljudskog društva kroz istoriju • Κρίση (Krizis gr.) - dati mišljenje, procjenu, donijeti tešku odluku • Kriza je proces, stanje i/ili događaj koji pogađa pojedince, privredne subjekte, institucije, države, pa i cijeli svijet i koji može nanijeti veću štetu • Kriza predstavlja potpuni preokret u odnosu na prethodno stanje • Krizom se smatraju neočekivani događaji koji traže hitnu akciju • Termin kriza se najčešće koristi kada se neko ili nešto smatra ugroženim, nalazi se u opasnosti, a opstanak postaje ključno pitanje • Kriza je neplanirani i neželjeni proces koji traje određeno vrijeme, a na koji je moguće samo djelimično uticati, tako da se može završiti na razne načine (Ašanin Gole, 1998) • Kriza se uopšteno može definisati kao nastupajući rizik. Ona je već prije prepoznata i vrednovana, ili uopšte nije bila opažena i time potpuno iznenadno nastupila (Töpfer, 2006) Kriza znači prijelom, svaki iznenadni prekid do tada kontinuiranog razvoja, i u užem smislu, situaciju razvoja koja označava zaokret, odnosno vrhunac opasnog razvoja (Senić & Lukić, 2008) Velikа depresijа 1929-1940 • 24. oktobra 1929. /crni četvrtаk/ nа Njujorškoj berzi se desio veliki pаd vrijednosti аkcijа koji je obiljležio početаk nаjveće svjetske ekonomske krizeu istoriji - Velike depresije • Vrijednost hаrtijа od vrijednosti pаlа je zа 60-70%, uz veliko smаnjene poslovne аktivnosti • Pаd vrijednosti аkcijа je u roku od nekoliko dаnа iznosio 15 milijаrdi dolаrа а do krаjа godine gubitаk je bio tаdа fаntаstičnih 40 milijаrdi dolаrа • U SAD je bilo 14 а u ostаlim industrijskim zemljаmа oko 30 milionа nezаposlenih • Industrijskа proizvodnjа u toku krize u SAD opаlа zа 46% u Velikoj Britаniji 24%, u Nemаčkoj zа 41% u Frаncuskoj do 32%. Velika depresija Preuzeto sa: http://www.youtube.com/watch?v=9_FFwbcAaI4 • Kriza je prekretnica za bolje ili lošije (Fink,1986) • Kriza je “isto tako neizbježna kao smrt i porez” • Kriza ometa normalno poslovanje organizacije i u najgorem slučaju, prijeti njenom opstanku • Kriza izaziva stres i jake emocije Kriza uvijek ispoljava dvije karakteristike: 1. Opasnost (za vrijdnosti, ciljeve i reurse) 2. Nedostatak vremena (što je problem kompleksniji veći je stres i pritisak vremena) • Fenomen krize je u fokusu različitih naučnih disciplina: medicina, psihologija, ekonomija, istorija, politika,... • U medicini se pod krizom podrazumijeva vrhunac teške bolesti tj. situacija odlučivanja između ozdravljenja i smrti pacijenta • Kriza je bolest organizacije ili cijele privrede EKONOMSKA KRIZA • Ekonomsku krizu kаrаkteriše nesklаd između ponude i trаžnje robа i uslugа • U makroekonomiji pod krizom se podrazumijeva faza konjukturnih kolebanja tj. zaokret konjukturnog ciklusa • U mikroekonomiji pod krizom se podrazumijevaju događaji koji nanose štetu preduzeću i ugrožavaju njegovu egzistenciju, opstanak postaje ključno pitanje KRIZA ≠ KONFLIKT, POREMEĆAJ, KATASTROFA CIKLIČNOST KRIZA Kаpitаlističkа svjetskа privredа bаrem nekoliko stotinа godinа unаzаd imа dvа glаvnа oblikа cikličnih ritmovа: • Hegemonijski ciklusi (dugački ciklusi) • Kondrаtjevljevi ciklusi (45-60 g.) • Sа stаnovištа hegemonijskih ciklusа, Sjedinjene Američke Držаve su od 1873. u usponu kаo tаkmаc zа hegemoniju, punu hegemonističku dominаciju dostigle su 1945., а od 70-ih godinа XX vijeka bilježe spori pаd • Nikolaj Kondrаtjev (1892-1930) je došаo do zаključkа dа je privredа podložnа poslovnim ciklusimа, tj.usponimа i pаdovimа. Privredа jedno vreme imа uspon i rаste, dostiže vrhunаc. Posle dostizаnjа vrhuncа nаstupа krizа jer stopа rаstа pаdа, i nаkon dostizаnjа nаjniže tаčke, depresije, dolаzi do oprаvkа i ponovnog rаstа. Novi ciklus počinje sa nezadovoljstvom dolazeće generacije u vezi sa ograničenjima u poslu, životu ili prethodnoj generaciji. Nova tehnička rješenja otvaraju ne samo nove tehničke perspektive, nego i nove socijalne perspektive, to jest djeluju na strukturne promjene društva. Porast blagostanja na bazi novih inovacija, vodi ka tome da se nastajuće strukture stabilizuju, ali istovremeno na duži rok gube na fleksibilnosti i inovacionoj snazi za rješavanje novih problema KRIZA ORGANIZACIJE • Organizacija je namjenski sporazum više lica čija je svrha postizanje nekih specifičnih ciljeva • Neko mora jasno da definiše taj ciljeve i način kako to da se postigne- taj ‘’neko’’ je menadžment • Organizacija funkcioniše, raste i razvija se u složenom i dinamičnom svijetu • Promjene u okruženju utiču na promjene u organizaciji • Sve organizacije zapadaju u krize • Održivost (opstanak) je jedan od ključnih ciljeva svake organizacije u turbulentnom okruženje u kome su promjene jedina konstanta • Održivost je uspješno opstajanje i praćenje razvojnih promjena u okruženju očuvanje i jačanje strategijskih pozicija • Organizacija ima svoj životni vijek (rađa se -osniva/živi-funkcioniše i razvija se/ i umire biva likvidirana) • Prosječna stopa smrtnosti preduzeća u razvijenom svijetu je od 12 do 15% • Prosječna stopa smrtnosti mladih preduzeća je cca 60% u prvih 4-5 godina života VRSTE ORGANIZACIJSKIH KRIZA • Kriza je stanje organizacije u kojem su ugroženi njeni ciljevi, resursi i vrijednosti • “Organizacijska kriza je događaj niske vrijednosti i visokog učinka koji prijeti životnoj snazi organizacije, a karakteriše ga nejasnoća uzroka, posljedica i sredstava za postizanje rješenja, kao i uvjerenje da se odluke moraju hitno donijeti” (Pearson,Clair, 1998) Organizacijske krize mogu biti: • Iznenadne krize (Sudden crises)- su okolnosti koje se događaju bez upozorenja i izvan su organizacijske kontrole. Posljedično, iznenadne krize su situacije za koje se organizacija i njen menadžment ne okrivljuju • Tinjajuće krize (Smoldering crises) - počinju kao minorna interna događanja koja se postupeno razvijaju u akutnu krizu zbog nehaja i nemara menadžmenta. Odgovornost za krizu i njene efekte je na menadžmentu organizacije KRIZNI MENADŽMENT • Svakoj organizaciji potreban je dobar menadžment! • Izraz krizni menadžment (Crisis Management) prvi je upotrijebio američki predsjednik Kenedi tokom Kubanske krize 1962.godine • Krizni menadžment je skup funkcija ili procesa koji imaju za cilj da identifikuju, izuče i predvide moguće krizne situacije i uspostave posebne načine koje će organizaciji omogućiti sa spriječi krizu ili da se sa njom izbori i da je prevaziđe, uz minimiziranje posledica njenog dejstva i što brži povratak u normalno stanje • Krizni menadžment predstavlja sve vrste aktivnosti usmjerene na postupanje sa sistemom u stanju poremećaja: prevenciju, pripremu, ublažavanje i oporavak • Krizni menadžment je oblikovanje postupaka, dogovora i odluka koje utiču na tok krize • Krizni menadžment obuhvata organizaciju, pripremne mjere i raspoređivanje resursa za savladavanje krize • Za razliku od upravljanja rizicima (Risk Management), koji uključuje procjenu potencijalnih prijetnji i pronalazak najboljih načina kako bi se izbjegle te prijetnje, krizni menadžment (Crisis Management) uključuje suočavanje s prijetnjama prije, tokom i nakon što se one dogode POSLOVNA KRIZA • Poslovna kriza predstavlja neželjeno, ali ne i neočekivano, stanje u životu svakog preduzeća • Poslovna kriza je proces ili događaj, prirodno ili ljudski uzrokovana nevolja sa dramatičnim, katkad i katastrofalnim učinkom • Poslovna kriza je neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i mogućnosti uticaja, koji šteti primarnim ciljevima, s ambivalentnim ishodom” (Osmanagić Bedenik, 2003) Poslovna kriza je “svaka situacija koja jednom, kad postane javna, izaziva negativnu reakciju interesno-uticajnih grupa i stoga ima potencijal prijetnje za finansijsko stanje, reputaciju ili opstanak organizacije ili jednog njenog dijela“ (Spring, 2007) Kriza je stanje nesklada između pritiska koje stvaraju spoljašnji ili unutrašnji zahtjevi i trenutne mogućnosti preduzeća da na te zahtjeve adekvatno odgovori Za krizu je svojstven pritisak koji nastaje zbog nedostatka vremena, što znači da oni koji odlučuju moraju brzo da donose odluke i savladaju stres svih učesnika u krizi Do čega dovodi kriza? • Većina poslovnih kriza nastaje usled nesposobnosti menadžmenta da anticipira promjene koje se događaju u okruženju • Donošenje pogrešnih odluka iz pogrešnih razloga dovodi do neželjenih poslovnih obrata • Kriza onemogućava postizanje ciljeva i dovodi u pitanje opstanak organizacije • Menadžeri usled straha i neobjektivnosti prave greške (otpuštanje najkvalitetnijih radnika, smanjivanje svih rizika, štednja na inovacijama i na razvoju proizvoda i usluga...) • Priklanjanje taktici kratkoročnog rješavanja novonastalih problema - odluke menadžera u krizi često nijesu rezultat promišljene i brižljivo planirane strategije, • Negativni rezultati poslovanja, opadajuća aktivnost, rastući troškovi poslovanja • Potrošnja vlastitog kapitala i zaduživanje • Problem likvidnosti • Pogoršanje opšte klime u organizaciji • Zbunjenost i psihički stres • Pokušaj da se kriza prikrije unutar i van organizacije • Smanjenje reputacije preduzeća • Gubici za različite interesno-uticajne grupe – stakeholdere • Zagađenje životne sredine KRIZA KAO PRILIKA Osim destruktivnih posledica kriza može imati i konstruktivne • Kriza je preokret u životu organizacije i ujedno prilika za: – izgradnju boljeg imidža – promjenu načina razmišljanja – potrebne organizacijske promjene – da se »osvježi« vođenje – osnivanje novih sektora “OPASNOST“ – reviziju uloga i odgovornosti – poboljšanje kontrole – uvođenje nove organizacione kulture „PRILIKA” • Da bi kriza bila prilika, organizacije se moraju pripremati za krizu tj. moraju biti proaktivne UTICAJ PROMJENA U OKRUŽENJU NA PREDUZEĆE • „Ne opstaju ni najsnažnije ni najinteligentnije vrste, već one koje se najbrže prilagođavaju promjenama“ (Darwin) •“Promjeni se ili umri” (Ford) •Prema Wall Strith Journal od Top 25 kompanija sa liste iz 1999. godine, svega osam se nalazilo na listi 2009. • Životni vijek kompanija „Standard & Poor’s 500“ se skratio sa 61 godine (1958.) na 18 godina 2012. • Iako često bolne i traumatične promjene su sastavni dio života organizacije • Većina poslovnih kriza nastaje usled nesposobnosti menadžmenta da anticipira promjene koje se događaju u okruženju i da se prilagodi na njih (primjer kuvane žabe) • Promjene i inovacije su ključni faktori uspješnog upravljanja preduzećem Razlikujemo promjene u okruženju: • vanjskom (eksternom) • poslovnom • unutrašnjem (internom) • Mnogi uspješni programi promjena izrastaju iz kriza • Uspješne organizacije su one koje misle unaprijed predviđaju promjene i sa njima upravljaju •Otkrivanje i poznavanje trendova u okruženju omogućava relativno pouzdano predviđanje budućih događaja i predstavlja osnov za djelovanje u dužem vremenskom period •Na temelju trendova u okruženju menadžment prepoznaje šanse i opasnosti iz okruženja i dovodi ih u vezu sa internim snagama i slabostima • Promjene u eksternom okruženju • Preduzeće teško ili uopšte ne može uticati na promjene u eksternom okruženju • Otkrivanje i poznavanje megatrendova omogućava relativno pouzdano predviđanje budućih događaja i predstavlja osnov za djelovanje u dužem vremenskom periodu • Eksterno okruženje se sastoji iz: • • • • • Ekonomskog Socijalno-kulturnog Političkog Tehnološkog Ekološkog Promjene u poslovnom okruženju • Promjene u poslovnom okruženju su promjene u neposrednoj okolini preduzeća i imaju jači uticaj na preduzeće • • • • • • • Konkurencija Kupci Dobavljači Vlasnici Sindikati Partneri Vladine i druge interesne organizacije Promjene u internom okruženju • Ove promjene se odvijaju u samom preduzeću pa se na njih može uticati • Internu okolinu čine: • organizacijska struktura • organizacijska kultura • organizacijski resursi u • cl RAST PREDUZEĆA – ŠANSA I RIZIK Rast je i šansa i rizik za razvoj preduzeća. Rast se može odnositi na sve oblasti preduzeća (tržište, zaposleni, finansije, kadrovi, organizacija). Ponesena rastom, mnoga preduzeća dospijevaju u zonu rizika, a da toga često ni sama nijesu svjesna • Kvantitativni rast (proizvodnja iste vrste proizvoda u većim količinama) • Kvalitativni rast (proizvodnja različitih vrsta proizvoda u istim ili većim količinama) • • Kvalitativni rast je osnova razvoja i pretpostavka kvantitativnog rasta Rast se se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano Prilikom rasta se javlja mnogo internih i eksternih pragova (prepreka) koje nastaju zbog: • Neravnoteže unutar preduzeća (između pojedinih funkcija preduzeća, npr. između marketinga / prodaje i proizvodnje, između potreba za investicijama i potreba za kapitalom, odnosno mogućnostima finansiranja, ali i između zahtjeva tržišta, proizvoda i stanja naučnog i stručnog znanja zaposlenih) • Disharmonije između preduzeća i njegovog tržišta prodaje (između veličine tržišta i veličine preduzeća, rasta tržišta i brzine rasta preduzeća itd.) Pragovi ili kočnice rasta postaju suviše kritične faze u razvoju preduzeća kada su: • Pogođene konkretne veličine uspjeha, kao što su ulaz porudžbina, prodaja, dobit i likvidnost • Ugroženi potencijali uspjeha kao što su pregovaračka pozicija mogućnost nabavke kapitala, imidž, pristup tržištu, kvalifikacije rukovodstva itd. Stepen ugroženosti se povećava sa protokom vremena KVALITATIVNI SKOK RAZVOJ PREDUZEĆA STAGNACIJA OPADANJE KVALITATIVNI SKOK STAGNACIJA OPADANJE Izvor: Senić, 1996 OD ISTOG OD PROMJENJENOG VIŠE VIŠE VRIJEME Prepreke rastu - slaba mjesta u toku životnog ciklusa preduzeća Izvor:Topfer, 1990 Životni ritam nekog tržišta ili nekog preduzeća ima mnogo sličnosti sa životnim ritmom stanovništva Primjer: MEDICI BANK Financijska institucija koju je osnovala porodica Medici u 15. vijeku u Italiji. Bila je to jedna od najvećih i najrespektabilnijih banaka u ono vrijeme Revolucionizirali su računovodstvo i uveli sistem dvojnog računovodstva, koji se danas koristi kao temelj računovodstvenog obrazovanja Do propasti najveće svjetske banke u ono vrijeme došlo je zbog nedovoljno usredotočenosti njenog direktora. Naime, banka je porasla do masovne veličine te je tako postala povezana s politikom, ne samo Firence, već i ostatka Evrope. Miješanje politike u bankarske poslove na kraju je dovelo do propasti jer se fokus sve više stavljao na politiku umjesto na stvarne potrebe i probleme. Javili su se fiskalni problemi, a kako su problemi rasli, banka je počela varati. To je na kraju otkriveno i banka je propala Tipologija i obilježja kriza Tipologija omogućava ciljno orjentisan poredak posmatranih fenomena putem pozivanja na jedno ili više obilježja Krize se mogu izraziti kroz tri obilježja kao na slici Izvor: Hess&Fechner, 1991. Tok krize preduzeća Izvor:Kyrstek, 1987 Kriza je proces u okviru meta procesa razvoja preduzeća Kritična faza procesa krize a Izvor: Gopinath,1991 b Vremenski period od početka do kraja procesa krize može imati vrlo različito trajanje Fink-ov model procesa krize sa četiri faze Da bi se objasnio fenomen procesa krize potrebno ga je rasčlaniti na različite faze Kako izgleda ciklus krize Kako bismo voljeli da izgleda Izvor: Fink, 2002 Kako zaista doživljavamo krizni ciklus Tavčarov-ov model procesa krize sa tri faze Izvor: Tavčar, 1990 Műller-ov model procesa krize • Šema faza kriza sa aspekta ugrožavanja ciljeva preduzeća • Različiti vremenski pritisci proističu iz pojedinih faza krize • Kriza se najprije ograničava na strategijski nivo sa neznatnim uticajem na svakodnevno poslovanje, međutimukoliko se ne savlada sve više će biti ugroženi finansijski i prodajni ciljevi preduzeća • Izvor: Műller , 1985 FAZE PSIHOLOŠKE REAKCIJE NA KRIZU Najčešće reakcije ljudi kada se sretnu sa iznenadnom krizom: 1. nevjerovanje – “to se ovdje ne može dogoditi” 2. strah – ljudi ne doprinose , malo rade, loše rasuđuju... 3. panika – potreba da se nešto učini, bez razmišljanja, znanja... 4. ograđivanje – (rukovodilac pokušava da krizu ostavi iza sebe i misli o drugim stvarima) 5. odbijanje odgovornosti – uzajamno optuživanje 6. povrijeđena osjećanja – ogorčenost na medije, lično shvatanje kritike... SIMPTOMI KRIZE KAO OSNOV ZA IDENTIFIKACIJU KRIZE • Jedan od najtežih zadataka menadžmenta je da uoči kada preduzeće može da zapadne u krizu. Da bi se pravovremeno spoznala egzistencijalna opasnost, nijesu u prvom redu od značaja uzroci krize, nego, prije svega, njeni simptomi • SIMPTOMI KRIZE vidljiva dejstva uzroka krize tj. obilježja po kojima se može prepoznati postojanje krize preduzeća • Simptomi krize - signali prijeteće nevolje • Propast preduzeća počinje najprije sporo, a onda u daljem toku kriza sve više uzima maha. Prvi znaci krize u većini slučajeva manifestuju se u gubitku tržišnog učešća i porudžbina, zatim pada prodaje, koji pogoršava kako stanje dobiti tako i stanje likvidnosti preduzeća • Blagovremeno otkriti simptome krize odlučiti se za akciju, formilisati i sprovesti mjere zaštite od opasnosti prije nego što bude previše kasno • Što opominjući signali postaju jasniji, to utoliko teža postaje odbrana od opasnosti i povratak preduzeća u “normalno stanje” • Simptomi krize mogu biti: • Kvantitativni • Kvalitativni PAD TRŽIŠNOG UČEŠĆA • Kvantitativni simptomi krize vidljivi su, po svim pravilima već iz računovodstvenih podataka Vremenski tok krize preduzeća i pojava signala krze • PRAĆENJEM SIGNALA KRIZE STANJE KRIZE PREDUZEĆA SE SIGURNO MOŽE RANIJE SPOZNATI Preduzeća i grane se veoma razlikuju, ali iskustvo pokazuje da simptomi krize teže da budu jako slični Primjer simptoma krize: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Opadanje tržišnog učešća/preduzeće gubi osnovu za konkurenciju/ Opadanje prodaje Opadanje rentabilnosti/nižoj dobiti po kom prodaje ili opadanje stope prinosa na investicije/ Povećano oslanjanje na zaduživanje/značajno povećanje duga ili snižavanje kreditnog rejtinga/ Restriktivna dividendna politika/da bi se sačuvala gotovina ili podmirili dugovi/ Neadekvatno reinvestiranje u posao/ da bi preduzeće ostalo konkurentno, neophodno je adekvatno reinvestirati u pogon, opremu i održavanje/ 7. Namnožavanje novih poslovnih poduhvata na račun primarnog posla/ignoriše se bazični posao i uzda se u nove, “lake” zadatke kao nove poslovne poduhvate-snažna ekspanzija i akvizicija/ 8. Nedostatak planiranja/neplanirani rast i nebudnost prema promjenama u okruženju/ 9. Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih/nedostaju nove ideje-odlazak sposobnih kadrova/ 10. Pasivan odbor direktora/odbor postaje nekritičan, generalni direktor postaje svemoćan/ 11. Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata/najuspješnija preduzeća redovno proučavaju konkurenciju, njene proizvode i tehnologiju/ IZVORI ZA IDENTIFIKOVANJE KRIZE • • • • RAČUNOVODSTVO PREDUZEĆA - kao kvantitativna slika zbivanja u preduzeću je primarni izvor simptoma krize.Preko svojih funkcija (financijsko knjigovodstvo, knjigovodstvo preduzeća, kontrola) računovodstvo preduzeća je predodređeno da daje informacije za spoznaju krize. U okviru modernog računovodstva koristi se SISTEM ZA RANO UPOZORAVANJE I GENERACIJE i oni se praktično realizuju u svim velikim preduzećima u okviru savremenog koncepta kontrole SARADNICI /ZAPOSLENI/ - radnici na montaži, vozači, prodavci na terenu, serviseri/ što sve govori da je razgovor sa zaposlenima nužan i preko njih se može saznati dosta o simptomima krize RAZGOVOR SA RUKOVODSTVOM POGONA - razgovor sa fer i konstruktivnim rukovodstvom pogona spada u nezaobilazne korake spoznaje krize NADZOR PREDUZEĆA - “upravljanje putem šetnje u krug”, odnosno spoznaja putem šetnje u krug kroz preduzeće • RAZGOVOR SA KUPCIMA - “ saslušati kupce”, jer kupci poznaju: slabosti distribucije i logistike, slabosti u odnosima cijena, slabosti konkurenata, dobre i loše strane kvaliteta sopstvenih proizvoda • RAZGOVORI NA NIVOU GRANE - razgovori preduzeća o problemima grane, koji se odvijaju npr. Prilikom zasjedanja udruženja ili pri raspravi o tarifama, cijenama, mogu da ukažu na prikladne mjere za identifikovanje krize daleko prije nego što može da pokaže statistika određenog udruženja • RAZGOVORI SA KREDITNIM INSTITUCIJAMA - razgovori ove vrste iniciraće se u slučaju preteće krize sa davaocima kredita • RAZGOVORI SA ISPORUČIOCIMA - razgovori sa isporučiocima nude šanse, slično kao i razgovori u grani, da se blagovremeno spoznaju krizna strukturna kretanja sopstvene privredne grane, pošto odnosni slabi signali iz pojedinačnih preduzeća kod isporučioca, koji prodaje čitavoj grani, nastupaju povezano i stoga se mogu ranije spoznati • IZVJEŠTAJI O ISPITIVANJU - određena preduzeća imaju obavezu da vrše reviziju završnog računa iz čega se nekad može izvući zaključak o postojanju krize preduzeća UZROCI KRIZE • • • • • • Uzroci krize su oni faktori koji zaista dovode do nastanka krize Kada je kriza spoznata, onda se interes pomjera od simptoma krize ka UZROCIMA Uzroci kriza mogu biti jako široki ili, kako kaže J. Welsh, svaka je kriza priča za sebe Cilj je da dobijemo opšta saznanja o sprečavanju krize preduzeća Krize većinom djeluju uzajamnim djelovanjem mnoštva uzroka - Liste uzroka Različiti uzroci i posledice krize međudobno se pojačavaju u smislu negativnog sinergetskog efekta • Objašnjenje uzroka krize služi da se: • stvori osnova za ocjenu stanja • utvrdi odgovornost za savlađivanje prošlosti • blagovremeno otkriju i otklone kasnije krize • Koncept sanacije preduzeća ostaje čista stvar sreće ako se kroz analizu uzroka krize ne uradi dobra ocjena postojećeg stanja •Ne smijemo se previše zadržavati na uzrcima krize, jer optuživanje i žigosanje nije cilj, već je cilj funkcionisanje preduzeća. Zato je bitno, u prvom trenutku, uočavanje samo onih podataka o uzrocima krize koji su potrebni za uklanjanje krize • Besmisleno je raspravljati o tome ko je podmetnuo požar, dok kuća gori! • Findeisen i drugi istraživali su bolesna preduzeća da bi se uz pomoć uzroka njihove bolesti dobila saznanja o zdravim preduzećima. “Hoćemo zdravo preduzeće. Bolesno preduzeće nam služi za to da bolje upoznamo zdravo” • Pandan novijim istraživanjima koja uz pomoć posebno uspješnih preduzeća hoće da utvrde osnove saznanja (In search of exelence) • Kao motiv za analizu uzroka krize, pored sprečavanja krize, dolazi u obzir i pripremanje savladavanja krize u okviru preventivnog kriznog menadžmenta • U klasičnoj tržišnoj privredi 2/3 krivice za bankrotstvo preduzeća pada na unutrašnje faktore 1/3 na spoljašnje • Istraživanje uzroka krize ima svoju kvantitativnumi kvalitativnu stranu • Pored problema prikupljanja informacija problem je i analiza u smislu sistematizacije i korišćenja informacija U osnovi svi uzroci krize se mogu svesti na dva moguća izvora: 1. INTERNI (UNUTRAŠNJI) UZROCI KRIZE • Misija, vizija i ciljevi preduzeća • Neadekvatno planiranje poslovanja • Nedostaci u sistemu kontrolinga • Resursi • Zaposleni • Organizacijska struktura • Komunikacijska politika 2. EKSTERNI (VANJSKI ) UZROCI KRIZE • Vlada i njene regulativne mjere • Potrošači • Mediji • Informatička tehnologija • Prirodne nepogode • Terorizam • Dioničari • Dobavljači • Konkurenti • Vanjske grupe EKSTERNI UZROCI KRIZE • Sve značajnije promjene u okruženju nose sa sobom potencijal za izbijanje krize • Kriza nastaje zbog nedovojne sposobnosti preduzeća da se prilagodi na promjene • • • • • • • • • Oskudica i visoke cijene na tržištima nabavke Promjene kurseva valuta Konjukturne oscilacije Mjere u oblasti socijalne politike Zaštite sredine Konkurencije Poreske politike Politike subvencioniranja Velike nesreće za preduzeće/ prirodne katastrofe,ratovi i štrajkovi / • Nijesu sva pdručja preduzeća istovremeno pogođena eksternim uzrocima krize EKSTERNI UZROCI KRIZE Posledice promjena privrednog okruženja mogle bi se u principu podijeliti u dvije kategorije: 1. 2. RECESIJE, KRIZE GRANE • Energičnom akcijom rukovodstva mogu se ublažiti ili čak ukloniti djejstva recesije i krize grane RECESIJA Jedna nacionalna ekonomija je u recesiji ukiliko u dva susjedna kvartala stagnira (tzv. “nulta sopa rasta”) ili bilježi negativan ekonomski rast- znači ukoliko je stopa ekonomskog rasta niža nego godinu dana ranije. Kao referentni važe isti kvartali iz godine ranije. Pri tome se “mjeri” cjelokupni ekonomski performans jedne ekonomije tj. BDP RECESIJA se može načelno opisati kao pogoršanje uslova u čitavoj privredi koje traje određeni period nakon čega nastupa poboljšanje Ugroženost preduzeća utvrđuje se iz: • kretanja zavisnosti preduzeća od konjukturnih promjena • sposobnosti prilagođavanja na promjene izazvane takvim zbivanjem • Recesija ne pogađa jednako sve grane • Neka preduzeća su sposobna da bolje podnesu recesiju od ostalih u grani Kako se manifestuje recesija? a) b) c) d) Faza: Javlja se neobično velika potreba za različitim proizvodima Faza: Poslije zadovoljavanja dodate tražnje, dolazi do smanjenja tražnje Faza: rast se uravnotežuje na normalnu mjeru od 2%. Svi su sve više nesigurni. Investicije se odlažu, ili se odustaje od njih iz razloga opreznosti Faza: rast ide prema 0. Avet recesije se počinje pojavljivati, recesija je zaista tu, nastaje teška kriza KRIZA GRANE Kriza grane ima sasvim druge uzroke, posljedice i vremenske dimenzije od recesije • Kriza grane se karakteriše stagnacijom ili smanjivanjem određenih tržišta, ali i njihovim podmlađivanjem Većina uzroka za krizu grane leži u: • promjenjenim potrebama kupaca • promjeni bazne tehnologije zbog inovacija • supstituciji • Većina kriza grana nastupa u fazi stagnacije tržišta ili čak degeneracije, dakle, u fazi stagnacije privrednog ciklusa. Kriza grana su većinom krize kupaca. (primjer motobicikla na Evropskom tržištu), tehnološki razvoji (satovi , pisaće mašine), diskontinuitet razvoja okruženja (kriza nafte). Imajući u vidu vrste krize mogu se navesti slijedeći egzogeni uzroci krize: EGZOGENE STRATEGIJSKE KRIZE - promjene u ponašanja konzumenata pri kupovini (ekologija) opadajuća kupovna moć konzumenata - kontraktivan razvoj cijele privrede (recesija) promjene u politici držanja zaliha tržišnih učesnika (držanje zaliha može da pojača krizu prodaje) sezonska kolebanja (koja prevazilaze odstupanja koji su uočeni u prošlosti) zasićenost tržišta (proizvodi koji nijesu zavisni od mode ne usavršavaju se i ne troše npr. antene za televizor) krize grane (jeftin uvoz supstituta, problemi nabavke...) promjena kursa (utiče na mogućnosti nabavke i prodaje na svjetskom tržištu stvaranje kartela, političke krize, vojni obračuni (teškoće u snabdijevanju) - - EGZOGENE KRIZE USPJEHA • • • • • • • • Politički indukovana poskupljenja sirovina Štrajkovi kod kupaca, dobavljača ili u sopstvenoj kući Katastrofe (poplave, požari, nesrećni slučajevi...) Porast vodećih kamata (povećana tražnja za kreditima) Visoke tarifne stavk (pojava oskudice na tržištu rada) Kad konkurent povrijedi patentna prava (teško je utvrditi krivca i dokazati) Fiskalne mjere iz političkih razloga (porez na investicije, subvencionirane ponude) Nastup konkurenata sa jeftinijom cijenom (može da dovede do opadanje prodaje ili pada cijena) • Strana tržišta prolaze kroz dirigovane zahvate (blokade, bojkote, ratove, pomjeranje kursa itd.) EGZOGENE KRIZE LIKVIDNOSTI • Poistovjećivanje imena preduzeća sa “osobama na glasu” može da izazove talase nepovjerenja • Pojavljivanje izuzetno štetnih izvještaja u poslovnim časopisima • Pri neispitanom odobravanju kredita i nemarnom nadzoru dužnika raste opasnost od odbijanja zahtjeva INTERNI UZROCI KRIZE KRIZE U KUĆI SU NAJOPASNIJI UZROCI KRIZE PREDUZEĆA! NAJČEŠĆE NAVOĐENI UZROCI KRIZE UNUTAR PREDUZEĆA SU: • Greške menadžmenta (pravna forma, proizvodni program, nejasna odgovornost, kadrovska politika...) • Nedovoljna snabdjevenost sopstvenim kapitalom • Rast veličine preduzeća, (rast prodaje, broja zaposlenih) • Borba za vlast (pogrešno usmjeravanje resursa) • Istupanje iz tima niza ključnih ličnosti iz preduzeća • Kriminalne radnje itd. INDIKATORI ZA PRIBLIŽAVANJE KRIZE U KUĆI SU: • • • • • • • • • • Naduvana organizaciona struktura Duga zasjedanja na sastancima sa mnogo učesnika Užurbana aktivnost putovanja Predimenzionirana služba izvještavanja Nedostatak podataka o tržištu i konkurenciji Tolerancija nekompetentnosti rukovodećeg osoblja Glomazne administrativne strukture Oskudica jasnih ciljeva Strah od neprilika i konflikata Zastarjela organizaciona struktura ENDOGENE STRATEGIJSKE KRIZE (Hess i Fechner) • Loš izbor lokacije • Pogrešan izbor kanala prodaje • Širina asortimana • Pogrešne odluke na osnovu pogrešnih prognoza/ Strategijske odluke uvjek zasnivaju na određenimbudućim očekivanjima i prognozama, postoji latentna opasnost pogrešne procjena kretanja cijena, pogrešna procjena konkurencije, pogrešna procjena razvoja tehnologije itd. / • Snažna sezonska kolebanja sa prisiljavanjem kapaciteta preduzeća (zgrade, mašine, zalihe, zaposleni) na zadovoljavanje potreba u špicu • Pogrešna politika diverzifikacije, koja vodi vezivanju faktora uspjeha i resursa, bilo putem otkupa drugih firmi ili putem divezifikacije unutar naslijeđene pravne forme • Nejasna izgradnja organizacije, koja za posljedicu ima gepove odgovornosti, poslovanja i informacija • Pogrešna ideja vodilja preduzeća, pogrešan sistem ciljeva, pogrešna kultura firme, nedostata koncepcije, zbog čega se ne iskorištava dovoljno postojeći stvaralački potencijal • Neefikasan upravni aparat, koji rezultira sa visokim opštim troškovima i malim učinkom zaposlenih • Nepovoljna struktura radnog kolektiva ENDOGENE KRIZE USPJEHA •Odgođeni uspjeh razvoja proizvoda ili povećani troškovi razvoja zbog problema koji su neočekivano nastupili •Proizvodi sa nepovoljnim odnosom cijena (proizveden suviše skup proizvod) •Zastarjeli proizvodi •Opadanje prodaje zbog visokih cijena •Ekspanzija prodaje po cijenama ispod cijene koštanja (“borba cijena”, nepotpuna i zastarjela kakilacija) •Veliki projekti koji donose gubitak •Opadanje prodaje (smanjenje pokrivanja fiksnih troškova) •Pogrešne ili jako ograničene mjere propagande •Loše materijalno poslovanje (suviše visoko stanje zaliha, tehnički ili kvalitativno zastarelo stanje zaliha) •Veliki broj zaposlenih •Varanje, potkradanje, podmićivanje posebno kupaca i knjigovođa, može pored krize uspjeha da izazove i akutnu krizu likvidnosti ENDOGENE KRIZE LIKVIDNOSTI • Dugoročne investicije su finansirane kratkoročno • Nisu bile predviđene nikakve rezerve likvidnosti/ finansiranja za neočekivane potrebe za kapitalom/ • Raste stanje potraživanja • Spremnost za nesigurne kredite, posebno stranim kupcima, nosi latentnu opasnost od krize likvidnosti pri gubitku potraživanja • Suviše velike investicije u neproduktivne oblasti (uprava, zalihe) • Pesimističke izjave članova rukovodstva • Kupovina iznemoglih firmi izaziva oticanje likvidnosti • Kada opadanje prodaje nema za posljedicu odgovarajuće prilagođavanje proizvodnje, nastaju visoke zalihe koje vezuju dodatni kapital PROMJENA TEHNOLOGIJE KAO UZROK KRIZE • Tehnologija igra značajnu ulogu za dugoročni razvoj preduzeća • Loše odluke mogu dovesti preduzeće u tešku krizu i bankrotstvo (primjer: švajcarska industrija satova, RCA, GE i Sylvanija vodeće firme u proizvodnji vakum cijevi nijesu prešle na tranzistore) • Kada i kako preći sa stare na novu tehnologiju? • 7 od 10 preduzeća ne preživi tehnološku promjenu • Stara tehnologija na svom vrhuncu obično daje bolje rezultate nego nova tehnologija pri njenom uvođenju • Smanjenje efikasnosti koje nastaje kao poslijedica uvođenja nove tehnologije se naziva "tehnološki diskontinuitet“ • “Lideri tehnologije teže da postanu gubitnici” (Foster) MOGUĆNOSTI I OPASNOSTI PRI PRELASKU NA NOVU TEHNOLOGIJU Na novu tehnologiju teba preći u situaciji: • Sve većeg sužavanja tržišnih segmenata • Gubitka tržišnog učešća • Pojave novih malih agresivnih konkurenata koji koriste radikalne metode “koji vjerovatno neće funkcionisati” • U trenutku kada se ulaganja u IR usmjeravaju u pravcu uapređenja procesa ili produktivnost a ne proizvoda PERIODI RAZVOJA PREDUZEĆA KAO UZROCI KRIZE • Postoji povezanost između razvoja preduzeća i njegove osjetljvosti na krizu • Krize kao zaokruženi procesi dio su meta-procesa u razvoju preduzeća • Krize su ponekad čak i nužne za dalji opstanak preduzeća Prema Bellingeru: • Kriza uvođenja • Kriza ekspanzije • Kriza Kontrakcije Prema Albachu • Osnivačka kriza • Kriza pragova rasta • Staračka kriza Greinerov petofazni model rasta preduzeća Pet faza rasta (evolucije) kroz koje prolazi preduzeće kada prelazi put od malog ka velikom Svaka faza se razlikuje od prethodne po evoluciji, a onda po krizi (revoluciji) koja prethodi skoku u narednu fazu Destruktivna dejstva krize • Destruktivna dejstva krize se mogu prikazati kao neispunjavanje ili nedovoljno ostvarivanje ciljeva određenih pojedinaca/grupa koje nose proces rada u preduzeću i omogućavaju njegovu egzistenciju • Dvije grupe u preduzeću koje su očigledne su zaposleni i vlasnici kapitala • Otpuštanje radnika i smanjivanje broja radnih mesta • Stres usled ove pojave dalje pojačava dejstvo krize. Ciljevi poput napredovanja (radnika) i zahtevi za stručnim usavršavanjem zamrzavaju se na neodređeno vreme • Krize preduzeća mogu uništiti planiranu karijeru radnika • Djelimičan ili potpun gubitak uloženog kapitala, uključujući i odricanje od dobiti • Dobavljači, ulagači, kupci, povezana preduzeća i konkuenti, ali i sama država mogu biti oštećeni Konstruktivno delovanje krize preduzeća • Uspješno savladana kriza čini preduzeće jačim • Traganje za novim rešenjima može značiti revoluciju u razmišljanju menadžmenta • Spremnost na inovacije proizvoda i procesa • Profit za vlasnike kapitala • Kupci ponovo imaju svog snabdevača • Povećana sigurnost radnih mjesta za zaposlene • Nove karijere za saradnike koji su se dokazali tokom krize • Povezana preduzeća imaju koristi od likvidnosti datog preduzeća • Davaoci kapitala imaju povraćeni novac sa kamatom • Poboljšanje imidža grane posle savladavanja krize • Država i institucije imaju prilive, socijalni mir, visoka zaposlenost… Hvala na pažnji!