YAZILIM PROJE YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr.Hacer KARACAN İçerik Projenin Planlanması İnsan Kaynaklarının Planlanması Tedarik Planlaması Risk Yönetimi Planlama İnsan Kaynaklarının Planlanması Proje için gerekli kaynakların bulunmasındaki ilk aşama projenin hangi kaynaklara ihtiyacı olduğunun belirlenmesidir. Doğru belirleme için proje kapsamı (İKY) bilinmeli 1. Projenin kapsamından proje kaynak gereksinimleri belirle 2. Proje kaynak gereksinimleri ve sorumlulukları rollere ata İnsan Kaynaklarının Planlanması İnsan kaynakları planlamasının temelini şunlar oluşturur: roller sorumluluklar roller arasındaki raporlama ilişkileri İnsan kaynakları planı şu bilgileri içerir: İnsan kaynaklarının nasıl tanımlanacağı Görevlendirileceği Yönetileceği Kontrol edileceği Görevlerin nasıl sonlandırılacağı İnsan Kaynaklarının Planlanması İnsan kaynakları planlamasının 2 önemli hedefi vardır: Proje rollerinin belirlenmesi, sorumluluklarının atanması ve roller arasında raporlama ilişkilerinin belirlenmesi Personel yönetim planının oluşturulması Bu planlama safhasının çıktısı olan insan kaynakları planı şu bilgileri içerir: Roller ve sorumluluklar Proje organizasyon şemaları Personel Yönetim Planı Kaynak Takvimleri İnsan Kaynaklarının Planlanması Roller ve sorumluluklar Kaynak gereksinimleri sonucu gerek duyulan roller, yetkiler, sorumluluklar ve beklenen yetkinlikler tanımlanır. Proje organizasyon şemaları Proje ekibi ve bağlı oldukları arasındaki ilişkiyi grafiksel olarak gösterir Personel Yönetim Planı Proje için ihtiyaç duyulan personel alımının ne zaman ve nasıl karşılanacağı tanımlanır. Kapsam: Personel alımı için iç kaynakların mı kullanılacağı, yoksa dışarıdan mı karşılanacağı (alt yüklenici kaynakları), İhtiyaç duyulan personelin uzmanlık derecesi ve alınması gereken eğitimler, Takdir ve ödül sistemi ve kriterleri İnsan Kaynaklarının Planlanması Kaynak Takvimleri Ne zaman ve ne kadar süre ile personele ihtiyaç duyulacağını, işe alma sürecinin ne zaman başlayacağını gösterir. Bu kapsamda kullanılan araçlardan biri kaynak histogramıdır. Kaynak histogramı proje yaşam döngüsü boyunca insan kaynağına bir ay veya bir hafta süresince kaç çalışma saati için ihtiyaç duyulacağını gösteren bir çubuk grafiktir. Bu grafik kaynak kullanımlarının fazla ve az olduğu yerlerin görünmesini sağlayarak kaynak kullanımının dengelenmesinde kullanılabilir. Tedarik Planlaması Projenin bir kısmı veya tümünün tamamlanması ürünlerin/ihtiyaçların tedarik edilmesi gerekebilir Tedarik planlaması kapsamında şu işlemler gerçekleştirilir: Tedarik Yönetim Planının hazırlanması Alım kararlarının verilmesi ve dokümante edilmesi Tedarik dokümanlarının hazırlanması Tedarikler için kontrat tipi belirlenmesi Tedarikçi seçim kriterlerinin belirlenmesi Potansiyel tedarikçilerin belirlenmesi Tedarik yaklaşımının belirlenmesi için Tedarik Planlaması Alım kararları verilmeden önce Tedarik Yönetim Planı hazırlanır. Tedarik Yönetim Planı şu konuları içerebilir: “Yap ya da satın al” kararlarının nasıl yapılacağı ve idamesi Tedariğin gerçekleştirilmesinde kullanılacak sözleşme türleri Tedarikçiyi etkileyebilecek kısıt ve varsayımlar Ön yeterliliğe sahip tedarikçiler İhtiyaç duyulan tedarik dokümanları Tedarik kriterleri Tedarik Planlaması Bir ürünün proje ekibi tarafından mı yapılacağı yoksa dış kaynaklar kullanılarak mı temin edileceği “Yap ya da satın al” analizi ile gerçekleştirilebilir Bütçe ve kaynak kısıtları, Riskler “yap ya da satın al” kararlarını etkileyebilir. “Satın al” kararının yerine “yap” kararının verilmesi aşağıdaki durumlarda uygun olur. Öngörülen işi yapabilecek boşta duran tesis veya iş gücünün bulunması Tüm kontrolün elde tutulmak istenmesi İş tescil/patent bilgisi veya prosedürü içermesi Tedarik Planlaması Tedarik planlaması kapsamında, tedarik kapsamını belirleyen ve tedarikçi tarafından yerine getirilmesi gereken iş ve aktiviteleri içeren iş tanımlama dokümanı hazırlanır ve sözleşme çalışmaları süresince revize edilebilir. İş tanımlama dokümanı yeterince açık olmadığında tedarikçinin sürekli açıklama isteği veya değişiklik isteği ortaya çıkabilir ki bu daha masraflı olacaktır Tedarik planlamasının bir parçası olan İş tanımlama dokümanı üç tip olabilir: tasarım performans fonksiyonel Yazılım projelerinde genellikle performans ve fonksiyonel iş tanımlama dokümanları kullanılır. Tedarik Planlaması Tedarik için sözleşme tipi seçilirken şu etkenler değerlendirilir: Tedarik edilecek ürün İş tanımlama dokümanının tamlığı Tedarikçinin yönetilmesi için harcanabilecek efor Teşvik verilip verilmeyeceği Pazar ve ekonomik koşullar Sözleşme tipleri genel olarak 3 ana başlık altında toplanır: Sabit fiyatlı sözleşmeler Zaman ve malzeme sözleşmeleri Maliyet geri ödemeli sözleşmeler Tedarik Planlaması Sözleşme tipleri açısından alıcı riski göz önüne alınarak şu şekilde bir sıralama yapılabilir: Maliyet artı sabit ücret sözleşmeler Maliyet artı ödül sözleşmeler Maliyet artı teşvik ücretli sözleşmeler Fiyat ayarlamalı sabit fiyatlı sözleşmeler Teşvik ücretli sabit fiyatlı sözleşmeler Kesin sabit fiyatlı sözleşmeler (Alıcı için en yüksek risk) (Alıcı için en düşük risk) Tedarik Planlaması Tedarik edilecek ürün/hizmet kapsamı göz önüne alınarak; sözleşme tipi iş tanımlama dokümanı belirlenmesinin ardından tedarik dokümanları hazırlanır Amaç Alıcının ihtiyaç ve beklentilerini olası tedarikçilere sunmak İş tanımlama dokümanı tedarik dokümanlarının bir parçasıdır. Tedarik Planlaması İyi bir şekilde düzenlenmiş tedarik dokümanları şu faydaları sağlar: Tedarikçilerden daha olgun geri dönüşler alınması Tedarikçi yanıtlarının kolay bir şekilde karşılaştırılması Tedarikçilerden daha doğru ücretlendirmelerin alınması Olası değişiklik isteklerinin azalması Sabit Fiyatlı Sözleşmeler Kesin sabit fiyatlı sözleşmeler Maiyetlerin üzerinde anlaşılan bedeli aşması durumunda tedarikçi aradaki farkı üstlenir. Alıcı açısından riski en düşük olan sözleşme tipidir. Ancak kullanılmaması gerektiği halde sabit fiyatlı sözleşme imzalanır ve tedarikçi kar edemeyeceğini anlarsa iyi personelini projeden çekerek, kapsam ve kaliteyi düşürerek zararını azaltmaya çalışabilir. Teşvik ücretli sabit fiyatlı sözleşmeler Teşvikler tedarikçinin belirlenen performans kriterlerini (işi hızlı yapması, ucuz yapması...) karşılaması durumuna göre belirlenir. Nihai ücretin daha önce belirlenmiş tavan fiyatı geçmesi durumunda maliyetler tedarikçi tarafından karşılanır. Fiyat ayarlamalı sabit fiyatlı sözleşmeler Uzun vadeli sözleşmelerde ekonomik koşullardaki dalgalanmalardan kaynaklı belirsizliği (enflasyon vb.) gidermek için belirlenen oranlarda fiyat ayarlaması yapılmasına izin verir. Zaman ve Malzeme Sözleşmeleri Alıcı ödemeyi zaman veya birim bazında yapar Şu durumlarda sıklıkla kullanılır: işi yapmak için harcanacak efor seviyesi tahmin edilemediğinde dışarıdan personel artırımı ve uzman alımı gerektiğinde Maliyet Geri Ödemeli Sözleşmeler Yapılacak işin kapsamı tam olarak bilinmediği ve dolayısıyla maliyetler tam olarak tahmin edilemediği için sabit fiyatlı sözleşme imzalanamadığında kullanılan bir sözleşme türüdür. Tedarikçiye gerçekleşen tüm yasal maliyetler ve belirlenen ölçüde kar ödemesi yapılır Toplam maliyet bilinmediğinden risk alıcının üzerindedir Özellikle araştırma geliştirme projelerinde ve bilişim teknolojileri projeleri gibi kapsamı net olmayan projeler için uygundur Kendi içinde 3’e ayrılabilir Maliyet artı sabit fiyat sözleşmeler Maliyet artı teşvik ücretli sözleşmeler Maliyet artı ödül sözleşmeler Maliyet Geri Ödemeli Sözleşmeler Maliyet artı sabit fiyat sözleşmeler Tedarikçiye oluşan maliyetler ve işin bitmesi durumunda daha önceden belirlenmiş sabit bir ücret geri ödenir. Ücret sadece tamamlanan çalışmalar için ödenir ve performansa göre değişmez. Maliyet Geri Ödemeli Sözleşmeler Maliyet artı teşvik ücretli sözleşmeler Tedarikçiye oluşan maliyetler ve sözleşmede belirtilen performans hedeflerinin yerine getirilmesi durumunda önceden belirlenmiş bir teşvik ücreti ödenir. Maliyetlerin, başlangıçta öngörülen maliyetlerden az ya da çok çıkması durumunda kar/zarar tedarikçi ve alıcı arasında önceden belirlenmiş oranda paylaşılır. Maliyet Geri Ödemeli Sözleşmeler Maliyet artı ödül sözleşmeler Tedarikçiye tüm maliyetler ve performansa bağlı ödül ödemesi yapılır. Ödül ödemesi öznel performansların yerine getirilmesi durumunda yapılır Risk Yönetimi Planlama Risk oluşması durumunda proje zaman, maliyet, kapsam ve kalite hedeflerinden en az birisini olumsuz etkileyen belirsiz olay veya durum Fırsat Meydana gelmesi veya kullanılması durumunda olumlu etkileri olabilecek olay veya durum Projelerin kısıtlarından kaynaklı riskleri vardır Risk projenin vazgeçilmez bir unsuru olduğu için planlanması, analiz edilmesi ve yönetilmesi ve kontrol edilmesi gerekir Risksiz bir proje olması için zaman ve bütçe sınırlaması olmadan düşük teknik ve kalite beklentileri ile projenin yönetilmesi gerekir Risk Yönetimi Planlama Projelerde risk planlaması kapsamında şu aktiviteler yer alır: Risk Yönetim Planı Hazırlanması: Risklerin Belirlenmesi: Projede ortaya çıkması muhtemel risklerin belirlenmesi ve dokümante edilmesi Risk analizlerinin gerçekleştirilmesi: risk yönetiminin gerçekleştirilmesi için uygulanacak süreçleri içerir nitel ve nicel olmak üzere ikiye ayrılır, nitel analiz ile risklerin tahmini olasılıkları, etkileri ve önceliklendirilmesi, nicel analiz ile risklerin nümerik olarak değerlendirilmesi gerçekleştirilir Risk Tepkilerinin Belirlenmesi: Risklerin negatif etkilerini azaltmak, fırsatların pozitif etkilerini artırmak için takip edilecek süreçlerin belirlenmesi Risk Yönetimi Planlama Risk yönetimi riskleri tanımlamak ve etkilerini azaltmak için plan yapmakla ilgilidir Risk beklenmedik bir durumun (terslik) ortaya çıkması olasılığıdır. Proje riskleri program ve kaynaklara etkilidir (deneyimli tasarımcının kaybı) Ürün riskleri geliştirilen yazılım kalitesi ya da performansına etkilidir (satın alınan bileşenin beklenen performansı gösterememesi) İş riskleri yazılımı alan ya da geliştiren kurumu etkiler (rakip firmanın yeni bir ürün geliştirmesi) Yazılım Riskleri Risk Etki Tanım Personel değişikliği Proje Proje tamamlanmadan deneyimli personelin ayrılması Yönetim değişikliği proje Kurumun yönetiminin farklı önceliği olanlarla değişmesi İster değişikliği Proje ve ürün Önceden belirlenen isterlerde değişiklik meydana gelmesi Belirtim gecikmeleri Proje ve ürün Programlamada önemli ara yüzlerin belirtiminin bulunmaması Teknoloji değişimi İş Sistemin geliştirildiği teknolojiye karşılık yeni bir teknoloji çıkması Ürün rekabeti İş Sistem tamamlanmadan rakip ürünün piyasaya sürülmesi Risk Yönetim Süreci Risk belirleme Risk analiz Bu risklerin olma olasılığını ve sonuçlarını değerlendir Risk planlama Proje, süreç ve ürün riskleri tanımla Risklerin etkisini engellemek ya da azaltmak için plan kur Risk izleme Proje boyunca riskleri izle Risk Yönetim Süreci Risk belirleme Risk analiz Potansiyel risk listesi Önceliklendirilmiş Risk listesi Risk planlama Risk engelleme planları Risk izleme Risk değerlendirme Risklerin Belirlenmesi Karşılaşılabilecek 6 tip risk Teknoloji riskleri İnsan riskleri Kurum riskleri Araç riskleri İster riskleri Kestirim riskleri Risk türleri Risk tipi Olası riskler Teknoloji Sistemde kullanılan veri tabanı saniyede önceden tahmin edilenden daha az işlem gerçekleştirmesi Yeniden kullanılabilen bileşenlerin işlevlerini engelleyen hatalar içermesi İnsan Gerekli yeteneklere sahip personeli istihdam etmek zordur Anahtar personelin kritik zamanlarda personelin hasta olması Kurum Kurumun yeniden organizasyonu ile projenin yönetiminin değişmesi Organizasyonun mali yapısının bazı azaltımlara yol açması İsterler Tasarım değişikliklerine yol açacak ister değişikliğinin olması Müşterinin ister değişikliğinin etkilerini anlayamaması Kestirim Yazılımı geliştirmek için kestirilen zamanın yanlış belirlenmesi Yazılımın boyutunun az kestirilmiş olması Risklerin Belirlenmesi Hangi risklerin projeyi etkileyebileceği ve özellikleri belirlenir Risklerin belirlenmesinde şu teknikler kullanılabilir: Bilgi toplama teknikleri olarak adlandırılan; Beyin fırtınası Delphi tekniği Görüşmeler gerçekleştirme Kök neden analizi yöntemleri sadece riski belirleme değil riskin nedenlerinin analizidir. SWOT analizi Kontrol listesi Varsayım analizi Uzman görüşlerinin alınması Şema çizim teknikleri Risklerin Belirlenmesi Beyin Fırtınası bir çok kişinin katılımı ile kapsamlı bir liste oluşturulmasıdır. Delphi Tekniği Konunun uzmanlarının fikrini alarak risk üzerinde bir konsensusa varılmasıdır. (uzmanların birbirinden habersiz olarak fikirleri alınır) (bu teknik zaman ve maliyet tahminlemede de kullanılabilir) Görüşmeler Gerçekleştirme ilgili paydaşlarla görüşerek risklerin belirlenmesi için bilgilerin derlenmesidir Kök Neden Analizi Risk ve riski ortaya çıkaran potansiyel risklerin belirlenmesi SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Projenin güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilerek fırsat ve risklerin belirlenmesidir. Güçlü yön kullanılarak proje için fırsat zayıf yön kullanılarak risk belirlenebilir. Risklerin Belirlenmesi Kontrol Listesi Geçmiş proje bilgileri ve veriler kullanılarak oluşturulan risk kategorileri ve listeleri kullanılarak eldeki proje için risklerin değerlendirilmesi/belirlenmesi Varsayım Analizi Projede yapılan varsayımlar ve bu varsayımların kullanılarak risklerin belirlenmesi (varsayımların yol açabileceği risklerin belirlenmesi) Uzman Görüşleri Benzer projelerle ilgili uzmanlığı bulunan kişilerden destek alınması Şema Çizim Teknikleri grafik yöntemlerle riskler ve potansiyel nedenlerinin belirlenmesinde kullanılır Risklerin Belirlenmesi Risk belirlenmesi amacıyla 3 çeşit şema çizim tekniği kullanılabilir: Neden Sonuç Diyagramları problemin tüm potansiyel sonuç ve alt sonuçları ve her bir çözüm önerisinin problem üzerindeki etkisini içerir Sistem veya Süreç Akış Diyagramları hedefe ulaşmak için gerekli mantıksal adımların sıralamasını, hangi elemanların birbirleriyle ilişkili olduğu ve hangi eylemlerin nelere sebebiyet vereceği bu diyagram ile gösterilebilir. Olaylar ve karar noktalarından oluşur. Etki Diyagramları Proje değişkenlerinin, zamanlamaların, olayların meydana geliş sıralarının birbirlerine etkilerini ve sonuçlarını gösterir Risklerin Belirlenmesi Risk belirleme yöntemleri kullanılarak; Belirlenen riskleri Olası risk tepkilerini Risklerin kök-nedenlerini Risklerin kategorilerini içeren risk kayıtları oluşturulur ve proje süresince güncellenir Risklerin Analiz Edilmesi Risklerin olasılık ve etkilerinin analiz edilmesidir. Risk analizleri iki şekilde yapılabilir: Niteliksel Risk Analizi Niceliksel Risk Analizi Riskler niceliksel analizinin yapılmasından önce niteliksel analiz yapılarak önceliklendirilirler Niteliksel analiz öznel bir kestirimdir Niteliksel analizin gerçekleştirilmesi hızlı ve ucuzdur Niteliksel analiz ile riskler hakkında genel bilgi edinilir ve hangi risklerin niceliksel analiz ile daha detaylı incelenmesi gerektiği belirlenir. Risklerin Analiz Edilmesi Niteliksel analizin geçekleştirilmesinde önemli olan 2 öğe şunlardır: Riskin olasılığı Etkisi Niteliksel risk analizi şu işleri içerir: Risk olasılığı ve etki değerlendirilmesi Olasılık Etki Matrisi oluşturulması Risk sınıflandırması Risk aciliyeti değerlendirilmesi Risklerin Analiz Edilmesi Risk olasılığı ve etki değerlendirilmesi Bir riskin oluşma olasılığı ve oluştuğu takdirde projeye etkisinin analiz edilmesidir. Risklerin önceliklendirilmesi için olasılık ve etkinin beraber değerlendirilmesi gerekir. Olasılık Etki Matrisi Bu matrisle riskler düşük, orta ve yüksek olarak sınıflandırılır ve bu matristen elde edilen sonuca göre riskler için azaltma planları hazırlanıp hazırlanmamasına karar verilir ve takip edilir. Riskler ve fırsatlar olasılık-etki matrisi kullanılarak takip edilir. Risk sınıflandırması Risk etkilerine en fazla maruz kalan alanı belirlemek için kullanılır ve etkin risk tepki planları hazırlanmasını sağlayabilir. Risk aciliyeti değerlendirme Zamansal olarak risklerin önceliklendirilmesini içerir Risklerin Analiz Edilmesi Niceliksel analiz niteliksel analizin tersine nümerik değerlere dayanır Belirlenen bütün riskler için niteliksel risk analizi yapılması gerekirken, niceliksel risk analizi bu işi yapmak için zaman ve paraya değecek durumlarda gerçekleştirilir Niceliksel olasılık ve etki analizi için kullanılabilecek teknikler iki ana grup altında toplanabilir. Veri Toplama ve Analiz Teknikleri Modelleme ve Simülasyon Teknikleri Risklerin Analiz Edilmesi Risklerin Analiz Edilmesi Karar Ağacı Analizi birbirinden farklı alternatifler arasından en uygun olanının seçilmesinde kullanılır Her bir alternatif ağacın bir dalını temsil eder (her dalın kendisine has fırsatları ve riskleri vardır Her dal için Beklenen Parasal değer analizi gerçekleştirilir Risklerin Analiz Edilmesi Başarılı Baştan Kodlama Maliyet:80000 Ola sılı k% 10 Başarısız Zarar:200000 EMV = 100.000 TL Baştan Kodlama Veya Güncelleme Başarılı Güncelleme Maliyet:50000 Ol as ılık %4 0 Başarısız Zarar: 200000 EMV = 130.000 TL Risklerin Analiz Edilmesi Niceliksel analiz yöntemlerinden bir diğeri de Monte Carlo Analizidir Genellikle bir bilgisayar programı kullanılarak gerçekleştirilir. Bu yöntemde pek çok kez tekrarlama yapılır ve her tekrarlamada değişkenlerin olasılık dağılımlarından rastlantısal olarak seçilmiş girdi değerleri kullanılır ve tekrarlamalardan bir olasılık dağılımı hesaplanır. Risklerin Analiz Edilmesi Risklerin belirlenmesi ve analizlerinin tamamlanması sonrasında hazırlanan risk tepki planlarının amacı; fırsatların olasılık etkilerini artırmak risklerin etki ve olasılıklarını azaltmaya yönelik seçenek ve eylemleri geliştirmek Riskler için gerçekleştirilebilecek 4 tip tepki/strateji vardır Kaçınma Devretme Azaltma Kabul etme Risklerin Analiz Edilmesi Kaçınma Riskin nedenini ortadan kaldırarak tamamen devre dışı bırakmayı temel alır. Örn. takvimin uzatılması, kapsamın azaltılması, projenin durdurulması Devretme Riskin olumsuz etkisinin bir kısmının veya tamamının üçüncü bir tarafa aktarmayı temel alır. Örn. altyüklenici kullanmak, sigortalamak Azaltma Riskin etki ve olasılığının azaltılarak kabul edilebilir eşik değerlere getirmeyi temel alır. Öncelik riskin olasılığını düşürmeye sonra etkisini düşürmeye verilmelidir. Kabul etme Risk için hiçbir şey yapmadan oluruna bırakmayı temel alır (Olacaksa olur). Riskin oluşması durumu için beklenmedik durum yedekleri oluşturulur. Risklerin Analiz Edilmesi Fırsatlar içinse gerçekleştirilebilecek 4 tip tepki/strateji mevcuttur Yararlanma Fırsatın olasılığı artırılmaya çalışılır Paylaşma Fırsatın bir kısmını ya da tamamını fırsattan faydalanabilecek ve projeye fayda sağlayabilecek üçüncü bir tarafa devretmektir. Geliştirme Fırsatın olasılığını ve etkisinin artırılması için kullanılır. Kabul Etme Risk stratejilerindeki gibi fırsatın ortaya çıkmasını beklemek ancak ortaya çıkması için özel bir çaba sarf etmemektir. Risklerin Analiz Edilmesi Risk tepki planları geliştirilirken ikincil ve artık riskler de göz önüne alınmalıdır Artık riskler risk tepki planından sonra kalan ve kabul edilebilir düzeydeki riskler Bu riskler için beklenmedik durum yedekleri veya geri çekilme planları (meydana gelen bir risk için birincil tepki planlarının yetersiz kaldığı durumlarda kullanılmak üzere) hazırlanır. İkincil riskler bir risk için hazırlanan tepki planının neticesinde ortaya çıkan yeni riskler Risk analiz örnekleri Risk Olasılık Etkileri Kurumun mali problemleri proje bütçesinde azaltmalara yol açması Düşük Felaket Projenin ihtiyaçları doğrultusunda doğru becerilere sahip personelin işe alınmasının sağlanamaması Yüksek Felaket Projenin kritik zamanlarında anahtar personelin hastalanması Orta Ciddi Yeniden kullanılacak yazılım bileşenlerinin işlevselliklerini etkileyecek hatalar içermesi Orta Ciddi İsterlerde temel tasarım değişiklikleri yapmayı gerektirecek değişiklikler meydana gelmesi Orta Ciddi Kurumun yapısının yenilenmesi nedeniyle farklı bir yönetimin işin başına gelmesi Yüksek Ciddi Risk analiz örnekleri Risk Olasılık Etkileri Sistemde kullanılan veritabanının saniyede beklenen kadar işlemi gerçekleştirememesi Orta Ciddi Yazılımı geliştirmek için gerekli zamanın az kestirilmiş olması Yüksek Ciddi Bilgisayar Destekli yazılım araçlarının süreçle tümleştirilememesi Yüksek Kabul edilebilir İsterlerin değişikliğinin etkisinin müşterilerce anlaşılamaması Orta Kabul edilebilir Hata düzeltim oranının az kestirilmiş olması Orta Kabul edilebilir Yazılımın boyutunun az kestirilmiş olması Yüksek Kabul edilebilir Risk Tepkilerinin Belirlenmesi Her riski değerlendir ve yönetmek için strateji geliştir Engelleme stratejileri Azaltma stratejileri Riskin olma olasılığı azaltılır Proje ya da ürün üzerindeki riskin etkisi azaltılır İhtimal planları Risk gerçekleşirse, risklerle baş etmek için ihtimal planları planlanır Risk Yönetim Stratejileri Risk Strateji Kurumun finansal problemleri Üst yönetime projenin kurumun amaçlarına çok önemli katkılar yapan sonuçlar ürettiğine dair özet rapor sunmak İşe alım problemleri Müşteriyi potansiyel zorluklar ve olası gecikmelere karşı uyarmak Personel hastalıkları Takımları, kişilerin birbirlerinin işlerini anlayacakları şekilde organize etmek Hatalı bileşenler Potansiyel hatalı bileşenleri güvenilirliği bilenen bileşenler ile değiştirme Risk Yönetim Stratejileri Risk Strateji İster değişiklikleri İster değişikliklerinin etkisini ölçebilmek için takip edilebilir bilgi sağlamak, tasarımda bilgi gizlemeyi maksimize etmek Kurumun yeniden yapılanması Üst yönetime projenin kurumun amaçlarına çok önemli katkılar yapan sonuçlar ürettiğine dair özet rapor sunmak Veritabanı performansları Daha yüksek performansa sahip bir veritabanı alma olasılığını araştırmak Risk izleme Her riski düzenli olarak değerlendirip olma olasılığının az ya da çok olduğuna karar verilir Riskin etkilerinin de değişip değişmediği de değerlendirilir Yönetim ilerleme toplantılarında her anahtar risk tartışılır Risk göstergeleri Risk Türü Potansiyel göstergeler Teknoloji Donanım ya da destek yazılımının geç teslimatı ve çok fazla raporlanan teknoloji problemleri İnsan Düşük personel morali, takım üyeleri arasında zayıf ilişkiler Kurum Kurum içi dedikodu, üst yönetimin eyleme geçmemesi Araç Takım üyelerinin bazı araçların kullanımına gönülsüz olmaları, CASE araçları ile ilgili şikayetler, daha güçlü donanım istekleri İster Çok fazla ister değişikliği istekleri, müşteri şikayetleri Kestirim Anlaşma sağlanmış olan zaman programına uyamamak, raporlanan hataların temizlenmesinde başarısızlık
© Copyright 2024 Paperzz
