İŞTE BU FİKİR TUTAR!
NEDEN BAZI FİKİRLER TUTUYOR DA BAZIL ARI ÖLÜP GİDİYOR?
C H I P
H E A T H
NE TUTAR?
Bazı fikirler özü gereği ilgi çekicidir ve bazıları da değildir.
Bir organ hırsızları çetesi—özü gereği ilgi çekici! Sivil toplum
örgütlerinin finansal stratejileri—özü gereği ilgi çekici değil!
Genler mi yoksa çevre mi tartışmasının fikirlere uyarlanmış
hali bu: Fikirler ilgi çekici olarak mı doğarlar, yoksa ilgi çekici hale mi getirilirler?
Bu kitap, çevre diyor. Peki ne yapalım da fikirlerimizin dünyada başarılı olmasını sağlayalım? Birçoğumuz, fikirleri etkin bir şekilde aktarmakta, onların bir fark yaratmasını sağlamakta büyük zorluklar yaşıyoruz. Bir yönetici, hararetle baş
sallayan şirket personelinin önünde yeni bir stratejiyi açıklayan bir konuşma yapıyor ve ertesi gün, ön cephe çalışanları
kendilerinden hoşnut eski stratejiyi uygularken görülüyor.
İyi fikirler çoğu zaman dünyada başarılı olmakta zorlanıyor.
Ama o saçma sapan Böbrek Hırsızlığı hikâyesi, doğruluğunu
gösteren tek bir kanıtın bile bulunmamasına rağmen, hâlâ
anlatılıp duruyor.
Neden? Çalıntı böbrekler başka konulardan daha çok ilgi
çektiği için mi sadece? Yoksa, gerçek ve anlamlı bir fikri de,
bu uydurma fikir kadar etkili bir şekilde dolaşıma sokmak
mümkün mü?
Bu kitabı fikirlerinizin tutmasına yardım etmek için yazdık.
“Tutmak” derken, fikirlerinizin anlaşılıp hatırlanmasını ve
kalıcı bir etki yaratmasını, duyanların görüş ya da davranışlarını değiştirmesini kastediyoruz.
ve
D A N H E A T H
Bu noktada, fikirlerinizin tutmasını sağlamanın neden gerekli olduğunu sormak isteyebilirsiniz. Ne de olsa, günlük
iletişimimizin çok büyük bölümünde yapışkanlığa gerek
duymuyoruz. “Sosu uzatsana” cümlesinin akılda kalması gerekmiyor. Arkadaşlarımıza ilişkilerimizdeki sorunları anlatırken, “kalıcı bir etki” yaratmaya çalışmıyoruz.
Dolayısıyla, her fikir tutmaya aday bir fikir değildir. İnsanlara bir fikrin tutmasını sağlamaya ne sıklıkta ihtiyaç duyduklarını sorduğumuzda, ayda bir kereden haftada bir kereye kadar cevabını alıyoruz—yani, yılda yirmi kere ile elli iki kere
arası. Yöneticiler için bunlar, yeni stratejik doğrultular ya da
davranış ilkeleriyle ilgili “büyük fikirler” oluyor. Öğretmenler, öğrencilerine temaları, çelişkileri ve trendleri aktarmaya,
tüm irili ufaklı bilgi parçacıkları uçup gittikten sonra da onlarla kalacak olan düşünme biçimlerini aşılamaya çalışıyor.
Köşe yazarları, okuyucularının siyasi konulardaki fikirlerini
değiştirmeye çalışıyor. Dini liderler, manevi bilgeliklerini cemaat üyeleriyle paylaşmaya çalışıyor. Kamu yararına çalışan
örgütler, değerli bir amaca zamanları ya da paralarıyla katkıda bulunmaları için insanları ikna etmeye çalışıyor.
Tutacak fikirler yaratmanın önemine kıyasla, bu konuya gösterilen ilgi şaşırtıcı derecede azdır. İletişim konusunda verilen
tavsiyeler, genellikle mesajın aktarımıyla ilgilidir: “Dik durun,
göz teması kurun, gerekli yerlerde el hareketleri kullanın. Çok
çok alıştırma yapın (ama ezberden konuşur gibi görünmeyin).” Bazen yapıyla ilgili tavsiyeler görürüz: “Ne söyleyeceğinizi karşınızdaki kişiye açıklayın. Söyleyeceğinizi söyleyin,
1
CHIP HEATH ve DAN HEATH
sonra ne söylediğinizi ona açıklayın.” Ya da “Önce karşınızdaki kişinin ilgisini çekin—bir espri yapın ya da bir hikâye anlatın.” Başka bir yaklaşım da dinleyicinizi tanımakla ilgilidir:
“Dinleyicinizin duyarlılıklarını bilin ve iletişiminizi ona göre
biçimlendirin.” Ve son olarak da, iletişimle ilgili tavsiyelerin
en bildik nakaratı: Tekrarlayın, tekrarlayın, tekrarlayın.
Bu tavsiyelerin hepsi de elbette bir ölçüde yararlıdır—belki
sadece, tekrarla ilgili vurgu dışında. (Birine bir şeyi on defa
söylemeniz gerekiyorsa, o fikir herhalde pek iyi düşünülmemiştir. Hiçbir şehir efsanesinin on defa anlatılması gerekmez.) Ancak bunların yapamadığı çok önemli bir şey vardır:
fikrimizi anlatmanın en iyi yolunu bulmakta bize yardım
edemezler.
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
• Beynimizin sadece yüzde 10’unu kullanıyoruz. (Bu doğru
olsaydı, beyin hasarları konusunda pek fazla endişelenmemize gerek kalmazdı.)
Şehir efsaneleri uydurmadır, ama kendiliğinden yapışkan fikirlerin birçoğu gerçektir. Aslına bakılırsa, bunların belki de
en eski türü, atasözleridir—çoğu zaman yüzyıllarca ayakta
kalan ve kültürden kültüre yayılan küçük cevherler. Örneğin,
“Ateş olmayan yerden duman çıkmaz” atasözünün elliden
çok dilde karşılığı vardır.
Şöyle soruları ele alabiliriz:
• Nostradamus’un kehanetleri 400 yıl sonra neden hâlâ
okunuyor?
Bir ilkokul öğretmenini düşünün. Amacı bellidir: Eğitim
Bakanlığının müfredat komitesince belirlenmiş olan malzemeyi öğretmek. Dinleyicisi bellidir: Bir dizi bilgi ve beceriye
sahip üçüncü sınıf öğrencileri. Etkili konuşmayı kesinlikle bilir—duruş, diksiyon ve göz teması konusunda ustalığı
tamdır. Yani amaç bellidir, dinleyici bellidir, format bellidir.
Ama mesajın nasıl tasarlanacağı hiç de belli değildir. Biyoloji
dersinde öğrencilere mitoz bölünme anlatılacak—peki, ama
nasıl? Mitoz bölünmeyi anlatmanın sonsuz sayıda yolu var.
Hangisi tutacak? Bunu önceden nasıl bilebilirsiniz?
• Tavuk Suyuna Çorba öyküleri neden ilham uyandırıyor?
O zaman elimizdeki soru kabaca şudur: Tutacak bir fikir nasıl tasarlanır?
Bizim ilgimiz ise, etkili fikirlerin nasıl yapılandırıldığı—bazı
fikirler tutarken bazılarının neden kaybolup gittiği—üzerine.
Şuradan başlayabiliriz: Uydurma bir fikir nasıl oluyor da gerçek bir fikri yerinden edebiliyor? Ve bazı fikirleri diğerlerinden daha bulaşıcı yapan nedir? Bu konulara bir giriş noktası
olarak, şehir efsaneleri ve komplo teorileri gibi “kendiliğinden yapışkan” fikirlerin dünyasına bir göz atabiliriz:
• Kentucky Fried Chicken faresi. Aslında, fast food lokantaları ve fareler üzerine kurulu hikâyelerin envai çeşidi.
• Coca-Cola kemikleri eritiyor. Bu korku Japonya’da çok
popülerdir, ama yeni neslin içinde henüz kemiksiz kalmış
gençlere rastlanmamıştır.
• Farları sönük bir arabanın üstüne uzunlarınızı doğrultursanız, bir çete üyesi tarafından öldürülürsünüz.
• İnsan eliyle yapılmış olan ve uzaydan görünen tek şey
Çin Seddi’dir. (Çin Seddi gerçekten de uzundur, ama pek
geniş değildir. Düşünün: Bu duvarı görebiliyor olsaydık,
şehirler arası otoyolları da görürdük. Belki Wal-Mart’ın
birkaç süper mağazasını da.)
• İşe yaramaz kocakarı ilaçları neden hâlâ kullanılıyor?
İster doğal, ister yaratılmış olsun, yapışkan fikirleri parçalarına ayırmak ve tutmalarını sağlayan şeyin ne olduğunu anlamak istiyoruz. Şehir efsaneleri bizi neden bu kadar etkiliyor?
Neden bazı kimya dersleri diğerlerinden daha çok işe yarıyor? Neden istisnasız her toplumun atasözleri var? Neden
bazı politik fikirler çok geniş bir dolaşım alanı buluyor da
bazılarının nefesi kısa kalıyor?
YAPIŞKAN FİKİRLERİN ALTI İLKESİ
Çok farklı türlerde başarılı fikirlerin içinde, aynı temaların,
aynı özelliklerin yansımalarını görebiliriz. Gözlemlerimiz—
ve düzinelerce halkbilimci, psikolog, eğitim araştırmacısı,
siyaset bilimci ve slogan avcısının çalışmaları üzerine yaptığımız literatür taramalarına—dayanarak, yapışkan fikirlerin
bazı temel özellikleri paylaştıkları sonucuna vardık. Yapışkan bir fikir yaratmanın bir “formülü” yoktur—bu bulguyu
abartmış olmak istemiyoruz. Ama yapışkan fikirler gerçekten de birkaç ortak özelliğe dayanır ve bunlar da o fikirlerin
başarı şansını yükseltir.
1. İLKE: BASİTLİK
Fikirlerimizin özüne nasıl ulaşacağız? Başarılı bir savunma
avukatı diyor ki, “Eğer on farklı savunma yaparsanız, her bi2
CHIP HEATH ve DAN HEATH
rinde haklı olsanız bile, jüri içeri çekildiğinde hiçbirini hatırlamaz.” Bir fikrin çekirdeğine kadar inebilmek için, dışlama
konusunda usta olmamız gerekiyor. Amansızca önceliklendirme yapmamız gerekiyor. Amaç kısa bir şey söylemek değil—aradığımız ideal, kısa ve çarpıcı bir söz değil. Aradığımız ideal atasözleri. Hem basit, hem de derinliği olan fikirler
yaratmak zorundayız. Burada altın kural, basitliğin en temel
modelidir: Bir insanın peşinden gitmeye bütün ömrünü verebileceği derinlikte, tek cümlelik bir ifade.
2. İLKE: BEKLENMEDİKLİK
İnsanların fikirlerimizle ilgilenmesini nasıl sağlayacağız ve
eğer fikirlerimizi aktarmak için zamana ihtiyacımız varsa,
ilgilerini kaybetmemeleri için ne yapacağız? Beklentileri
yıkmak zorundayız. Sezgilerin tersine gitmek zorundayız.
İnsanların dikkatini yakalamak için onları şaşırtabiliriz—
şaşırma duygusunun işlevi, tetikteliği artırmak ve dikkati
odaklandırmaktır. Ama şaşkınlık bir süre sonra biter. Fikirlerimizin kalıcı olması için, ilgi ve merak uyandırmak zorundayız. Yılın kırk sekizinci tarih dersinde, öğrencilerin dersle
ilgilenmeyi sürdürmesini nasıl sağlarsınız? İnsanların bilgilerinde sistematik “boşluklar” açarak ve sonra da bu boşlukları doldurarak, onların merakını uzun süreler boyunca
ayakta tutabiliriz.
3. İLKE: SOMUTLUK
Fikirlerimizin anlaşılır olması için onları, insan yaşantısı
üzerinden, duyusal bilgiler üzerinden açıklamak zorundayız.
İş hayatındaki iletişimin büyük bölümü tam burada çıkmaza girer. Hedef bildirgeleri, sinerjiler, stratejiler, vizyonlar—
bunlar çoğu zaman, anlamsız denecek kadar muğlaktır. Kendiliğinden yapışkan fikirler somut imgelerle doludur, çünkü
beynimiz, somut verileri hatırlayacak biçimde programlanmıştır. Atasözlerinde, çoğu zaman soyut fikirlerin somut
bir dille şifrelendiğini görürüz: “Eldeki bir kuş, çalıdaki iki
kuştan iyidir.” Somut terimlerle konuşmak, fikrimizin her bir
dinleyiciye aynı şeyi ifade etmesini sağlamanın tek yoludur.
4. İLKE: GÜVENİLİRLİK
İnsanları fikirlerimize inandırmak için ne yapacağız? Yapışkan fikirlerin, kendi referanslarını yanlarında taşımaları gere-
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
kiyor. Fikirlerimizi sınamaları için insanlara yardım etmenin
yollarını bulmak zorundayız—“önce dene, sonra satın al” felsefesini fikirler dünyasına uygulamak zorundayız. Bir konuda bir şey söylemeye çalışırken, birçoğumuz içgüdüsel olarak
rakamlara yöneliriz. Ama bu çoğu kez tam da yanlış yaklaşımdır. Ronald Reagan’la Jimmy Carter’i karşı karşıya getiren
1980’deki başkanlık tartışmasında, Reagan, ekonomik durgunluğa dikkat çekmek için sayısız rakam verebilirdi. Ama o
seçmenlere kendi kendilerine sınayabilecekleri basit bir soru
sormuştu: “Oyunuzu kullanmadan önce kendinize dört yıl
öncekinden daha iyi durumda olup olmadığınızı sorun.”
5. İLKE: DUYGULAR
İnsanların fikirlerimizi umursamasını nasıl sağlayacağız?
Bir şey hissetmelerini sağlayarak. Araştırmalar, yoksul düşmüş tüm bir bölge yerine tek bir muhtaç insana yardımda
bulunmaya daha eğilimli olduğumuzu gösteriyor. Beynimiz,
insanlara karşı bir şeyler hissedecek biçimde çalışır, soyutlamalara değil. Örneğin, sigaranın kötü sonuçları konusunda
gözdağı vererek gençleri sigaradan vazgeçirmek zordur, ama
tütün endüstrisinin sahtekârlığına öfke duymalarını sağlayarak onlara sigarayı bıraktırmak daha kolaydır.
6. İLKE: HİKÂYELER
İnsanların fikirlerimizi hayata geçirmesini nasıl sağlayacağız? Hikâyeler anlatarak. İtfaiyeciler her yangından sonra
birbirlerine hikâyeler anlatır ve böylece yaşadıkları deneyimi çoğaltırlar. Yıllarca bu hikâyeleri duya duya, bir yangında
karşılarına çıkabilecek kritik durumlara ve bu durumlarda
yapılması gerekenlere ilişkin zihinsel katalogları genişler ve
zenginleşir. Araştırmalar, olayları kafamızda önceden canlandırmışsak, fiziksel bir ortamda o olayla karşılaştığımız
zaman daha iyi performans sergilediğimizi gösteriyor. Aynı
şekilde hikâyeler de, bir tür zihinsel uçuş simülasyonu gibi
çalışarak, bizi daha hızlı ve etkili tepkiler vermeye hazırlarlar.
Başarılı fikirlerin altı ilkesi işte bunlardır. Özetlemek için,
bunları bir denetim listesi biçiminde sıralayalım: Basit, Beklenmedik, Somut, Güven Uyandıran, Duygusal Bir Hikâye.
Bu ilkeleri uygulamak özel bir uzmanlık gerektirmez. Bunun
kolay olduğunu söylüyoruz. Ve çoğu da gerçekten oldukça
akla yakın görünüyor. Madem öyle, neden her gün birbirin3
CHIP HEATH ve DAN HEATH
den parlak yapışkan fikirler üretemiyoruz? Neden hayatımız
atasözleriyle değil de süreç bilgi notlarıyla dolup taşıyor?
Ne yazık ki, hikâyemizin bir de kötü adamı var. Bu kötü
adam, yukarıdaki ilkeleri kullanarak fikirler yaratma yeteneğimizi aralıksız olarak baltalayan doğal bir psikolojik eğilimdir ve adı da Bilginin Lanetidir. (Onu hak ettiği biçimde vurgulayabilmek için, bu terimi kitabın başından sonuna kadar
büyük harfle yazacağız.)
Bilginin Laneti şudur: Bir şeyi bir kez öğrendikten sonra,
onu öğrenmemiş olmanın nasıl bir şey olduğunu hayal etmekte zorluk çekeriz. Bilgimiz bizi “lanetlemiştir.” Ve kafamızı yeniden dinleyici konumuna geçirmek hiç de kolay olmadığı için, bildiklerimizi başkalarıyla paylaşmak bizim için
zorlaşır.
Şirket başkanları ve ön cephe elemanları, öğretmenler ve öğrenciler, politikacılar ve seçmenler, pazarlamacılar ve müşteriler, yazarlar ve okurlar birbirleriyle bu oyunu oynayıp duruyor. Bu grupların her biri kesintisiz bir iletişim içindedir,
ama hepsi de olağanüstü bilgi dengesizliklerinden mustariptir. Bir şirket başkanı “şirketin borsa değerini yükseltmek”ten
söz ettiğinde, kafasının içinde çalışanların duyamadığı bir
melodi çalmaktadır.
Bu sorundan kaçmak kolay değildir. Bir şirket başkanı, belki
otuz yıl boyunca her gün iş hayatının mantığı ve alışkanlıkları içinde yaşamıştır. Bu süreci tersine çevirmek, zamanı geriye almak kadar olanaksızdır. Öğrendiğiniz bir şeyi unutamazsınız. Aslına bakılırsa, Bilginin Lanetini emin bir şekilde
alt etmenin sadece iki yolu vardır. Birincisi hiçbir şey öğrenmemektir. İkincisi ise, fikirlerinizi dönüştürmektir.
Bu kitap size, fikirlerinizi dönüştürerek Bilginin Lanetini alt
etmenin yolunu gösterecek. Daha önce sunulmuş olan altı
ilke en iyi silahlarınızdır. Onları bir denetim listesi gibi kullanabilirsiniz.
SİSTEMLİ YARATICILIK
İyi fikirler bulmakta çok başarılı birini kafanızda canlandırmaya çalışın. Kafanızın içinde bir resim belirdi mi? Bunu
yapmaları istendiğinde, birçok insan tanıdık bir klişeyi tarif
eder—fiyakalı bir reklam ajansında atasözleri bulan birisi, bir
“yaratıcı dahi” tipi.
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
Bazı insanların diğerlerinden daha yaratıcı olduğuna şüphe
yoktur. Belki de sadece öyle doğmuşlardır. Bu kitabın çıkış
noktası, yapışkan fikirler yaratmanın öğrenilebilir bir şey olduğudur.
Eğer birçok araştırmanın gösterdiği gibi yaratıcı reklamlar
sürekli aynı temel şablonlardan yararlanıyorsa, “yaratıcılık”
belki de öğretilebilir bir şeydir. Anlaşılan o ki, yaratıcı fikirler
üretmenin gerçekten de sistemli yolları var.
Eğer fikirlerinizi insanlara ulaştırmak istiyorsanız, bugüne
dek başka fikirleri başarıya götürmüş olan kuralların hareket
alanı içinde kalmak zorundasınız. Siz yeni fikirler üretmek
istiyorsunuz, yeni kurallar değil.
Ama şu kadarını söyleyebiliriz: “Doğal yaratıcılık” düzeyiniz
ne olursa olsun, bir nebze dikkatli çabanın hemen hemen her
fikrin yapışkanlığını nasıl artırabileceğini size göstereceğiz.
Daha yapışkan bir fikir, değişim yaratma gücü daha yüksek
bir fikirdir. Tek yapmanız gereken, güçlü fikirlerin altı ilkesini kavramaktır.
1. BASİT
Silahlı Kuvvetlerin planlamaya harcadığı enerji muazzamdır
ve kullanılan süreçler zaman içinde iyiden iyiye incelmiştir.
Mucize gibi bir iletişim sistemidir bu. Ama bir tek kusuru
vardır: Yapılan planlar çoğu zaman bir işe yaramaz.
Hiçbir plan düşmanla teması planlayamaz. Kuşkusuz, hiçbir
askeri tecrübesi olmayanlara bile bir şeyler ifade edecek bir
ilkedir bu. Hiçbir plan müşteriyle teması planlayamaz. Hiçbir ders planı gençlerle teması planlayamaz.
Gürültülü, öngörülemez, kaotik bir ortamda fikirlerin tutmasını sağlamak zordur. Eğer başarılı olacaksak, ilk adım
şudur: Basit olun. “Basite indirgeyin” ya da “kısa ve öz konuşun” anlamında değil. Basit olmak için tek heceli sözcüklerle
konuşmamız gerekmiyor. “Basit” derken, fikrin çekirdeğini
bulmayı kastediyoruz.
“Çekirdeği bulmak,” bir fikrin en kritik özüne kadar inebilmek demektir. Çekirdeğe ulaşmak için, gereksiz ya da doğrudan doğruya konuyla ilgili olmayan unsurları ayıklamamız
gerekir. Ama bu işin kolay kısmıdır. Asıl zor olanı, belki gerçekten de önemli olan, ama en önemli fikir denilemeyecek
olan fikirleri ayıklamaktır. Çekirdeği bulmak, en önemli
4
CHIP HEATH ve DAN HEATH
sezginizin bütün parlaklığıyla ışıyabilmesi için, birçok harika sezgiyi kaldırıp atmayı gerektirir. Fransız havacı ve yazar
Saint Exupéry, tasarım zarafetinin bir tanımını yapmıştı: “Bir
tasarımcı yaptığı işin kusursuz olduğunu üstüne ekleyecek
bir şeyi kalmadığında değil, içinden çıkaracak bir şeyi kalmadığında anlar.”
Basit fikirler tasarlayan biri de aynı hedefe yönelmek zorundadır: Bir fikrin içinden, özünü kaybetmesine yol açmadan
ne kadar şeyi çıkarıp atabileceğinizi bilmek.
Aslında, gelin biz de kendi tavsiyemize uyalım ve bu kitabı
çekirdeğine indirgeyelim. İşte: Fikirlerinize tutma gücü kazandırmanın iki adımı vardır—birinci adım çekirdeği bulmak ve ikinci adım da, altı ilkeli denetim listesini kullanarak
bu çekirdeği tercüme etmektir. Bu kadar.
SOUTHWEST AIRLINES’TA ÇEKİRDEĞİ
BULMAK
Southwest’in performansıyla rakiplerininki arasında şaşırtıcı bir uçurum vardır. Bir bütün olarak havayolu sektörünün
kârlılıkla çok sınırlı bir tanışıklığı olmasına karşın, Southwest otuz yılı aşkın bir süredir düzenli olarak kâr etmektedir.
Bu şirketin başarısındaki belki en büyük, en önemli faktör,
maliyetleri düşürme konusundaki tavizsiz kararlılığıdır.
Southwest’in çekirdeği şudur: “Biz ESAS ucuz havayoluyuz.”
Bu basit bir fikirdir, ama Southwest çalışanlarının eylemlerine otuz yıldan uzun bir süre yön vermeye yetecek kadar
da yararlıdır. Southwest’in temelindeki fikirleri eşmerkezli daireler gibi düşünelim. En içteki daire, “ESAS ucuz
havayolu”dur. Ama bir sonraki daire, “Çalışırken eğlenin”
olabilir. Southwest çalışanları, şirketin ESAS ucuz havayolu
statüsünü tehlikeye atmadığı sürece eğlenmenin serbest olduğunu bilirler. Şirkete yeni giren biri, bu fikirleri kolayca
birleştirerek, tanımlanmamış bir durumda nasıl davranması
gerektiğini kestirebilir. İyi düşünülmüş basit bir fikrin, davranışları biçimlendirmede inanılmaz bir gücü olabilir.
HABERİ GÖRMEK
Haber muhabirlerine, haberlerini yazmaya en önemli bilgiyle başlamaları öğretilir. Haberin ilk cümlesi, ya da haber başlığı, hikâyenin en temel unsurlarını içerir. İyi bir haber başlı-
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
ğı, çok miktarda enformasyon aktarabilir. Haber başlığından
sonra, enformasyon önem derecesine göre sıralanarak verilir. Gazetecilikte buna “ters piramit” yapısı denir—en önemli
enformasyon (piramidin en geniş kısmı) en üstte yer alır.
Gazeteciler haber başlıklarına takıntılı bir titizlik gösterirler.
İyi bir haber başlığı yazabilirseniz gerisi zaten kendiliğinden gelir. Peki, madem iyi bir haber başlığı yazmak her şeyi
bu kadar kolaylaştırıyor, gazeteciler bunu neden her zaman
başaramıyor? Muhabirlerin sık sık yaptığı bir hata, haberin
ayrıntılarına çok fazla gömülerek mesajın özünü, okurların
ilginç ya da önemli bulacağı şeyi göremez hale gelmeleridir.
Bu yönünü kaybetme, haberin özünü kaçırma sorunu o kadar yaygındır ki, gazeteciler buna bir isim bile vermiştir: Haberi gömmek.
Bir haber başlığı yazma—ve haberi gömme dürtüsüne karşı
koyma—süreci, çekirdeği bulma süreci için yararlı bir metafor oluşturur.
Çekirdeği bulmak da, haber başlığını yazmak da, “zorunlu
bir önceliklendirme” yapmayı gerektirir. Bir savaş muhabiri
olduğunuzu ve hattınız kesilinceye kadar sadece bir tek şey
söyleme şansınız olduğunu düşünün. Ne söyleyeceksiniz?
Sadece bir haber başlığı ve sadece bir çekirdek olabilir. Seçmek zorundasınız.
KARAR FELCİ
Önceliklendirme yapmak neden bu kadar zor? Soyut olarak
bakıldığında, bu iş o kadar da zor görünmez. Daha önemli
hedefleri, daha önemsiz olanların önüne koyarsınız. “Kritik”
hedefleri, “faydalı” hedeflerin önüne koyarsınız. Amaneyin
“kritik” ve neyin “faydalı” olduğuna karar vermek her zaman
kolay değildir. Çoğu zaman, bir “bilinmeyen” ile bir diğeri
arasında tercih yapmak zorunda kalırız. Bu tür bir karmaşıklık felç edici olabilir.
Önceliklendirme yapmak insanları karar korkusunun batağına çekilmekten kurtarır ve çekirdeği bulmak da işte bu
yüzden o kadar önemlidir. Bizi dinleyen insanlar, daima bir
belirsizlik ortamında kararlar veriyor olacaktır. Bir tercih
yapma zorunluluğu onlarda kaygı yaratacaktır. Çekirdek
mesajlar insanlara neyin önemli olduğunu hatırlatarak kötü
tercihler yapmaktan kaçınmalarına yardım eder.
5
CHIP HEATH ve DAN HEATH
İSİMLER, İSİMLER, İSİMLER
North Carolina’da küçük bir kasaba olan Dunn’da herkes Daily Record adlı yerel gazeteyi okur. Daily Record’un Dunn
kasabasındaki penetrasyonu yüzde 112’dir—ülkedeki tüm
gazetelerin penetrasyon oranlarından daha yüksek.
Gazetenin kurucusu Hoover Adams’ın habercilik felsefesi
inanılmaz bir tutarlılık göstermiştir. Adams, gazetelerin var
güçleriyle yerel haberlere yönelmesi gerektiğine inanır. ““Hepimiz biliyoruz ki, insanların bir yerel gazeteyi okumasının
başlıca nedeni yerel isimler ve fotoğraflardır. İşte biz bunu
herkesten daha iyi yapabiliriz. Ve okurlarımız da bunu başka
hiçbir yerde bulamazlar.” Her yerel gazeteci bunu bilir ama
iyi uygulayamaz.
Çekirdeği bulmakla çekirdeği aktarmak aynı şey değildir.
Üst yönetimler, önceliklerin neler olduğunu bildikleri halde,
bunların paylaşılması ve gerçekleştirilmesinde tamamen etkisiz kalabilirler. Adams, çekirdeği hem bulmuş, hem de paylaşabilmişti. Bunu nasıl yapmıştı?
ÇEKİRDEĞİ PAYLAŞMAK
Adams, kendi gazetecilik faaliyetlerinin çekirdeğini bulmuştu: Yerel haber. Sonra dikkatini bu çekirdek mesajı paylaşmaya, onun gazete çalışanlarına ulaşmasını sağlamaya çevirmişti. Şöyle diyordu: “Bugün Daily Record’da Dunn kasabasının
telefon rehberi yayımlansa, bahse girerim, kasaba halkının
yarısı oturup kendi isimlerinin orada olup olmadığına bakacaktır… Birileri size, “Aman canım, o kadar ismi ne yapacaksınız” dediğinde, lütfen onlara söyleyin, biz işte tam da bunu
istiyoruz, hem de her şeyden daha çok!”
“Biz üç şey sayesinde başarılı olduk” diyordu: “İsimler,
isimler, ve isimler.” Adams, iletmek istediği çekirdek mesajı
bulmuştur—gazetesinin başarısı yerel habere dayalıdır. Bu
birinci adımdır. İkinci adım, bu çekirdeği insanlara ulaştırmaktır. Bu fikir, örgütteki herkesin kavrayıp uygulayabileceği
kadar somuttur. “İsimler, isimler, isimler” deyişi çekirdek bir
hakikati simgeleyen basit bir ifadedir.
BASİT = ÇEKİRDEK + YOĞUN
Basit mesajlar, esasa ait ve yoğundur. Bir düzlemde, yoğunluk fikrinin tartışmalı bir yanı yoktur. Cümlelerin paragraf-
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
lardan daha iyi olduğunu biliriz. İki madde beş maddeden
iyidir. Kolay sözcükler zor sözcüklerden iyidir. Bu bir bant
genişliği sorunudur: Bir fikrin içindeki enformasyon miktarını ne kadar azaltırsak, o fikrin yapışkanlığı o kadar artar.
Ama tek başına yoğunluk yetmez. Sonunda elde ettiğimiz
şey yoğun ama esasa ait olmayan bir mesaj olabilir. Yoğun
mesajların tutma gücü yüksek olabilir, ama bu onların değerine ilişkin bir şey söylemez.
Bazen de, yoğunluk bize değersiz bir hedef gibi görünmeye
başlayabilir. Çoğumuzun belirli alanlarda uzmanlığı vardır.
Bir alanda uzmanlaşmak demek, nüansların ve karmaşıklığın
bize giderek daha çekici görünmesi demektir. İşte bu noktada Bilginin Laneti devreye girer ve bildiklerimizi bilmemenin
nasıl bir şey olduğunu unutmaya başlarız. Bu noktada, bir şeyi
basitleştirme düşüncesi bize “basite indirgemek” gibi görünebilir. Bir uzman olarak içeriksiz şeyler söylemekle, en küçük
ortak paydaya hizmet etmekle suçlanmak istemeyiz. Basitleştirmenin aşırı basitleştirmeye dönüşmesinden korkarız.
Dolayısıyla, eğer “basit” sözcüğünü esasa ait ve yoğun diye
tanımlayacaksak, yoğunluğun uğrunda uğraşmaya değer bir
hedef olduğu konusunda kendimizi temin etmek zorundayız.
“ELDEKİ BİR KUŞ”
İnsanlar binlerce yıldır, atasözü diye anılan kısa ve çarpıcı
deyişleri birbirine aktarıp durmuştur. Atasözleri basit ama
derindir. Aslına bakılırsa, bir atasözleri repertuarı bulunmayan bir kültür yok gibidir. Neden? Atasözleri ne işe yarıyor?
Atasözleri, ortak standartların bulunduğu ortamlarda bireysel kararlara yol göstermeye yarar. Bu ortak standartlar çoğu
zaman etik ya da ahlaki normlardır. Atasözleri, bireylerin
davranışları için pratik kurallar oluştururlar. “Sana nasıl davranılmasını istiyorsan başkalarına da öyle davran” diyen Altın
Kural o kadar derindir ki, insan davranışı üzerinde bir ömür
boyunca etkili olabilir. Bu Altın Kural, bu bölümde izini sürmekte olduğumuz şeyin harika bir sembolüdür —hem tutacak
kadar yoğun, hem de bir fark yaratacak kadar derin fikirlerin.
Büyük basit fikirlerin, büyük ölçüde atasözleri gibi çalışmalarını sağlayan bir zarafeti ve yararlılığı vardır. Atasözleri
şöyle tanımlanablir: Uzun tecrübelerden çıkarılmış (çekirdek) kısa cümleler (yoğun). Kısa ve akılda kalıcı sözlere haklı
6
CHIP HEATH ve DAN HEATH
olarak şüpheyle bakarız, çünkü bunların birçoğu boş ya da
yanıltıcıdır—yoğundur, ama çekirdek değildir. Oysa bizim
yakalamaya çalıştığımız basitlik, kısa ve akılda kalıcı sözlerin
değil, atasözlerinin basitliğidir: çekirdek ve yoğun.
Adams, kendi çekirdek fikrini—var güçle yerel haberlere
odaklanmak—bir gazetecilik atasözüne dönüştürmeyi başarmıştı. “İsimler, isimler, isimler” ortak standartların bulunduğu bir toplulukta bireysel kararların verilmesini kolaylaştıran bir fikirdir.
OLANI KULLANMAK
Mesajlarımız yoğun olmak zorundadır, çünkü bir kerede
öğrenip aklımızda tutabileceğimiz bilginin bir sınırı vardır.
Ama diyelim ki mesajımızın çekirdeğini belirledik ve elimizde bir atasözünün yoğunluğuna öykünmek için çok fazla bilgi var. Çok miktarda bilgiyi iletmek zorunda olduğumuzda
ne yapacağız?
Derin bir fikri yoğun hale getirmek istiyorsanız, küçük bir mesajın içine büyük miktarda anlam sıkıştırmak zorundasınız.
Peki ama nasıl? Bayraklar kullanarak. Dinleyicinizin mevcut
bellek arazisini kullanarak. Zaten orada olanı kullanarak.
ŞEMALAR
Dünyada insanların büyük bölümü karmaşık işlerle uğraşıyor. Karmaşık işlerin—hukuk, tıp, inşaat, programlama,
öğretmenlik—birkaç yoğun mesaja indirgenebileceğini ileri
sürmek gibi bir niyetimiz yok. Elbette, bir tek yoğun mesajla
(“Binanın yıkılmamasını sağlayın”), bir mimarlık okulunun
yerini dolduramayız.
Bu da bizi, henüz üzerinde durmadığımız önemli bir konuya götürüyor: Bir üniversite birinci sınıf öğrencisini bir mimara nasıl dönüştürürsünüz? Basitliğin içinden karmaşıklık
nasıl yükselir? Biz, basitliği ustaca kullanarak karmaşıklık
yaratmanın mümkün olduğunu ileri süreceğiz. Eğer doğru
biçimde yerleştirilir ve eklemlenirlerse, basit fikirler büyük
bir hızla karmaşıklaşabilirler.
Psikolojide şemalar belirli kavram ya da kategorilere ait genel
özelliklerin bir derlemesi olarak tanımlanır. Şemalar, önceden kaydedilmiş olarak belleğimizde saklı duran çok miktarda bilgiden oluşur.
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
İyi öğretmenler bol bol şema kullanırlar. Örneğin, iktisat hocaları, kafalarında önceden oluşmuş iktisadi şemalar bulunmayan öğrenciler tarafından anlaşılabilecek yoğun ve kaba
örneklerle işe başlarlar. “Diyelim ki sen elma yetiştiriyorsun,
ben de portakal. Sadece iki kişiyiz, sen ve ben. Ayrıca, diyelim ki, birinden birini tamamen kendimize saklamak yerine,
biraz o meyveden, biraz öbüründen yemek istiyoruz. Takas
yapmalı mıyız? Eğer yapacaksak, bunu nasıl yaparız?” Takasın nasıl çalıştığı öğrencilere ilk olarak bu basit bağlam içinde açıklanır. Daha sonra bu bilgi onlar için temel bir takas
şemasına dönüşür. Öğrenciler, bu şemayı bir kez öğrendikten sonra, onu geri çağırabilir ve çeşitli doğrultularda esnetebilirler. Örneğin, birden bire daha iyi elmalar yetiştirmeye
başlarsanız ne olacak? Yine aynı takas kurallarını mı uygulayacağız? Bu sorunu çözmek için, hazır bir şemayı çağırır ve
onu gereksinimlerimize uyarlarız.
BASİTLİKTEN KARMAŞIKLIĞA
Şemalar, basit malzemelerden karmaşık mesajlar yaratmamıza yardım ederler. Okulda birçok fen dersi şemalardan
yardım alarak öğretilir.
Şema kullanımının bir başka güzel örneği de, çoğumuza
okulda öğretilmiş olan güneş sistemine dayalı atom modelidir. Bu model, elektronların atom çekirdeğinin çevresinde
döndüğünü varsayar—tıpkı, gezegenlerin güneşin etrafında
dönmesi gibi. Bu benzetme, atomun yapısı hakkında öğrencinin kafasında hızlı ve yoğun bir kavrayış oluşmasını sağlar.
Bazen şemaları kullanmak “gerçek hakikate” giden yolu biraz
uzatabilir. Örneğin, fizikçiler elektronların gezegenler gibi
çekirdeğin etrafında dönmediğini artık biliyorlar. Gerçeklikte elektronlar “olasılık bulutları” halinde hareket ediyor. Peki
altıncı sınıf öğrencilerine bunu nasıl anlatacaksınız? Anlaması daha kolay olduğu ve sizi gerçekliğe daha çok yaklaştırdığı için, gezegenlerin hareketlerinden mi söz edeceksiniz?
Yoksa, anlaması olanaksız olsa da, doğru olan şeyden, yani
“olasılık bulutlarından” mı?
Bu zor bir seçim gibi görünebilir: (1) anlaşılırlığı feda ederek
doğruluğu öne çıkarmak; ya da (2) doğruluğu feda ederek
anlaşılırlığı öne çıkarmak. Ama çoğu durumda bu, zorlayıcı
bir nedenle boş bir seçimdir: Eğer bir mesaj tahminler yapmakta ya da kararlar vermekte kullanılamıyorsa, o mesaj yararsızdır. Ne kadar doğru ya da açıklayıcı olursa olsun.
7
CHIP HEATH ve DAN HEATH
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
Bir fizikçi için, olasılık bulutları büyüleyici bir fenomendir.
Bir çocuk içinse, tamamen anlaşılmaz bir şey.
ÜRETKEN BENZETMELER
İnsanlar size her şeyi, daha baştan itibaren kusursuz bir doğrulukla açıklama isteği duyarlar. Oysa yapmaları gereken,
size ancak işinize yarayacak kadar enformasyon vermek ve
sonra da üstüne azar azar bir şeyler daha eklemektir.
Bazı benzetmeler o kadar yararlıdır ki, kavramlara ışık tutmakla kalmaz, yeni düşünceler üreten platformlara dönüşürler. İyi metaforlar “üretken”dir, “yeni algılar, açıklamalar ve
buluşlar” üretirler. Birçok basit yapışkan fikir, aslında, kılık
değiştirmiş bir metafordur.
ÜST-KONSEPT FİKİRLER
BASİTLİĞİN GÜCÜ
Yararsız doğruluktan uzak durmanın ve Bilginin Lanetini
savuşturmanın çok iyi bir yolu, benzetmeler yapmaktır. Benzetmeler güçlerini şemalardan alırlar: Örneğin, iyi bir haber
ters bir piramit gibi yapılandırılır. Benzetmeler önceden bildiğiniz kavramları çağırarak yoğun bir mesajın anlaşılır olmasını sağlarlar.
Gerek üretken metaforlar, gerek atasözleri güçlerini akıllıca
bir yer değiştirmeden alırlar: Üzerinde düşünülmesi zor bir
şeyin yerine kolay bir şey koyarlar. “Eldeki bir kuş çalıdaki iki kuştan iyidir” atasözü, bize karmaşık ve duygu yüklü
durumlarda nasıl davranacağımızı gösteren, somut ve kolay
anlaşılır bir ifade sunar. Üretken metaforlar da buna benzer
bir rol oynarlar.
İyi bir benzetme büyük işler görebilir. Nitekim, Hollywood’da
100 milyon dolarlık filmlere büyük ölçüde tek cümlelik bir
benzetmenin gücüne dayanarak yeşil ışık yakılabiliyor.
Hollywood’da insanlar “üst-konsept fikirler” denilen çekirdek fikirleri kullanırlar. Bir kısmını herhalde siz de duymuşsunuzdur. Speed “otobüste geçen Die Hard ” idi. 13 Going on
30 “kadınlar için Big” idi. Alien, “Jaws uzay gemisinde” idi.
Ya da E.T.’nin satış fikri, “Kayıp uzaylı, evine dönmek için
yalnız çocukla dost olur” idi.
Dört kelimelik yoğun bir cümle, “Otobüste Geçen Die Hard”,
o ana kadar var olmayan Speed konseptinin içini olağanüstü
miktarda enformasyonla doldurur. Bunu anlamak için, sadece bu dört kelimenin gücüne dayanarak alabileceğiniz tüm
önemli kararları düşünün.
Üst-konsept fikirler, Hollywood’un çekirdek atasözleri gibidir. Çoğu atasözü gibi bunlar da benzetmenin gücünden
yararlanırlar. Önceden var olan şemaları (örneğin, Jaws filminin neye benzediğini) kullanarak, yepyeni bir film üzerinde çalışan insanlar için öğrenme sürecini çarpıcı bir şekilde
hızlandırırlar.
Üst-konsept fikirlerin film dünyasında—ego yoğunluğunun
normalin kırk katına çıktığı bir ortamda—böyle bir gücü
olabiliyorsa, biz de kendi ortamlarımızda bu gücü kullanabileceğimize rahatlıkla emin olabiliriz demektir.
Atasözleri, basitliğin Kutsal Kâsesidir. Kısa, yoğun bir cümle
kurmak kolaydır. Bunu herkes yapabilir. Buna karşılık, derinlikli bir yoğun cümle kurmak, inanılmaz derecede zordur.
“Çekirdeği” bulmak ve onu yoğun bir fikir biçiminde ifade
etmek, kalıcı bir güç yaratabilir.
2. BEKLENMEDİK
İletişimin ilk sorunu dikkati çekmektir. Birinin dikkatini
çekmenin en temel yolu şudur: Bir kalıbı kırın. İnsanlar, süreğen kalıplara inanılmaz bir hızla uyum sağlarlar. Süreğen
duyusal uyarımlar algımızı kapatmamıza yol açar: Bir klimanın uğultusunu, bir trafik gürültüsünü, bir mum kokusunu
ya da bir kitap rafının görünümünü düşünün. Ancak bir şey
değiştiği zaman bu şeylerin bilinçli olarak farkına varırız:
Klima kapanır. Eşiniz kitap rafını yeniden düzenler.
Beynimiz, değişime karşı keskin bir farkındalığı olacak şekilde tasarlanmıştır. Akıllı ürün tasarımcıları bu eğilimin çok
iyi farkındadır. Bir ürüne kullanıcıların dikkatini çekmek istediklerinde, bir şeyin değişmesini sağlarlar.
Bu bölüm iki temel soruya odaklanıyor: İnsanların dikkatini
nasıl çekerim? Ve en az onun kadar önemli olarak, dikkatin
sürmesini nasıl sağlarım?
8
CHIP HEATH ve DAN HEATH
Bu iki sorunun cevaplarını anlayabilmek için, kendiliğinden
yapışkan fikirlerin sık sık harekete geçirdiği iki temel duyguyu anlamamız gerekiyor—şaşkınlık ve ilgi.
Kendiliğinden yapışkan fikirler çoğu zaman beklenmediktir. Eğer fikirlerimizi daha beklenmedik yapabilirsek, tutma
güçleri artar. Ama “beklenmedikliği” nasıl üretebilirsiniz?
“Planlanmış beklenmediklik” bir tezat değil mi?
DİKKAT ÇEKİCİ OLMAK
Kafamızdaki şemalar tahmin makineleri gibidir. Şemalar
olacakları tahmin etmemize ve buna bağlı olarak nasıl davranacağımıza karar vermemize yardım ederler. Beklenmedik
bir sahneyle ilgi çeken bir reklam filmi nclave filmi soruyor:
“Bu hiç aklınıza gelmemişti, değil mi?” Hayır, gelmemişti.
Tahmin makinelerimiz çalışmıyordu ve bu da bir şaşkınlık
yaşamamıza yol açmıştı.
Duygular, kritik durumlarla başa çıkmamızı kolaylaştırmak
için zarafetle ayarlanmıştır. Duygular bizi farklı eylem ve düşünce biçimlerine hazırlar. Öfkenin bizi kavgaya, korkunun da
kaçmaya hazırladığını hepimiz duymuşuzdur. Ancak, duygu
ve davranış arasındaki bağlar bazen daha gizli olabilir. Örneğin, öfkenin araştırmacılar tarafından yakın zamanda keşfedilmiş ikincil bir etkisi de, bizi kendi yargılarımızdan daha
emin hale getirmesidir. Bir ilişki yaşamış olan herkesin tanıklık edeceği gibi, öfkelendiğimizde haklı olduğumuzu biliriz.
Peki madem duyguların biyolojik amaçları var, o zaman şaşkınlığın biyolojik amacı nedir? Bir şaşkınlık anında, dikkat kesiliriz. Şemalarımız işe yaramadığında şaşkınlık tetiklenir ve
bu da bizi aksaklığın nedenini anlamaya hazırlar. Tahmin makinelerimiz bozulduğunda, onları onarmamız ve yeniden çalışır hale getirebilmemiz için, şaşkınlık dikkatimizi ele geçirir.
ŞAŞKINLIK KAŞI
Şaşkınlık duygusuyla bağlantılı yüz ifadesi bütün kültürlerde
aynıdır, “şaşkınlık kaşı”: “Kaşlar kavisli ve yüksek görünür…
Kaşın altındaki deri kaşın yükselmesiyle yukarı kalkmış ve
normalden daha çok görünür hale gelir.”
Kaşlarımızın kalkması gözlerimizi büyütür ve bize daha geniş bir görüş alanı kazandırır—şaşkınlık kaşı, vücudumuzun
bizi daha çok şey görmeye zorlamasıdır. Tersine, öfkelendi-
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
ğimizde, gözlerimiz, bilinen bir soruna odaklanmak üzere
kısılır. Şaşkınlık, kaşlarımızınkalkmasına yol açmanın yanı
sıra, çenemizin gevşemesine ve ağzımızın açılmasına neden
olur. Bir an için dilimiz tutulur. Bedenin hareketi geçici olarak durur ve kaslarımız gevşer. Sanki bedenimiz, bu yeni bilgiyi özümsemek yerine konuşmak ya da hareket etmemizi
önlemek istiyor gibidir.
Yani, şaşkınlık, beklenmedik bir şeyle karşılaştığımızda ve
tahmin makinelerimiz işe yaramadığında, bir imdat freni gibi
çalışır. Her şey durur, süregiden etkinlikler kesintiye uğrar ve
dikkatimiz, istemsizce, bizi şaşırtmış olan olaya odaklanır.
Beklenmedik fikirlerin tutma şansı daha yüksektir, çünkü
şaşkınlık bizi dikkat etmeye ve düşünmeye zorlar. O fazladan
dikkat ve düşünce, beklenmedik olayları belleğimize kazır.
Şaşkınlık dikkatimizi yakalar. Bu dikkat bazen gelip geçicidir, ama bazen de sürprizler dikkatimizi kalıcı bir şekilde ele
geçirebilir. Şaşkınlık bizi nedenlerin peşine düşmeye, başka
olasılıkları hayal etmeye, gelecekte sürprizlere yakalanmamanın yollarını aramaya itebilir.
Örneğin, komplo teorileri üzerinde çalışan araştırmacılar,
bunların çoğunun insanların beklenmedik olaylarla boğuştuğu zamanlarda ortaya çıktığını fark etmiştir—genç ve çekici insanların ani ölümleri gibi. John F. Kennedy’nin, Marilyn
Monroe’nin, Elvis’in ve Kurt Cobain’in ani ölümleriyle ilgili komplo teorileri vardır. Doksan yaşındaki insanların ani
ölümlerine duyulan komplocu ilgi genellikle daha düşüktür.
Şaşkınlık bizi bir cevap aramaya—neden şaşırdığımız sorusunu çözüme kavuşturmaya—zorlar ve büyük sürprizler
büyük cevapları gerektirir. İnsanları dikkat etmeye heveslendirmek istiyorsak, büyük sürprizlerin gücüne el koymak
zorundayız.
Bir olay şaşırtıcı olacaksa, önceden kestirilebilir olamaz.
Şaşkınlık, önceden kestirilebilirliğin tersidir. Ama şaşkınlığın tatmin edici olması için, “sonradan kestirilebilir” olması
gerekir. Sonradan üzerinde düşününce meseleyi çözersiniz,
ama karşınıza çıkmasını beklediğiniz bir şey değildir bu.
Eğer fikirlerinizin daha yapışkan olmasını istiyorsanız, birilerinin tahmin makinesini bozmak ve sonra da tamir etmek
zorundasınız. Ama insanları şaşırtırken, onların tahmin makinelerini bozarken, hileli sürprizlerden nasıl uzak duracağız? Hileli sürprizlerden uzak durmanın ve beklenmedik fi9
CHIP HEATH ve DAN HEATH
kirlerinizin kavrayışa yol açmasını sağlamanın en kolay yolu,
dinleyicilerinizin tahmin makinelerinin, kendi çekirdek mesajınızla ilişkili bir yönünü hedef almaya dikkat etmektir.
Kısacası, daha yapışkan fikirler üretmenin yöntemi şudur:
(1) İletmek istediğiniz ana mesajı belirleyin—çekirdeği bulun; (2) Mesajın sezgiye aykırı gelen yanını ortaya çıkarın—
yani, çekirdek mesajınız hangi beklenmedik imaları içeriyor?
Olmasını istediğiniz şey neden kendiliğinden olmuyor? (3)
Mesajınızı, dinleyicinizin tahmin makinelerini bu kritik,
sezgilere aykırı boyut üzerinden yıkacak bir şekilde iletin.
Sonra, tahmin makineleri bozulunca, onu düzeltmelerine
yardım edin.
Sağduyu, yapışkan fikirlerin düşmanıdır. Sağduyuya uygun
görünen mesajlar, yavaşça bir kulağımızdan girer, diğerinden çıkarlar. Bir iletişimci olarak sizin göreviniz, mesajınızın
sağduyuya aykırı taraflarını gün ışığına çıkarmaktır.
İNSANLARIN DİKKATİNİ ÇEKMEYİ
SÜRDÜRMEK
Bazen fikirlerimiz daha karmaşık olur. İnsanların daha karmaşık bir mesaj süresince bizden kopmamalarını nasıl sağlayacağız? İnsanların dikkatini çekmeyi nasıl sürdüreceğiz?
Bilimden bahsetmenin daha etkili bir tarzını arayan bir sosyal psikolog en iyi örnekleri incelediğinde şu bulguya varmıştı. “Karşıma hiç beklemediğim bir şey çıkmıştı—en iyi
pasajların hepsi gizemli bir hikâyeyle başlıyordu. Yazarlar
anlaşılmaz görünen birtakım durumlar tasvir ediyor ve sonra da bu gizemi çözmenin bir yolu olarak okuyucuyu malzemenin içine davet ediyordu.”
Sorunun cevabı, bir polisiye romandaki gibi döne dolaşa ortaya çıkıyordu. Gizemler güçlüdür, çünkü soruların cevaplanması için bir ihtiyaç yaratırlar. “Meşhur Aha! deneyimini
bilirsiniz, değil mi?” diye soruyor. “İşte bu Aha! deneyimi,
Ha? deneyiminin arkasından yaşandığı zaman, çok daha tatmin edici olur.
Şu da var: Gizemleri çözme süreci, bilimin işleyiş sürecine
inanılmaz derecede benzer. Yani öğretmenler gizemleri kullandıklarında, sadece öğrencilerin konuya olan ilgisini yükseltmiyor, aynı zamanda onları bilimciler gibi düşünmeye
alıştırıyorlar.
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
Gizemler bilimin tekelinde değildir. Nerede açık cevapları
olmayan sorular varsa, orada gizem vardır. Hayvanat bahçesindeki pandaların üremesini sağlamak neden bu kadar zor?
Müşteriler yeni ürünümüzü neden beğenmiyor? Çocuklara
kesirli sayıları öğretmenin en iyi yolu ne?
Gizemi yaratan, beklenmedik bir an değil, beklenmedik bir
yolculuktur. Nereye gitmek istediğimizi biliriz—gizemi çözmek isteriz—ama oraya nasıl gideceğimizi tam olarak bilmeyiz.
HOLLYWOOD SENARYOLARINDA MERAK
Ünlü senaryo gurusu Robert McKee diyor ki, “Merak, soruların cevaplanmasına ve açık uçların kapanmasına duyulan
entelektüel gereksinimdir. Buna karşılık hikâyeler sorular sorarak ve açık uçlar yaratarak bu evrensel arzuya seslenirler.”
Trading Places’de, Billy Ray’ın Duke Kardeşlerle birlikte içine
girdiği Dönüm Noktası seyirciyi meraklandırır. Valentine,
bu kaşarlanmış dolandırıcı, tüccar olarak ne kadar başarılı
olabilecektir?
Şimdi ne olacak? Her şey nasıl bitecek? Bu soruları cevaplamak isteriz ve bu istek bizi ilgili tutar. Bu istek bize kötü
filmleri seyrettirir—ama bunu yapabildiği gibi, uzun, bilimsel makaleleri de okutabilir.
Psikologlar bu soruyu—İnsanlar bir şeye neden ilgi duyar?—
onlarca yıldır araştırıyor. İlgi araştırmalarının kutsal kâsesi,
durumsal ilgiyi tanımlamanın bir yolunu bulmaktır. Başka
bir deyişle, bir durumun hangi özellikleri ilgi kıvılcımını
ateşler ve ilgiyi yükseltir? Bir durumu ilgi çekici yapan nedir?
MERAKIN “BOŞLUK KURAMI” AÇIKLAMASI
Bir görüşe göre, merak duygusu bilgimizde bir boşluk hissettiğimiz zaman oluşur, boşluklar acıya yol açar. Acıyı yok etmek için, bilgimizdeki boşluğu doldurmamız gerekir. Bunu
yapmak acı verici bile olsa, kötü filmleri sabırla sonuna kadar
izleriz, çünkü filmlerin sonunu öğrenememek çok daha acı
vericidir.
Bu “boşluk kuramı” açıklaması, bazı ilgi alanlarının neden
fanatik bir ilgi yarattığını açıklar gibi görünüyor: Bunlar, doğal bir yolla bilgimizde boşluklar açarlar. McKee, “Hikâyeler,
sorular sorarak ve açık uçlar yaratarak çalışır” diyordu. Filmler bize, Şimdi ne olacak sorusunu sordurur. Polisiye romanlarsa, Kim yaptı? Spor yarışmaları, Kim kazanacak? sorusunu
10
CHIP HEATH ve DAN HEATH
sordurur. Bulmacalar, “psikiyatr” anlamına gelen altı harfli
sözcük nedir? sorusunu sordurur. Pokemon kartları çocuklara, Bende hangi karakterler eksik? sorusunu sordurur.
Boşluk kuramının önemli bir içerimi, bir boşluğu kapatmadan önce onu açmak zorunda oluşumuzdur. Genel eğilimimiz insanlara olguları açıklamaktır. Ne var ki, insanlar önce
bu olgulara ihtiyaç duyduklarının farkına varmalıdır. Mesajımıza ihtiyaç duyduklarına insanları ikna etmenin yolu, öncelikle onlarda bulunmayan belirli bir bilginin altını çizmekten
geçer. İnsanları kendi bilgilerindeki bir boşlukla karşı karşıya
bırakan bir soru ya da bilmece sorabiliriz. Bir başka insanın,
onlarda bulunmayan bir bilgiye sahip olduğuna işaret edebiliriz. Onları, seçimler, spor olayları ya da gizemler gibi, nasıl
sonuçlanacağı bilinmeyen durumlarla karşı karşıya getirebiliriz. Onları sonucu tahmin etmeye davet edebiliriz (ve bu da iki
bilgi boşluğu birden yaratır—Ne olacak? ve Doğru bildim mi?)
Bir örnek olarak, yerel haber programlarının çoğunda, az
sonra verilecek olan haberlerin kısa tanıtımları yapılır. Bunlar, günün en önemli haberini, gülünç derecede abartılı bir
dille duyururlar.
İletişimlerimizi daha etkili kılabilmek için, “Hangi enformasyonu aktarmam gerekiyor?” sorusunu sormaktan vazgeçip, “Dinleyicilerimin kafasında hangi soruları uyandırmak
istiyorum?” diye düşünmeye başlamamız gerekir.
AŞIRI GÜVENLE BAŞ ETMEK
Boşluk kuramı, gücünü, insanların bilmedikleri şeylere işaret etme yeteneğimizden alır. Burada işleri zora sokan bir
faktör, insanların genellikle çok şey bildiklerini sanmalarıdır.
Bilgi düzeyimiz konusunda tipik olarak kendimize çok fazla
güvendiğimiz, araştırmalarla kanıtlanmıştır.
İnsanlar her şeyi bildiklerini sanıyorlarsa, boşluk kuramını
çalıştırmak zordur. İnsanları bir tahmini üstlenmek zorunda
bırakmak, güven fazlasının önüne geçmeye yardım edebilir.
BOŞLUKLAR BİLGİYLE BAŞLAR
İlginç bir şekilde yeni bilgiler kazandıkça, neleri bilmediğimize giderek daha fazla odaklanırız. Bazı konular bilgimizdeki boşluklara doğal bir yolla ışık tutarlar. “İnsana yakın”
hikâyeler bizi büyüler, çünkü insan olmanın ne demek olduğunu biliriz—ama bazı çarpıcı deneyimler yaşamanın nasıl
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
bir şey olduğunu bilmeyiz. Dedikodu sevilir, çünkü bazı insanlar hakkında birçok şey bilmemize rağmen mutlaka bilmediğimiz bir şeyler kalır. Ünlülerle ilgili dedikoduların özel
bir karşı konulamazlığı vardır—onların tuhaf huylarını, aşk
hayatlarındaki zorluklarını, gizli günahlarını bilmek isteriz.
Merak duygusu bilgimizdeki boşluklardan gelir. Ama ya bilmedikleri, bir boşluk değil de bir uçurum oluşturacak kadar
çoksa? O zaman onlara, o uçurumu bir boşluğa dönüştürmeye yetecek kadar bilgi verirsini. İşte size sınanmış bir ilke:
Bağlamı oluştur ve insanlara bilgilerindeki boşlukların farkına varmalarını sağlayacak kadar arkaplan bilgisi ver. Bir
konuda insanların merakını uyandırmak istiyorsanız, onlara
bağlam bilgisi vermelisiniz.
Kimileri bu stratejiyi “ileri örgütleyiciler” diye anar. Burada
temel fikir, yeni bir konuya başlarken, zaten bildikleri bazı
şeylere dikkat çekerek öğrencilerin merakını uyandırmaktır.
Bilgi boşlukları ilgi yaratır. Ama bilgi boşluklarının varlığını kanıtlamak için, ilkönce bazı bilinenlerin altını çizmek
gerekebilir. “İşte bunu biliyorsunuz. Ama şunu bilmiyorsunuz.” Başka bir yol olarak, bağlamı oluşturup insanların daha
sonra olacakları merak etmelerini sağlayabilirsiniz. Polisiye
romanlar ve bulmacalar bize boşuna ipuçları vermezler. Bir
bulmacanın çözümüne yaklaştığımızı hissettiğimizde, merakımız devreye girer ve bizi sonuna kadar gitmeye zorlar.
Filmlerde gördüğümüz hazine haritaları kabataslaktır. Sadece
birkaç önemli işareti ve bir de hazinenin bulunduğu çarpı işaretli yeri gösterirler. Macera kahramanları genellikle ancak ilk
işarete ulaşacak kadar bilgiye sahiptir. Böylece ilk işaret, onları
hazineye götürecek olan uzun yolculuğun ilk adımını oluşturur. Bilgiyi sıralamanın—insanların üstüne bir anda koca bir
bilgi yığını fırlatmak yerine, önce bir ipucu, sonra bir başkası,
sonra bir başkasıyla devam etmenin—bir getirisi vardır. Bu
iletişim yöntemi, ders vermekten çok flört etmeye benzer.
Beklenmedik fikirler, bilgimizde boşluklar açarak bizi gıdıklar ve bizimle flört ederler. Keşfedilmesi gereken bir şeyin üstüne kocaman kırmızı bir çarpı işareti koyar, ama oraya nasıl
gideceğimizi bize tam olarak söylemezler.
AYDA YÜRÜMEK VE CEBE GİREN RADYO
Sony’nin teknoloji ekibinin başı olan Masaru Ibuka, şirketini
ayağa kaldırmak için mühendis ve bilimcilerden oluşan elli ki11
CHIP HEATH ve DAN HEATH
şilik ekibine motivasyon aşılayacak “esaslı” bir projeye ihtiyacı
vardı ve transistörlerde müthiş bir potansiyel görmüştü. Bunu
için, ekibine şu fikri götürmüştü: “Cepte taşınabilir bir radyo.”
Bugünden geriye bakınca, bu fikrin nasıl bir cüret içerdiğini,
onu ilk kez duyan bir Sony mühendisine ne kadar beklenmedik ve mantıksız gelmiş olabileceğini tahmin etmek kolay
değil. Radyo cepte taşınan bir şey değildi; bir ev eşyasıydı.
Ama Ibuka’nın cebe giren radyo fikri içeride yankı buldu ve
Sony’yi inanılmaz bir büyüme dönemine soktu.
“Cepte taşınabilir bir radyo”—harika bir “yapışkan fikir” değil
de, olsa olsa harika bir ürün fikri değil mi bu? Hayır, bu fikir
hem biri, hem de öbürüdür ve ikisi de vazgeçilmez unsurlardır.
Mayıs 1961’de, Soğuk Savaşın zirvesinde uzay yarışında Sovyetlerin gerisinde kalmış olan ABD Başkanı John F. Kennedy Kongrenin özel bir oturumunda bir konuşma yapmıştı.
Kennedy’nin konuşması bir çağrıyla sona eriyordu: “İnanıyorum ki bu ülke, bu onyılın sonuna kadar aya bir insan indirme ve onu sağ salim dünyaya geri getirme hedefine kendini adamak zorundadır… eğer bu kararı olumlu bir tutumla
verirsek, aya giden sadece bir tek insan olmayacak, bütün bir
ulus olacak. Çünkü onu oraya göndermek için hepimiz çaba
harcamak zorundayız.”
İki beklenmedik fikir. İkisi de şaşırtıcı. Radyo bir ev eşyasıdır, cebinize koyduğunuz bir şey değildir. İnsanlar ayda
yürümezler. Her ikisi de içgörü yaratıyor. Bu fikirler, bizi
zahmetli bir yolda adım adım ilerletmek yerine, dünyanın ne
yönde değişebileceğini bize aniden, çarpıcı bir şekilde gösteriveriyor—üstelik sadece gelişmenin yönüne değil, nedenine
de ışık tutarak.
Her ikisi de bilgi boşlukları yaratıyor—ama başa çıkılmaz
görünmelerine yol açacak kadar da büyük değil. Kennedy
“Merkür’e insan gönderelim” dememişti ve Ibuka da “deri
altına yerleştirilebilir bir radyo” yapmayı önermemişti. Hedeflerin ikisi de cüretli ve kışkırtıcı idi, ama felç edici değildi.
“Aya insan gönderme” konuşmasını duyan her mühendisin
zihninde, hemen o anda bir beyin fırtınası başlamış olmalıydı: “Evet, önce şu sorunu çözmemiz lazım, sonra şu teknolojiyi geliştirmemiz lazım, sonra da…”
Cebe girecek bir radyo hayali, tehlikeli bir büyüme dönemi boyunca bir şirketi ayakta tutmuş ve onu dünyaca kabul
gören bir teknoloji üreticisi haline getirmiştir. Aya insan
gönderme hayali, onlarca örgütte çalışan on binlerce insana
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
neredeyse on yıla yakın bir süre boyunca güç ve cesaret aşılamıştır. Bunlar; büyük, kudretli, yapışkan fikirlerdir.
İlgi uyandırma ya da ilgiyi devam ettirme yeteneğimizden
kuşkuya düştüğümüz anlarda, Kennedy ve Ibuka’dan ilham
almamız gerekiyor.
3. SOMUT
Ezop dünya tarihinin en yapışkan hikâyelerinden bazılarını
yaratmıştır. Onun hikâyeleri binlerce yıldır anlatılmaktadır.
Açıktır ki, Ezop hikâyelerinde tüm insanlığın paylaştığı bir
kusura işaret ediyordu. Masalları insan doğasıyla ilgili derin
gerçekleri yansıtıyor olmasaydı, 2500 yıldan uzun bir süre
dolaşımda kalamazdı. Ancak, bir gerçeği özellikle yapışkan
yapan, onun şifrelenme biçimidir. Masalın kafamızda canlandırdığı somut imgeler mesajın aklımızda yer etmesini sağlar.
Ezop eğer fikirlerini Ezop’un Yararlı Tavsiyeleri biçiminde şifrelemiş olsaydı—“Yenilgiye uğradığınızda hödükçe davranmayın”—bu fikirlerin ömrü herhalde daha kısa olurdu.
Dünyanın ihtiyacı olan, çok daha fazla fabldır. Dil çoğu zaman soyuttur, ama yaşam soyut değildir. Öğretmenler öğrencilere savaşları, hayvanları ve kitapları öğretirler. Doktorlar
midemizdeki, sırtımızdaki, kalbimizdeki sorunları giderirler.
Şirketler yazılımlar üretir, uçaklar yapar, gazeteleri dağıtırlar;
geçen yıl yaptıklarından daha ucuz, daha hızlı, daha havalı
arabalar yaparlar. En soyut iş stratejisi bile, eninde sonunda,
insanların maddi eylemlerinde kendini göstermek zorundadır. Bu maddi eylemleri anlamak, soyut bir strateji bildirimini anlamaktan daha kolaydır—tıpkı, üzümlere burun kıvıran
tilkinin hikâyesini anlamanın, insan ruhuyla ilgili soyut bir
açıklamayı anlamaktan daha kolay oluşu gibi.
Soyutlama, fikirlerin anlaşılmasını ve hatırlanmasını zorlaştırır. Aynı zamanda, yaptığımız soyutlama başkaları tarafından çok farklı biçimlerde yorumlanabileceği için, çabalarımızı başka insanlarla koordine etmemizi de zorlaştırır.
Somutluk bu sorunlardan kaçmamıza yardım eder. Ezop’un
bize öğretebileceği belki en önemli ders budur.
ÇIKARMAYI ANLAMAK
Bir şey nasıl “somut” olur? Eğer bir şeyi duyularınızla inceleyebiliyorsanız, o şey somuttur. Bir V8 motoru somuttur.
“Üstün performans” soyuttur. Somutluğun ucunun gelip da12
CHIP HEATH ve DAN HEATH
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
yandığı yer, çoğu zaman, belirli insanlarca gerçekleştirilen
belirli eylemlerdir. “Dünya kalitesinde müşteri hizmetleri”
soyuttur. Bir müşterinin gömleğini ütüleyen bir tezgâhtar
somuttur.
lan örnek vaka, muhasebenin gerçek hayatta ne işe yaradığını gözler önüne seriyordu. Bu örnek vaka, bağlam içi öğrenmenin bir örneğidir.
Somut sözcükler insanların, özellikle konunun acemilerinin,
yeni kavramları anlamasına yardım eder. Soyutlama, uzmanlara ait bir lükstür. Bir oda dolusu insana öğretmek zorunda olduğunuz bir konu varsa ve onların neler bildiklerinden
emin değilseniz, tek güvenli dil somutluktur.
BELLEĞİN CIRT CIRT KURAMI AÇIKLAMASI
Soyutlamanın temeli olarak somutluğu kullanmak sadece
kavrayışın temel bir ilkesidir. Yeni bir şey öğrenmeye çalışanlar, hasretle somutluğu ararlar. Akademik bir çalışmayı,
teknik bir yazıyı, hatta bir iş yazışmasını okurken, anlaşılmaz
soyut sözcüklerin içinde boğulur gibi olduğunuz, “Bir örnek?” diye inlediğiniz kim bilir kaç kere oldu?
İşte somutluk, dünyayı anlamamızı böyle kolaylaştırır—var
olan temel bilgi ve algılarımızın üstüne daha yüksek, daha
soyut kavrayışlar inşa etmemize yardım eder. Soyutlama, bir
tür somut temeli talep eder.
SOMUT OLAN HATIRLANIR
Somut fikirleri hatırlamak daha kolaydır. Sözcüklere bakalım. İnsan belleği üzerine yapılan deneyler, somut ve kolayca
görselleştirilebilir isimlerin (“bisiklet” ya da “avokado” gibi)
soyut isimlerden (“adalet” ya da “kişilik” gibi) daha iyi hatırlandığını göstermiştir.
Kendinizi, üniversite öğrencilerini muhasebenin ilkeleriyle
tanıştırmak zorunda olan bir muhasebe hocasının yerine koyun. Muhasebe yeni bir öğrenciye akıl almaz derecede soyut
gelebilir—gelir tabloları, bilançolar, T hesapları, alacak hesapları, kayıtlı sermaye. İnsandan ya da duyusal veriden yana
hiçbir iz yok.
Somutluk nasıl oluyor da fikirlerin tutmasını sağlıyor? Bu sorunun cevabı, belleğimizin doğasında yatıyor.
Bir şeyi aklımızda tutmanın sanki onu bir yere kaldırmak
gibi bir şey olduğuna dair bir duygu hepimizde vardır. Ama
işin şaşırtıcı yanı, farklı anı türleri için birbirinden tamamen
farklı dolaplar kullanıyor olabiliriz.
Bellek, dosya dolabı gibi bir şey değildir. O daha çok cırt cırta
benzer. Cırt cırt bantlarının iki yüzüne bakarsanız, bir yüzün
binlerce minik kancayla, diğerinin de binlerce minik halkayla kaplı olduğunu görürsünüz. İki yüzü birbirine bastırdığınızda, çok fazla sayıda kanca bu halkalara takılır. Malzemenin yapışmasını sağlayan şey budur.
Beyninizde bulunan halkaların sayısı gerçekten dudak uçuklatıcıdır. Bir kavramın üstünde ne kadar çok kanca varsa,
belleğe o kadar sıkı yapışır. Büyüdüğünüz evle ilgili olarak
beyninizde zilyonlarca kanca vardır. Yeni bir kredi kartı numarası içinse, sadece bir tane—o da eğer şanslıysa.
İyi öğretmenler, fikirlerin üstündeki kanca sayısını kat kat
artırmanın yollarını iyi bilirler.
SOYUTLAMAYA GİDEN YOL
Eğer somutluk bu kadar güçlü bir şeyse, neden soyutlamaların içine o kadar kolay yuvarlanıyoruz? Basit bir nedenle:
Uzmanları uzman olmayanlardan ayıran şey soyut düşünme
yeteneği olduğu için.
Bir öğretmen olarak, muhasebe kavramlarına berraklık kazandırmak için ne yaparsınız? Georgia Üniversitesinden iki
profesör, bir keresinde muhasebe dersinin bütün bir sömestrini bir örnek vaka incelemesi üzerine kurmuşlardı. Bu örnek
vaka, iki hayali üniversite öğrencisinin kurduğu yeni bir şirketin gelişme sürecini takip ediyordu.
Acemiler somut ayrıntıları somut ayrıntılar olarak algılarlar.
Uzmanlar somut ayrıntıları yılların deneyimiyle edinilmiş
kalıp ve kavrayışların sembolleri olarak algılarlar. Ve daha
yüksek bir kavrayış düzeyini görebilir durumda oldukları
için de doğal olarak daha yüksek bir düzeyden konuşmak
isterler. O nedenle de uzmanlarla diğerleri arasında sürekli
lietişim kopuklukları yaşanır.
Muhasebeye giriş dersini dinleyen bir öğrenci olarak siz de
hikâyenin bir parçası oluyordunuz. Bütün bir sömestre yayı-
Peki sorunu nasıl çözeceksiniz? İki tarafın da birbirine daha
fazla empatiyle yaklaşması ve esas olarak iki grubun ortada
13
CHIP HEATH ve DAN HEATH
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
buluşması mı gerekiyor? Aslında, hayır. Çözüm, uzmanların
davranışlarını değiştirmesinden geçiyor. Neden? Bir uzman
gibi konuştuğumuzun farkındalığını yitirmek çok kolaydır.
Bilginin Laneti bizi ele geçirmeye başlar. Yıllardır içinde olduğumuz bir konu hakkında somut bir şekilde konuşmak
bize tuhaf gelebilir. Ama eğer bu çabayı göstermeye razı
olursak, karşılığını da alırız: Dinleyicilerimiz söylediklerimizi anlar ve hatırlarlar.
rın bizim bildiklerimizi bilmediğini unuturuz. Her sorunda
çizimlerimize sarılan, montajcıların onlardan sadece kendileriyle birlikte fabrika katına inmelerini istediğini anlamayan
o mühendisler gibi davranırız.
Burada ibret dersi, “mesajınızı basite indirgeyin” değildir.
Buradan alınacak ders daha çok, herkesin akıcı bir şekilde
konuştuğu “evrensel bir dil” bulmaktır. Kaçınılmaz olarak, o
evrensel dil somut olacaktır.
Bir fikre neden inanırız? Önce ilk akla gelen cevaplarla başlayalım. Anne babalarımız ya da arkadaşlarımız inandığı için
inanırız. Bizi bugünkü inançlarımıza yönelten deneyimler
yaşamış olduğumuz için inanırız. Dini inancımızdan ötürü
inanırız. Otoritelere güvendiğimiz için inanırız.
SOMUTLUK EŞGÜDÜME OLANAK VERİR
Bunlar—aile, kişisel deneyimler, inanç—etkili güçlerdir. Ne
var ki bu güçlerin insanları etkileme yolları üzerinde hiçbir
kontrolümüz yoktur. Şüpheci bir dinleyici topluluğunu yeni
bir mesaja inanması için ikna etmeye çalışıyorsak, aslında
yaptığımız şey, akıntıya, yani bir yaşam boyu biriktirilmiş
kişisel deneyimlere ve toplumsal ilişkilere karşı kürek çekmektir. Görünüşe göre, insanların neye inanacağını etkilemek için yapabileceğimiz pek fazla bir şey yoktur. Ama eğer
inancı etkileme yeteneğimizden kuşku duyuyorsak, kendiliğinden yapışkan fikirlere bir göz atmamız yeter; çünkü bunların bazıları bizi, akla hayale gelmeyecek birtakım şeylere
inanmaya razı eder.
Somutluk hedefleri saydamlaştırır. Uzmanların bile saydamlığa ihtiyacı vardır. Hedefi “bir sonraki büyük arama motorunu” yaratmak olan yeni bir yazılım şirketini düşünün. Bu şirkette, bilgileri hemen hemen denk olan ve komşu bölmelerde çalışan iki yazılımcı var. Bunlardan biri için, “bir sonraki
büyük arama motoru” eksiksizlik demek; arama motorunun,
ne kadar kıyıda köşede kalmış olursa olsun, sorguyla ilgili
olabilecek her şeyi bulup getirmesi demek. Diğeri içinse bu
hız demek; arama motorunun çok hızlı bir şekilde oldukça
iyi sonuçlar getirebilmesi demek. Hedef somutlaştırılmadığı
sürece, bu iki yazılımcının çabaları tam anlamıyla birbirini
destekleyici olamayacaktır.
FİKİRLERİ SOMUTLAŞTIRMAK
Kendi mesajlarımızda somut fikirlere doğru hareket etmek
için ne yapacağız? Eğer kararlarımıza okurlarımız, öğrencilerimiz ya da müşterilerimiz gibi belirli insanların gereksinimleri yön veriyorsa, bu kararları vermek bizim için kolaylaşabilir.
Basitliğe ulaşmak—mesajımızın çekirdeğini bulmak—gerçekten zordur. (Bu çabanın karşılığını kesinlikle alırsınız,
ama bunun kolay olduğunu düşünerek kendimizi kandırmayalım.) Fikirlerimizi beklenmedik bir biçime sokmak
da, oldukça büyük bir çaba ve pratiğe dönük bir yaratıcılık
gerektirir. Ama somut olmak zor değildir ve bizden büyük
bir çaba istemez. Burada tek engel unutkanlıktır—yeniden
soyut bir dilin içine çekildiğimizi unuturuz. Başka insanla-
4. GÜVENİLİR
Otoriteler fikirlerimize güvenilirlik katmak için güvenilir
kaynaklardır. Söylediklerimize güvenilirlik kazandıran otoriteleri düşündüğümüzde, genellikle aklımıza iki tür insan
gelir. Bunlardan birincisi uzmanlardır—duvarları yetki ve
uzmanlık belgeleriyle kaplı olan insan tipi. Ünlüler ve insanlarda öykünme yaratan diğer figürler, ikinci “otorite” sınıfını
oluşturur.
Eğer Stephen Hawking’in ya da Michael Jordan’ın—tanınmış
uzmanlar ya da ünlülerin—onayını arkanıza alacak gücünüz
varsa, bu bölümü atlayabilirsiniz. Geri kalanımıza gelince,
bizler nereden destek alabiliriz? Ünlü ya da uzman sınıfına girmeyen güvenilir dış kaynaklar bulabilir miyiz? Şaşırtıcı ama, evet, bulabiliriz. Anti-otoritenin gücünü devreye
sokabiliriz.
Modern dünyanın aralıksız bir mesaj yağmuru altındaki yurttaşları, bu mesajların kaynağına şüpheyle yaklaşmayı öğrenirler. Bu mesajların arkasında kim var? Onlara güvenmeli mi14
CHIP HEATH ve DAN HEATH
yim? Benim onlara inanmamdan nasıl bir kazançları olacak?
Yeni bir şampuanın saçlarınızı daha canlı göstereceğini ileri süren bir reklam filmi, yeni bir şampuanın saçlarını nasıl
canlandırdığını anlata anlata bitiremeyen bir arkadaşın inandırıcılığına sahip değildir. Şirketin derdi size şampuan satmaktır. Arkadaşınızın ise böyle bir isteği yoktur, bu yüzden
ona daha çok güvenirsiniz. Uzun sözün kısası, kaynaklarınızı
bir otorite konumuna yerleştiren şey, onların statüsü değil,
içtenlik ve güvenilirlikleri olabilir. Kimi zaman, anti-otoriteler, otoritelerden bile daha iyidir.
AYRINTILARIN GÜCÜ
Mesajımıza kefil olacak dışsal bir otoriteyi her zaman bulamayız; mesajlarımız çoğu zaman kendi kendilerine kefil
olmak zorundadır. Onların “içsel bir güvenilirliği” olmak
zorundadır. Elbette, içsel güvenilirlikten ne anladığımız, tartışma konusuna bağlı olarak büyük ölçüde değişir: Güvenilir
bir matematiksel ispat, güvenilir bir film eleştirisinden farklı
görünür. Ama, şaşırtıcı bir şekilde, içsel güvenilirlik tesis etmenin bazı genel ilkeleri vardır.
Bir insanın ayrıntı bilgisi çoğu zaman onun uzmanlık derecesinin iyi bir göstergesidir. Bir tarih meraklısının, iç savaşla
ilgili ilginç bir anekdot anlatarak kendi güvenilirliğini ne kadar çabuk tesis edebileceğini düşünün. Ama somut ayrıntılar, sadece onları sunan otoritelere değil, fikrin kendisine de
inandırıcılık kazandırır. Bol miktarda ilgi çekici ayrıntısıyla
bir iç savaş anekdotu, kim anlatırsa anlatsın inandırıcıdır.
Ayrıntılar bir iddiayı somut ve elle tutulur hale getirerek onu
daha gerçek, daha inanılır kılarlar.
Canlı ayrıntılar inandırıcılığı güçlendirir. Ama şunu da eklemek gerekir: kullandığımız ayrıntılar hakikate uygun ve
çekirdeğe ilişkin olmak zorundadır.
RAKAMLAR
Canlı ayrıntılar kullanmak, içsel çeşitlilik yaratmanın—doğrudan fikrin içine güvenilirlik kaynakları serpiştirmenin—
yollarından biridir. Bunun bir başka yolu da, istatistikleri
kullanmaktır. İlkokuldan başlayarak, fikirlerimizi rakamlarla desteklememiz gerektiğini öğreniriz. Ama rakamlar
genellikle donuk ve sıkıcıdır. Hem rakamları kullanıp hem
de dinleyicilerimizin ilgisini canlı tutmayı nasıl becereceğiz?
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
İstatistiklerin etkili bir biçimde kullanılması konusunda
akılda tutulması gereken en önemli şey şudur. İstatistikler
hemen her zaman bir ilişkiyi göstermek için kullanılır ya da
kullanılmalıdır. İnsanların bu ilişkiyi hatırlaması, verilen rakamı hatırlamasından daha önemlidir.
İNSANİLİK İLKESİ
İstatistiklere hayat vermenin bir başka yolu da, onları daha
insani, daha gündelik bir bağlam içine yerleştirmektir. İstatistikler kendi içinde yararlı değildir; onları yararlı yapan ölçek
ve bağlamdır. insanilik ilkesi de, bir mesajın güvenilirliğini
tartıya vururken sezgilerimizi açığa çıkarmamıza olanak verir.
İlişkileri göstermekte kullanıldıklarında, istatistikler içsel
güvenilirlik için iyi bir kaynak oluştururlar.
Ne var ki rakamlar kullanmak içimizi neden kaygıyla doldurur. Özellikle politika dünyasında, rakamlarla oynamak çeşitli konuların medya savunuculuğunu yapan hesapsız sayıda
insan için kârlı bir kazanç kapısıdır. Güçlü bir analitik zekâya
sahip, etik açıdan engelli insanlar yeterince çarpıtmayla herhangi bir rakam öbeğini hemen hemen her türlü iddiayı desteklemekte kullanabilirler.
Bu arada, rakam kullanmadan yalan söylemenin rakamlarla
yalan söylemekten daha kolay olduğunu da unutmayalım.
Veriler ister istemez sınırlayıcıdır. İnsanlar verileri uyduracak kadar ahlak yoksunu olmadıkları sürece, verinin gerçekliği onları sınırlar. Bu iyi bir şeydir, ama yine de geriye bol bol
kıvırma alanı bırakır.
Peki ya bizler, rakamları eğip bükmeyi bilmeyenler? Biz ne
yapacağız? Her şeye rağmen biz de, rakamlarımızı mümkün
olan en iyi yanından gösterme isteği duyarız. Bunu hepimiz
yaparız. “Bu akşam basket maçında on altı sayı yaptım!”
(Sözü edilmeyen: Yirmi iki isabetsiz atış ve oyunun yenilgiyle bitişi.)
İstatistikler konusunda en iyi tavsiyemiz, onları çıktı olarak
değil, girdi olarak kullanmanızdır. İstatistikleri bir konuda
kararınızı vermek için kullanın. Kararınızı verdikten sonra
gidip kendinizi destekleyecek rakamlar aramayın—bu şeytana davetiye çıkarmak ve kendinizi zora sokmaktır. Ama eğer
istatistikleri kararlarımızı vermekte kullanırsak, kilit rakamımızı başkalarıyla paylaşmak için çok elverişli bir konuma
yerleşiriz.
15
CHIP HEATH ve DAN HEATH
SINATRA TESTİ
Gördük ki, ilgi çekici ayrıntılar kullanarak ya da rakamlara
başvurarak, fikirlerimizi kendi meziyetleri temelinde daha
güvenilir hale getirebiliyoruz. İçsel güvenilirlik geliştirmenin
üçüncü bir yolu da, bizim Sinatra Testi dediğimiz testi geçebilen özel bir örnek türü kullanmaktır.
Klasik parçası “New York, New York” adlı şarkıda Frank Sinatra New York’ta yeni bir hayata başlamaktan söz eder ve
sonra koro şu sözleri söyler: “Eğer orada başarabilirsem, her
yerde başarırım.” Eğer bir tek örnek belirli bir konuda güvenilirlik oluşturmaya yetiyorsa, o örnek Sinatra Testini geçmiş
demektir. Örneğin, eğer Fort Knox’un güvenlik hizmetlerini
siz sağlıyorsanız, herhalde her istediğiniz güvenlik işini alabilirsiniz. Eğer Beyaz Saraya bağlı bir birime ikram hizmeti
götürdüyseniz, her türlü ikram hizmeti sözleşmesine talip
olabilirsiniz. Bu Sinatra Testidir: Eğer orada başarabildiyseniz, her yerde başarırsınız.
İnsanları fikirlerimize inandırmak için ne yapacağız? El atacak
bir güvenilirlik kaynağı bulmak zorundayız. Kimi zaman, tüm
kapılar kapalı görünür. Dışsal güvenilirliğe el atmak işe yaramaz. İçsel güvenilirliğe el atmak da işe yaramaz. Bu durumda
“deneyin ve görün” modelini uygulayabiliriz. Hangi güvenilirlik kaynağına el atacağımız sorusunun cevabı açık değildir.
Bu bölümde, en bariz güvenilirlik kaynaklarının— dışsal
doğrulama ve istatistikler—her zaman en iyisi olmadığını
gördük. Birkaç canlı ayrıntı, bir kamyon dolusu istatistikten
daha ikna edici olabilir. Bir anti-otorite, bir otoriteden daha
çok işe yarayabilir.
Sinatra Testini geçen bir tek hikâye, devasa bir kuşku duvarını delebilir. Kimi durumlarda bir dahinin bile, kendi fikrini
kabul ettirebilmek için, bizim aşmak zorunda olduğumuz
engellerin aynısını aşmak zorunda kaldığını bilmek esinlendirici bir şeydir. Ve sonunda, hepimizin yararına olacak şekilde, galip geldiğini görmek de.
5. DUYGUSAL
Analitik şapkamızı taktığımızda, duygularımıza seslenen
çağrılara farklı biçimde karşılık veririz. Hissetme yeteneğimizi engelleriz. Bağış toplama uğraşındaki yardım kuruluş-
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
ları bunun çok iyi bilincindedir. Çağrılarını bunu dikkate
alarak yaparlar.
İnanç önemlidir, ama tek başına yeterli değildir. İnsanların
bir konuda harekete geçmeleri için, o konuyu önemsiyor olmaları gerekir. Yardım kuruluşları, bireylerin insanları harekete geçirmekte soyut amaçlardan daha etkili olduğunu
bilirler. “Afrika’daki açlığa” bağış yapmazsınız, belirli bir çocuğun sponsoru olursunuz. Bu fikir hayvanlarda da işe yarar.
Çiftlik hayvanlarına uygulanan zalimce davranışların önüne
geçmek için savaşan Çiftlik Sığınağı adlı bir sivil toplum kuruluşunda, bağışçılar, ayda 10 dolara bir tavuğu, 25 dolara bir
keçiyi ya da 50 dolara bir ineği evlat edinebilirler.
Hiç kimse, bir yardım kuruluşunun Genel Yönetim Fonuna
bağış yapmak istemez. Genel fonların neden gerekli olduğunu akıl yoluyla anlamak kolaydır—birileri zımba satın almak
zorundadır—ama ofis malzemelerinin etrafında büyük bir
heyecan yaratmak zordur.
Yardım kuruluşları, insanlarda acıma ve merhamet duyguları uyandırmanın yolunu öğrenmiştir—ve çok şükür bunu
iyi beceriyorlar, çünkü onların becerileri çok miktarda acıyı
dindirmektedir. Ama “insanların umursamasını sağlamak”
sadece hayır kuruluşlarının yapması gereken bir şey değildir.
Yöneticiler, karmaşık görevler üzerinde uzun uzadıya çalışmaları için insanları isteklendirmek zorundadır.
Öğretmenler, öğrencilerinin edebiyata ilgi duymasını sağlamak zorundadır. Eylemciler, insanların belediye meclis kararlarına aldırış etmesini sağlamak zorundadır.
Bu bölüm yapışkanlığın duygusal bileşenini ele alıyor, ama
burada anlatılanlar acıklı filmlerin yaptığı gibi, insanların
hassas damarlarına basmakla ilgili değildir. Mesajları “duygusallaştırmanın” amacı, daha çok, insanların bir konuya aldırış
etmesini sağlamaktır. Duygular insanları eyleme sevk eder.
SEMANTİK ZORLAMA VE ÇAĞRIŞIMIN
GÜCÜ
İnsanların mesajlarımızı önemsemesini nasıl sağlayacağız?
İyi haber şu ki, bunu yapabilmek için, duyguları yoktan yaratmak zorunda değiliz. Aslında birçok fikir, kendilerini zaten var olan duygularla ilişkilendirerek bir tür “sırtına atlama” stratejisi izlerler.
16
CHIP HEATH ve DAN HEATH
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
Sık sık yapıldığı gibi, belirli terimler—kimi zaman yerinde,
kimi zaman yersiz benzetmelerle—sürekli olarak çağrıştırılırsa, hem o terimler hem de terimlerin altında yatan kavramlar anlam kaybına uğrar. Herkes limon yeşilini kullanırsa, limon yeşili fark edilmez olur.
Peki insanlar neye önem veriyor? Aslında bu belki de, tüm
cevapların içinde en aşikâr olanıdır. Kendilerine. Bu herhalde kimseyi şaşırtmayacak: İnsanların sizinle ilgilenmesini
sağlamanın güvenilir bir yolu, kendi kişisel çıkarlarını gündeme getirmektir.
Yapılan araştırmalar, bu sürecin—terim ve kavramların duygusal çağrışımlarından fayda sağlamanın—iletişimin genel
bir özelliği olduğunu gösteriyor. İnsanlar, duygusal bir içtepi
yaratan sözcük ve kavramlara genellikle çok fazla yüklenirler.
Araştırmacılar bu eğilime “semantik zorlama” adını veriyor.
Öğretmenler, öğrencilerin ağzından şu soruyu duymaya çok
alışkındır: “Bu, hayatta ne işimize yarayacak?” Başka bir deyişle, bunun bana yararı ne? Eğer cebir öğrenmek öğrencilerin video oyunlarındaki başarısını artırıyor olsaydı, hangi öğretmen
bunu açıklamaktan geri dururdu? Hangi öğretmen, bunun cebire duyulan ilgiyi artıracağından kuşku duyardı?
İnsanların söylediklerinizle ilgilenmesini sağlamanın en temel
yolu, önemsedikleri bir şey ile o anda henüz önemsemedikleri
bir şey arasında bir bağ kurmaktır. Çağrıştırma taktiğini hepimiz doğal olarak kullanırız. Zaman içinde çağrışımlar eskir ve
değerinden kaybeder; sonunda insanlar, “Bu gerçekten, ama
gerçekten benzersiz” gibi şeyler söylemeye başlarlar.
Bir kuşağın kullandığı tezahürat sözcükleri—müthiş, dehşet,
manyak—zaman içinde silinip gidiyor, çünkü çok fazla şeyle
ilişkilendirilmiş hale geliyorlar. Babanızın “manyak bir şey”
dediğini duyduğunuz zaman, manyaklığın gazı kaçar. Finans
hocanız “kanka” sözcüğünü kullanmaya başlamışsa, bu sözcüğü kelime dağarcığınızdan silmek zorunda kalırsınız. Bu
yüzden de, çağrışımları kullanmak bir tür silahlanma yarışına benzer. Öbür taraf bir füze yapmışsa, siz iki tane yapmak
zorundasınızdır. Öbür taraf “benzersiz” ise, siz “benzersiz
ötesi” olmak zorundasınızdır.
Duygusal çağrışımların etrafında dönen bu silahlanma yarışı, insanların bir şeyleri umursamasını sağlamaya çalışan
kişiler için sorunlar yaratır.
Eğer insanların söylediklerimizi önemsemesini istiyorsak,
önemsedikleri şeylere temas etmek zorundayız. Herkes kovasını aynı yere daldırırsa, bir silahlanma yarışı başlar. Buna
meydan vermemek için, ya yeni bir alana kaymak, ya da kendi fikirlerimize cuk oturan çağrışımlar bulmak zorundayız.
ÇIKARLARA SESLENMEK
İnsanların fikirlerimize aldırış etmesini sağlamanın yollarını arıyoruz—Afrikalı çocuk Rokia için tasalanmalarını,
sigarayı, yardımseverliği, sportmenliği ciddiye almalarını
istiyoruz. Bize aldırış etmeleri için, önem verdikleri şeylere
parmak basmak zorundayız.
Eğer izleyicinin çıkarları elinizi güçlendiriyorsa, bu konuyu
gömmeyin. Konunun etrafında dolaşmayın. Mesajın üzerinde yapacağınız ince değişiklikler bile önemli olabilir. Çıkarın
kişiselliğini vurgulamanın önemli olduğunu da unutmayın.
Bir reklamda insanlar, Goodyear Lastiklerinin onlara yaşatacağı güvenlik duygusunu hayal etmeye çağrılıyordu. Bunu inceleyen araştırma daha sonra, “Hayal Etmek Bir Şeyi Gerçek
Yapar mı?” alt başlığıyla yayımlandı. Sorunun cevabı “evet”ti.
Örneğin tipik bir postayla sipariş reklamıyla karşılaştırıldığında, “Kablolu TV’yi hayal edin” çağrısı, kişisel çıkara yapılmış
çok daha incelikli bir çağrıdır. Mesajın bütün söylediği, kablolu TV satın alarak evden dışarı çıkma zahmetinden kurtulabileceğiniz (!) idi. Sadece soyut bir düzlemde yararlardan haberdar edilmek, insanları abonelik satın alacak kadar cezbetmeye
yetmemişti. Ancak kendilerini başrolde hayal ettikleri zaman—Evde kocamla birlikte oturmuş güzel bir film izliyoruz
ve ne zaman istersem kalkıp yan odadaki çocuklara bakabiliyorum… çocuk bakıcısına vereceğim paraların cebimde kalması da cabası!—yapılan çağrıya ilgi duymaya başlamışlardı.
Bu bulgu, insanların sizi önemsemesini sağlayan şeyin, yararların büyüklüğünden çok elle tutulurluğu olabileceğine
işaret ediyor. İnsanlara para, seksapel ve karşı konulamaz bir
kişilik vaat etmek zorunda değilsiniz. Kendilerine ne getireceğini kolayca hayal edebilecekleri akla yakın avantajlar vaat
etmeniz de yeterli olabilir.
MASLOW
Elbette ki iş çıkarlarla bitmiyor—hele ki “çıkar” kavramını,
çoğu zaman yaptığımız gibi dar anlamıyla, servet ve güvenlik cinsinden tanımlıyorsak. Eğer her şey bununla başlayıp
17
CHIP HEATH ve DAN HEATH
bitseydi, dünyada hiç kimse orduya katılmazdı. İnsanların
umursadığı başka şeyler de vardır.
1954’te, Abraham Maslow isimli bir psikolog, insan motivasyonunu konu alan psikoloji araştırmaları üzerine bir literatür
taraması yapmıştı. Maslow bu konuda yapılmış ciltler dolusu
araştırmayı, insanların doyurmaya çalıştığı arzu ve gereksinimlerin bir listesine indirgemiştir:
• Aşkınlık gereksinimi: Potansiyellerini gerçekleştirmeleri
için başkalarına yardım etmek
• Kendini gerçekleştirme gereksinimi: Kendi potansiyelimizi gerçekleştirmek, kendimizi tamamlamak, doruk yaşantılar
• Estetik gereksinimi: Simetri, düzen, güzellik, denge
• Öğrenme gereksinimi: Bilmek, anlamak, zihinsel bağlar
kurmak
• Özsaygı gereksinimi: Başarmak, yeterli olmak, takdir, bağımsızlık ve statü kazanmak
• Aidiyet gereksinimi: Sevgi, aile, arkadaşlık, bağlılık
• Güvenlik gereksinimi: Korunma, güvende olma, istikrar
• Fiziksel gereksinimler: Açlık, susuzluk, bedensel konfor
Bu listeyi, Maslow Piramidi ya da Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi olarak hatırlıyor olabilirsiniz. Maslow’un ihtiyaçlar
listesi olağanüstü bir sezgi gücüne dayanıyordu, ama Maslow
bunu bir “hiyerarşi” olarak tanımlarken yanılmıştı. Maslow
bu hiyerarşiyi, en alt basamaktan başlayıp adım adım tırmanılacak bir merdiven gibi görüyordu. Özsaygı özleminizi doyurabilmek için, önce Güvenlik özleminizi doyurmak zorundaydınız. Estetik gereksinimlerinizi doyurabilmek için, önce
Fiziksel gereksinimlerinizin icabına bakmak zorundaydınız.
(Maslow’un dünyasında açlıktan ölen sanatçılar yoktu.)
Daha sonraları yapılan araştırmalar, Maslow’un teorisindeki
hiyerarşinin asılsız olduğunu telkin ediyor—insanlar, büyük
ölçüde eşzamanlı olarak, bu gereksinimlerin her birini doyurmaya çalışırlar. Açlıktan ölmekte olan çoğu insanın aşkınlığa ulaşmak yerine karnını doyurmayı tercih edeceğine
şüphe yoktur, ama bu iki gereksinimin çok geniş bir kesişim
alanı vardır.
İnsanlar “çıkarlardan” söz ettiklerinde tipik olarak Fiziksel,
Güvenlik ve Özsaygı katmanlarına işaret ederler. Kimi zaman, eğer konuşmacının duygusal olarak hassas bir anına
denk gelmişse, Aidiyet de işin içine girebilir. Pazarlamacıla-
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
rın ve yöneticilerin pek azı bu kategorilerin çok fazla ötesine
geçmeye yeltenir. Estetik kategorisine aitmiş gibi görünen
mesajlar bile, aslında çoğu zaman, Estetik kisvesi altında Özsaygıyla ilişki kurar (örneğin, lüks otomobil reklamları).
İnsanların özellikle bu kategorilere yoğunlaşmasının çok iyi
bir nedeni olabilir. Belki insanlar için en çok önem taşıyan
gereksinimler bunlardır. Diğerlerinin—Kendini Gerçekleştirme, Aşkınlık vb.— biraz akademik bir havası vardır. Son
zamanlarda bu soruyu irdelemek amacıyla yapılan bazı araştırmalar, Maslow’un kategorilerinden hangilerinin insanları
etkilediğine ışık tutmuştur.
Birçoğumuz kendimizden başka herkesin Maslow piramidinin tabanında yaşadığını düşünürüz—biz teras katında
oturuyor olabiliriz, ama bizden başka herkes alt katlardadır.
Maslow’un bodrum katında çok fazla zaman geçirmenin
sonucu olarak, insanları motive etmenin pek çok fırsatını
gözden kaçırabiliriz. “Alt katların”—hiyerarşi metaforundan
kaçınmak gerekirse, daha elle tutulur maddi gereksinimlerin—motivasyon gücü yok değildir. Elbette vardır. Hepimiz
prim almak isteriz, iş güvenliği isteriz, bir işe yaradığımızı
hissetmek isteriz. Ama sırf bu gereksinimlere odaklanmak, bizi daha derin motivasyonlara erişme şansından
yoksun bırakır.
Çıkarlar bazen insanları etkiler, ama bazen de ters teper. Bu
sorunun içinden nasıl çıkacağız?
Gözümüzü politikaya çevirecek olursak gizem biraz daha
derinleşir. Geleneksel akıl, seçmenlerin birer menfaat timsali
olduğunu söyler. Eğer masanın üstünde, en yüksek gelir dilimlerine uygulanan marjinal vergi oranını yükseltmeye yönelik bir önerge varsa, zengin insanların aleyhte, geri kalan
herkesin lehte oy kullanmasını bekleriz.
Gerçekte bu geleneksel akıl yanlıştır. Kamuoyu görüşünün
dar anlamıyla çıkarlar üzerinden tahmin edilebileceğini gösteren pek fazla kanıt yoktur. Siyaset bilimi profesörü Donald
Kinder, son otuz yılda bu konu üzerine yapılmış araştırmaların titiz bir incelemesini yapmıştır. Kinder, kişisel çıkarın politik görüşler üzerindeki etkisini “önemsiz” diye özetler. Bu
bulgular sezgilerimize taban tabana terstir. Kendi çıkarlarını
değilse, insanlar kimin çıkarlarını düşünürler?
Bu sorunun nüanslı bir cevabı var. Birincisi, bir kamu politikası somut, önemli ve anlık sonuçlar doğuruyorsa, kişisel
18
CHIP HEATH ve DAN HEATH
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
çıkarların işi değiştirdiğini, aslında bir hayli değiştirdiğini
görürüz.
benzer. Bu hem bizi boğar, hem de başkalarında bir heyecan
uyandırmaz.
Fakat çıkarlar her şey değildir. Prensipler—eşitlik, bireycilik,
yönetimle, insan haklarıyla ilgili idealler vb.—kendi anlık çıkarlarımızı çiğnedikleri zaman bile bizim için değer taşıyabilir. Birtakım uç politik grupların görüşlerini duymak hoşumuza gitmeyebilir, ama ifade özgürlüğüne değer verdiğimiz
için onların ifade hakkını destekleriz.
İş dünyası, geneli özelin önüne koyma eğilimindedir, oysa
genelin entelektüel boyutları insanları hissetmekten alıkoyar
ve empati genelden değil de özelden doğar.
Ve hikâyenin belki de en önemli kısmı şudur: “Grup çıkarı” çoğu zaman politik görüşlerin kişisel çıkardan daha iyi
bir habercisidir. Kinder, insanların görüşlerini geliştirirken,
“Bunun bana yararı ne?” sorusunu değil, “Bunun benim grubuma yararı ne?” sorusunu sorar göründüklerini söylüyor.
Grup aidiyetimiz, ırk, sınıf, din, cinsiyet, siyasi parti, sektör
gibi ayrımlara ya da farklılığın sayısız başka boyutundan birine dayanıyor olabilir.
Kararlarımızı verirken iki temel model kullanırız. İlk model,
sonuçların hesaplanmasıyla ilgilidir. Seçeneklerimizi tartar,
her birine bir değer biçer ve bize en yüksek değeri getiren
seçeneği seçeriz. Bu model, ekonomi derslerinde öğretilen
standart karar alma görüşüdür: İnsanlar kendi çıkarlarıyla
ilgilenir ve akılcı düşünürler. Akılcı kişi; Hangi kanepe fiyatına oranla en büyük konforu ve en iyi estetiği sunuyor? Hangi
siyasi aday benim ekonomik ve sosyal çıkarlarıma en iyi hizmet ediyor? sorularını sorar.
İkinci model ise bundan oldukça farklıdır. Bu model, insanların kararlarını kimlik temelinde aldığını varsayar. İnsanlar
kendilerine üç soru sorarlar: Ben kimim? Bu ne tür bir durum? Ve benim gibi insanlar bu tür bir durumda nasıl davranıyor?
İkinci modelde insanların sonuçları kendileri üzerinden
analiz etmediğine dikkat edin. Burada bir hesaplama yoktur,
sadece normlar ve prensipler vardır. Benim gibi birisi—Güneydoğulu bir muhasebeci—hangi kanepeyi daha çok beğenirdi? Hollywoodlu bir Budist hangi siyasi adayı desteklemeli? Bu adeta, ideal bir kendilik imgesine danışmak gibidir:
Benim gibi birisi nasıl davranırdı?
Kişisel çıkarlar önemlidir. Çıkarlarına seslenerek insanları
etkileyebileceğimize hiç şüphe yoktur. Ama bu bize kısıtlı
bir renk paleti verir. Fikirlerimizi her zaman çıkarlar etrafında yapılandırmak, durmadan aynı renkle resim yapmaya
İnsanlara fikirlerimizi nasıl önemsetebiliriz? Analitik Şapkalarını başlarından çıkarmalarını sağlarız. Tek tek insanlara karşı empati uyandırırız. Fikirlerimizin, insanların zaten
önemsediği şeylerle olan ilişkilerini gösteririz. Kişisel çıkarların yanı sıra, kimliklere de sesleniriz—sadece o anda sahip
olunan kimliklere değil, aynı zamanda sahip olunmak istenenlere de.
Ayrıca, mesajın dinleyicimize “ne getirdiği” üzerinde her zaman düşünmek, Maslow’un bodrum katından uzak durmayı
her zaman hatırlamak zorundayız.
6. HİKÂYELER
Hikâyelerin gücü nereden gelir? Bir araştırmacı hikâyelerin
tekrar tekrar anlatılmasının nedenini, içerdikleri bilgeliğe
bağlıyor. Hikâyeler etkili öğretme araçlarıdır. Şartların insanı
nasıl yanıltabileceğini, nasıl yanlış kararlara sürükleyebileceğini gösterirler. İnsanların o ana kadar farkında olmadıkları
neden sonuç ilişkilerine ışık tutar ve sorunları çözmenin marifetli ve beklenmedik yollarını gösterirler.
Hikâyenin gücü iki koldan gelir: bize bir simülasyon sunmasından (nasıl davranacağımızı öğretmesinden) ve bize ilham
vermesinden (bizi eyleme geçmeye isteklendirmesinden).
Gerek simülasyon gerek esinlendirme, her iki yararın da eylem yaratmaya dönük olduğuna dikkat edin. Son birkaç bölümde güvenilir bir fikrin insanları kendisine inandırdığını
görmüştük. Duygusal bir fikir insanlara kendisini önemsetir.
Ve bu bölümde göreceğimiz gibi, doğru hikâyeler de insanları eyleme yöneltir.
XEROX YEMEK SALONUNDA İŞ SOHBETİ
Araştırmacı Julian Orr, Xerox fotokopi tamircileriyle uzun
süre zaman geçirmiş ve birbirlerine hikâyeler anlatmaya çok
miktarda zaman ayırdıklarını görmüştür.
19
CHIP HEATH ve DAN HEATH
İnsanlar neden iş konuşurlar? Bunun bir nedeni, basitçe, insanlık bilimlerinin bize ilk öğrettiği şeydir—ortak konular
hakkında başka insanlarla konuşmak isteriz. Ama işin içindeki tek faktör bu değildir.
Xerox tamircileri yemek sohbetlerdinde iş arkadaşlarının çok
daha fazla ilgisini çeken hikâyeler de anlatır. Hikâyenin içsel
bir dramı vardır—yanıltıcı bir hata kodu iki insanı saatlerce uğraştırıyor ve sonunda o kadar didinip kafa patlattıktan
sonra, sorunun sandıklarından daha basit bir şey olduğunu
anlıyorlar. Bu hikâye formatı neden daha ilgi çekici? Çünkü, anlatıcının çalışma arkadaşlarını hikâyenin içine çekiyor.
Kendilerinin böyle bir durumda nasıl davranacağını kafalarında tartmaları için onlara yeterli bilgiyi veriyor.
Ama bu hikâyeler sadece birtakım bilgi parçacıklarının aktarımından ibaret değildir. Xerox hikâyesi, işlevsel olarak,
teknik bir mesajın şirketin içinde dolaştırılmasıyla aynı şey
değildir. Burada ya-şanan daha derin bir şeydir.
PASİF–OLMAYAN DİNLEYİCİ
Hikâye deyince aklımıza ilk gelen şeylerden biri eğlencedir—sinema, televizyon, kitap ve dergiler. Çocuklar “bana
bir hikâye anlatsana” dediklerinde, bizden bilgi değil, eğlence
isterler.
Bir hikâyenin “dinleyicisi” olmak pasif bir rolmüş gibi görünür. Ama “pasif ” sözcüğü biraz abartılı bir seçim olabilir. Kitap okurken yazarın dünyasının içine çekildiğimizi hissederiz. Arkadaşlarımız bize hikâyeler anlattıklarında, içgüdüsel
olarak onların duygularıyla bağ kurarız. Film seyrederken,
filmin kahramanlarıyla özdeşleşiriz.
Ama ya hikâyeler, bizi daha az sezgisel, daha dramatik yollarla içlerine çekiyorsa? Birçok çalışma u, pasif dinleyici diye
bir şeyin olmadığına işaret eder. Bir hikâye dinlediğimizde,
düşüncelerimiz odadan odaya gezinir. Bir hikâye dinlediğimizde, onu simüle ederiz.
Zihinnsel simülasyon neden işe yarıyor? Bir olayı ya da olaylar dizisini hayal ederken, gerçek fiziksel faaliyet sırasında
beynimizde harekete geçen modülleri yeniden harekete geçirmekten kaçamadığımız için. Beyin taramaları, yanıp sönen bir ışık hayal ettiğimizde beynin görmeyle ilgili bölgesinin, bir yerimize dokunulduğunu hayal ettiğimizde beynin
dokunmayla ilgili bölgelerinin etkinleştiğini gösteriyor.
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
Zihinsel simülasyonlar, duygularımızla başa çıkmamıza yardım eder. Birçok farklı fobi türünde—örümcek fobisi, topluluk
önünde konuşma, uçağa binme fobisi vb.—aynı standart tedavi yöntemi kullanılır. Hastalar kaygıyı dizginleyen bir rahatlama yöntemiyle tanıştırılırlar ve sonra da korktukları şeyle karşı
karşıya kaldıklarını hayal etmeleri istenir. Bu görselleştirmelerin olayların kendisine, sonuçlara değil, sürece odaklandığına
dikkat edin. Hiç kimse, fobisinden kurtulduğunda ne kadar
mutlu olacağını hayal ederek bir fobiden kurtulmamıştır.
Zihinsel simülasyon sorun çözümünü kolaylaştırır. Alelade
planlama durumlarında bile, bir olayı zihnimizde simüle etmek, normalde dikkatimizden kaçabilecek şeyleri aklımıza
getirmemize yardım eder. Markete yapacağımız bir yolculuğu düşünmek, bize aynı çarşının içindeki kuru temizleyiciye
de uğramamız gerektiğini hatırlatır. Zihinsel simülasyonlar,
karşımıza çıkabilecek durumlara karşı uygun tepkiler geliştirmemize yardım eder. Patronunuzla yaşayabileceğiniz bir
tartışmayı hayal etmek, onun size neler söyleyeceğini düşünmek, tartışma anı geldiğinde doğru sözleri bulup çıkarabilmenizi (ve yanlış şeyleri söylemekten kaçınmanızı) sağlayabilir. Araştırmalar zihinsel hazırlığın sigara, aşırı alkol ya da
aşırı yeme gibi kötü alışkanlıklara geri dönmemizin önüne
geçebileceğini gösteren bulgular üretmiştir.
Belki bunların hepsinden daha şaşırtıcı olarak, zihinsel simülasyon, beceri geliştirmemizi sağlayabilir. Birçok araştırma
kendi başına zihinsel alıştırmanın—sessizce, kıpırdamadan
oturmak ve belli bir görevi başından sonuna iyi bir şekilde
tamamladığınızı hayal etmek—performansı önemli ölçüde
artırdığını göstermiştir. Bu alıştırmanın getirisi ortalamada
da yüksektir: Genele bakıldığında, tek başına zihinsel alıştırma gerçek fiziksel uygulamanın getirilerini yaklaşık üçte iki
oranında üretebilmiştir.
Buradan çıkarılacak ders basittir: Zihinsel simülasyon bir
şeyi gerçekten yapmanın yerini tutamaz, ama ona en çok yaklaşan şeydir. Ve yapışkan fikirlerin dünyasına geri dönecek
olursak, burada ileri sürdüğümüz şey, iyi bir hikâyenin aslında bir simülasyondan başka bir şey olmadığıdır. Hikâyeler,
beyin için uçuş simülasyonları gibidir.
Bir hikâyeye gücünü veren şey, soyut düzyazıda bulamadığımız bağlamı bize sağlamasıdır. Bu da bizi belleğin cırt cırt
kuramına geri götürür: Fikirlerimizin üstüne ne kadar çok
kanca saplarsak, yapışkanlıkları o kadar artar.
20
CHIP HEATH ve DAN HEATH
Hikâyelerin yaptığı şey işte budur: bilgiyi, yaşama daha yakın, günlük var oluşumuzun gerçekliğine daha sadık bir
çerçeve içinde sunmak. Tıpkı bir uçuş simülasyonu gibi. Bir
hikâyenin dinleyicisi olmak, aslında hiç de o kadar pasif bir
şey değildir. Dışarıya pasif görünür, ama içeride kendimizi
eyleme hazırlarız.
FARK ETME SANATI
İyi bir fikrin burnumuzun ucundan kayıp gitmesine izin
vermemek için ne yapacağız? Fark etmek zor değildir, ama
kendiliğinden olan bir şey de değildir. Fikirler dikkatimizi
çekmek için bize bayrak sallamazlar. Doğru fikirleri bilinçli
olarak aramak zorundayız. Peki ama, aramak zorunda olduğumuz şey tam olarak nedir?
Nasıl etkili olduğu kanıtlanmış reklam şablonları varsa, aynı
şekilde etkili olduğu kanıtlanmış hikâye şablonları da vardır.
Bu şablonları öğrenmek, fark etme yeteneğimize muazzam
bir katkıda bulunur.
Tavuk Suyuna Çorba dizisindeki ilham verici hikâyelerin neden bu kadar ilgi gördüğünü anlamak istedik. Bunların yüzlercesini inceledik ve aralarında temel benzerlikler bulmaya
çalıştık.
Aristoteles, dört temel dramatik olay örgüsü bulunduğuna
inanıyordu: Basit Trajik, Basit Talihli, Karmaşık Trajik ve
Karmaşık Talihli. Senaryo gurusu Robert McKee, kitabında
modern epik, düş kırıklığı öyküsü vb. yirmi beş farklı hikâye
türü sayar. İlham verici hikâyelerden—çok daha dar bir alandan—seçilmiş kabarık bir hikâye yığınını sınıflandırmadan
geçirme işini bitirdikten sonra, biz de, olay örgülerinin üç temel şema altında toplanabileceği sonucuna vardık: Meydan
Okuma şeması, Bağlantı şeması ve Yaratıcılık şeması.
MEYDAN OKUMA ŞEMASI
Davut ve Calut hikâyesi Meydan Okuma şemasının klasik
örneğidir. Bir kahraman çok büyük bir zorluğu aşar ve zafere ulaşır. Davut, basit bir sapanla Calut’u yere yıkar. Meydan
Okuma şemasının, hepimizin yakından tanıdığı çeşitlemeleri vardır: Mazlum hikâyesi, yoksulluktan zenginliğe hikâyesi,
irade gücüyle zorlukları yenme hikâyesi.
Meydan Okuma şemasının kilit unsuru, engellerin kahramanın gözüne aşılmaz görünmesidir.
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
BAĞLANTI ŞEMASI
Bugün “İyi Samiriyeli” deyimi, zor anlarında kendi isteğiyle
başkalarına yardım eden insan anlamında kullanılıyor. Kutsal Kitap’ta anlatılan orijinal hikâye de kesinlikle bu tanımla
bağdaşır, ama daha da derine gider.
Hikâyenin verdiği ders açıktır: İyi komşular merhametli ve
şefkatlidir—üstelik sadece kendi toplumlarının üyelerine
karşı değil.
Bağlantı öykülerinin bütün anlamı işte budur. Bu öyküler ırksal, sınıfsal, etnik, dinsel ya da başka temellere dayalı uçurumları aşarak başkalarıyla ilişki kurmuş insanların
hikâyelerini anlatırlar. Bağlantı şeması, aşk hikâyelerinde de
mükemmel çalışır—Romeo ve Jülyet’i düşünün (ya da tüm
zamanların gişe rekortmeni Titanik’i).
Tüm Bağlantı öyküleri bizi toplumsal bir düzlemde esinlendirir. İçimizde başkalarına yardım etme, başkalarına karşı
daha hoşgörülü olma, başkalarıyla el ele verme, başkalarını
sevme isteği uyandırır. Bağlantı şeması, Tavuk Suyuna Çorba
dizisinde en sık rastlanan şema tipidir.
Meydan Okuma öyküleri güçlüklerin aşılmasıyla ilgiliyken,
Bağlantı öyküleri diğer insanlarla kurduğumuz ilişkilerle ilgilidir. Şirketin yeni yıl partisinde bir hikâye anlatacaksanız,
muhtemelen en iyisi Bağlantı şemasını kullanmaktır. Yok
eğer yeni bir projenin başlangıcını kutluyorsanız, Meydan
Okuma şemasını seçin.
YARATICILIK ŞEMASI
İlham verici öykülerin üçüncü türü de Yaratıcılık öyküleridir.
Bu öykü türünün prototipi olarak, başına düşen elma sayesinde yerçekimini keşfeden Newton’un hikâyesini düşünebiliriz.
Yaratıcılık öyküleri, düşünsel bir atılım yapan, uzun zamandır
çözülememiş bir bilmeceyi çözen ya da daha önce düşünülmemiş bir yolla bir sorunun hakkından gelen insanları anlatır.
Ünlü kaşif Ernest Shackleton, keşif yolculukları sırasında
(elbette, klasik bir Meydan Okuma öyküsü) o kadar olağanüstü zorluklara göğüs gererdi ki, adamlarının birlik içinde
olması görevin başarıya ulaşması için kesin bir koşuldu. Bir
isyan herkesin ölümüne yol açabilirdi. Shackleton, mızmız,
yakınmacı tiplerle başa çıkmanın yaratıcı bir yolunu bulmuştu. Uyuyacak yer olarak onlara kendi çadırını gösteriyordu.
21
CHIP HEATH ve DAN HEATH
İnsanlar çalışmak üzere gruplara ayrıldığında, Shackleton bu
adamları kendi yanına topluyordu. Onları bir an bile yalnız
bırakmayarak, diğerleri üzerindeki negatif etkilerini en aza
indiriyordu. Yaratıcılık öyküleri içimizde farklı bir şeyler yapma, yaratıcı olma, yeni yaklaşımlar deneme isteği uyandırır.
Burada amaç, potansiyeli olan hikâyeleri fark etmeyi öğrenmektir.. Sözgelimi adam çok büyük bir engelin üstesinden
geliyor—bu bir Meydan Okuma öyküsü. Meydan Okuma
öyküleri, güçlükleri göze almaları ve daha çok çabalamaları
için insanları esinlendirir. Eğer bu duygu ulaşmak istediğiniz
amaçla tutarlı ise, hikâyeye sahip çıkın; onu haber tahtasına
asıp bırakmayın.
Eğer şirket kültürünü yeniden yaratmaya çalışıyorsanız, Yaratıcılık öykülerine karşı gözünüzü açık tutmanız gerekir.
Ne aradığınızı bilin. Bir şeyler uydurmak zorunda değilsiniz,
abartılı şeyler anlatmak ya da Tavuk Suyuna Çorba öykülerindeki kadar melodramatik olmak zorunda değilsiniz. Hayat size bir hediye verdiğinde bunu fark etmeniz yeterlidir.
SIÇRAMA TAHTASI
İş hayatında hikâyelerin önemi hakknıda birçok kitap yazmış
olan Stephen Denning, insanlara belli bir sorunun ne yönde
değişebileceğini görme olanağı veren hikâyeleri bir çeşit sıçrama tahtasına benzetir. Böyle hikâyeler insanlara olasılıkları
haber verir.
Bu tür hikâyelerin önemli bir avantajı, kuşkuculukla savaşmaları ve inandırıcılığı beslemeleridir. Denning, hikâye anlatma fikrinin başlangıçta sezgilerine ters düştüğünü söylüyor. Hayatı boyunca dolaysız konuşmanın değerine inanmış
ve hikâyelerin fazla muğlak, fazla çeperde kalıcı, fazla anlatısal olduğu kaygısını taşımıştı. “Neden doğrudan doğruya
mesajı vermeyeyim ki?” diye düşünüyordu. “Doğrudan doğruya soyut bir fikir ortaya koymak çok daha basit olacakken,
neden insanların düşüncelerini dolambaçlı yollardan geçirme zahmetine gireyim? Neden dinleyiciyi alnının ortasından
vurmayayım?”
Ne var ki, eğer dinleyiciyi alnının ortasından vurursanız, o
da size dirençle karşılık verir. Mesajı dinleyiciye iletme biçiminiz, size nasıl karşılık verecekleri konusunda onlara bir
işaret gönderir. Eğer ortaya bir iddia atıyorsanız, iddianızı
değerlendirmeleri—ona bir değer biçmeleri, üzerinde düşü-
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
nüp taşınmaları, onu eleştirmeleri—ve sonra da, en azından
kendi kafalarının içinde bir karşı iddia geliştirmeleri için
onlara üstü kapalı bir çağrıda bulunuyorsunuz demektir.
Oysa bir hikâye anlattığınızda, Denning’e göre dinleyicinizi
bağlarsınız—insanları bir fikrin içine çeker, sizinle birlikte
hikâyeye katılmaya davet edersiniz.
Denning, normalde konuşmacının söylediklerini ölçüp biçmekle uğraşan “kafamızın içindeki o küçük sesi” meşgul
etmekten söz ediyor. “İletişimle ilgili basmakalıp düşünce,
bu küçük sesi görmezden gelmek, onun sessiz durmasını ve
mesajın bir şekilde yerine ulaşmasını ümit etmektir” diyor.
Ama onun farklı bir tavsiyesi var: “O küçük sesi görmezden
gelmeyin… Tersine, onunla uyum içinde çalışın. Ona yapacak bir şey vererek onu meşgul edin. Öyle bir hikâye anlatın
ki, o küçük sesin de başka bir hikâye anlatmasına yol açsın.”
Sıçrama tahtası hikâyeleri, fikri “satmanızı” kolaylaştırdığı
gibi, insanları eyleme yönlendirir. Hikâyeler insanların dikkatini potansiyel çözümlere odaklandırır. Görünür amaçları
ve bariyerleri olan hikâyeler anlatmak, dinleyiciyi bir problem çözme moduna geçirir. Elbette, “problem çözmenin”
miktarı hikâyeden hikâyeye değişir. Titanik’i seyrettiğimizde, buzdağı saptama sistemlerini geliştirmeye yönelik fikirler üretmeye başlamayız. Ama filmin kahramanlarıyla bir
duygu bağı kurar, sorunlarla karşılaştıklarında onları yüreklendirmeye başlarız: “Arkana dikkat et!” “Hadi, ona ağzının
payını ver!” “O kapıyı açma!”
Ama sıçrama tahtası hikâyeleri, bize baş kahramanın yerine
problem çözdürmekten daha fazlasını yapar. Bu tür hikâyeler,
problem çözümünü kendimiz için de kolaylaştırır. Böyle bir
hikâye, bir seri özelleştirme uygulamasıdır—her dinleyici,
aynı hikâyeyi bir sıçrama tahtası gibi kullanarak, birbirinden
biraz farklı hedeflere ulaşır.
Hikâyeler, Bilginin Lanetini neredeyse tek başına alt edebilir. Aslına bakılırsa, hikâyeler altı ilkeli denetim listesinin
gereklerini neredeyse doğal bir biçimde yerine getirirler.
Çoğu hikâyenin Duygusal ve Beklenmedik öğeleri vardır.
Hikâyeleri etkili bir şekilde kullanmaktaki en büyük zorluk Basit olduklarından—çekirdek mesajınızı yansıttıklarından—emin olmaktır. Harika bir hikâye anlatmak yeterli
değildir; hikâyenin sizin gündeminizi yansıtması gerekir.
Çarpışmadan önce askerlerini toplayıp onlara bir Bağlantı
hikâyesi anlatan bir general istemezsiniz.
22
CHIP HEATH ve DAN HEATH
Hikâyelerin düşünceyi uyarma ve ilham aşılama yönünde
inanılmaz bir çifte gücü vardır. Ve çoğu zaman, bu güce el
koymak için çok fazla yaratıcılık sergilememiz gerekmez—
yaşamın her gün ürettiği iyi hikâyelerin farkına varmaya hazır olmamız yeter.
SONSÖZ
YAPIŞAN TUTAR
Fikirlerin tutmasında dinleyicinin de parmağı vardır. Dinleyici, fikrinizin anlamını değiştirebilir. Daha da ileri giderek,
fikrinizi geliştirebilir. Ya da, bazı fikirlerinizi tutup bazılarını
atabilir.
Genellikle hepimizde bol miktarda “fikir kibri” vardır. Mesajımızın kendi tasarladığımız biçimiyle baki kalmasını isteriz.
Her durumda kendimize sormak zorunda olduğumuz soru
şudur: Dinleyicinin versiyonunda, mesajım hâlâ çekirdek
mi? Birinci bölümde (“Basit”) çekirdek mesajlara odaklanmanın—iletmek istediğimiz en temel gerçeklere yoğunlaşmanın—öneminden söz etmiştik. Eğer başkaları fikirlerimizi
alıp değiştirmişse—ya da bazılarını kabul edip bazılarını bırakmışsa—bütün yapacağımız değişinim geçirmiş versiyonların hâlâ çekirdek olup olmadığına karar vermektir. Eğer
öyle iseler, o zaman dinleyicinin takdirini alçakgönüllülükle
kabul etmek zorundayız. Sonunda, fikir yaratıcıları olarak
başarımızın ölçüsü, insanların sözlerimizi harfi harfine tekrarlamaları değil, bizim kendi amaçlarımıza ulaşmamızdır.
FARK ETMENİN GÜCÜ
Yapışkan fikirleri saptamak da en az onları yaratmak kadar
etkin bir yoldur. Fikirlerin fark edilmesini zorlaştıran şey,
anekdotları genellikle soyutlamalardan daha farklı bir şekilde işlememizdir. Bir bakıma, kafamızın içinde küçük resmi—örneğin, hikâyeleri—büyük resimden ayıran bir duvar
vardır. Bu duvarı nasıl yıkacağız?
Bunun yolu, iletmek istediğimiz çekirdek mesajın anlamına
dair derin bir kavrayışı hiçbir zaman kaybetmemektir. Eğer
bir fark etme ustasıysanız, bir yaratma ustasına her zaman
galip gelirsiniz. Neden mi? Dünyamız her zaman, tek bir insanın—bu dünyanın en yaratıcı insanı bile olsa—üretebileceğinden çok daha parlak fikirler üretecektir de ondan.
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
KONUŞANLAR VE TUTTURANLAR
Şunu da vurgulamak gerekir: Konuşma yeteneği ile fikirleri
tutturma yeteneği arasında hemen hemen hiçbir korelasyon
gözlenmez. Etkileyici konuşmalar yapmış insanlar tipik olarak
fikirlerinin tutmasını sağlamakta diğerlerinden daha yüksek
bir başarı elde etmezler. Yapışkanlık yarışmasının yıldızları görüşlerini hikâye anlatarak, duygulara seslenerek ya da on yerine bir tek noktayı vurgulayarak ortaya koymayı seçenler olur.
Bu akıllı, yetenekli insanlar neden fikirlerinin tutmasını sağlayamıyorlar? Bu kitapta üzerinde durduğumuz birkaç kötü
adamı yeniden hatırlamak gerekiyor. Bunların ilki, haberi
gömme yönündeki doğal insani eğilimdir—bilgi denizinde
kaybolma eğilimi. Çok şey bilmenin ya da çok miktarda bilgiye erişebilir durumda olmanın en büyük sakıncalarından
biri, bütün bildiklerimizi paylaşma hırsına kapılmamızdır.
İkinci kötü adam, mesajın kendisi yerine sunuma odaklanma
eğilimidir. Topluluk önünde yapılan konuşmalarda, insanlar
doğal olarak rahat, karizmatik ve coşku dolu görünmek isterler. Ve kuşkusuz, karizma iyi tasarlanmış bir mesajın yerine
ulaşmasını kolaylaştırır. Ama dünyanın bütün karizması bir
araya gelse, kalabalık ve dağınık bir konuşmayı kurtaramaz.
DAHA BAŞKA KÖTÜ ADAMLAR
Kitapta, iki kötü adam daha vardı. Bunların ilki irade felcidir—çok fazla seçeneğin ya da belirsiz durumların yol açabildiği kaygı ve mantıksızlık durumu. İrade felcini yenmek
için iletişimciler çekirdeği bulmak gibi bir zor bir görevin
altından kalkmak zorundadır. Avukatlar kapanış konuşmalarında on değil bir ya da iki noktayı vurgulamak zorundadır.
Yöneticiler, çalışanların muğlak durumlarda kararlar vermelerini kolaylaştıracak sloganlar—“İsimler, isimler, isimler” ya
da “ESAS ucuz havayolu”—kullanmak zorundadır.
Artık sizin de bildiğiniz gibi, yapışkan fikirlerin en azılı düşmanı, Bilginin Lanetidir. Bilginin Laneti saygıdeğer bir hasımdır, çünkü bir yerde karşımıza çıkması kaçınılmazdır. Bir
mesajı yerine ulaştırmanın iki aşaması vardır: Cevap aşaması
ve insanlara aktarma aşaması. Cevap aşamasında, uzmanlığınızı kullanarak, insanlarla paylaşmak istediğiniz fikre ulaşırsınız. Doktorlar “cevapları” verebilecek duruma gelmek
için on yıl öğrenim görürler. Şirket yöneticileri “cevaplara”
ulaşmak için aylarca tartışabilirler.
23
CHIP HEATH ve DAN HEATH
İşte zurnanın zırt dediği yer: Cevap aşamasında yararınıza
çalışan faktörler, insanlara aktarma aşamasında ters teper.
Cevabı bulmak için uzmanlığa gerek duyarsınız, ama uzmanlığı Bilginin Lanetinden ayrıştırmak mümkün değildir.
Başkalarının sahip olmadığı bilgilere sahipsinizdir ve bunları bilmemenin nasıl bir şey olduğunu unutmuşsunuzdur. Bu
yüzden de, sıra cevabı paylaşmaya geldiğinde, sanki dinleyici
kendinizmişsiniz gibi bir iletişim tarzına yönelirsiniz.
Cevaba ulaşmanızda kilit rol oynamış bir yığın rakamı vurgularsınız ve bunları hiç kimsenin hatırlamadığını görürsünüz. “Can alıcı” noktayı—aylar süren çalışma ve analizlerin
ortaya koyduğu en kapsayıcı hakikati—paylaşırsınız ve bu
can alıcı noktayı günlük çalışma hayatına nasıl taşıyacakları
konusunda hiç kimsenin en küçük bir fikri olmadığını görürsünüz.
İnsanlara “cevaba” nasıl ulaşacaklarını öğretmeye harcadığımız süre ile bu cevabı başkalarına nasıl aktaracaklarını öğretmeye harcadığımız süre arasında tuhaf bir kopukluk vardır.
Bir tek iletişim dersi bile almadan tıp okullarından rahatça
mezun olabilir, bir işletme mastırını rahatça tamamlayabi-
İŞTE BU FİKİR TUTAR!
lirsiniz. Üniversite hocaları, kendi uzmanlık alanlarıyla ilgili
onlarca ders alır, ama nasıl ders anlatacakları konusunda bir
tek ders bile almazlar. Pek çok mühendis, “İnsanlara Aktarma” konulu bir eğitim programlarına dudak bükecektir.
Şirket yöneticileri adeta, sonuçları özetleyen bir PowerPoint
sunumu yapıp geçmekle fikirlerini yerine ulaştırmış olduklarına inanırlar. Yapmış oldukları şey, veriyi paylaşmaktır.
Eğer iyi konuşmacılar iseler, çalışanlar ve diğer yöneticiler
arasında “kararlı,” “yönetimden anlayan,” ya da “motivasyonu güçlü” biri oldukları izlenimini pekiştirmiş de olabilirler.
Ama acı sürpriz, söylediklerinin hiçbir etki yaratmadığını
fark ettikleri zaman gelecektir. Veriyi paylaşmış, ama faydalı
ve kalıcı fikirler üretmemişlerdir. Tutan bir şey yoktur.
Chip Heath: Stanford Üniversitesi Yüksek Lisans Okulunda
örgütsel davranış dersleri veriyor.
Dan Heath: Duke Corporate Education’da danışmanlık
yapıyor.
İşte Bu Fikir Tutar!, 2007, Optimist Yayınları.
24

Türkiye`nin tek resmi Çanakkale koleksiyoneri Seyit

Bölüm Oku

Yüz Estetiği kopya

Teknolojİ Gelİştİrme Bölgelerİ RÖPORTAJ

editörden - Diyanet İşleri Başkanlığı

PDF olarak indir - Konya Ticaret Odası

PDF Belgesi 5

sosyal bilimlerde araştırma yöntem ve teknikleri

satın alma transları

Aile Dergisi - Diyanet İşleri Başkanlığı

4. Sayı - İstanbul Tıp Fakültesi

İndir (PDF, 5.92MB) - Türk Kooperatifçilik Kurumu

17_merhamet - Diyanet İşleri Başkanlığı

PDF olarak indir - Konya Ticaret Odası

Hiçbir şeye vaktim yetmiyor

2013-2014 9.SINIF Konu Kavrama KİMYA:Mizanpaj 1.qxd

GELiBOLU Rüzgarı Dergisi - gelibolu derneği resmi web sitesi

Şubat 2014 - Sayı 170 Aylık Şiir ve Eleştiri Dergisi ISSN

buraya - Avrupa Birliği Bakanlığı

1245 KB - Bilkent University

AstroRehber Portre Astroloji Raporu (T) | Steven Spielberg

BoTAş BoRu HATLARı ıLE PETROL TAşııvıA A.ş.