Adam Adama Kıyaslama Yöntemi

İÇERİK
 Giriş
 Tarihsel Gelişim
 Performans Değerlemenin Amacı Video
 Performans Değerlemenin Kullanım Alanları
 Performans Değerlemenin Yararları
 Performans Değerlemenin Sakıncaları
 Performans Değerlemede Karşılaşılan Sorunlar
 Performans Değerlendirme Yöntemleri
 Performans Değerlemede Oluşabilecek Başarısızlık Nedenleri
 Performans Değerlemede Yapılan Hatalar
 Sonuç
2
GİRİŞ
Performans, belirli amaçlara yönelik planlı etkinlikler
sonucu nicel ya da nitel olarak değer kazanmış
kavramlardır.
Bir işletmenin performansı; stratejik,
taktiksel ve operasyonel amaçlarının gerçekleştirilmesinde,
çalışanların işin nitelik ve gereklerini yerine
getirmek için gösterdikleri tüm çabaların değerlendirilmesi
olarak tanımlanabilir.
3
Performans değerlendirme, bir yöneticinin önceden
saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla
personelin işteki performansının değerlendirilmesi
süreci yada bireyin görevindeki başarısı, işteki tutumu
ve davranışları, ahlaki durumu ve özelliklerini
ayrıntılayan ve bütünleyen, kısaca bireyin kuruluşun
başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir
araçtır
4
TARİHSEL GELİŞİMİ
1800’lü yılların sonuna doğru, bireylerin fiziksel ve zihinsel özelliklerinin,
kişiliklerinin, davranışlarının ve yeteneklerinin ölçülmesini kapsamaktaydı. Yüz
yıl sonra benzer faktörlerin çoğunun ölçülmesiyle performans değerlendirme
kriterleri değişikliğe uğradı. 1950’lerin sonuna doğru performans ve meslek
amaçları arasında bir ilişki kurulmuş olup 1960’larda davranışa bağlı kriter
ölçekleri daha başarılı oldu ve 1970’li yıllardan günümüze kadar, uzmanlarca,
üstlerin kontrolündeki değerlendirmeler için çok yönlü kriterlerden oluşan
değerlendirme yöntemleri oluşturuldu.
Ülkemizde ise ilk defa 1948 yılında Karabük Demir Çelik Fabrikalarında ve
daha sonra Sümerbank, Makine ve Kimya Endüstrisi ile Devlet Demir Yolları vb.
kamu kuruluşlarında, 1960 yılından itibaren de bazı özel sektör kuruluşlarında
uygulama alanı bulmuştur.
5
PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMACI
1.
2.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Yönetsel Amaçlar
Geleceğe İlişkin Personel Geliştirme Amaçları
Ücret standartlarını saptamak ve başarı artışlarını ödüllendirmek,
Yükselme ve başka işe geçme (transfer) için kaliteli elemanları seçme,
İşgörenin işine son vermek veya bulunduğu durumun gözden geçirilmesi bakımından başarısız olanları seçmek,
İşgücü planlaması için personel envanterini hazırlamak,
İşgörenin eğitim gereksinimlerini saptamak,
Üyeler arasındaki ilişkileri gözden geçirmek ve düzelterek ekip çalışmasını arttırmak,
Yönetici ile işgören arasındaki iletişimi arttırmak ve işin amacı bakımından belli bir anlayış düzeyine ulaşmalarını
sağlamak,
İşgörenin iş hakkında ilgi duyduğu konuları saptamak ve bu ilgi ile örgütün amaçları arasında bir uyum sağlamak,
İşgöreni yaptığı işte ne ölçüye kadar başarılı olduğu konusunda uyarmak.
6
1. YÖNETSEL AMAÇLAR
• İşletmenin çeşitli birimlerinden en alt birim olan personele kadar başarı durumlarının ölçülmesine
olanak sağlayacak ortamı hazırlamak,
• İşe yerleştirme, adaylık dönemindeki çalışanların görevlerini sürdürüp sürdüremeyecekleri, terfi, ücret
artışı, özendirici ücret sistemleri, ödüllendirme, cezalandırma ve yer değiştirme gibi çeşitli çalışan işlev
ve uygulamalarına ilişkin yönetsel kararların alınmasında gereksinme duyulacak bilgi ve nesnel
ölçüleri sağlamak,
• İşletmenin amaç ve gereksinimleri ile çalışanların amaç ve gereksinimlerinin bütünleştirilmesi için
gerekli ortamın hazırlanmasına katkıda bulunmak,
• İşletmenin işgücü ve yönetim potansiyeli hakkında güvenilir bilgiler elde etmek,
• İşletmenin genel başarı durumu ve sorunlarına ilişkin bilgi toplamak ve gelecekte ortaya çıkabilecek
olayların önceden kestirilmesine olanak sağlamak,
• Daha etkin işgücü politika, plan ve programlarının ücret sistemlerinin, eğitim ve geliştirme
programlarının, işe alma, seçme ve yerleştirme, terfi ve ödüllendirme uygulamalarının geliştirilmesine
olanak sağlamak.
7
2. GELECEĞE İLİŞKİN PERSONEL GELİŞTİRME AMAÇLARI
•
•
•
•
Çalışanlara başarı düzeyleri hakkında bilgi vermek, üstlerinin kendileri
hakkında ne düşündükleri ve neler beklediklerini bilmelerine olanak
sağlamak,
Kişisel amaçların belirlenmesini, elde edilen başarıların tanınması ve
yapılan işin anlam kazanmasını sağlamak ve dolayısıyla kişinin başarı
gereksinmesini karşılamak, iş tatmini ve motivasyonu arttırmak, işe
yabancılaşmayı azaltmak ve kişinin amaçları ile işletme amaçları arasındaki
çelişkiyi ortadan kaldırmak,
Çalışanlara hatalı ve eksik yönlerini göstererek bunların eğitim ve gelişim
planları ile giderilmesine olanak sağlamak,
Çalışanların işletmedeki geleceklerine ilişkin durumlarını açıklayan kariyer
planlaması uygulamalarına olanak sağlamak.
8
PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN KULLANIM
ALANLARI
•
•
•
•
•
•
•
•
En yaygın kullanım alanı olan çalışanların terfi ve kademe indirimi, görev
tanımlarının yeniden yapılandırılması uygulamaları,
Ücret düzenlemesi,
Personeli ikaz etme ve işten çıkarma kararları,
İşgücü gereksinimlerinin belirlenmesi,
Bireysel ve örgütsel eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi,
Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki hiyerarşiyi azaltıcı, koordinasyonu arttırıcı
faaliyetler,
Çalışanlarla iletişim kurarak çalışanların performans gelişimini destekleyici
çalışmalar,
Kariyer geliştirme uygulamaları
9
PERFORMANS DEĞERLEMENİN YARARLARI
•
•
•
•
•
•
Hizmet birimlerine örgüt hedeflerini anlatmaya imkan verir,
Değerlendirme sonucu, düzeltici önlemlerin alınmasına yardımcı
olur,
İşgören tutumlarına ilişkin daha geçerli bilgi kaynağıdır,
Örgütün karlılığının ve verimliliğin artmasını sağlar,
Hizmet kalitesinin yükselmesine yol açar,
Ücret skalalarını planlamakta ve gerçeğe uyumlu kılmakta daha
yetenekli hale gelinmesine yol açar.
10
PERFORMANS DEĞERLEMENİN SAKINCALARI
•
•
•
•
•
•
Adil bir performans değerleme sisteminin olmaması işgörenin motivasyonunu
bozar,
Değerleme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işgören söz konusu
olduğu durumlarda, günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,
İşgören, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse
değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,
Değerleme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da
önemli bir sorun yaratmaktadır,
Aynı zamanda değerlemeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da
olabilmektedir,
Değerleme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok pahalıya
mal olmaktadır.
11
PERFORMANS DEĞERLEMEDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Değerlendirmeyi kimin yapması gerektiği sorunu,
Değerlendirmeye personelin kendisinin mi yoksa, yaptığı iş miktarının mı ya da her ikisinin
birden mi konu olacağı sorunu,
Değerlendirmeye konu olanların karşılaştırılmasının neye göre yapılacağı sorunu,
Değerlendirmenin nesnelliği sorunu,
Değerlendirmede gereksiz esneklik sorunu,
Değerlendirmenin personele olumsuz etkisinin olması sorunu,
Değerlendirme yapacak amirlerin, başarılı bir değerlendirme yapabilecekleri ast sayısı
sorunu,
Son olarak, değerlendirmenin hizmetlerin hangi zamanında yapılmasının daha uygun
olacağı sorunu.
12
PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ
1. Grafik Ölçüm Yöntemi
2. Kritik Olay Yöntemi
3. Zorunlu Seçim Yöntemi
4. Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler
5. Kıyaslama Yöntemleri
6. 360 Derece Değerleme Yöntemi :
13
GRAFİK ÖLÇÜM YÖNTEMİ
En eski ve en çok kullanılan performans değerleme yöntemidir.
Değerlendirmeci, iş niteliği, teknik bilgi, takım ruhu, dakiklik ve
girişimcilik gibi kriterlere birden beşe kadar puan vererek en iyi ve
en kötü kriterleri saptamaya çalışır.
Grafik ölçüm yönteminin bazı sakıncaları da vardır. Değerlendirme
formunda kullanılan sıfatların etkisi değerlendirmeyi yapanlara göre
değişebilmektedir. Bazıları için çok iyi görülen bir performans diğer
birine göre orta veya yetersiz gelebilmektedir.
14
KRİTİK OLAY YÖNTEMİ
Bu yöntemde değerlendirmeci, işgörenlerin işlerini yürütürken
yaptıkları aşırıya kaçan olumlu ve olumsuz davranışlarını tespit
eder. Gözlemlenen bu davranışlara kritik olaylar adı verilir. Bunun
nedeni, işteki başarı veya başarısızlığa doğrudan etkide
bulunmalarıdır. Kritik olay yöntemi, hazırlanış aşamasında uzun
zaman alır. Ancak değerleme yapılan işgörenin zayıf ve eksik
yönlerinin kolay tespit edilmesi ve değerleme yapan kişiye güvenilir
geribildirim sağlaması açısından yararlıdır.
15
ZORUNLU SEÇİM YÖNTEMİ
Grafik ölçüm yöntemindeki olumlu değerleme eğiliminin
engellenmesi için değerlendiriciye hangisinin yüksek puana sahip
olduğu kolay kolay kestirilemeyecek bazı ifadeler verilir ve
değerlendirici bunlardan birini seçmeye zorlanır. Yöntem, düşük
maliyetli, kolay ve pratiktir. Bu yöntemin en olumsuz yanı ise
ifadelerin bazen çalışanları şüpheye düşürmesidir.
16
TANIMLAYICI METİN TİPİ DEĞERLEMELER
Değerlendirici, işgörenin başarılı ve başarısız yönlerini, güçlü ve
zayıf yönlerini yazarak tespit eder. Ayrıca bazı önerilerde de
bulunabilir. Yöntemin en zayıf yönü, değerlemede kullanılan
standartların değişiklik göstermesidir. Ayrıca, öznel
değerlendirmeler ve yargılara açıktır.
17
KIYASLAMA YÖNTEMLERİ
Bu yöntemlerde işgörenler birbirleriyle karşılıklı olarak kıyaslanır. Sonuçta, işgörenler, en iyiden
en kötüye doğru sıralanır. En çok kullanılan kıyaslama yöntemleri sıralama yöntemi, alternatif
sıralama yöntemi ve adam adama kıyaslama yöntemidir.
•
•
•
Sıralama Yöntemi : Bu yöntemde işgörenler bir başarı ölçütünde en başarılıdan en
başarısıza doğru sıralanır. Değerlendirmeci en başarılı gördüğü kişiyi işaretlemek suretiyle
onun ismini en başa, en başarısız olanın ismini ise en alta yazar[xxix].
Alternatif Sıralama Yöntemi : Bu yöntemde değerlendirmeci, işgörenleri önce başarılı
başarısız, sonra ikinci en başarılı ve başarısız diye sıralar ve sıralama işgörenler bitinceye
kadar devam eder. Burada sorun ortada yer alan işgörenden kaynaklanmaktadır. Eğer
işgören sayısı tek sayı ise, tüm işgörenler ikişer ikişer sıralandıktan sonra ortadaki işgörenin
sıralamanın neresine yerleştirileceği sorun yaratmaktadır.
Adam Adama Kıyaslama Yöntemi : Bu yöntemde liderlik, girişimcilik yeteneği, işe bağlılık
gibi ölçütlerden bir ya da birkaçına en iyi biçimde sahip olan işgören belirlenir. Öteki işgören
önceden belirlenmiş bu kişilere göre sıralanır. Bu yöntem üstler, çalışma arkadaşları ve
astlar tarafından kullanılabilir
18
360 DERECE DEĞERLEME YÖNTEMİ
Bu yöntem, karma değerlemenin yapıldığı bir yaklaşımdır. 360
derece değerleme yaklaşımı, değerlemede çok sayıda insan ve
ölçütün kullanılmasından dolayı bu ismi almıştır. Bu yöntem tüm
işgörenler ve yöneticilere hem kendilerini hem de birbirlerini
değerlendirme olanağı sunar. 360 derece değerleme yöntemi
işgörenlerin değerlemesini içermesinin yanı sıra, yöneticilerin
performansının da çalışanlar, astlar ve amirler tarafından
değerlenmesini içerir.
19
360 DERECE DEĞERLEME YÖNTEMİ
•
•
•
•
•
•
•
Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri
besleme sağlar,
Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi
edinilmesini sağlar,
Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar,
Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir,
Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının
görülmesini sağlar,
Amirler çalışanların yetenekleri hakkında daha geniş bilgi sahibi olur,
İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet ederler.
20
ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ (AHP)
1970 yıllarında karar destek aracı olarak geliştirilen Analitik
Hiyerarşi Prosesi, çok ölçütlü karar problemlerinin araştırılmasında
kullanılır. Hem objektif hem subjektif değerlendirme ölçütlerini
kullanması, değerlendirme tutarlılığının test edilmesini sağlaması,
özellikle de çok sayıdaki ölçüte göre değerlendirilmesi gereken
alternatifler içerisinden hangisine öncelik verilmesi gerektiği gibi çok
önemli bir kararın karar verici tarafından uygulanması nedeniyle
AHP önemli bir araçtır
21
AHP’nin genel kullanım alanları:
• İş değerlendirmesi,
• Alternatif seçimi,
• Kar/zarar karşılaştırmaları,
• Olası çıktıların tahmini,
• Karar verme sistemindeki değişiklikleri kontrol etme,
• Grup karar vermenin kolaylaştırılmasıdır.
22
AHP kullanımının temel nedenleri:
• Performans Değerlendirme çalışmasının çok ölçütlü bir yapıda olması,
• Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin nitel ölçütleri objektif
olarak değerlendirememesinden kaynaklanan değerlendirme eksiklikleri ve
hataları,
• Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin tutarlılığı, uygulayıcıların
yetenekleri ve bilgileriyle kısıtlı kalması,
• Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin büyük çoğunluğunun
uygulama sonunda yöneticiye beklediği bilgileri sunmaktan uzak
Kalmasıdır.
23
AHP kullanımının sağlayacağı yararlar:
• Performans değerlendirme uygulamasının içerdiği çok ölçütlülük
analitik olarak incelenebilecektir,
• Objektif ve subjektif değerlendirme ölçütlerinin birlikte
yürütülmesini mümkün kılınacaktır,
• Değerlendirmelerin tutarlılığı ölçülebilecektir,
• Çok sayıdaki ölçütlere göre değerlendirilmesi gereken
altenatiflerin ağırlıklandırılması sağlanacaktır
24
PERFORMANS DEĞERLEMEDE OLUŞABİLECEK
BAŞARISIZLIK NEDENLERİ
•
•
•
•
Üst yönetimin sözleriyle olduğu kadar davranışlarıyla da
performans değerlendirme sistemini desteklememeleri,
Orta kademe yönetimin sistemin gerçekleştirilme çalışmalarına
dahil edilmemesi ve bu sebeple hedef koymanın zaman kaybı
olduğunu düşünmeleri,
Yönetici ve çalışana yeterli eğitimi ve sürekli rehberlik
verilmemesi,
Uygulama sonuçlarına göre sistemin tkinliğinin ölçülmemesi ve
güncelleştirilmemesi.
25
PERFORMANS DEĞERLEMEDE YAPILAN HATALAR
Halo Etkisi (Halo Effect): Çalışanın ayrıcalıklı olarak çok iyi olduğu alana göre yani diğer alanlardaki
seviyesi dikkate alınmadan değerlendirilmesi.
Boynuzlama Etkisi (Horns Effect) : Halo etkisinin tersidir. Yani çalışanın özellikle zayıf olduğu
faktörlere göre değerlendirilmesidir.
Merkezi Eğilim (Central Tendency) : Çalışanın hem güçlü hem de zayıf olduğu alanların
değerlendirilmesinden kaçınılarak, bütün değerlendirmelerin ortalama bir kategoride toplanarak
değerlendirilmesidir.
Müsamaha Etmek (Leniency) : Değerlendiricilerin işgörene hak ettiğinden fazla puan vermesidir.
Tolare Etmemek (Severity) : Değerlendiricilerin işgörene hak ettiğinden daha az puan vermesidir.
Benzerlik Hatası (Similar-to-me) : Bazı değerlendiricilerin, işgöreni, yaşam öyküsü, davranışları vb.
nedenlerle kendilerine benzettikleri için ona yüksek puan vermeleri durumudur.
Farklılık Etkisi (Contrast Effect) : Değerlendiricilerin işgörenleri bireysel performans değerlendirme
kriterlerinden ziyade birbirleriyle ilişkili olarak değerlendirilmesi durumudur.
Video
26
SONUÇ
Değerlendirme, işgörenin performansı, başarılığı veya başarısızlığı
üzerinde bir yargıya varmaktır. Objektif, sayısal değerlere dayanan bir
işgören değerlendirmesi, işgörenin görevindeki yeterlik düzeyini ortaya
koyar. Bu nedenle işgörenin işinde ne derecede başarılı olduğunun
saptanabilmesi için performans değerlemeye ihtiyaç vardır.
İşgörenin işlerini performans standartlarına uygun olarak yerine getirip
getirmemesi, performans değerleme sonuçlarının ne yöne
kullanılacağını da belirler. Performans değerleme sonucunda işgörene
işinde gösterdiği başarıdan dolayı çeşitli ödül ve primler verilebileceği
gibi, terfi ya da izin gibi maddi olmayan getirilerde sağlanabilir.
Başarısızlık durumunda ise işgörenin eğitim ihtiyacı saptanarak,
başarısız olunan alanlarda eksiklikleri giderilebilir.
27
Sonuç olarak; kullanılan yeteneklerin geliştiği, kullanılmayanların
ise köreldiği gözönüne alınırsa, işgören performansının
değerlendirilmesinin çok önemli olduğu söylenebilir. İşgörenlerin
yeteneklerini doğru kullanmaları performanslarını da
arttıracağından bu durum, onların işteki gelecekleri açısından da
önem taşıyacaktır.
28
TEŞEKKÜRLER...
29
KAYNAKLAR
•
•
•
Mevzuatdergisi.com
Baskent.edu.tr
Açıköğretim Fakültesi Ders Notları
30

Download Report