Piano Strategico 2013-18

UNICREDIT PIANO STRATEGICO 2013-18
Milano, 11 marzo 2014
Disclaimer
2

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solely to historical or current facts and which are therefore inherently uncertain. All forward-looking statements rely on a number
of assumptions, expectations, projections and provisional data concerning future events and are subject to a number of
uncertainties and other factors, many of which are outside the control of UniCredit S.p.A. (the “Company”). There are a variety of
factors that may cause actual results and performance to be materially different from the explicit or implicit contents of any
forward-looking statements and thus, such forward-looking statements are not a reliable indicator of future performance. The
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decision

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public offer under any applicable legislation or an offer to sell or solicitation of an offer to purchase or subscribe for securities or
financial instruments or any advice or recommendation with respect to such securities or other financial instruments. None of the
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an offer or solicitation would be unlawful (the “Other Countries”), and there will be no public offer of any such securities in the
United States. This Presentation does not constitute or form a part of any offer or solicitation to purchase or subscribe for
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
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her capacity as manager responsible for the preparation of the Company’s financial reports declares that the accounting
information contained in this Presentation reflects the UniCredit Group’s documented results, financial accounts and accounting
records

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arising from its use or from any reliance placed upon it
Una nuova agenda strategica
UCG verso una redditività sostenibile
2008-2010
2010-2013
2013-2018
AFFRONTARE LA CRISI
PIANO PRECEDENTE:
CONSOLIDARE I
FONDAMENTALI
NUOVO PIANO:
ACCELERARE IL PERCORSO VERSO
UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE
TARGET




Capitale limitato
Scarsa liquidità sul
mercato
Struttura di costi
elevata
Portafoglio crediti
deteriorati crescente




Ristrutturazione dello
stato patrimoniale
Semplificazione e
governo dei costi
Rifocalizzazione del
business
13
Costo del capitale UCG
2
RoTE 2013
Gruppo(1)
Turnaround Italia
9,4%
6
5
Mitigazione
rischi
Recupero
redditività
RoTE 2018
Gruppo
COVERAGE RATIO ELEVATO(2)
>50%
CET1 RATIO SOLIDO(3)
>10%
DIVIDEND PAYOUT RATIO MEDIO: 40%
(1) Con
3
esclusione degli effetti relativi a rilevanti buy-backs, costi di ristrutturazione, svalutazione dell'avviamento e della PPA, valutazione dell'Ucraina secondo
l'IFRS5, rivalutazione della partecipazione in Banca d'Italia, accantonamenti per rischi relativi ad alcune posizioni rilevanti, vendita di Sigorta, effetti delle imposte
differite e ulteriori rettifiche su crediti
(2) Su crediti deteriorati
(3) Fully loaded CET1 ratio
Agenda
AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E CONSOLIDARE I FONDAMENTALI
ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE
SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE
BANCA CORE
OBIETTIVI FINANZIARI
APPENDICE
4
Affrontare la crisi
2010: le sfide da affrontare
Capital ratio sotto i peers
Rilevante fabbisogno finanziario
L/D ratio(2), 2010, %
Core Tier 1 Basilea 2, %
+18 p.p.
Peers(1) 9,9%
123
7,6
105
6,0
8,6
2008
2009
2010
Complessità operativa
Costi operativi Cost Center / totale costi operativi, 2010, %
Peers(1)
UCG
Portafoglio crediti deteriorati crescente
UCG crediti deteriorati, 2010, mld
+2,5 p.p.
8,4
+37%
37
2009
2010
5,9
20
UCG
(1) Include
5
Peers(3)
2008
BNP Paribas, Deutsche Bank, HSBC, Intesa Sanpaolo, Santander, Société Générale, UBS
network bonds
(3) Include BNP Paribas, Intesa Sanpaolo, HSBC, Santander (Deutsche Bank, Société Générale e UBS non inclusi per motivi di scarsa
comparabilità dei Cost Center all'interno del Segment Reporting)
(2) Include
Risultati raggiunti
UCG ha raggiunto gli obiettivi del piano strategico precedente
Risultati raggiunti sulla base dei pilastri del Piano Strategico precedente
RAFFORZAMENTO
PATRIMONIALE
I
SEMPLIFICAZIONE
E GOVERNO DEI
COSTI
II
III
RIFOCALIZZAZIONE
DEL BUSINESS
Legenda
 Raggiunto
 In corso
6
CAPITALE
FUNDING &
LIQUIDITA'
Rafforzamento del
capitale completato
UCG oggi
RISCHI
Significativa riduzione
del Funding Gap
Revisione dei processi
di approvazione del
credito e nuovo risk
management framework
Solida base di capitale
Solvibilità e Liquidità



Approccio prudenziale
FUNZIONI CENTRALI
OPERATIONS
Semplificazione
societaria e
organizzativa
NETWORK
nell'assunzione dei
rischi
Implementazione di
programmi sostanziali
di contenimento costi
Ridisegno della Rete
Organizzazione più



Base costi operativi
FOCUS SELETTIVO
IN CEE
CIB RESHAPING &
MIGLIORAMENTO
CORE BUSINESS
Sviluppo del franchise e
ottimizzazione del
footprint geografico
Uscita da attività non
core e ottimizzazione
dello Stato Patrimoniale


IV
TURNAROUND
ITALIA
rafforzate
snella
sana
Coverage ratio robusti
Forte focus sulle reti
core del Gruppo
Rifocalizzazione del
Miglioramento della
performance operativa
e focus sulla qualità
degli attivi

business verso un
modello di Commercial
Banking redditizio e
meno rischioso
Risultati raggiunti – un forte focus su capitale e leva finanziaria
UCG ha conseguito risultati visibili in termini di rafforzamento dello stato
patrimoniale e della liquidità
RAFFORZAMENTO
I
PATRIMONIALE
Miglioramento del Funding Gap superiore all'80% (1)
Rilevante aumento del Core Tier 1 ratio
Core Tier 1 Basilea 2.5, %
2013 CET1 B3 fully
loaded: 9,4%
Funding gap, mld
10,6
6,0
-82%
9,6%
2,6
Incluso il floor
1,9
163
29
2008
Core Capital
RWAs
2013
2008
Significativa riduzione del rischio
RWA, mld
2013
Riduzione della leva finanziaria(2)
Leverage ratio
-13,3
-25%
32,1x
513
424
Incluso il floor
18,8x
385
2008
(1)
2008
Calcolato come crediti verso clientela meno direct funding (debiti verso clientela + titoli in circolazione)
come (Total dell'attivo – attività immateriali) diviso per (Patrimonio netto incluso patrimonio di terzi – attività immateriali)
(2) Calcolato
7
2013
2013
Risultati raggiunti
Rafforzamento delle strutture di rischio con un risk appetite framework
all'avanguardia, già pronto a garantire risultati tangibili
Nuove pratiche di risk management in UCG
Risultati tangibili
 Nuovo
RISK
FRAMEWORK PER
GUIDARE GLI
OBIETTIVI DI
BUSINESS
risk appetite framework per la generazione
di business:
 Introduzione del concetto di perdita attesa target
per lo sviluppo del portafoglio crediti
 Livelli predefiniti di RWA per rischi di mercato
 Nuovi target di LCR già integrati
 Diversificazione geografica combinata con
bassa volatilità degli utili
 Processi di erogazione più prudenziali e requisiti di
NUOVI PROCESSI
DI RISCHIO
collateralizzazione più stringenti
 Ottimizzazione
del processo di monitoraggio e
recupero
ORGANIZZAZIONE
SEMPLIFICATA E
SNELLA
8
 Organizzazione
semplificata
con
comitati
di
credito più snelli
 Risk Appetite incluso nei sistemi di incentivazione
Creazione di un Non Core
portfolio:
 Esposizione già ridotta di ~8mld
dalla costituzione (2013)
Netto miglioramento in termini di
generazione di nuovo business
dal 2010:
 Consumer Finance con terze
parti dal 22% al 7%
 Mutui con terze parti dal 13% al
5%
̵ Loan/Value da 57% a 55%
̵ PD da 0,4% a 0,1%
Riduzione significativa del rischio
di trading:
 Riduzione del VAR di CIB
trading del ~58% dal 2010
Nuovi sistemi di incentivazione
disegnati per tutte le posizioni
della rete
Risultati raggiunti
Coverage ratio in linea con i peers europei ed evoluzione del portafoglio di
crediti deteriorati migliore del sistema italiano
RAFFORZAMENTO
I
PATRIMONIALE
Crediti deteriorati, crescita a/a, %
40
35
30
25
20
Campione ABI(1)
15
UCG Italia
10
Dic
’10
Giu
’11
Dic
’11
Giu
’12
Dic
’12
Giu
’13
Coverage ratio UCG, %
Coverage ratio UCG Italia, %
51
(1)
Media ITA(2) 38
2013
2008
2011
2013
Associazione Bancaria Italiana – campione composto da ca. 80% del sistema bancario italiano; Famiglie e società non finanziarie
Riferita ai dati dei primi 5 player italiani a settembre 2013 e calcolata su sofferenze, incagli, crediti ristrutturati e scaduti
(3) Copertura dei crediti deteriorati al 30 giugno 2013 per le principali SIFI europee incluse nell'EBA Transparency Exercise
(4) Copertura dei crediti deteriorati al 30 giugno 2013 sulla base dell'ultimo Transparency exercise dell'EBA (basato su 63 player)
(2)
9
2011
52
45
42
2008
53
52
Dic
'13
Media EU SIFI(3) 46
Media EU(4) 42
Risultati raggiunti
Risultati significativi in termini di riduzione dei costi negli ultimi anni
II
~2,0mld di riduzione costi in UCG
Costi operativi, mld
Riduzione di ~33.000 FTE
SEMPLIFICAZIONE E
GOVERNO DEI COSTI
Principali iniziative completate
SEMPLIFICAZIONE ORGANIZZATIVA
FTE fine periodo, '000
 Da
-11%


-18%
16,7
180,7
14,8
una prospettiva divisionale ad
una vista regionale
Creazione di 7 Regioni in Italia
Riduzione dei livelli organizzativi
fra Country Chairman e clienti finali
147,9
IT
WE
WE
102,8
13,4
82,4
11,8
 JV con IBM sull'infrastruttura IT

centrale
Risparmi netti di 725mn in 10 anni
REAL ESTATE
CEE
CEE
3,3
2008
(1) Marzo
(2)
10
77,9
65,4
 Razionalizzazione
3,0
2013
2008
Include le vendite in Austria, Germania, Italia e Polonia
delle
sedi
centrali (520 mila
liberati)
Rinegoziazione degli affitti
Vendita di proprietà immobiliari
(3,2mld(2) di incasso)
mq(2)
2008(1)
2013


Risultati raggiunti
Rifocalizzazione del business per aumentare la redditività al netto del rischio
III
Alta redditività in CEE
RWA, mld
Consolidato vantaggio competitivo in CIB
RoAC 18%
112
107
Export ,Trade e
Supply Chain Finance
 Miglior Trade
Finance Bank 2013
(Italia, Austria e CEE)
2012
Capitale
allocato alla
CEE
21%
2013
23%
Ottimizzazione del portafoglio in CEE
Uscita dai business non redditizi:
 Kazakistan, Baltici
Razionalizzazione del network:
 Fusione della Slovacchia e Rep. Ceca
 Fusione delle 2 banche in Ucraina
Cessione degli investimenti non strategici:
 Yapi Kredi Sigorta
 Moscow Stock Exchange (Moex)
(1) EMEA,
11
RIFOCALIZZAZIONE
DEL BUSINESS
 Miglior Forfaiting
House 2013
EMEA loans e bonds
League table 2013(1)
Pos. Bookrunner
Deal value
#
(mld)
Issues
1
BNP Paribas
95,2
459
2
UniCredit
82,5
474
3
Deutsche B.
80,2
403
4
Société G.
76,6
396
5
HSBC
75,2
390
Focus su attività più redditizie con la clientela in CIB
RoAC, %
Tutti i debitori – denominati in €; Fonte: Dealogic, 8 gennaio 2014
+7 p.p.
14
7
2012
2013
Risultati raggiunti
Rilevanti azioni di efficientamento e ridefinizione della strategia del rischio in
Italia
IV
TURNAROUND ITALIA
Aumento di efficienza
Erogazione crediti
Nuovo modello di servizio
Costi operativi, mld
Ridisegno formati delle filiali Retail
Tasso di default Crediti Corporate(1)
dopo 12 mesi, %
Cashless
-1,6 p.p.
Cash-light
-8%
4,0
Fully-fledged
8,3
7,7
100% = 3,790
1%
7%
2,4
3,505
3%
41%
di trasferimento interno
rettificato sulla base del rating
57%
(1) Include
12
2013
Large Corporate, Piccole e Medie Imprese
2010
2013
 Prezzo
92%
2011
2010
2013
 Approcci selettivi verso:
̵
settori specifici (real estate)
̵
alcuni business (project finance)
̵
canali (focus su clienti della banca)
Agenda
AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E CONSOLIDARE I FONDAMENTALI
ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE
SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE
BANCA CORE
OBIETTIVI FINANZIARI
APPENDICE
13
Una nuova agenda strategica in un contesto normalizzato
ILLUSTRATIVO
Crescita PIL
Spread BTP-Bund
Cumulato
Bp
Inversione
Euribor 3M
%
Accelerazione
600
20
2011
Crisi debiti sovrani
5.0
4.5
500
15
10
400
5
300
2008
Crisi liquidità
4.0
3.5
3.0
2014+
Normalizzazione
200
0
-5
100
2.5
2.0
1.5
1.0
2011
Crisi debiti
sovrani
2016+
Normalizzazione
0.5
-10
Western
Europe
2008-2013
di cui
Italia
2013-2018
Fonte: UniCredit MYP Scenario
14
CEE
0
2008 2010 2012 2014 2016 2018
0.0
2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
Agenda
AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E STABILIZZARE I FONDAMENTALI
ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE
SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE
BANCA CORE
OBIETTIVI FINANZIARI
APPENDICE
15
Una nuova agenda strategica
Dopo aver affrontato le sfide post-crisi, UCG ha avviato il percorso verso una
redditività sostenibile
2008-2010
2010-2013
2013-2018
AFFRONTARE LA CRISI
PIANO PRECEDENTE:
CONSOLIDARE I
FONDAMENTALI
NUOVO PIANO:
ACCELERARE IL PERCORSO VERSO
UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE
TARGET




Capitale limitato
Scarsa liquidità sul
mercato
Struttura di costi
elevata
Portafoglio crediti
deteriorati crescente




Ristrutturazione dello
stato patrimoniale
Semplificazione e
governo dei costi
Rifocalizzazione del
business
13
Costo del capitale UCG
2
RoTE 2013
Gruppo(1)
Turnaround Italia
9,4%
6
5
Mitigazione
rischi
Recupero
redditività
RoTE 2018
Gruppo
COVERAGE RATIO ELEVATO(2)
>50%
CET1 RATIO SOLIDO(3)
>10%
DIVIDEND PAYOUT RATIO MEDIO: 40%
(1) Con
esclusione degli effetti relativi a rilevanti buy-backs, costi di ristrutturazione, svalutazione dell'avviamento e della PPA, valutazione dell'Ucraina secondo
l'IFRS5, rivalutazione della partecipazione in Banca d'Italia, accantonamenti per rischi relativi ad alcune posizioni rilevanti, vendita di Sigorta, effetti delle imposte
16 differite e ulteriori rettifiche su crediti
(2) Su crediti deteriorati
(3) Fully loaded CET1 ratio
Portafoglio Non Core
La struttura Non Core è già operativa UCG è first mover in Italia


Rendicontazione completamente separata

Un management team dedicato e una struttura con
processi creditizi ad hoc (~1.100 FTE specializzati)
Fase 1
da Aprile 2013

Strategie diversificate sulla base della tipologia di clienti

KPI finalizzati alla mitigazione del rischio come guida per
la misurazione della performance
RISULTATI

Riduzione dell'esposizione
di ~8mld dall'avvio

Vendita di sofferenze pari
a ~2mld negli ultimi 12 mesi

Strategie identificate e
attribuite al 95% dei clienti
Non-Core (~800 mila)
Prima banca in Italia pienamente operativa con un portafoglio segregato

Monitoraggio del portafoglio Non Core come business separato
Fase 2

Comunicazione al mercato su base trimestrale
dal 2014

Costo del rischio a livello di Gruppo normalizzato entro il 2018 (ridotto a 65-70bp) e
superamento di una struttura dedicata
17
Portafoglio Non Core
Nel 2013 il portafoglio è stato separato tra Core e Non Core
Segregazione del portafoglio in Italia




Conto Economico UCG 2013, mld
RAZIONALI
Ridurre la dimensione del portafoglio
Creare le basi per accelerare il run-down
Supportare i clienti per risolvere i problemi di
liquidità
Focalizzare l'attenzione del management sul
business core
Asset selezionati del
Commercial Banking Italia
che necessitano di attività
specifiche per una
mitigazione del rischio
Linee di business ritenute
non strategiche e non in
linea con il nuovo modello di
propensione al rischio del
Gruppo
(1)Turchia
18
valutata a patrimonio netto; ai fini regolamentari capitale e RWA sono considerati secondo il metodo proporzionale
(1)
Portafoglio Non Core
Applicazione di chiari criteri di selezione per definire il portafoglio Non
Core alla fine del 2013
Criteri di selezione
Portafoglio Non Core, mld
~ 87
Altro(1)
15%
Leasing
12%
Clienti non-performing
~ 54
4%
Clienti performing ad alto rischio
con ripetuti casi di criticità
Retail
31%
16%
35%
Clienti appartenenti al settore
Real Estate
Corporate
42%
45%
Crediti Lordi 2013
(1) 2013
19
pro-formato per il portafoglio Trevi (primo consolidamento a partire dal primo trimestre 2014)
Crediti Netti 2013
Portafoglio Non Core
Riduzione significativa del portafoglio per accelerare la diminuzione del rischio,
mantenendo un alto livello di copertura
Crediti lordi verso clienti, mld, fine periodo
Costo del rischio Portafoglio Non Core, bp
-1.185 bp
-63%
1.563
87
Crediti deteriorati
netti ~12mld
56
33
2013
2016
2018
 Vendita delle sofferenze
 Strategie di credito per la migrazione verso profili
DRIVERS




20
di rischio più bassi
Rafforzamento della struttura di incasso del credito
e della piattaforma di recupero di UCG (UCCMB)
Ammortamento naturale
Migrazione del portafoglio Non Core nel Core a fine 2018
Crediti deteriorati netti / crediti totali netti nella Region Italia
da 12,4% nel 2013 al 6,7% nel 2018
2013
444
378
2016
2018
Coverage ratio Portafoglio Non Core
Su crediti deteriorati, %
+3 p.p.
57
58
55
2013
2016
2018
Agenda
AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E CONSOLIDARE I FONDAMENTALI
ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE
SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE
BANCA CORE
OBIETTIVI FINANZIARI
APPENDICE
21
Una nuova agenda strategica
Dopo aver affrontato le sfide post-crisi, UCG ha avviato il percorso verso una
reddittività sostenibile
2008-2010
2010-2013
2013-2018
AFFRONTARE LA CRISI
PIANO PRECEDENTE:
CONSOLIDARE I
FONDAMENTALI
NUOVO PIANO:
ACCELERARE IL PERCORSO VERSO
UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE
TARGET




Capitale limitato
Scarsa liquidità sul
mercato
Struttura di costi
elevata
Portafoglio crediti
deteriorati crescente




Ristrutturazione dello
stato patrimoniale
Semplificazione e
governo dei costi
Rifocalizzazione del
business
13
Costo del capitale UCG
2
RoTE 2013
Gruppo(1)
Turnaround Italia
9,4%
6
5
Mitigazione
rischi
Recupero
redditività
RoTE 2018
Gruppo
COVERAGE RATIO ELEVATO(2)
>50%
CET1 RATIO SOLIDO(3)
>10%
DIVIDEND PAYOUT RATIO MEDIO: 40%
(1) Con
esclusione degli effetti relativi a rilevanti buy-backs, costi di ristrutturazione, svalutazione dell'avviamento e della PPA, valutazione dell'Ucraina secondo
l'IFRS5, rivalutazione della partecipazione in Banca d'Italia, accantonamenti per rischi relativi ad alcune posizioni rilevanti, vendita di Sigorta, effetti delle imposte
22 differite e ulteriori rettifiche su crediti
(2) Su crediti deteriorati
(3) Fully loaded CET1 ratio
Banca Core
UniCredit ha vantaggi competitivi unici
Piattaforma eccellente
di Commercial Banking
1
Copertura eccellente in EU
2
Forte presenza in paesi /
business ad alta crescita
Leader assoluto in CEE
Totale attivo, Giugno 2013(2), mld
Leadership in CIB
3
Posizionamento consolidato
2013, League table Crediti e bonds(4), ranking
1°
1°
136
4°
8°
UCG
Prima banca digitale in Italia
Clienti mobile banking(1), %
27,0
UCG
(1)
Peer 1
Peer 2
Peer 3
Prima piattaforma trading online in EU
# di transazioni (3), mld
UCG
Germania Austria
Reddittività superiore ai peers
14
Peer 1
Peer 2
Peer 3
UCG
13
Peers(5)
Fonte: Nielsen 2°trimetre 2013
per le società non controllate; Peers (ordine casuale): Erste Bank, Intesa Sanpaolo, KBC, Otpbank, Raiffeisen Bank, Société Générale
(3) Fonte: Bilanci dei Top Broker Europei
23 (4)
Tutti i debitori – denominati in €; Fonte: Dealogic, 8 Gennaio 2014
(5) Peers inclusi: Barclays, BNP Paribas, Commerzbank, Credit Suisse, Deutsche Bank, Societé Générale, UBS
(2) Pro-rata
CEE
RoAC 2013(5), %
27,2
Peer 1 Peer 2 Peer 3
Italia
Core Bank
3 pilastri strategici per rafforzare il vantaggio competitivo del Gruppo
incrementando la redditività del business
Pilastri Strategici
2
INVESTIMENTI
SU
BUSINESS IN
CRESCITA
VALORIZZAZIONE
3 PIATTAFORME
COMUNI
24

Investire nel Retail Banking per generare "Digital Network Advantage"
 Rafforzare i servizi non-lending per i clienti corporate

Consolidare il modello di business di Private Banking

Ribilanciare il capitale allocato di Gruppo verso la CEE

Focalizzare le risorse sui paesi in espansione

Valorizzare i business a basso assorbimento di capitale (AG, AM)

Mantenere la leadership nel CIB e valorizzare le sinergie


Rafforzare le iniziative di riduzione costi e di semplificazione
Migliorare l'efficienza operativa
RISK APPETITE FRAMEWORK CONSERVATIVO
TRANSFORMAZIONE
COMMERCIAL
1
BANKING
IN WE
Banca Core
Investimenti significativi sono previsti per supportare la crescita dei ricavi e
garantire efficienza operativa
Piattaforme comuni
Investimenti significativi
Business in crescita
... per supportare la crescita
Ricavi, mld (1)
Investimenti, mld
Commercial Banking WE
…e consentire risparmi
di costo in WE
Costi operativi, mld(1)
28,4
Trasformazione
1 Commercial Banking
1,3
22,7
in WE
2
3
Valorizzazione
piattaforme
comuni
1,9
Totale investimenti
2014-2018
4,5
1,3

2013
(1)Turchia
europeo
25
14,1
13,7
Investimenti
in business
in crescita
2018
2013
2018
consolidata a patrimonio netto; i dati del 2018 includono ~250mln di minori ricavi relativi allo schema di garanzia dei depositi e al fondo di risoluzione
Trasformazione del Commercial Banking - RETAIL
Innovazione e digitalizzazione per incrementare i ricavi e ottimizzare il costo del
servizio al cliente
Investimenti rilevanti in innovazione
 Formati di filiali flessibili
... per alimentare la crescita dei
ricavi
Ricavi, mld
Cost/Income, %
+24%
 Integrazione
del canale digitale
con la rete fisica
... riducendo il costo
per servire il cliente
-16 p.p.
8.9
72
7.2
56
 Migliorare
la conoscenza del
cliente attraverso analisi di Big
Data
 Rafforzamento
della vendita su
canali remoti
2013
2018
Vendite Multicanale(1), %
2013
2018
# Filiali, '000
 Digitalizzazione dei processi
+14 p.p.
 Lancio di servizi paperless
-17%
4,3
23%
3,6
9%
1,0mld di investimenti
(1) Numero
26
2013
2018
2013
di prodotti venduti in Austria, Germania e Italia sulla base dell'avvio del processo di vendita tramite canale remoto
2018
Trasformazione del Commercial Banking - RETAIL
Approcci differenti in ogni mercato
Revisione del mix dei clienti per
ripristinare la reddittività
Un modello innovativo per
incrementare la reddittività

Cost/Income, %
-14 p.p.
Partendo da
un business
efficiente
62
2013
48
2018
# Filiali Retail (1), '000
Investimenti
specifici in
nuovi formati
di filiale
Hub
Spoke
3,6
0,8
2,8
Investimenti in
un nuovo
modello di
business
Standard
Affluent/PB
Flessibili(2)
3,1
0,8
1.1
1,3
2012
Crescita nel
segmento
Affluent e
Private
16
5
2013
(1)Non
2018
18%
67%
82%
Mass Market
33%
Clienti 2013
2018
QdM sui nuovi flussi dei mutui, %
Iniziative
focalizzate per
aumentare
quote di
mercato


Miglioramento delle filiali per
riposizionarsi
come
premium
provider
Portale di Advisory di qualità
Modello di prezzo legato alla
share-of-wallet
Ricavi 2013
Cost/Income, %
Rivisitazione
del costo di
servizio al
cliente
-27 p.p.
111
84
2013
2018
inclusi: "Agenzia TU", agenzia di credito su pegno e filiali distaccati
model differenziato sulla base delle peculiarità del mercato locale; Filiali flessibili includono filiali più piccole rispetto a quelle standard, filiali di
27 consulenza e piccoli punti vendita anche con orari di apertura ridotti
(2)Spoke
Trasformazione Commercial Banking - CORPORATE
Crescita del business non-lending e supporto all'attività internazionale dei
clienti
Crescita sostenibile(1)
Crescere nell'attività non-lending (1)
(Ricavi – rettifiche su crediti) / RWA, %
Ricavi non-lending, mld
+0,4 p.p.
+19%
4.6
1,6
1,3
4.2
2013
2018

Adottare un approccio capitallight

Rafforzare l'intermediazione
attraverso soluzioni innovative
(fondi strutturati, BEI, etc.)

Fare leva sulla piattaforma
CIB per avere accesso a
capitale / mercato secondario
Supportare le società nel processo di internazionalizzazione
Ricavi da internazionalizzazione(2), mld

Fornire un modello di
servizio distintivo ai
clienti internazionali

Fare leva sull'unicità
della
struttura
geografica di UniCredit
e sulla sua migliore
offerta prodotti
+34%
1,7
2013
2018
1,3
Ricavi, mld
(1) Con
28
2013
2018
riferimento alla rete corporate di Italia, Germania e Austria
riferiti a tutti i servizi e prodotti offerti a clienti internazionali (Italia, Germania, Austria, Polonia e CEE)
(2) Ricavi
Trasformazione Commercial Banking - CORPORATE
Raggiungere un livello di crescita sostenibile avendo come target le migliori
imprese italiane
Potenziale di mercato
Target commerciali UCG
# Italian Corporate clients
Crediti, mld

Potenziali
clienti
a basso
rischio
Potenziali
clienti ad
alto rischio

Attrarre nuovi clienti con basso
profilo di rischio:
̵ Crescita in aree sotto
penetrate con alto potenziale
(Lombardia, Italia Nord-Est)
̵ Potenziale nuovo business:
4mld di crediti
Aumentare la share of wallet sui
clienti esistenti:
11%
Clienti
serviti
da UCG
29
Crescita sostenibile
̵
2013
+35%
46
34
2013
2018
Riduzione del profilo di rischio
18%
(Ricavi – rettifiche su crediti) / RWA, %
+1,2 p.p.
2018
3.5
Rafforzare la pianificazione
commerciale su:
̵ potenziale dei clienti
̵ scadenze finanziarie del
portafoglio clienti
2.2
2013
2018
Trasformazione Commercial Banking - PRIVATE
Capitalizzare la crescita del mercato rafforzando il modello di business
I
Patrimonio privato in forte crescita in Europa
Ricchezza famiglie, $Tn(1)
CAGR 2013-18
Strategia ad hoc per catturare la crescita
Ricavi, mld
+36%
46
1.2
39
14
+5%
0.9
>$1M
11
2013
<$1M
28
2013
(1) Fonte:
30
32
+2%
2018
BCG Report sulla ricchezza globale (esclusi gli asset immobiliari)
2018

Reclutamento nuovi Private Bankers

Lancio di una strategia digitale d'avanguardia

Rafforzamento sinergie con clienti corporate

Valorizzazione dei prodotti su scala europea
(e.g., Preferred Partners, MyGlobe, independent
market view)
Investire nei business in crescita - CEE
Riallocazione del capitale verso i business in crescita, in particolare verso i
mercati della CEE
Allocazione del capitale di Gruppo ai business / paesi
CONTRIBUTO DECRESCENTE
GESTIONE DINAMICA DEL
PORTAFOGLIO
CONTRIBUTO CRESCENTE
8

INVESTMENTI(1)
CEE (escl. Polonia)
4
Polonia
AG
APPROCIO
"SAVE-TO-INVEST"
AM
CIB
Incremento del
capitale allocato sui
business in crescita

0
Investimenti focalizzati
sui business / mercati
in veloce crescita:
̵
CEE
̵
Polonia
̵
Asset
Management
̵
Asset Gathering
Austria
Italia Core
Germania
-4
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
Δ 2013-18 CONTRIBUZIONE CAPITALE ALLOCATO
Dimensione bolla – contribuzione al risultato operativo 2018 post accantonamenti
(1) CAGR
costi 13-18
Nota: Turchia consolidata a patrimonio netto; ai fini regolamentari capitale e RWA sono considerati secondo il metodo
31 proporzionale
7

Ottimizzazione dei
costi in WE
Investire nei business in crescita - CEE
UCG è la banca con la miglior posizione in CEE in grado di servire una
clientela sempre più esigente
CEE come motore di
crescita(1)
UCG è nella posizione migliore(2)…
Penetrazione bancaria
inferiore
Riconoscimenti
Impieghi / PIL, %
Migliore Banca per il
Cash Management
nel 2013 e 2014 in
CEE
105
56
MiglioreTrade Bank
del 2013 in CEE
CEE
WE
Redditività superiore
Utile lordo / Impieghi, %
…per servire la clientela più sofisticata
Incremento dei servizi a valore aggiunto:
 Sfruttamento delle competenze e della
piattaforma CIB
− Trade Finance, cash management, DCM
 Sviluppo del digitale e del multicanale
Aumento della base clienti:
 Acquisizione di nuova clientela mediante
offerte innovative
 Incremento della penetrazione nei
segmenti attraenti (e.g. SME)
Connettività superiore
2012 FC(3), mld
Impieghi UCG,
CAGR 13-18 4)
Obiettivi(5)
Commissioni, mld
+7%
1.4
Russia
0.7
Poland
Czech
CEE
(1)
WE
116
97
82
7%
1,2
7%
6%
Turkey
50
23%
Hungary
49
6%
2013
Media 2013-2018
Premi selezionati
32 (3) Flussi commerciali tra Italia, Austria, Germania e i top importer/exporter dei paesi CEE; Fonti: ICE, DEStatis, StatisticAustria
(4) A cambi costanti
(5) Esclusa la Turchia (consolidata a partrimonio netto)
(2)
1,7
2018
Investire nei business in crescita – ASSET MGMT. & ASSET GATHERING
Valorizzazione dei business a basso assorbimento di capitale attraverso
iniziative di crescita mirate
Aumento dell'attività di Asset Management facendo
leva sull'incremento della distribuzione non-captive
AFI, mld
Patrimonio gestito, mld
+9%
Crescita dell'Asset Gathering attraverso
l'acquisizione di nuovi clienti
263
Raccolta Netta /
Patrimonio gestito
2013
2018
+8%
111
76
174
Captive
Non-captive
45%
5%
3%
55%
7%
7%
53%
2018
1,5
1,9
47%
2013
2018

Crescita nell'attività non-captive e
stabilizzazione dei flussi captive

Creazione di una piattaforma operativa standard
comune

Rilancio dei prodotti base
33
2013
Clienti
(mln)

Assunzione di nuovi Consulenti Finanziari e
acquisizione di nuovi clienti attraverso l'offerta di
una piattaforma superiore

Offerta completa di servizi bancari per ottenere la
fedeltà della clientela e aumentare il cross
selling
Piattaforme globali - CIB
Sfruttare la leadership e il vantaggio competitivo di CIB per offrire le
competenze sui prodotti e incrementare il cross selling
Un business redditizio
RoAC, %
…focalizzato sullo sviluppo dell'attività con i clienti
Ricavi da clienti/
Totale ricavi Markets(1), %
+4 p.p.
 Ridurre
18
le fonti di ricavi
rischiose e volatili
+11 p.p.
65
14
54
 Aumentare
la quota di
mercato relativa ai clienti
istituzionali
 Mantenere
2013
2018
2013
2018
la leadership
europea nelle emissioni
e
nei
finanziamenti,
grazie
alle
proprie
piattaforme "originate to
distribute"
…Ottenendo sinergie di Gruppo attraverso l'offerta di base
 Leadership confermata in termini di
efficienza operativa (Cost / Income
pari a ~40%)
(1) Ricavi
34
 Corporate banking e servizi transazionali
 Structured Finance e Capital Markets
 Accesso a Western, Eastern and Central Europe
da clienti di Markets (esclusivamente Sales Credit e Market Making)
Piattaforme globali – ECCELLENZA OPERATIVA
Iniziative mirate per ridurre i costi di ~1,3mld
Costi operativi totali di UCG Core, mld
-4%
14,1
0,8
13,7
1,3
0,9
13,2
2013
Aumenti
inerziali(1)
Azioni di
risparmio
costi
2018
potenziale
UCG TOTALE
C/I (%)
-10 p.p.
DI CUI
MERCATI WE(3)
C/I (%)
-20 p.p.
MERCATI WE(3)
FTE EOP ('000)
-10%
(1)
Include gli effetti relativi all'inflazione sui salari e lo schema di garanzia dei depositi in CEE
Include i.a. la base costi dei business in crescita
35 (3) WE Commercial Banking e Corporate Center
(2)
Investimenti
in iniziative
strategiche
di crescita
2018
Agenda
AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E CONSOLIDARE I FONDAMENTALI
ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE
SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE
BANCA CORE
OBIETTIVI FINANZIARI
APPENDICE
36
Obiettivi finanziari
Già dal 2016 la banca Core mostra pienamente il proprio potenziale
(1)Delta (2) Con
37
esclusione degli effetti relativi a rilevanti buy-backs, costi di ristrutturazione, svalutazione dell'avviamento e della PPA, valutazione dell'Ucraina
secondo l'IFRS5, rivalutazione della partecipazione in Banca d'Italia, accantonamenti per rischi relativi ad alcune posizioni rilevanti, vendita di Sigorta, effetti
delle imposte differite e ulteriori rettifiche su crediti in CEE (3) Rettificato per ca. 650mln di costi di integrazione aggiuntivi
Nota: Turchia consolidata col metodo del patrimonio netto; ai fini regolamentari capitale e RWA sono considerati secondo il metodo
proporzionale;
I dati al 2016 e 2018 includono ca. 250mln di minori ricavi relativi allo schema di garanzia dei depositi e al fondo di risoluzione europeo
Obiettivi finanziari
Complessivamente il Gruppo beneficerà della rigorosa strategia di bilancio
GRUPPO
DIVIDEND PAYOUT RATIO MEDIO DEL 40%
(1)
Con esclusione degli effetti relativi a rilevanti buy-backs, costi di ristrutturazione, svalutazione dell'avviamento e della PPA, valutazione dell'Ucraina secondo
l'IFRS5, rivalutazione della partecipazione in Banca d'Italia, accantonamenti per rischi relativi ad alcune posizioni rilevanti, vendita di Sigorta, effetti delle imposte
differite e ulteriori rettifiche su crediti (2)Rettificato per ca. 650mln di costi di integrazione aggiuntivi
38 Nota: Turchia consolidata col metodo del patrimonio netto; ai fini regolamentari capitale e RWA sono considerati secondo il metodo
proporzionale; I dati al 2016 e 2018 includono ca. 250mln di minori ricavi relativi allo schema di garanzia dei depositi e al fondo di
risoluzione europeo
Gestione del Portafoglio
Per la prima volta UCG apre al contributo di terze parti per sostenere la
crescita
Crescita: quotazione di Fineco nel 2014
Rafforzare la visibilità del valore intrinseco di Fineco
sul mercato
Ottimizzare l'allocazione del capitale all'interno di UCG


Conferma dei criteri principali per la
gestione del portafoglio:
̵
Prospettive di crescita/ redditività
̵
Allocazione del capitale
̵
Collegamento del
resto del Gruppo
Business
Accelerare
ulteriormente la crescita di Fineco, aprendo un
accesso diretto al mercato
Migliorare
la struttura degli incentivi del management e della
forza di vendita
Ottimizzazione: valutazione della possibile cessione di UCCMB
col
Apertura al contributo di terzi per
sostenere la crescita di UCG
Chiara responsabilità del management
Migliorare la capacità di recupero dei ticket ridotti
Aumentare la redditività futura di UCG
Rafforzare le piattaforme per diventare un fornitore
nazionale di
servizi recupero crediti per clienti non-captive
Cessione del portafoglio di sofferenze italiane per supportare la
nuova strategia di gestione delle sofferenze per indirizzare le
risorse ai ticket di maggiori dimensioni
39
Conclusioni
Facendo leva sui vantaggi competitivi unici di UCG…
…rafforzare il focus sul Core business per raggiungere l'obiettivo di un ROTE di Gruppo
del 13%
…mantenendo un profilo di rischio molto prudente con un livello elevato di copertura dei
crediti (>50%), un livello di liquidità elevato (LCR>100%)…
…uno stato patrimoniale estremamente solido (Target CET1 fully phased ratio >10%)
Confermato il controllo rigoroso dei costi per generare 1mld di risparmi ulteriori…
… insieme a 4,5mld di investimenti per l'innovazione del modello di business
Gestione attiva del portafoglio con una potenziale generazione di 30 bp addizionali di
capitale
40
Agenda
AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E CONSOLIDARE I FONDAMENTALI
ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE
SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE
BANCA CORE
OBIETTIVI FINANZIARI
APPENDICE
41
IMPATTO IFRS
Consolidamento della Turchia con il metodo del patrimonio netto a partire
dal primo trimestre 2014
POST IFRS 11(1)
PRE IFRS 11
Gruppo
Gruppo
Group
Group
2012
2013
(Tassi correnti)
2012
2013
24.997
23.973
-4,1%
24.162
23.390
-3,2%
397
324
-18,3%
796
960
20,7%
Costi operativi
-14.816
-14.691
-0,8%
-14.297
-14.186
-0,8%
Risultato di gestione
10.181
9.282
-8,8%
9.864
9.204
-6,7%
Risultato netto di gestione
877
-4.377
-598,8%
708
-4.298
-707,1%
Risultato lordo dell'operatività corrente
243
-4.778
n.m.
134
-4.898
n.m.
Risultato netto
865
-13.965
n.m.
865
-13.965
n.m.
Crediti (mld fine periodo)
544.443
503.142
-7,6%
530.006
488.474
-7,8%
Direct Funding
578.066
571.024
-1,2%
564.513
557.325
-1,3%
RWA (mld fine periodo)
427.127
384.750
-9,9%
427.127
384.750
-9,9%
FTEs fine periodo 100%
156.354
147.864
-5,4%
139.097
131.442
-5,5%
Δ%
2013 vs 2012
Δ%
2013 vs 2012
(Tassi correnti)
Totale ricavi
di cui Dividendi
(1) La
42
simulazione non considera gli aggiustamenti intercompany
IMPATTO IFRS 11
Mln

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