Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3η Αναθεωρημένη Έκδοση Θεσσαλονίκη, 2015 SPIRAL business solutions Καραβαγγέλη 54, Καλαμαριά 55134, Θεσσαλονίκη [email protected] www.spiral.com.gr © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 1 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η Spiral είναι το μέσο επιχειρηματικής ανάπτυξης των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων. Εστιασμένη στη μάθηση και την καινοτομία, στηρίζει την επιχειρηματική σας προσπάθεια, διαμορφώνοντας το γνωστικό περιβάλλον και τις συνέργειες που απαιτούνται για την επίτευξη μοναδικών ικανοτήτων. Η Η SPIRAL φιλοσοφία της βασίζεται στην αρχή ότι κύρια πηγή συγκριτικού πλεονεκτήματος είναι η οργανωσιακή γνώση και ότι μόνο μέσα από την καθολική αξιοποίησή της, μπορεί να δημιουργηθούν αξιόλογες επιχειρηματικές προοπτικές. Η Spiral παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες για υφιστάμενες ή υπό ίδρυση επιχειρήσεις: © SPIRAL 2015 Επιχειρηματικά σχέδια. Αιτήματα υπαγωγής σε προγράμματα επιχειρηματικών ενισχύσεων. Εγκατάσταση συστήματος διαχείρισης ποιότητας ISO 9001:2008. Εγκατάσταση συστήματος διαχείρισης περιβάλλοντος ISO 14001:2004. Web marketing. www.spiral.com.gr 2 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Σε μία εποχή, όπου το άνοιγμα των αγορών και η άρση των περιοριστικών όρων στις εμπορικές συναλλαγές διαμόρφωσαν μία νέα τάξη πραγμάτων, που στην καθημερινότητα ακούμε ως παγκοσμιοποίηση, η ικανότητα των ανθρώπων στο πεδίο της εφαρμοσμένης επιχειρηματικότητας καθίσταται περισσότερο από ποτέ αναγκαία. ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Αν στο παρελθόν η ικανότητα στην επιχειρηματική επιτυχία καθορίζονταν σε μεγάλο βαθμό από το κεφάλαιο, τις πρώτες ύλες ή την παραγωγικότητα, σήμερα αυτή καθορίζεται σε αντίστοιχο βαθμό από τη γνώση και τις προσωπικές ικανότητες. Έτσι, βλέπουμε πολύ συχνά επιχειρήσεις με μεγάλα κεφάλαια να αποτυγχάνουν στις επενδύσεις τους, όταν τα εσωτερικά τους συστήματα διαχείρισης της γνώσης, δεν λειτουργούν επαρκώς και το πρόσκαιρο κέρδος αντικαθιστά τον κινητήριο μοχλό της επιχειρηματικής δράσης. Καθώς η κατάσταση αυτή επηρεάζει όλες τις αγορές, συμπεριλαμβανομένης και της δικής μας, η σημασία της κατάρτισης και της συνεχούς επικαιροποίησης της γνώσης των πολιτών ανάγεται σε κάτι περισσότερο από σημαντική. Όλοι οι πολίτες, είτε από τη θέση του υφιστάμενου ή μελλοντικού επιχειρηματία, είτε από τη θέση του υφιστάμενου ή μελλοντικού στελέχους μίας επιχείρησης, πρέπει να χαρακτηρίζονται από μία τουλάχιστον στοιχειώδη επιχειρηματική κατάρτιση. Όταν μάλιστα οι αλλαγές στο ευρύτερο οικονομικό περιβάλλον επέρχονται με ραγδαίο ρυθμό και χωρίς να είναι προβλέψιμες, η πιθανότητα της επιχειρηματικής ενασχόλησης αυξάνεται κατακόρυφα. Όλες οι έρευνες των τελευταίων ετών για την επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα, καταδεικνύουν ως κίνητρό της την ανάγκη για εργασία και όχι τη διαπίστωση μίας ευκαιρίας για οικονομική πρόοδο. Το γεγονός αυτό αναδεικνύει πολλούς πολίτες ως πιθανούς επιχειρηματίες στο άμεσο ή έμμεσο μέλλον. Στο πλαίσιο αυτή η επιχειρηματική κατάρτιση θα πρέπει να είναι εφόδιο όλων των πολιτών, τόσο εξαιτίας της μεγαλύτερης από ποτέ πιθανότητας να επιχειρήσουν, όσο και εξαιτίας της σημασίας της επιχειρηματικής γνώσης ακόμα και από τη θέση του υπαλλήλου, ως μέσου για την καλύτερη δυνατή συμβολή στην επιτυχία της επιχείρησης – εργοδότη. Το Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας φιλοδοξεί να αποτελέσει το εναρκτήριο βήμα στην επιχειρηματική κατάρτιση ανθρώπων που δεν είχαν την ευκαιρία να μαθητεύσουν τη Διοίκηση Επιχειρήσεων σε κάποιο εκπαιδευτικό φορέα, ωστόσο αντιλαμβάνονται τη σημασία της κατάρτισής τους. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 3 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Διαμορφώθηκε επάνω σε 3 άξονες, ώστε να καλύψει όλες τις ενότητες της σύγχρονης επιχειρηματικής πρακτικής: 1. Στο 1ο Μέρος γίνεται μία προσπάθεια αποτύπωσης του πλαισίου της επιχειρηματικότητας. Από μία πρώτη γνωριμία με τις συνιστώσες της, έως την καθοδήγηση στη λήψη και υλοποίηση αποφάσεων για την ίδρυση επιχειρήσεων. 2. Καθώς η επάρκεια του σημερινού επιχειρηματία δεν καθορίζεται μόνο από το σχεδιασμό, αλλά και από την ικανότητα να υλοποιήσει την επιχείρησή του με τρόπο αποδοτικό, παρατίθενται στο 2ο Μέρος ως αναπόσπαστο κομμάτι της επιχειρηματικής κατάρτισης, 14 από τις βασικότερες θεματικές ενότητες της «επιστήμης» της Διοίκησης των Επιχειρήσεων. 3. Τέλος, στο 3ο Μέρος του βιβλίου αυτού περιλαμβάνεται μία ευρεία σειρά από ειδικές θεματικές ενότητες, έτσι ώστε να αναδειχθούν στον αναγνώστη κάποια βασικά θέματα για μελέτη και να προκληθεί το ενδιαφέρον του για περαιτέρω έρευνα. Καλή μελέτη! Γιάννης Χαραλαμπίδης, ΜΒΑ Γενικός δ/ντής και ιδιοκτήτης της Spiral © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 4 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας ΣΕΛ. ΜΕΡΟΣ Ι: ΠΟΛΙΤΕΣ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. Εισαγωγή στην επιχειρηματικότητα 6 2. Πρακτικά θέματα επιχειρηματικότητας 14 3. Το επιχειρηματικό σχέδιο 20 4. Σύγχρονες επιχειρηματικές κατευθύνσεις 26 ΜΕΡΟΣ ΙΙ: ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1. Εισαγωγή στη διοίκηση επιχειρήσεων 31 2. Μάνατζμεντ επιχειρησιακών λειτουργιών 32 3. Η επιχειρησιακή δομή 35 4. Χρηματοοικονομικά 38 5. Μάρκετινγκ 40 6. Μάνατζμεντ πληροφοριών 43 7. Μάνατζμεντ ανθρώπινων πόρων 45 8. Στρατηγικό μάνατζμεντ 49 9. Ανάπτυξη προσωπικών ικανοτήτων 52 10. Δημιουργικότητα, καινοτομία και επιχειρηματικότητα 55 11. Διεθνοποίηση επιχειρήσεων 59 12. Συμβουλευτική επιχειρήσεων 64 13. Διοικητική δεοντολογία και ηθική 68 14. Knowledge management 72 ΜΕΡΟΣ ΙΙΙ: ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΑ TIPS © SPIRAL 2015 1. Ο κύκλος της ανατροφοδότησης 79 2. Η διαχείριση της γνώσης στην επιχείρηση 80 3. Η επιχειρηματική ανάπτυξη 83 4. Δημιουργικότητα και Επιχειρηματικότητα 86 5. Το συγκριτικό πλεονέκτημα 87 6. Επίλυση προβλημάτων 89 7. Επιχειρησιακή συνέργεια 90 8. Ομάδα και ηγεσία ομάδων 91 9. Άμεση αύξηση πωλήσεων 92 10. Οδηγίες εξόδου από την οικονομική κρίση 97 11. Η σημασία των social media 99 12. 16 συμβουλές για μάρκετινγκ μέσω e-mail 104 13. 17 βήματα για επιτυχημένη επιχειρηματικότητα χωρίς κεφάλαιο 107 www.spiral.com.gr 5 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 14. Το κουτί της Βοστώνης (Boston Matrix) 112 15. Επιχειρηματικό σχέδιο μιας σελίδας 113 16. Διοίκηση & καινοτομία 115 17. Η καινοτομία στην πράξη 118 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ © SPIRAL 2015 1. Η αξιολόγηση της επιχειρηματικής ιδέας 123 2. Η αξιολόγηση του μελλοντικού επιχειρηματία 126 www.spiral.com.gr 6 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. Εισαγωγή στην επιχειρηματικότητα Η επιχειρηματικότητα ως απόφαση ζωής ΜΕΡΟΣ Ι ΠΟΛΙΤΕΣ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Η εργασία αποτελούσε πάντοτε και αποτελεί και σήμερα, μία από τις βασικότερες παραμέτρους της ζωής. Αν σκεφτεί κανείς ότι οι άνθρωποι εργάζονται κατά μέσο όρο 8 ώρες ημερησίως (τουλάχιστον στον ανεπτυγμένο κόσμο), αντιλαμβάνεται εύκολα, ότι περί το ½ της ανθρώπινης δραστηριότητας αναφέρεται στην εργασία. Συνεπώς η επαγγελματική σταδιοδρομία του καθενός καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την ποιότητα της ζωής του. Στο πλαίσιο αυτό, οι βασικές επαγγελματικές επιλογές περιορίζονται σε δύο: ή θα εργαστεί κάποιος ως μισθωτός, ή ως ελεύθερος επαγγελματίας / επιχειρηματίας. Στην πρώτη περίπτωση θα απολαύσει την ασφάλεια και τη σταθερότητα, στη δεύτερη το ρίσκο και την εξέλιξη. Η επιλογή του να εργαστεί κανείς ως ελεύθερος επαγγελματίας ή επιχειρηματίας, είναι σαφώς μία απόφαση ζωής, μία απόφαση υψίστης σημασίας, αφού θα επηρεάσει σημαντικά την ποιότητα της ζωής του, την ευτυχία του ή και κάποτε… τη δυστυχία του! Βάση αυτής της επιλογής είναι πάντοτε η αντίληψη των υπέρ και των κατά μίας τέτοιας απόφασης: είτε αυτά αφορούν στο περιβάλλον στο οποίο θα δραστηριοποιηθεί (δηλαδή την αγορά με την ευρύτερη έννοια), είτε στις προσωπικές του δεξιότητες και προτιμήσεις. Έτσι, αν το επιχειρηματικό περιβάλλον είναι ευνοϊκό, η δημιουργία μίας επιχείρησης είναι ιδιαίτερα ελκυστική, αφού διαμορφώνονται υψηλές προσδοκίες κέρδους. Από την άλλη, αν τα χαρακτηριστικά του υποψήφιου επιχειρηματία ταιριάζουν με την επιχειρηματική δράση, τότε κατά πάσα πιθανότητα η ίδια η φύση © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 7 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας φροντίζει για την επιλογή. Ο εργαζόμενος πολίτης σήμερα, φαντάζει ως μία επιχείρηση, ως μία επένδυση. Αν επιλέξει τη μισθωτή εργασία αναλαμβάνει μικρότερο κίνδυνο, αλλά έχει και μικρότερες προσδοκίες κέρδους. Από την άλλη αν επιλέξει να δημιουργήσει μία επιχείρηση, τότε αναλαμβάνει μεγαλύτερο κίνδυνο με μεγαλύτερες όμως προσδοκίες κέρδους. Σε κάθε περίπτωση η επιλογή είναι μία διαδικασία αξιολόγησης εξωτερικών παραγόντων και εσωτερικής αναζήτησης, θέματα τα οποία πρέπει να προσδιοριστούν, να ερευνηθούν και τέλος να αξιολογηθούν επιμελώς, πριν την υλοποίηση οποιασδήποτε απόφασης. Τι είναι επιχειρηματικότητα; Πολλοί διαφορετικοί ορισμοί έχουν δοθεί κατά καιρούς για την επιχειρηματικότητα. Ωστόσο, κοινός τόπος στους πιο σύγχρονους από αυτούς, αποτελεί ο συνδυασμός της έννοιάς της με αυτήν της καινοτομίας. Έτσι, επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία δημιουργίας και διάθεσης προϊόντων ή υπηρεσιών, μέσω καινοτόμου οργάνωσης, με την ανάληψη ρίσκου και σε περιβάλλον αβεβαιότητας, με σκοπό το κέρδος ή την προσωπική ικανοποίηση ή / και ανεξαρτησία. Αυτό που πρέπει να επισημανθεί, είναι ότι ο νέος επιχειρηματίας απαιτείται να εστιάσει τις προσπάθειές του -κατά το δυνατόν- στην παραγωγή ή τη διάθεση πρωτότυπων προϊόντων και υπηρεσιών, με τη χρήση –κατά το δυνατόνπρωτότυπων διαδικασιών, λαμβάνοντας σοβαρά το υφιστάμενο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Το επιχειρηματικό περιβάλλον Έτσι, αναδεικνύεται η σημασία της γνώσης του ευρύτερου επιχειρηματικού περιβάλλοντος και θα πρέπει να δοθούν απαντήσεις σε ερωτήματα τύπου «τι θα πουλώ», «σε ποιους», «γιατί» κλπ. Προκύπτει λοιπόν η ανάγκη για μία συστηματική και ολοκληρωμένη ανάλυση του περιβάλλοντος που πρόκειται να δράσει η μελλοντική επιχείρηση και να εκτιμηθεί μία σειρά από παράγοντες, που επηρεάζουν άμεσα τις πιθανότητες επιτυχίας της όποιας επιχειρηματικής πρωτοβουλίας. Το πρώτο που καλείται να αξιολογήσει ένας υποψήφιος επιχειρηματίας είναι το λεγόμενο © SPIRAL 2015 «ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον», www.spiral.com.gr προκειμένου να εντοπίσει 8 τις Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας σημαντικότερες ευκαιρίες ή απειλές που ενυπάρχουν σ’ αυτό. Το ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον χαρακτηρίζεται από 6 διαστάσεις: τη δημογραφική, την κοινωνική την τεχνολογική, την οικονομική, την πολιτική-νομική και τέλος, την παγκόσμια. Στη σύγχρονη δυτικοευρωπαϊκή κοινωνία, λόγου χάρη, η οποία χαρακτηρίζεται από υπογεννητικότητα, η 3η ηλικία διαφαίνεται όλο και περισσότερο ως μία ανερχόμενη πληθυσμιακή μερίδα που θα αποτελέσει μία από τις σημαντικότερες αγορές-στόχο (δημογραφική διάσταση). ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν Επιτόκιο Εθνική δαπάνη για έρευνα και τεχνολογία Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη Προσφορά χρήματος Πληθωριστικές τάσεις Επίπεδο ανεργίας Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών Έλεγχοι μισθών / τιμών Προστασία ευρεσιτεχνιών Διαθεσιμότητα και κόστος ενέργειας Νέα προϊόντα Πρόοδος στη μεταφορά τεχνολογίας από το εργαστήριο στην αγορά Διάθεση εισοδήματος Βελτίωση της παραγωγικότητας με αυτοματισμό ΠΟΛΙΤΙΚΟ - ΝΟΜΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ Νομοθεσία κατά των μονοπωλίων Αλλαγές στον τρόπο ζωής Νόμοι για την προστασία του περιβάλλοντος Καριέρα Φορολογία Δραστηριοποίηση των καταναλωτών Ειδικά κίνητρα Μετακίνηση πληθυσμού Κανονισμοί εξωτερικού εμπορίου Κυβερνητική σταθερότητα Νόμοι για τις προσλήψεις και τις προαγωγές ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΗ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ Ρυθμός αύξησης του πληθυσμού Νέες διεθνείς αγορές Κατανομή το πληθυσμού κατά ηλικία Υφιστάμενες αγορές που αλλάζουν Ρυθμός γεννήσεων Εκτιμώμενη μέση διάρκεια ζωής Διεθνή πολιτικά δρώμενα Διεθνή χαρακτηριστικά αγορών Οι 6 διαστάσεις του ευρύτερου – μάκρο περιβάλλοντος © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 9 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Επιπλέον, για τους ίδιους λόγους θα πρέπει να εξεταστεί και το ανταγωνιστικόμίκρο περιβάλλον. Δηλαδή, το περιβάλλον που αναφέρεται στον κλάδο που πρόκειται να δραστηριοποιηθεί η επιχείρηση: οι ανταγωνιστές, οι προμηθευτές, οι πελάτες, τα υποκατάστατα, ο νέο-εισερχόμενος ανταγωνισμός. Στο πλαίσιο αυτό, η είσοδος νέων ανταγωνιστικών επιχειρήσεων διαμορφώνεται ως απειλή, όπως επίσης και η είσοδος υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών. Ενώ, αξιολογείται η σημασία της διαπραγματευτικής δύναμης των προμηθευτών της επιχείρησης, των αγοραστών (πελατών), καθώς και η ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις του κλάδου. ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών Απειλή από Κίνδυνος εισόδου ΝΕΟΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ νέων ανταγωνιστών υποκατάστατα Διαπραγματευτική δύναμη πελατών ΠΕΛΑΤΕΣ Οι 5 δυνάμεις του Michael Porter Όλοι οι προαναφερόμενοι παράγοντες αποτελούν βασικά μεγέθη αξιολόγησης, για τη διαμόρφωση κάθε επιχειρησιακής στρατηγικής. Ωστόσο, στην απόφαση για τη δημιουργία μίας νέας επιχείρησης κεντρικός είναι ο ρόλος της επιχειρηματικής ιδέας. Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα Έννοιες που ακούγονται καθημερινά και που αποτελούν προτεραιότητα στις κατευθύνσεις της Ε.Ε., καθίστανται ασαφείς στους συσχετισμούς τους. Τι είναι καινοτομία και τι επιχειρηματικότητα; Τελικά πως συνδέονται μεταξύ τους; Ο συσχετισμός προκύπτει από τον ίδιο τον ορισμό της επιχειρηματικότητας που δίνει ο M. Dollinger: «Επιχειρηματικότητα είναι η δημιουργία καινοτόμου © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 10 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας οικονομικής οργάνωσης (ή δικτύου οργανώσεων) με σκοπό το κέρδος ή την ανάπτυξη σε περιβάλλον ρίσκου και αβεβαιότητας». Αποτελούν λοιπόν, κοινό τόπο αυτές οι δύο έννοιες –τουλάχιστον στη σημερινή πραγματικότητα- κάτι που αποδίδεται και στον ορισμό του J. Schmookler για την καινοτομία: «Όταν μία επιχείρηση παράγει ένα αγαθό ή μία υπηρεσία, ή χρησιμοποιεί μέθοδο ή εισροή, που αποτελεί κάτι καινούργιο για την ίδια, τότε προβαίνει σε μία τεχνολογική αλλαγή. Η πρώτη εταιρεία που πραγματοποιεί μία δεδομένη τεχνική αλλαγή είναι καινοτόμος. Η πράξη αυτή αποτελεί καινοτομία». Ταξινόμηση των καινοτομιών Επιπλέον, η καινοτομία μπορεί να δημιουργηθεί μέσω βασικής επιστημονικής έρευνας, από την οποία θα προκύψει ο σχετικός σχεδιασμός και η πειραματική εφαρμογή της, στη συνέχεια θα αναπτυχθεί ο μηχανισμός παραγωγής, ενώ τελικά, με το κατάλληλο μάρκετινγκ θα πραγματοποιηθούν και οι πρώτες πωλήσεις. Βασική Επιστημονική Έρευνα Σχεδιασμός & Παραγωγή Μάρκετινγκ Πωλήσεις Εφαρμογή Ωθούμενη από την επιστημονική έρευνα καινοτομία © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 11 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η επιχειρηματική ιδέα Επιχειρηματική ιδέα είναι η ιδέα, που θα στηριχθεί όλος ο επιχειρηματικός σχεδιασμός και η μορφή της νέας επιχείρησης, η οποία πρέπει οπωσδήποτε να είναι εφαρμόσιμη και υλοποιήσιμη. Η επιχειρηματική ιδέα θα πρέπει επιπλέον να είναι πρωτότυπη, προϊόν της φαντασίας και της διορατικότητας του επιχειρηματία και κατά το δυνατό καινοτόμα: να εντοπίζει δηλαδή ένα κενό στην αγορά (ποιοτικό ή ποσοτικό), το οποίο και θα προσπαθεί να εκμεταλλευτεί η μέλλουσα επιχείρηση. Πηγές ιδεών μπορεί να είναι: Οι προσωπικές εμπειρίες που διαθέτει ένα άτομο από τη ζωή, τις σπουδές, την επαγγελματική του διαδρομή, τα χόμπι του κ.λπ. Κάποια απρόσμενα, τυχαία, ή στιγμιαία γεγονότα. Οι αποτυχίες άλλων επιχειρηματιών και η αίσθηση ότι «εγώ θα τα καταφέρω καλύτερα». Οι δημογραφικές, οικονομικές, κοινωνικές και άλλες αλλαγές. Η νέα γνώση που δημιουργείται και οι ευκαιρίες που ακολουθούν μια τέτοια εξέλιξη. Οι συνεταιρισμοί και συνεργασίες ατόμων που συμπληρώνουν ο ένας τον άλλο και αισθάνονται ότι μαζί θα πετύχουν ως επιχειρηματίες. Οι καταναλωτές και οι διαμορφούμενες ανάγκες τους. Υπάρχοντα προϊόντα και υπηρεσίες σε σχέση με δυνατότητες βελτίωσής τους. Κανάλια διανομής και προμηθευτές. Προσωπική έρευνα και ανάπτυξη. Corridor Principle (δηλαδή την αρχή σύμφωνα με την οποία η ιδέα μπορεί να παραχθεί ως μία αλληλουχία σκέψεων). Περιοδικά και εφημερίδες. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 12 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Πώς όμως γεννιέται, εξελίσσεται και ολοκληρώνεται μια επιχειρηματική ιδέα; Η διαδικασία αυτή αποτελείται από 4 επιμέρους στάδια: 1. Το πρώτο στάδιο, της προετοιμασίας του επιχειρηματία, περιλαμβάνει τη σύνθεση των γνώσεων, πληροφοριών, εμπειριών και ικανοτήτων του, σχετικά με κάποιο συγκεκριμένο παραγωγικό κλάδο ή τομέα δραστηριότητας, όπου ο ίδιος νιώθει ότι έχει μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας. 2. Το δεύτερο στάδιο, αυτό της σύλληψης της επιχειρηματικής ιδέας, αφορά στη συνειδητοποίηση της ύπαρξης ενός προβλήματος», ενός «κενού» ή μιας «έλλειψης» στην αγορά του συγκεκριμένου επαγγελματικού κλάδου / τομέα και των πιθανών τρόπων αντιμετώπισής του. 3. Το τρίτο στάδιο, της αξιολόγησης της ιδέας, σχετίζεται με την προσπάθεια του (μελλοντικού) επιχειρηματία να προσδιορίσει κατά πόσο είναι εφικτή η υλοποίηση της ιδέας. Σε αυτό θα τον βοηθήσει ιδιαίτερα η εκπόνηση ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου (Business Plan), για το οποίο θα γίνει εκτενής αναφορά σε επόμενο κεφάλαιο. 4. Τέλος, το τέταρτο στάδιο, της τελειοποίησης της ιδέας, αφορά τη διερεύνηση της αγοράς για την εξεύρεση των χρηματικών κεφαλαίων που μπορούν να αντληθούν από τράπεζες ή από άλλους φορείς, και των παραγωγικών συντελεστών (στελέχη, τεχνίτες, εξοπλισμός κ.λπ.) που θα χρησιμοποιηθούν στη νέα υπό ίδρυση επιχείρηση. Από την ιδέα στη δημιουργία Ο επιχειρηματίας Μία άλλη προσέγγιση του ορισμού της επιχειρηματικότητας (H. Stevenson & J. Jarillo) φέρνει στο προσκήνιο τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ανθρώπου που επιχειρεί: «Επιχειρηματικότητα είναι μία διαδικασία με την οποία τα άτομα αναζητούν ευκαιρίες ανεξάρτητα από τους πόρους που ελέγχουν». © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 13 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Έτσι, ένα άτομο για να γίνει επιχειρηματίας δεν είναι απαραίτητο να προέρχεται από οικογένεια επιχειρηματιών ή να διαθέτει μεγάλα κεφάλαια. Οι μελέτες δείχνουν ότι πολύ συχνά οι επιχειρηματίες είναι άτομα προερχόμενα από χαμηλά και μεσαία εισοδηματικά ή / και κοινωνικά στρώματα. Γι’ αυτό και λέγεται ότι «ο επιχειρηματίας γίνεται, δεν γεννιέται». Οι ίδιες μελέτες προσδιόρισαν και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των επιχειρηματιών τα οποία, αν και σπάνια μπορούν όλα να βρεθούν συγκεντρωμένα στο ίδιο άτομο, αποτελούν βασικές προϋποθέσεις για μια επιτυχημένη επιχειρηματική καριέρα: Η θέληση για επιτυχία. Η διάθεση για ανάληψη κινδύνου. Η εργατικότητα και η επιμονή. Οι ηγετικές αλλά και οι ομαδικές ικανότητες. Η ικανότητα ρεαλιστικού προγραμματισμού. Η ικανότητα προώθησης προϊόντων ή υπηρεσιών. Η υπευθυνότητα και η εντιμότητα. Η προσαρμοστικότητα. Η οργανωτική και διοικητική ικανότητα. Η ικανότητα επικοινωνίας. Κάποια από τα παραπάνω, όπως π.χ. η θέληση για επιτυχία, η διάθεση για ανάληψη κινδύνου και οι ηγετικές ικανότητες, αποτελούν χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ατόμου, τα οποία διαμορφώνονται κάτω από την επίδραση του οικογενειακού και κοινωνικού περιβάλλοντος, κατά τα πρώτα χρόνια της ζωής του. Άλλα χαρακτηριστικά όμως, όπως η εργατικότητα, η ικανότητα προγραμματισμού και η οργανωτική, διοικητική και επικοινωνιακή ικανότητα, είναι αποτελέσματα κυρίως του εκπαιδευτικού συστήματος. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 14 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 2. Πρακτικά θέματα επιχειρηματικότητας Τα εμπόδια της επιχειρηματικής πρωτοβουλίας Δεν είναι υπερβολή να ειπωθεί ότι στην Ελλάδα η επιχειρηματικότητα εξαρτάται αποκλειστικά από την εξεύρεση οικονομικών πόρων. Είναι γεγονός βέβαια, ότι προ απαιτείται η «επένδυση» ενός κεφαλαίου, αλλά ο σύγχρονος επιχειρηματίας πρέπει να εστιάζει κυρίως στη απόδοση αυτού του κεφαλαίου, έτσι ώστε να είναι κατά το δυνατόν μεγαλύτερη. Εξάλλου, υπάρχουν και άλλοι -εξίσου ή περισσότερο σημαντικοί πόροι- για τη σύγχρονη επιχείρηση όπως είναι οι άνθρωποι, οι πρώτες ύλες, οι επιδεξιότητες, η εκπαίδευση και οι γνώσεις. Ωστόσο, κάποτε για τους νέους επίδοξους επιχειρηματίες, ακόμα και ένα μικρό κεφάλαιο είναι εξαιρετικά δυσεύρετο. Επιπλέον, τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν είναι: Φορολογικά – κοινωνικές / ασφαλιστικές επιβαρύνσεις. Διοικητικές δυσκολίες και γραφειοκρατία. Αντίξοο χρηματοδοτικό περιβάλλον για μικρές επιχειρήσεις. Δυσκολίες αντιμετώπισης ανταγωνισμού εντός Ε.Ε. και διεθνώς. Προβλήματα χωρικού σχεδιασμού – περιφερειακών διαφορών. Φόβος προοπτικής επιχειρηματικής αποτυχίας. Ελλείψεις στις γνώσεις περί επιχειρηματικότητας. Έλλειψη εξειδικευμένων γνώσεων και δεξιοτήτων. Δυσκολίες μετεξέλιξης των «οικογενειακών» επιχειρήσεων. Στο πλαίσιο αυτό αναπτύχθηκαν μία σειρά μηχανισμών για την αντιμετώπιση αυτών των προβλημάτων, που λειτουργούν επικουρικά στους πολίτες, προσπαθώντας να δημιουργήσουν κατά το δυνατό ίσες ευκαιρίες για όλους. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 15 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Υποστήριξη της επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα Σήμερα, σε μία παγκοσμιοποιημένη πια οικονομία, ο επιχειρηματικός ανταγωνισμός έχει ανέλθει σε ιδιαίτερα υψηλά επίπεδα. Οι μεγάλες διεθνοποιημένες επιχειρήσεις έχουν εισβάλλει παντού πιέζοντας ασφυκτικά ένα μεγάλο μέρος των τοπικών επιχειρήσεων και οδηγώντας πολλές από αυτές στην αναστολή της λειτουργίας τους. Στο πλαίσιο αυτό, η ενίσχυση της επιχειρηματικότητας και της ανταγωνιστικότητας αποτελεί μία προτεραιότητα στην Ελλάδα, εκφραζόμενη με την υλοποίηση μίας σειράς ενισχυτικών πρωτοβουλιών. Κοινός παρονομαστής αυτών των πρωτοβουλιών είναι η αξιολόγηση των επιχειρηματικών σχεδίων και η επιλογή αυτών που θα ενισχυθούν, βάσει του καινοτόμου χαρακτήρα τους. Οι πρωτοβουλίες αυτές εκφράζονται μέσα από τις δράσεις του ΕΣΠΑ, αλλά και μέσω άλλων θεσμών, όπως ο Επενδυτικός Νόμος, ο ΟΑΕΔ και το Πρόγραμμα Αγροτικής Ανάπτυξης της Ελλάδας «Αλέξανδρος Μπαλτατζής». Εξάλλου, σημαντική είναι και η συμβολή του τραπεζικού τομέα επιχειρηματικότητας, διαμέσου προϊόντων στην ενίσχυση εκφραζόμενης δανεισμού ή της κυρίως άλλων επιμέρους πρωτοβουλιών. Άλλες σημαντικές δυνατότητες ενισχύσεων περιλαμβάνονται σε εγχώριες θερμοκοιτίδες επιχειρήσεων ή σε διαγωνισμούς επιχειρηματικών ιδεών, που υλοποιούνται από διάφορους φορείς, όπως Πανεπιστήμια, Επιμελητήρια, Σωματεία, Ινστιτούτα και Επιχειρήσεις. Τέλος, ανερχόμενου ενδιαφέροντος εργαλείο χρηματοδότησης αποτελεί πλέον το λεγόμενο «Crowdfunding», όπου μπορεί να παρουσιάσει κανείς την επιχειρηματική του ιδέα και να αναμένει την αξιολόγησή της και τη χρηματοδότησή της από το κοινωνικό σύνολο. Είδη επιχειρήσεων και εταιρείες Η επιχείρηση ορίζεται γενικά, ως ένας αυτοτελής οργανισμός, ο οποίος με σειρά πράξεων και ενεργειών οικονομικής φύσης, αποβλέπει στον εφοδιασμό της αγοράς με αγαθά ή υπηρεσίες, με σκοπό το κέρδος. Η επιχείρηση που αποτελεί σύμβαση δύο ή και περισσότερων ατόμων που «υποχρεώνονται» αμοιβαία στην επιδίωξη κοινού σκοπού, ιδίως οικονομικού, με κοινές εισφορές, ονομάζεται «εταιρεία». © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 16 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Οι εταιρείες ανάλογα με το αντικείμενο των εργασιών τους διακρίνονται σε αστικές και εμπορικές. Αστικές είναι οι εταιρίες που ασχολούνται με αστικές πράξεις όπως αγοραπωλησίες ακινήτων. Εμπορικές είναι οι εταιρίες που ασχολούνται με εμπορικές πράξεις όπως αγοραπωλησίες εμπορευμάτων. Οι επιχειρήσεις μπορούν να είναι ατομικές (φυσικά πρόσωπα) ή εταιρείες (νομικά πρόσωπα). Οι εμπορικές εταιρείες είναι νομικά πρόσωπα ιδιωτικού δικαίου (Ν.Π.Ι.Δ.) και διακρίνονται κυρίως σε Ομόρρυθμες ή Ετερόρρυθμες Εταιρείες, σε Εταιρείες Περιορισμένης Ευθύνης (Ε.Π.Ε.), σε Ανώνυμες Εταιρείες (Α.Ε.), σε Ιδιωτικές Κεφαλαιουχικές Εταιρείες (Ι.Κ.Ε.) και σε Κοινωνικές Συνεταιριστικές Επιχειρήσεις (ΚΟΙΝ.Σ.ΕΠ.). Επιλογή της κατάλληλης νομικής μορφής Η επιλογή της κατάλληλης νομικής μορφής που θα έχει η επιχείρηση είναι, ένα πολύ σοβαρό θέμα. Σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση επιλογής θα εξετασθούν οι επιδιωκόμενοι σκοποί, τα διατιθέμενα μέσα και οι υπάρχουσες σχέσεις που συνδέουν τα προς συνεταιρισμό φυσικά πρόσωπα. Από τα κριτήρια αυτά θα προκύψει η επιλογή της κατάλληλης νομικής μορφής. Γενικά οι δυνατότητες που παρέχονται από τη σύγχρονη νομοθεσία είναι οι εξής: Η ατομική επιχείρηση ανήκει σε ένα αποκλειστικά φυσικό πρόσωπο, το οποίο μπορεί να εργάζεται μόνο του, ή και να απασχολεί υπαλλήλους. Το κύριο πλεονέκτημα της είναι ότι έχει χαμηλό κόστος λογιστικής διαχείρισης, όπως και ότι έχει μικρό επίσης φορολογικό κόστος, όταν τα κέρδη είναι σε μέτρια ή χαμηλότερα επίπεδα. Όταν όμως τα κέρδη της αρχίζουν να διευρύνονται τότε η ατομική επιχείρηση γίνεται ασύμφορη. Χαρακτηριστικό πλεονέκτημα της ατομικής επιχείρησης είναι ότι όταν η δραστηριότητά της αφορά σε παροχή συγκεκριμένων υπηρεσιών (ασφαλιστές, δικηγόροι, γιατροί, σύμβουλοι κλπ.), τότε αυτή μπορεί να διατηρεί ως έδρα την κατοικία του ιδιοκτήτη. Ομόρρυθμη Εταιρεία θα συστήσουν δύο φυσικά πρόσωπα που έχουν στενούς φιλικούς ή συγγενικούς δεσμούς και πλήρη εμπιστοσύνη μεταξύ τους. Δεν θα πρέπει να υπάρχει η παραμικρή αμφιβολία του ενός για την ευθύτητα και την καλή πρόθεση και πίστη του άλλου. Αυτό επιβάλλει η ύπαρξη της αλληλέγγυας (και απεριόριστης) ευθύνης μεταξύ των εταίρων. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 17 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Διότι από τις ενέργειες ή τις παραλήψεις του ενός εταίρου μπορεί να προκύψουν σοβαρές συνέπειες για την περιουσία του άλλου. Τα παραπάνω ισχύουν και για τις περιπτώσεις που οι εταίροι είναι περισσότεροι των δύο. Εξάλλου, σε μία ομόρρυθμη εταιρεία μπορούν να μετέχουν όχι μόνο φυσικά, αλλά και νομικά πρόσωπα (εταιρείες παντός τύπου). Και στην περίπτωση αυτή όμως, έχουν ισχύ τα παραπάνω, αφού και εδώ το προσωπικό στοιχείο θα κυριαρχεί. Η μορφή της Ετερόρρυθμης Εταιρείας προτιμάται, όταν μεταξύ των μελών της θα συμπεριληφθούν και πρόσωπα, τα οποία δεν επιθυμούν να ευθύνονται αλληλεγγύως και απεριορίστως, δηλαδή με ολόκληρη την προσωπική τους περιουσία. Τα πρόσωπα αυτά θα μετάσχουν στην εταιρεία ως ετερόρρυθμα μέλη και θα ευθύνονται για τα χρέη της εταιρείας, μόνο μέχρι του ποσού της εισφοράς τους. Συνήθως, τα ετερόρρυθμα μέλη μιας ετερόρρυθμης εταιρείας δεν έχουν τη σπουδαιότητα των ομόρρυθμων μελών από άποψης γενικότερης συμβολής στην προσπάθεια της εταιρείας και πολλές φορές η μόνη συμβολή τους είναι αυτή για τη διάσπαση του εισοδήματος της εταιρείας. Β. Κεφαλαιουχικές εταιρείες Η Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης είναι κατά κάποιο τρόπο, ένας ενδιάμεσος εταιρικός τύπος ανάμεσα στις προσωπικές εταιρείες (Ο.Ε., Ε.Ε.) και τις ανώνυμες. Στην Ε.Π.Ε. δεν υπάρχουν εταίροι με απεριόριστη ευθύνη και αυτό είναι πολύ σοβαρό πλεονέκτημα για τα μέλη της εταιρείας. Το ίδιο πλεονέκτημα όμως, μπορεί να δυσκολέψει την Ε.Π.Ε. στον τομέα της πιστοληπτικής ικανότητας. Αυτή η δυσκολία αντιμετωπίζεται, συνήθως, με την παροχή προσθέτων εγγυήσεων με περιουσιακά στοιχεία των βασικών εταίρων της Ε.Π.Ε. Η νομική μορφή της Ε.Π.Ε. προτιμάται όταν οι εταίροι δεν θέλουν να διακινδυνεύσουν ολόκληρη την προσωπική τους περιουσία και συγχρόνως δεν είναι διατεθειμένοι να προχωρήσουν σε Ανώνυμη Εταιρεία. Η Ανώνυμη Εταιρεία είναι ο τύπος της κατ` εξοχήν κεφαλαιουχικής εταιρείας, όπου κανένας από τους εταίρους δεν ευθύνεται για τα χρέη της με την προσωπική του περιουσία, παρά μόνο με το ύψος της συμμετοχής του στην περιουσία της εταιρείας. Η τήρηση των λογιστικών της βιβλίων είναι πολύπλοκη, ενώ απαιτείται και η δημοσίευση ισολογισμού. Εδώ πρέπει να σημειωθεί, ότι η Α.Ε. είναι ο μοναδικός εταιρικός τύπος που επιτρέπει © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 18 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας συγκέντρωση μεγάλων κεφαλαίων από απεριόριστό αριθμό μετόχων και την εύκολη μεταβίβαση των μεριδίων αυτών (μετοχών). Η Ιδιωτική Κεφαλαιουχική Εταιρεία αποτελεί μία νέα μορφή επιχείρησης, της οποίας ο σκοπός δεν είναι απαραίτητα εμπορικός, ενώ μπορεί και να ιδρυθεί από ένα μόνο άτομο και με ελάχιστο κεφάλαιο. Η βασική καινοτομία της Ι.Κ.Ε. είναι η αποσύνδεση της εταιρικής συμμετοχής και των μεριδίων από το κεφάλαιο. Ενώ δηλαδή στις κλασικές περιπτώσεις της Α.Ε. και της Ε.Π.Ε. οι μετοχές και τα εταιρικά μερίδια αποτελούν τμήμα του κεφαλαίου και προσδιορίζουν τη συμμετοχή του καθενός, ανάλογα με τον αριθμό μεριδίων που κατέχει, στην Ι.Κ.Ε. τα εταιρικά μερίδια ανάγονται όχι αποκλειστικά στο κεφάλαιο, αλλά στην αξία του συνόλου των εισφορών. Η Κοινωνική Συνεταιριστική Επιχείρηση (ΚΟΙΝ.Σ.ΕΠ.) είναι μια μορφή αστικού συνεταιρισμού, όπου 5 ή περισσότεροι άνθρωποι ενώνουν τις δυνάμεις τους για να κάνουν μια κοινά διοικούμενη εταιρεία. Στην ΚΟΙ.Σ.ΕΠ. επιτρέπεται στους κοινωνικούς επιχειρηματίες να διανείμουν ένα ποσοστό των κερδών στους εργαζομένους τους, ενώ το υπόλοιπο ποσό επανεπενδύεται στην επιχείρηση υποχρεωτικά. Υπάρχουν τρεις τύποι κοινωνικών επιχειρήσεων: α) ένταξης, που αφορούν στην ένταξη στην οικονομική και κοινωνική ζωή των ατόμων που ανήκουν στις ευάλωτες ομάδες πληθυσμού, β) κοινωνικής φροντίδας, που αφορούν στην παραγωγή και παροχή προϊόντων και υπηρεσιών σε συγκεκριμένες ομάδες πληθυσμού, και γ) συλλογικού σκοπού, που αφορούν σε διάφορες δράσεις που προάγουν το τοπικό και συλλογικό συμφέρον. Σε κάθε περίπτωση, η ΚΟΙΝ.Σ.ΕΠ. έχει θα πρέπει να έχει κοινωνικό σκοπό και όφελος. Η ίδρυση της επιχείρησης Η δημιουργία μιας επιχείρησης απαιτεί ουσιαστικές ενέργειες σχεδιασμού και ανάπτυξης, αλλά και κάποιες τυπικές υποχρεώσεις. Σε γενικές γραμμές: 1. Πρέπει να καθοριστεί ο τόπος εγκατάστασης της νέας επιχείρησης. 2. Να προσδιοριστεί η νομική μορφή της. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 19 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. Να γίνει εγγραφή στο αρμόδιο Επιμελητήριο (Βιοτεχνικό, Επαγγελματικό, Εμπορικό-Βιομηχανικό). 4. Εγγραφή στον Ασφαλιστικό Φορέα (ΟΑΕΕ, ΤΣΜΕΔΕ κλπ.). 5. Έκδοση Τεχνικής Άδειας Εγκατάστασης και στη συνέχεια Τεχνική Άδεια Λειτουργίας από τις αρμόδιες Δ/νσεις Νομαρχιών (όταν η δραστηριότητα είναι μεταποιητική). 6. Έκδοση Άδειας Ασκήσεως Επαγγέλματος (κατά περίπτωση) από τις αρμόδιες Δ/νσεις Νομαρχιών (οι οποίες πληροφορούν και για την υποχρέωση έκδοσης της εν λόγω άδειας). 7. Δήλωση Έναρξης Επιτηδεύματος στην αρμόδια ΔΟΥ. 8. Πρόσληψη προσωπικού (Δήλωση στον ΟΑΕΔ, κατάσταση προσωπικού στην Επιθεώρηση Εργασίας, Ασφάλιση στο Ι.Κ.Α.). 9. Άλλες ενέργειες (κατά περίπτωση): Κατοχύρωση Εμπορικού Σήματος (Υπουργείο Ανάπτυξης), έκδοση Οικοδομικής Άδειας (Πολεοδομία), έκδοση Άδειας Περιβαλλοντικών Επιπτώσεων (Νομαρχία) κλπ. Σε κάθε περίπτωση, η διαδικασία ίδρυσης μίας επιχείρησης διαμορφώνεται ανάλογα τη νομική της μορφή, είναι συχνά κοστοβόρα και πολύπλοκη και απαιτεί τη συνδρομή ενός ειδικού (λογιστή, συμβούλου κλπ.). © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 20 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. Το επιχειρηματικό σχέδιο Τι είναι το επιχειρηματικό σχέδιο; Το Επιχειρηματικό Σχέδιο είναι ένα εργαλείο του μάνατζμεντ που μας βοηθά να σκεφτούμε το παρόν και να σχεδιάσουμε το μέλλον. Επιπλέον, αποτελεί απαραίτητο μέσο για την διεκδίκηση κάποιας μορφής χρηματοδότησης. Η σύνταξή του δεν είναι εύκολη υπόθεση, καθώς απαιτεί πολύ χρόνο και ενέργεια. Το Επιχειρηματικό Σχέδιο δεν είναι απαραίτητα τυποποιημένο ως προς τη δομή του ή το περιεχόμενό του, ωστόσο θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από ενθουσιασμό και επαγγελματισμό. Το περιεχόμενό του θα πρέπει οπωσδήποτε να διέπεται από τις βασικές μεθόδους του Στρατηγικού Μάνατζμεντ: της εσωτερικής και εξωτερικής ανάλυσης της επιχείρησης, του στρατηγικού σχεδιασμού και του οικονομικού προγραμματισμού. Η δομή του Επιχειρηματικού Σχεδίου Μία ενδεικτική μορφή ενός καλού Επιχειρηματικού Σχεδίου θα πρέπει να περιέχει τις παρακάτω παραγράφους: Η διάρθρωση του επιχειρηματικού σχεδίου © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 21 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. Εξώφυλλο. Πρέπει να είναι καλαίσθητο, αλλά σοβαρό και να καθιστά σαφές ότι πρόκειται για επιχειρηματικό σχέδιο. Να περιλαμβάνει το λογότυπο της επιχείρησης και η πλήρης επωνυμία της. 2. Διοικητική Περίληψη (ή Σύνοψη). Είναι ιδιαίτερα σημαντική καθώς αποτελεί την πρώτη εντύπωση του αναγνώστη (συνήθως κάποιος «εν δυνάμει» χρηματοδότης / επενδυτής). Με βάση αυτή θα αποφασιστεί από τους ενδιαφερόμενους αν αξίζει να διαβαστεί το Επιχειρηματικό Σχέδιο. Σκοπός της είναι να διεγείρει το ενδιαφέρον του αναγνώστη, χωρίς όμως να είναι φλύαρη (max 500 λέξεις). Γράφεται στο τέλος, αφού ολοκληρωθεί το υπόλοιπο Επιχειρηματικό Σχέδιο για να μπορεί να το περιγράψει με σαφήνεια και πληρότητα. 3. Περιεχόμενα. Διευκολύνουν τον αναγνώστη να εντοπίσει τα κεφάλαια που τον ενδιαφέρουν. Αποτυπώνονται αναλυτικά, αναδεικνύοντας κάθε επιμέρους τμήμα του Επιχειρηματικού Σχεδίου χωρίς να δημιουργούν σύγχυση. 4. Πίνακες. Πρέπει να παρουσιάζεται αναλυτικά μία κατάσταση με τους Πίνακες που υφίστανται εντός του Σχεδίου ανά κεφάλαιο. 5. Γραφήματα. Πρέπει να παρουσιάζεται αναλυτικά μία κατάσταση με τα Γραφήματα που υφίστανται εντός του Σχεδίου ανά κεφάλαιο. 6. Εισαγωγή. Είναι ίσως το σημαντικότερο μέρος του Σχεδίου καθώς εμπεριέχει την κεντρική του ιδέα. Πρέπει να απαντάει σύντομα και ουσιαστικά στα 5 βασικά ερωτήματα: Τι, Πού, Πώς, Πότε, Γιατί. Ειδικότερα: - Αποστολή (Τι): καθορισμός του τι είναι η επιχείρηση και τι θέλει να καταφέρει μακροπρόθεσμα (σκοπός της). - Συνεισφορά (Γιατί): Τεκμηρίωση της ηθικής της σκοπιμότητας και της διαφοροποίησής της από τον ανταγωνισμό. - Μέθοδος (Πώς): Σύντομη περιγραφή του τρόπου επίτευξης του σκοπού. - Τόπος – Χρόνος δραστηριοποίησης (Πού, Πότε): Πού είναι η έδρα της επιχείρησης, η περιοχή δραστηριοποίησης και πότε δραστηριοποιείται. 7. Εξωτερική ανάλυση. Η εξωτερική ανάλυση περιλαμβάνει την εξέταση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης: του ευρύτερου-μάκρο περιβάλλοντος και του ανταγωνιστικού-μίκρο περιβάλλοντος: © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 22 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας - Το ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον: Πολιτικό & Νομικό Περιβάλλον, Οικονομικό Περιβάλλον, Κοινωνικό Περιβάλλον, Τεχνολογικό Περιβάλλον, Δημογραφικό Περιβάλλον, Παγκόσμιο Περιβάλλον. - Το ανταγωνιστικό-μίκρο ανταγωνιστών, περιβάλλον: πιθανότητα διαπραγματευτική δύναμη εισόδου νέων προμηθευτών, διαπραγματευτική δύναμη πελατών, απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα ή υπηρεσίες, διαπραγματευτική ένταση δύναμη του υπάρχοντος συμμάχων, ανταγωνισμού, συσχετισμοί με τα συμπληρωματικά προϊόντα ή υπηρεσίες. 8. Εσωτερική ανάλυση. Σε αυτή την ενότητα πρέπει να γίνεται μια λεπτομερής περιγραφή της επιχείρησης: - Περιγραφή της επιχείρησης: το ιδιοκτησιακό καθεστώς, ο τύπος της επιχείρησης, οι άδειες και οι εξουσιοδοτήσεις. - Είδος επιχείρησης: εμπορία, κατασκευή, υπηρεσίες. - Αν είναι νέα, ανεξάρτητη επιχείρηση, υποκατάστημα, επέκταση, franchise κλπ. - Ό,τι άλλο είναι γνωστό για τους εξωτερικούς πόρους της επιχείρησης (outside sources), όπως προμηθευτές, χονδρέμποροι, τράπεζες, στρατηγικοί συνεργάτες, κλπ. - Προϊόντα ή / και υπηρεσίες που θα προσφέρονται. Εδώ είναι απαραίτητη η περιγραφή των προϊόντων-υπηρεσιών, με έμφαση στα οφέλη που θα αποκομίσουν οι καταναλωτές από αυτά. Οι επιτυχημένοι επιχειρηματίες γνωρίζουν καλά τι περιμένουν οι πελάτες τους. Συνοπτικά, θα πρέπει να περιέχονται τα εξής: τι πουλάει η επιχείρηση, πώς αυτό ωφελεί τον καταναλωτή, τι διαφορετικό παρουσιάζουν τα προϊόντα-υπηρεσίες της συγκεκριμένης επιχείρησης, τι έχει μεγάλη ζήτηση. - Επιλογή τοποθεσίας της επιχείρησης και παράγοντες επιλογής τοποθεσίας. Η τοποθεσία της επιχείρησης είναι ένα κρίσιμο σημείο για την επιτυχία ή την αποτυχία της επιχείρησης. Η τοποθεσία πρέπει να βρίσκεται «γύρω» απ' τους πελάτες. Οι ερωτήσεις που πρέπει να απαντηθούν κατά τη δημιουργία αυτού του τμήματος είναι οι εξής: ποιες είναι οι ανάγκες όσον αφορά την τοποθεσία, τι είδους χώρος χρειάζεται, πόσος χώρος χρειάζεται, ποια είναι η επιθυμητή περιοχή ή / και το επιθυμητό κτίριο, © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 23 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας είναι εύκολα προσβάσιμο το κτίριο στέγασης της επιχείρησης, υπάρχει δημόσια συγκοινωνία, γίνονται δημογραφικές αλλαγές ή αλλαγές στην αγορά. 9. Επιλογή, προσδιορισμός και υλοποίηση στρατηγικής. Σε αυτή την ενότητα θα αναλυθεί το πώς τρέπει να αναπτύσσονται σε ένα επιχειρηματικό σχέδιο οι μελλοντικές στρατηγικές και πλάνα. Οι κύριες κατηγορίες της ενότητας είναι: - Στρατηγική Προϊόντων (Product Strategy). Σε αυτό το μέρος περιγράφεται η στρατηγική που θα ακολουθηθεί για τα προϊόντα, όσον αφορά τα παρακάτω στοιχεία: υπόσχεση του προϊόντος (π.χ. ακριβό και ποιοτικό, φτηνό, εύχρηστο κλπ.), χαρακτηριστικά (π.χ. απορρυπαντικό σε μικρό μέγεθος, με βαλβίδα ασφαλείας για χρωματιστά ρούχα κλπ.), διαφοροποίηση από τα άλλα προϊόντα της αγοράς, μοναδικότητα (Unique Selling Proposition / USP), τι το μοναδικό έχει να προσφέρει το προϊόν. - Πλάνο Marketing (Marketing Plan). To marketing είναι ένα ζωτικό κομμάτι της Επιχείρησης. Το πόσο καλά έχει τοποθετηθεί μια επιχείρηση στην αγορά είναι αυτό που –σε συνδυασμό, βέβαια, με κάποια άλλα- θα κρίνει τελικά, την επιτυχία ή όχι της επιχείρησης. Το πλάνο marketing πρέπει να αρχίζει με μια σύντομη περίληψη των στόχων της επιχείρησης, της θέσης που επιθυμία να κατέχει ανάμεσα στις άλλες του χώρου (positioning) και της ομάδας-στόχου της. Επίσης, εδώ πρέπει να περιγραφούν: η συμπεριφορά καταναλωτή, το προϊόν, η τιμή, η διανομή, η προώθηση. - Πωλήσεις. Θα πρέπει να περιλαμβάνεται η πορεία των πωλήσεων των τελευταίων ετών (τα σχεδιαγράμματα βοηθούν πολύ), θα πρέπει να υπάρχει πρόβλεψη των πωλήσεων για τα επόμενα έτη και πρόβλεψη της συνολικής αγοράς. Για τις προβλέψεις, χρειάζεται πάντα να γίνονται κάποιες υποθέσεις. Αυτές πρέπει να διατυπώνονται με σαφήνεια και να είναι ρεαλιστικές. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 24 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 10. Διοικητικό Πλάνο (Management Plan). Η διοίκηση μίας επιχείρησης συνεπάγεται πολλές ευθύνες. Η πεποίθηση «είμαι αφεντικό του εαυτού μου» είναι απλουστευτική και σε καμία περίπτωση δεν ισχύει. Η διοίκηση θέτει τις βάσεις για την επιτυχία της επιχείρησης. Οι άνθρωποι, τα μηχανήματα και οι διάφορες λεπτομέρειες της επιχείρησης χρειάζονται συντονισμό, εκπαίδευση και οργάνωση στο χώρο και το χρόνο (time and space management). Η προνοητικότητα είναι το μεγαλύτερο πλεονέκτημα ενός σωστά δομημένου διοικητικού πλάνου. Επίσης, πρέπει να απαντηθούν τα παρακάτω ερωτήματα: - Ποιες αδυναμίες υπάρχουν σε διοικητικό επίπεδο; - Ποιος ή ποιοι θα αναλάβουν τη διοίκηση; - Ποια είναι τα καθήκοντα τους; - Είναι ξεκάθαρες και κατανεμημένες οι ευθύνες; - Ποιες είναι οι ανάγκες σε προσωπικό; - Ποιο θα είναι το μισθολογικό καθεστώς; - Τι προνόμια, πριμ παραγωγικότητας, διακοπές και αργίες θα προσφέρονται; - Πώς και πότε θα γίνεται η εκπαίδευση και από ποιους; 11. Οικονομικό πλάνο. Σε αυτή την ενότητα παρουσιάζεται η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης. Τα στοιχεία προς παρουσίαση είναι των προηγούμενων ετών, αλλά περιλαμβάνονται και προβλέψεις (π.χ. επιτόκια, αλλαγές στην αγορά, φορολογία, έξοδα κλπ.) για τα επόμενα χρόνια. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να γίνουν πάλι κάποιες υποθέσεις με ρεαλιστικό χαρακτήρα. Ένα οικονομικό πλάνο πρέπει να περιλαμβάνει τα παρακάτω: - Ισολογισμός (ενδεικτικό για το τρέχον και το επόμενο τουλάχιστον έτος). - Ανάλυση χρηματορροών (μία εικόνα για τις ταμειακές εισροές και εκροές). - Κατάσταση αποτελεσμάτων χρήσης (μία εικόνα των εσόδων, εξόδων, κερδών ή ζημιών της επιχείρησης). - Νεκρό σημείο (οι πωλήσεις που πρέπει να γίνονται για να καλύπτεται το κόστος της λειτουργίας της επιχείρησης). © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 25 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 12. Επίλογος. Πρέπει να περιλαμβάνεται μία σύνοψη του πονήματος με ανάδειξη της καλής προοπτικής της επιχείρησης. 13. Πηγές. Εμπεριέχονται όλες οι πηγές που χρησιμοποιήθηκαν (δευτερογενείς). 14. Παραρτήματα. Παράθεση επιπλέον στοιχείων στην περίπτωση που κάποιος από τους αναγνώστες θέλει να εμβαθύνει περισσότερο σε κάποιο θέμα του Σχεδίου. Γενικές Συμβουλές Σε αυτό το σημείο αναφέρονται επιγραμματικά μερικές συμβουλές που είναι χρήσιμες κατά τη σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου: Τα σχεδιαγράμματα και τα γραφικά είναι χρήσιμα, ευανάγνωστα και προτιμώνται ως εργαλεία, κατά τη σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου. Οι περιγραφές και οι προβλέψεις που θα περιληφθούν στο σχέδιο πρέπει να είναι ρεαλιστικές. Το κείμενο του σχεδίου πρέπει να αναφέρεται σε ουσιώδη θέματα και να μην πλατειάζει. Πρέπει να προβλέπονται εναλλακτικά σενάρια. Η μορφή ενός επιχειρηματικού σχεδίου δεν είναι τυποποιημένη. Μπορούν να προστεθούν η να αφαιρεθούν κάποιες υποκατηγορίες, αν κριθεί απαραίτητο. Ο συντάκτης ταυ σχεδίου πρέπει να γνωρίζει τι είναι απαραίτητο για το συγκεκριμένο σχέδιο (π.χ. οι τράπεζες, για μια επέκταση επιχείρησης, απαιτούν ισολογισμούς, νομιμοποίηση κλπ.). Το κείμενο που θα συνταχθεί πρέπει να έχει λογική δομή (όπως αυτή που παρουσιάστηκε), να είναι ευπαρουσίαστο και να μην έχει λάθη. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 26 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 4. Σύγχρονες επιχειρηματικές κατευθύνσεις Επιχειρηματικότητα για όλους Ιδιαίτερα ενδεικτική διαπίστωση, ότι είναι η επαναλαμβανόμενη από σχετικές έρευνες η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα χαρακτηρίζεται στην πλειονότητά της ως «επιχειρηματικότητα ανάγκης» και όχι «ευκαιρίας». Αυτό σημαίνει ότι οι Έλληνες, επιχειρούν με βάση την ικανοποίηση των δικών τους αναγκών και όχι αυτών των εν δυνάμει πελατών τους. Το αποτέλεσμα αυτής της υποκειμενικής θεώρησης είναι συνήθως επιχειρήσεις χωρίς προοπτική -αφού περισσότερες από αυτές θα κλείσουν εντός της πρώτης τριετίας- και αποτυχημένοι επιχειρηματίες, συχνά σε χειρότερη οικονομική κατάσταση, από αυτή που βρίσκονταν πριν από την ίδρυση της επιχείρησής τους. Στο πλαίσιο αυτό, η επιλογή του κατάλληλου επιχειρηματικού πεδίου είναι εξαιρετικά μεγάλης σημασίας. Οι περισσότεροι πολίτες που έρχονται αντιμέτωποι με την προοπτική ίδρυσης μιας επιχείρησης, επιλέγουν αντικείμενα που είναι γνωστά από την καθημερινότητά τους και δεν χρειάζονται καμία εξειδίκευση (πρατήρια άρτου, καφέ-μπαρ, καταστήματα εστίασης κ.ά.). Το γεγονός αυτό όμως δημιουργεί συνθήκες κορεσμού και κατά συνέπεια το ενδεχόμενο επιτυχίας των πρωτοβουλιών τους καθίσταται πολύ περιορισμένο. Ποιοι είναι λοιπόν οι κλάδοι επαγγελματικής δραστηριότητας, εντός των οποίων πρέπει να αναζητήσει κανείς την επιχειρηματική του ιδέα, ώστε να βελτιστοποιήσει τις πιθανότητες επιτυχίας, αυτήν την περίοδο που τα πράγματα είναι πιο δύσκολα από ποτέ; Στις συνθήκες που επικρατούν στη χώρα μας, 4 είναι τα πεδία που μπορεί να δραστηριοποιηθεί κανείς με καλές προοπτικές: 1. Τουρισμός Ο τουρισμός υπήρξε πάντοτε ένα δημοφιλές πεδίο επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα. Σήμερα, η πολιτική αστάθεια και η τρομοκρατία στις παράκτιες χώρες της Μεσογείου διαμορφώνουν ένα αυξημένο τουριστικό ενδιαφέρον. Ωστόσο, η άνοδος των διεθνών προδιαγραφών στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών θα πρέπει να τύχει ιδιαίτερης προσοχής από τους νέους επιχειρηματίες. Θετικές παρουσιάζονται οι προοπτικές ανάπτυξης τομέων © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 27 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας τουρισμού όπως οι κρουαζιέρες, οι μαρίνες, ο αθλητικός ή ο θεματικός τουρισμός. 2. Ενέργεια και πράσινη ανάπτυξη Ο κλάδος της ενέργειας αποτελεί τα τελευταία χρόνια μία εξαιρετικά δημοφιλή επιχειρηματική επιλογή, από την οποία έχουν προκύψει μεγαλύτερα ή μικρότερα φωτοβολταϊκά ή αιολικά πάρκα, καθώς και άλλες επιμέρους υπηρεσίες ή προϊόντα, που αφορούν στην εξοικονόμηση ενέργειας (αναβαθμισμένες ηλεκτρικές συσκευές, μετρητές ενέργειας και άλλα περιφερειακά προϊόντα). Η δέσμευση της χώρας μας, σε παγκόσμιους ή ευρωπαϊκούς στόχους για την προστασία του περιβάλλοντος και την κλιματική αλλαγή, διαμορφώνει την πράσινη επιχειρηματικότητα, σε σημαντική βραχυπρόθεσμη και μεσοπρόθεσμη ευκαιρία. 3. Προϊόντα βιολογικής και φυσικής καλλιέργειας Σημαντικές παρουσιάζονται και οι προοπτικές ανάπτυξης του αγροτικού τομέα και της μεταποίησης τροφίμων και ιδιαίτερα στους τομείς της βιολογικής ή της φυσικής καλλιέργειας. Το αυξανόμενο ενδιαφέρον των καταναλωτών διεθνώς για μεσογειακή διατροφή και προϊόντα ελεύθερα από χημικά πρόσθετα και φυτοφάρμακα, καθώς και για προϊόντα υψηλής διατροφικής αξίας, σε συνδυασμό με τα συγκριτικά εδαφικά και κλιματολογικά πλεονεκτήματα της χώρας μας, διαμορφώνουν ένα πολύ θετικό περιβάλλον επιχειρηματικής δραστηριοποίησης. 4. Διαδίκτυο Η χρήση του διαδικτύου και η εξάρτηση των χρηστών του από τις παρεχόμενες υπηρεσίες του είναι πλέον μία πραγματικότητα στη χώρα μας, που αφορά όλες τις κοινωνικές και ηλικιακές ομάδες. Οι επιχειρηματικές δυνατότητες που παρέχονται είναι εξαιρετικές, καθώς χαρακτηρίζονται από μοναδικά πλεονεκτήματα: Η πελατειακή του βάση μπορεί να αγγίξει τα όρια του κόσμου. Δεν χαρακτηρίζεται από υψηλό επιχειρηματικό κόστος. Αποτελώντας τομέα υψηλής εξειδίκευσης, η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού διατηρεί συγκριτικά πλεονεκτήματα με την πλειονότητα του ανταγωνισμού. Ωστόσο, επισημαίνεται ότι η δραστηριοποίηση σε κάποιον από αυτούς του τομείς δεν διασφαλίζει, ούτε καν απλοποιεί την επιτυχία. Εξακολουθούν να ισχύουν τα προ απαιτούμενα για την επιχειρηματική επιτυχία, όπως είναι η γνώση του αντικειμένου © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 28 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας εργασιών, της επιχειρηματικής κατάρτισης, τα προσωπικά χαρακτηριστικά και δεξιότητες, η προηγούμενη εμπειρία, ο μικρός ανταγωνισμός, ο καινοτομικός χαρακτήρας του αντικειμένου εργασιών κ.ά. Γενικές συμβουλές επιχειρηματικής επιτυχίας Να «βλέπετε» μπροστά. Καθιερώστε σχέδια και πολιτικές προτού τα χρειαστείτε. Έτσι θα αποτρέψετε δύσκολες καταστάσεις και κρίσεις και θα λύσετε προβλήματα προτού καν σας επηρεάσουν. Καθορίστε τις πολιτικές σας. Κάποιοι θα χρειαστεί πολύ νωρίς να τοποθετηθούν αναφορικά με την αποστολή της επιχείρησης, τις αμοιβές, την αξιολόγηση της απόδοσης και των υπαλλήλους τους. Δημιουργήστε τρόπους διαχείρισης των πληροφοριών, που προέρχονται τόσο από τους υπαλλήλους σας, όσο και από τους πελάτες, τους συνεργάτες και τον ανταγωνισμό. Γνωστοποιήστε τις πολιτικές σας σε όλους στην επιχείρησή σας και συντονίστε τους στην εφαρμογή τους. Αναθεωρείστε τις όποιες πολιτικές σας, τουλάχιστον 1 φορά το χρόνο και διορθώστε τις αν χρειάζεται. Μη διστάζετε να συμβουλεύεστε τους ειδικούς. Μην ξεχνάτε ποτέ της σημασία της μάθησης: η γνώση είναι η πολυτιμότερη πηγή αξίας. Δημιουργώντας έναν ισχυρό μηχανισμό συνεχούς μάθησης για σας και την επιχείρησή σας, είστε πάντοτε πρωτοπόροι στον ανταγωνισμό. Η γνώση είναι το μόνο αγαθό που δεν απειλείται από οικονομικές κρίσεις, επιχειρηματικές αστοχίες καταστροφές και δεν χάνεται ποτέ! © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 29 ή Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. D. Deakins, M. Freel, “Επιχειρηματικότητα”, Κριτική, 2007. 2. H. Stevenson, J. Jarillo, “A Paradigm of Entrepreneruship: Entrepreneurial Management”, Strategic Management Journal, 1990. 3. Kingston University, “Global Business”, Kingston, 2003. 4. M. Dollinger, “Entrepreneurship: Strategies and Resources”, Prentice Hall, 1999. 5. Making Ecopreneurs: Developing Sustainable Entrepreneurship. Michael Shaper. 2005. Ashgate. England. ΠΗΓΕΣ 6. Amanda C. Kooser, “Start a Green Business . Make money and be earth-friendly with a green products business”, Entrepreneur, 2006. 7. Michael J. Cunningham, «e- Επιχειρείν», Γκιούρδας, Αθήνα, 2006. 8. Rowan Gibson, «Η Επιχείρηση του Μέλλοντος», Καστανιώτης, 2003. 9. Β. Παπαδάκης, «Στρατηγική των Επιχειρήσεων», Μπένος, 2002. 10. Ζωή Γεωργαντά, «Επιχειρηματικότητα και Καινοτομίες», Ανίκουλα, 2003. 11. Ι. Νονάκα, Χ. Τακεούτσι, «Η Επιχείρηση της Γνώσης», Καστανιώτης, 2003. 12. Π. Πιπερόπουλος, «Επιχειρηματικότητα, Καινοτομία & Business Clusters», Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, 2007. 13. Εθνικό Παρατηρητήριο για τις ΜΜΕ, «Εγχειρίδιο Πράσινης Επιχειρηματικότητας», ΕΟΜΜΕΧ, 2009. 14. Ερμείον (ΕΣΕΕ), «Πώς να δημιουργήσετε μία επιτυχημένη επιχείρηση», Σημειώσεις Σεμιναρίου, 2008. 15. Μανώλης Γαλανάκης, «Επιχειρηματικότητα & Καινοτομία», Ημερίδα Πανεπιστημίου Κρήτης, 2008. 16. Ελένη Σταματίου, Εισήγηση: Πράσινη επιχειρηματικότητα-χωρικός σχεδιασμός & περιβαλλοντική διαχείριση, 4η Διημερίδα Επιχειρηματικότητας, Χαροκόπειο Πανεπιστήμιο, Αθήνα, 2006. 17. Ανέστης Θ. Αναστασίου, «Web 2.0, Social Media & Επιχειρηματικότητα», Εισήγηση 3ου Σεμινάριο Επιχειρηματικής Κατάρτισης, Επιχειρείν, 2009. 18. Γιάννης Χαραλαμπίδης, «e-Επιχειρείν», Εισήγηση 3ου Σεμινάριο Επιχειρηματικής Κατάρτισης, Επιχειρείν, 2009. © SPIRAL 2015 19. www.toolkit.gr 20. www.espa.gr 21. www.info3kps.gr 22. www.anelixi.eu 23. www.spiral.com.gr 24. www.eommex.gr 25. www.keta-kemak.gr 26. www.tour.teithe.gr 27. www.gge.gr 28. www.wikipedia.org 29. http://www.business.gov/expand/green-business/ www.spiral.com.gr 30 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 30. http://www.express.gr/news/finance/268268oz_20100219268268.php3 31. http://www.business.gov/start/green-business/ 32. http://www.digitalnews.gr/χρήστες-του-internet-στην-ελλάδα 33. http://www.emetris.gr/index.php?option=com_content&task=view&id=410&Itemi d=174 © SPIRAL 2015 34. http://www.eeei.gr 35. http://en.kioskea.net/contents/entreprise/e-business.php3 36. http://www.score.org/business_tips.html www.spiral.com.gr 31 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων ΜΕΡΟΣ ΙΙ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Τα επιμέρους πεδία που αναπτύσσονται στο 2ο μέρος του παρόντος βιβλίου καλύπτουν όλες τις βασικές θεματικές ενότητες της επιχειρησιακής δράσης και θεωρητικής και αποτελούν τη βάση για την θεωρητική και πρακτική ανάπτυξη των ικανοτήτων του υφιστάμενου ή μελλοντικού επιχειρηματία / διοικητικού στελέχους: Επιχειρησιακές Λειτουργίες. Επιχειρησιακή Δομή. Χρηματοοικονομικά. Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ. Μάνατζμεντ Πληροφοριών. Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Στρατηγική. Ανάπτυξη Προσωπικών Ικανοτήτων. Δημιουργικότητα, Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα. Διεθνοποίηση Επιχειρήσεων. Συμβουλευτική Επιχειρήσεων. Διοικητική Δεοντολογία και Ηθική. Knowledge Management. Στα κεφάλαια που ακολουθούν δίνεται μία συνολική, αλλά βασική, θεώρηση του αντικειμένου της διοίκησης των επιχειρήσεων. Ο αναγνώστης θα έρθει αντιμέτωπος με νέα θέματα και είναι φυσιολογικό να δημιουργηθούν ερωτήματα, που όμως η σκοπιμότητα αυτού του βιβλίου δεν επιτρέπει την αναλυτική τους διερεύνηση. Ωστόσο, ανοίγει νέους ορίζοντες και προοπτικές για μία πιο συστηματική και ολοκληρωμένη κατάρτιση. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 32 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 2. Μάνατζμεντ επιχειρησιακών λειτουργιών Σκοπός αυτής της ενότητας είναι η εξοικείωση του επιχειρηματία ή του διοικητικού στελέχους με το μάνατζμεντ λειτουργιών και των βασικών αρχών που το διέπουν. Ιστορικά στοιχεία Οι λειτουργίες της επιχείρησης είχαν ιστορικά έναν διαφορετικό τρόπο προσέγγισης. Ξεκινώντας από τον 17ο αιώνα και την εισαγωγή του ατμού στην παραγωγή, μέχρι τον 21ο αιώνα και την παγκοσμιοποιημένη οικονομία, οι λειτουργίες της επιχείρησης αντιμετωπίστηκαν με διαφορετικό τρόπο. Σημαντικοί σταθμοί στην ιστορία είναι η εισαγωγή της μηχανής τον 17ο αιώνα, στις αρχές του 1900 η πρώτη εφαρμογή του επιστημονικού μάνατζμεντ και της γραμμής παραγωγής, κατά το μεσοδιάστημα του '30 και του '60 επισημάνθηκε η σημασία των ανθρωπίνων σχέσεων στην εργασία. Ανάμεσα στο '40 και το '60 εισάχθηκε η τεχνική για την επίλυση λειτουργικών προβλημάτων και έννοιες, όπως οι προβλέψεις και το project management. Αργότερα στα '70s ήρθε η φιλοσοφία του "Just in Time" -που σχεδιάστηκε για να μη δεσμεύονται μεγάλα αποθέματα προϊόντων- και η Ποιότητα ως τάση και αξία στο μάνατζμεντ. Τέλος, παγκοσμιοποιημένη διαμόρφωσε στο η οικονομία, διαφορετικές λειτουργικό νέα τάσεις μάνατζμεντ, προσανατολίζοντάς το στη μάθηση και την καινοτομία. Επιχειρησιακές λειτουργίες Τι είναι όμως μάνατζμεντ λειτουργιών; Μάνατζμεντ λειτουργιών είναι η διαχείριση της μετατροπής των εισερχομένων μίας επιχείρησης σε εξερχόμενα. Όλες οι επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το αντικείμενο εργασιών τους, έχουν ως λειτουργικό καθήκον την μετατροπή των πόρων σε υπηρεσίες ή προϊόντα. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 33 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας ΕΙΣΡΟΕΣ Ανθρώπινο Δυναμικό Πρώτες Ύλες Επιδεξιότητες Γνώσεις Εκπαίδευση ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Βιομηχανίες Βιοτεχνίες Υπηρεσίες κ.ά. ΕΚΡΟΕΣ Προϊόντα Υπηρεσίες Νέα γνώση Η λειτουργία της επιχείρησης Τρεις είναι οι πιθανές καταστάσεις τις οποίες αντιμετωπίζει σήμερα η επιχείρηση: 1. Εισροές > Εκροές: Η επιχείρηση έχει ζημιά, αφού οι εισροές είναι μεγαλύτερες από τις εκροές. 2. Εισροές = Εκροές: Η επιχείρηση βρίσκεται στο Νεκρό Σημείο. 3. Εισροές < Εκροές: Η Επιχείρηση παρουσιάζει κερδοφορία, αφού οι αξία των εκροών είναι μεγαλύτερη από αυτή των εισροών. Οι βασικότερες λειτουργίες σε μία επιχείρηση είναι: 1. Η λειτουργία των προμηθειών, που περιλαμβάνει όλες τις διαδικασίες για την προμήθεια των πρώτων υλών ή εμπορευμάτων ή υπηρεσιών στον κατάλληλο χρόνο, στην κατάλληλη ποιότητα και την κατάλληλη τιμή. Το αντικείμενο εργασιών του Υπευθύνου Προμηθειών είναι οι έρευνες αγοράς για τον εντοπισμό των προγραμματισμός κατάλληλων του χρόνου προμηθευτών, η πραγματοποίησης επιλογή της τους, ο αγοράς, η διαπραγμάτευση της τιμής, του τρόπου πληρωμής, των όρων παράδοσης και μεταφοράς. 2. Η λειτουργία παραγωγής, που περιλαμβάνει κάθε οργανωμένη διαδικασία που αναφέρεται στο μετασχηματισμό των συντελεστών παραγωγής (εισροών) σε τελικά προϊόντα ή υπηρεσίες ή και τα δύο. Περιλαμβάνει τη μεθοδολογία παραγωγής, την εγκατάσταση και διάταξη των χώρων, τον προγραμματισμό και τον έλεγχο παραγωγής, το σχεδιασμό του προϊόντος, τη διασφάλιση ποιότητας, τον έλεγχο αποθεμάτων, τη μελέτη εργασίας και το σχεδιασμό έργου. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 34 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. Η λειτουργία του μάρκετινγκ, που καλύπτει ορισμένες κρίσιμες δραστηριότητες που επηρεάζουν και επηρεάζονται από την επιχειρηματική στρατηγική και τις άλλες βασικές λειτουργίες. Περιλαμβάνει δε, την ανάλυση και πρόβλεψη της ζήτησης από τη συστηματική έρευνα της αγοράς, τον προσδιορισμό του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος, την επιλογή προϊόντων και υπηρεσιών που θα προσφέρει η επιχείρηση, τη μελέτη συμπεριφοράς του πελάτη, την τμηματοποίηση της αγοράς και τον προσδιορισμό των στόχων, τη λήψη αποφάσεων για τιμές και τιμολογιακή πολιτική, την επιλογή σημείων και τρόπων πώλησης, τη σχεδίαση αποτελεσματικών διαδικασιών πωλήσεων και εξυπηρέτησης πελατών, τη διαφήμιση και προβολή, το πρόγραμμα δράσεων και τον προϋπολογισμό και τέλος, τον έλεγχο των αποτελεσμάτων και τη λήψη διορθωτικών μέτρων. 4. Η λειτουργία των χρηματοοικονομικών, που περιλαμβάνουν την ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος, την ανάλυση του μικρο-περιβάλλοντος, την ανάλυση της χρηματοοικονομικής κατάστασης της επιχείρησης, τη λογιστική διαχείριση, την αξιολόγηση προτεινόμενων επενδύσεων, την εξεύρεση χρηματοδοτήσεων. 5. Η λειτουργία ανθρωπίνων πόρων, που περιλαμβάνει τη στρατολόγηση, την εκπαίδευση, την αξιολόγηση, την πολιτική αμοιβών, τη διαμόρφωση συνθηκών εργασίας και περιβάλλοντος και την προσαρμογή επιχειρησιακή κουλτούρα των εργαζομένων. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 35 στην Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. H επιχειρησιακή δομή Σκοπός αυτής της ενότητας είναι η εξοικείωση του επιχειρηματία και του διοικητικού στελέχους με την έννοια της επιχειρησιακής δομής και τις βασικές αρχές που τη διέπουν. Η έννοια της επιχειρησιακής δομής Η επιχειρησιακή δομή είναι μία έννοια άμεσα σχετική με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Αναφέρεται σε ένα σύστημα εργασιακών σχέσεων, που καθορίζει τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης. Μία επιχείρηση σωστά δομημένη έχει περισσότερες ευκαιρίες στην επιτυχημένη εφαρμογή της στρατηγικής της και την υλοποίηση των στόχων της. Επιπλέον, καθορίζει τα καθήκοντα και τις ευθύνες, οργανώνει τις τυπικές σχέσεις αναφοράς, ομαδοποιεί αποτελεσματικά του εργαζόμενους, διευκολύνει την επικοινωνία, υποδεικνύει την εξουσία και τον έλεγχο, μεγιστοποιεί την παρακίνηση. Βασικές αρχές οργάνωσης 1. Κάθε νέα στρατηγική αλλάζει και τη δομή οργάνωσης της επιχείρησης. 2. Η επιχειρησιακή δομή πρέπει να είναι ελαστική και απλή. 3. Η στελέχωση των θέσεων πρέπει να γίνεται βάσει των αναγκών της οργάνωσης και όχι βάσει του διαθέσιμου προσωπικού. 4. Ένας υφιστάμενος αναφέρεται μόνο σε έναν προϊστάμενο. 5. Οι εξουσίες και οι υπευθυνότητες πρέπει να είναι σαφείς και τεκμηριωμένες. Τυπική και άτυπη οργάνωση Σε κάθε επιχείρηση συνυπάρχουν δύο μορφές οργάνωσης: η τυπική και η άτυπη. Η τυπική καθορίζεται από την εκάστοτε οργανωσιακή δομή όπως αυτή απεικονίζεται στο οργανόγραμμά της επιχείρησης. Η άτυπη συνυπάρχει με την τυπική, αλλά αναφέρεται στις σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ των εργαζομένων. Δεν πρέπει © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 36 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας να υποβαθμίζεται η σημασία της άτυπης οργάνωσης στην επιτυχία των στόχων της επιχείρησης. Επίπεδα διοικητικής ιεραρχίας Βάση της οργάνωσης είναι ο καταμερισμός εργασιών. Με τον καταμερισμό δημιουργούνται οι διάφορες θέσεις εργασίας και χαρακτηρίζονται ως ανώτερες και κατώτερες, διαμορφώνονται δηλαδή τα ανώτερα ή κατώτερα διοικητικά επίπεδα. Έτσι, υπάρχουν επιχειρήσεις με κάθετη ιεραρχία (πολλά διοικητικά επίπεδα) και επιχειρήσεις με οριζόντια (λίγα διοικητικά επίπεδα). Δεν υπάρχει κάποιος συγκεκριμένος κανόνας για την επιλογή ενός από τα δύο προαναφερόμενα μοντέλα οργάνωσης. Ο αριθμός των διοικητικών επιπέδων εξαρτάται από τη νοοτροπία και την προσωπικότητα του επιχειρηματία ή του στελέχους, τη φύση της εργασίας, τις ικανότητες των στελεχών και των υφισταμένων, το χρόνο. Ωστόσο, στη σύγχρονη επιχείρηση η οποία εστιάζει στη δημιουργία συγκριτικού πλεονεκτήματος διαμέσου της μάθησης και της καινοτομίας, τα μεσαία στελέχη ενός οργανισμού είναι η βάση της επιτυχίας. Προτείνεται δηλαδή μία οργανωσιακή δομή που κέντρο της είναι τα μεσαία διοικητικά στρώματα, τα οποία και κοινωνούν τη γνώση από τα χαμηλότερα στρώματα στα υψηλότερα και αντίθετα. Οργανόγραμμα και τμηματοποίηση της επιχείρησης Ανάλογα με τη φύση της επιχείρησης και τι εξυπηρετεί ουσιαστικά την οργανωσιακή αποδοτικότητα, η επιχείρηση τμηματοποιείται, δηλαδή ομαδοποιεί τις δραστηριότητές της, έτσι ώστε να εξυπηρετούνται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο οι στόχοι της. Υπάρχουν 5 βασικές μορφές τμηματοποίησης: 1. Τμηματοποίηση βάσει λειτουργιών ΓΕΝΙΚΟΣ Δ/ΝΤΗΣ Μάρκετινγκ © SPIRAL 2015 Χρηματοοικονομικά www.spiral.com.gr Παραγωγή Ανθρώπινοι πόροι 37 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 2.Τμηματοποίηση βάσει επεξεργασίας προϊόντων ΓΕΝΙΚΟΣ Δ/ΝΤΗΣ Έρευνα & Ανάπτυξη Κατασκευή εξαρτημάτων Γραμμή συναρμολόγησης 3. Τμηματοποίηση βάσει προϊόντων ΓΕΝΙΚΟΣ Δ/ΝΤΗΣ 4. ΠΡΟΪΟΝ Α ΠΡΟΪΟΝ Β ΠΡΟΪΟΝ Γ Πωλήσεις Πωλήσεις Πωλήσεις Παραγωγή Παραγωγή Παραγωγή Τεχν. υπηρεσίες Τεχν. υπηρεσίες Τεχν. Υπηρεσίες Τμηματοποίηση βάσει πελατών ΓΕΝΙΚΟΣ Δ/ΝΤΗΣ Μαρινόπουλος Μασούτης Ατλάντικ Βασιλόπουλος 5. Τμηματοποίηση βάσει γεωγραφικών περιοχών ΓΕΝΙΚΟΣ Δ/ΝΤΗΣ Μακεδονία © SPIRAL 2015 Ήπειρος www.spiral.com.gr Θράκη Θεσσαλία 38 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 4. Χρηματοοικονομικά Σκοπός αυτής της ενότητας είναι η εξοικείωση του επιχειρηματία και του διοικητικού στελέχους με την έννοια των χρηματοοικονομικών των επιχειρήσεων και των βασικών αρχών που τα διέπουν. Τι είναι τα χρηματοοικονομικά Ο όρος "χρηματοοικονομικά" αναφέρεται σε όλες εκείνες τις δραστηριότητες μίας επιχείρησης για την εφαρμογή μίας σειράς οικονομικών αρχών για τη μεγιστοποίηση της αξίας της και άρα στη μεγιστοποίηση των κερδών της με το μικρότερο κίνδυνο. Ο κίνδυνος σε σχέση με τα κέρδη Η μεγιστοποίηση του κέρδους είναι ένας βραχυπρόθεσμος στόχος, λιγότερο σημαντικός από τη μεγιστοποίηση της αξίας της επιχείρησης. Μία εταιρεία μπορεί να επιτύχει μία βραχυπρόθεσμη αύξηση κερδοφορίας, καθυστερώντας απλώς κάποια έξοδα ή απολύοντας κάποιους υψηλόβαθμους αλλά παραγωγικούς εργαζόμενους. Τέτοιες αποφάσεις χαρακτηρίζονται συχνά κοντόφθαλμες ή επιπόλαιες. Αυτό συμβαίνει διότι αγνοούν τη σχέση του κέρδους με την ανάληψη κινδύνου. Η σχέση κέρδους / κινδύνου είναι άρρηκτα δεμένη με κάθε επιχειρησιακή ή επενδυτική απόφαση. Όσο μεγαλύτερα είναι τα προσδοκώμενα κέρδη, τόσο μεγαλύτερη είναι η ανάληψη κινδύνου. Στο προαναφερόμενο παράδειγμα, η απόλυση των εργαζόμενων θα επιφέρει λιγότερες δαπάνες για την επιχείρηση και άρα περισσότερα κέρδη (αφού Κέρδος= Έσοδα - Έξοδα). Όμως ο κίνδυνος που θα αναλάβει η επιχείρηση για την επίτευξη αυτών των επιπλέον κερδών είναι μεγάλος: η απώλεια των εργαζόμενων μπορεί να επιφέρει αδυναμίες στην επιχειρησιακή δραστηριότητα, τέτοιες που να επιφέρουν δραματική μείωση των εξόδων (π.χ. μείωση των πωλήσεων από δυσαρεστημένους πελάτες, που καθυστερεί η εξυπηρέτησή τους). Η σχέση αυτή είναι καθαρά ορατή σε κάθε επενδυτική απόφαση: όσο μεγαλύτερη είναι η προσδοκία για κέρδος, τόσο μεγαλύτερος είναι ο κίνδυνος που αναλαμβάνει ο επενδυτής. Έτσι, οι επενδύσεις σε μετοχές έχουν προσδοκία μεγάλων © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 39 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας αποδόσεων, αλλά και ανάληψη υψηλού κινδύνου. Οι επενδύσεις σε ομόλογα ή καταθέσεις έχουν μικρότερη προσδοκία για κέρδη, αλλά και ελάχιστο κίνδυνο. Οι Λογιστικές Καταστάσεις των επιχειρήσεων Οι λογιστικές καταστάσεις των εταιρειών είναι: Ι. Ο ισολογισμός Ο ισολογισμός μετρά την οικονομική υγεία της επιχείρησης. Εκθέτει το ενεργητικό, παθητικό και το κεφάλαιο των ιδιοκτητών της επιχείρησης. Τα στοιχεία του ενεργητικού είναι οι οικονομικοί πόροι της επιχείρησης (Μετρητά, Εισπρακτέες απαιτήσεις, Αποθέματα, Περιουσία κλπ.). Το παθητικό στοιχειοθετείται από τις υποχρεώσεις της επιχείρησης (Πληρωτέοι λογαριασμοί, έξοδα, δάνεια, φόροι κλπ.). Συνεπώς η φυσική εξίσωση του ισολογισμού είναι: Ενεργητικό = Παθητικό + Κεφάλαια Ιδιοκτητών (ή μετοχικό κεφάλαιο). ΙΙ. Τα αποτελέσματα χρήσης Τα αποτελέσματα χρήσεως είναι οι λογιστική κατάσταση που δείχνει πόσο κερδοφόρα είναι μία επιχείρηση. Συνοψίζει το εισόδημα από τις πωλήσεις και τα έξοδα, για μία συγκεκριμένη περίοδο. Στην τελευταία γραμμή της κατάστασης προκύπτει το καθαρό εισόδημα της επιχείρησης. ΙΙΙ. Η κατάσταση ταμειακών ροών Η κατάσταση ταμειακών ροών απεικονίζει τις συνολικές ροές μετρητών στην επιχείρηση για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Περιλαμβάνει τις εισροές και τις εκροές, για να καταλήξει στο ποσό των διαθέσιμων μετρητών. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 40 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 5. Μάρκετινγκ Σκοπός αυτής της ενότητας είναι η εξοικείωση του επιχειρηματία και του διοικητικού στελέχους με την έννοια του Μάρκετινγκ και των βασικών αρχών που το διέπουν. Τι είναι το Μάρκετινγκ Το Μάρκετινγκ είναι ένας όρος που δεν μπορεί να αποδοθεί με έναν αντίστοιχο όρο στα Ελληνικά. Και καθώς πολλοί ορισμοί έχουν δοθεί για αυτήν την επιχειρησιακή λειτουργία, στεκόμαστε σ' αυτόν που έδωσε ο P. Kotler (o πιο διάσημος θεωρητικός του Μάρκετινγκ): Μάρκετινγκ είναι η κοινωνική και διοικητική διεργασία, μέσω της οποίας άτομα και ομάδες ατόμων παίρνουν ότι χρειάζονται και θέλουν, διαμέσου της δημιουργίας, προσφοράς και συναλλαγής προϊόντων αξίας με άλλους. Πιο απλά: όλες εκείνες οι δραστηριότητες που οδηγούν στη συναλλαγή προϊόντων ή / και υπηρεσιών με τον πλέον αποδοτικό τρόπο για τον πωλητή. Προσανατολισμός στον πελάτη Το κλειδί στο Μάρκετινγκ είναι η υιοθέτηση στην νοοτροπία της επιχείρησης μίας στάσης συνεχούς προσανατολισμού στην ικανοποίηση του πελάτη. Αυτό σημαίνει ότι όλες οι αποφάσεις του μάνατζερ θα λαμβάνονται έτσι ώστε να ικανοποιούνται οι επιθυμίες και ανάγκες του πελάτη. Το Μάρκετινγκ είναι μία στρατηγική διεργασία Το Μάρκετινγκ δεν είναι όμως μόνο ένας προσανατολισμός. Είναι μία καθαρά στρατηγική διεργασία: μία μέθοδος σχεδιασμού για το πως και τι κάνει η επιχείρηση. Ο οργανισμός πρέπει να ενώσει όλες τις δυνάμεις του για να αναγνωρίσει τις επιθυμίες και ανάγκες των πελατών, δια μέσου μίας σειράς βημάτων που προσπαθούν να απαντήσουν στα εξής ερωτήματα: 1. Που βρισκόμαστε τώρα; (Ανάλυση). © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 41 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 2. Που πηγαίνουμε; (Στρατηγική). 3. Πως θα πάμε; (Σχεδιασμός). 4. Πήγαμε τελικά; (Εφαρμογή και Έλεγχος). Ανάλυση Είναι απαραίτητο για την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής, να γίνει μία ανάλυση του Μίκρο και Μάκρο-Περιβάλλοντος της επιχείρησης. Εν ολίγοις να αναλυθούν όλοι οι παράγοντες του κλάδου της επιχείρησης, καθώς και όλοι οι οικονομικοί, κοινωνικοί, πολιτικοί, δημογραφικοί, τεχνολογικοί και νομικοί παράγοντες που επηρεάζουν την δραστηριότητά της. Στο πλαίσιο αυτό θα πρέπει να αναλυθεί επιμελώς η συμπεριφορά των καταναλωτών / αγοραστών. Επιπλέον η τμηματοποίηση της αγοράς είναι επίσης αναγκαία στην προσπάθεια επικέντρωσης της πολιτικής μας σε μία μερίδα μόνο των πολιτών. Έτσι, μία ολοκληρωμένη έρευνα αγοράς καθίσταται αναγκαία. Στρατηγική Η στρατηγική του Μάρκετινγκ εκφράζει την επιχειρησιακή στρατηγική σε όρους μάρκετινγκ. Σκοπός Επιχείρησης Ανάλυση κλάδου Πυρήνας Στρατηγικής Ανάλυση επιχείρησης Αγορά-στόχος Ανταγωνιστική θέση Διαφοροποίηση Έλεγχος Υλοποίηση Οργάνωση Μίγμα μάρκετινγκ Η διαδικασία της στρατηγικής © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 42 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Όπως φαίνεται στο παραπάνω διάγραμμα η ανάπτυξη της στρατηγικής μάρκετινγκ περιλαμβάνει 3 στάδια. Στο 1ο δημιουργείται ο πυρήνας της στρατηγικής, στο 2ο δημιουργείται ένα ανταγωνιστικό positioning και στο 3ο γίνεται η υλοποίηση της στρατηγικής. Σχεδιασμός Βασικός άξονας του σχεδιασμού του Μάρκετινγκ είναι ο προσδιορισμός του Μίγματος Μάρκετινγκ τα 4P's (Product, Price, Place, Promotion ή ελληνιστί Προϊόν, Τιμή, Διανομή, Προώθηση). Η ουσία είναι ότι θα πρέπει: Να προσδιοριστούν τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες έτσι ώστε η ποιότητα να ανταποκρίνεται στις επιθυμίες των πελατών σας, Να καθοριστούν τιμές ανταγωνιστικές που είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν οι πελάτες, Να οριστούν σημεία διανομής εύκολα προσπελάσιμα που εξυπηρετούν τους αγοραστές και Να σχεδιαστεί η προώθηση των προϊόντων ή υπηρεσιών, έτσι ώστε να γίνονται γρήγορα γνωστά και να διεγείρουν το ενδιαφέρον των πελατών. Εφαρμογή και Έλεγχος Είναι ιδιαίτερα σημαντικό κατά την εφαρμογή ενός προγράμματος μάρκετινγκ να υπάρξει συντονισμός ενεργειών και συνεργασία με όλους τους ανθρώπους που εμπλέκονται με τον ένα ή άλλο τρόπο στη εν λόγω διαδικασία. Απαιτείται λοιπόν: Συμφωνία μαζί τους για τον τρόπο υλοποίησης του προγράμματος και Συμφωνία για τον τρόπο παρακολούθησης και των σχετικών αναθεωρήσεων στόχων (στην περίπτωση αποκλίσεων). . © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 43 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 6. Μάνατζμεντ πληροφοριών Σκοπός αυτής της ενότητας είναι η εξοικείωση του επιχειρηματία και του διοικητικού στελέχους με το μάνατζμεντ πληροφοριών και των βασικών αρχών που το διέπουν. Τι είναι το μάνατζμεντ πληροφοριών Η σημασία της πληροφορίας αυξάνεται συνεχώς για τη σύγχρονη επιχείρηση, καθώς η ολοκληρωμένη διαχείρισή της μπορεί να δημιουργήσει συγκριτικό πλεονέκτημα. Τι είναι όμως η διαχείριση της πληροφορίας; Διαχείριση της πληροφορίας είναι ο τρόπος με τον οποίο ένας οργανισμός διαχειρίζεται τους πληροφοριακούς πόρους, που περιλαμβάνει τη διαχείριση των δεδομένων, των πληροφοριών, της γνώσης, των συστημάτων διαχείρισης, της τεχνολογίας κλπ. Συστήματα πληροφοριών Τα συστήματα πληροφοριών είναι ο συνδυασμός ανθρώπων, τεχνολογικού εξοπλισμού, λογισμικού και άλλων μέσων, που έχει καθορισμένους σκοπούς που αναφέρονται στη διαχείριση των πληροφοριών της επιχείρησης. Το πληροφοριακό σύστημα αποτελείται πάντοτε από 3 βασικά τμήματα: την είσοδο (input), την επεξεργασία (processing) και την έξοδο (output). ΕΙΣΟΔΟΣ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΕΞΟΔΟΣ To πληροφοριακό σύστημα Τα συστήματα πληροφοριών αναφέρονται στη διαχείριση μίας σειράς από επιχειρησιακές πληροφορίες: οικονομικές, πολιτικές, τεχνολογικές, εφαρμοσμένης ψυχολογίας, κοινωνικών σπουδών, μαθηματικών, εργονομίας κλπ. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 44 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Χρησιμοποιώντας την τεχνολογία Η υιοθέτηση της τεχνολογίας στην επιχείρηση έχει επιφέρει στη σύγχρονη επιχείρηση μία σειρά θετικών επιπτώσεων: Αυτοματισμός: πολλές εργασίες γίνονται πλέον αυτόματα. Ταχύτητα: πολλές εργασίες γίνονται πιο γρήγορα από ότι στο παρελθόν, ή πραγματοποιούνται σε πραγματικό χρόνο. Ποιότητα: η ποιότητα των υπηρεσιών και των προϊόντων βελτιώνεται σταδιακά. Καινοτομία: δημιουργούνται νέα προϊόντα και υπηρεσίες, καθώς και νέα εργαλεία για την υποστήριξη των λειτουργιών της επιχείρησης. Παγκοσμιοποίηση: οι επικοινωνίες έχουν πλέον παγκόσμιο χαρακτήρα. Σμίκρυνση: υπάρχει μία γενική τάση για σμίκρυνση των συσκευών, όπως και για τη δυνατότητά τους να χρησιμοποιούνται και εκτός γραφείου. Χαμηλό κόστος προϊόντων και υπηρεσιών: αυξάνονται κατακόρυφα οι δυνατότητες μαζικής παραγωγής και επικοινωνιών, χαμηλώνοντας σημαντικά το κόστος παραγωγής. Έτσι, γίνεται κατανοητό το πώς η τεχνολογία επιφέρει σημαντικές αλλαγές στη σύγχρονη επιχείρηση. Αρκεί όμως μόνο η υιοθέτησή της να επέλθουν όλες αυτές οι θετικές επιπτώσεις; Η απάντηση είναι απλή: Όχι! Βάση για την αποδοτικότητα του τεχνολογικού εξοπλισμού ήταν και παραμένει ο παράγοντας άνθρωπος. Ωστόσο, η συμβολή της τεχνολογίας είναι καθοριστική! Knowledge Management Το Knowledge Management είναι μία νέα διοικητική πρακτική, που αφορά στη συστηματική και συλλογική δημιουργία, διάχυση και χρήση της επιχειρηματικής γνώσης. Σκοπός της είναι η ριζική βελτίωση της οργανωτικής αποδοτικότητας, η βελτίωση της επιχειρηματικής ανταγωνιστικότητας και η ανάπτυξη της καινοτομίας. Αποτελεί την απόλυτη εξέλιξη στη διαχείριση των πληροφοριών, που αφορά στην ολοκληρωμένη αξιοποίηση των δυνατοτήτων μάθησης της επιχείρησης και τη μετατροπή της στο σημαντικότερο πόρο της. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 45 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 7. Μάνατζμεντ ανθρώπινων πόρων Σκοπός αυτής της ενότητας είναι η εξοικείωση του επιχειρηματία και του διοικητικού στελέχους με τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων και των βασικών αρχών που τη διέπουν. Τι είναι η διοίκηση ανθρώπινων πόρων Η διαχείριση ανθρώπινων πόρων χαρακτηρίζεται συχνά ως η πιο "εύκαμπτη" πλευρά της διοίκησης επιχειρήσεων, καθώς αποτελεί για όλους μία έμφυτη και οικεία αίσθηση, σε αντίθεση με "σκληρότερες" διοικητικές λειτουργίες, όπως είναι το μάρκετινγκ, τα χρηματοοικονομικά ή οι διοικητικές λειτουργίες. Οι βασικές θεματικές ενότητες που άπτεται είναι: Η επιλογή προσωπικού. Η ανάπτυξη ικανοτήτων και συμπεριφορών. Η δημιουργία κινήτρων για τη βελτίωση της απόδοσης. Η δημιουργία αποτελεσματικών ομάδων εργασίας. Η προσαρμογή της οργανωσιακής συμπεριφοράς. Η επιλογή προσωπικού. Είναι απαραίτητο πριν από τις διαδικασίες επιλογής του προσωπικού να προσδιοριστούν ακριβώς οι ανάγκες της επιχειρήσεις (πότε, πόσοι, ποιας ειδικότητας, με τι προσόντα). Επόμενο βήμα αποτελεί η προσέλκυση των υποψηφίων, η διαδικασία δηλαδή του εντοπισμού και της πρόσκλησης των κατάλληλων ανθρώπων για την κάλυψη των προσδιορισμένων αναγκών της επιχείρησης. Έχει αποδειχθεί στην πράξη, ότι πρέπει να προσελκύεται πολλαπλάσιος αριθμός ανθρώπων, προκειμένου να μπορεί να ολοκληρωθεί σωστά η διαδικασία επιλογής, αφού στατιστικά πρέπει να προσελκυσθούν κατά μέσο όρο 40 άνθρωποι, ώστε να επιλεχθεί ο κατάλληλος. Έτσι, απαιτείται να χρησιμοποιηθούν τόσο εσωτερικές, όσο © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 46 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας και εξωτερικές πηγές προσέλκυσης, προκειμένου να εκδηλώσει επαρκής αριθμός υποψηφίων το ενδιαφέρον του. Οι εσωτερικές πηγές προσέλκυσης αποτελούνται από τους τωρινούς εργαζόμενους, τους φίλους και τους συγγενείς τους, πρώην εργαζόμενους και τους υποψήφιους "πόρτας" (άτομα που έχουν ήδη στείλει από μόνοι τους βιογραφικό σημείωμα). Οι εξωτερικές πηγές προσέλκυσης είναι πολυάριθμες και συνήθως αναφέρονται σε επαγγελματικές σχολές ή εκπαιδευτικά ιδρύματα, ημέρες καριέρας (συναντήσεις αποφοίτων), επαγγελματικές ενώσεις και σωματεία, ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, γραφεία ευρέσεως εργασίας, εταιρείες επιλογής στελεχών, μέσα μαζικής επικοινωνίας κ.ά. Τα συνήθη βήματα που ακολουθούν της προσέλκυσης είναι: Η προκαταρκτική εξέταση – συνέντευξη. Η αίτηση απασχόλησης. Οι δοκιμασίες (τεστ). Η συνέντευξη επιλογής. Η επιβεβαίωση του παρελθόντος του υποψηφίου. Τελική απόφαση επιλογής. Η ανάπτυξη ικανοτήτων και συμπεριφορών Η ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού είναι οι συστηματικές και εντατικές προσπάθειες της οργάνωσης με σκοπό τη βελτίωση της παρούσας και της μελλοντικής επίδοσης μέσω αύξησης των ικανοτήτων. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 47 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Έτσι, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί στην επιχείρηση μία πολιτική εκπαίδευσης και κουλτούρας: με τον προσδιορισμό των οργανωσιακών αναγκών, την κατάρτιση ενός εκπαιδευτικού προγράμματος που να απαντάει στις ανάγκες, την υλοποίησή του και τέλος, την αξιολόγησή αυτού του προγράμματος. Η δημιουργία κινήτρων για τη βελτίωση της απόδοσης Η δημιουργία κινήτρων στην εργασία είναι ιδιαίτερα σημαντική για τη διαμόρφωση της κατάλληλης συνεργασίας, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης. Ως δημιουργία κινήτρων ορίζεται η διαδικασία, η οποία καθορίζει την ένταση, κατεύθυνση και επιμονή στην προσπάθεια για την επίτευξη ενός στόχου. Οι θεωρίες της παρακίνησης αναφέρονται: Στον καθορισμό των αναγκών που ωθούν την επιδιωκόμενη επίδοση της ομάδας ή του ατόμου. Στη δυνατότητα να προσφέρουν κατανοητές ανταμοιβές, ώστε να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους. Στο χρόνο προσφοράς των κατάλληλων ανταμοιβών, για να οδηγήσουν σε βελτιστοποίηση της επίδοσης. Στην πεποίθηση ότι οι ανάγκες επαναλαμβάνονται. Η δημιουργία αποτελεσματικών ομάδων εργασίας Στο νέο ανταγωνιστικό περιβάλλον το άτομο ως μονάδα συχνά δεν μπορεί να ανταπεξέλθει στις αυξημένες απαιτήσεις, όπως στην πίεση του χρόνου και τους συνδυασμούς προβλημάτων. Στο πλαίσιο αυτό η σημασία της ομαδικής εργασίας καθίσταται περισσότερο από ποτέ επίκαιρη και ουσιαστική. Ποια όμως πρέπει να είναι τα χαρακτηριστικά μίας αποδοτικής ομάδας; Όσο μεγαλύτερη είναι η ομάδα τόσο μεγαλύτερος πρέπει να είναι ο συνδυασμός δυνάμεων που ενυπάρχουν σ' αυτή. Τα μέλη της θα πρέπει να επηρεάζονται μεταξύ τους, να έχουν κοινούς στόχους, να λειτουργούν σαν ομάδα, να αναγνωρίζονται ως ομάδα από τους άλλους, να έχουν σταθερές σχέσεις μεταξύ τους και να πιστεύουν ότι οι συνδυασμένες τους προσπάθειες θα αποδώσουν. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 48 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η προσαρμογή της εργασιακής συμπεριφοράς Στην σημερινή εποχή όπου το περιβάλλον υπόκειται σε συνεχείς αλλαγές και η επιχείρηση καλείται να προσαρμόζεται σ' αυτές, απαιτείται παράλληλα να προσαρμόζει και το πλαίσιο της οργανωσιακής συμπεριφοράς της, ώστε επιχείρηση και εργαζόμενοι να λειτουργούν συντονισμένα. Έτσι, σε κάθε χρονική στιγμή η επιχείρηση πρέπει: Να έχει την ικανότητα να αναγνωρίζει τις προβληματικές συμπεριφορές. Να μετρά τη συχνότητα εμφάνισής τους. Να αναλύει τους παράγοντες που καθορίζουν αυτές τις συμπεριφορές. Να παρεμβαίνει ώστε να αλλάξουν. Να αξιολογεί μέσω συστηματικής παρατήρησης και μέτρησης των αποτελεσμάτων. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 49 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 8. Στρατηγικό μάνατζμεντ Σκοπός αυτής της ενότητας είναι η εξοικείωση του επιχειρηματία και του διοικητικού στελέχους με την έννοια της Επιχειρησιακής Στρατηγικής και των βασικών αρχών που την διέπουν. Τι είναι η Επιχειρησιακή Στρατηγική Επιχειρησιακή στρατηγική είναι η διαδικασία μέσω της οποίας, οι διοικήσεις των επιχειρήσεων λαμβάνουν αποφάσεις που καθορίζουν την απόκτηση ή την εκμετάλλευση πόρων, εντός ενός επιχειρηματικού περιβάλλοντος που αλλάζει. Τα στάδια της επιχειρησιακής στρατηγικής παρουσιάζονται ως εξής: Διαμόρφωση Υλοποίηση Αξιολόγηση & Έλεγχος Τα στάδια της επιχειρησιακής στρατηγικής Η διαμόρφωση της Στρατηγικής Για τη διαμόρφωση της Στρατηγικής απαιτείται να πραγματοποιηθεί η ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Το εξωτερικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από δύο διαφορετικές προσεγγίσεις: ως μάκρο (το ευρύτερο περιβάλλον της επιχείρησης) και ως μίκρο περιβάλλον (το περιβάλλον του κλάδου της επιχείρησης). Έτσι, είναι απαραίτητο να γίνει η ανάλυση των 6 διαφορετικών διαστάσεων του μάκρο-περιβάλλοντος: της δημογραφικής, της κοινωνικής, της πολιτικής / νομικής, της οικονομικής, της τεχνολογικής και της παγκόσμιας. Επιπλέον, πρέπει να αναλυθεί το μίκρο-περιβάλλον βάσει: του υπάρχοντος ανταγωνισμού, της διαπραγματευτικής δύναμης των προμηθευτών, του κίνδυνου εισόδου © SPIRAL 2015 νέων ανταγωνιστών, της www.spiral.com.gr απειλής από τα υποκατάστατα, 50 της Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας διαπραγματευτικής δύναμης των αγοραστών και τέλος, των μαθησιακών δυνατοτήτων του κλάδου. Αντίστοιχα, το εσωτερικό περιβάλλον πρέπει να αναλυθεί βάσει των πόρων της επιχείρησης (υλικοί και άυλοι), των οριακών ικανοτήτων της (αυτών που μπορούν εύκολα να αντιγραφούν από τον ανταγωνισμό) και των θεμελιωδών ικανοτήτων της (που δεν μπορούν να μιμηθούν από τους ανταγωνιστές). Από αυτές τις τελευταίες δυνατότητες δημιουργείται το διατηρήσιμο συγκριτικό πλεονέκτημα, το οποίο και οδηγεί σε στρατηγική ανταγωνιστικότητα. Έτσι, σε κάθε περίπτωση, η επιχείρηση θα πρέπει γνωρίζοντας καλά το εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον, να αξιοποιεί κατάλληλα τους πόρους της, να παρέχει με επαρκή ποιότητα και επάρκεια τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της, να αναπτύσσει συνέχεια τις θεμελιώδεις ικανότητές της, ώστε να επιτυγχάνει συγκριτικό πλεονέκτημα και να κυριαρχεί τελικά στην αγορά. Αποστολή - Όραμα - Κουλτούρα Ιδιαίτερα σημαντική για την εσωτερική ανάλυση της επιχείρησης είναι και ο προσδιορισμός ή ανάλογα, ο καθορισμός της επιχειρησιακής αποστολής, το οράματος της επιχείρησης και της κουλτούρας της. Είδη Στρατηγικής Υπάρχουν 3 βασικές κατηγορίες επιχειρησιακής στρατηγικής: Η Στρατηγική Σταθερότητας. Η Στρατηγική Ανάπτυξης. Η Στρατηγική Διάσωσης / Αναστροφής. 1. Στρατηγική Σταθερότητας Στρατηγική σταθερότητας σημαίνει ότι η επιχείρηση διαπνέεται από μία φιλοσοφία σταθερότητας και δεν προκαλεί καμία αλλαγή. Οι βασικές της επιλογές εστιάζουν στη βελτίωση της απόδοσης. Οι πόροι της επιχείρησης συγκεντρώνονται στις υπάρχουσες δραστηριότητες, με στόχο την εδραίωση και μεγέθυνση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 51 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 2. Στρατηγική Ανάπτυξης Αποτελεί την πιο δημοφιλή και διαδεδομένη στρατηγική επιλογή. Αφορά στην ανάπτυξη των πωλήσεων, των κεφαλαίων, των κερδών ή κάποιο συνδυασμό αυτών. Η λογική που διέπει τις στρατηγικές αυτές είναι ότι οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ένα δυναμικό και εξελισσόμενο περιβάλλον και πρέπει να αναπτυχθούν για να επιβιώσουν. 3. Στρατηγική Διάσωσης / Αναστροφής Η στρατηγική διάσωσης / αναστροφής συγκεντρώνει την προσπάθεια των επιχειρήσεων που αντιμετωπίζουν προβλήματα και προσπαθούν να αντιστρέψουν τα όποια αρνητικά αποτελέσματα. Ενίοτε, οι επιχειρήσεις επιλέγουν αυτό το είδος της στρατηγικής και προληπτικά. Συγκριτικό πλεονέκτημα Συγκριτικό πλεονέκτημα είναι η ικανότητα μιας επιχείρησης να κερδίζει περισσότερο από τον ανταγωνισμό της. Χαρακτηρίζεται, από την δημιουργία ατελούς ανταγωνισμού (υπέρ των κατόχων του), τη διάρκειά του, την προσαρμογή του στο εξωτερικό περιβάλλον και τη επίτευξη μεγάλου περιθωρίου κερδών. Η ανάπτυξη των επιχειρησιακών πόρων (υλικών και άυλων) ως πηγών συγκριτικού πλεονεκτήματος, θα πρέπει να γίνεται με τα ακόλουθα κριτήρια: Θα πρέπει να δίνουν αξία στην επιχείρηση και να έχουν τη δυνατότητα να μεγιστοποιούν την επιχειρησιακή αποδοτικότητα. Θα πρέπει να είναι σπάνιοι, δηλαδή να μη μπορούν να τους επιτύχουν εύκολα άλλες επιχειρήσεις. Θα πρέπει να είναι αμίμητοι, ή να αντιγράφονται πολύ δύσκολα από τους ανταγωνιστές. Θα πρέπει να μην μπορούν εύκολα να υποκατασταθούν. Επίσης, πηγές συγκριτικού πλεονεκτήματος μπορεί να είναι οι διαδικασίες της επιχείρησης, η τεχνολογία, το πελατολόγιο, οι σχέσεις που υφίστανται (με πελάτες, ανταγωνιστές, προμηθευτές), η άυλη περιουσία, οι ικανότητες των εργαζομένων, η δυνατότητα μάθησης και καινοτομίας, η κουλτούρα κ.ά. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 52 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 9. Ανάπτυξη προσωπικών ικανοτήτων Σκοπός αυτής της ενότητας είναι η εξοικείωση του επιχειρηματία και του διοικητικού στελέχους με τις βασικές αρχές που διέπουν την ανάπτυξη των προσωπικών ικανοτήτων. Προσωπικές ικανότητες του μάνατζερ Βάση της θεωρίας της ανάπτυξης προσωπικών ικανοτήτων είναι προφανώς ότι οι άνθρωποι μπορούν να βελτιώνονται. Στο πλαίσιο αυτό, ο μάνατζερ μιας επιχείρησης έχει τη δυνατότητα να εργαστεί συστηματικά στη βελτίωση των πιο χρήσιμων ικανοτήτων για τη διοίκηση των επιχειρήσεων: Αποτελεσματική επικοινωνία. Δημιουργική επίλυση προβλημάτων. Λήψη αποφάσεων. Ομαδική εργασία / συνεργασία. Παρακίνηση και ηγεσία ανθρώπων. Διαπραγματεύσεις και επιρροή. Διαχείριση χρόνου / προτεραιότητες. Διαχείριση αλλαγών. Αξιολογώντας & αναπτύσσοντας τις προσωπικές ικανότητες Η βελτίωση στα προσωπικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων δεν είναι μία εργασία, η οποία μπορεί να γίνει διαμέσου μόνο της θεωρητικής κατάρτισης. Απαιτείται μία συνεχής προσπάθεια τόσο σε θεωρητικό, όσο και σε πρακτικό επίπεδο. Έτσι, είναι απαραίτητο να εργαστεί κανείς: © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 53 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Για την αναγνώριση των δυνάμεων / δεξιοτήτων του, καθώς και των "αδυναμιών" του, σε σχέση με συγκεκριμένες απαιτήσεις της εργασίας του. Για την αναγνώριση καταστάσεων και δραστηριοτήτων, που θα βοηθήσουν για τη βελτίωση συγκεκριμένων δεξιοτήτων. Για τη συγκέντρωση στοιχείων της εργασιακής του απόδοσης και της απόδοσης τρίτων σε συγκεκριμένες καταστάσεις. Για τη συνεχή αξιολόγηση της προσπάθειάς του σε σχέση με τα κριτήρια και τους στόχους που έχει καθορίσει. Εργαλεία βελτίωσης των προσωπικών ικανοτήτων Καθώς η εργασία για τη βελτίωση των προσωπικών ικανοτήτων δεν είναι κάτι εύκολο, απαιτείται η χρήση συγκεκριμένων εργαλείων που έχουν διακριθεί για την αποτελεσματικότητά τους: 1. Ασκήσεις και επισκόπηση ερωτήσεων που είναι σχεδιασμένες για να συμπληρωθούν ατομικά. 2. Ασκήσεις και δραστηριότητες που ανατίθενται σε ομαδικό επίπεδο. 3. Ατομική συμβουλευτική από αποδεκτούς μέντορες. 4. Ομάδες άσκησης (μέχρι 6 άτομα) που έχουν συμφωνήσει στη σκοπιμότητα συμμετοχής τους. 5. Καταστατικό προσωπικής ανάπτυξης. Συναισθηματική νοημοσύνη Συναισθηματική νοημοσύνη είναι η ικανότητα του ανθρώπου, για αυτεπίγνωση, αυτοκυριαρχία και αυτοέλεγχο. Είναι ο βαθμός αντίληψης και κατανόησης των θέσεων των άλλων, της ακρόασής, της συνεργασίας, της επιρροής και της επικοινωνίας. Η συναισθηματική νοημοσύνη αποτελεί το βασικό μέσο βελτίωσης της αποδοτικότητας και ανάπτυξης του σύγχρονου μάνατζερ. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 54 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Στην πράξη Για να βελτιώσει κανείς τις προσωπικές του ικανότητες απαιτείται να κάνει χρήση των κατάλληλων διαγνωστικών εργαλείων, των οποίων τα αποτελέσματα αναδεικνύουν τις όποιες "αδυναμίες" ή δεξιότητες. Στο σημείο αυτό είναι απαραίτητο να επισημανθεί ότι δεν υπάρχουν καλά ή κακά χαρακτηριστικά. Απλώς, μπορεί να ταιριάζουν περισσότερο ή λιγότερο με τις απαιτήσεις μίας εργασίας. Έτσι, γνωρίζοντας τις απαιτήσεις σε ικανότητες αναφορικά με την εργασία του μάνατζερ, μπορεί ο καθένας να διαπιστώσει κατά πόσο τις πληροί και χρησιμοποιώντας τα προαναφερόμενα εργαλεία, να τις βελτιώσει. Ατομικό στυλ εργασιακής συμπεριφοράς Διαγνωστικά εργαλεία Εργασία H διαδικασία της προσωπικής βελτίωσης Διαγνωστικά εργαλεία Ενδεικτικά, αναφέρονται δύο από τις πλέον δημοφιλείς θεωρίες για την ανθρώπινη προσωπικότητα: Η θεωρία του David Kersey και η θεωρία των MayersBriggs. Και οι δύο θεωρίες στηρίζονται στη διαπίστωση, ότι οι ανθρώπινες προσωπικότητες διαμορφώνονται από συνδυασμούς συγκεκριμένων χαρακτηριστικών. Τα χαρακτηριστικά αυτά αναγνωρίζονται με ειδικά τεστ, τα αποτελέσματα των οποίων δείχνουν με ακρίβεια τον τύπο, όπου ανήκει ο κάθε άνθρωπος. Προέκταση αυτών των διαγνωστικών τεστ, είναι συγκεκριμένες διαπιστώσεις για τις δυνατότητες των ανθρώπων (στην εργασία, την κοινωνία κλπ.), καθώς και στις προοπτικές εξέλιξής τους. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 55 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 10. Δημιουργικότητα, καινοτομία, & επιχειρηματικότητα Σκοπός αυτής της ενότητας είναι η εξοικείωση του επιχειρηματία και του διοικητικού στελέχους με την έννοια της δημιουργικότητας, της καινοτομίας και της σημασίας τους για την επιχειρηματικότητα. Τι είναι η δημιουργικότητα Δημιουργικότητα είναι η διαδικασία της σκέψης μέσω της οποίας συνδυάζονται η φαντασία, η διορατικότητα, η εφευρετικότητα, η καινοτομία, η ιδιοφυΐα, η διαίσθηση, η έμπνευση και η διαφώτιση, ώστε να προκύψουν νέες ιδέες, οι οποίες μπορούν να καταστούν χρήσιμες. Τι είναι η καινοτομία Καινοτομία είναι η διαδικασία μέσω της οποίας διαχειρίζονται οι υφιστάμενες ικανότητες και γνώσεις, με δημιουργικό τρόπο, έτσι ώστε να επιτευχθεί ένα ουσιαστικό και χειροπιαστό αποτέλεσμα, που θα έχει αξία για την επιχείρηση (ή τον οργανισμό γενικότερα). Μάνατζμεντ δημιουργικότητας και καινοτομίας Για να γίνει εφικτή η διαχείριση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας στην επιχείρηση, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι πηγές και τα βήματα της δημιουργικότητας. Πολλοί συμφωνούν ότι ιδιαίτερα άτομα, όπως ο Bill Gates ή ο Albert Einstein, διακρίθηκαν για την ικανότητά τους να παράγουν νέες ιδέες. Όμως πως προκύπτουν πραγματικά οι νέες ιδέες; © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 56 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η σκέψη ως βάση της δημιουργικότητας Σκέψη είναι η διαδικασία εισροής, επεξεργασίας, ελέγχου των ερεθισμάτων του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος του ανθρώπου, καθώς και η εκροή σε αντιδράσεις (επιλογή, απόφαση κλπ.) του εγκεφάλου. Διακρίνεται κατά βάση σε συγκλίνουσα και αποκλίνουσα. Η συγκλίνουσα σκέψη αναφέρεται στην κριτική ικανότητα και εδράζεται στο αριστερό ημισφαίριο του εγκεφάλου. Η αποκλίνουσα σκέψη αναφέρεται στη φαντασία και εδράζεται στο δεξιό ημισφαίριο του εγκεφάλου. Τα βήματα της δημιουργικότητας Η άσκηση των δύο ειδών της σκέψης και ο συνδυασμός τους μπορεί να οδηγήσουν στην διατύπωση νέων χρήσιμων ιδεών. Τα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν είναι: 1. Προετοιμασία (μέσω του προσδιορισμού του προβλήματος, της συγκέντρωσης των απαιτούμενων στοιχείων και της ανάλυσής τους). 2. Προσπάθεια για την μέγιστη καταγραφή ιδεών (απαιτούνται: θετική αντιμετώπιση του προβλήματος, ποσότητα και πρωτοτυπία ιδεών, αναστολή της κριτικής διαδικασίας, γόνιμη διασταύρωση ιδεών, ενθάρρυνση για νέες ιδέες, κλίμα ενθουσιασμού και ευάρεστης ψυχικής κατάστασης). 3. Εκκόλαψη ιδεών (η ωρίμανση μίας ιδέας μετά από εύλογο χρονικό διάστημα και μέσω το υποσυνειδήτου). 4. Αξιολόγηση ιδεών (χαρακτηρίζεται από συνέχεια, είναι καθολική, συλλογική, αντικειμενική). Προάγοντας τη δημιουργικότητα και την καινοτομία Οι επιχειρήσεις πρέπει να αναπτύσσουν συγκεκριμένους τρόπους συμπεριφοράς, που θα είναι το αποτέλεσμα επανάληψης καθημερινών πράξεων για τη διεκπεραίωση των διαφόρων καθηκόντων τους: © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 57 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. Πρέπει να υιοθετήσουν μία καινοτομική στρατηγική διαχείρισης. Στόχος 1: Μείωση κόστους τεχνολογικής ανάπτυξης και εισόδου στην αγορά. Στόχος 2: Μείωση κινδύνου ανάπτυξης και εισόδου στην αγορά. Στόχος 3: Απόκτηση οικονομίας κλίμακας στην παραγωγή. Στόχος 4: Μείωση χρόνου για την ανάπτυξη / προώθηση νέων προϊόντων. 2. Πρέπει να προχωρήσουν σε συνεργασίες υψηλής αξίας. Στόχος 1: Διερεύνηση περιβάλλοντος και λήψη μηνυμάτων. Στόχος 2: Διαμόρφωση στρατηγικών κατευθύνσεων. Στόχος 3: Απόκτηση τεχνογνωσίας. Στόχος 4: Υλοποίηση. Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα είναι η δημιουργία καινοτόμου οικονομικής οργάνωσης (ή δικτύου οργανώσεων) με σκοπό το κέρδος ή την ανάπτυξη σε περιβάλλον ρίσκου και αβεβαιότητας. Αποτελούν λοιπόν κοινό τόπο οι έννοιες της επιχειρηματικότητας και της καινοτομίας–τουλάχιστον στη σημερινή πραγματικότητα. Μία άλλη προσέγγιση του ορισμού της επιχειρηματικότητας φέρνει στο προσωπικά ανθρώπου προσκήνιο τα χαρακτηριστικά του που Επιχειρηματικότητα επιχειρεί: είναι μία διαδικασία με την οποία τα άτομα αναζητούν ευκαιρίες και καινοτόμες ιδέες, ανεξάρτητα από τους πόρους που ελέγχουν. Έτσι, ένα άτομο για να γίνει επιχειρηματίας δεν είναι απαραίτητο να προέρχεται από οικογένεια επιχειρηματιών ή να διαθέτει μεγάλα κεφάλαια. Οι μελέτες δείχνουν ότι πολύ συχνά, οι επιχειρηματίες είναι άτομα προερχόμενα από χαμηλά και μεσαία εισοδηματικά ή / και κοινωνικά στρώματα. Γι’ αυτό και λέγεται ότι «ο επιχειρηματίας γίνεται, δεν γεννιέται». © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 58 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Οι ίδιες μελέτες προσδιόρισαν και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των επιχειρηματιών τα οποία, αν και σπάνια, μπορούν όλα να βρεθούν συγκεντρωμένα στο ίδιο άτομο και αποτελούν βασικές προϋποθέσεις για μια επιτυχημένη επιχειρηματική καριέρα: 1. Θέληση για επιτυχία. 2. Διάθεση για ανάληψη κινδύνου. 3. Εργατικότητα και η επιμονή. 4. Ηγετικές αλλά και ομαδικές ικανότητες. 5. Ικανότητα ρεαλιστικού προγραμματισμού. 6. Ικανότητα προώθησης προϊόντων ή υπηρεσιών. 7. Υπευθυνότητα και εντιμότητα. 8. Προσαρμοστικότητα. 9. Οργανωτική και διοικητική ικανότητα. 10. Ικανότητα επικοινωνίας. 11. Δημιουργική σκέψη. Κάποια από τα παραπάνω, όπως π.χ. η θέληση για επιτυχία, η διάθεση για ανάληψη κινδύνου και οι ηγετικές ικανότητες, αποτελούν χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ατόμου, τα οποία διαμορφώνονται, κάτω από την επίδραση του οικογενειακού και κοινωνικού περιβάλλοντος, κατά τα πρώτα χρόνια της ζωής του. Άλλα χαρακτηριστικά όμως, όπως η εργατικότητα, η ικανότητα προγραμματισμού και η οργανωτική, διοικητική και επικοινωνιακή ικανότητα, είναι αποτελέσματα κυρίως του εκπαιδευτικού συστήματος. Τέλος, η ικανότητα για δημιουργική σκέψη και καινοτομία, αποτελεί την κορύφωση της συστηματικής προσπάθειας και της προσωπικής ανάπτυξης, αλλά και ένα εξαιρετικά σπάνιο ταλέντο. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 59 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 11. Διεθνοποίηση των επιχειρήσεων "Στο σύγχρονο μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό περιβάλλον απαιτείται ένας διεθνής προσανατολισμός και μία στρατηγική που να ανταποκρίνεται στον πελάτη, ανταγωνιστική όσον αφορά το κόστος και την ποιότητα, που να παρέχει τη δυνατότητα μάθησης": αυτή ήταν η διαπίστωση του Rowan Gibson το 2003, περιγράφοντας σύντομα και περιεκτικά το πλαίσιο στρατηγικής των επιχειρήσεων για την επόμενη 10ετία. Σήμερα, η ρήση του είναι περισσότερο από ποτέ επίκαιρη, κυρίως για τις ελληνικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις, οι οποίες παρουσιάζουν σημαντικές αδυναμίες στη διοικητική τους φιλοσοφία και πρακτική. Τι είναι η Διεθνοποίηση Η διεθνοποίηση των επιχειρήσεων αποτελούσε μέχρι το κοντινό παρελθόν μία επιχειρηματική δυνατότητα, που αφορούσε λίγες επιχειρήσεις, τις λεγόμενες πολυεθνικές. Σήμερα, αποτελεί ευρέως διαδεδομένη πρακτική, αποτέλεσμα της παγκοσμιοποίησης της οικονομίας στο κλείσιμο του 20ου αιώνα, της συνεχούς διαδικασίας δηλαδή, με την οποία οι εθνικές οικονομίες, κοινωνίες και κουλτούρες έχουν ενοποιηθεί μέσω ενός παγκόσμιου δικτύου επικοινωνίας. Σ' αυτό το περιβάλλον η διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων, αποτελεί πρωτοβουλία βελτίωσης της ανταγωνιστικότητας τους, αναφερόμενη στην αναλογία των εγχώριων και διεθνών δραστηριοτήτων (πωλήσεων, αγορών, υποχρεώσεων και περιουσιακών στοιχείων) της επιχείρησης. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 60 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Κατηγορίες Διεθνοποίησης Οι επιχειρήσεις που ενεργοποιούνται στο διεθνή επιχειρηματικό χώρο διακρίνονται σε δύο γενικές κατηγορίες: - Η πρώτη περιλαμβάνει τις επιχειρήσεις που οι δραστηριότητές τους στις διεθνείς αγορές περιορίζονται στις εξαγωγές και εισαγωγές προϊόντων και υπηρεσιών. - Η δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνει επιχειρήσεις που, εκτός από την ενασχόλησή τους με εξαγωγές και εισαγωγές, επεκτείνουν και τις παραγωγικές τους δραστηριότητες εκτός των εθνικών συνόρων. Τα στάδια της διεθνοποίησης / επιχείρηση 1. Νεο – Εξαγωγική Επιχείρηση. 2. Εξαγωγική Επιχείρηση. 3. Νεο – International Επιχείρηση. 4. International Επιχείρηση. 5. Moultinational - Χωρίς Δ/νση Εξαγωγών. 6. Moultinational - Με Δ/νση Εξαγωγών (15% του τζίρου). 7. Moultinational - Με Δ/νση Εξαγωγών. 8. Moultinational - Με θυγατρικά υποκαταστήματα. 9. Moultinational - Με παραγωγή στο εξωτερικό. Η σημασία της διεθνοποίησης για τις μικρές επιχειρήσεις Η πρακτική της διεθνοποίησης των επιχειρήσεων είναι ιδιαίτερα σημαντική στο παγκόσμιο οικονομικό-κοινωνικό περιβάλλον. Επηρεάζουν τις τοπικές οικονομίες με ιδιαίτερες επιπτώσεις στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 61 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Για να μπορέσουν οι μικρές τοπικές επιχειρήσεις να αντιμετωπίσουν τον ανταγωνισμό των διεθνοποιημένων επιχειρήσεων, θα πρέπει να γνωρίζουν σε ικανοποιητικό βαθμό τον τρόπο λειτουργίας τους, καθώς και τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα, που συνεπάγεται ο πολυεθνικός χαρακτήρας τους. Έτσι, γνωρίζουν τα σημεία που οι ίδιες μειονεκτούν ή πλεονεκτούν ανταγωνιστικά και κατά συνέπεια μπορούν να διαμορφώσουν κατάλληλες στρατηγικές. Πλεονεκτήματα των διεθνοποιημένων επιχειρήσεων Τα πλεονεκτήματα των διεθνοποιημένων επιχειρήσεων - ανάλογα με το βαθμό διεθνοποίησής τους - είναι: 1. Η εκμετάλλευση των οικονομιών κλίμακας. 2. Το γνωστό τους όνομα και η φήμη τους. 3. Η πρόσβαση σε προηγμένη τεχνολογία και τεχνογνωσία. 4. Η πρόσβαση σε μεγάλο όγκο πληροφοριών για νέα προϊόντα, για νέες αγορές και για τις διεθνείς εξελίξεις. 5. Η δυνατότητα της απόκτησης παραγωγικών συντελεστών, ενδιάμεσων προϊόντων και πρώτων υλών σε χαμηλότερες τιμές. 6. Η διαθεσιμότητα ικανών και έμπειρων διοικητικών στελεχών, καθώς και στελεχών με εκτεταμένη εμπειρία στις διεθνείς αγορές. 7. Η δυνατότητα χρηματοδότησης όλων των δραστηριοτήτων τους με σχετικά χαμηλό κόστος. 8. Η διαφοροποίηση των επιχειρηματικών κινδύνων. Μειονεκτήματα των διεθνοποιημένων επιχειρήσεων Τα μειονεκτήματα των διεθνοποιημένων επιχειρήσεων - ανάλογα με το βαθμό διεθνοποίησής τους - είναι: 1. Το διαφορετικό κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον. 2. Οι διαφορετικές επιχειρηματικές πρακτικές. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 62 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. Οι νέοι επιχειρηματικοί κίνδυνοι. 4. Οι διαφορετικές διαδικασίες και κανονισμοί. 5. Το διαφορετικό νομικό πλαίσιο. Λόγοι διεθνοποίησης Οι λόγοι για τους οποίους οι επιχειρήσεις πρέπει να διεθνοποιούν τις δραστηριότητές τους: 1. Ο κορεσμός της εγχώριας αγοράς. 2. Η εντατικοποίηση του ανταγωνισμού στην τοπική αγορά. 3. Η μείωση του κόστους παραγωγής. 4. Η εκμετάλλευση των πρώτων υλών. 5. Η στρατηγική θέση της χώρας και η πρόσβαση σε νέες αγορές. 6. Η πρόσβαση σε υψηλή τεχνολογία. 7. Το μέγεθος και οι προοπτικές της τοπικής αγοράς. 8. Η αποφυγή των εμποδίων και των περιορισμών στις εξαγωγές. 9. Η ακολουθία των πελατών της. 10. Μία στρατηγική αντεπίθεσης στον ανταγωνισμό. 11. Η ακολουθία των ανταγωνιστών της. Εν κατακλείδι... Το διεθνώς "επιχειρείν" δεν είναι εύκολη δουλειά και δεν προσφέρεται για πειραματισμούς. Αν γίνει οργανωμένα, με συστηματικό τρόπο και επαρκείς πόρους μπορεί μεσοπρόθεσμα να φέρει αποτελέσματα. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 63 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η διεθνοποίηση αποτελεί στην ουσία μονόδρομο, για όποια επιχείρηση μπορεί και θέλει να προβλέπει και να προσβλέπει σε στρατηγικό μοχλό ανάπτυξης στην επόμενη 10ετία, βασιζόμενη και σε άλλες αγορές εκτός της εγχώριας. Εφόσον διαπιστωθεί το παραπάνω, το κρίσιμο ερώτημα που διαμορφώνεται δεν είναι το "γιατί" να διεθνοποιηθεί η επιχείρηση, αλλά το "που". Πρέπει να γίνει σωστή επιλογή χωρών βάσει προτεραιοτήτων, που κάθε φορά είναι διαφορετικές αναλόγως των συνθηκών που επικρατούν και των εσωτερικών στόχων των επιχειρήσεων. Μία επιχείρηση επιχειρεί διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων της, όταν ΔΕΝ μπορεί πλέον να επιτύχει τους στρατηγικούς της στόχους λειτουργώντας αποκλειστικώς και μόνο στην εγχώρια αγορά. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 64 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 12. Συμβουλευτική των επιχειρήσεων H συμβουλευτική των επιχειρήσεων βασίζεται σε 2 πολύ απλές προϋποθέσεις: Οι δραστηριότητες των επιχειρήσεων είναι εφικτό να κωδικοποιηθούν, τόσο αναφορικά με τις επιτυχίες της, όσο και με τις αποτυχίες και υπόκεινται σε κανόνες που είναι εφαρμόσιμοι σε κάθε επιχείρηση. Για το λόγο αυτό, είναι επίσης εφικτό να συμβουλεύει κανείς τις επιχειρήσεις τον καλύτερο τρόπο να εφαρμόσει αυτούς τους κανόνες. Οι κατηγορίες των επιχειρήσεων συμβουλευτικής Οι επιχειρήσεις συμβουλευτικών υπηρεσιών κατηγοριοποιούνται ανάλογα με τους τομείς στους οποίους δραστηριοποιούνται: 1. Επιχειρήσεις συμβουλευτικών υπηρεσιών στρατηγικής (εμφανίστηκαν στην παγκόσμια αγορά από το 1920). 2. Επιχειρήσεις συμβουλευτικών υπηρεσιών λειτουργιών (εμφανίστηκαν στην παγκόσμια αγορά από το 1950). 3. Επιχειρήσεις συμβουλευτικών υπηρεσιών πληροφορικής και τεχνολογίας (εμφανίστηκαν στην παγκόσμια αγορά από το 1980). 4. Νέας γενιάς συμβουλευτικές επιχειρήσεις (εμφανίστηκαν στην παγκόσμια αγορά από το 2000). Οι τελευταίες παρέχουν μία ευρεία γκάμα συμβουλευτικών υπηρεσιών και δεν μπορεί κανείς να τις διακρίνει ανάλογα με τον τομέα που δραστηριοποιούνται. Χαρακτηρίζονται εξάλλου, από την δυνατότητα να παρέχουν υπηρεσίες παγκόσμιας εμβέλειας και εφαρμογής. Σήμερα: Οι ανάγκες των πελατών γίνονται όλο και πιο σύνθετες και κατά συνέπεια, οι σχέσεις των πελατών με τους συμβούλους αλλάζουν. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 65 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Αυτό επιφέρει αλλαγές και στις σχέσεις των συμβουλευτικών εταιρειών οι οποίες προχωρούν σε νέες συμμαχίες, έτσι ώστε να μπορούν να μπουν σε νέες αγορές. Αυτό το είδος της ανάπτυξης του κλάδου δεν επιτρέπει την είσοδο νέων ανθρώπων και οι συμβουλευτικές επιχειρήσεις προσβλέπουν σε υπηρεσίες, που η πώλησή τους δεν βασίζεται στον άνθρωπο. Όπως και να ‘χει, η διαδικασία αυτή τροφοδοτεί τα προβλήματά τους αναφορικά με την ικανότητά τους για συνεχή καινοτομία, επιτυχημένες επενδύσεις, τεχνολογική ανάπτυξη και μάθηση. Η μόνη λύση είναι η ραγδαία αποδόμηση της αγοράς των συμβουλευτικών υπηρεσιών, έτσι ώστε να αναπτυχθεί μία νέα συμβουλευτική πρακτική που θα εστιάζει σε υπηρεσίες παγκόσμιας εμβέλειας, που θα δίνουν αξία στους πελάτες και ανταγωνιστική επάρκεια στο παγκοσμιοποιημένο πλέον επιχειρηματικό περιβάλλον. Η συμβουλευτική διαδικασία Σύμβουλος Ευχαριστημένος πελάτης Ενέργειες μάρκετινγκ / δημοσίων σχέσεων Αξιολόγηση και αναφορά Ζήτηση πελάτη για παροχή υπηρεσιών Συνεχής ή τροποποιημένη δράση Πρώτη συνάντηση / πώληση πρόσωπο με πρόσωπο Κανονικές προσχεδιασμένες πληροφορίες και έλεγχος Ανάγκη ανάλυσης και προσδιορισμού του προβλήματος Δράση Συγκεκριμένη πρόταση Συμβόλαιο Ενδεχόμενη μετατροπή και διαπραγματεύσεις Η συμβουλευτική διαδικασία © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 66 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η διαδικασία της συμβουλευτικής των επιχειρήσεων, όπως φαίνεται παραπάνω, διατηρεί ένα παραδοσιακό μοντέλο. Ωστόσο, οι εφαρμογές της τεχνολογίας της πληροφορικής, καθώς και νέες καινοτόμες πρακτικές και υπηρεσίες αλλάζουν σταδιακά το τοπίο. Υπηρεσίες αναφορικά με την καινοτομία, την πράσινη επιχειρηματικότητα, την επιχειρηματική συνέργεια, την πληροφόρηση και την κατάρτιση, εισβάλουν δυναμικά στο χώρο και μετατρέπουν την συνεισφορά των επιχειρήσεων συμβουλευτικής σε ένα καθολικό πλαίσιο επιχειρηματικής καθοδήγησης. Η διάχυση της γνώσης Οι σημερινές συνθήκες της αγοράς οδηγούν στην επικράτηση ενός νέου μοντέλο επιχειρηματικής καθοδήγησης: αντί οι συμβουλευτικές επιχειρήσεις να διαχειρίζονται τις επιχειρηματικές λειτουργίες, καλούνται να παίξουν ένα πιο σύνθετο ρόλο στον άξονα της ανάπτυξης και της διάχυσης της γνώσης. Επιπλέον, διάφοροι παράγοντες οδηγούν τις επιχειρήσεις συμβουλευτικής να επενδύσουν σε πνευματικούς πόρους: η ανάγκη να εξαλειφθούν οι λειτουργικές ανεπάρκειες· η διαθεσιμότητα της τεχνολογίας του knowledge management· το γεγονός ότι πολλοί πελάτες έχουν επενδύσει επίσης σε πνευματικούς πόρους· τέλος, η ανάγκη οι συμβουλευτικές επιχειρήσεις να πείσουν ότι μπορούν να διαχειριστούν τη γνώση και να προάγουν το πλέον σύγχρονο μοντέλο διοίκησης, το knowledge management. Οι άξονες που θα κινηθεί ο κλάδος των συμβούλων επιχειρήσεων τα επόμενα χρόνια είναι: 1. Το Knowledge Management: η διαχείριση του πιο σημαντικού επιχειρησιακού πόρου -της γνώσης- αποτελεί τη βάση για ανταγωνιστικότητα, αφού η ροή της πληροφορίας στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον είναι ραγδαία, μη προβλέψιμη και ασυνεχής. 2. H επιχειρησιακή συνέργεια: η αρχή της συνέργειας (το γεγονός ότι όταν ένας ή περισσότεροι παράγοντες συνεργάζονται, μπορούν να παράγουν καλύτερο αποτέλεσμα από ότι αν δούλευαν ανεξάρτητα) θα αποτελέσει τον άξονα πάνω στον οποίο, θα διαμορφωθούν τα συγκριτικά πλεονεκτήματα υπέρ των επιχειρήσεων που θα την αξιοποιήσουν. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 67 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. Η δικτύωση των επιχειρήσεων: στην ίδια λογική έγκειται και η σημασία της δικτύωσης των επιχειρήσεων, καθώς μέσω αυτής οι επιχειρήσεις μπορούν να εκμεταλλεύονται αμοιβαία τα πλεονεκτήματα των υπολοίπων επιχειρήσεων του δικτύου. 4. Η διαχείριση των τεχνολογικών πόρων: η σημασία της τεχνολογίας και της πληροφορικής είναι προφανής τις τελευταίες δεκαετίες και θα συνεχίζει να επηρεάζει σημαντικά την επιχειρηματική επιτυχία. 5. Η καινοτομία: μόνο η συστηματική ανάπτυξη της καινοτομίας μπορεί να οδηγήσει σε ανταγωνιστική επάρκεια, στο ευρύτερο περιβάλλον της παγκοσμιοποίησης, όπου πόροι όπως το κεφάλαιο, το ανθρώπινο δυναμικό, οι πρώτες ύλες είναι προσβάσιμοι από όλους. 6. Η πράσινη επιχειρηματικότητα: αναμφισβήτητα η κεντρική επενδυτική επιλογή του 1ου μισού του 21ου αιώνα, με την μεταστροφή στην οικονομική διαχείριση των φυσικών πόρων και την αειφορία, θα βρίσκεται στο κέντρο των συμβουλευτικών δραστηριοτήτων. 7. Οι ανθρώπινοι πόροι: ο άξονας στον οποίο θα βασιστεί όλη η επιχειρηματική ανάπτυξη των επόμενων χρόνων, εφόσον η γνώση και η μάθηση θα βρίσκεται στο κέντρο της επιχειρηματικής στρατηγικής. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 68 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 13. Διοικητική δεοντολογία και ηθική Η ηθική στη διοίκηση παίζει ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο σήμερα και μπορεί να θεωρηθεί ως ο καταλύτης στις δραστηριότητες των επιχειρηματιών και των στελεχών επιχειρήσεων, αναφορικά με την κοινωνική τους ευθύνη. Εάν δεν διέπονται από ηθικές αρχές και μία χρηστή διοικητική δεοντολογία, οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να είναι ανταγωνιστικές, ούτε σε εθνικό, ούτε σε παγκόσμιο επίπεδο. Γιατί οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι ηθικές Οι επιχειρήσεις πρέπει να ηθικές γιατί: Είναι κοινωνική, οικονομική και περιβαλλοντική αναγκαιότητα. Είναι κοινωνική απαίτηση. Είναι νομική απαίτηση. Δημιουργεί ευκαιρίες σε επίπεδο μάρκετινγκ. Έχει θετικές επιπτώσεις στην ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων. Μειώνονται οι πιθανότητες έλευσης κρίσεων. Επιτυγχάνεται εσωτερική ισορροπία στον οργανισμό. Οι κανόνες της διοικητικής συμπεριφοράς Οι δραστηριότητες των διοικητικών στελεχών θα πρέπει να διέπονται από τους κάτωθι κανόνες / κριτήρια: 1. Το χρυσό κανόνα: να συμπεριφέρονται όπως θα ήθελαν να τους συμπεριφέρονται οι άλλοι. 2. Την κοινωφελή αρχή: ηθική συμπεριφορά θεωρείται αυτή που παρέχει το καλύτερο αποτέλεσμα σε μεγαλύτερο ποσοστό αριθμού ατόμων. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 69 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. Την οικουμενικότητα: από τις αποφάσεις των στελεχών θα πρέπει να απορρέουν δικαιώματα και υποχρεώσεις που να αφορούν κατά το δυνατό όλους. 4. Την επιμεριστική δικαιοσύνη: να μεταχειρίζονται με τον ίδιο τρόπο τους ανθρώπους της επιχείρησης, ασχέτως φύλου, εθνικότητας, ηλικίας ή άλλων χαρακτηριστικών. 5. Την προσωπική ελευθερία: οι αποφάσεις των στελεχών δεν θα πρέπει να προσβάλλουν την ατομική ελευθερία. Ο κώδικας δεοντολογίας Ο κώδικάς δεοντολογίας σε μία επιχείρηση περιέχει προτάσεις, καθήκοντα και υποχρεώσεις, που καθοδηγούν τα άτομα στη λήψη αποφάσεων. Οι περισσότεροι οργανισμοί έχουν κώδικες δεοντολογίας, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι μέσα σ’ αυτούς περιλαμβάνονται όλοι οι ηθικοί κανόνες που επικρατούν σε κάθε επιχείρηση. Οι κώδικες θα πρέπει συχνά να επικαιροποιούνται. Σε κάθε περίπτωση οι άνθρωποι ενός οργανισμού θα πρέπει να χαρακτηρίζονται από μία βασική σειρά ηθικών αρχών: 1. Να είναι τίμιοι και αξιόπιστοι στις σχέσεις τους. 2. Αξιόπιστοι στη διεκπεραίωση των καθηκόντων και των υπευθυνοτήτων τους. 3. Συνεπείς, έμπιστοι και σαφείς σ’ αυτά που λένε, γράφουν και κάνουν. 4. Συνεργάσιμοι και εποικοδομητικοί σ’ όλες τις φάσεις της εργασίας. 5. Δίκαιοι στη συνεργασία με υφισταμένους, συναδέλφους και πελάτες. Ενδεικτικές προτάσεις δεοντολογίας μπορεί να είναι: Κάθε άτομο θα πρέπει να θεωρείται ότι αποτελεί μία οντότητα. Να υπάρχει σεβασμός στην προσωπικότητα κάθε ατόμου. Οι αμοιβές να είναι δίκαιες. Οι υπάλληλοι να έχουν τη δυνατότητα να κάνουν προτάσεις. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 70 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Όλα τα άτομα που εργάζονται στην επιχείρηση πρέπει να είναι υπεύθυνα για το περιβάλλον τους. Οι αξιολογήσεις και η κριτική των ανθρώπων της επιχείρησης θα πρέπει να ανατίθεται σε συγκεκριμένα στελέχη και με συγκεκριμένες διαδικασίες. Κοινωνική ευθύνη των επιχειρήσεων Κάθε επιχείρηση θα πρέπει να λειτουργεί κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να ωφελεί την κοινωνία. Η υποχρέωση αυτή μπορεί αφορά, εκτός από την κοινωνική συνεισφορά, σε οικονομική, νομική, φιλανθρωπική και περιβαλλοντική συνεισφορά. Η κοινωνία θεωρεί την επιχείρηση σαν ένα οικονομικό οργανισμό, που παράγει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που χρειάζεται, ενώ παράλληλα προσπαθεί να αποκομίζει κέρδη από αυτά. Τα διοικητικά στελέχη διευθύνουν συνήθως την επιχείρηση προς όφελος των ιδιοκτητών της. Όμως οι επιχειρήσεις θα πρέπει να είναι ιδιαίτερα προσεκτικές στην τήρηση της νομοθεσίας και της χρηστής ηθικής, ακόμα και αν αυτή είναι άγραφη. Η κοινωνία, σε κάθε περίπτωση, αναμένει από την επιχείρηση ενέργειες, οι οποίες θα την κάνουν καλύτερη και όχι χειρότερη από ότι είναι. Ενέργειες για τη βελτίωση της ηθικής σε έναν οργανισμό Η συμπεριφορά του μάνατζερ θα πρέπει να είναι ηθική . Η ένδειξη της ηθικής συμπεριφοράς πρέπει να προέρχεται από πάνω. Να αναπτυχθεί ένας σαφής κώδικας ηθικής. Ο κώδικας πρέπει να διανεμηθεί σε κάθε υπάλληλο και να υποστηρίζεται από τα υψηλά κλιμάκια. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 71 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η επιχείρηση να παρέχει εκπαίδευση για θέματα ηθικής στους υπαλλήλους. Ο οργανισμός να ενδυναμώνει την ηθική συμπεριφορά στων ατόμων. Συμπεριφορά που ενδυναμώνεται τείνει να επαναληφθεί, ενώ συμπεριφορά που δεν ενδυναμώνεται τείνει να εξαφανιστεί. Να δημιουργηθούν διάφοροι μηχανισμοί δομής στον οργανισμό που να υποστηρίζουν την ηθική. Η ηθική συμπεριφορά των υπαλλήλων πρέπει να αποτελεί καθημερινό τους μέλημα. Η διοίκηση θα πρέπει σε θέματα ηθικής να είναι άμεμπτη και στις περιπτώσεις παρέκκλισης των εργαζομένων από τα ηθικά της πλαίσια πολύ αυστηρή. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 72 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 14. Knowledge management Το Knowledge Management είναι μία νέα διοικητική πρακτική που αφορά τη συστηματική και συλλογική δημιουργία, διάχυση και χρήση της επιχειρηματικής γνώσης, με σκοπό τη ριζική βελτίωση της οργανωτικής αποδοτικότητας, τη βελτίωση της επιχειρηματικής ανταγωνιστικότητας και την ανάπτυξη της καινοτομίας. Είναι η διαδικασία διαμέσου της οποίας οι επιχειρήσεις δημιουργούν αξία από τους πνευματικούς και βασισμένους στη μάθηση πόρους. Τα συστατικά της γνώσης Γνώση είναι ένα ρευστό μείγμα στοιχείων πλαισιωμένης εμπειρίας, αξιών, σχετικής πληροφορίας, εξειδικευμένης άποψης και αποδεδειγμένης διαίσθησης που προσφέρει το περιβάλλον και το πλαίσιο για την αξιολόγηση και την ενσωμάτωση νέων εμπειριών και πληροφοριών. Ξεκινά και εφαρμόζεται στο μυαλό όσων γνωρίζουν. Στους οργανισμούς συνήθως εμπεριέχεται όχι μόνο στα έγγραφα και στα αρχεία, αλλά και στις εταιρικές ρουτίνες, διεργασίες, πρακτικές και νόρμες. Υπάρχουν δύο κατηγορίες- είδη γνώσης, η ρητή και η άρρητη γνώση. Ως ρητή γνώση νοείται η γνώση, η οποία είναι τυποποιημένη και συστηματική, γι’ αυτό και μπορεί να εκφραστεί και μοιραστεί στους άλλους. Μπορεί να συμπεριληφθεί σε τεχνικά εγχειρίδια και είναι εύκολο να μεταδοθεί. Π.χ. ο τρόπος που κάνουμε κάποιες εργασίες, ή οι κανόνες επίλυσης προβλημάτων. Είναι εύκολα επεξεργάσιμη από τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές, μεταδίδεται ηλεκτρονικά και αποθηκεύεται σε βάσεις δεδομένων. Άρρητη είναι η εσωτερική γνώση, η οποία είναι σαφώς προσωπική, είναι δύσκολο να τυποποιηθεί και ως εκ τούτου είναι πολύ δύσκολο να εκφραστεί και να γίνει κατανοητή από τους άλλους. Π.χ. ο τρόπος που κολυμπάμε, κάνουμε ποδήλατο ή διαπραγματευόμαστε. Επιπλέον, λόγω της υποκειμενικής και διαισθητικής της φύσης, δεν επιδέχεται επεξεργασία. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 73 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Παρά το γεγονός ότι η γνώση όλο και περισσότερο θεωρείται ως ένα αγαθό ή ένα πνευματικό περιουσιακό στοιχείο, διαθέτει ορισμένα παράδοξα χαρακτηριστικά που διαφέρουν ριζικά από εκείνα των άλλων πολύτιμων αγαθών. Τα χαρακτηριστικά αυτά της γνώσης περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: Η χρήση της γνώσης δεν την καταναλώνει. Η μεταφορά της γνώσης δεν έχει ως αποτέλεσμα την απώλεια της. Η γνώση είναι άφθονη, αλλά η ικανότητα για τη χρήση της είναι ελάχιστη. Μεγάλο μέρος της πολύτιμης οργανωσιακής γνώσης περπατά έξω από την πόρτα στο τέλος της ημέρας. Οπότε, γίνεται αντιληπτό πως το Knowledge Management καθιστώντας τη γνώση κομμάτι της εργασίας όλων των μελών της επιχείρησης, οδηγεί την επιχείρηση σε ένα νέο επίπεδο ποιότητας, δημιουργικότητας και αποτελεσματικότητας, όπου η επιτυχία διατηρήσιμου συγκριτικού πλεονεκτήματος είναι πλέον εφικτή. Η σύγχρονη πρακτική Οι σύγχρονες επιχειρήσεις εκτίθενται σε ένα περιβάλλον που επηρεάζεται από τεχνολογικές, πολιτικές και επιστημονικές αλλαγές. Ο ανταγωνισμός σε εθνικό και διεθνές επίπεδο εντείνεται και οι καταναλωτές γίνονται όλο και πιο απαιτητικοί. Σ’ αυτό το ταχύτατα μεταβαλλόμενο και έντονα ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις καλούνται να ανταπεξέλθουν στις νέες απαιτήσεις που παρουσιάζονται. Οι θεωρητικοί άξονες πάνω στους οποίους θα πρέπει να στηριχθούν για να το πετύχουν, είναι η οργανωσιακή γνώση και μάθηση, που θα δημιουργήσουν τις προϋποθέσεις συνεχούς καινοτομίας και δημιουργίας συγκριτικού πλεονεκτήματος. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 74 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Και ο ικανότερος οδηγός για να επιτύχουν αυτό το σκοπό, είναι το Μάνατζμεντ της Γνώσης και της Μάθησης (Knowledge Management). Τα βασικά χαρακτηριστικά του knowledge management προσδιορίζονται ως εξής: Παράγει νέα γνώση. Δημιουργεί πρόσβαση σε πολύτιμη γνώση από εξωτερικές πηγές. Χρησιμοποιεί την προσβάσιμη γνώση στη λήψη αποφάσεων. Ενσωματώνει τη γνώση σε διαδικασίες, προϊόντα, ή / και υπηρεσίες. Εκφράζει τη γνώση σε έγγραφα, βάσεις δεδομένων και λογισμικό. Διευκολύνει στην ανάπτυξη της γνώσης μέσω κουλτούρας και κινήτρων. Μεταφέρει τηn ήδη υπάρχουσα γνώση σε άλλα μέρη του οργανισμού. Μετράει την αξία των πλεονεκτημάτων της γνώσης ή/και των επιπτώσεων της διαχείρισης γνώσης. Τα οφέλη του knowledge management Όπως έχουμε ήδη αναφέρει, η διαχείριση της εταιρικής γνώσης αποτελεί τον πιο κρίσιμο παράγοντα στην επιβίωση και ανάπτυξη της επιχείρησης του 21 ου αιώνα. Ο Peter Drucker αναφέρει: «Ο βασικός πόρος της οικονομίας δεν είναι πλέον το κεφάλαιο, οι φυσικές πηγές πλούτου και το εργατικό δυναμικό, αλλά η γνώση». Η διαχείριση της γνώσης, παρέχει οφέλη σε μεμονωμένους εργαζόμενους, στις κοινότητες πρακτικής, καθώς και στην ίδια την οργάνωση. Αυτή η άποψη των τριών επιπέδων, βοηθά να τονιστεί γιατί το knowledge management είναι σημαντικό σήμερα. Το Knowledge Management σε ατομικό επίπεδο: Βοηθά τους ανθρώπους να κάνουν τη δουλειά τους και να εξοικονομούν χρόνο, μέσω της βελτίωσης στη λήψη αποφάσεων και στην επίλυση προβλημάτων. Δημιουργεί αίσθηση των κοινωνικών δεσμών μέσα στον οργανισμό. Βοηθά τους ανθρώπους να μένουν ενημερωμένοι. Προσφέρει προκλήσεις και ευκαιρίες για συνεισφορά. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 75 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Το Knowledge Management σε επίπεδο κοινότητας πρακτικής: Αναπτύσσει τις επαγγελματικές δεξιότητες. Προωθεί ομότιμη καθοδήγηση. Διευκολύνει την πιο αποτελεσματική δικτύωση και συνεργασία. Αναπτύσσει ένα κώδικα επαγγελματικής δεοντολογίας που τα μέλη μπορούν να ακολουθήσουν. Αναπτύσσει μια κοινή γλώσσα. Το Knowledge Management σε επίπεδο οργανισμού: Βοηθά στη στρατηγική. Λύνει γρήγορα τα προβλήματα. Διαχέει βέλτιστες πρακτικές. Βελτιώνει τη γνώση που ενσωματώνεται σε προϊόντα και υπηρεσίες. Διασταυρώνει τις ιδέες και αυξάνει τις ευκαιρίες για καινοτομία. Επιτρέπει στους οργανισμούς να πάνω από το μέσο όρο του ανταγωνισμού. Χτίζει οργανωσιακή μνήμη. Παράγοντες επιτυχίας Για την επιτυχή διαχείριση της εταιρικής γνώσης που θα επιφέρει τα μέγιστα ωφέλιμα αποτελέσματα για την επιχείρηση και τους ανθρώπους της, πρέπει να επισημανθούν κάποιοι κρίσιμοι παράγοντες. Αυτοί οι παράγοντες πρέπει σωρευτικά και όχι μεμονωμένα να αποτελούν καθημερινό στόχο και πεδίο ελέγχου των υπεύθυνων του Knowledge Management. 1. Πρωταρχικό παράγοντα αποτελεί η δέσμευση της διοίκησης για έμπρακτη υποστήριξη του έργου της διαχείρισης γνώσης. 2. Η συμμετοχή όλων των εργαζόμενων στη διάχυση της γνώσης, την επαναχρησιμοποίηση στοιχείων (κατά περίπτωση) και την καινοτομία, προκειμένου να προσδώσουν οφέλη στην επιχείρηση. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 76 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. Απαιτείται αρκετός χρόνος και προσπάθεια για να εκμεταλλευτούν στο μέγιστο βαθμό οι άυλοι πόροι της επιχείρησης, προκειμένου να προστεθεί αξία, που θα είναι ικανή να προσδιορισθεί και να μετρηθεί. 4. Η συνεχή αναβάθμιση των απαραίτητων εργαλείων και της τεχνολογίας που θα διευκολύνουν την διανομή της γνώσης, αποτελούν ένα επίσης βασικό παράγοντα επιτυχίας. 5. Τέλος, η συστηματική ευθυγράμμιση του Knowledge Management με την εταιρική κουλτούρα και με το σύστημα αμοιβών των εργαζομένων. Όπως έχει ήδη αναφερθεί, η ανταμοιβή για την διάδοση της γνώσης είναι κρίσιμος παράγοντας επιτυχίας του έργου της διαχείρισης γνώσης. Αυτή η ανταμοιβή μπορεί να μην περιορίζεται μόνο σε χρηματική αξία, αλλά και σε επίπεδο αναγνώρισης και ορισμού τιμητικού τίτλου. Γίνετε κι εσείς μέλος των επιχειρηματικών ενημερώσεων της © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 77 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. Αποστολόπουλος Ιωάννης, «Ειδικά Θέματα Χρηματοδοτικής Διοίκησης», Σταμούλης, 2004 2. Βλαχοπούλου Μάρω, «e-Μάρκετινγκ», Ιανός, 2003 3. Ζωή Γεωργαντά, «Επιχειρηματικότητα & Καινοτομίες», Ανίκουλα, 2003 4. Κώστας Ν. Δερβιτσιώτης, «Διοίκηση Παραγωγής», Σύγχρονες Προσεγγίσεις, 1999 ΠΗΓΕΣ 5. Μύρων Μ. Ζαβλανός, «Οργανωτική Συμπεριφορά», Σταμούλης, 2002 6. Κώστας Μαγνήσαλης, «Δημιουργική Σκέψη», Ελληνικά Γράμματα, 2003 7. Γιάννης Μάρκοβιτς, «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Παρακίνηση – Εξουσία», University Studio Press, 2002 8. Ζαβλανός Μύρων, «Οργάνωση και Διοίκηση», Έλλην, 2005 9. Ανδρέας Ι. Νικολάου, «Ανάλυση Χρηματοοικονομικών Καταστάσεων», Μπένος, 1999 10. Νίκος Καζάζης, «Αποτελεσματικό Μάρκετινγκ», Σταμούλης, 2000 11. Κορρές Γεώργιος, «Βασικές Αρχές Οικονομίας και Διοίκησης», Σταμούλης, 2006 12. Κούγιας Γεώργιος – Γεωργίου Δημήτριος, «Χρηματοοικονομικά Μαθηματικά», Νέες Τεχνολογίες, 2004 13. Νικήτας Α. Νίαρχος, «Χρηματοοικονομική Ανάλυση Λογιστικών Καταστάσεων», Σταμούλης, 2002 14. Στέλλα Ξηροτύρη – Κουφίδου, «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων», Ανίκουλα, 2001 15. Βασίλης Μ. Παπαδάκης, «Στρατηγική των Επιχειρήσεων», Ε. Μπένου, 2002 16. Πετράκης Μιχαήλ, «Έρευνα Μάρκετινγκ», Σταμούλης, 2006 17. Πομόνης Νικόλαος, «Γενική Λογιστική», Σταμούλης, 2004 18. Κ. Τζωρτζάκης – Α. Τζωρτζάκη, «Οργάνωση και Διοίκηση», Rosili, 1999 19. Γεώργιος Ε. Χαραμής, «Ανάλυση και Σχεδιασμός Πληροφοριακών Συστημάτων», Ανίκουλα, 2002 20. Λεωνίδας Σ. Χυτήρης, «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων», Interbooks, 2001 21. Ιωάννης Αθ. Χατζηδημητρίου, «Διεθνείς Επιχειρηματικές Δραστηριότητες», Ανίκουλα, 2003 22. Amelia Au-Yeung, “Global Business”, Kingston University, 2003 © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 78 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 23. Fiona Czerniawska, “Management Consultancy”, Palgrave, 2002 24. D.Browne, D.Martland, P.Samouel, T.Sims, “Information Management”, Kingston University, 2002 25. C.Butler, S.Narendram, J.Pidduck, S.Sachdev, K.Truss, B.Willery, J.Woodall, “Human Resource Management”, Kingston University, 2002 26. Patricia Hedges, «Ανακάλυψε την Προσωπικότητά σου», Καστανιώτης, 2003 27. Kimiz Dalkir, “Knowledge Management in Theory and Practice”, Elsevier, 2005 28. David Goleman, «Συναισθηματική Νοημοσύνη», Ελληνικά Γράμματα, 1998 29. David Goleman, «Συναισθηματική Νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας», Ελληνικά Γράμματα, 2000 30. M.Mador, R.Matthews, “Strategic Management”, Kingston University, 2003 31. Michael J. Cunningham, “e-Επιχειρείν», Γκιούρδας, 2002 32. A.A. Gropelli – E. Nikbakht, «Χρηματοοικονομική», Κλειδάριθμος, 2002 33. David Kersey, “Please Understand Me II”, Prometheus Nemesis Book Company, 1998 34. Kingston University, “Management Consultancy”, Kingston University, 2003 35. Philip Kotler, “Marketing Management”, Prentice-Hall, 2002 36. Philippe Lassere, “Global Strategic Management”, Palgrave Macmillan, 2003 37. Shim J. Siegel J., “Διοίκηση Εκμετάλλευσης, Operations Management”, Κλειδάριθμος, 2002 38. I. Nonaka – H. Takeuchi, «Η Επιχείρηση της Γνώσης», Καστανιώτης, 2003 39. Patrick J. Thurbin, “Entrepreneurship & Creativity in Business Growth & Value” , Kingston University, 2003 40. John A. Tracy, «Χρηματοοικονμικά», Γκιούρδας, 2000 41. Jean Woodall, “Personal & Professional Development”, Kingston University, 2002 © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 79 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. Ο κύκλος της ανατροφοδότησης Αυτός είναι ο γνωστός κύκλος ανατροφοδότησης για τη βελτίωση της ποιότητας ΜΕΡΟΣ ΙΙΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥTIΚΑ TIPS στην παρεχόμενη υπηρεσία ή προϊόν. Μία επαναλαμβανόμενη διαδικασία επίλυσης προβλημάτων με την επωνυμία PlanDoCheckAct (Σχεδίασε – Κάνε – Έλεγξε – Δράσε) ή ως “Shewart” ή “Deming Cycle”. Βάση αυτού του μοντέλου βελτίωσης της ποιότητας είναι η πεποίθηση ότι κάθε διαδικασία μπορεί να βελτιωθεί και άρα δεν μπορεί, παρά να αξιολογείται συνέχεια. Δηλαδή μετά τον αρχικό σχεδιασμό και την υλοποίησή υπηρεσίας (ή του προϊόντος), ακολουθεί ο έλεγχος απ’ τον οποίο προκύπτουν δεδομένα που μπορούν να βελτιωθούν. Επανασχεδιάζεται λοιπόν η υπηρεσία (ή το προϊόν) και επαναλαμβάνεται κατά τον ίδιο τρόπο στο διηνεκές. Άποψή μας είναι ότι η διαδικασία αυτή θα πρέπει να εφαρμόζεται σε κάθε επιχειρησιακή λειτουργία, δεσμεύοντας έτσι την επιχείρηση στη συνεχή βελτίωση. Είναι μία ακόμη σπειροειδής εξέλιξη στην επιχειρησιακή πρακτική! © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 80 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 2. Η διαχείριση της γνώσης στην επιχείρηση Σήμερα η γνώση αποτελεί για την επιχείρηση τον σημαντικότερο πόρο. Δημιουργεί αξία στον άξονα λήψης αποφάσεων και την υλοποίηση κάθε στρατηγικής. Στο πλαίσιο αυτό δημιουργήθηκε μία νέα διοικητική πρακτική που αφορά τη συστηματική και συλλογική δημιουργία, διάχυση και χρήση της επιχειρηματικής γνώσης, με σκοπό τη ριζική βελτίωση της οργανωτικής αποδοτικότητας, τη βελτίωση της επιχειρηματικής ανταγωνιστικότητας και την ανάπτυξη της καινοτομίας: το Knowledge Management. Στο παρακάτω σχήμα παρουσιάζουμε το μοντέλο διαχείρισης της γνώσης των Nonaka & Takeuchi (1995) σύμφωνα με το οποίο, η γνώση μπορεί να διαχωριστεί σε δύο διαφορετικούς τύπους: σε άρρητη (tacit) και ρητή (explicit). Άρρητη είναι η εσωτερική γνώση, η οποία είναι σαφώς προσωπική, είναι δύσκολο να τυποποιηθεί και εκτός αυτού, είναι πολύ δύσκολο να εκφραστεί και να γίνει κατανοητή από τους άλλους. Από την άλλη πλευρά, ρητή είναι η γνώση η οποία είναι τυποποιημένη και συστηματική, γι’ αυτό και μπορεί να εκφραστεί και μοιραστεί στους άλλους. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 81 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η άρρητη γνώση, λόγω της υποκειμενικής και διαισθητικής της φύσης, δεν επιδέχεται επεξεργασία, ενώ αντιθέτως η ρητή είναι εύκολα επεξεργάσιμη από τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές, μεταδίδεται ηλεκτρονικά ή με άλλους τρόπους και αποθηκεύεται σε βάσεις δεδομένων. H διαχείριση της γνώσης συνοψίζεται διαμέσου της διαδικασίας “SECI” (Socialization, Externalization, Combination, Internalization ή Κοινωνικοποίηση, Εξωτερίκευση, Συνδυασμός, Εσωτερίκευση). Για να μπορέσει η άρρητη γνώση μέσω της κοινωνικότητας και της επικοινωνίας των στελεχών της επιχείρησης να εξωτερικευθεί και να μοιραστεί στους υπολοίπους, είναι απαραίτητη προϋπόθεση να μπορεί να κωδικοποιηθεί. Τότε μέσω της εξωτερίκευσης, μπορεί να είναι διαθέσιμη για τους άλλους και να συνδυαστεί με την προϋπάρχουσα γνώση που αυτοί κατέχουν. Τελικά, μπορεί να εσωτερικευθεί, και μέσω της συνεχούς ανατροφοδότησης της διαδικασίας της μάθησης, νέα γνώση μπορεί να ανατείλει, καθιστώντας την επιχείρηση ένα φορέα καινοτομίας και κατά συνέπεια ηγέτη στην κούρσα του ανταγωνισμού. Η σπείρα της γνώσης Καθώς η δημιουργία επιχειρησιακής γνώσης είναι μία συνεχής και δυναμική αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης, μπορεί να ορισθεί και ως μία διαδικασία που διευρύνεται από τα χαμηλότερα στα υψηλότερα επίπεδα της επιχείρησης (από τους εργαζομένους προς τη διοίκηση), όπου αποκρυσταλλώνεται και καλείται «σπείρα γνώσης». © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 82 και Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Έτσι, ο ρόλος της επιχείρησης στη διαδικασία δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης είναι να παρέχει το κατάλληλο πλαίσιο, προκειμένου να διευκολυνθούν οι ομαδικές δραστηριότητες, καθώς και η δημιουργία και η συσσώρευση γνώσης σε ατομικό επίπεδο. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 83 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. Η επιχειρηματική ανάπτυξη Υπάρχει μία βασική διαφορά ανάμεσα στο άτομο ή στον επιχειρηματία που επιλέγει την αυτό-απασχόληση και στο άτομο ή τον επιχειρηματία που γίνεται ιδιοκτήτης μίας μικρής επιχείρησης, επειδή επιθυμεί να αναπτύξει επιχειρηματικές δραστηριότητες, να δημιουργήσει ανάπτυξη, να αυξήσει την απασχόληση και να δει την επιχείρησή του να γίνεται μεσαία ή μεγάλη. Πριν από 40 χρόνια η Edith Penrose παρατηρούσε ότι «Οι διαφορές ανάμεσα στις διοικητικές δομές των πολύ μικρών και των πολύ μεγάλων επιχειρήσεων είναι τόσο μεγάλες, ώστε από πολλές απόψεις είναι δύσκολο να αντιληφθούμε ότι τα δύο είδη ανήκουν στην ίδια κατηγορία… δεν είναι δυνατόν να αναφερόμαστε στην κάμπια και να χρησιμοποιούμε τον ίδιο ορισμό για την πεταλούδα». Όμως λογικά θα πρέπει να υπάρχει μία διαδικασία μέσω της οποίας μία μικρή επιχείρηση γίνεται μεγάλη. Ο κόσμος εισήλθε στη νέα χιλιετία με μία ανεπανάληπτη μεταβολή στην πολιτική, την οικονομία, στο περιβάλλον, στην κουλτούρα και σε πολλά άλλα θέματα, όπου έχει δημιουργηθεί ένα νέο περιβάλλον, το οποίο χαρακτηρίζεται από τρεις βασικούς παράγοντες: 1. Την αυξανόμενη κλιμάκωση, την κινητικότητα και αναγνώριση των παγκόσμιων αγορών κεφαλαίου, 2. Τον μαρασμό της σημασίας των εθνικών συνόρων και της κατάργησης άλλων οικονομικών φραγμών και 3. Την διόγκωση της διαθεσιμότητας του περιθωρίου της γνώσης και των δεξιοτήτων παγκοσμίως, διαμέσου της τεχνολογίας. Το επιχειρηματικό περιβάλλον, του οποίου οι κανόνες ήταν σταθεροί, η ιεραρχία δομημένη, οι ανταγωνιστές γνωστοί, οι πελάτες πιστοί και το μέλλον προβλέψιμο, έχει περάσει ανεπιστρεπτί και πλέον απαιτείται ένας διεθνής προσανατολισμός και © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 84 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας μία επιχειρησιακή στρατηγική που να ανταποκρίνεται στο πελάτη, ανταγωνιστική όσον αφορά το κόστος και την ποιότητα και ικανή να παρέχει τη δυνατότητα μάθησης, ανάπτυξης και συνεχούς καινοτομίας. Ο μόνος τρόπος για την επιτυχή πορεία των επιχειρήσεων στο νέο παγκόσμιο περιβάλλον είναι η στρατηγική καινοτομία, ενώ η γνώση αποτελεί το βασικότερο πόρο για την επίτευξή της και για τη δημιουργία συγκριτικού πλεονεκτήματος. ΜΑΘΗΣΗ ΑΥΞΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΑΝΘΡ. ΠΟΡΩΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Από τη μάθηση στην ανάπτυξη Με την ανάπτυξη της γνώσης στην επιχείρηση μπορεί να επιτευχθεί η αύξηση της απόδοσης των ανθρώπινων συντελεστών, αυτοί με τη σειρά τους να επηρεάσουν την απόδοση της επιχείρησης συνολικά: © SPIRAL 2015 1. Βελτιώνοντας τα υφιστάμενα προϊόντα. 2. Επαναπροσδιορίζοντας την αγορά και τη θέση της επιχείρησης σ’ αυτή. 3. Βελτιώνοντας τις υφιστάμενες γραμμές παραγωγής. 4. Δημιουργώντας νέες γραμμές παραγωγής. www.spiral.com.gr 85 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 5. Και τελικά παράγοντας νέα προϊόντα ή υπηρεσίες (δηλαδή καινοτομώντας!). Κατ’ αυτόν τον τρόπο δημιουργείται ένας επαναλαμβανόμενος κύκλος ανάπτυξης της εταιρείας (αφού η καινοτομία επιφέρει αύξηση μεριδίου αγοράς), που ξεκινάει από την γνώση, συνεχίζεται με την ανάπτυξη των ανθρώπων, την κατά συνέπεια επίτευξη καινοτομιών και επιφέρει τελικά την ανάπτυξη της επιχείρησης και την επίτευξη συγκριτικού πλεονεκτήματος και άρα αυτό που όλοι επιθυμούμε: την επικράτηση της επιχείρησής μας στον ανταγωνισμό. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 86 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 4. Δημιουργικότητα & επιχειρηματικότητα Βάση και απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία της όποιας επιχειρηματικής πρωτοβουλίας είναι η φύση και η πρωτοτυπία της επιχειρηματικής ιδέας. Ποια όμως είναι η πηγή της πρωτοτυπίας, η πηγή των ιδεών; Γιατί κάποιοι άνθρωποι είναι περισσότερο «δημιουργικοί» και κάποιοι όχι; Η απάντηση έχει τη βάση της σε ένα όργανο του ανθρώπου: τον εγκέφαλο! Ο ανθρώπινος εγκέφαλος αποτελούμενος από δύο «ημισφαίρια», ελέγχει λειτουργίες με μία χιαστή συμμετρία. Το αριστερό ημισφαίριο ελέγχει το δεξί χέρι και το δεξί πόδι. Αντίθετα, το δεξιό ημισφαίριο ελέγχει τα αριστερά άκρα. Όμως ο εγκέφαλος δεν ελέγχει μόνο την κίνηση. Ελέγχει και άλλες λειτουργίες όπως είναι η φαντασία και λογική. Έτσι, η φαντασία εδράζει στο δεξιό ημισφαίριο, ενώ η λογική στο αριστερό. Αυτές οι δύο λειτουργίες, διαφορετικές από άνθρωπο σε άνθρωπο, υπόκεινται σε έναν κανόνα: ότι η ικανότητα σ’ αυτές εξαρτάται τόσο σε κληρονομικά, όσο και σε επίκτητα χαρακτηριστικά. Αυτό σημαίνει ότι αν και όλοι δεν είμαστε το ίδιο ικανοί, μπορούμε να βελτιώσουμε την όποια υστέρηση στη φαντασία ή τη λογική. Δεδομένης της ιδιαίτερα μεγάλης σημασίας της φαντασίας στη δημιουργία πρωτότυπων επιχειρηματικών ιδεών, είναι απαραίτητο να βελτιωθούν χαρακτηριστικά όπως προσαρμοστικότητα, ελαστικότητα, αναλυτική σκέψη, ενθουσιασμός, ανεξαρτησία, θάρρος, περιέργεια, παραγωγικότητα. Στη βελτίωση αυτών των χαρακτηριστικών ιδιαίτερο ρόλο παίζουν το περιβάλλον, η εκπαίδευση, η οργάνωση, ο προγραμματισμός και η παρώθηση. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 87 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 5. To συγκριτικό πλεονέκτημα Κάθε επιχείρηση εργάζεται σε ένα ευρέως ανταγωνιστικό περιβάλλον. Μέσα σ’ αυτό το περιβάλλον απαιτείται η δημιουργία συγκριτικού πλεονεκτήματος προκειμένου να μεγιστοποιηθούν οι πιθανότητες επιτυχίας. Συγκριτικό πλεονέκτημα είναι η δυνατότητα μιας επιχείρησης να αποδίδει περισσότερο από τις υπόλοιπες του κλάδου στον οποίο ανήκει. Βασικά χαρακτηριστικά του συγκριτικού πλεονεκτήματος είναι ότι: 1. Δημιουργεί ατελείς συνθήκες ανταγωνισμού. 2. Είναι διατηρήσιμο. 3. Ταιριάζει σε εξωστρεφή περιβάλλοντα. 4. Οδηγεί σε μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Το συγκριτικό πλεονέκτημα πηγάζει από ανώτερες ικανότητες της επιχείρησης: 1. Ιδιαίτερα χαμηλά κόστη εισερχόμενων πόρων (πρώτες ύλες, εργασία κλπ.). 2. Ιδιαίτερη αξία στη συνείδηση των πελατών. 3. Υψηλή παρεχόμενη ποιότητα προϊόντων / υπηρεσιών. 4. Καινοτομία και διαφοροποίηση. 5. Πρόσβαση στη γνώση και διαχείριση της. ΠΟΡΟΙ - Υλικοί - Άυλοι - ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΟΡΩΝ Μεγάλη αξία Σπανιότητα Μιμητισμός Διατηρησιμότητα ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Η διαδικασία προς το συγκριτικό πλεονέκτημα © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 88 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η επιχείρηση αποτελεί μία δέσμη πόρων, υλικών και άυλων. Αυτοί οι πόροι μπορούν να συστήσουν συγκριτικό πλεονέκτημα εάν συντρέχουν τα ακόλουθα κριτήρια: Δίνουν αξία: δηλαδή έχουν τη δυνατότητα να βελτιώσουν την απόδοση της επιχείρησης. Είναι σπάνιοι: δηλαδή οι υπόλοιπες επιχειρήσεις δεν μπορούν να τους έχουν. Είναι αμίμητοι: δηλαδή δεν αντιγράφονται εύκολα. Είναι διατηρήσιμοι: δηλαδή τα παραπάνω κριτήρια έχουν διατηρησιμότητα. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 89 και Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 6. Επίλυση προβλημάτων Η διατύπωση βασικών ερωτημάτων, καθώς και η αμφισβήτηση κρίσιμων υποθέσεων είναι μέρος της διαδικασίας επίλυσης προβλημάτων. Η διαδικασία αυτή αποτελείται από 4 βήματα: 1. Αναγνώριση της ύπαρξης ενός προβλήματος. 2. Διατύπωσή του. 3. Εύρεση της λύσης του. 4. Εφαρμογή της λύσης. Και τα 4 βήματα είναι εξίσου σημαντικά, ωστόσο η διατύπωση των προβλημάτων είναι η πλέον ελλειμματική στην επιχειρησιακή πρακτική. Για να αποφευχθούν οι λάθος διατυπώσεις και κατά συνέπεια οι λάθος λύσεις στα προβλήματα των επιχειρήσεων, οι μάνατζερ καλούνται να ενεργοποιήσουν την κριτική τους σκέψη: 1. Στην επιλογή των σωστών ενδιαφερόμενων - εμπλεκομένων μερών. Θα πρέπει πάντοτε να αμφισβητείται τουλάχιστον μία υπόθεση για κάθε βασικό ενδιαφερόμενο, καθώς και να επισημαίνονται τουλάχιστον 2 ενδιαφερόμενοι. 2. Στον ορισμό του προβλήματος. Είναι σημαντικό να παράγονται τουλάχιστον 2 τελείως διαφορετικές διατυπώσεις των προβλημάτων. 3. Στη διατύπωση του προβλήματος. Θα πρέπει πάντοτε το πρόβλημα να διατυπώνεται τόσο με τεχνικές, όσο και με ανθρώπινες - φυσικές μεταβλητές. 4. Στον καθορισμό των ορίων του προβλήματος. Τα όρια του εκάστοτε προβλήματος θα πρέπει να επεκτείνονται πέρα από ασφαλείς περιοχές. 5. Στη δυνατότητα διαχείρισης παραδόξων. Δε θα πρέπει να χωρίζεται το πρόβλημα σε μικρά μέρη. Αντίθετα, θα πρέπει να εξετάζεται το ευρύτερο σύστημα στο οποίο βρίσκεται κάθε πρόβλημα. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 90 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 7. Επιχειρησιακή συνέργεια Η μεγαλύτερη απειλή για την ελληνική επιχείρηση στην Ελλάδα είναι ο νέοεισερχόμενος ανταγωνισμός. Μεγάλες διεθνοποιημένες επιχειρήσεις, από όλους τους κλάδους, εγκαθίστανται στην ελληνική επικράτεια δημιουργώντας νέες συνθήκες στην αγορά. Η πλέον επίκαιρη και σύγχρονη πρόταση για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων της χώρας μας, είναι η δημιουργία επιχειρησιακών συνεργασιών με άλλες «συμπληρωματικές» επιχειρήσεις (επιχειρήσεις που οι επιμέρους υπηρεσίες τους ή προϊόντα, οδηγούν σε ένα ολοκληρωμένο έργο, π.χ. στον κατασκευαστικό κλάδο όπου πολλές εταιρείες εργάζονται παράλληλα για την υλοποίηση του μετρό). Σκοπός των συνεργασιών αυτών είναι να επιτευχθούν συνθήκες συνέργειας, δηλαδή να εκμεταλλευτούν οι επιχειρήσεις το αξίωμα ότι δρώντας όλες μαζί σαν μία, μπορούν να πετύχουν καλύτερα αποτελέσματα, από ότι θα πετύχαιναν αν η κάθε επιχείρηση εργαζόταν ξεχωριστά. Δεδομένου ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις είναι ως επί τω πλείστων μικρές και η ανταγωνιστικότητά τους ανεπαρκής στη σύγχρονη πραγματικότητα, απαιτείται η δημιουργία ενός μοντέλου συνεργασίας, ώστε μέσω της επιτευχθείσης συνέργειας να μπορούν να αντιμετωπίσουν τον εισαγόμενο ανταγωνισμό. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 91 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 8. Ομάδα & ηγεσία ομάδων Στο σημερινό πολύπλοκο, αβέβαιο και ευμετάβλητο επιχειρησιακό περιβάλλον, απαιτείται μία ευέλικτη και δυναμική δομή των οργανισμών. Επίσης η χρησιμοποίηση ομάδων για την επίλυση προβλημάτων και την προσαρμογή αυτών των οργανισμών στις αλλαγές. Τι είναι όμως ομάδα και ποιοι οι παράγοντες που προσδιορίζουν το πλαίσιο της ομαδικής εργασίας; Ομάδα είναι ένα σύνολο ατόμων τα οποία πρέπει να δουλέψουν με αλληλεξάρτηση και με σκοπό να επιτύχουν ένα στόχο με τον οποίο όλοι συμφωνούν. Βασικοί παράγοντες ομαδικής εργασίας είναι η εκπλήρωση ενός κοινού σκοπού και η αλληλεξάρτηση των μελών της. Στο πλαίσιο αυτό η ομάδα εκτελεί ένα συγκεκριμένο καθήκον το οποίο, όταν ολοκληρώσει, δεν έχει πλέον λόγο ύπαρξης. Η ομαδική εργασία είναι ο τρόπος με τον οποία τα άτομα πρέπει να εργαστούν και να συνεργαστούν μαζί, ούτως ώστε να παράγουν προϊόντα ή υπηρεσίες που δε θα μπορούσαν να παραχθούν από ένα μόνο άτομο. Οι ομάδες συνεπώς έχουν ένα αποτέλεσμα συνέργειας, που σημαίνει ότι το σύνολο είναι μεγαλύτερο από το άθροισμα των μερών του. Εξάλλου σύμφωνα με το μοντέλο του Michael Hammer για την ομαδική εργασία, «κάθε άτομο στην ομάδα επικεντρώνεται στο στόχο, και ενόσω λειτουργεί στην κατεύθυνση αυτού του στόχου, συνεργάζεται με τους υπόλοιπους». Το κάθε άτομο καθοδηγείται από κάποιο «προσωπικό προπονητή», του οποίου η δουλειά είναι να διασφαλίζει την ανάπτυξη στο μέγιστο των δυνατοτήτων και να συμβάλλει τα μέγιστα στη συνολική απόδοση της ομάδας. Το συγκεκριμένο μοντέλο μπορεί να παρουσιάζεται κάπως χαλαρό και ασαφές, προάγει όμως την αξιοποίηση των ιδιαίτερων δυνατοτήτων των στελεχών και χαρακτηρίζεται από μία δομή εύκολα προσαρμόσιμη σε ένα περιβάλλον συνεχών αλλαγών. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 92 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 9. Άμεση αύξηση πωλήσεων Η πλέον άμεση δυνατότητα για την επίλυση του προβλήματός του περιορισμού των πωλήσεων, αφορά στη βελτίωση των 2 από τα 4 στοιχεία του Μίγματος Μάρκετινγκ: την Διανομή και την Προώθηση. Στρατηγική εντατικής διανομής Η πρότασή μας έγκειται στην εφαρμογή «Στρατηγικής Εντατικής Διανομής» (την τοποθέτηση δηλαδή του προϊόντος σε όσο το δυνατόν περισσότερα σημεία πώλησης). Η διανομή αυτή θα είναι άμεση (από τον ίδιο τον επιχειρηματία) και έμμεση (μέσω τρίτων). Τα κανάλια χρησιμοποιηθούν διανομής θα που είναι, είτε θα το κατάστημα που διαθέτει η επιχείρηση, είτε άλλοι μέθοδοι που αφορούν σε λιανοπωλητές χωρίς κατάστημα. Στο κατάστημά σας θα πρέπει να δημιουργήσετε συνθήκες προσέλκυσης των πελατών με παροχή κινήτρων όπως: 1. Άμεση παροχή κινήτρου: δώρο που συνοδεύει την αγορά. 2. Παροχή κινήτρου με χρονική καθυστέρηση: π.χ. συγκεντρώστε 30 κουπόνια και κερδίστε ένα επιπλέον ένδυμα ή αξεσουάρ. 3. Παροχή κινήτρου τυχαία: π.χ. αγοράζοντας το τάδε προϊόν μπαίνετε στην κλήρωση για ένα ταξίδι. Οι προωθητικές ενέργειες Τα χαρακτηριστικά των πετυχημένων προωθητικών ενεργειών είναι τα κάτωθι: 1. © SPIRAL 2015 Άμεσο όφελος: να προσφέρονται άμεσα οφέλη. www.spiral.com.gr 93 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 2. Οικονομικό όφελος: να προσφέρονται οικονομικά οφέλη. 3. Γόητρο: να ενισχύεται το γόητρο της προσωπικότητας του αγοραστή. 4. Ελάχιστη απασχόληση: να απαιτούν ελάχιστη ή καθόλου προσπάθεια από τους καταναλωτές. 5. Σωστός χρονισμός: οι προωθητικές ενέργειες να γίνονται στην κατάλληλη χρονική στιγμή (π.χ. αντηλιακά το καλοκαίρι). Οι πιο συνηθισμένες μορφές προωθητικών ενεργειών είναι οι κάτωθι: 1. Μείωση τιμής (οι κλασικές εκπτώσεις τιμών). 2. Προσφορά μεγαλύτερης ποσότητας (δίνεται περισσότερη ποσότητα προϊόντος). 3. Παροχή δώρων (με κάθε προϊόν δίνεται ένα δώρο). 4. Πακέτα προσφοράς πολλαπλής συσκευασίας (π.χ. στα δύο προϊόντα δίνεται ένα δώρο). 5. Εκπτωτικά κουπόνια (διανομή εκπτωτικών κουπονιών πόρτα-πόρτα, μέσω περιοδικών ή εφημερίδων, μέσω ταχυδρομείου κλπ.). 6. Συλλογή κουπονιών (π.χ. με έναν αριθμό κουπονιών από αγορές δίνεται ένα δώρο). 7. Παροχές επιβράβευσης (π.χ. με έναν αριθμό πόντων από αγορές δίνεται ένα δώρο). 8. Δειγματοδιανομή (δηλ. με τη διανομή δωρεάν δειγμάτων). 9. Διαγωνισμοί καταναλωτών (π.χ. με ένα ερωτηματολόγιο σχετικό με το αντικείμενο της επιχείρησής σας, στο οποίο όποιος απαντήσει σωστά να κερδίζει μία έκπτωση ή ένα δώρο). 10. Δοκιμές προϊόντων (π.χ. με ανοικτές ή κλειστές προσκλήσεις να δίνεται η δυνατότητα δοκιμής των προϊόντων). 11. Ειδικές εκδηλώσεις (π.χ. επιδείξεις κλπ.). 12. Άμεσα ρευστοποιήσιμα προγράμματα (π.χ. από τη συνεργασία με μία επιχείρηση με καλλυντικά, μπορεί να δίνεται ένα κουπόνι για έκπτωση ή κάποια άλλη παροχή στο κατάστημά σας). © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 94 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Λιανοπωλητές χωρίς κατάστημα Οι μέθοδοι πωλήσεων που αφορούν στους λιανοπωλητές χωρίς κατάστημα είναι: 1. Το τηλεμάρκετινγκ: πωλήσεις μέσω τηλεόρασης 2. Το άμεσο μάρκετινγκ: πωλήσεις μέσω περιοδικών, εφημερίδων ή ειδικών καταλόγων 3. Πωλήσεις μέσω ιντερνέτ: e-shops 4. Πωλήσεις πόρτα – πόρτα: από εξειδικευμένους πωλητές σε σχετικές επιδείξεις 5. Οργανισμοί λιανικών πωλήσεων: όπως εταιρικές αλυσίδες, εθελοντικές αλυσίδες, συνεταιρισμοί λιανεμπόρων, συνεταιρισμοί καταναλωτών και οργανισμοί franchising. Προτάσεις 1. Αυξήσετε κατακόρυφα τις δραστηριότητές σας για βελτίωση της διανομής και της προώθησης των προϊόντων σας. 2. Δημιουργήστε κατά το δυνατόν περισσότερα σημεία πώλησης εκτός του καταστήματος όπως: μέσω ιντερνέτ, μέσω οργάνωσης δικτύου πωλήσεων (πόρτα- πόρτα επισκέψεις πωλητών), επιδείξεις σε σπίτια ή ακόμα και σε καταστήματα, εκθέσεις, τοπικά δημοτικά ή άλλα αστικά happenings (εορταστικές εκδηλώσεις κλπ.), καινοτόμες και μοντέρνες τοπικές παρεμβάσεις για την ανάδειξη των προϊόντων σας. 3. Αναπτύξτε συνεργασίες με άλλες επιχειρήσεις, ώστε στις πωλήσεις τους να σας υποστηρίζουν και εσείς στις δικές σας πωλήσεις να υποστηρίζετε αυτές 4. Δημιουργήστε ένα δίκτυο πωλήσεων με τη διοργάνωση μίνι επιδείξεων σε σπίτια. Βάζοντας μία αγγελία μπορείτε να προσελκύσετε υποψήφιους πωλητές και με μία αναλογική αμοιβή και μπόνους, μπορεί να αυξήσουν κατακόρυφα τις πωλήσεις τους. 5. Πραγματοποιήστε μικρές επιδείξεις των προϊόντων σας σε καταστήματα (π.χ. μία εκδήλωση σε ένα καφέ-μπαρ με παροχή κινήτρων για αγορές). 6. Λύστε οπωσδήποτε το θέμα της προβολής του καταστήματός σας και της προσέλκυσης πελατών. Αναδείξτε το με εμφανείς πινακίδες, παράλληλα με τα οφέλη των πελατών (π.χ. δώρα, εκπτώσεις κλπ.). Λύστε το θέμα με © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 95 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας οποιοδήποτε τρόπο, ακόμα και τοποθετώντας πινακίδες απέναντι ώστε να δείχνουν το κατάστημά σας. 7. Κατά τη διαμόρφωση των μηνυμάτων προσέλκυσης προσέξτε να αναδεικνύετε τα οφέλη των πελατών (οικονομικά και άμεσα). 8. Προσπαθήστε να δημιουργήσετε σταδιακά ένα ανταγωνιστικό positioning στη συνείδηση του κόσμου. Αν μπορείτε συνδυάστε την επιτυχή πορεία της επιχείρησής σας με ένα ηθικό σκοπό (π.χ. μέρος των εσόδων πηγαίνουν στην υποστήριξη κάποιου κοινωνικού φορέα, ή τα ρούχα μας είναι οικολογικά, ή αποτελούμε τη μόνη λύση για ανθρώπους με κινητικά προβλήματα κλπ.). 9. Αναδείξτε το κοινωνικό σας πρόσωπο (π.χ. αν είστε υποστηρικτής της Action Aid, ή της Greenpeace κλπ., αναδείξτε το ως πρωτοβουλία της επιχείρησης, τόσο στο κατάστημα, όσο και σε κάθε έντυπο της επιχείρησης). 10. Κάντε οτιδήποτε μπορεί να επιφέρει πώληση. Από καμία προσπάθεια πώλησης, είναι καλύτερη, ακόμα και μία κακή προσπάθεια για πώληση. 11. Βάλτε στόχους, ότι π.χ. θα πουλάτε καθημερινά 10 τεμάχια. Δεν θα γυρνάτε σπίτι αν δεν πιάσετε τον στόχο σας. Ο στόχος σας πρέπει να ανταποκρίνεται στις ανάγκες σας και όχι στις ικανότητές σας, όπως τις νομίζετε εσείς. Οι ικανότητές σας είναι τεράστιες και θα φανούν μόνο μέσα σε συνθήκες πίεσης. 12. Κρατήστε την ψυχολογία σας ψηλά. Αποτελεί το 50% στο τελικό αποτέλεσμα της δουλειάς σας. Μεταδίδεται σε τρίτους (συνεργάτες και πελάτες) και φέρνει αισιοδοξία και αποδοτικότητα στις δραστηριότητές τους. 13. Χρησιμοποιείστε κάθε τρόπο επικοινωνίας στις προσπάθειες προώθησης των πωλήσεων (επιστολές, φαξ, e-mail, τηλέφωνα, διαφημιστικά φυλλάδια, αφίσες κλπ.). Στους οδηγούς επιχειρήσεων (χρυσός οδηγός, ιντερνετικοί οδηγοί κλπ.) υπάρχουν χιλιάδες ηλεκτρονικές διευθύνσεις για αποστολή e-mail, όπως και χιλιάδες διαθέσιμα φαξ. 14. Απευθυνθείτε σε κέντρα επιρροής (συμβούλους επιχειρήσεων, δημοτική αρχή, φορείς εκδηλώσεων κλπ.) και προτείνετε λόγους για τους οποίους πρέπει να σας συστήνουν σε πελάτες. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 96 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 15. Προμηθευτείτε και διαβάζετε καθημερινά βιβλία πωλήσεων και μάρκετινγκ. Ανακαλύψτε την ευρύτερη θεματική ενότητα της διοίκησης επιχειρήσεων, αφού αποτελεί το 2ο μισό των απαιτούμενων ικανοτήτων σας για την επιτυχή πορεία της επιχείρησής σας. Αν οι μισές γνωστικές απαιτήσεις για την επιτυχή πορεία των επιχειρήσεων αφορούν το αντικείμενο εργασιών, το άλλο μισό έχει να κάνει με τις ικανότητες διοίκησης. 16. Πριν από κάθε ενέργεια προώθησης των πωλήσεων, βεβαιωθείτε ότι μπορείτε να ανταπεξέλθετε στην περίπτωση θετικής ανταπόκρισης του κοινού, δηλαδή ότι έχετε την παραγωγική ικανότητα να ανταποκριθείτε. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 97 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 10.Οδηγίες εξόδου από την οικονομική κρίση Η υφιστάμενη κρίση δεν αποτελεί μόνο μία αρνητική συνιστώσα στην επιχειρηματική προοπτική, αλλά και μία ευκαιρία να γίνουν πράγματα που δεν μπορούσαν να γίνουν πριν. Ιστορικά, σε αντίστοιχες περιόδους, οι επιχειρήσεις που κορύφωσαν τις προσπάθειές τους σε επίπεδο μάρκετινγκ και επένδυσαν στη διαδραστική επικοινωνία με τους πελάτες τους, βελτίωσαν το περιθώριο κέρδους τους, τις πωλήσεις τους, καθώς και την ανταγωνιστικότητά τους σε σχέση με τις επιχειρήσεις που δεν εφάρμοσαν μία ανάλογη πολιτική. Η σημερινή κρίση παρέχει 7 μοναδικές ευκαιρίες ώστε η επιχείρησή σας να βγει ως ηγέτης στην παροχή υπηρεσιών και την εξυπηρέτηση του πελάτη, μετατρέποντας έτσι την ύφεση σε ανάκαμψη: 1. Επιταχύνετε και δουλέψτε συστηματικά στην αφοσίωση του πελάτη και την κερδοφορία που προκύπτει από αυτόν. Με όλο και λιγότερους πελάτες και με τον καθένα από αυτούς να ξοδεύει όλο και λιγότερα χρήματα, είναι πολύ σημαντικό για σας να διατηρήσετε τους πελάτες σας και να αυξήσετε την κερδοφορία που επιφέρει ο καθένας τους. 2. Βελτιώστε τις εμπειρίες των πελατών σας από την εξυπηρέτηση και μειώστε τα κόστη. Εστιάζοντας μία επιχείρηση στον πελάτη μειώνει τα κόστη της ως εξής: α) μειώνοντας τους μη ικανοποιημένους πελάτες, μειώνεται και το κόστος επίλυσης των διαφορών, β) καθώς περιορίζονται οι μη ικανοποιημένοι πελάτες, σταματάει η δυσφήμιση που προκαλούν και η προσέλκυση νέων πελατών γίνεται πιο εύκολη, γ) παρέχοντας τη δυνατότητα στους πελάτες να αυτοεξυπηρετούνται μέσω online εξυπηρέτησης (δυναμικές ιστοσελίδες, forums, συχνές ερωτήσεις κλπ.), μειώνεται επίσης το κόστος. 3. Ελαχιστοποιήστε τα ελλείμματα που τείνουν να μεγαλώσουν εξαιτίας της κρίσης. Αυτά συνήθως αφορούν τη χρηματοδότηση, τις καλές πρακτικές και την κερδοφορία ανά πελάτη: α) εστιάστε τις χρηματοδοτήσεις σε παράγοντες που οδηγούν στην εταιρική ανάπτυξη, όπως η ικανοποίηση του πελάτη, β) βελτιώνοντας τις πρακτικές σας αναφορικά με τις διαδικασίες εξυπηρέτησης και δημιουργώντας αξία για τον πελάτη, αποφεύγετε τη «διαρροή» πελατών, γ) τη στιγμή που οι ανταγωνιστές σας μειώνουν την ποιότητα στην © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 98 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας εξυπηρέτηση του πελάτη, είναι ευκαιρία για σας να την αυξήσετε και να διεκδικήσετε μεγαλύτερα μερίδια αγοράς. 4. Δημιουργείστε θετική ψυχολογία στους πελάτες σας. Καθώς η οικονομική κρίση δημιουργεί αρνητική ψυχολογία σε όλους τους ανθρώπους, έχετε την ευκαιρία υποστηρίξετε θετικά τους πελάτες σας και να αυξήσετε εμμέσως την αφοσίωσή τους. 5. Βελτιώστε την εμπιστοσύνη των πελατών σας πολυδιάστατα. Η εικόνα της επιχείρησή σας αποτιμάται στο κατάστημά σας, στην ιστοσελίδα σας, στο τηλέφωνο, στα e-mail σας, στις συζητήσεις σας. Θα πρέπει να εμπνέετε εμπιστοσύνη με συνέπεια και συνέχεια. 6. Χρησιμοποιήστε μία κεντρική βάση γνώσης. Αυτό σημαίνει ότι καθώς σε μία οικονομική κρίση οι πόροι της επιχείρησης ελαχιστοποιούνται, η εκμετάλλευσή τους θα πρέπει να είναι 100% πλήρης. Στην περίπτωση αυτή η γνώση, ως πόρος της επιχείρησης, θα πρέπει να αξιοποιείται στο μέγιστο. 7. Γνωρίστε τους πελάτες σας. Γνωρίζοντας τους πελάτες σας καλύτερα από τους ανταγωνιστές σας, κερδίζετε το πλεονέκτημα να ανταποκριθείτε γρηγορότερα και καλύτερα στις προσδοκίες τους. Επιπλέον, γνωρίζοντάς τους καλύτερα θα βελτιώσετε την αποτελεσματικότητά σας σε επίπεδο σχεδιασμού και λήψης αποφάσεων, σε μία περίοδο που σχετικές αστοχίες θα επιβαρύνουν την επιχείρησή σας με επιπλέον κόστος. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 99 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 11.Η σημασία των social media Έχετε επιχείρηση και δεν έχετε εκμεταλλευτεί τα social media; Μαντέψτε. Η σιωπή δεν αποτελεί πλέον επιλογή! Οι άνθρωποι βρίσκονται στα social media και αν δεν συμμετέχετε στο διάλογο, κινδυνεύετε να χάσετε τους πελάτες σας. Όλο και περισσότεροι άνθρωποι αλληλοεπιδρούν στο διαδίκτυο και αν τοποθετηθείτε άμεσα στον νέο αυτό κόσμο, θα μπορέσετε να αυξήσετε την αναγνωρισιμότητα της επιχείρησής σας και τον αριθμό των πελατών σας. Σχετική έρευνα πραγματοποιήθηκε με σκοπό να αναδειχθούν οι λόγοι για τους οποίους συνδέονται οι χρήστες των social media με τις επιχειρήσεις: Εκπτώσεις - Προσφορές 61% Άμεσες Αγορές 55% Κριτικές και Βαθμολογίες Προϊόντων 53% Γενικές Πληροφορίες 53% Αποκλειστικές πληροφορίες 52% Να μάθουν για νέα Προϊόντα 51% Γνώμη για υφιστάμενα προϊόντα 49% Εξυπηρέτηση Πελατών 37% Συμμετοχή σε Δρώμενα 34% Να αισθάνονται συνδεδεμένοι 33% Να υποβάλουν Ιδέες για νέα Προϊόντα 30% Να είναι Μέλη μιας Κοινότητας 22% Οι άνθρωποι θέλουν εκπτώσεις, προσφορές και πληροφορίες ή ειδήσεις, που θα τις κοινοποιήσουν στους φίλους τους. Αυτό θα τους εξυψώσει και θα τους κάνει © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 100 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας ξεχωριστούς και αξιαγάπητους. Αυτή άλλωστε είναι η αρχή των social media και ο λόγος που έχει εκτοξευτεί η επισκεψιμότητα τους. Θέλουν λύσεις στα προβλήματά τους και εσείς πρέπει να τους δώσετε να καταλάβουν τι έχαναν όσο καιρό δεν ήταν συνδεδεμένοι μαζί σας. Θέλουν τη δυνατότητα να αγοράσουν μέσα από το κοινωνικό τους δίκτυο, χωρίς να χρειάζεται να πηγαίνουν σε άλλα sites! Η επιχείρηση στα Social Media. Πώς; Ακολουθήστε 10 βήματα για να βγείτε στα social media και να αποκτήσετε μία ξεχωριστή σχέση με τους καταναλωτές. 1. Εγγραφείτε Άμεσα Πηγαίνετε όπου είναι οι άνθρωποι. Σήμερα, τα κυρίαρχα social media είναι το Facebook και το Twitter. 2. Ερευνήστε και να είστε ενημερωμένοι Παρακολουθείτε τι ακριβώς κάνουν άλλες εταιρίες για να τραβήξουν την προσοχή του κοινού: Διαγωνισμούς; Κουπόνια; Εκπτώσεις; Εντοπίστε τους ανταγωνιστές σας και μάθετε τι κάνουν. Μην ξεχνάτε να εξετάζετε και άσχετους κλάδους. 3. Να είστε δραστήριοι και προσέξτε τι λέτε Χτίστε σιγά-σιγά την αξιοπιστία σας λαμβάνοντας μέρος σε συζητήσεις, που δεν γίνονται γύρω από εσάς. Μην σας πειράζει που τον πρώτο καιρό θα είστε και θα φαίνεστε νέοι: Πάρτε μέρος σε σχετικές συζητήσεις. Δημοσιεύετε μόνο όταν έχετε κάτι να πείτε. Έχετε πάντα έτοιμη μια σύντομη παρουσίασή σας. Χρησιμοποιήστε την όταν οι άνθρωποι εκφράσουν την περιέργειά τους για το τι κάνετε. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 101 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 4. Μην εξαπλωθείτε σε πολλά κοινωνικά δίκτυα Προσέξτε να μην εξαπλωθείτε περισσότερο από όσο μπορείτε. Αυτό θα καταστρέψει οποιαδήποτε πιθανότητα να δημιουργήσετε μια κοινότητα. Δημιουργήστε από έναν ως τρεις εξαιρετικά δραστήριους λογαριασμούς. Δεν υπάρχει τίποτα χειρότερο από τους ανενεργούς λογαριασμούς μιας επιχείρησης στα social media. 5. Οικοδομήστε μια κοινότητα (λιθαράκι – λιθαράκι) Μην προσθέτετε χρήστες στα τυφλά, μόνο για να αυξήσετε των αριθμό τους. Πρέπει να κερδίσετε χρήστες με γνήσιο ενδιαφέρον. Κάθε ένας από αυτούς, μπορεί να σας αποδώσει δέκα φορές περισσότερο, καθιστώντας κάθε θετική αλληλεπίδραση σημαντική: Κρατήστε την κοινότητά σας ενεργή ζητώντας ανατροφοδότηση. Έτσι θα αναπτύξετε δυνατούς δεσμούς με τους χρήστες σας. Πρέπει να κάνετε καλή εντύπωση γιατί σε οποιοδήποτε online μέσο και αν θέσετε την επιχείρησή σας, οι πελάτες σας θα σας αντιμετωπίσουν σαν ένα προσωπικό τους help desk. 6. Διατηρήστε σωστή στάση Οικοδομήστε σχέσεις και επικοινωνείτε με τους χρήστες όπως θα κάνατε με ένα νέο φίλο: Να είστε ενθουσιώδεις, αλλά μην είστε υπερβολικοί ή απελπισμένοι. Μην κακολογείτε και βρίζετε εκτός και αν προσπαθείτε να ξεσηκώσετε μια έντονη συζήτηση ή μια διαμάχη, η οποία είναι μια ενδιαφέρουσα αλλά επικίνδυνη τεχνική μάρκετινγκ. Η σωστή στάση σας θα προσελκύσει την προσοχή των ανθρώπων και εφόσον μείνετε ήρεμοι και είστε συγκεντρωμένοι στην εργασία σας θα δείχνετε ότι ξέρετε τι κάνετε. 7. © SPIRAL 2015 Ακολουθήστε τους κανόνες www.spiral.com.gr 102 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Στην πραγματικότητα, τα social media δεν υπάρχουν για την επιχείρησή σας, αλλά για να βοηθούν τους ανθρώπους να επικοινωνούν μεταξύ τους. Η παρουσία της επιχείρησής σας είναι υποχρεωτική, αλλά μην ενεργείτε σαν να είναι δωρεάν χώρος διαφημιστικών μηνυμάτων. Μη βομβαρδίζετε τους χρήστες με ανεπιθύμητα μηνύματα, γιατί αυτό είναι ενοχλητικό, και μπορεί να σας κόψουν γρήγορα. Οι μεγαλύτερες εταιρείες δεν έχουν καλή ποιότητα διαλόγου με τους οπαδούς τους. Οπότε, διαθέστε χρόνο και κάνετε ότι αυτές δεν μπορούν να κάνουν. Κάνετε διάλογο. 8. Κάνετε μια προσφορά Προσφέρετε κάτι που θα έχει αξία για το κοινό σας. Οι περισσότεροι άνθρωποι θέλουν δωρεάν πράγματα. Τα δώρα σας δεν χρειάζεται να είναι απαραίτητα δαπανηρά, αλλά θα πρέπει να έχουν προσωπικότητα ακριβώς όπως και η επιχείρησή σας. Κάνετε τους ανθρώπους να αισθάνονται ξεχωριστοί. Μόνο έτσι θα μιλήσουν για την επιχείρησή σας στους φίλους τους και στα δίκτυά τους. 9. Τιμήστε το brand της επιχείρησής σας Ό,τι κάνετε θα έχει επιπτώσεις στο brand σας, από τα δώρα σας έως την υπογραφή σας ή το υποσέλιδο στα e-mail σας. Φροντίστε η παρουσία σας στα social media, να αντηχεί με κάθε τρόπο την εικόνα που σας ενδιαφέρει να έχετε και να προάγετε. Εάν για παράδειγμα, η επιχείρησή σας έχει να κάνει με τα ρούχα, τότε μιλήστε για μόδα. Να ξέρετε πάντα τους χρήστες σας και να βεβαιώνεστε ότι η εικόνα σας ευθυγραμμίζεται μαζί τους, ανεξάρτητα αν ασχολείστε με τρόφιμα, αυτοκίνητα, τεχνολογία ή οτιδήποτε άλλο. Μάθετε το κοινό σας. Αυτή πρέπει να γίνει η Νο 1 προτεραιότητά σας. Μη γνωρίζοντας τους πελάτες σας μπορεί να δημιουργήσετε πολλά προβλήματα στην επιχείρηση σας. 10. Μην τα παρατήσετε ποτέ! © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 103 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η προώθηση της επιχείρησής σας είναι δύσκολη υπόθεση. Είναι άλλη μια υποχρέωση στο ήδη γεμάτο πρόγραμμά σας. Προσφέρετε μια εσωτερική εικόνα της δουλειάς σας στους ανθρώπους που είναι συνδεδεμένοι μαζί σας. Μιλήστε για τις επερχόμενες δυνατότητες και μοιραστείτε την κουλτούρα της εταιρείας σας. Τι κάνετε για να είστε πιο χαλαροί; Με ποιον είχατε μια ενδιαφέρουσα κουβέντα; Να είστε εξωστρεφείς και κοινωνικοί με το brand της επιχείρησής σας και να το αντιπροσωπεύετε και οι ίδιοι. Να θυμάστε ότι πρώτα από όλα είστε άνθρωποι και να το προβάλλετε. Οι εταιρείες που το κάνουν αυτό, μπορούν και κτίζουν δυνατούς δεσμούς και είναι συνήθως οι πιο επιτυχημένες. Η δημοφιλία του Facebook Σύμφωνα με τα στατιστικά του ίδιου του Facebook, οι χρήστες του είναι πάνω 1 δις παγκοσμίως και γύρω στα 3,5 εκ. στην Ελλάδα. Το 50% συνδέονται στο site κάθε μέρα και κάθε ένας από αυτούς περνά κατά μέσο όρο 45 λεπτά μέσα σε αυτό! Ανάμεσα σε αυτούς τους χρήστες βρίσκονται και οι πελάτες σας. Εφόσον βρίσκονται στο Facebook πολύ συχνά και για πολύ ώρα, πρέπει να αναπτύξετε ένα σχέδιο για να αλληλεπιδράτε μαζί τους με τρόπο που να προσθέτει αξία στην εμπειρία τους. Υπάρχουν πολλοί λόγοι για να συμμετέχει η επιχείρησή σας στο Facebook και να διατηρεί μια ισχυρή παρουσία. Μερικοί είναι: Για να σας βρίσκουν οι άνθρωποι που ψάχνουν για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σας. Για να συνδεθείτε και να αναπτύξετε δεσμούς με υφιστάμενους και μελλοντικούς πελάτες. Για να δημιουργήσετε μια κοινότητα γύρω από την επιχείρησή σας. Για να προωθήσετε συμπεριλαμβανομένων των άλλο περιεχόμενο άρθρων σε blog, που δημιουργείτε, webinars, φωτογραφικού υλικού κ.ά. Για να αυξήσετε τις πωλήσεις σας. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 104 videos, Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 12.16 συμβουλές για μάρκετινγκ μέσω e-mail Έχει αποδειχθεί πως η αποστολή e-mails μπορεί να βοηθήσει σημαντικά στις πωλήσεις και το marketing της επιχείρησης. Αυτό το άρθρο αναφέρεται στα πιο σημαντικά σημεία, που πιστεύουμε πως πρέπει να προσέξετε για να προωθήσετε τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σας μέσα από το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο. Ας τα δούμε αναλυτικά: 1. Είναι πολύ σημαντικό να έχετε μια λίστα μόνο διευθύνσεις με ηλεκτρονικές που έχουν επιβεβαιώσει οι κάτοχοι τους για τη λήψη μηνυμάτων από εσάς. Υπάρχουν πολλά προγράμματα για αυτή τη δουλειά, όπως το Aweber και το Mailchimp. 2. Καλό είναι να υπάρχει φόρμα για καταχώρηση e-mail των επισκεπτών σε πολλά σημεία στο site σας. Αυτό είναι σημαντικό για την γρήγορη αύξηση της λίστας. 3. Είναι σημαντικό να κάνετε τη λίστα σας εξατομικευμένη. Είναι απαραίτητο να γνωρίζετε το όνομα του ατόμου, για να του μιλάτε με αμεσότητα που θα προκαλεί εμπιστοσύνη. Το άτομο θα είναι σίγουρο ότι εφόσον τον αποκαλείτε με το όνομά του, γνωρίζεστε και η επιστολή δεν πήγε στα τυφλά. 4. Πολλές φορές η φόρμα «Recommend to friends» δίνει καλά αποτελέσματα και μπορεί να οδηγήσει σε μεγαλύτερη κυκλοφορία και επισκεψιμότητα. 5. Μη στέλνετε newsletters πολύ συχνά. Να μην ενοχλείτε και κουράζετε. Μπορείτε να στείλετε μία φορά την εβδομάδα ή μία φορά το μήνα. 6. Η αποστολή των newsletters πρέπει να γίνεται σε τακτικά χρονικά διαστήματα. Είναι απαραίτητο να δημιουργήσετε μια σταθερή ροή, ώστε ο αποδέκτης να περιμένει το επόμενο newsletter σας. Για παράδειγμα, μπορείτε να στείλετε κάθε εβδομάδα ή δύο φορές το μήνα (στην αρχή και © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 105 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας στα μέσα του μήνα), ή κάτι ανάλογο. Αυτό θα σας βοηθήσει να κερδίσετε μεγαλύτερη αφοσίωση. 7. Οι καλύτερες ημέρες για αποστολή newsletter είναι στη μέση της εβδομάδας (Τρίτη και Τετάρτη). Εάν στείλετε newsletter πριν από το Σαββατοκύριακο, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα η επιστολή σας να χαθεί σε ένα μεγάλο όγκο από ε-mails που θα ανοιχτούν τη Δευτέρα. Εάν στείλετε newsletter τη Δευτέρα, είναι πιθανόν να μην έχετε καλά αποτελέσματα, διότι τη Δευτέρα, οι άνθρωποι είναι συνήθως απασχολημένοι με εκκρεμότητες της εργασίας τους που έχουν συσσωρευτεί κατά το Σαββατοκύριακο. Έτσι, πιστεύουμε ότι η Τρίτη και η Τετάρτη αποτελούν τις καλύτερες επιλογές. 8. Η καλύτερη ώρα για την αποστολή newsletters είναι η αρχή της εργάσιμης ημέρας. Έτσι, η πλειοψηφία των χρηστών θα λάβει την επιστολή κατά την ημέρα αποστολής της και όχι την επόμενη ή κάποια άλλη. 9. Το θέμα της επιστολής πρέπει να είναι ανάλογο με το περιεχόμενό της. 10. Το κείμενο της επιστολής πρέπει να διαμορφωμένο με ακρίβεια, να είναι σε ευχάριστη χρωματική διαβάθμιση και κατάλληλο για ανάγνωση. 11. Όλα τα γραφιστικά στοιχεία του newsletter πρέπει να είναι καλής ποιότητας. 12. Είναι σημαντικό να περιλαμβάνετε οδηγίες για τη διαγραφή του αποδέκτη ως συνδρομητή στο newsletter σας σε κάθε επιστολή. 13. Το πόσες επιστολές άνοιξαν δεν είναι η πιο σημαντική παράμετρος και δεν πρέπει να επικεντρωθείτε σε αυτή. 14. Το CTR (Click-Thru Rate) είναι η κύρια παράμετρος, αν το newsletter σας έχει ως στόχο να οδηγήσει σε μια πράξη, για παράδειγμα μια παραγγελία, μια εγγραφή σε υπηρεσία ή μια εγγραφή στο σύστημα. 15. Εάν η λίστα σας δεν μειώθηκε μετά την αποστολή newsletters λόγω διαγραμμένων αποδεκτών, αυτό σημαίνει ότι έχετε κάνει τα πάντα σωστά. 16. Σε γενικές γραμμές, αναλύοντας τα δεδομένα σας αξίζει να δώσετε προσοχή: © SPIRAL 2015 Στον αριθμό των ανοιγμένων e-mails. Στον αριθμό των κλικ σε links των e-mails. www.spiral.com.gr 106 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Στον αριθμό των ανταποκρίσεων γενικά. Στον αριθμό των διαγραμμένων αποδεκτών. Ακολουθώντας τις παραπάνω συμβουλές θα αυξήσετε την αποτελεσματικότητα των e-mails σας και θα γλυτώσετε από χαμένο χρόνο και παρεξηγήσεις. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 107 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 13. 17 βήματα για επιτυχημένη επιχειρηματικότητα χωρίς κεφάλαιο Στη σημερινή περίοδο, όπου η εξεύρεση επιχειρηματικού κεφαλαίου -είτε από ίδιους, είτε από ξένους πόρους- αποτελεί ένα φυσικό περιορισμό, η διατύπωση μίας εναλλακτικής επιχειρηματικής πρότασης, μπορεί να αποτελέσει μία νέα προοπτική στις επιχειρηματικές δυνατότητες επιχειρήσεων και ιδιωτών. Η δημιουργία επιτυχημένων επιχειρήσεων με διατηρήσιμη κερδοφορία ήταν πάντοτε το ζητούμενο από κάθε επιχειρηματία. Βέβαια, αποτελεί τη μεγαλύτερη πρόκληση και με βαθμό δυσκολίας, εξαιρετικά υψηλό. Ωστόσο, δεν τα έχουν καταφέρει και λίγοι! Στην Ελλάδα η εξεύρεση κεφαλαίου έχει μία υπερβολική σημασία στη συνείδηση των επιχειρηματιών. Αν όμως υποθέσουμε ότι έχουμε το κεφάλαιο, πόσοι από μας θα μπορούσαν να πείσουν ότι θα μπορούσαν να το αξιοποιήσουν, δημιουργώντας μία επιχείρηση με πραγματικές προοπτικές επιτυχίας και χαμηλό επενδυτικό ρίσκο; Η κατοχή της κατάλληλης γνώσης, η επιμονή και η αφιέρωση στην επιχειρηματική προσπάθεια είναι πολύ περισσότερο σημαντική. Όπως επίσης και η προετοιμασία για κάποιες αποτυχίες μπορεί να αποτελέσει παράγοντα ζωτικής σημασίας. Δείτε παρακάτω 17 βασικές συμβουλές για τη επιχειρηματική επιτυχία με περιορισμένο ή καθόλου επιχειρηματικό κεφάλαιο. Τα βήματα για την επιχειρηματική επιτυχία 1. Αναπτύξτε το πάθος και την αποφασιστικότητά σας Το πάθος αποτελεί τη γενεσιουργό δύναμη της αποφασιστικότητας, του πιο σημαντικού παράγοντα για την επιτυχία. Βρείτε τα αντικείμενα εργασιών, που σας κάνουν να νοιώθετε περισσότερο παθιασμένοι και βελτιώστε την εκπαίδευσή και τις πρακτικές σας ικανότητες πάνω σ’ αυτά. Βρείτε τρόπους να βγάλετε λεφτά μέσα από το πάθος σας, αντί να περιμένετε από τα λεφτά να προκύψει το πάθος σας. 2. © SPIRAL 2015 Να είστε προετοιμασμένοι να επανεπενδύσετε στον εαυτό σας www.spiral.com.gr 108 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Η ευελιξία στον επαναπροσδιορισμό του αντικείμενου εργασιών που θα έχετε επιλέξει, αποτελεί έναν καθοριστικής σημασίας παράγοντα. Στην περίπτωση που αποτύχετε σε ένα αντικείμενο, θα πρέπει να μπορείτε εύκολα να μεταπηδήσετε σε ένα άλλο, καθώς το οικονομικό περιβάλλον, οι συνήθειες και οι ανάγκες των καταναλωτών μεταβάλλονται πολύ γρήγορα. 3. Τεστάρετε τις ιδέες σας Η προετοιμασία και ο σχεδιασμός είναι ζωτικής σημασίας προτού αναληφθεί το οποιοδήποτε επιχειρηματικό ρίσκο. Όποια επιχειρηματική ιδέα επιλεγεί, θα πρέπει να βασίζεται στο σχεδιασμό. Δημιουργείστε εναλλακτικά επιχειρηματικά σχέδια και επιλέξτε αυτό που είναι το πιο κατάλληλο για εσάς. Προσομοιώστε το στην πραγματικότητα, σε βάθος τουλάχιστον ενός χρόνου και αν χρειαστεί διορθώστε το, ή προχωρήστε στην προσομοίωση της επόμενης επιχειρηματικής ιδέας. Μεροληπτήστε υπέρ της ιδέας με το χαμηλότερο κόστος. 4. Ξεκινήστε την επιχείρησή σας ενώ εργάζεστε ακόμη Στην πραγματικότητα το 90% των επιχειρηματιών σταματούν από την εργασία τους πριν επιχειρήσουν. Καταρχήν, ποτέ δεν πρέπει να υπογράφετε συμβάσεις εργασίας με δεσμευτικούς όρους αναφορικά με την αποχώρησή σας. Έτσι, θα έχετε τη δυνατότητα, εφόσον αποκτήσετε την απαραίτητη επιχειρηματική γνώση, να μετατρέψετε τη σύμβασή σας σε ημιαπασχόληση, ή ως εξωτερικός συνεργάτης. Το γεγονός αυτό θα σας επιτρέψει να μεταβείτε σιγά-σιγά στην επιχειρηματικότητα, κάτι που είναι καλό για την ψυχολογία σας, ενώ σας δίνει τη δυνατότητα να διαχειριστείτε τα οικονομικά σας μέχρι να δυναμώσει η επιχείρησή σας. 5. Εντοπίστε ευκαιρίες για να βελτιώσετε τις ικανότητές σας στον τομέα που θα δραστηριοποιηθείτε επιχειρηματικά, αναλαμβάνοντας το μικρότερο δυνατό κόστος Βρείτε τρόπους να κλείσετε τέτοιες συμφωνίες με εκπαιδευτικά ινστιτούτα, που να σας επιτρέπουν να τα πληρώσετε με τις υπηρεσίες σας ή τα προϊόντα σας. Είναι άλλωστε γεγονός, ότι ζούμε πλέον σε μία κοινωνία που βασίζεται στους πόρους. 6. Να θυμάστε πάντοτε ότι ο πελάτης είναι ο πιο σημαντικός παράγοντας Πρέπει να κατανοείτε σε κάθε περίπτωση το τι πραγματικά επιθυμεί ο πελάτης. Εξυπηρετείστε τον με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Σκοπός κάθε επιχείρησης, άλλωστε, είναι η μεγαλύτερη δυνατή ικανοποίηση του πελάτη (και δευτερευόντως η ποιότητα, κόστη, κέρδη, παραγωγή κλπ.). © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 109 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 7. Επιτρέψτε τη δημιουργικότητά σας να αντικαταστήσει το κεφάλαιο Στραφείτε στα πιο βασικά: ελαχιστοποιείστε τις ανάγκες για ρευστότητα και γίνετε πιο επιθετικοί στις πωλήσεις, μέσω της ανάπτυξης και εφαρμογής δημιουργικών ιδεών. Βάλτε τον πήχη ψηλά και δραστηριοποιηθείτε δυναμικά και συστηματικά για την επίτευξη των στόχων σας, με επιμονή και πείσμα, ως την επιτυχία. 8. Θυμηθείτε ότι είστε ο καλύτερος υπάλληλός σας Προσπαθήστε, τουλάχιστον στην αρχή, να μη στοιχίζετε τίποτα στην επιχείρησή σας. Σε κάθε περίπτωση αποφύγετε να απασχολήσετε ανθρώπους, έως ότου είστε σίγουροι ότι θα μπορούν να αποσβέσουν την επένδυσή που κάνατε επάνω τους. Αν δεν είστε σίγουροι μην τους προσλάβετε. Καθώς οι μισθοί αποτελούν το πιο σημαντικό έξοδο στις επιχειρήσεις, κρατείστε τους όσο χαμηλά μπορείτε, καί στην αρχή, αλλά καί κατά τη διάρκεια της ζωής της επιχείρησης. 9. Συνδέστε την οικογένειά σας με την επιχείρηση σας (σύζυγο και παιδιά) Δώστε τους την ευκαιρία να νοιώσουν το συναίσθημα της επιτυχίας της οικογενειακής επιχείρησης. Καθώς πρόκειται να χρησιμοποιήσετε χρήματα, χρόνο, ακόμα και την υγεία τους, σιγουρευτείτε πρωτίστως ότι συμφωνούν με τα σχέδιά σας. Ως αφεντικό στη δουλειά σας, θα κληθείτε κάποτε να είστε αυστηρός με την οικογένειά σας. Αποφύγετε ωστόσο οποιαδήποτε φιλονικία, συζητώντας για τους επιχειρηματικούς κανόνες και κρατήστε περισσότερο τα σημεία που συμφωνείτε, παρά αυτά που διαφωνείτε. Η εργασία με την οικογένεια μπορεί να είναι εξαιρετικά διασκεδαστική, προσέξτε όμως μην αποκόψετε τον εαυτό σας από την οικογενειακή ζωή. 10. Προσπαθήστε να αποφύγετε τις συνεργασίες Κάποιες από αυτές μπορεί να είναι επιτυχημένες, οι περισσότερες όμως είναι τουλάχιστον προβληματικές. Προτιμότερο είναι να κάνετε εξωτερικούς συνεργάτες σε συγκεκριμένα πεδία, παρά να υποπέσετε σε συνολικές συμφωνίες και δεσμεύσεις. Προσέξτε πολύ τις διατυπώσεις σε συμβόλαια που κάνετε, ώστε να αποφύγετε ενδεχόμενες νομικές επιπλοκές, καθώς αυτές κατά κανόνα προκύπτουν όταν αρχίζετε να βγάζετε λεφτά και μπορεί να ανακόψουν άμεσα την θετική έκβαση της επιχειρηματικής σας προσπάθειας. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 110 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 11. Εφόσον το επιτρέπουν οι συνθήκες, επιλέξτε ως έδρα το σπίτι σας Διαχωρίστε ένα τμήμα της κατοικίας σας ως γραφείο και «νοικιάστε» το από την επιχείρηση, καταθέτοντας τα χρήματα στο λογαριασμό της, εφόσον βέβαια αυτό είναι εφικτό. Οι λόγοι για αυτή την επιλογή είναι προφανείς. 12. Αναπτύξτε την ικανότητά σας να συναλλάσσεστε Όταν όλα αποτυγχάνουν, θα πρέπει να μπορείτε να διαπραγματεύεστε. Αυτή είναι άλλωστε και η ειδοποιός διαφορά, ανάμεσα στον επιχειρηματία και τον υπάλληλο μιας επιχείρησης. Σε πολλές χώρες η διαπραγμάτευση στις τιμές είναι μία καθημερινή διαδικασία για κάθε συναλλαγή. Επισκεφτείτε μία τέτοια χώρα (π.χ. Τουρκία) και δοκιμάστε τις ικανότητές σας. Είναι εξαιρετικά σημαντικό να μπορείτε να νοιώθετε εμπιστοσύνη στις διαπραγματευτικές σας ικανότητες. 13. Προσφέρετε εκπτώσεις και καλύτερες τιμές από τους ανταγωνιστές Δώστε αξία στα χρήματα των πελατών σας και βγάλτε από το μυαλό τους οποιαδήποτε υπόνοια για ενδεχόμενη αποτυχημένη αγορά. Προσέξτε πολύ τις υπερβολές στις διαφημίσεις σας, ιδιαίτερα στην περίπτωση που δεν θα μπορέσετε να ανταποκριθείτε σ’ αυτές, καθώς θα χαλάσετε τη φήμη σας στην αγορά. Προσέξτε πολύ τα περιθώρια κέρδους σας και μην κάνετε λάθη σε τέτοιου είδους αποφάσεις. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 111 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 14. Αντικαταστήστε το κεφάλαιο με σκληρή εργασία Κάνοντας μία δουλειά που πραγματικά αγαπάτε, μπορείτε να επενδύσετε πολύ χρόνο σ’ αυτήν, χωρίς να νοιώθετε την ανάλογη κούραση και μάλιστα συχνά απολαμβάνοντάς την. Αν ωστόσο, απαιτείται να διεκπεραιώσετε κάποιες εργασίες που δεν σας αρέσουν και απαιτούν να αφιερώσετε έξτρα χρόνο, προσέξτε πολύ το επίπεδο του άγχους σας. Από το άγχος και μόνο, μπορεί κανείς να «καεί» πριν καν το καταλάβει. 15. Γνωρίστε τα δικαιώματά σας Εντρυφήστε κατά το δυνατόν στο Εμπορικό Δίκαιο, δίνοντας μεγαλύτερη σημασία σε ό,τι αφορά στις συμβάσεις και τις συναλλαγές. Η νομική γνώση αποτελεί πάντοτε ένα σημαντικό χαρακτηριστικό των επιτυχημένων επιχειρήσεων. 16. Να είστε πάντοτε επιμελείς με την υγεία σας Αν χάσετε την υγεία σας, τα χάνετε όλα. Ένα υγιές σώμα, μυαλό και ψυχή είναι πάντοτε ζωτικής σημασίας για την επιτυχία ενός επιχειρηματία. Καθώς ο επιχειρηματίας χάνει το εισόδημά του σε περίπτωση ασθένειας ή ατυχήματος, κάντε μία ασφάλιση εισοδήματος. 17. Διατηρήστε την ισορροπία στη ζωή σας Ζήστε ισορροπημένα, ακόμα και στην περίπτωση που ξεκινάτε μία δουλειά χωρίς ούτε ένα ευρώ. Χάνοντας την ισορροπία σας και την προοπτική σας στη ζωή, τα χάνετε όλα. Μη χάσετε ποτέ τον ύπνο σας και μη βασιστείτε σε φάρμακα για να βελτιώσετε την αντοχή σας. Τελικά θα σας εξαντλήσουν και θα σας οδηγήσουν σε παράλογες ή συναισθηματικές αποφάσεις, οι οποίες δεν είναι ποτέ καλές για τη δουλειά σας. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 112 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 14.To κουτί της Βοστώνης (Boston Matrix) H μέθοδος αξιολόγησης χαρτοφυλακίου προϊόντων BCG, που είναι γνωστή ως «το κουτί της Βοστώνης», αναπτύχθηκε από την Boston Consulting Group στη δεκαετία του ’70, ωστόσο αποτελεί πολύ συχνά αντικείμενο αναφοράς στην εποχή μας. Τα κριτήρια που χρησιμοποιεί η μέθοδος είναι το μερίδιο αγοράς και ο ρυθμός ανάπτυξης των πωλήσεων του προϊόντος, και με αυτά αντλεί συμπεράσματα για τις χρηματοδοτικές ανάγκες και τη δυνατότητα δημιουργίας ρευστότητας για τα συγκεκριμένα προϊόντα. Η κερδοφορία από ένα προϊόν εξαρτάται από το μερίδιο της αγοράς, το ρυθμό ανάπτυξης της αγοράς και το στάδιο στο οποίο βρίσκεται το προϊόν, ως προς τον κύκλο ζωής του (εισαγωγή στην αγορά, ανάπτυξη, ωριμότητα, παρακμή). Έτσι, το μοντέλο κατηγοριοποιεί τα προϊόντα σε 4 καταστάσεις: 1. Ερωτηματικά. Είναι τα προϊόντα σε αγορές με υψηλό ρυθμό ανάπτυξης, χωρίς μεγάλα μερίδια αγοράς και τα οποία δεν αφήνουν κέρδη. Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση πρέπει να αξιολογήσει αν θα συνεχίσει να τα χρηματοδοτεί, καθώς μπορεί τα χρήματά της να επενδύονται άσκοπα. 2. Αστέρια. Είναι τα ερωτηματικά που αναπτύσσονται με επιτυχία. Συνήθως απαιτούνται πρόσθετες επενδύσεις για μεγιστοποιηθεί η κερδοφορία τους. 3. Αγελάδες Ρευστότητας. Είναι τα αστέρια, τα οποία σε μία αγορά που τείνει να κορεσθεί διατηρούν μεγάλο μερίδιο. Καθώς δεν απαιτούνται επιπλέον επενδύσεις σε μία αγορά που συρρικνώνεται, η κερδοφορία τους κορυφώνεται. 4. Σκυλιά. Είναι τα προϊόντα με μικρό μερίδιο αγοράς σε χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης. Παρά τις μικρές προοπτικές τους, μπορεί να αποφέρουν κέρδη. Στην περίπτωση που η επιχείρηση διαβλέπει ανάπτυξη στην αγορά μπορεί να τα διατηρήσει και να επιδιώξει να ηγηθεί επ’ αυτής. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 113 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 15.Επιχειρηματικό σχέδιο μιας σελίδας Κατά γενική ομολογία, ο σχεδιασμός αποτελεί τη βάση για την επιχειρηματική επιτυχία. Αμέτρητοι οδηγοί και προτάσεις για τη σύνταξη ενός επιχειρηματικού σχεδίου έχουν φτιαχτεί από τους ειδικούς, έτσι ώστε να μπορεί να ελαχιστοποιηθεί η πιθανότητα αποτυχίας. Κοινό σημείο και προβληματική όλων: το μέγεθος και οι εργατοώρες που συνεπάγονται! Πράγματι, οι περιορισμένοι πόροι του εκάστοτε υποψήφιου επιχειρηματία, αποτρέπουν συχνά τη σύνταξη ενός ολοκληρωμένου επιχειρηματικού σχεδίου πριν από την υλοποίησή του. Ωστόσο, η πρόταση του Chris Guillebeau «Το επιχειρηματικό σχέδιο μίας σελίδας» (The $100 Startup, Amazon), διαμορφώνει μία εναλλακτική προοπτική στον επιχειρηματικό σχεδιασμό. Ο υποψήφιος επιχειρηματίας καλείται να απαντήσει σε 10 ερωτήσεις, με όχι περισσότερο από 2-3 σειρές για την κάθε μία: 1. Τι θα πουλήσεις; 2. Ποιος θα το αγοράσει; 3. Μπορεί η επιχειρηματική σου ιδέα να βοηθήσει τον κόσμο; 4. Πόσο θα κοστίζει το προϊόν ή η υπηρεσία σου; 5. Πως θα πληρώνεσαι; 6. Ποιος άλλος θα βγάλει λεφτά από αυτή την επιχειρηματική δραστηριότητα; 7. Πως θα μάθουν οι αγοραστές για τη δουλειά σου; 8. Πως μπορείς να προκαλέσεις συστάσεις τρίτων για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σου; 9. Ποιος είναι ο στόχος, ώστε να θεωρήσεις την επιχείρησή σου πετυχημένη (αριθμός πελατών ή ετήσιος τζίρος / έτος); 10. Εμπόδια / ευκαιρίες / ανοικτές ερωτήσεις (ειδικά θέματα που μπορούν να τεθούν ως ερωτήσεις ανάλογα το αντικείμενο εργασιών και τις ιδιαιτερότητες του). © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 114 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Απαντώντας κανείς σ’ αυτά τα ερωτήματα, έχει αναδείξει πλήρως, τις πραγματικές ευκαιρίες και απειλές της επιχειρηματικής του πρωτοβουλίας, δίνοντας -είτε σε τρίτους, είτε στον ίδιο του τον εαυτό- τη δυνατότητα να αξιολογήσουν τις πιθανότητες επιτυχίας και να αποφασίσουν αν αξίζει η χρηματοδότηση και η υλοποίηση της επιχειρηματικής του ιδέας. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 115 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 16.Διοίκηση & καινοτομία Αν σε κάθε εποχή η εναλλακτική ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών αποτελούσε πρόκληση για κάθε επιχείρηση, σήμερα στην εποχή της δικτυακής ευφυΐας και εν μέσω οικονομικής κρίσης, αποτελεί καθοριστικό παράγοντα επιβίωσης. Χαρακτηριστική είναι η θέση των Nonaka και Kenney από το 1991, όταν σημείωναν περιεκτικά ότι «Ολοένα και περισσότερο η επιτυχία των επιχειρήσεων εξαρτάται από την αποτελεσματικότητα της διοίκησης της καινοτομία… Για μας, καινοτομία είναι η διαδικασία μέσα από την οποία η πληροφορία αναδύεται και επικεντρώνεται σε ένα προϊόν, το οποίο ικανοποιεί ορισμένες ανθρώπινες ανάγκες. Η υγιής επιχείρηση αποτελεί ένα σύστημα ‘αρνητικής εντροπίας’ που συνεχώς δημιουργεί νέα τάξη και νέες δομές, ώστε να επιβιώνει και να αναπτύσσεται… Για να παραμείνει ανταγωνιστική μία επιχείρηση πρέπει συνεχώς να δημιουργεί καινούργιες στρατηγικές, καινούργια προϊόντα, νέες μεθόδους παραγωγής, διακίνησης και διάθεσης». Για να μπορέσει λοιπόν η σύγχρονη επιχείρηση να ανταποκριθεί στις ραγδαίες αλλαγές του ευρύτερου περιβάλλοντος εντός του οποίου δραστηριοποιείται, θα πρέπει να υιοθετήσει μία νέα οργανωσιακή διάρθρωση, η οποία θα βασίζεται στην ενεργή συμμετοχή όλων των μελών της για την επίτευξη των στόχων της. Θα πρέπει © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 116 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας ωστόσο, ο μάνατζερ αυτής της επιχείρησης να μπορεί να κατανοεί τις διασυνδέσεις που πρέπει να υπάρχουν μεταξύ των τμημάτων ή των ομάδων εργασίας και να τις ενοποιεί δια μέσου συνεργασιών. Στο πλαίσιο αυτό, η καινοτομία μεταβάλλεται σε βασική φιλοσοφία και αποστολή της επιχείρησης, αφορώντας όλη της την οργάνωση και πραγματώνεται βάσει συγκεκριμένων διαδικασιών. Σημαντικό χαρακτηριστικό της καινοτόμας επιχείρησης, είναι ότι πρέπει να έχει την ικανότητα να εκπαιδεύει την αγορά, καθώς είναι αυτή που ξεκινά την οικονομική αλλαγή με την είσοδο ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας. Στη βάση των ικανοτήτων της καινοτομικής επιχείρησης βρίσκεται πάντοτε η ικανότητα της μάθησης. Άλλωστε, η ίδια η καινοτομία προσδιορίζεται ως διαδικασία παραγωγής νέας γνώσης ή σύνθεσης υπάρχουσας γνώσης σε νέες μορφές και στη συνέχεια η μεταμόρφωσή της σε προϊόντα, υπηρεσίες ή διαδικασίες, που έχουν οικονομική σημασία και αποτέλεσμα. Επίσης, σημαντική θέση έχει και η ικανότητα της απομάθησης, η οποία είναι μία σύνθετη διαδικασία, που μπορεί να είναι ατυχής και επιβλαβής, ή σημαντική και ευεργετική, αλλά σε όλες τις περιπτώσεις μπορεί να επηρεάσει σημαντικά την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Εξάλλου, εξαιρετικά σημαντική είναι η συμβολή των νέων τεχνολογιών και της πληροφορικής για την καινοτομική επιχείρηση, καθώς οδηγούν σε δεδομένα μεγάλης σημασίας, που σχετίζονται με την ανάλυση του περιβάλλοντος, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, την οργανωσιακή αποδοτικότητα και την συσσώρευση της γνώσης. Παρόλ’ αυτά, βασικός άξονας για την θετική συσχέτιση των παραπάνω παραγόντων δεν είναι μόνο οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές, αλλά οι άνθρωποι και το τι κάνουν μ’ αυτούς. Ιδιαίτερο ρόλο στην αποδοτικότητα της τεχνολογίας της πληροφορίας παίζουν τα κίνητρα των εργαζομένων, καθώς οι άνθρωποι σπάνια παρέχουν κάτι που τους ανήκει χωρίς αντάλλαγμα. Σε κάθε περίπτωση, το επιτυχημένο μάνατζμεντ της καινοτομίας θα πρέπει: 1. Να εστιάζει την επιχειρηματική δραστηριότητα σε ένα μόνον αντικείμενο. 2. Να υιοθετεί οριζόντιες οργανωτικές δομές. 3. Να αντιλαμβάνεται την έννοια της καινοτομίας πολυδιάστατα: τεχνολογικά, οργανωτικά και εμπορικά. 4. © SPIRAL 2015 Να αναπτύσσει πολύμορφές εσωτερικές και εξωτερικές επικοινωνίες και www.spiral.com.gr 117 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας συνεργασίες. 5. Να καθιερώνει επιχειρηματικές καινοτομικές κουλτούρες. Αντιμέτωπες πλέον με τις ραγδαίες αλλαγές που συμβαίνουν τα τελευταία χρόνια - καί στη χώρα μας, αλλά καί διεθνώς- στην οικονομία, την πολιτική, την τεχνολογία και τη κοινωνία, οι επιχειρήσεις καλούνται να ανταποκριθούν στα νέα δεδομένα -και αν όχι να πρωτοπορούν σ’ αυτές τις αλλαγές, τουλάχιστον να συμβαδίζουν μαζί τους. Στο πλαίσιο αυτό, η μεταστροφή τους στο μάνατζμεντ της καινοτομίας μπορεί να αποτελέσει μία στρατηγική επιλογή, η οποία συνδυαζόμενη με την κατάλληλη γνώση και τις απαραίτητες συνέργειες μπορεί να αποτελέσει σημαντικό εχέγγυο ανταγωνιστικότητας. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 118 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 17.H καινοτομία στην πράξη Η τρέχουσα οικονομική κρίση αναδεικνύει καθημερινά, όλο και περισσότερο τις αδυναμίες της ελληνικής επιχειρηματικής πραγματικότητας. Στο εξωτερικό, όπου οι επιχειρήσεις έχουν μπει προ πολλού στη δίνη της οικονομικής ύφεσης, άρχισαν μαζικά να αντιλαμβάνονται τη σημασία της καινοτομίας για την ανταγωνιστική τους επάρκεια: 84% των διοικητικών στελεχών παραδέχονται τη σημασία της καινοτομίας για την πρόοδο της επιχείρησής τους (Mc Kinsey Global Survey, 2010). Η ίδια έρευνα δείχνει ότι οι επιχειρήσεις που είχαν αναπτύξει εγκαίρως την ικανότητά τους να δημιουργούν νέα προϊόντα και υπηρεσίες, αντιμετώπισαν ελάχιστα ή καθόλου προβλήματα. Οι επιχειρήσεις αυτές, γνωρίζουν πολύ καλά ότι αυτό που σήμερα θεωρείται καινοτομία, αύριο θα είναι μία κοινοτοπία. Στο πλαίσιο αυτό, έχουν εντάξει στη καθημερινή τους πρακτική μοντέλα ανάπτυξης νέων επιχειρηματικών ιδεών, ώστε να προηγούνται των εξελίξεων, παρέχοντας στην αγορά καινοτόμα προϊόντα και υπηρεσίες και αποφεύγοντας με τον τρόπο αυτό τον ανταγωνισμό. Στις σημερινές συνθήκες οι «έξυπνες» επιχειρήσεις λειτουργούν προληπτικά, ακόμα και αν χρειάζεται να συντομεύσουν από μόνες τους το κύκλο ζωής των ίδιων τους των προϊόντων και των υπηρεσιών τους, προκειμένου να «ρίξουν» στην αγορά άλλα πιο δυναμικά και ανταγωνιστικά προϊόντα και υπηρεσίες. Πως μπορεί όμως η μικρή και μεσαία ελληνική επιχείρηση να ανταποκριθεί σ’ αυτές τις νέες επιταγές; Πως μπορεί να εγκαταλείψει την κλασική της συνήθεια να κάνει ό,τι κάνουν οι άλλοι και να μεταβεί σ’ αυτό που δεν κάνει κανείς; Καταρχήν θα πρέπει να γίνει κατανοητή η έννοια της επιχειρηματικής καινοτομίας. Καινοτομία είναι μία ιδέα ή μία εφεύρεση, που δημιουργείται από γνώση, εμπειρία, φαντασία, τύχη, ή από οποιοδήποτε συνδυασμό αυτών των παραγόντων και που μπορεί να μετατραπεί σε προϊόν, υπηρεσία ή διαδικασία και να αποφέρει πλούτο στην επιχείρηση. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 119 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Στην πράξη η ελληνική επιχείρηση θα πρέπει να αλλάξει στο σύνολό της (τη φιλοσοφία της, την κουλτούρα της, τις υποδομές της, τη λειτουργία της, την οργάνωσή της), διαμορφώνοντας ικανότητες καινοτομίας. Η καινοτομία στην επιχείρησή σας σε 4 βήματα Η μεταστροφή μίας κλασικής επιχείρησης σε καινοτόμα αποτελεί μία στρατηγική επιλογή που προέρχεται από την ισχυρή πεποίθηση του ιδιοκτήτη ή των ανώτερων διοικητικών στελεχών, ότι η ικανότητα της επιχείρησης να καινοτομεί αποτελεί βασική προϋπόθεση για την επικράτησή της στο πεδίο του ανταγωνισμού. Από την ικανοποίηση της συνθήκης αυτής μέχρι την εφαρμογή της καινοτομίας στην πράξη, απαιτούνται 5 βασικά βήματα: 1. Ανεβάστε ψηλά τον πήχη Προσπαθήστε να επιτύχετε «ριζοσπαστική» καινοτομία, ώστε να δημιουργείτε νέα προϊόντα ή υπηρεσίες, αντί να στοχεύσετε σε απλές βελτιώσεις υφιστάμενων προϊόντων ή υπηρεσιών. Η «ριζοσπαστική» καινοτομία μπορεί να λύσει ουσιαστικά προβλήματα των πελατών και να γυρίσει τα πάνω – κάτω σε μία αγορά. Κάποτε μάλιστα, μπορεί να λύσει προβλήματα των πελατών που οι ίδιοι δεν γνώριζαν καν ότι είχαν! © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 120 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 2. Χρησιμοποιήστε εσωτερικές και εξωτερικές πηγές Η σύγχρονη πρακτική για την καινοτομία δεν εμπλέκει στις διαδικασίες της μόνο εσωτερικές, αλλά και εξωτερικές πηγές: εργαζόμενους, πελάτες, συνεργάτες, συμβούλους επιχειρήσεων, φοιτητές. Η ποικιλομορφία του κοινού αυτού μπορεί να εκφράσει με μεγαλύτερη αξιοπιστία ένα νέο προϊόν ή υπηρεσία. Βέβαια, αναγνωρίζεται ότι η επιλογή αυτή μπορεί ενδεχομένως να έχει μεγαλύτερο κόστος. Ωστόσο, αυξάνει τις δυνατότητες για παραγωγή καινοτόμων ιδεών και δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να αναγνωρίζει εγκαίρως πιθανά προβλήματα που μπορεί να έχει στα υφιστάμενα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της. Στο σημείο αυτό, θα πρέπει να επισημανθεί ότι όταν καλούμε εξωτερικά κοινά να συμμετάσχουν σε ένα εργαστήριο ιδεών, θα πρέπει είμαστε ιδιαίτερα προσεκτικοί στη διαχείριση των ιδεών τους (αποδοχή ή απόρριψη), καθώς μπορεί να αποβεί εξαιρετικά ωφέλιμη ή εξαιρετικά επιβλαβής. 3. Διαχειριστείτε τη διαδικασία Κάποιοι θεωρούν ότι καινοτομία είναι απλώς μερικές πρωτότυπες ιδέες. Δεν είναι έτσι ακριβώς. Για να αποβούν αποδοτικές οι προσπάθειες μιας επιχείρησης για την καινοτομία, πρέπει να εφαρμοστεί μία συγκεκριμένη διαδικασία από την αρχή έως το τέλος. Η διαδικασία αυτή περιλαμβάνει 6 στάδια: 1. Γέννηση των ιδεών, 2. Συλλογή των ιδεών, 3. Επιλογή των ιδεών, 4. Ανάπτυξη των ιδεών, 5. Εφαρμογή των ιδεών, 6. Αξιολόγηση των ιδεών. Για να εφαρμοστεί σωστά η διαδικασία της καινοτομίας σε μία επιχείρηση, θα πρέπει καταρχήν να τεθούν οι στρατηγικοί στόχοι, ώστε να κατευθύνουν τις προσπάθειές σας. Αυτοί οι στόχοι, καθώς και το στρατηγικό πλαίσιο που εφαρμόζει η επιχείρησή σας για την μετατροπή της σε καινοτόμα, θα πρέπει να γίνουν αντιληπτά από τα στελέχη, ώστε να μπορούν να αναγνωρίζουν και να διαχειρίζονται ιδέες που μπορούν να οδηγήσουν σε ριζοσπαστική καινοτομία. 4. Χτίστε μία κουλτούρα που ενθαρρύνει την καινοτομία Για να γίνει καινοτόμα η επιχείρησή σας, θα πρέπει εμπεδωθεί μία κουλτούρα που θα υποστηρίζει την καινοτομία σε μακροπρόθεσμό ορίζοντα. Αυτό σημαίνει ότι οι άνθρωποι της επιχείρησης θα μπορούν να σκέφτονται επιχειρηματικά και να αναζητούν ευκαιρίες και ιδέες για © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 121 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας βελτίωση και διαφοροποίηση της επιχείρησης και των προϊόντων και των υπηρεσιών της. Επίσης, είναι απαραίτητο να καθοριστεί το μοντέλο συμμετοχής τους, αμοιβής τους ή μη, το μοντέλο εκπαίδευσης και προσωπικής τους ανάπτυξης. Σημαντικότερο όλων, είναι να γνωστοποιηθεί η δέσμευση της επιχείρησης της καινοτομίας, τόσο προφορικά, όσο και μέσω δράσεων και πρακτικών. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 122 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. Spiral Consulting Group, WWN Newsletter, Τεύχη 1 – 18, Μάρτιος 2008 – Ιούνιος 2012 2. SPIRAL business solutions, Win – Win Net newsletter, Τεύχη 19 – 20, Αύγουστος 2013 – Ιανουάριος 2015 ΠΗΓΕΣ © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 123 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. Η αξιολόγηση της επιχειρηματικής ιδέας Σημαντικό σημείο στην διαδικασία δημιουργίας της επιχείρησής καθίσταται η αξιολόγηση της επιχειρηματικής ιδέας. Συμβαίνει συχνά, ιδέες που φαίνονται εξαιρετικές κατά τη σύλληψή τους, να καταρρέουν ολοκληρωτικά κατά την πρακτική ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι τους εφαρμογή. Το ακόλουθο διάγραμμα είναι σχεδιασμένο για να σας βοηθήσει να επιλέξετε την επιχειρηματική δραστηριότητα που είναι κατάλληλη για σας: Επιχειρημα τική ιδέα Η γνώση σας Η εμπειρία σας Οι ικανότητές σας Ευκολία εισόδου Μοναδικότ ητα Σύνολο Για να το χρησιμοποιήσετε ακολουθήσετε αυτά τα 3 βήματα: 1. Στην πρώτη αριστερή στήλη, καταχωρίστε τις επιχειρηματικές σας ιδέες με τη σειρά που σας ενδιαφέρουν περισσότερο. Έτσι, στην πρώτη στήλη και γραμμή τοποθετείστε την ιδέα που σας ενδιαφέρει περισσότερο. Στην γραμμή από κάτω τοποθετείστε την επόμενη ιδέα που σας ενδιαφέρει περισσότερο, και συνεχίστε έτσι μέχρι την τελευταία γραμμή. 2. Τώρα πάρτε κάθε ιδέα και αξιολογήστε την, βαθμολογώντας την από 0 – 3. Χρησιμοποιήστε το ακόλουθο σύστημα: 0 – καθόλου, 1 – κάτω του μέσου όρου, 2 – στο μέσο όρο, 3 – πάνω από το μέσο όρο. Ακολουθεί μία σύντομη περιγραφή των κατηγοριών και κάποιων πραγμάτων που θα πρέπει να γνωρίζετε όταν αξιολογείτε τις επιχειρηματικές σας ιδέες: Η γνώση σας για το αντικείμενο εργασίας της επιχειρηματικής ιδέας. Πόσο καλά γνωρίζετε το αντικείμενο; Θα ξοδέψετε χρόνο και χρήμα για να μάθετε καλύτερα την εργασία αυτή; Μήπως θα βρείτε κάποιο συνεργάτη γιατί δεν θα τα καταφέρετε αρκετά καλά μόνος/η; © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 124 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Αξιολογείστε: Με 0 – καμία γνώση για τη εργασία, 1 – κάποια γνώση για την εργασία, 2 – οριακή γνώση, 3 – πλήρη γνώση για την εργασία. Η εμπειρία σας στο αντικείμενο εργασίας. Σε κάποιες περιπτώσεις, μπορείτε να έχετε αρκετή γνώση του αντικειμένου εργασίας, αλλά όχι αρκετή εμπειρία. Ήσασταν ποτέ ιδιοκτήτης ή υπάλληλος σε αντίστοιχο αντικείμενο εργασίας; Σε τι ποσοστό η εμπειρία μετράει για την εν λόγω εργασία; Αξιολογείστε: Με 0 – καμία εμπειρία, 1 – έμμεση εμπειρία, 2 – οριακή εμπειρία, 3 – εξοικείωση με την εργασία. Οι ικανότητές σας. Αγνοείστε, για λίγο, τις όποιες ικανότητες θα μπορούσαν να είναι συνηθισμένες για κάθε μία από τις επιχειρηματικές σας ιδέες και προσπαθήστε να συγκεντρωθείτε στις ικανότητες, οι οποίες είναι μοναδικές για την υλοποίηση κάθε επιχειρηματικής ιδέας (δηλ. ξεχωριστές, ικανότητες που δεν τις έχουν συνήθως οι ανταγωνιστές). Σε τι ποσοστό έχετε αυτές τις ικανότητες; Αν σας λείπουν αυτές οι ικανότητες, πόσο εύκολο είναι να τις αποκτήσετε; Αξιολογείστε: Με 0 – καμία ξεχωριστή ικανότητα, με 1 – οριακές ικανότητες, με 2 – κάποιες ικανότητες, 3 – εκτεταμένες ικανότητες. Ευκολία εισόδου στην αγορά. Σκεφθείτε τα κόστη εισόδου στην αγορά, για κάθε επιχειρηματική ιδέα, καθώς και τα όποια εμπόδια. Για παράδειγμα, μία επιχείρηση παροχής υπηρεσιών που μπορείτε να την λειτουργήσετε από το σπίτι σας, μπορεί να είναι σχετικά φθηνή για να ξεκινήσει, ενώ αν πολλοί άλλοι ήδη παρέχουν τις ίδιες υπηρεσίες, η είσοδος μπορεί να είναι αρκετά δύσκολη. Αξιολογείστε: 0 – πολλοί ανταγωνιστές, πολύ δύσκολη είσοδος, 1 – οριακή δυνατότητα εισόδου, 2 – κάποιοι μικροί και μεγάλοι ανταγωνιστές, 3 – ελεύθερη είσοδος για κάθε μέγεθος επιχείρησης. Μοναδικότητα. Η μοναδικότητα δεν σημαίνει απαραίτητα ότι κανένας άλλος δεν παρέχει το ίδιο προϊόν ή υπηρεσία: σημαίνει ότι κανείς άλλος δεν παρέχει το προϊόν ή την υπηρεσία με τον ίδιο τρόπο, με τον οποίο προτίθεστε εσείς να τα παρέχετε. Ή ότι κανείς άλλος δεν τα παρέχει στην περιοχή σας. Έτσι, αναζητείτε κάποιο τρόπο να διακριθεί το προϊόν ή η υπηρεσία σας από τους ανταγωνιστές. Αξιολογείστε: 0 – το προϊόν ή η υπηρεσία είναι ευρέως διαδεδομένα, 1 – μερικοί άλλοι παρέχουν το ίδιο προϊόν ή την υπηρεσία, 2 – μόνο ένας ή δύο ανταγωνιστές, 3 – κανείς άλλος δεν τα παρέχει. © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 125 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 3. Τώρα αθροίστε τα νούμερα. Ακολουθούν κάποιες συμβουλές που δίνουν νόημα στα νούμερα και αναδεικνύουν τις καλύτερες επιχειρηματικές σας ιδέες: Αφαιρέστε όποιες από τις ιδέες σας συγκεντρώνουν λιγότερο από 10 βαθμούς. Αφαιρέστε όποιες από τις ιδέες σας δεν συγκεντρώνουν τουλάχιστον 2 βαθμούς σε κάθε κατηγορία. Αφαιρέστε όποιες από τις ιδέες σας δεν συγκεντρώνουν τουλάχιστον 3 βαθμούς στην κατηγορία της Μοναδικότητας. Πόσες ιδέες μείνανε; Αν η απάντηση είναι «καμία», τότε χρησιμοποιήστε τη λίστα για να επισημάνετε τα σημεία που πρέπει να βελτιώσετε και να αναπτύξετε μία στρατηγική ώστε τα «1» να γίνουν «2» και τα «2» να γίνουν «3». Αν η απάντηση είναι «περισσότερες από μία», τότε έχετε ένα ευχάριστο δίλημμα: την επιλογή της επιχειρηματικής ιδέας που θα ξεκινήσετε! Αν η απάντηση είναι «μία», τότε μάλλον έχετε βρει την επιχείρηση που είναι κατάλληλη για σας! Γνωρίστε μερικές από τις πιο επιτυχημένες © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 126 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 2. Η αξιολόγηση του μελλοντικού επιχειρηματία 1. Απαντήστε στις παρακάτω ερωτήσεις με ΝΑΙ, ΙΣΩΣ, ΟΧΙ (σημειώστε δίπλα την απάντηση): ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ / ΘΕΣΕΙΣ ΝΑΙ ΙΣΩΣ Εξετάζω τα λάθη μου και μαθαίνω από αυτά Μου αρέσει ο αυτοέλεγχος Είμαι θετικός άνθρωπος Συχνά μου είναι ευχάριστο να είμαι μόνος Η επιτυχία είναι μία δυνατή προσωπική μου ανάγκη Βλέπω τα προβλήματα σαν προκλήσεις Μπορώ να ξεπεράσω τα συναισθηματικά εμπόδια Όταν υπάρχει κάτι που θέλω προσπαθώ να σκεφθώ το τελικό αποτέλεσμα Αναλαμβάνω ρίσκα Ρισκάρω με μία ιδέα και αν αυτή δεν είναι κάτι σίγουρο Αισθάνομαι σίγουρος(η) για τον εαυτό μου Είμαι ευπροσάρμοστος(η) Είμαι διαισθητικός(η) Κρατώ τις αποφάσεις που παίρνω Για να μάθω κάτι καινούργιο ψάχνω σε αυτό που δε γνώριζα μέχρι σήμερα Πειραματίζομαι με νέους τρόπους για να επιτύχω κάποια πράγματα Συνήθως κάνω πράγματα με το δικό μου τρόπο Έχω νέες και διαφορετικές ιδέες Είμαι περίεργος Έχω την τάση να αντιστέκομαι σε κάτι που θεωρείται αυθεντία Είμαι επίμονος(η) «δεν εγκαταλείπω» Εάν κάτι δεν μπορεί να γίνει βρίσκω τον τρόπο να το κάνω © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 127 ΟΧΙ Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας Υπάρχει φήμη ότι είμαι πεισματάρης(η) Όταν με ενδιαφέρει κάτι δεν μπορώ να κοιμηθώ Μπορώ να κάνω θυσίες μακροπρόθεσμες αμοιβές ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΒΑΘΜΟΛΟΓΙΕΣ για να κερδίσω πιθανές ΣΥΝΟΛΟ 2. Οι απαντήσεις είναι ενδεικτικές και δείχνουν βασικές τάσεις στα χαρακτηριστικά ενός υποψήφιου επιχειρηματία. Αθροίστε τις απαντήσεις σας: Κάθε απάντηση ΝΑΙ ισοδυναμεί με 3 βαθμούς. Κάθε απάντηση ΙΣΩΣ ισοδυναμεί με 2 βαθμούς. Κάθε απάντηση ΟΧΙ ισοδυναμεί με 1 βαθμό. Αν έχετε άθροισμα; 60 – 75 Διαθέτετε βασικά προσόντα ενός επιχειρηματία. 48 – 59 Χρειάζεται να αναπτυχθούν οι ικανότητες στα πιο αδύνατα σημεία. 37 – 47 Απομακρυνόμαστε από το προφίλ του επιχειρηματία. 37 – 1 Πλησιάζουμε το προφίλ του μισθωτού. Επισκεφτείτε την ιστοσελίδα μας και την ενότητα © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 128 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας 1. www.toolkit.com 2. www.oaed.gr ΠΗΓΕΣ © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 129 Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας © SPIRAL 2015 www.spiral.com.gr 130
© Copyright 2024 Paperzz
