Newsletter numero 37

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Numero 37
Luglio 2014
Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario
Migliorare la logistica e le operations nelle
aziende sanitarie: perché e come? di S. Villa
INDICE
Progetti di ricerca
3
Progetti sul campo
5
Formazione6
Learning by Doing
8
Eventi9
Novità dal mondo
11
Intervista ai nostri associati
13
Ex libris e dintorni...
14
Appuntamento al prossimo numero
16
Progetti
di ricerca
Formazione
Progetti
sul campo
Eventi
Il 12 Maggio 2014 presso la sede romana della Facoltà di Economia dell’Università Cattolica ha preso
il via la quarta edizione del Laboratorio Logistica
del Paziente. Si tratta di un’iniziativa coordinata dal
nostro Centro, frutto della partnership di tre diversi
centri di ricerca: il CERISMAS (Università Cattolica); il CERGAS (Università Bocconi) e il CUSAS
(Università di Firenze).
Quest’anno si è partiti con un numero importante di
aziende (10), aziende mature pronte al cambiamento
e desiderose di confrontarsi su metodi, strumenti e
soluzioni organizzative per ottimizzare la gestione dei
flussi dei pazienti. L’interesse nei confronti di questa
iniziativa è stato decisamente elevato: è stato infatti
necessario non ammettere alcune aziende per poter
assicurare efficaci dinamiche di lavoro e di gruppo,
difficili da ottenere con un numero eccessivo di partecipanti.
Mentre si rimanda all’articolo interno per un approfondimento su contenuti, metodi ed obiettivi
del Laboratorio, in questa sede si vuole capire come
mai oggi il tema della logistica, e più in generale dell’“Operations Management” (O.M.), abbia assunto
una indiscussa rilevanza strategica e quale sia il contributo del nostro Centro su questi temi.
Nel caso delle aziende sanitarie l’O.M. si occupa della programmazione, gestione e controllo delle aree
produttive (ad esempio posti letto o sale operatorie)
nelle quali si realizzano i percorsi di diagnosi, cura ed
assistenza del paziente, con l’obiettivo di assicurare
un flusso di fattori produttivi (cose e persone) sicuro,
appropriato, tempestivo ed efficiente. E’ quindi possibile individuare due distinte aree che caratterizzano
la funzione dell’O.M.:
• la logistica del paziente (o patient flow logistics);
• la logistica delle cose (o gestione della supply chain).
In entrambi i casi l’obiettivo è quello di assicurare il
coordinamento e la massima integrazione tra l’organizzazione delle piattaforme logistico produttive e le
esigenze dei processi di cura.
Seppur a macchie di leopardo sul territorio nazionale, le aziende sanitarie si stanno rendendo protagoniste di una serie di innovazioni importanti delle
operations, intervenendo sulle diverse componenti di
un sistema logistico aziendale:
• il lay-out e l’organizzazione degli spazi attraverso la creazione di magazzini unici (anche a livello
sovra-aziendale), di blocchi operatori centralizzati
oppure di nuove aree produttive come la recovery
room e la discharge room, finalizzate a migliorare
la gestione dei flussi di pazienti in ospedale;
• l’organizzazione dei processi attraverso, ad
esempio, la ri-progettazione delle attività secondo
il modello lean oppure la ri-organizzazione delle
aree di degenza secondo il modello dell’ospedale
per intensità delle cure;
• le tecnologie ed i sistemi informativi attraverso l’acquisto di software ad hoc per il controllo in
tempo reale della gestione dei flussi dei pazienti
(visual management), oppure l’adozione di tecnologie RFID per la tracciabilità dei flussi di cose
e persone oppure, ancora, l’adozione del sistema
AGV per il trasporto automatizzato di beni (sanitari e non).
Questo recente interesse da parte delle aziende sanitarie verso i temi della logistica e delle operations ha
almeno tre diverse motivazioni.
Innanzitutto, l’ottimizzazione della operations aziendali consente di migliorare la qualità e la sicurezza
delle cure offerte al paziente. Nonostante le numerose dichiarazioni su quanto “il paziente debba essere
al centro di tutto”, troppo spesso i tempi e le prestazioni rivolte ai pazienti sono subordinati alle esigenze
dei medici, dei turni degli infermieri, dei tecnici di
laboratorio e di sala operatoria, della cucina, quando
non addirittura alla ritardata consegna di farmaci,
mezzi di contrasto, materiali sanitari e di altro tipo.
Conseguentemente si registrano una serie di problemi che hanno sicuramente un impatto negativo sulla
qualità e sulla sicurezza delle cure: (i) pazienti collocati in setting assistenziali inappropriati; (ii) lunghi
tempi di attesa; (iii) errori nella logistica del farmaco
(e.g. errata trascrizione, scambio di medicinale, sovradosaggio); (iv) ritardi nella refertazione degli esami; (v) indisponibilità di strumenti ed attrezzature
per lo svolgimento delle operazioni chirurgiche in
sala operatoria. In tutti questi casi la sicurezza e la
qualità delle cure sono messe a rischio non tanto da
errori nel ragionamento clinico, ma da problemi di
natura logistica.
In secondo luogo, migliorare le operations è essenziale per migliorare il livello di produttività delle
aziende sanitarie, degli ospedali, degli ambulatori,
dei centri diagnostici e delle altre strutture di offerta, aumentando la produttività dell’intero sistema
economico. Numerose analisi evidenziano come il
nostro paese sia in difficoltà, non solo a causa della
crisi finanziaria ed economica mondiale ma, soprat-
CERISMAS
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tutto, perché negli ultimi venti anni non è cresciuto,
data la bassa produttività di tanti settori non esposti alla competizione globale. In questa prospettiva
le manovre di contenimento del tasso di aumento
della spesa sanitaria potranno essere efficaci, senza
comportare una riduzione dei servizi e della qualità
dell’assistenza, solo se saranno eliminati gli sprechi
che si accumulano quando i processi produttivi non
sono correttamente progettati e attuati.
In terzo luogo, i nuovi modelli organizzativi delle
cure (vedi, ad esempio, il modello dell’ospedale per
intensità delle cure) tendono verso una separazione
tra la responsabilità sui processi clinici e la responsabilità delle piattaforme produttive. In questo nuovo
scenario le aree produttive come, ad esempio, le aree
di degenza, le piattaforme ambulatoriali o le sale operatorie sono sottratte al controllo diretto delle singole
specialità e governate in modo centralizzato al fine di
garantire lo sfruttamento delle economie di scala e
poter così realizzare recuperi di efficienza e produttività. Le scelte sulle operations, in termini di gestione
ed ottimizzazione dei flussi di cose e persone, risultano sicuramente decisive ai fini del superamento di
vecchi modelli organizzativi.
Il CERISMAS, ormai da qualche anno è attivo, su
questi temi con iniziative che coinvolgono tutte e
quattro le sue aree. Nell’area della ricerca, ad esempio, è stata recentemente chiusa una ricerca dal titolo
“La logistica sul territorio: quali spazi per la razionalizzazione dei costi e il miglioramento dei livelli di
performance?”; nell’area dei progetti sul campo, oltre
al già citato Laboratorio Logistica del Paziente e ad
un progetto di analisi dei costi e benefici del magazzino dell’area vasta Romagna, è in corso un progetto
di riorganizzazione delle aree di degenza dell’ospedale di Sassuolo secondo il modello per intensità delle
cure; nell’area della formazione sono stati ideati due
corsi “ad hoc”: (i) “La logistica del paziente in ospedale: strumenti e soluzioni per ottimizzare i flussi dei
pazienti” e (ii) “La logistica nelle aziende sanitarie:
modelli e strumenti per riprogettare i processi logistici”. Infine, tre importanti eventi hanno permesso di
divulgare le conoscenze acquisite sul tema: (i) Lean
management nelle aziende sanitarie (Milano, 28 giugno 2013); (ii) La logistica Sanitaria per la qualità e
la sostenibilità delle cure: l’esperienza dell’Area Vasta
Romagna, (Cesena, 22 marzo 2013) e (iii) La logistica a supporto dell’assistenza territoriale: scenari,
aree di miglioramento e risparmi di costo (Milano,
5 giugno 2012).
Al di là delle singole iniziative realizzate, l’approccio
del CERISMAS su questi temi si caratterizza per almeno tre tratti distintivi.
In primo luogo, per potere efficacemente migliorare le operations in sanità, è necessario tenere bene a
mente le specificità che caratterizzano questo settore
che sono identificate nella complessità determinata
dall’autonomia professionale (rapporto medico-paziente, infermiere-paziente, medico-infermiere/altre
figure professionali), nella natura pubblica di una
parte rilevante delle strutture di offerta (nei paesi che
adottano il modello di Servizio Sanitario Nazionale
come nel nostro paese), nella presenza di elementi
di variabilità naturale (ineliminabile ed intrinseca ai
processi di produzione sanitaria) da distinguere dalla
variabilità artificiale (da eliminare e legata a problemi
di tipo organizzativo), nella eterogeneità dei processi
di produzione e nella simultaneità tra produzione e
consumo, elementi che rendono più difficile l’implementazione di strategie di operations già largamente
utilizzate in altri settori industriali.
In questa prospettiva, nella varie attività sopra elencate, i temi delle operations e della logistica non sono
affrontati nella sola prospettiva della gestione o in
quella tecnico-ingegneristica, ma sono inseriti nel
più generale schema di sistema azienda. Migliorare le
operations di un’azienda non significa realizzare solo
l’ottimizzazione tecnica dei processi, ma perseguire
l’ottimizzazione (sarebbe meglio dire il miglioramento continuo) dei risultati in termine di salute e di
sostenibilità economica. In altri termini, lo sviluppo
della funzione OM deve essere inserito all’interno di
una visione unitaria dell’azienda in cui è importante
ragionare in un’ottica di sistema perseguendo la massima integrazione con le altre componenti aziendali
al fine di realizzare gli obiettivi e la mission aziendale.
E’ quindi importante fare attenzione che le logiche
e gli strumenti, siano coerenti con le caratteristiche
delle altre componenti di un’azienda sanitaria in particolare (i) le combinazioni economiche (i processi
caratteristici di diagnosi, cura e riabilitazione); (ii) la
struttura organizzativa; (iii) le persone (competenze,
conoscenze e cultura) e (iv) i sistemi operativi (programmazione e controllo, sistemi informativi, percorsi di carriera del personale).
In questo secondo è importante fare attenzione che
l’operations management sia effettivamente di supporto ai processi caratteristici. Si può iniziare a parlare di operations se si è precedentemente messo a
punto il tessuto connettivo che caratterizza l’Azienda
sanitaria, se esistono cioè percorsi di cura condivisi in
cui è chiaro qual è l’iter diagnostico terapeutico del
paziente, quali sono i setting assistenziali più appropriati in cui collocare il paziente, e come viene gestita
la presa in carico complessiva del paziente. Questo
è sicuramente un aspetto molto critico e delicato:
ha senso infatti parlare di operations management
solo se, a monte, i processi clinici vengono erogati
in modo appropriato e in accordo con le evidenze
scientifiche. Situazioni in cui le aree produttive funzionano bene ma vengono alimentate da domanda
inappropriata sollevano, in primis, questioni di etica
professionale e sono, in secondo luogo, destinate a
ingenerare problemi di tipo gestionale ed organizzativo. Che senso ha, ad esempio, migliorare la programmazione del blocco operatorio ed ottimizzare il
percorso chirurgico se una elevata percentuale di casistica andava trattata in setting assistenziali alternativi?
In conclusione si può dire che integrare le operations all’interno del sistema complessivo aziendale è
essenziale per evitare che il tema oggi emergente e
strategico delle operations diventi, al pari di quanto
già accaduto ad altre funzioni e modelli organizzativi,
una “moda passeggera”.
Infine riteniamo importante che chi si occupa (o si
vorrà occupare) di operations all’interno delle aziende sanitarie possegga abilità di lavoro in team e capacità di comprendere ed interpretare i fenomeni in
modo sistemico, lavorando in un’ottica di servizio
nei confronti dei vari attori. La lamentela, spesso ricorrente secondo cui “… l’azienda non mi capisce e
non sfrutta appieno le potenzialità di miglioramento
delle operations e della logistica …” è poco giustificabile. Non è l’azienda che deve capire l’operations
manager ma l’operations manageer che deve capire
le esigenze dell’azienda offrendo soluzioni funzionali,
efficaci e, allo stesso tempo, capaci di assicurare anche
margini di flessibilità.
Per poter fare il passaggio dalla teoria alla pratica è
quindi fondamentale fare attenzione alla gestione
del cambiamento; infatti le discontinuità e l’evoluzione continua dell’ambiente di riferimento delle
organizzazioni sanitarie, unite alla loro complessità
strutturale, fanno sì che la gestione del cambiamento
sia ormai divenuta una componente fondamentale
dell’azione manageriale. Nei progetti CERISMAS
su questi temi, non ci si concentra solo sui modelli
organizzativi e sulle soluzioni tecniche e gestionali,
ma si cerca di dare risposta anche alle seguenti domande: quali azioni prevedere per diffondere nuove
conoscenze e valori anche in fase preliminare all’implementazione? Come selezionare e coinvolgere
pienamente tutti gli attori-chiave del cambiamento?
Che cosa e come comunicare, a quali attori interni ed
esterni, rispettando quali tempi e fasi? Come mappare le resistenze più probabili e quali azioni pianificare
per anticiparle e gestirle ad uno stadio iniziale ?
Progetti di ricerca
PAG. 3
Questa sezione è destinata
ad accogliere gli aggiornamenti
ed i risultati sull’attività di ricerca
nell’ambito della quale è impegnato il Centro.
Osservatorio permanente sulle istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana
di E. Anessi Pessina
Il “tavolo di lavoro” dedicato agli enti sanitari di ispira-
La loro dimensione, in termini di posti letto, le colloca
strutture di ispirazione cristiana è particolarmente
zione cristiana ha consentito al CERISMAS di creare
prevalentemente in posizione intermedia: sono infatti
elevata nei ricoveri di riabilitazione (17%). Rispetto
un Osservatorio permanente volto ad approfondire
proporzionalmente più presenti (peso relativo maggio-
a questi ricoveri, inoltre, le strutture di ispirazione
molti aspetti della sanità religiosa nel nostro paese. Tra
re del 10%) nella fascia di dimensione compresa tra
cristiana presentano una particolare focalizzazione sia
le varie aree di indagine, si è voluto comprendere il suo
100 e 400 posti letto.
sui pazienti pediatrici, sia sugli ultrasettantacinquenni.
peso relativo nel Ssn, la sua distribuzione geografica,
Ragionare per medie è sempre parzialmente fuorviante
Quanto all’attività per acuti, la distribuzione tra “linee
come si caratterizza il suo mix di attività. Inoltre, co-
e la sanità religiosa non fa eccezione. Forti differenzia-
produttive”, ossia tra classi relativamente omogenee di
erentemente con le numerose sfide che caratterizzano
zioni si rilevano anche solo scomponendo i dati per
Drg, è sostanzialmente sovrapponibile a quella delle
l’odierno mondo della sanità, ci si è interrogati sulla
Regione o per dimensione delle strutture. Cionono-
strutture pubbliche.
sua performance.
stante, utili spunti si possono trarre anche dal semplice
I tradizionali indicatori di efficienza, complessità e ap-
Nelle classificazioni correntemente impiegate al livello
confronto, in termini medi nazionali, tra le strutture
propriatezza (degenza media, peso medio, percentuale
ministeriale, le “strutture di ispirazione cristiana” non
pubbliche, le strutture di ispirazione cristiana e le altre
di ricoveri ad alta complessità, percentuale di ricoveri
sono una categoria a sé, ma confluiscono nelle diver-
strutture private. In particolare: la percentuale di rico-
potenzialmente inappropriati, attrattività extraregiona-
se tipologie di strutture sanitarie private (case di cura
veri effettuati dalle strutture di ispirazione cristiana è
le, ecc.), infine, si presentano quasi sempre con livelli
accreditate e non, Irccs privati, policlinici universitari
pari all’8%, contro il 75% delle strutture pubbliche e il
intermedi tra il dato delle strutture pubbliche e quello
privati, ospedali classificati, ecc). Il primo passo per
17% delle altre private.
delle altre strutture private.
la costruzione dell’Osservatorio è stato quindi l’iden-
Il dato resta pressoché immutato se, anziché il numero
tificazione puntuale di quali strutture private fossero
dei ricoveri, se ne considera il valore economico, ricor-
Nel complesso, la sanità religiosa si presenta dun-
riconducibili alla sanità religiosa.
rendo a tal fine alle tariffe Tuc. Nell’ultimo decennio
que come un sottosistema importante del sistema di
I dati disponibili, inoltre, sono ricchi ed accurati rela-
il peso relativo delle strutture di ispirazione cristiana
strutture di ricovero pubbliche e private che assicura
tivamente all’attività di ricovero, mentre sono decisa-
sul totale dei ricoveri a quantità e a valore è rimasto
l’erogazione dei Lea, con un mix di attività analogo
mente più deboli per quanto riguarda le altre attività
pressoché immutato, mentre quello delle altre strutture
alle strutture pubbliche salvo che per la particolare
di assistenza sanitaria e socio-sanitaria. La costruzio-
private è aumentato di circa quattro punti percentuali,
vocazione verso la riabilitazione, con performance ge-
ne dell’Osservatorio ha quindi preso avvio proprio
con una corrispondente flessione della quota di ricove-
neralmente intermedie tra pubblico e “altro privato” e
dall’attività di ricovero, sebbene per la sanità religiosa
ri effettuata dalle strutture pubbliche.
con una particolare concentrazione nelle Regioni più
siano spesso proprio le attività di assistenza ad essere
A livello regionale, il peso relativo delle strutture di
critiche sotto il profilo economico-finanziario. Nel
particolarmente qualificanti e l’Osservatorio abbia già
ispirazione cristiana è particolarmente elevato nel La-
contempo, però, si tratta di un sottosistema che dovrà
programmato l’estensione delle proprie analisi a tali
zio, anche per la presenza di due strutture di grandi
saper affrontare in modo originale (e, possibilmente,
attività.
dimensioni quali il Policlinico Gemelli e l’ospedale pe-
rispettoso delle premesse valoriali che lo contraddistin-
Sulla base di queste premesse, l’Osservatorio ha innan-
diatrico Bambino Gesù: il 33% dei ricoveri effettuati
guono) almeno tre sfide, che per le aziende pubbliche
zitutto rilevato la presenza di 117 strutture di ispirazio-
nel Lazio avviene in strutture di ispirazione cristiana;
sono affidate ad appositi meccanismi e incentivi istitu-
ne cristiana che svolgono attività di ricovero in Italia.
addirittura il 43% dei ricoveri complessivamente ef-
zionali e nelle aziende private a corrispondenti mecca-
In termini relativi, si tratta del 10% delle strutture di
fettuati in Italia dalle strutture di ispirazione cristiana
nismi e incentivi di mercato. Si tratta, in particolare, di
ricovero complessivamente censite. La loro distribu-
riguarda strutture del Lazio. Percentuali decisamen-
sviluppare competenze manageriali e strumenti gestio-
zione geografica è capillare: sono infatti presenti in 16
te inferiori, ma comunque significative, si rilevano
nali coerenti con la complessità dell’attività sanitaria e
regioni (con una presenza particolarmente forte nel La-
in Lombardia (rispettivamente 8 e 15%) e in Puglia
con la crescente scarsità di risorse; di identificare le fon-
zio ed in Lombardia) ed in 42 Province (con un’elevata
(rispettivamente 16 e 14%, anche per la presenza di
ti di capitale necessarie per finanziare gli investimenti
concentrazione nelle Province di Roma, Milano e Tori-
alcune strutture di grandi dimensioni, tra cui princi-
e coprire le eventuali perdite; di sviluppare forme e
no). Poco meno della metà (49%) si colloca in regioni
palmente Casa Sollievo della Sofferenza).
modalità di collaborazione capaci di generare sinergie,
che sono o sono state assoggettate ai Piani di rientro.
Nel mix di attività, la quota di ricoveri svolta dalle
conseguire economie di scala, eliminare duplicazioni.
PAG. 4
Progetti di ricerca
Dalle buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestione del personale in
7 istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana di A. Cicchetti e A. Cifalinò
Adottando la logica della “comunità di prati-
agli standard riconosciuti;
raggiungimento degli obiettivi aziendali a carico
che”, il CERISMAS ha ingaggiato le istituzioni
• una gap analysis;
del singolo dirigente, devono necessariamente
sanitarie di ispirazione cristiana appartenenti al
• la definizione di un percorso per ricoprire i
“agganciarsi” ad un sistema di valutazione delle
proprio tavolo di lavoro sullo stato di imple-
gap individuati rispetto a priorità condivise.
mentazione dei principali processi di gestione
L’analisi si è concentrata sui processi inerenti
Con riferimento allo sviluppo ed alla formazio-
delle risorse umane (Hrm), rispetto a standard
all’allocazione, alla valutazione ed allo sviluppo
ne del personale, pur riscontrando situazioni di-
nazionali ed internazionali riconosciuti, identi-
del personale.
versificate tra i vari enti, sono emerse alcune pri-
ficando delle “buone pratiche” trasferibili.
Per ciascuna fase è stato individuato il set di
orità diffuse. In particolare è emersa l’esigenza di
In particolare, hanno partecipato al progetto:
strumenti e di approcci considerati necessari per
avvalersi in maniera più sistematica e strutturata
Irccs Oasi Maria SS.; Fondazione Don Car-
una buona gestione delle persone e, in tal modo,
di una rete di “referenti della formazione”, in
lo Gnocchi; Fondazione Maddalena Grassi;
i sette enti sono stati “posizionati” in base alla
modo tale da creare un punto di contatto tra i
Fondazione Opera San Camillo; Fondazione
presenza ed all’effettiva implementazione degli
vertici aziendali e le aree organizzative più a val-
Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Provincia
strumenti in questione.
le nell’organigramma. Tale rete, nello specifico,
lombardo-veneta Ordine Ospedaliero di San
Al di là dell’interesse, strettamente aziendale, del
può risultare di grande utilità nello sviluppo di
Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Policlinico
posizionamento delle singole aziende rispetto
due aspetti ritenuti critici:
Universitario Agostino Gemelli. Le sette isti-
agli standard di riferimento, è stato interessante
• dal lato del dossier formativo, inteso sia come
tuzioni insieme contano 14.300 collaboratori e
rilevare, in primo luogo, l’esistenza di “buone
uno strumento di supporto alla programma-
oltre 8.500 posti letto.
pratiche” trasferibili e, inoltre, alcuni percorsi di
zione e valutazione dei processi formativi, sia
I principali risultati dell’iniziativa sono stati pre-
sviluppo generalmente ritenuti auspicabili per
come strumento volto a supportare il piano
sentati a Milano presso l’Università Cattolica
gli enti sanitari di ispirazione cattolica.
di sviluppo delle competenze attese con rife-
del Sacro Cuore, in occasione di un Workshop
In particolare, è emerso come le fasi dell’alloca-
rimento sia al singolo professionista (dossier
dal titolo: “Le istituzioni sanitarie di ispirazione
zione e della valutazione difficilmente possano
formativo individuale) sia alla famiglie pro-
cristiana tra tradizione e innovazione”.
prescindere da una accurata valutazione delle
fessionali (dossier formativo di gruppo);
Pur essendo condivisa la centralità delle persone
competenze. In tal senso, lo sviluppo di dizio-
• dall’altro della valutazione della ricaduta e
nella gestione e nel funzionamento delle orga-
nari delle competenze e degli skill per tutte le
dell’impatto della formazione, essendo emer-
nizzazioni sanitarie, si riscontra spesso una dif-
figure professionali ritenute “critiche” (dai diret-
sa spesso come criticità la difficoltà di valutare
fusa sensazione di essere ancora lontani da una
tori degli ospedali ai dirigenti infermieristici nei
(ex ante, in itinere ed ex post) gli effetti gene-
gestione efficiente ed efficace delle professionali-
dipartimenti ospedalieri), sembrerebbe essere
rati dai progetti formativi sui comportamenti
tà all’interno dell’organizzazione stessa. L’inizia-
un tassello organizzativo al quale non si possa
dei professionisti e sui risultati aziendali che
tiva ha permesso di “fotografare” la situazione
rinunciare. Per questo motivo le organizzazio-
ne conseguono.
all’interno delle singole organizzazioni, per poi
ni che sino ad oggi non hanno investito in tali
tracciare un percorso di sviluppo che evidenzias-
strumenti considerano prioritario colmare que-
se le attività da mettere in atto prioritariamente
sto gap.
al fine di migliorare i propri processi di gestione
Inoltre, una volta entrato a regime il cosiddetto
del personale. L’impegno del CERISMAS si è
“approccio per competenze”, lo sviluppo della
tradotto operativamente in quattro fasi:
valutazione delle performance è considerato un
• un’analisi delle best practice nazionali ed in-
tassello organizzativo fondamentale.
ternazionali sui principali processi di Hrm;
In tal modo, strumenti di valutazione quali il
• un’assessment dei principali processi di Hrm
Management by objectives (Mbo) o la Balan-
adottati dalle istituzioni in questione, rispetto
ced scorecard (Bsc), volti a misurare l’effettivo
competenze maturo.
Progetti sul campo
PAG. 5
L’area Progetti sul Campo
si propone di mettere sul “banco
di prova” e sperimentare nella realtà
operativa logiche e strumenti di management innovativi.
Il Laboratorio Logistica del Paziente
di F. Centauri e S. Villa
Come anticipato nell’editoriale, si è giunti
Questa quarta edizione ha sicuramente riscos-
logistico organizzativo adottato. In particolare
quest’anno alla quarta edizione del Laboratorio
so molto interesse chiudendo con un numero
la griglia era suddivisa in quattro parti: gestione
logistica del paziente (LLP), una comunità di
complessivo di dieci aziende (numero massimo
del flusso del paziente nel PS ed innovazioni or-
pratica e condivisione di conoscenze interazien-
consentito):
ganizzative, gestione del flusso dal PS a reparto,
dale e multiprofessionale che offre alle aziende
• ASL 2 Lanciano-Vasto-Chieti
skill mix e cruscotto per la valutazione delle per-
coinvolte un momento di confronto strutturato
• AUSL Lucca
formance del PS.
per l’analisi delle problematiche caratterizzanti
• ASL TO3 Collegno-Pinerolo
I risultati della analisi delle griglie sono poi stati
la gestione dei flussi dei pazienti nelle strutture
• ASL Viterbo
discussi in quattro diversi focus group con l’o-
sanitarie (la logistica del paziente) e per la de-
• AUSL Bologna
biettivo di condividere i modelli e le pratiche or-
finizione di efficaci e coerenti progetti di cam-
• AUSL Modena
ganizzative, comprendere le condizioni attuative
biamento. Il progetto del Laboratorio, iniziativa
• Azienda Ospedaliera di Padova
e i pro/contro di differenti soluzioni logistico-
coordinata dal nostro Centro, nasce dalla part-
• Azienda Ospedaliera Universitaria Senese
organizzative, valutare l’applicabilità ai diversi
nership di tre diversi centri di ricerca: il CER-
• Ospedale di Sassuolo
contesti di soluzioni logistiche implementate in
GAS Centro di Ricerche sulla Gestione dell’As-
• Policlinico Universitario “A. Gemelli”
altre realtà.
Milano), il CERISMAS Centro di Ricerche
Il Laboratorio è un prodotto innovativo che
L’obiettivo è quello di capire quali sono le so-
e Studi in Management Sanitario (Università
ha l’ambizione, non solo di trasmettere cono-
luzioni tecnologiche, organizzative e logistiche
Cattolica, Milano) e il CUSAS Centro Universi-
scenze, ma anche di accompagnare le aziende in
più efficaci per la gestione dei flussi al PS rispon-
tario di Studi in Amministrazione Sanitaria del-
efficaci progetti di cambiamento. Proprio per
dendo a domande quali: quanto e come filtra
la Facoltà di Medicina e Chirurgia (Università
questo uno degli output attesi del Laboratorio
l’Osservazione Breve Intensiva (OBI)? Quale
degli Studi di Firenze).
è la produzione di un Manuale Operativo sulle
può essere il ruolo della Medicina d’Urgenza?
Il Laboratorio vuole essere uno spazio atto a fa-
tematiche inerenti: la gestione e l’ottimizzazione
Quali sono le possibili soluzioni logistiche ed
vorire la diffusione ed il confronto di soluzioni
dei flussi al Pronto Soccorso e tra le diverse aree
organizzative per gestire i codici bianchi e ver-
innovative dei modelli logistico-organizzativi,
di degenza (primo anno), l’organizzazione dei
di? La discharge room serve a ridurre i tempi
nella logica del mutuo apprendimento e della
processi ambulatoriali ed il controllo del Bloc-
di permanenza in PS? Quanto è utile avere una
collaborazione. Le attività del Laboratorio si ar-
co Operatorio (secondo anno), l’integrazione
diagnostica dedicata?
ticolano in: lezioni del team di ricerca e di esper-
ospedale-territorio e la gestione delle dimissioni
ti del settore; presentazioni di best practices na-
(terzo anno).
sistenza Sanitaria e Sociale (Università Bocconi,
zionali ed internazionali anche avvalendosi dello
sviluppo di una partnership con un network
Si è per il momento ini-
di ospedali del Belgio coordinati dalla Vlerick
ziato con l’analisi dei
Business School; analisi di benchmarking tra le
flussi al Pronto Soccorso;
aziende partecipanti; predisposizione di un Ma-
in particolare alle aziende
nuale operativo di sintesi. Il tutto è strutturato
coinvolte è stato chie-
su un percorso triennale, con l’obiettivo di for-
sto di fornire sia i dati
nire un set completo di strumenti, metodologie
quantitativi relativi agli
e soluzioni operative personalizzate volte alla
accessi di un anno sia di
realizzazione di una efficace e completa gestio-
compilare una griglia con
ne (e controllo) delle operations nelle aziende
una serie di informazioni
sanitarie.
qualitative sul modello
Formazione
PAG. 6
Questa sezione
è dedicata alle attività formative
organizzate dal Centro.
A cura di A. Cifalinò ([email protected])
Interventi formativi interaziendali
CORSI DI MANAGEMENT SANITARIO
del 2013.
Il programma formativo, composto di sette corsi
PER EUPOLIS – SCUOLA DIREZIONE
monografici, nei prossimi mesi si articolerà nei
SANITÀ, CON LA PARTECIPAZIONE
seguenti corsi:
SCIENTIFICA DEL CERISMAS
• Il governo delle risorse finanziarie negli enti
La Faculty del CERISMAS contribuisce allo
sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattoli-
svolgimento del Corso di management sanitario
ca: il business plan (18-19 settembre 2014);
per Direttori di azienda sanitaria, presso Eupolis
• Il governo dei costi degli enti sanitari e socio-
– Scuola Direzione Sanità.
Programma formativo per enti
sanitari
e
socio-sanitari
non
profit di ispirazione cattolica
Nell’anno formativo 2014 è stata attivata la seconda edizione del Programma formativo in
Ospedaliero • Antonio Mandelli, Presidente, Fondazione
As.Fra • Giambattista Martinelli, Responsabile Area
Formazione e Sviluppo, Fondazione Don Carlo Gnocchi • Filippo Moro, Responsabile Controllo di Gestione, Fondazione “Opera San Camillo” sanitari di ispirazione cattolica: dalla valuta-
• Manuela Nascimben, Responsabile Settore
zione dei costi dei centri di responsabilità alla
Organizzazione, Associazione La Nostra Fami-
valutazione dei processi e delle prestazioni (9-
glia 10 ottobre 2014);
• Il governo dell’organizzazione degli enti sa-
• Andrea Pantò, Responsabile Amministrativo,
Fondazione “Opera San Camillo” nitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica:
• Francesca Pedretti, Direzione Operativa, Cen-
processi, progetti e tecnologie (6-7 novembre
tro di riabilitazione “Don Luigi Monza”, Asso-
2014);
ciazione La Nostra Famiglia “Economia e gestione degli enti sanitari e socio
• Il governo strategico del personale negli enti
• Stefano Peruzzotti, Direttore Pianificazione,
sanitari di ispirazione cattolica”, in collaborazione
sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattoli-
Amministrazione e Controllo, Fondazione
con l’Alta Scuola di Economia e Management dei
ca” (27-28 novembre 2014).
Don Carlo Gnocchi Sistemi Sanitari (ALTEMS) e con l’Alta Scuola
Oltre alla faculty del CERISMAS, sono previste
Impresa e Società (ALTIS), con la promozione
le seguenti testimonianze aziendali:
dell’Associazione Religiosa Istituti Socio-Sanitari
• Simonetta Bianchi, Direttore Sanitario, Fon-
(ARIS) e dell’Unione Nazionale Istituzioni e
Iniziative di Assistenza Sociale (UNEBA). Da
quest’anno, il programma si qualifica anche come
Corso di perfezionamento per i partecipanti in
possesso dei requisiti richiesti.
Il programma formativo nasce da una logica
dazione “Opera San Camillo”
• Marco Botturi, Vice Presidente, Fondazione
Maddalena Grassi • Pasquale Chiarelli, Responsabile Controllo di
Gestione, IRCCS Ospedale Casa Sollievo della
Sofferenza di collaborazione a rete in cui diversi soggetti,
• Giuseppe Di Ponzio, Direttore, Casa di Cura
di matrice accademica ed aziendale, mettono
S. Pio X di Milano della Fondazione “Opera
a fattor comune i propri saperi al fine di realiz-
San Camillo” zare un’iniziativa formativa volta a promuovere
le competenze manageriali dei dirigenti e dei
• Emanuele Flaccadori, Direttore Amministrativo, Fondazione Maddalena Grassi coordinatori degli enti sanitari e socio-sanitari
• Catia Gualco, Responsabile Centro Studi e
non profit che operano, nelle diverse forme giu-
Formazione Fra Pierluigi Marchesi, Ammini-
ridiche, riferendosi ad un assetto istituzionale di
strazione Centrale, Provincia Lombardo Ve-
ispirazione cattolica. Il Programma formativo
neta, Ordine Ospedaliero di San Giovanni di
2014 ha preso avvio lo scorso 27-28 marzo con
Dio Fatebenefratelli
il primo appuntamento, confermando l’elevato
• Sabrina Maioli, Responsabile Ufficio For-
gradimento dei partecipanti riscontrato nel corso
mazione, Fondazione Poliambulanza Istituto
• Alessandro Pirola, Direttore Amministrativo,
Casa di Cura Columbus • Giancarlo Ruscitti, Amministratore Delegato,
Fondazione “Opera San Camillo” • Marcellino Valerio, Direttore Amministrativo,
Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero • Enrico Zampedri, Direttore Generale, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero
PAG. 7
Formazione
CORSI ELECTIVE
Corso avanzato di gestione stra-
Entrambi i percorsi formativi, si svilupperanno at-
tegica del personale negli enti
traverso un modello didattico articolato in tre fasi:
I corsi elective sono iniziative di formazione,
sanitari e socio-sanitari di ispi-
• una prima fase denominata “condivisione
della durata di 1 o 2 giornate di formazione,
razione cattolica
finalizzate ad erogare competenze manageriali,
delle conoscenze”, della durata di 12 ore di
formazione residenziale, finalizzata a svilup-
rivolte ad una o più categorie di professionisti
Nel corso del 2013-2014 nell’ambito del “tavolo
pare conoscenze teorico-metodologiche rela-
sanitari ed amministrativi (a livello aziendale, di
di lavoro” a cui partecipano gli enti sanitari e
tive ai temi oggetto di formazione;
dipartimento, di distretto, di unità operativa o
socio-sanitari di ispirazione cattolica guidati dai
• una seconda fase denominata “banchi di
di servizi di staff ).
ricercatori del CERISMAS, è stato avviato un
prova”, della durata di 12 ore di formazione
È possibile accedere al calendario analitico dei
programma di attività finalizzato a condividere
residenziale schedulate in tre giornate non
corsi in agenda per il 2014, nonché ai program-
strumenti, metodologie e soluzioni in relazione
consecutive, volta a condurre, sotto la guida
mi e alle relative schede di iscrizione, visitando il
ai processi di gestione del personale.
metodologia del docente, l’applicazione dei
sito del CERISMAS (www.cerismas.com).
Il primo passo fondamentale realizzato nell’am-
modelli e delle metodologie condivisi nella
I prossimi corsi elective sono:
bito del tavolo di lavoro, grazie al contributo
prima fase da parte di uno o più gruppi azien-
• Il governo dei percorsi: dallo strumento cli-
delle aziende coinvolte, è stata una ricerca te-
dali (ed eventualmente interaziendali);
nico alla visione manageriale, Milano, 16-17
matica dal titolo “Dalle buone pratiche allo
• una terza fase denominata “follow-up”, della
ottobre (docenti: Stefano Baraldi, Paola Sac-
sviluppo dei sistemi di gestione del personale”.
durata di 8 ore di formazione consecutive, in
co)
La ricerca, volta a confrontare e valutare lo sta-
cui condividere i risultati dei gruppi di lavoro
• Gestire le persone in contesti sanitari e socio-
to attuale dei principali processi di gestione del
condotti nella fase precedente e avviare una
sanitari ad elevata incertezza, Milano, 29-30
personale (Hrm) con le best practice ricono-
riflessione critica sui processi applicativi, sui
ottobre (docente: Giuseppe Scaratti)
sciute in campo nazionale e internazionale, ha
risultati ottenuti, sulle difficoltà incontra-
• Modelli e strumenti per il governo della rete
permesso di tracciare un percorso di sviluppo
te, sulle soluzioni adottate, in modo da fare
dell’assistenza territoriale, Milano, 3-4 no-
finalizzato a colmare i gap individuati rispetto a
emergere la diffusione di buone pratiche tra-
vembre (docenti: Antonella Cifalinò, Giaco-
priorità di intervento condivise.
sferibili.
mo Frittoli, Emanuele Vendramini, Stefano
Villa)
Coerentemente con i risultati e con le aree di
La prima fase dei percorsi formativi è prevista
• Dalla progettazione alla realizzazione dell’o-
intervento indicate come prioritarie dal proget-
rispettivamente l’11-12 dicembre 2014 per il
spedale per intensità delle cure, Milano, 10-
to di ricerca, il CERISMAS attiverà un corso
corso in “Sistemi di valutazione del personale”
11 novembre (docenti: Americo Cicchetti,
avanzato di gestione strategica del personale che
e il 22-23 gennaio 2015 per il corso in “Dossier
Antonella Cifalinò, Daniela Isari, Stefano
prevederà due percorsi formativi distinti:
formativo e valutazione della formazione”; gli
Villa)
• i sistemi di valutazione del personale, docente
incontri della seconda e della terza fase si com-
• La valutazione e la gestione degli esuberi del
personale, Milano, 12-13 novembre (docenti:
Giacomo Frittoli, Giovanni Costantino, Stefano Pizzicaroli)
A. Cicchetti;
• dossier formativo e valutazione della formazione, docente A. Cifalinò.
pleteranno nei mesi febbraio-giugno 2015, nei
giorni che verranno definiti in aula di concerto
tra il docente e le aziende partecipanti.
L’iscrizione al corso è aziendale (fino a 4 partecipanti) e può essere fatta per l’intero percorso
formativo o limitatamente alla prima fase.
Learning By Doing
PAG. 8
Questa sezione è dedicata
alle Community of Practice
organizzate dal Centro.
COMMUNITY OF PRACTICE PER ESPERTI DI FORMAZIONE E SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Lo scorso 21 marzo si sono aperti i lavori del se-
lizza sulla sua evoluzione nella direzione di compe-
cui ricevere utili spunti di riflessione sia dall’ascolto
sto anno di attività della Community of practice
tence portfolio. I lavori si svolgono con le seguenti
delle esperienze altrui sia dai feed-back costruttivi
per esperti di formazione e sviluppo organizzati-
metodologie: a) interventi di inquadramento a
che si ricevono alla propria presentazione.
vo, nata per supportare l’emergere di processi di
cura del CERISMAS, in modo che l’apprendi-
Partecipano ai lavori del 2014 le seguenti aziende:
apprendimento organizzativo avente per oggetto
mento esperienziale condiviso all’interno della
ASL 2 Abruzzo; AUSL Bologna; AUSL Imola;
le metodologie di governo strategico della forma-
Community possa fondarsi su di un solido e rigo-
AUSL Parma; AUSL Reggio-Emilia; AO Ales-
zione in sanità.
roso quadro teorico-metodologico di riferimento;
sandria; AO Crema; AO Garbagnate; Azienda
Dopo aver sviluppato, in particolare nel triennio
b) journal club, con la partecipazione attiva dei
Sanitaria dell’Alto Adige; Fondazione Istituto
2011-2013, i criteri di progettazione ed imple-
membri aderenti alla Community ed il coordina-
Neurologico Carlo Besta; Fondazione Ope-
mentazione del dossier formativo individuale e
mento scientifico del CERISMAS; c) sperimen-
ra San Camillo; Fondazione Poliambulanza;
di gruppo, inteso come learning portfolio volto
tazioni e condivisione delle pratiche aziendali, in
IRCCS Associazione Oasi Maria S.S.; Istituto
a supportare i processi di governo strategico della
modo che le aziende aderenti alla Community
Europeo di Oncologia; Opera Santa Maria del-
formazione, il programma dei lavori 2014 si foca-
possano beneficiare di un contesto di riflessione in
la Carità.
INTERVENTI FORMATIVI AD HOC
Sono in corso di svolgimento ed attivazione i se-
• Intervento formativo “Il sistema di pianifica-
• Intervento formativo “Dalla definizione alla
guenti interventi formativi ad hoc, progettati in
zione strategica nelle aziende sanitarie pubbli-
realizzazione del piano formativo aziendale:
modo personalizzato su specifica richiesta delle
che: finalità, strumenti, processo”, in collabo-
strumenti a supporto dei referenti diparti-
razione con AUSL di Empoli;
mentali della formazione”, in collaborazione
aziende committenti:
• Intervento formativo “Sviluppo delle com-
• Intervento formativo “I sistemi di misura-
petenze di integrazione multi-professionale
zione delle performance dell’assistenza ter-
a supporto della realizzazione delle case della
ritoriale: processi e strumenti di rilevazione,
salute”, in collaborazione con AUSL di Mo-
costruzione ed utilizzo degli indicatori”, in
dena;
collaborazione con ASL Imperiese;
con AO Ospedali Riuniti Marche Nord;
• Intervento formativo “Project management”,
in collaborazione con Covidien.
Eventi
PAG. 9
Gli Eventi rappresentano
l’area privilegiata per il confronto
e la discussione sui temi
del management sanitario
A cura di A. Cicchetti ([email protected])
Workshop “Le istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana tra tradizione e innovazione” Il 13 maggio 2014 si è tenuto, presso la sede mi-
Durante il Workshop è stata presentata la pri-
to dal discussant Massimo Bufacchi, Direttore
lanese dell’Università Cattolica del Sacro Cuore,
ma edizione del Report dell’Osservatorio per-
dell’Ufficio Lavoro Sede apostolica.
un Workshop dedicato alla presentazione dei
manente sulle istituzioni sanitarie di ispirazio-
principali risultati delle attività di ricerca svolte
ne cristiana, istituito nell’ambito del tavolo.
Nella seconda metà dell’evento Americo Cic-
in collaborazione con il “tavolo di lavoro” delle
L’Osservatorio ha inteso fornire un’idea chiara
chetti ha presentato i risultati della ricerca “Dal-
istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana.
del contributo che tali istituzioni forniscono
le buone pratiche allo sviluppo dei processi di
alla copertura dei livelli essenziali di assistenza
gestione del personale”, della quale è il Respon-
Questa collaborazione, che ha l’obiettivo di fa-
nell’ambito del Servizio sanitario delle diverse
sabile scientifico, seguito dai discussant Daniela
vorire una stretta cooperazione su tematiche di
Regioni. Inoltre sono stati presentati i risultati
Conti, Direttore Risorse Umane della Fondazio-
management favorendo il dibattito sui temi più
della prima ricerca “tematica” elaborata con le
ne Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Marco
rilevanti per il Servizio sanitario nazionale, coin-
istituzioni del tavolo, dedicata ai processi di ge-
Ferrante, Direttore Risorse Umane della Pro-
volge ad oggi Casa di Cura Columbus, IRCCS
stione del personale.
vincia Lombardo Veneta-Ordine Ospedaliero
Oasi Maria SS., IRCCS Ospedale Casa Sollievo
di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Enrico
della Sofferenza, Fondazione Don Carlo Gnoc-
Hanno aperto l’evento Stefano Baraldi, Diretto-
Maria Mambretti, Direttore Risorse Umane
chi, Fondazione Maddalena Grassi, Fondazione
re del CERISMAS e Prorettore dell’Università
della Fondazione “Don Carlo Gnocchi”; Mauro
Opera San Camillo, Fondazione Poliambulanza
Cattolica del Sacro Cuore ed Alessandro Pirola,
Turconi, Segretario Generale dell’Ospedale Val-
Istituto Ospedaliero, Provincia Lombardo Ve-
Direttore Amministrativo della Casa di Cura
duce.
neta- Ordine Ospedaliero di San Giovanni di
Columbus. Il Responsabile scientifico dell’os-
Dio Fatebenefratelli, Policlinico universitario A.
servatorio, Eugenio Anessi Pessina, ha poi pre-
Gemelli.
sentato i risultati ad esso relativi, accompagna-
Eventi
PAG. 10
Calendario Eventi
Nella seconda metà dell’anno si terranno i seguenti
eventi organizzati dal CERISMAS:
• 2 ottobre 2014 – “Chatham House Meeting”
degli enti di ispirazione cristiana: serie di incontri “a porte chiuse”, riservati agli esponenti di vertice degli enti promotori, che mirano
a creare (e rendere accessibile) un luogo in cui
sia possibile favorire il confronto e lo scambio
delle reciproche esperienze;
• 24-25 ottobre 2014 – Management Forum:
evento esclusivamente dedicato agli associati
del CERISMAS che intendono confrontarsi
su tematiche di attualità e sugli aspetti più critici e sfidanti della gestione manageriale nel
contesto sanitario;
• 12 novembre 2014 – Key Note Speaker Series: incontro periodico aperto ad un pubblico
selezionato di associati del CERISMAS, ricer-
“Open Day CERISMAS” 2013 - Roma, 12 dicembre 2013
catori e studenti dei Master ALTEMS, con la
partecipazione di esperti di fama internazionale;
• 15 dicembre 2014 – “Open Day” del CERISMAS: evento di fine anno dedicato alla presentazione dei risultati di un progetto di ricerca
condotto dal Centro, seguita da una tavola rotonda sul tema.
Management Forum 2014 - Cesena, 21 e 22 febbraio 2014
CERISMAS
PAG. 11
Novità dal Mondo
L’Offerta Formativa ALTEMS
di A. Ceccarelli
L’Alta Scuola di Economia e Management dei
In particolare, coerentemente con la mission
• la sicurezza e il rischio clinico. I programmi
Sistemi Sanitari (ALTEMS) dell’Università Cat-
dell’Alta Scuola, i Master e i Corsi di Alta For-
formativi riferiti a quest’area forniscono gli
tolica del Sacro Cuore, nata nel 2009 presso la
mazione sono inquadrabili all’interno di tre
strumenti necessari all’implementazione di li-
Sede di Roma dell’Ateneo con l’intento di crea-
principali tematiche:
velli di salute e di sicurezza sempre più elevati,
re un contesto istituzionale adatto allo sviluppo
• l’organizzazione, la governance e il mana-
attraverso l’approfondimento di aspetti clini-
dell’alta formazione nel campo dell’economia
gement sanitario. In tale ambito rientrano i
ci, organizzativi, medico-legali ed assicurativi.
e del management sanitario, si caratterizza per
programmi formativi orientati all’approfon-
l’offerta di una vasta gamma di programmi for-
dimento dei principali strumenti organizza-
mativi post-laurea che vedono alternare ad una
tivi e gestionali che consentono un corretto
La metodologia didattica, volta a massimizzare
faculty strutturata e multidisciplinare, professio-
funzionamento di strutture organizzative
il trasferimento delle conoscenze e delle com-
nisti e manager del settore.
complesse;
petenze ai partecipanti, si basa su attività di
apprendimento di tipo tradizionale, di tipo in-
L’offerta formativa di ALTEMS è strutturata at-
• le tecnologie e il farmaco. I Master e i Corsi
terattivo attraverso casi di studio e simulazioni,
traverso due differenti linee di attività:
riferiti a quest’area forniscono una visione sia
• i Master Universitari, di primo e di secondo
delle problematiche affrontate dall’economia
livello, concepiti con l’obiettivo di trasferire ai
sanitaria che degli strumenti e processi di va-
Inoltre, per alcuni Master è prevista la possibili-
partecipanti conoscenze specifiche nell’ambi-
lutazione delle tecnologie in ambito sanitario.
tà di svolgere un tirocinio formativo della durata
to dell’economia e del management sanitario
Rientrano in tale ambito anche i programmi
di 3 – 6 mesi, spesso organizzato presso aziende
e di potenziare le capacità già acquisite in am-
formativi focalizzati sui problemi economico-
associate al CERISMAS.
bito professionale;
organizzativi delle farmacie e delle organizza-
• i Corsi di Alta Formazione, ed in particolare
i Corsi di perfezionamento, anche essi orientati agli operatori del settore (medici e non)
che intendono approfondire temi economici
e manageriali specifici.
e a distanza.
zioni preposte alla preparazione e distribuzio-
Tutte le informazioni sui Master e sui Corsi
ne di prodotti farmaceutici;
sono disponibili sul sito dell’Alta Scuola, http://
altems.unicatt.it.
CERISMAS
PAG.12
Novità dal Mondo
Master universitari
Management delle imprese biomediche e biotecnologiche: Il master, di I
L’Altaed
Scuola
diin
Economia
e Management
Sistemi Sanitari
livello
erogato
formula residenziale,
assicuradei
la costruzione
di un profilo
L’Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS) nasce nel 2009 dalla
ALTA SCUOLA DI ECONOMIA
E MANAGEMENT DEI SISTEMI SANITARI
professionale
alla delle
gestione
processi
di innovazione
prodotto/serviconvergenza delleadatto
competenze
Facoltà dei
di Medicina
e chirurgia
e di Economiadi
dell’Università
Cattolica del Sacro Cuore e di quelle del Policlinico universitario “Agostino Gemelli” con l’intento di
zio
nell’ambito
di imprese
operanti
nell’indotto
sanitario
creare
un contesto istituzionale
adatto
allo sviluppo
dell’alta formazione
nel campo dell’economia e
del management sanitario.
Competenze
e servizi giuridici in sanità: Il master, di II livello ed erogaLa mission di ALTEMS è la progettazione e la realizzazione di programmi di formazione economicopost-laurea per l’aggiornamento professionale di tutti coloro che operano nell’ambiente
tomanageriale
in formula
executive, fornisce le conoscenze teorico-pratiche necessarie per
nell’ambito del settore sanitario e del suo indotto industriale. In particolare, i percorsi formativi si
Offerta formativa
sviluppano ponendo a sistema le competenze del settore universitario, professionale e manageriale, in
affrontare
i diversi problemi legati al settore legale, contrattuale, finanziario e
A.A. 2014-2015
una prospettiva di integrazione orientata all’eccellenza. In questo contesto, altro aspetto caratterizzante,
delle risorse umane
è la multidisciplinarietà.
Un posto particolare nel portafoglio di attività di ALTEMS, è dedicato alle specificità delle istituzioni
sanitarie di ispirazione cristiana.
Organizzazione
e gestione delle aziende e dei servizi sanitari: Il master, di II
livello ed erogato in formula sia residenziale che executive, consente di acquisire
le competenze professionali necessarie per gestire con successo i processi organizzativi e strategici delle aziende sanitarie pubbliche e private e dell’indotto
Pharmacy Management – Organizzazione e gestione della farmacia: Il master, di II livello ed erogato in formula executive, è focalizzato sulle problematiche
economico-organizzative delle farmacie e delle organizzazioni preposte alla
Per informazioni sui contenuti:
Università Cattolica
Sacro Cuore
preparazione
e del
distribuzione
di prodotti farmaceutici e parafarmaceutici
Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari
Largo Francesco
Vito, 1
Risk
Management:
decisioni, errori e tecnologia in medicina: Il master,
00168 Roma
diTel.II06.30155863
livello ed- 06.30156096
erogato in formula executive, fornisce agli operatori del settore
[email protected]
sanitario
una maggiore conoscenza della gestione del rischio in sanità, dei suoi
Web: http://altems.unicatt.it
strumenti
operativi
e delleamministrativo:
sue possibili applicazioni nella realtà sanitaria nazioPer informazioni
di carattere
Università Cattolica del Sacro Cuore
nale
e regionale
Servizi formazione Post laurea
Tel. 06.30154897 e
Faxgestione
06.30155846delle tecnologie sanitarie: Il master, di II livello ed
Valutazione
[email protected]
[email protected]
erogato
in formula executive, fornisce una approfondita conoscenza dell’He-
alth Technology Assessment, dei suoi strumenti operativi e delle sue possibili
applicazioni nella realtà sanitaria nazionale e regionale
Corsi di Perfezionamento
• Competenze manageriali per le professioni sanitarie – In collaborazione con CERISMAS
• Contabilità, amministrazione e controllo di gestione per le aziende sanitarie
• Economia e gestione dell’integrazione sanitaria e socio-sanitaria
• Economia e gestione degli enti sanitari e socio-sanitari non profit di ispirazione cattolica – In collaborazione con CERISMAS
• Economia e management della pediatria territoriale
• Gestione strategica del personale in sanità – In collaborazione con CERISMAS
• HSE Manager in sanità
• Programmazione, organizzazione e gestione delle aziende e dei servizi sanitari
• Risk Management: decisioni, errori e tecnologie in medicina
• Valutazione e gestione delle tecnologie e degli interventi in sanità (a distanza)
• Valutazioni economiche e modelli decisionali per l’Health Technology Assessment
• Wellness Management
12/05/14 18:52
CERISMAS
PAG. 13
Intervista ai nostri
associati
Intervistiamo l’Ing. Attilio Manfrini, Direttore Generale della Asl di Foggia, azienda che, per le sue peculiari caratteristiche, presenta elementi di particolare complessità gestionale e organizzativa: un vasto e diversificato territorio e la presenza di due importanti
aziende ospedaliere.
La ASL di Foggia è l’ambito territoriale di presidio della salute dei cittadini dell’intera Provincia di Foggia. Ad essa compete il ruolo di indirizzo, committenza e garanzia. Ricomprende 61 comuni con oltre 640 mila residenti. Il territorio, molto vasto e diversificato, è distinguibile tra area di pianura,
appennino Dauno e Gargano e rappresenta il 36% della regione Puglia. La densità abitativa è tra le più basse d’Italia: 92 ab/kmq. L’offerta sanitaria a
produzione diretta si struttura in 8 Distretti Socio Sanitari, in 4 Dipartimenti territoriali (Dipendenze patologiche, Prevenzione, Riabilitazione, Salute
mentale) ed in quattro presidi ospedalieri (San Severo, Cerignola, Manfredonia e Lucera). Sul territorio della provincia insistono altre due grandi aziende:
l’AO Universitaria Ospedali Riuniti di Foggia e l’IRCCS Casa Sollievo della Sofferenza.
Ing. Manfrini, quali prospettive ha il sistema di
governo della salute provinciale e quindi quale
modello organizzativo
prevede per le aziende
sanitarie foggiane?
L’analisi della situazione foggiana è abbastanza
semplice, complessi sono invece i percorsi che
portano alle soluzioni dei problemi. I bisogni del
territorio sono molto diversificati: abbiamo aree
a bassa intensità abitativa con piccoli paesi isolati nell’appennino dauno, altre zone sono a forte
affluenza turistica e decuplicano la popolazione
nei mesi estivi ed infine vi sono aree di campagna in cui, in particolare in questi ultimi anni, la
presenza rilevante di lavoratori stagionali ed extracomunitari pone particolari problemi di tutela
della salute e di controllo. La dotazione di posti
letto rispetto alla popolazione è di circa 1900 posti letto, ed oggi le sole due aziende ospedaliere
ne gestiscono, accentrandoli in due luoghi, quasi
1800. Teoricamente potrebbero da sole assolvere a tutti i bisogni di ricovero della provincia. La
gestione del territorio richiederebbe invece una
programmazione e gestione di servizi in logiche
di rete: rete emergenza-urgenza, rete ospedaliera, reti di patologia e quindi un forte e costante
coordinamento interaziendale tra i tre attori Asl,
AOU, e IRCCS privato. Questa funzione è oggi
gestita prevalentemente dalla Regione, attraverso i budget e la programmazione dei posti letto.
Due aspetti che dovrebbero essere sintesi di una
programmazione che si fonda invece sulla progettazione di percorsi di patologia. La gestione
di reti di patologia e di percorsi di integrazione
tra ospedale e territorio dovrebbe essere ripensata
considerando primariamente le necessità di efficienza operativa. Le aziende ospedaliere dovrebbero quindi aprirsi al territorio integrandosi sui
percorsi clinici. Il cambiamento organizzativo
dovrebbe trovare equilibrio tra le specializzazioni,
gestite in logiche di hub and spoke, e la tendenza
alla deospedalizzazione: pensiamo ad esempio ai
cronici, alle disabilità, all’assistenza domiciliare.
L’attuale assetto istituzionale non facilita la convergenza degli interessi. Il governo del sistema
provinciale necessiterebbe di un interlocutore
unico che coordini efficacemente i processi ed
i percorsi e, conseguentemente, individui e determini i bisogni e la dimensione della struttura
dell’offerta, oltre al budget necessario. Senza un
coordinamento forte si assiste, come nel caso della specialistica ambulatoriale, ad un sistema che
mette in concorrenza le aziende e che genera inevitabilmente due effetti: sposta le risorse da una
azienda all’altra ed aumenta i costi di produzione
complessivi del sistema provinciale.
Cosa sta facendo quindi la Asl per coordinare
il sistema provinciale?
La Asl sta sviluppando i servizi territoriali sanitari e sociosanitari con particolare attenzione ai
percorsi di integrazione ospedale e territorio. Ha
istituito dei Dipartimenti interaziendali di patologia: uno cardiologico, uno oncoematologico,
uno nefrologico ed uno per l’emergenza urgenza, con il mandato di progettare e coordinare i
percorsi clinici trasversali alle strutture sanitarie.
Sta potenziando tutti i servizi territoriali, in particolare incrementando l’offerta dei poliambulatori e sviluppando la chirurgia ambulatoriale.
Sta aumentando la capacità di accoglienza delle
strutture intermedie, aumentando i posti letto
convenzionati con le strutture residenziali e semiresidenziali, tra cui un centinaio di posti per Unità di Cure Residenziali Intensive, Nuclei Alzheimer, tre hospice. Ha dato sviluppo alle unità di
degenza territoriale (UDT), strutture distribuite
nei centri minori del territorio per circa 100 posti
letto complessivi. Tali strutture sono deputate ad
accogliere pazienti assistiti da equipe infermieristiche e dai MMG. Tali pazienti genererebbero
altrimenti ricoveri inappropriati. Infine l’azienda
si sta particolarmente impegnando nello sviluppo
di progetti di telemedicina e di teleradiologia per
raggiungere i luoghi più isolati del vasto territorio
foggiano. Tali servizi si sono realizzati anche grazie all’opportunità di utilizzare fruttuosamente
finanziamenti della comunità europea.
Crediamo che la strada per riuscire ad offrire
maggiori e migliori servizi ai cittadini sia necessariamente il coordinamento tra le diverse strutture sanitarie, legato non solo alla condivisione
delle strategie e dei piani per la salute ma anche
e soprattutto costruito sulla progettazione operativa dei più appropriati percorsi per le diverse
tipologie di pazienti.
CERISMAS
PAG. 14
Ex libris e dintorni...
A cura di Giacomo Frittoli
Cosa vuol dire “Operations”? La risposta non la troviamo nei vocabolari, non esiste una parola italiana corrispondente. Si può cercare allora di attribuire al
significante anglosassone un significato italiano che cerchi di ricomprendere tutte le proprietà concettuali espresse dal termine inglese. “Operations” è riferibile alle
attività aziendali coinvolte nel processo che rende disponibile un servizio al cliente ovvero, per un ospedale, le prestazione al paziente. Le attività quindi sono riferibili alla progettazione, realizzazione, ed erogazione (comprensiva anche della eventuale commercializzazione) di un servizio. Possiamo perciò far riferimento,
in altri termini, ad alcune funzioni aziendali caratteristiche quali: “ricerca e sviluppo”, “progettazione”, “produzione” e “logistica”.
“Operations” ha un significato molto ampio e non esiste una unica parola italiana che lo ricomprenda, dovremo di conseguenza abituarci (o rassegnarci) al fatto
che “operations” diventi un “anglicismo ufficiale”, di uso corrente in italiano, al pari di tanti altri vocaboli inglesi che, in ambito scientifico ed economico, hanno
sostituito termini nella nostra lingua.
Per conoscere meglio i contenuti delle “Operations” per il settore sanitario, il riferimento “fondamentale” è il libro di Stefano Villa: “L’operations management a
supporto del sistema di operazioni aziendali. Modelli di analisi e soluzioni progettuali per il settore sanitario” (Milano, Cedam 2012), già presentato dall’autore
nella Newsletter n° 32.
I due manuali segnalati oggi si riferiscono invece al mondo dell’industria e dei servizi. Riteniamo possano essere un riferimento indispensabile nella biblioteca
ideale di un manager della sanità in quanto ricchi di stimoli e idee “trasferibili” nelle aziende sanitarie.
Operations Management nella produzione e
Il libro è la terza edizione italiana del “famoso”
biettivo di illustrare le problematiche più attuali
nei servizi – 3/ed.
manuale di Richard B. Chase, docente di Ope-
e importanti cui devono far fronte i manager di
di Richard B. Chase, Ro-
rations Management e Direttore del Center for
Operations management, e di presentare pras-
bert F. Jacobs, Alberto
Service Excellence alla Marshall School of Busi-
si e strumenti applicabili in molteplici contesti
Grando, Andrea Sianesi
ness, University of Southern California. Il pode-
aziendali”. Oltre al libro sono disponibili on-
Edizioni: Mc Graw Hill
roso tomo si caratterizza anche per il contributo
line molti materiali che integrano e completano
Collana: Istruzione scien-
rilevante degli autori italiani Alberto Grando,
il volume. E’ una lettura necessaria per chi vuol
tifica
ordinario di Operations management all’Uni-
conoscere i molteplici aspetti dell’operations
ISBN: 9788838667183
versità Bocconi e Andrea Sianesi, ordinario pres-
management e per chi, come suggeriscono gli
Anno gennaio 2012
so il Dipartimento di Ingegneria Gestionale del
autori, “vuole ottenere dal suo studio un van-
Pagine 512 - € 50
Politecnico di Milano. Il manuale si pone “l’o-
taggio competitivo nel suo percorso di carriera”.
Rinnovare l’azienda a costo zero. Più risultati
le metodiche “just in time” e quelle del “quality
no a riflettere su come i metodi tradizionali di
con le risorse disponibili
management”. E’ una sorta di “Bignami del ma-
cost-accounting ed i sistemi di misurazione delle
di Shimoen Pass e Boaz Ronen
nagement” con riferimenti teorici e molti spunti
performance a volte non aiutino a prendere le
edizione italiana è a cura di Alberto Grando e
operativi frutto dell’esperienza diretta degli au-
decisioni giuste. Le priorità del management,
Valeria Belvedere Edizioni: Egea
tori.
gli aspetti sui quali “focalizzare” l’attenzione
Collana: Reference
Il libro, in seconda di copertina, molto ambizio-
dovrebbero essere concentrati sulla semplifica-
Anno sett. 2009 - Pagine 290 - € 33
samente, propone al lettore due provocazioni:
zione massima dei processi, sulle operations, su
la prima, in stile “televendite”, promette a chi
ciò che rende facilmente disponibili e fruibili i
Il titolo potrebbe essere uno slogan adottabile
seguirà il “focused management” di raggiungere
servizi prodotti. Questo aspetto coglie uno dei
da tutti i manager del SSN. Gli autori, però,
obiettivi estremamente ambiziosi come “rad-
veri problemi di molte delle nostre aziende sa-
quando lo hanno scritto non pensavano alla no-
doppiare il proprio valore in 18 mesi”, “ridurre
nitarie che mostrano sempre “incomprensioni”
stra sanità bensì alle aziende industriali colpite
il time to market del 40%”, aumentare signifi-
tra chi centralmente governa i meccanismi ope-
dalla crisi. Boaz Ronen, professore all’Università
cativamente la produttività e al tempo stesso la
rativi e chi invece produce i servizi. E’ quindi
di Tel Aviv, e Shimoen Pass, consulente di fama
qualità del prodotto. Promessa che forse può ap-
auspicabile che il management si “focalizzi sui
internazionale, hanno perciò scritto un “agile”
parire velleitaria ai manager della sanità, abituati
processi produttivi, adottando, in questo modo,
manuale che presenta un metodo: il “Focused
ad introdurre cambiamenti con tempi “un poco
linguaggi e metodi facilmente compresibili da
Mangement”. Un approccio, ricco di buon sen-
più lunghi” di quelli auspicati da Ronen e Pass.
chi governa la “produzione”, eliminando “colli
so, che fa sintesi e integra diverse metodologie e
Questo giudizio però non scoraggi il lettore
di bottiglia”, ottimizzando i tempi, migliorando
strumenti manageriali tra cui: la “teoria dei con-
poiché la seconda provocazione è estremamente
la qualità per ottenere “piu risultati con le risorse
straints”, la teoria della “creazione del valore”,
interessante e stimolante. Gli autori ci induco-
disponibili”.
PAG. 15
ASSOCIARSI al CERISMAS È UTILE E CONVENIENTE
Gli associati possono usufruire di un articolato insieme di benefici il cui valore corrisponde a più del
doppio dell’importo versato come quota associativa.
Gli associati hanno diritto di fruire gratuitamente ogni anno:
• di 5 corsi manageriali ciascuno della durata di 2 giornate (per i soci sostenitori il vantaggio è doppio: 10 corsi);
• di 7/8 eventi l’anno: convegni, workshop e incontri periodici (Key Note Speaker Series) con la partecipazione di esperti di fama internazionale;
• dell’iniziativa residenziale “Management Forum”;
• di visibilità nell’ambito delle iniziative promosse dal Centro (testimonianze a corsi e a convegni);
• di visibilità attraverso gli strumenti di comunicazione gestiti dal CERISMAS: sito aziendale, annual report, newsletter, social network;
• di attività di ricerca: attraverso la partecipazione gratuita alle ricerche autofinanziate dal CERISMAS e la disponibilità dei loro risultati;
• del servizio “tesi & stage”: l’associato può disporre di attività o studi, realizzati da un laureando o studente master con la supervisione di un docente
dell’Università Cattolica, nell’ambito di una tesi o di uno stage;
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Inoltre ogni anno i soci, ordinari e sostenitori, hanno la possibilità di “vincere” (attraverso un sorteggio) un “progetto sul campo” del valore rispettivamente di 6.000 Euro per gli ordinari e 12.000 Euro per i sostenitori.
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Maggiori dettagli sui vantaggi per gli associati, sulle modalità di loro fruizione, sul calendario dei corsi gratuiti e degli eventi sono disponibili sul sito
aziendale.
CERISMAS
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Appuntamento al prossimo numero...
news
SEDE LEGALE:
Recentemente l’Azienda Ospedaliera Ordine Mauriziano e la Società e Salute sono divenuti no-
CENTRO DI RICERCHE E STUDI
stri soci ordinari.
IN MANAGEMENT SANITARIO
c/o Università Cattolica del Sacro Cuore
SOCI FONDATORI: Università Cattolica del Sacro Cuore; Fondazione IRCCS Istituto Neurolo-
Largo Gemelli, 1
gico Carlo Besta.
20123 Milano
P.I. 13348100150
SOCI SOSTENITORI: Bain & Company; Centro Cardiologico Monzino; Fondazione di Ricerca
e Cura Giovanni Paolo II; Fondazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine
Ospedaliero di S. Giovanni di Dio – Fatebenefratelli; Policlinico Universitario “Agostino Gemelli”.
SEGRETERIA OPERATIVA:
Chiara Sanvico
SOCI ORDINARI: 3P Solution; ASL 1 Imperiese; ASL 6 Sanluri; ASL di Foggia; ASL Provincia
Università Cattolica del Sacro Cuore
di Lodi; ASL Roma E; Associazione La Nostra Famiglia – Istituto Scientifico “Eugenio Medea”;
Via Necchi, 7 - III piano
Azienda Ospedaliera “S. Antonio Abate” di Gallarate; Azienda Ospedaliera “Guido Salvini”; Azien-
20123 Milano
da Ospedaliera Ordine Mauriziano; Azienda Ospedaliera “Ospedale Maggiore di Crema”; Azienda
Tel.: +39-02-7234 3907
Ospedaliera della Provincia di Lecco; Azienda USL di Cesena; Azienda USL di Modena; Azienda
Fax: +39-02-7234 3828
USL di Parma; Azienda USL di Reggio Emilia; BravoSolution; Centro Ortopedico di Quadrante;
E-mail: [email protected]
Covidien Italia; Energy Team; Fenig; Fondazione di religione Opera Santa Maria della Carità; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Poliambulanza - Istituto Ospedaliero; G.S.E. - Gruppo
Sanitario Europeo; GE Healthcare; Honeywell; IRCCS Associazione Oasi Maria SS. Onlus; Isti-
RESPONSABILE EDITORIALE:
tuto Clinico Città Studi – Milano; Istituto Clinico Humanitas; Janssen-Cilag; Johnson & Johnson
Irene Gabutti
Medical Holding; Lanzo Hospital; Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; Ospedale di Sassuolo;
Facoltà di Economia
QBGROUP; Skills Acta - Divisione Sanità; Società e Salute; Zucchetti.
Università Cattolica del Sacro Cuore
Largo F. Vito, 1
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